战略成本管理范文

战略成本管理范文第1篇

实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。

一、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。也就是说，战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别，前者的目的是为了取得成本优势，而后者是为了降低成本。

通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。即战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以利企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略而制定的；战略成本管理的着眼点是外部环境，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察；企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、应用战略成本管理的重要意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

（一）战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。

（二）战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（三）战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是毋庸置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是“以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

（四）战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

三、战略成本管理的分析框架

（一）价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

1、行业价值链分析。每一个行业中，企业本身就位于这一行业价值链的某个阶段。

2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。

3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

（二）战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。具体地说，战略可以分为以下五种：

1、成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2、差异领先战略。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品，以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的，并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

3、目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

4、生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。

5、整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整(增加或解除)整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

（三）成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。

与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。

四、由传统成本管理向战略成本管理转变的思考

我国企业在长期的企业管理实践中，积累起来的成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

（一）树立成本源流管理思想，改变成本发生的基础条件。在传统的成本管理过程中，企业往往采取扩大生产规模和提高劳动生产率等方式来降低成本，这只是一种基于传统规模经济学的质朴且粗略的成本改善方式，它体现的是一种成本节省思想。但随着个性化消费时代的到来，生产规模的扩大受到了极大的限制，并且工资率的不断增长已日渐抵消由劳动生产率的提高所带来的人工费用的下降，这种力图单纯依赖成本改善来达到降低成本目的的做法已越来越显示出其局限性。战略成本管理要求企业获取可持续的竞争优势，企业要想实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，必须寻找改变成本发生基础条件的方式。

（二）利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围。传统的成本管理常常只着眼于企业内部，把眼光单纯地放在从采购开始到销售结束这一过程上，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点。从战略的观点来看，传统成本管理至少存在两大缺陷：一是管理时间太晚(没有考虑与供应商的关系)；二是结束的时间太早(没有考虑与顾客的关系)。战略成本管理以价值链分析作为起点，价值链分析则要求企业将自身的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客的关系。因此，企业要实行从传统成本管理向战略成本管理的转变，应特别注重行业价值链分析，利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围，使企业达到降低全生命周期成本、获取可持续竞争优势的目标。

（三）建立精益生产方式，推动战略成本管理的实施。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。因此，它应是个性化消费时代企业进行成本管理首选的生产方式，也必然是企业实现从传统成本管理向战略成本管理转变过程中应采用的生产方式。

战略成本管理范文第2篇

关键词：战略成本管理 内涵 特点 应用 对策

中图分类号：F275.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-254-02

企业国际化趋势日趋加快，垒球性竞争愈演愈烈，企业外部环境的不确定性程度也在加深，这些都迫使企业为了争夺市场和生存发展空间在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次。战略成本管理理论在20世纪80年代兴起。现在已经成为企业配置资源、协调各种经营活动、完善管理体制和运行机制、形成竞争优势的强有力工具。由于我国企业还沿习传统的成本管理，使得无论是战略成本管理实践还是战略成本管理的理论研究和界定十分重要和迫切。

一、战略成本管理的产生及发展

从战略成本管理的历史演进过程中，我们不难发现，战略成本管理理论的发展是与企业战略管理理论的发展紧密联系在一起的。正是战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用，才促使人们按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行了一系列的适应性变革。因此，研究战略成本管理的产生和发展的时候离不开企业战略管理理论的历史演进这一过程。20世纪80年代后期，在英国、美国、日本等国学者的大力倡导下，管理会计开始与企业战略管理相结合，形成了以战略为重点的管理一战略管理会计，在此基础上，把战略管理思想引入企业成本管理中，实现了战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的开发实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

我国对战略成本管理的研究起步较晚，这主要是因为我国企业战略管理的实践最近几年才开始兴起。通过对国外战略成本管理的学术观点和研究成果的深入分析，建立和完善了战略成本管理的基本理论框架和战略成本管理的方法措施体系。

二、战略成本管理内涵和特点

战略成本管理是一种新兴的成本管理体系，从根本上说战略成本管理就是站在战略的高度，运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法，对企业生产经营从内、外两个方面入手进行的前瞻性的成本管理，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。企业战略成本管理，它与企业战略紧密相连，着眼于企业长期的成本发展战略，并围绕企业的总体战略、事业战略以及功能性战略进行全面的成本管理。

以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征(1)战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略．借以促进战略管理目标的尽．陕实现。(2)战略成本管理具有信息多样性和全面性的特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且更要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业未来成本行为的约束；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供预测的、模拟未来的和即时的成本信息。(3)战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，对于处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，以适应企业特定的内外部环境。

三、战略成本管理在我国的应用前景和意义

(一)战略成本管理在我国的应用前景

改革开放以来，我国企业大多数实行的是一种以目标利润为导向。以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账型成本管理模式。这种传统的成本管理未考虑企业的远景规划，管理的对象主要是企业内部的生产过程，未能对竞争对手的成本进行必要的研究分析，只重视有形的成本动因，忽视无形的成本动因，目标单纯地局限于降低成本，未能与企业战略相联系。战略成本管理作为现代的成本计算和管理方法，不仅能提高成本核算的准确性，而且更有利于提高企业的竞争优势。随着企业经营环境的复杂化和市场竞争的激烈化，我国现代企业制度的逐步建立和信息技术的迅猛发展为战略成本管理的应用提供了组织上、技术上的可能性，促进了战略成本管理的应用和发展。战略成本管理随着企业改革的不断深入，必将有着更为广阔的发展前景。一些管理完善、进行战略管理的企业，从实践中逐步积累了经验，培养出了复合型的战略管理人才，成为战略成本管理企业样本，为战略成本管理起到示范作用。

(二)推行战略成本管理的意义

我国企业应树立战略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。近20年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得市场份额以及占有多少市场份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

五、现阶段我国成本管理发展存在的问题及对策

(一)现阶段我国成本管理发展存在的问题

1．传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对企业外部的价值链则更是视而不见。对成本管理而言，生产过程固然很重要，但供应与销售环节同样不容忽视。从战略的眼光来看，成本管理的对象应是产品整个生命周期的成本，既包括生产过程又包括开发与设计，还必须考虑售后服务环节；既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户与经销商的联结。

2．传统成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因。在传统成本管理的观念里，像材料，人工，制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而企业的生产发展，市场的开拓，内部结构的调整等都与成本管理无关。其实，对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要的因素，而一些现行成本管理未能考虑的因素，如企业的规模，整和程度，地理位置，产品的复杂性，甚至像厂房的布局规划，企

业的管理制度。管理哲学等因素都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更需要强调从战略上予以考虑。

3．传统成本管理过分依赖现有的成本系统。传统成本管理未能采用多样的成本方法，使得成本管理陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪围，最终不仅不能提供决策所需要的正确信息，从而误导企业战略的制定。另外，由于传统的成本管理过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数，顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息，难以起到为战略管理提供信息的目的。

(二)对我国战略成本蟹理发展的几点建议

1．改进传统成本意识，树立战略成本观念。首先要改进传统成本意识，重视经营成本管理，摆脱成本只是事后核算的狭隘意识。在现代企业制度下企业运营成本已经成为影响企业竞争优势的重要因素，加强企业成本管理，降低运营成本，提高企业产品竞争优势都应该提到企业各个管理阶层的议事_日程上来。在此基础上要树立战略成本管理观念，将企业经营成本管理与企业发展战略有机地结合起来，将产品设计、物料采购、产品生产、售后服务等各阶段的成本管理与企业长期发展战略结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。实现“制造导向型成本管理”向“战略导向型成本管理”的转变。

2．优化企业价值链，提高市场竞争力。我国企业应注重企业的成本。外延，将企业内部结构和外部环境综合起来。首先，企业应积极参与到与企业生产有直接关系的上游供应商价值链中。其次，企业应参与到企业下游的客户价值链中。我国制造业和服务业泾渭分明，许多企业将产品生产视为企业的唯一利益源泉；却忽视了客户价值链，事实上，良好的客户服务是实力企业形象与留住顾客的最佳途径。另外我国企业还可以重构价值链。以达到降低成本和强化企业竞争地位的目的。

