战略成本管理范文

战略成本管理范文第1篇

实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。

一、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。也就是说，战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别，前者的目的是为了取得成本优势，而后者是为了降低成本。

通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。即战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以利企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略而制定的；战略成本管理的着眼点是外部环境，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察；企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、应用战略成本管理的重要意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

（一）战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。

（二）战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（三）战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是毋庸置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是“以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

（四）战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

三、战略成本管理的分析框架

（一）价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

1、行业价值链分析。每一个行业中，企业本身就位于这一行业价值链的某个阶段。

2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。

3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

（二）战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。具体地说，战略可以分为以下五种：

1、成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2、差异领先战略。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品，以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的，并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

3、目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

4、生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。

5、整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整(增加或解除)整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

（三）成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。

与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。

四、由传统成本管理向战略成本管理转变的思考

我国企业在长期的企业管理实践中，积累起来的成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

（一）树立成本源流管理思想，改变成本发生的基础条件。在传统的成本管理过程中，企业往往采取扩大生产规模和提高劳动生产率等方式来降低成本，这只是一种基于传统规模经济学的质朴且粗略的成本改善方式，它体现的是一种成本节省思想。但随着个性化消费时代的到来，生产规模的扩大受到了极大的限制，并且工资率的不断增长已日渐抵消由劳动生产率的提高所带来的人工费用的下降，这种力图单纯依赖成本改善来达到降低成本目的的做法已越来越显示出其局限性。战略成本管理要求企业获取可持续的竞争优势，企业要想实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，必须寻找改变成本发生基础条件的方式。

（二）利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围。传统的成本管理常常只着眼于企业内部，把眼光单纯地放在从采购开始到销售结束这一过程上，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点。从战略的观点来看，传统成本管理至少存在两大缺陷：一是管理时间太晚(没有考虑与供应商的关系)；二是结束的时间太早(没有考虑与顾客的关系)。战略成本管理以价值链分析作为起点，价值链分析则要求企业将自身的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客的关系。因此，企业要实行从传统成本管理向战略成本管理的转变，应特别注重行业价值链分析，利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围，使企业达到降低全生命周期成本、获取可持续竞争优势的目标。

（三）建立精益生产方式，推动战略成本管理的实施。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。因此，它应是个性化消费时代企业进行成本管理首选的生产方式，也必然是企业实现从传统成本管理向战略成本管理转变过程中应采用的生产方式。

战略成本管理范文第2篇

[关键词]战略成本模式价值链

一、战略成本管理的涵义

关于战略成本管理的涵义，理论界有着不同的表述。夏宽云认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续地变化的环境的目的。刘明辉则认为，战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。笔者认为，战略成本管理是在企业全球化竞争加剧、高新技术迅猛发展、资源稀缺程度增加和提高顾客满意度日显重要的背景下，基于企业战略管理需要的产物。

二、战略成本管理的基本模式

1.桑克模式

美国管理会计学家桑克在波特教授所著《竞争优势》等竞争理论的基础上，运用战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析等一系列方法，从战略的视角对企业的成本管理与控制进行了****。其基本模式如图：

桑克战略成本管理模式的基本形式为：首先，企业通过不同的价值链分析，了解企业在整个社会和行业中的位置，明确自身的优势和劣势，并积极剔除企业内部不增值的作业，优化企业价值链。其次，从企业、行业、市场、产品等视角分析企业所处的内外部环境、市场竞争态势?市场需求状况，并制定科学的竞争战略和相应的成本策略。最后，找出影响企业成本的关键因素，通过控制成本动因和重新组合价值链活动，达到在进行成本管理的同时提高企业在市场上的竞争地位的“双赢”目标。