3．拓宽成本管理的空间范围。把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业集团内部各部门的“组织化成本意识”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识。现代的成本动因的理解是企业集团战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗厦应包括企业集团的规模沛场开拓、企业集团内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业集团各个部门的协调和共同的努力。同时，必须将成本管理的对象从单纯地关注企业集团内部活动，延伸到企业集团外部，把了解竞争对手的成本情况，作为成举管理的一项重要内容，通过模拟计算竞争对手的成本，分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。

4．引进先进的成本信息管理系统。现代市场竞争瞬息万变，各种有价值的信息转瞬即逝，随着成本管理信息的细化，要实施适应现代市场信息需求的战略成本管建，就要引进一种先进的快速信息处理系统，以提高企业战略成本管理的效率和质量，即要求以市场和客户需求为导向，来优化企业内外资源配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成。这种系统建立的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等)充分调配和平衡，为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据，有效地提高盈利，最终全面建立起企业竞争优势．提高企业的市场生存能力。可见，建立起高效的信息管理系统是企业的未来发展方向。在我国企业要实施战略成本管理，就必须建立先进的成本信息管理系统。企业要想在未来占据成本竞争优势，在信息系统酌开发利用方面就一定要舍得人力、物力、财力的投资，只有先期的投入才会有远期的成效。在当今这样―个信息爆炸的时代，哪个企业在成本信息处理技术上独占鳌头，这个企业就有可能在战略成本管理领域领先于其他企业，在市场竞争中占据相对的竞争优势。

战略成本管理范文第3篇

非战略层面的成本管理技能是企业管理者的必备素质，而战略层面的成本管理技能则是成本管理的更高境界。实务中，有些企业一方面整天忙于节省一张纸一支笔、紧控差旅费、削减员工薪资福利等，而另一方面放任废品率居高不下、工作效率低下、供应商管理薄弱等，在笔者看来这是典型的舍本逐末的做法，这样的成本管理太初级，对企业会有很多负面影响。提升管理者成本管理的意识水平是当务之急。谁先在战略成本管理方面拔得头筹，谁就将领先于竞争对手。当今众多世界百强企业之所以能够取得并保持坚不可摧的市场地位，其高超的战略成本管理功不可没。

与非战略成本管理对比

从战略层面来研究成本形成与控制的战略成本管理(strategiccostManGement，SCM)思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来。对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，优秀企业的管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。所谓战略成本管理，就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。其与非战略层面成本管理的对比如表1所示。

战略成本分析框架

利用不同的分析方法及手段，可以把握战略成本管控的具体操作路径。

一、价值链分析

每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，即所谓的价值链(value-chain)。

根据范围大小价值链可分为行业价值链和企业价值链。行业价值链是行业上下游企业相互联系形成的一条贯穿行业终端产品价值形成和增值全过程的链条。任何一个企业均位于相关行业价值链中的某一段。同一企业也可以是多个行业价值链的某一段，例如石油化工企业，其产品是基础的工业原料，所以是众多行业价值链的源头。企业价值链则是企业内部各项作业活动相互联系形成的一条贯穿企业产品价值形成和增值全过程的链条(见表2)。

每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益(效率)。企业要根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整价值链各环节之间的关系，以决定价值链的结构性成本。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手，就具有战略成本优势。在战略成本管理中，往往要突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，通过协调和利用上、下游价值链的共同进步以降低终端产品成本，或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。诺基亚公司就是很好的例子，借助其行业的领导地位通过对所处行业价值链的整合和控制，以取得无可比拟的成本优势，进而强化了其市场竞争力。

二、成本动因分析

作业要消耗资源产生成本，成本动因是引起成本发生的关键原因。如搬运货物这项作业，要消耗人力，要用到工具(如叉车)等，该作业比较明显的成本动因有货物数量、重量、体积以及搬运距离等。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的，与企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的，如规模、范围、技术、经验、产品线、产品构造、全面质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的范围局限(企业内部)和成本要素局限(产品制造成本要素)，而代之以更宽f-，与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因又可分为结构性成本动因(Structural Cost Driver)和执行性成本动因(Execution Cost Driver)两大类(举例如表3)。

结构性成本动因，是指与企业基础经济结构相关的成本驱动因素，通常包括：1，规模，即在研究开发、制造、营销等方面的投资规模：2，范围，指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关，后者与规模相关；3，经验，指从事各项业务曾经的经验积累；4，技术，指企业在价值链的每一步作业中所采用的技术处理方式；5，产品线广度，即所提供的产品或服务的种类数。结构性成本动因分析最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，选择的业务与过去积累的经验相关程度的高低，采用什么技术以及产品线的广度等。这些选择能够决定企业的“结构性成本”。根据其属性，结构性成本动因分析无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因，是指与企业执行作业相关的成本驱动因素，通常包括：劳动生产率、全面质量管理、产能利用率、工厂布局、产品构造(设计)、供应商和客户的联系等。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性、效率，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化，以降低价值链总成本。服从企业整体战略

战略成本管理不是孤立存在的，它服务于企业的整体战略，当企业采用不同战略时，战略成本管理要根据企业战略进行设计和调整，不能僵化地进行管理。表4列示了在不同的企业战略下，战略成本管理的实施重点及调整要点。

战略成本管理范文第4篇

【关键词】 战略成本管理； 生命周期成本管理； 战略成本定位分析； 成本动因分析； 供应链成本管理

在经济全球化和电子商务冲击下的微利时代，市场竞争日趋激烈，传统成本管理的弊端使其无法承载企业竞争的需要。在这种情况下，企业要拥有并继续保持市场竞争优势，应该从更深、更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理应运而生。战略成本管理最初由英国学者于20世纪80年代提出，美国学者迈克尔・波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对战略成本进行了详细阐述和探讨。

战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。

一、价值链分析

“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔・波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，寻找并消除企业内部、外部和行业中不增值的作业或活动，提升增值作业的活动。

（一）企业内部价值链分析

企业内部价值链分析将着眼点放在企业内部，即从购入原料、加工产品到销售商品的过程。在这个过程中，企业的每一个作业或活动都应该是为顾客创造价值的“基本单元”。企业内部价值链分析能够发现其价值链中不利于企业竞争优势形成的“无附加价值”活动，并从以下几个方面进行改进：1.简化高成本价值活动的经营和运作；2.通过改造价值链以消除某些产生成本但增加顾客价值的活动；3.简化产品设计，使产品的生产更加具有经济性；4.对高成本活动进行更新布置，将其安排在行动的展开成本更加低的地理区域；5.投资于可以长期有助于成本节约的技术改善因素，如自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等方面；6.看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的开展由合同商来完成比自己完成是否更便宜；7.再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率或者改善企业对价值活动的管理；8.围绕棘手的成本因素进行革新，如对工厂和设备追加投资等。

（二）供应商价值链分析

从创造顾客价值的角度出发，企业对供应商价值链进行分析的主要目的在于同供应商建立基于竞争战略优势地位的战略合作伙伴关系，寻求成本持续降低的机会。在供应商价值链分析的基础上，企业应评估供应商价值链及其与企业价值链之间联系的合理性并采取战略改进行动：1.帮助供应商进行价值链的再造，以节约产品的生产成本，从而降低本企业的采购成本；2.同供应商进行谈判，通过采购价格的下调，降低采购成本；3.采用最经济的联系方式，以达成供应商价值链与企业价值链的合理对接；4.考虑更换供应商，以寻求最低的采购成本；5.通过价值链体系的后向整合，对供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。

（三）购买商价值链分析

企业对购买商价值链分析的目的在于同购买商建立基于形成稳定销售渠道的战略合作伙伴关系，拓展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力。在购买商价值链分析的基础上，企业为了提升企业价值链与购买商价值链之间联系的合理性，可采取的战略改进行动有：1.帮助购买商改善价值链，以节约其运营成本，从而降低最终消费者的购买成本；2.从维护产品最终消费者的利益立场出发，调整购买商的盈利水平；3.采用最经济的联系方式，以达成购买商价值链与企业价值链的合理对接；4.考虑更换购买商，以寻求最低的分销成本；5.通过价值链体系的前向整合，对购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势（Thompson Strickland 1998）。

（四）竞争对手的价值链分析

企业通过对竞争对手的价值链分析，能够明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，这样可以开展成本标杆学习，以消除成本劣势，创造成本优势。成本标杆学习的核心是比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度――如何培训员工、如何采购原材料、如何安排生产流程、如何构建企业的营销渠道以及如何提升品牌、质量如何控制等等。竞争对手价值链分析的基本步骤是：了解竞争对手的成本构成等情况，评估竞争对手价值链的合理性和科学性，开展成本标杆学习，采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。

（五）行业价值链分析

行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，通过战略联盟或兼并等形式，确定企业的整合战略。在行业价值链分析的基础上，企业应基于行业价值链的系统协同效率来建立竞争优势：1.企业在不断优化内部价值链的基础上获得专业化优势和核心竞争力，企业通过基于专业优势的行业联盟提升自己的获利能力；2.企业通过战略联盟、品牌联盟、技术联盟等战略手段深化与行业价值链上下企业的关系，进而增加自身产品或服务的获利性和竞争位势；3.企业注意强化行业价值链中的瓶颈环节，通过强势的高效率企业对低效企业兼并、建立战略合作伙伴或行业价值链主导环节的领袖企业对行业价值链的系统整合等方法，提升整个行业价值链的运作效能；4.企业必须识别、发现和控制行业链的核心价值环节――高利润区，将企业资源集中于此环节，成为行业价值链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移；5.作为行业领袖的领先企业，密切关注所在行业价值链的发展和演进，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击，以保持整个行业的竞争优势，谋求行业价值链的利益最大化。

二、生命周期成本管理

早在20世纪60年代初期，美国国防部就开始进行关于产品生命周期成本计算的研究并尝试其实施方法，力求设计和开发出“全生命周期成本”条件下总成本最低的产品。“全生命周期成本”包括由生产者负担的成本和消费者承担的产品使用成本、废弃处置成本等。

（一）生产者成本管理

生产者成本管理是指成本管理者站在生产者的角度统观包括生产者成本与消费者成本的生命周期全过程的成本，以期加以先导的前馈控制，特别是对设计后阶段的制造成本和用户使用成本的控制（余绪缨，2005）。美国的“成本设计”活动与日本的“成本企画”模式均是生产者成本管理的表现形式。美国的“成本设计”活动是对开发、设计阶段、产品制造阶段和使用阶段发生的成本设定目标值进行先期控制，或者说是在限定的成本条件下进行设计，在军用产品的图纸上注入成本思考以解决国防经费的不足问题。成本企画是由丰田、日产等汽车公司在实践中摸索出的更系统、更具成效的成本企画模式，即将成本管理的视野全面转换到了产品开发、设计阶段，针对目标成本将价值工程分析方法与成本估算方法结合为一体运用，以达成先导式更具实效的成本管理方法。

（二）消费者成本管理

在以买方市场为主的条件下，包括产品的使用成本（如汽车的耗油量和电器的耗电量）、维护保养成本（由产品的故障率和维修的难易度等决定）、废弃处置成本（由产品的体积、作物理或化学分解的难易度等决定）等内容的消费者成本的高低已经成为决定企业竞争优势的关键因素之一。消费者成本管理的内容有：1.应该向产品的策划、开发设计人员宣传强调产品对消费者成本的影响问题，特别是待开发产品影响的程度及问题的关键所在；2.针对高消费者成本的产品和产品生产过程，必须以长期观和战略观为基础来考虑生产计划改进的可能甚至于停止生产的必要，并促请最高管理部门快速采取对策；3.对于企业为解决高消费者成本问题而采取对策后取得的成本效应加以评价，评价应注重数据资料的可比性。

（三）全生命周期成本管理

一般来讲，生产者成本投入总额随着产品可靠性（耐用程度）的提高而提高，消费者成本（使用保养费和处置成本）随着产品可靠性（耐用程度）的提高而降低，两种成本合计的最小值为全生命周期成本总额的最低点，即为生命周期成本优化点――产品可靠性（耐用程度）的经济最优点。

三、战略成本定位分析

在战略成本管理中，战略成本定位分析就是指企业通过战略环境分析，根据本企业的目标或愿景确定的使本企业的资源与市场深度结合所应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业目标或愿景相适应的决定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制的成本管理战略。企业战略定位的过程在很大程度上就是企业结合自身的情况进行战略环境分析的过程。

（一）企业总体战略

企业根据其所处的竞争环境确定的总体战略一般有三种：1.发展型战略。企业发展型战略强调的是如何利用外部环境中的机会，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。企业发展型战略主要包括：企业产品――市场战略、多元化战略、企业联合战略，以及国际化经营战略等四种。2.稳定型战略。企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。企业稳定型战略主要包括无增长战略和微增长战略两种。3.紧缩型战略。企业紧缩型战略是当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。企业紧缩型战略主要包括调整紧缩战略、转让归并战略及清理战略三种。企业总体战略的确立在很大程度上取决于企业所处生命周期的发展阶段。

（二）企业一般竞争战略

依据迈克尔・波特的观点，企业可以通过成本领先、产品差异化和目标集聚三种基本的竞争战略来取得竞争优势地位。1.成本领先战略。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为所在市场的成本最低者，从而通过低成本的竞争手段获得竞争优势。在不同的情况下，成本领先战略的表现形式不同。2.产品差异化战略。产品差异化一般是指企业通过产品的研究和开发，制造出其他企业不能生产出的产品，以满足顾客需求，从而获得竞争优势。3.集中化（目标集聚）战略。集中化战略是集中有限的资源以更高的效率、更好的效果对某一特定的目标顾客群或细分市场展开强有力的攻势，为特定的目标市场提供更优的服务，提高顾客的满意度、忠诚度和顾客钱包份额，以形成和维护企业的竞争优势地位。

（三）企业各业务单元战略

从价值链的角度来看，企业各业务单元的战略主要有采购战略、生产流程战略、销售战略和人才开发战略、产品开发战略等。在企业各业务单元战略中，采购战略所对应的成本管理主要强调供应商的最优成本；产品流程战略下的成本管理主要是企业提高生产过程的协调性来减少资源的浪费，从而降低生产成本；销售战略的成本管理是以选择好稳定的目标顾客和有效的营销模式来实现低成本运作；产品开发战略所对应的成本管理方法主要是通过价值工程的成本――价值分析方法来决定产品开发战略的可行性；人才开发战略的成本管理方法是以实现企业持续发展提高人力资本支持为目的的成本优化。

四、战略成本动因分析

成本动因是导致成本发生的因素。目前理论界公认的观点认为，从战略的角度讲，影响企业成本态势的因素主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此成本动因可以分为结构性成本动因和操作性成本动因两类（余海宗，2004）。

（一）结构性成本动因分析

结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素。一般形成结构性成本动因的因素主要有规模、范围、经验、技术、厂址和复杂性等项内容。结构性成本动因一般具有以下基本特征：1.结构性成本动因一旦确定常常难以变动，对企业的影响持久而深远；2.结构性成本动因常常发生在生产开始之前，其支出属于资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本；3.结构性成本动因既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定企业的净值态势。结构性成本动因与企业的战略定位密切相关，通过结构性成本动因分析，有助于企业作出横向规模和纵向规模的战略决策。

（二）操作性成本动因分析

操作性成本动因又称为执行性成本动因，它是与企业执行作业持续有关的动因，即影响企业成本态势并与执行作业持续有关的驱动因素。这类成本与企业的生产经营过程密切相连，通常包括员工的参与感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂的布局、产品设计、关系等。执行性成本动因一般具有以下基本特征：1.执行性成本动因是在结构性成本动因决定之后才成立的成本动因；2.执行性成本动因是非量化的成本动因；3.这些成本动因因企业而异，并无固定的因素；4.执行性成本动因的形成和改变需要较长时间。分析执行性成本动因则有助于企业加强内部成本管理，可以确保战略目标的实现。