2.罗宾·库珀模式

英国会计学家罗宾·库珀认为以作业成本法为基础的作业成本管理是战略成本管理制定与实施企业竞争战略的重要方法。作业成本管理包含了企业所有的增值价值链.他主张企业内部各部门或单位、企业外部、竞争对手等方面应全面运用作业成本法核算各项成本费用，以准确而广阔的成本信息向管理人员揭示企业成本竞争的地位，协调并促进各级员工在工作中将自身的业务和企业战略的有机结合，达到在降低成本的同时，提升企业竞争地位，实现企业的战略目标。罗宾·库珀模式的基本形式如图。

三、价值链分析

1.价值链分析与战略管理会计

价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。

战略管理会计的目标是提高竞争优势和盈利能力。由于价值链上的每一种活动都具有消耗资源与产生价值增值的双重性质，因而，每一种活动都会对企业的相对成本及竞争优势产生影响，并涉及到企业竞争战略的选择。价值链分析就是要从战略上了解企业在市场竞争中所处的位置以及面临的优势、劣势、机会和威胁，从而做到知己知彼，寻求与竞争对手在主要价值增值活动上的差异，从而扬长避短，选择适合本企业的竞争战略。

2.价值链分析的基本类型及作用

(1)行业价值链分析。每一个企业，从其最初原材料投向，到最终产品到达最终消费者手中，要经过无数的价值链，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。行业价值链分析能让企业明确自己在行业价值链中的位置，分析利用上游、下游价值链的各种可能性，帮助企业制定并购、整合上下游企业的策略，实现最佳的行业价值链。

(2)企业内部价值链分析。优化企业内部价值链以提高顾客价值，是提高企业竞争优势的关键所在。企业内部存在着许多价值链，既有各业务单元之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。进行价值链分析首先要找出基本的价值链，然后把基本的价值链分解为单独的价值作业，研究各作业所占成本的大小和增长趋势、作业的成本习性及其与竞争对手进行同样作业时的差异，并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业，对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率，降低作业成本。

(3)竞争对手价值链分析。行业中往往存在生产相同或替代产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手价值链分析，就是通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，并将本企业的价值链作业成本与之比较，明确竞争状态与实力，制定出战胜对手的竞争策略，以比其竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动赢得企业的竞争优势。

3.价值链分析的步骤与方法

价值链分析的程序一般可分为三步，具体方法和步骤如下：

(1)确认价值链。确认社会价值链、行业价值链、竞争对手价值链及企业内部的价值链，并将成本、收入和资产分配给相关的价值作业。

(2)找出并分析统驭每个价值链作业的成本动因。战略成本管理认为，数量不是成本唯一的驱动因素，不同的活动，其成本动因也有所不同，确认并分析每种活动的成本动因，企业才能对其相对成本地位的形成以及竞争优势或劣势的产生有深刻的理解，并寻求控制成本、提升企业竞争力的有效途径。

(3)整合或再造企业价值链。在确认和分析对企业竞争优势关键影响因素——价值活动的基础上，企业应通过比竞争对手更好地控制成本动因或者重新配置价值链对现有的价值链进行重新整合或再造，以改善企业的竞争优势，提高企业的竞争地位和可持续发展。

战略成本管理范文第3篇

关键词：战略成本管理 内涵 特点 应用 对策

中图分类号：F275.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-254-02

企业国际化趋势日趋加快，垒球性竞争愈演愈烈，企业外部环境的不确定性程度也在加深，这些都迫使企业为了争夺市场和生存发展空间在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次。战略成本管理理论在20世纪80年代兴起。现在已经成为企业配置资源、协调各种经营活动、完善管理体制和运行机制、形成竞争优势的强有力工具。由于我国企业还沿习传统的成本管理，使得无论是战略成本管理实践还是战略成本管理的理论研究和界定十分重要和迫切。