五、供应链成本管理

供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分。供应链管理是一个自20世纪80年代起开始被广泛使用的术语，到20世纪90年代以后，才越来越受到企业的重视，《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。

供应链成本管理是以增强供应链核心竞争力为目的，运用精益管理会计方法跨组织地分析供应链所有成本（直接成本、作业成本和交易成本）以识别供应链所有参与者（包括企业内部和供应链中的参与者）在整条供应链中的成本优化活动和交易，具有前瞻式特征的以作业成本法、目标成本法和生命周期成本法等为主要工具的成本管理活动。供应链成本管理的内容主要包括：

（一）供应链成本的构成

供应链成本按照Seuring（1999）的分类包括三个成本层次：直接成本、作业成本和交易成本（如图1）。

1.直接成本。直接成本是由生产每一单位产品所引起的，包括原材料成本、人工成本和机器成本等。这些成本主要由原材料和劳动力的价格所决定。2.作业成本。作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本。这些成本因公司的组织结构而生。3.交易成本。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。因此，这些成本源自公司同供应链上其他公司的相互交流。这三个成本层次为分析和优化供应链成本奠定了基础，但只有将它们整合进生产――关系矩阵时才能产生作用。

（二）供应链成本核算

将作为供应链管理概念的生产――关系矩阵和供应链的三个成本层次综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架（Seuring，S.，1999）。

1.生产和网络的结构。第一个决策区域是生产和网络的结构，决定提供哪些产品和服务及相关的合作伙伴等基本决策。通常在这一决策区域只会发生数量有限的直接成本。

2.供应链中的产品设计。不同的产品和服务有不同的要求，有些产品和服务要求相关公司在设计阶段就进行紧密的合作。初次建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力越低，交易成本越高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。然而，供应链中产品设计的成本重心是作业成本，大部分直接成本都已经由这些决策决定了。

3.产品网络的形成。产品和供应链管理必须相互兼容，必须遵循这些决策所做出的成本要求。信息技术方面的投资必须能显著降低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作业成本。要设计出理想的供应链，就会经常在公司内部或供应链范围内的流程中引起交易成本和作业成本。

4.供应链的流程优化。供应链流程优化主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接成本和作业成本。分析供应链整体的生产流程和库存点有助于找出供应链的薄弱环节，从因错误地使用某些原材料而导致废品率较高，到重新设计生产流程或优化公司与供应商之间的订单履行等。如果引入电子数据交换系统或者将决策提前到前一决策区域，信息交换所引起的直接成本和作业成本就会显著降低。

5.整合供应链成本核算的四个决策区域。随着供应链业务操作性的提高，成本逐渐从交易成本转向作业成本和直接成本（参见图4）。三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。例如，生命周期较长的产品在供应商选择、关系构建及产品和流程设计方面所需的交易成本较低。流行周期或技术周期较短的产品在初期决策阶段所需的成本较大。由于这些产品在市场上流通的时间通常短于产品开发时间，因此投资无法收回的风险较高。这就决定了交易成本和作业成本的重要性，需要进行积极主动的管理。

（三）前瞻式成本管理

激烈的竞争中的有效成本管理必须具备以下特征（Kajüter，p，2000）：1.市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动；2.整体性：成本管理需要放宽眼界，关注整个供应链和产品生命周期；3.预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定位；4.连续性：成本管理是项持久任务，需要持续性的改善；5.共享：成本管理需要几乎每一名员工的参与；6.跨职能：成本管理需要整合多种业务职能。

在前瞻式成本管理的概念框架中，成本管理系统可以定义为：通过影响成本而提高公司或供应链效率的成本管理子系统和要素的集合。构成成本管理系统的子系统和要素包括活动、对象（目标）和方法。1.成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划（基于成本定位和成本驱动因素分析）、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。2.成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。3.成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。主要包括责任的确定（由谁执行成本管理活动？）和协同机制的选择。因此，成本管理结构包括两个方面――特定化和协调。

（四）精益管理会计

精益管理会计是指在精益管理模式的基础上，以价值流为成本核算对象，将制造费用直接计入各个价值流成本，通过编制独立的价值流利润表为追求更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。其中，精益管理模式是指按照理解客户价值、识别增值的价值流、创造产品和信息流动、利用客户拉动和坚持不懈地追求完美境界的原则，企业的各项活动都以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时问和空间，把浪费降到最低程度，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务的管理模式。精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理（白胜，2007）。

1.在价值流成本法中，成本核算对象为价值流，即提品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动；成本计算期一般为每周（半月或月）；核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分。而价值流之外的成本，如会计服务、推进ISO14000等的成本费用作为业务支持活动的成本，其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动并不计入价值流成本中。

2.利润报告由于不必对成本项目进行细分，价值流成本法降低了成本核算的工作量，此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心，得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

3.运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本；第二列为本期成本；第三列为未来目标计划。

（五）跨组织成本管理

跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现；企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能―价格―质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。

1.目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。

2.功能-价格-质量悖反。目标成本法的一个结果是企业可以设定供应商的销售价格。由于这些价格反映了企业在市场中所面临的成本压力，所以企业会将压力传递给自己的供应商。当供应商发现自己无法实现由采购商的零部件目标成本核算流程所确定的目标成本时，就会启动另一个跨组织成本管理活动――功能-价格-质量（FPQ）悖反。在FPQ悖反中，采购商和供应商通过协商来降低所需的质量和功能水平，从而使供应商可以在采购商所确定的零部件目标成本水平上获得足够的利润。例如，如果采用铸造来代替昂贵的锻造，那成本可能就会降低。

3.跨组织成本调查。在跨组织成本调查中，企业的设计团队共同确定能否通过改变采购商设定的规格来显著降低零部件的成本。跨组织成本调查的目标是找出重新设计产品及其零部件的方式，从而能够按照它们的目标成本生产出来。因此，跨组织成本调查需要考虑如下问题：（1）最终产品及其零部件的设计是否可以做任何改动，采购商和供应商设计团队必须通过协作来确定采购商能够接受哪些设计改动，以及哪些改动能降低供应链成本。（2）在将生产活动拓展到组织界线之外才能实现的变动，这些改变通常需要零部件目标成本的改变。一般说来，通常是由供应链最上游的企业确定新的目标成本。

4.并行成本管理。要实行并行成本管理，供应商就必须培养必要的专门经验，这样采购商才能将产品设计的责任交给他们。在两个设计团队独立运作时，仍然要保持相互联系，从而保证共同目标的实现。如果采购商和供应商设计团队无法有效地独立运作，那就需要采用同步设计的方法来进行产品及其零部件的设计。在同步设计过程中，两个设计团队密切合作，共同寻找机会，提高最终产品质量和功能性及主要功能，同时降低总成本。

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战略成本管理范文第5篇

关键字： 战略成本管理 ERP 作业成本管理 目标成本管理

信息技术的不断进步以及市场信息的瞬息万变，使众多的企业采用了ERP系统来管理企业物流、资金流、和信息流；另一方面，市场竞争的加剧，使企业采用战略成本管理来获取成本领先优势，从而提高企业的综合竞争力和竞争优势。因此ERP与战略成本管理的相互协作是企业管理的必然趋势，然而两者之间存在什么关系，是否具有相互补充性、协调性等这些问题都值得关注，本文就此展开讨论。

一，战略成本管理的概念，思想，内容及方法

战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。其主要内容包括：（1）、竞争战略研讨。即从成本战略及差异中加以选择，并针对成本计划，期望能够在经营活动及组织程序上有所突破。（2）、实施竞争者分析。即结合成本管理方法制定相关的具体目标，同时分析和掌握经营活动和组织制度等方面的差异性。（3）、通过分析成本驱动因素，了解关键性成本动因。（4）通过对成本的战略性管理，明确企业所处的地位，了解自身在同行业中的竞争能力，以及企业能够开拓的产业领域。（5）在协调财务实力与竞争状况前提下，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性。传统成本管理在促使成本降低方面主要使用技术法、裁员、移到成本低的地方、合并以及拆分等五种方法。这些方法只有当企业在应用了成功的战略时才有一定的效果，本身对企业长期的成本下降没有作用。战略成本管理是企业竞争优势的一部分，能长期占有成本低廉的战略优势。

二， ERP的概念及发展

ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。

ERP的概念是由上世纪90年代初美国著名顾问咨询公司加特公司提出的。经历了三个阶段：（1）时段式MRP。60年代初开始出库存订货计划MRP的雏形，到70年代初形成较为完善的MRP。MRP根据企业的生产计划给出有序定时的物料需求数据。（2）闭环MRP。70年代出现以MRP为基础的生产计划与控制系统。它要考虑需求与其实现以及内外部供应环境变化等的问题，力求实现计划和控制系统合为一体。（3）MRP II 。80年代末闭环MRP民展为一种企业经营生产管理信息系统MRP2。它要求企业的物流信息同时反应为资金流信息，从而将企业管理的控制层面从有序生产上升至提高生产经营效益。90年代，随着全球化经济的形成和市场需求急剧变化，以面向企业内部信息集成为主的MRP II系统已不能满足企业管理的需要，就出现了ERP。ERP与企业内部其它信息系统集成，构成企业计算机集成制造系统；在外部与企业电子商务系统相结合，构成完整的企业供应链管理系统。

三，战略成本管理与ERP的集合

1，具有共同的目的和理念

企业经营的根本目的就是要在市场上获得竞争优势，向顾客提供质量更高、价格更低的产品，从而获得利润。现在的市场已由卖方市场转向为买方市场，谁能更好的满足用户的需求，谁就能更好的在市场上掘金。企业进行的战略成本管理就是要在激烈的竞争市场上获得长期的竞争优势，更好的满足用户的需求。具体表现为，如对企业的价值链分析，溯本求源，尽可能消除无价值作业，提高有价值作业的工作效率，寻求最有利的产品和顾客，以及相应的最有利的投资方向等，从而使企业赢得不断改进的环境，使企业在生产经营过程中各个价值链之间的整合水平和整个系统的运行效率不断的提高，从而降低企业的成本，为顾客提供质美价廉的物品。麻省理工学院哈默教授认为，企业流程（即企业的生产经营过程）应为企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。ERP这种反应现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与这相适应，即要对企业内部原有的经营管理方式和业务流程进行改造和改建，寻求以最直接，最便捷的方式满足顾客要求。由此可见，“为用户需求制造的思想”是ERP和战略成本管理追求的共同目的和理念。

2，两者互为补充，相互完善

任何企业实行ERP系统，都需要在全面分析企业业务流程的基础上，对原有的整个业务流程进行根本的再思考和业务流程重组（Business process reengineering, BPR）,其核心是关键业务流程的分析与重组，目的是适应多变的市场环境，并快速的做出反应，提高企业的经济效益。对业务流程的分析，其基础是对企业内部价值链分析。企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链中的单项价值活动确认单项价值活动应分摊的成本评估单项价值活动的成本与其对客户满意的贡献找出企业内部各单元价值链之间的联系评估单元价值链之间联系的协调性采取改进行动，以优化后的业务流程为基础，再进行ERP系统的改进，通过这些科学有效的作业链，对各项资源在ERP系统中进行优化配置。从这方面看，ERP完全运用了战略成本管理中的三个主要分析工具（即价值链分析、战略定位分析、和成本动因分析）中的价值链分析。作业链分析可以动态地优化ERP系统，ERP系统又需要全面分析企业的业务流程，进行业务流程再造。从这个角度来说，可以说它们互为补充，相互完善。

3，ERP为战略成本管理信息化构成了技术基础

随着全球信息技术的发展，由其是Internet的快速发展与应用，企业与客户，企业与供应商，企业与用户之间，甚至是竞争对手之间都要求对市场信息快速响应，信息共享。战略成本管理是指在与企业经营战略相匹配的条件下，所进行的成本管理活动。相对传统成本管理来说，它是一种长期性，全局性，外延性，抗争性的成本管理活动。它主要通过管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。ERP系统就是建立在电脑软件系统和网络系统之上，形成的一种管理理论和管理思想，它极大的扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理，数据采集接口等。它的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链和企业运作供需链结构的全面管理，如图：

物料流入 信息流 物料流出

物流过程

供应市场 采购 加工 销售点 需求市场

资金流过程

资金流入 信息流 资金流出

企业的供需链图

从此图可以看出，ERP符合了战略成本管理的要求特点，使战略成本管理走上了信息化、网络化的道路，为企业获得竞争优势，快速对外界环境变化做出反应，提供了强大的技术基础。因为，ERP系统其实是一种先进的信息技术，先进的信息技术的使用一方面是战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面，只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效进行。

4，ERP中体现了战略成本管理的思想

战略成本管理的基本思想包括成本的源流思想、与企业战略相匹配的思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识等。（1），ERP系统是一个由很多个管理模块组成的一个管理系统，通过业务流程重组（BPR）消除了那些不创造价值的流程，从源头上消除了不必要成本的发生；还通过“设计管理”模块来改变成本发生的基础条件等，这些都体现了源流管理思想的特点。（2），根据企业的不同战略目标，可以在ERP系统中输入不同的参数，使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业根据不同的战略要求，可以在“成本管理”模块中选择不同的成本归集和核算方法，如对制造费用的分配可采取传统分配法，也可采取ABC等其它方法。（3），成本管理方法措施的融入思想，也就是使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。有效的成本管理方法措施只有那些将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程中的成本措施，成本管理的方法才能发挥作用。ERP系统是严格建立在规章制度上，它按照前期输入的规章制度等的参数，在输入业务进入系统后，它严格按照前期输入的规章制度进行处理，不会受人为因素影响，具有稳定性。使成本管理措施真正的融入到业务中去。（4），ERP系统需要一个素质非常良好的员工团体。在ERP实施前，对员工相关方面知识的培训是必不可少的。ERP的实施需要基层管理人员全面参与，确保项目实施到位。企业基础数据，基础资料是否准确、完备，是ERP项目成功与否的一个主要因素。为保证第一手数据的准确性，及时性，ERP项目小组进行了全面动员，组织各部门基层管理业务骨干，各车间技术员，化验员，质检员，大班长具体操作人员全面参与，结合部门不同的特点对项目有效数据进行收集整理，最大限度保证了信息的完整有效，为项目的成功运行提供了信息来源。ERP系统的运行是一个企业全员参与的活动，其在设计，试运行阶段必须全面的融入成本意识，降低企业的成本，全面进行成本控制。否则，即使企业实行了ERP，也不能达到其预期的目的-----降低成本，提高效益；而只能是输入的是垃圾出来的还是垃圾。

5，战略成本管理的两种实施模式与ERP集成

（1）作业成本管理（ABCM）与ERP的集成

一个基本的ERP系统由生产控制（计划、制造），物流管理（分销、采购、库存管理）的接口，构成了企业管理的有效系统。根据作业成本管理的特点可以设置“成本模块”、 “车间控制模块”“工资核算模块”“库存管理模块”。各模块之间的关系如图：

作业成本管理制度所采用的作业成本核算方法(Activity-Based Costing Method)使用基于实际消耗的作业材料分配制造费用的方法，使成本的分配更加符合生产的实际情况，这样不仅能够真实地核算成本，为企业决策提供依据，还能及时反应在企业生产流程中存在的问题，便于企业改进生产管理。它与ERP的集成，使制造费用的分配更具有准确性、时效性，使信息流更畅通，可以起到事半功倍的效果，为企业提供及时的信息以便于做出相应决策来适应外部多变的环境。ERP的管理理念扩大了作业成本管理的成本管理范围，因为它对企业业务流程重建的范围不只是企业内部，而且包括了客户和供应商在内的合作业务。这样ERP将作业成本控制的视野从企业内部扩大到了企业外部，即企业与客户和供应商的合作业务，从而有利于更好地实现对产品成本的全面控制。