一、战略成本管理的产生及发展

从战略成本管理的历史演进过程中，我们不难发现，战略成本管理理论的发展是与企业战略管理理论的发展紧密联系在一起的。正是战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用，才促使人们按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行了一系列的适应性变革。因此，研究战略成本管理的产生和发展的时候离不开企业战略管理理论的历史演进这一过程。20世纪80年代后期，在英国、美国、日本等国学者的大力倡导下，管理会计开始与企业战略管理相结合，形成了以战略为重点的管理一战略管理会计，在此基础上，把战略管理思想引入企业成本管理中，实现了战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的开发实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

我国对战略成本管理的研究起步较晚，这主要是因为我国企业战略管理的实践最近几年才开始兴起。通过对国外战略成本管理的学术观点和研究成果的深入分析，建立和完善了战略成本管理的基本理论框架和战略成本管理的方法措施体系。

二、战略成本管理内涵和特点

战略成本管理是一种新兴的成本管理体系，从根本上说战略成本管理就是站在战略的高度，运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法，对企业生产经营从内、外两个方面入手进行的前瞻性的成本管理，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。企业战略成本管理，它与企业战略紧密相连，着眼于企业长期的成本发展战略，并围绕企业的总体战略、事业战略以及功能性战略进行全面的成本管理。

以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征(1)战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略．借以促进战略管理目标的尽．陕实现。(2)战略成本管理具有信息多样性和全面性的特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且更要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业未来成本行为的约束；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供预测的、模拟未来的和即时的成本信息。(3)战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，对于处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，以适应企业特定的内外部环境。

三、战略成本管理在我国的应用前景和意义

(一)战略成本管理在我国的应用前景

改革开放以来，我国企业大多数实行的是一种以目标利润为导向。以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账型成本管理模式。这种传统的成本管理未考虑企业的远景规划，管理的对象主要是企业内部的生产过程，未能对竞争对手的成本进行必要的研究分析，只重视有形的成本动因，忽视无形的成本动因，目标单纯地局限于降低成本，未能与企业战略相联系。战略成本管理作为现代的成本计算和管理方法，不仅能提高成本核算的准确性，而且更有利于提高企业的竞争优势。随着企业经营环境的复杂化和市场竞争的激烈化，我国现代企业制度的逐步建立和信息技术的迅猛发展为战略成本管理的应用提供了组织上、技术上的可能性，促进了战略成本管理的应用和发展。战略成本管理随着企业改革的不断深入，必将有着更为广阔的发展前景。一些管理完善、进行战略管理的企业，从实践中逐步积累了经验，培养出了复合型的战略管理人才，成为战略成本管理企业样本，为战略成本管理起到示范作用。

(二)推行战略成本管理的意义

我国企业应树立战略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。近20年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得市场份额以及占有多少市场份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

五、现阶段我国成本管理发展存在的问题及对策

(一)现阶段我国成本管理发展存在的问题

1．传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对企业外部的价值链则更是视而不见。对成本管理而言，生产过程固然很重要，但供应与销售环节同样不容忽视。从战略的眼光来看，成本管理的对象应是产品整个生命周期的成本，既包括生产过程又包括开发与设计，还必须考虑售后服务环节；既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户与经销商的联结。

2．传统成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因。在传统成本管理的观念里，像材料，人工，制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而企业的生产发展，市场的开拓，内部结构的调整等都与成本管理无关。其实，对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要的因素，而一些现行成本管理未能考虑的因素，如企业的规模，整和程度，地理位置，产品的复杂性，甚至像厂房的布局规划，企

业的管理制度。管理哲学等因素都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更需要强调从战略上予以考虑。

3．传统成本管理过分依赖现有的成本系统。传统成本管理未能采用多样的成本方法，使得成本管理陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪围，最终不仅不能提供决策所需要的正确信息，从而误导企业战略的制定。另外，由于传统的成本管理过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数，顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息，难以起到为战略管理提供信息的目的。