（2）目标成本管理（Target Cost Management TCM）与ERP的集成

ERP系统着眼于通过整合企业内部各方面的资源，改善企业运营效率，优化内部流程。TCM则通过对产品成本发生所使用资源的规划与控制，达到降低成本的目的。TCM贯穿企业的整个过程，涉及的信息量大，数据多，必须借助信息化工具，才能较为满意的实现企业成本降低目标。TCM的应用基础是ERP。1，目标成本管理所用到的资源由企业ERP统一管理；2，ERP管理企业资源和经营过程的同时伴随着成本的发生与控制；3，两者的目标一致-----提高企业的竞争能力，提高企业的经营效益。可见，TCM与ERP在资源利用和成本管理方面存重叠，TCM和ERP的集成系统关系如图：

TCM和ERP在企业中的结合是必然的结果，两者的整合可以解决数据在不同系统之间的转移以及由此产生的数据冗余和不一致性；整合带来的另一个好处是剔除企业价值链上的非增值活动，降低企业成本的同时又增加其价值。TCM与ERP的融合将更好的集成企业中的物流、价值流、和信息流，使三流更加畅通并最终提高企业的经济效益。

四 结论

从以上分析可以看出：ERP体现了战略成本管理的要求和基本思想；两者之间相互补充，相互完善，共同为企业管理服务；且ERP系统构成了企业战略成本管理信息化的技术基础。因此，在企业的成本管理中，要使两者有机的结合起来，起到一个双赢的效果。同时，随着当今社会的信息化，自动化程度的不断提高，企业成本管理的信息化将是必然趋势，而企业成本管理信息化的首要选择就是ERP。

参考文献：

罗鸿 王忠民 编著 [M] 《ERP原理、设计、实施》（第二版）电子工业出版社，2003

焦跃华 袁天荣 [J] 《论战略成本管理的基本思想与方法》会计研究 2001，2

尤嘉瑞 [J] 《ERP与成本管理》冶金财会 2004，11

吴水娟 葛世伦 [J]《目标成本管理体系与ERP的系统集成》 华东船舶工业学院学报 2002，12

关慧贞 杜晶 邓华 [J]《作业成本管理系统与ERP相结合的分析与解决方案》大连理工大学学报 2002，12

战略成本管理范文第6篇

（一）战略成本管理的内涵

战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，由此形成价值链的各种战略。

（二）战略成本管理的内容

战略成本管理从成本角度分析、选择和优化企业战略，是企业战略中的成本侧面。从战略理论可以看出，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，不但是企业战略管理的重要内容，而且构成了战略成本管理的根本出发点。

战略成本管理是对成本实施控制的战略。它是在确定成本战略之后，为提高成本管理的有效性，而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。成本控制战略以成本管理全过程为主线，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、成本动因分析、成本规划与设计以及作业成本管理都是以长期成本降低为目的，立足于具体实施层面上的战略成本管理措施。这个层面上的成本战略旨在构造一个基础宽泛、效用持久的长期性降低成本的实施体系，并以此体系为依托，运用一系列成本管理方法，最终实现企业竞争所必需的成本优势。

二、战略成本管理的目标

战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。普遍认为对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。

将降低成本作为成本管理的目标本身并没有错误，但成本管理目标不只是降低成本。从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面，不能够满足管理理论和管理实务发展的实际。确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施，必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行考察。

三、战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义：

（一）是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，是全过程、全环节和全方位管理，是商品使用价值和价值相结合的管理，是经济和技术相结合的管理，有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。

（二）有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营策略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

（三）有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理不仅在理论上取得了丰硕的成果，而且实践中也非常受重视。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是提高企业的竞争力不可或缺的部分。正确引进和运用战略成本管理，关系到企业经营管理的改善和加强。

总之，把企业战略成本管理作为当前成本管理理论与方法研究的重点，从理论意义上，既是将战略管理理论和成本管理理论结合起来的边缘领域研究，又是在新的竞争环境下对成本管理理论的进一步深化，有助于现代成本管理理论和方法体系的完善；从实践意义上，为企业的持续协调发展和获取竞争优势提供了具有可操作性的模型框架，有助于增强我国企业战略管理的有效性，同时也有助于解决当前我国企业实施战略性改组普遍面临的战略成本管理问题。

参考文献：

[1]阳.金融风险分析与管理研究――市场和机构的理论、 模型与技术.北京:中国人民大学出版社.2007.

战略成本管理范文第7篇

[关键词] 战略成本管理 战略成本管理目标 基本方法

在世界经济一体化的进程中，企业面临着国内外两个市场的竞争压力，这就要求企业不能只将将眼光局限在企业内部，只关注企业内部效率的提高，而要同时关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会。这一管理理念体现在管理方式上，便催生了上世纪80年代的管理革命——战略管理，而战略成本管理是经济和竞争发展的必然，它必将对企业的发展产生深远的影响，任何企业都不能对它的作用视而不见。

一、战略成本管理的基本内容

1.战略成本管理的基本步骤

(1)战略环境分析

环境分析是战略成本管理的逻辑起点，它包括内部环境和外部环境分析，通过对企业内部环境和外部环境的考察，可以评判企业现行战略成本竞争的强项、弱点、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。

(2)战略成本管理规划

确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段成本价值链活动后，下一步就是进行战略成本规划以确定企业运用什么样的成本控制方法，以及如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。

(3)战略成本管理实施与控制

这部分是战略成本管理中最困难、最重要的部分。战略成本的制定和实施，需要有远见卓识、直觉的雇员和企业领导的参与。战略成本管理的实施涉及到多种工具的应用。一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、信息和控制系统，以及人力资源管理的手段来加以落实。

2.战略成本管理的基本方法

(1)价值链分析

价值链是一种战略性的分析工具，是确定设计、生产、营销、发货、产品后续服务过程中的各项独立的活动、业务流程，以及揭示公司内部开展的各项控制和管理活动及其所发挥的功能等所产生的成本的重要工具。

(2)生命周期成本法

任何产品都可以明显的划分为产品投放期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在产品设计阶段，企业只有投入，没有收入;随着产品的问世和后期的宣传，市场接受程度的提高，单位利润也会随之迅速上升；而过了成熟期，加之市场竞争的加剧，单位利润开始出现慢慢下降的趋势，最后直到退出市场。在不同的阶段，企业会面临着不同的挑战和机遇。

(3)成本动因分析

成本动因分析在广泛意义上既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。

由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链的总成本。

(4)作业成本法(abc)

作业成本法(abc) 在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象,可将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间,以成本动因为依据准确分配和归集成本,以增加用户价值为目标识别和处理非增值作业。就我国目前来看，作业成本法(abc)的使用链条过短，尚需对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析。

(5)swot分析法

swot分析是把企业内外环境所形成的机会(opportunities)、威胁(threats)、优势(strengths)、劣势(weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略方法。下表列出的是在swot分析中一般所需要考虑的因素。

swot分析的真正价值就在于：判断每一方面的内容反映了公司所处的是何种形式条件，并思考有必要采取哪些行为措施，包括评价优势、劣势、机会和威胁，并做出有关问题的结论。

除此之外，还有目标成本规划法、成本领先战略与关键活动的成本的标杆学习法等，再此不做赘述。其实在实际生产中企业并不是单一的使用某种战略成本管理方法，而往往是几种方法的综合运用。另需说明的是：企业战略管理成本方法的确定需要多方面的制约，如企业的规模，企业的股权分配情况，企业自身的组织机构情况，企业外部资源和内部资源的利用状况，跟本行业同类企业生产水平的差距等，这些都是要仔细考虑的问题，并不一定先进的就一定是好的，关键是看是否能够与企业自己的现实情况相适应。

二、战略成本管理的应用研究

1.战略成本管理应用研究的意义

从理论意义上讲，战略成本管理强调的是成本管理的战略性和长期性，是对成本会计和管理会计的理论的发展和延伸。从现实意义上讲，战略成本管理有利于更新成本管理的观念，它的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，其研究与实施有利于改善和加强企业经营管理。它是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

2.从国际情况来看，我国战略成本管理的应用前景

从发达国家的经验来看，战略成本管理在一批自动化程度高、技术装备先进、管理水平较好的现代企业中已经取得了良好的运行效果；但是，基于我国企业技术装备落后、自动化程度低和管理水平呈多层次的情况，战略成本管理能够正常应用并且发挥较好的效果则是个问题。

2001年12月我国已经正式加入wto，因此，我国企业必须保持技术不断进步、成本管理观念的不断更新，入世对我国企业来说，是一个巨大的机遇，但也将面临更加激烈的竞争。从国际大环境来看，我国企业要在全球竞争中营造和取得竞争优势，摆在企业界面前的一道难题就是战略成本管理的积极应用。从应用上来说，战略成本管理对企业的优劣势进行深入的分析，发掘企业的成本驱动因素，运用价值链明确企业的战略方向，为企业的有的放矢创造本企业独有的竞争优势，就需要从战略的，宏观的角度进行了。

尽管在实际应用战略成本管理的过程中还存在许多问题，需要我们进一步研究和探讨，我国应用战略成本管理也还没有取得应有的良好效果，但理论上战略成本管理理念确实可以给企业带来可观的经济效益，是科学的，可行的。而我国企业只有在不断完善成本管理体系和科学管理等方面下大功夫，将自身的成本与国际上同类企业的成本水平进行比较，才能不断通过加强成本管理来更有效地降低成本，增加企业的长期竞争力，即使是局部应用战略成本管理，也会对促进企业管理水平的提高，增强企业的竞争力，起着积极的推动作用。随着战略成本观念的不断改进和会计准则的逐步完善，部分具有运用战略成本法条件的企业，或者企业中的某一部门可以先行实践，不一定要等全面符合条件后再实施。

从长期来看，战略成本管的使用可以提高企业竞争，增加企业效益；而企业竞争力的提高、效益的增加，又会促进技术、装备及自动化水平的提高，从而为战略成本管理的实施提供更广阔的天地。因此，从部分到全体，逐步形成良性循环，对我国战略成本管理不失为一条可行之径。

三、结论

本文介绍了战略成本管理的概念和基本方法，并指明其对我国经济和企业发展的重要意义；在此基础上，本文认为加强战略成本管理的发展，实施战略成本管理，不但将对我国现代化企业成本管理的建立和国有企业改革的成功起到积极的作用，而且对促进我国整体的经济发展起到不可估量的重要作用。

参考文献:

[12]张 明 颜昌军:企业成本战略管理与持续发展相关性实证研究.会计研究，2005，（7）:55～60

战略成本管理范文第8篇

【关键词】煤炭；战略；成本管理

煤炭企业要保持长期的竞争优势就必须加强战略成本管理，煤炭战略成本管理已成为煤炭企业经营管理的核心内容之一。战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及来自企业外部的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。传统成本管理主要是通过对煤炭生产过程的成本控制，达到降低成本、提高经济效益的目的。随着煤炭行业战略管理理论与方法的广泛应用，人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。

一、传统煤炭成本管理的缺陷

一是传统煤炭成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理的极不适应，尤其2007年国家提高焦煤资源税标准、山西省开征煤炭三项基金等政策的出台，以及CPI的迅猛增长，使煤炭成本管理表现出极强的危机感。

二是传统煤炭成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同要求可持续发展的煤炭企业战略管理目标相协调的。客观地说，传统煤炭成本管理是以牺牲煤炭企业职工的生产和生活环境、降低职工薪酬甚至是降低安全成本来实现煤炭企业的成本优势，这样煤炭工人收入明显低于石油、钢铁等其他能源行业，产煤区成为重点的环境污染区，煤炭企业难以留住高技术人才，煤炭行业处于低水平的竞争，成本优势未能转化成竞争优势，难于实现企业的战略目标。

三是传统煤炭成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，为实现近期的经营目标服务。而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站得高看得远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

四是传统煤炭成本管理对决定成本高低的因素分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着成本管理的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而为战略决策提供各种方案，通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支持。

二、加强煤炭战略成本管理的现实意义

（一）煤炭战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果

近几年国际石油价格的飚升，我国GDP能耗一直居高不下，这使得我国煤炭战略成本的管理越来越受到重视。由于煤炭是不可再生能源，国家已陆续出台相关政策，将煤炭的资源成本、环境成本、转产成本和退出成本纳入成本核算体系，在煤炭战略成本管理中，要站在煤炭行业可持续发展的高度，全面考虑煤炭的成本。

（二）研究与实施战略成本管理，有利于改善和加强煤炭企业的经营管理

在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面，追求将企业做大，但要把企业做强，则需要加强战略成本管理。

（三）建立和完善现代战略成本管理体系，是加强企业成本管理的必然要求

在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的状况，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（四）煤炭战略成本管理有利于更新成本管理的观念

在传统煤炭成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本。煤炭行业历来就有“双增双节”、修旧利废的优良传统，节约成了降低成本的基本手段。一些小型煤炭企业以降低安全成本和克扣工人工资的做法来获取短期的经济效益，导致了煤炭行业的无序竞争，最终还可能引发重大的矿难事故，而战略成本管理则是从企业长期发展战略来实施成本管理，以保持企业的长期竞争优势。

三、煤炭企业战略成本管理的方法措施体系

（一）煤炭战略成本分析体系

成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系，通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及煤炭市场形势的分析，揭示企业的相对成本地位、可利用的外部机会和内部优势，提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。战略成本分析的内容包括三个方面：一是影响煤炭成本的环境分析；二是企业内部条件分析；三是竞争对手成本分析。战略成本分析方法主要包括四个内容。

1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；成本动因分析是对引起成本发生和变化的原因进行分析，识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供有效途径。

2.煤炭成本抉择关系分析。成本管理中，涉及诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化，尤其是煤炭成本。由于其同时关联到安全、质量、效率、价格和矿区环境等因素，这些错综复杂关系的存在使成本管理面临一系列的抉择关系分析。

3.成本优势分析。取得成本优势和竞争优势，有赖于对煤炭市场竞争态势和竞争对手的分析，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。

4.成本的优势――弱点――机会――威胁分析。成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果，受到煤炭市场环境、煤炭产业政策和企业内部条件的强烈影响。企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁，以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。

（二）煤炭成本管理的控制体系

战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，企业需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本，为此产生了对成本管理的战略方法和措施的需要。成本管理的战略控制体系方法可以综合概括为：

1.以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有：重构价值链；控制成本动因；长期成本计划与目标成本管理。

2.以日常成本管理为主要目的的方法措施。以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法，主要包括责任成本制度、定额成本指标等。

（三）煤炭成本管理保障措施及绩效评价体系

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。另外，在激烈的市场竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，以对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。因而，成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。同时，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法措施体系的重要内容。

【参考文献】

［1］ 乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势［M］.复旦大学出版社，2006.

［2］ 夏宽云.战略成本管理［M］.立信会计出版社，2000.

战略成本管理范文第9篇

【关键词】传统成本管理；战略成本管理；优越性

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计,2002(3).

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[J].管理世界,2004(7):136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空,2004(6):14-15.

[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.

[5]邱魏魏.浅谈成本管理的新思维――战略成本管理及运用[J].中国乡镇企业会计,2004:15-16.