(二)对我国战略成本蟹理发展的几点建议

1．改进传统成本意识，树立战略成本观念。首先要改进传统成本意识，重视经营成本管理，摆脱成本只是事后核算的狭隘意识。在现代企业制度下企业运营成本已经成为影响企业竞争优势的重要因素，加强企业成本管理，降低运营成本，提高企业产品竞争优势都应该提到企业各个管理阶层的议事_日程上来。在此基础上要树立战略成本管理观念，将企业经营成本管理与企业发展战略有机地结合起来，将产品设计、物料采购、产品生产、售后服务等各阶段的成本管理与企业长期发展战略结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。实现“制造导向型成本管理”向“战略导向型成本管理”的转变。

2．优化企业价值链，提高市场竞争力。我国企业应注重企业的成本。外延，将企业内部结构和外部环境综合起来。首先，企业应积极参与到与企业生产有直接关系的上游供应商价值链中。其次，企业应参与到企业下游的客户价值链中。我国制造业和服务业泾渭分明，许多企业将产品生产视为企业的唯一利益源泉；却忽视了客户价值链，事实上，良好的客户服务是实力企业形象与留住顾客的最佳途径。另外我国企业还可以重构价值链。以达到降低成本和强化企业竞争地位的目的。

3．拓宽成本管理的空间范围。把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业集团内部各部门的“组织化成本意识”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识。现代的成本动因的理解是企业集团战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗厦应包括企业集团的规模沛场开拓、企业集团内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业集团各个部门的协调和共同的努力。同时，必须将成本管理的对象从单纯地关注企业集团内部活动，延伸到企业集团外部，把了解竞争对手的成本情况，作为成举管理的一项重要内容，通过模拟计算竞争对手的成本，分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。

4．引进先进的成本信息管理系统。现代市场竞争瞬息万变，各种有价值的信息转瞬即逝，随着成本管理信息的细化，要实施适应现代市场信息需求的战略成本管建，就要引进一种先进的快速信息处理系统，以提高企业战略成本管理的效率和质量，即要求以市场和客户需求为导向，来优化企业内外资源配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成。这种系统建立的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等)充分调配和平衡，为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据，有效地提高盈利，最终全面建立起企业竞争优势．提高企业的市场生存能力。可见，建立起高效的信息管理系统是企业的未来发展方向。在我国企业要实施战略成本管理，就必须建立先进的成本信息管理系统。企业要想在未来占据成本竞争优势，在信息系统酌开发利用方面就一定要舍得人力、物力、财力的投资，只有先期的投入才会有远期的成效。在当今这样―个信息爆炸的时代，哪个企业在成本信息处理技术上独占鳌头，这个企业就有可能在战略成本管理领域领先于其他企业，在市场竞争中占据相对的竞争优势。

战略成本管理范文第4篇

关键词：战略 成本管理 经济效益

煤炭企业要保持长期的竞争优势就必须加强战略成本管理，煤炭战略成本管理已成为煤炭企业经营管理的核心内容之一。

一、战略成本管理的内涵

战略成本管理，是从战略角度来研究成本形成与控制的成本管理思想, 是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。20世纪80年代，战略成本管理思想首先由英美会计学者提出。随着研究的日益深入，在社会中这一思想也逐渐被日本及欧美的企业管理实践所证明，证明战略成本管理是可以指导企业获取长期竞争优势的有效方法。

二、战略成本管理的优越性

战略成本管理已经不再简简单单局限于传统成本核算，而是不断向外扩展，逐渐突出成本管理职能。战略成本管理将会计学、管理学、经济学、统计学等多学科进行交叉，应用专门的、先进的管理办法：如价值链分析、产业链分析、SWOT分析等，将更为科学的成本信息贯穿于企业战略管理整个过程，通过分析企业成本结构、成本动因等，实现企业更为全面的成本控制，从而改善企业成本及管理状况，获得更为持久的可持续竞争优势。战略成本管理的优越性主要表现在三个方面：

（一）战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

（二）实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得更多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