战略成本管理范文第10篇

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)15-0227-02

1 引言

上世纪80年代初,中期,大批西方学者对传统的成本会计系统进行了全面的反思。企业竞争环境发生了急剧的变化,计算机一体化设计与制造系统的建立,适时制采购与制造系统的出现与运用,以及零库存、制造单元、全面质量管理等全新管理理念和技术的推广,促使大批西方会计学者对传统的成本会计系统进行了重新审视,作业成本法成为会计学界研究的热点问题。在作业成本法下,对企业的作业进行持续改进,进行作业成本管理,目的在于降低成本,对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。将降低成本作为成本管理的目标本身没有错误,但是成本管理目标不只是降低成本,要将成本管理目标的制定定位在战略层次,将成本管理放在与企业经营活动、管理措施以及战略选择的相互关系中考察,从战略的高度来认识成本问题。除了降低成本,还要通过成本管理增加企业的利润,配合企业取得竞争优势。

2 作业成本管理与战略成本管理的融合

2.1 作业成本管理简介

作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的,基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析,作业分析等,为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。作业成本计算是作业成本管理的基本方法和基础环节,为作业成本管理提供了基本分析和核算的工具。作业成本管理是作业成本计算发展到一定阶段的进一步拓展,将作业分析、作业成本分析和作业改进过程有机结合。

2.2 战略成本管理简介

战略成本管理的基本思想是将成本管理与企业的竞争地位联系起来,运用战略对整个企业进行管理,将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

2.3 作业成本管理与战略成本管理融合的必要性

作业成本管理与战略成本管理既存在差异性,又存在相同性,因此两者有整合的可行性。两者的差异性体现在:作业成本管理主要关注的是生产阶段;战略成本管理关注的是整个上下游环节的成本,所以范围较大。作业成本管理认为成本动因是决定成本发生、资源耗费的根本原因,主要针对企业的具体活动;战略成本管理是针对企业长远的目标而开展的,涉及到企业发展的宏观、中观和微观各个方面。两者呈一种互补关系,相辅相成,互相促进。两者的相同性体现在:首先,作业成本管理体现了战略思维,能够提高成本信息的相关性,是企业作业链――价值链优化的信息基础,它的运用过程实际上就是成本动因的分析过程。其次,作业成本管理与战略成本管理分析和运用的方法是相同的,都采用价值链分析方法和成本动因分析的方法。作业成本管理针对的是与成本标的密切相关的一系列有序作业的结合,价值链又是作业链的货币表现形式。战略成本管理涉及到上下游价值链分析,自身价值链分析以及竞争对手的价值链分析。作业成本管理揭示了产出与成本之间的真实联系以及成本因何发生、如何发生,从而为从根本上降低成本指明了途径:消除产生成本的因素可以实现成本避免,不能避免的成本通过减少动因达到成本控制。战略成本管理的分析方法主要就是成本动因分析,通过归结结构性成本动因与执行性成本动因进行分析来达到控制成本的目的。因此,我们从基于价值链分析与基于成本动因两个方面来研究作业成本管理与战略成本管理的可行性,将作业成本管理与战略成本管理的融合称为战略性作业成本管理。

3 基于价值链分析的战略性作业成本管理融合

3 .1 价值链分析在作业成本管理中的应用

作业成本管理思想认为,企业的各种作业之间存在着逻辑关系,一些后续的作业与先行的作业形成了作业链,这些作业链前后有序,能创造出顾客价值。企业的各项作业的执行都伴随着价值的转移与集合,作业的产出代表一定的价值,转移到下一步作业或者最终产品上,从而表现为价值链。作业链的形成过程,就是价值链的形成过程,从增值和不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。对于不增值的作业,要努力消除,从而提高效率和效益,提高企业的市场竞争能力,达到优化作业链和价值链,提升企业价值的目的。

3 .2 价值链分析在战略成本管理中的应用

价值链分析主要是从员采莲的供应商直至最终产品的消费者的相关活动的整合,是从战略角度分析如何控制成本。站在战略的高度,价值链包括企业内部和外部的一切相关活动,先是识别价值链活动,再是识别每一项价值活动的成本动因,找到增加顾客价值的机会。战略成本管理角度下,价值链分析关注的是企业的整个价值链,即产品从最初的原料投入开始,设计、采购、生产、营销、交换,到达最终消费者手中,包括行业价值链分析,企业内部价值链分析和竞争对手的价值链分析。内部的价值链分析是企业进行价值链分析的起点,纵向的价值链分析反应了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,横向的价值链分析可以扬长避短、争取成本优势。通过成本领先策略、差异化策略和目标集聚策略三者整合,通过整合战略,重构企业的价值链,提高整体的盈利水平。3 .3 价值链分析下两者的融合

尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别,但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷,更好地满足现代经济环境下企业成本管理的需要而产生的,造成了彼此间存在紧密的联系,而不是相互独立的。从作业成本管理的角度看,由投入到产出的过程,是由一系列作业构成的作业链的过程。那么我们将这个作业链扩展,除了分析和利用企业内部的价值链,也分析企业外部的价值链,将整个和价值链有关的所有相关活动进行整合,实现成本的最低化。从项目的调研,产品的设计,材料的供应,生产制造,产品的销售,物流运输,以及售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,对产品生命周期的各个环节的控制方法都得到考虑,实现利润的最大化。价值链管理的优点在于对产出的重视和对资源的有效配置,通过对整条价值链的资源分析,区分创造价值增值的优势环节,将资源集中配置。作业成本管理帮助管理者发现了价值增加的机会,从而帮助管理者实行客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略,再通过战略成本管理的价值思维,为企业核心竞争力的提高提供战略决策支持。在战略成本管理思想的指导下,先运用价值链分析法研究分析企业所处的各种价值链,再用作业成本管理法来分析各种价值链的有效性,达到优化、协调、重构企业价值链的目的。

4 基于成本动因分析的战略性作业成本管理融合

4.1 成本动因分析在作业成本管理中的应用

成本动因是为驱动一种业务活动的成本的因素,具有简单易懂、可数、易分辨的特点,具有代表性和全面性。成本动因驱动成本产生,对产品的结构起关键作用,可以将成本分配标准的成本动因分为资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准,反应了作业量与资源耗费之间的关系。可以通过对成本要素和成本库进行分析,揭示哪些资源需要减少,哪些资源需要重新分配,然后确定如何降低和改进作业成本。作业动因则反映的是产品或者服务的最终产出量与作业消耗量之间的因果关系,是将作业成本库的成本分配到产品和劳务或者顾客的标准。

4.2 成本动因分析在战略成本管理中的应用

战略成本管理下的动因分析站在更高的角度来管理成本,主要分析与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体优势相关的成本动因因素。战略成本动因分为两大类,结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势有关的成本驱动因素,主要包括企业规模、业务范围、组织学习、地理位置、企业布局和技术创新的分析,执行性成本动因分析是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,包括生产能力的利用。全面质量管理,员工参与和价值链联系的分析。结构性成本分析要求的是战略性的选择,针对怎样最优问题,解决配置的优化问题是基础。执行性成本分析要求的是战略性的强化,针对最佳的效果目标,解决绩效的提高问题是持续。

4.3 成本动因分析下两者的融合

战略成本管理中的执行性成本动因分析,包含了对每一项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析,而成本动因分析是作业成本管理的核心概念。成本动因不仅包含了微观层次上的执行性成本动因,还包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。由此可见,战略成本管理框架中包含了作业成本管理的思维,作业成本管理是构成战略成本管理的重要组成部分,两者是战略与战术的关系。作业成本管理为战略成本管理顺利地在企业实施作了铺垫,为成本管理的结合提供了必要的分析步骤,减少了成本管理的成本,提高了成本管理的效率。作业成本管理可以通过对每一层次的成本动因进行分析,来达到事前控制,事中监督,事后反馈的作用。战略成本管理能够提供成本管理的框架,借助作业成本管理将战略分析深入到作业层次,细化成本动因的分析,以获得更细致,更全面的成本信息。运用成本动因分析找出成本的驱动因素,保证成本战略管理的有效性,用价值链分析法和作业综合分析寻求结构性成本动因,用作业成本管理的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因,进而采取针对性的措施与方法佬控制企业的成本,使其满足成本效益原则,实现战略成本管理的目标。解决生产成本与企业战略的结合问题,需要战略成本管理提供成本战略指导,然后通过作业成本管理,结合生产流程,相互补充和促进。作业成本管理与战略成本管理的源流管理思想是一致的,成本控制的重点即是成本发生的源流。作业成本管理与战略成本管理的融合既要优化结构性成本动因,也要加强执行性成本动因,合理处置优化的问题。

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