（三）战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

三、实行战略成本管理应注意的几个问题

战略成本管理具体可分为成本领先战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势；目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。企业可以根据自身的经营实际，选择适用的成本战略。关于如何选择适合自身的成本战略是一个十分复杂的问题，笔者就企业在实施战略成本管理过程中应注意的问题提出以下参考意见。

（一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略。主要从三个方面进行定位：1.影响企业成本的环境分析，主要是通过宏观环境分析和产业环境分析揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。2.企业内部分析，主要是揭示企业在成本方面的优势与劣势。3.竞争对手分析，主要是分析竞争对手的成本及其成本战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。

（二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中。成本是企业经营活动的结果，影响成本的各项因素和引起成本变动的各项动因分散在各个部门、各个生产经营环节中。成本管理必须要融入企业的整个生产经营过程，企业在实施成本管理时必须将成本管理的方法、措施融入到各部门的业务管理和业务活动之中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，成本管理措施、方法才能真正发挥作用。

（三）要培养职工的成本意识。人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是影响企业成本高低的十分重要的因素。企业要想最大限度地降低成本，必须树立职工的成本意识，提高职工降低成本的主动性，才能使降低成本的各种措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

（四）成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配。成本管理所采取的战略措施和管理方法要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配。同时，所采取的各种措施之间要协调配合。成本管理只有以企业战略为核心展开，才能避免成本管理战略与企业战略之间的冲突，做到成本管理更好地服务于企业战略，成本管理也才能更好地发挥作用。

参考文献：

[1]沈萍.关于企业成本管理的几点思考[J].财会研究，2000

[2]孙菊生，曹玉珊.目标成本规划解析[J].会计研究，2000

[3]王志春，孝.现代企业制度下目标成本管理的新探索[J].财会研究，2000

战略成本管理范文第5篇

【关键词】 战略成本管理;成本分析;成本选择;成本实施

一、战略成本的定义

企业战略成本管理,是指企业战略成本管理者为实现与企业使命和战略管理目标相一致的战略成本管理目标,保证企业持续适应变化的环境,运用战略成本管理的方法,在全面和深入分析企业成本与影响企业成本的内外部环境因素的相互关系的基础上,进行成本战略的分析、选择和实施的活动。战略成本管理是与企业的战略相一致的成本管理方法,它注重企业的市场竞争地位,站在战略的高度对企业进行成本管理,使企业能更好的适应内外部环境的变化,实现长期发展。公司战略可以分为三个核心领域,即战略分析、战略选择和战略实施。也可以把战略成本管理过程分为战略成本分析、战略成本选择和战略成本实施。

二、传统成本与战略成本的不同之处

传统的成本管理方法只关注企业内部价值链分析中的生产环节,缺乏重视外部环境的战略观。战略成本管理除了关心生产环节,还注重供应和销售环节,把企业的外部环境考虑在内,从内部、外部、横向、纵向分析了企业的9个价值活动,大大扩展了成本管理的计算范围。传统的成本管理只重视原材料、人工、制造费用等成本要素这些有形的成本动因,分析方法单一,应用范围狭窄,不能适用于多数行业,也不能适应企业发展的需要。战略成本管理不仅包含有形的成本而且包含无形成本,并且有多种分析方法,企业可以通过多种组合,找到最符合本企业现阶段战略的管理模式。

三、战略成本分析

1993年,美国管理会计学者桑克等在美国哈佛大学商学院迈克尔・波特教授所著的《竞争优势》一书中的价值链分析理论的基础上,出版了《战略成本管理》一书,提出了战略成本管理分析的三个主要分析工具:战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。企业从最初开发、生产产品到最后向顾客提品和服务要经过一系列的作业活动,这些作业活动被称为作业链。从价值形成的角度看,这些作业活动在消耗资源的同时也在产生价值增值,这些能产生价值的作业活动又可以称为价值活动。价值链是这些相互联系、相互依存的价值活动构成的有机整体,价值链分析中一般将价值链分为企业战略价值链、行业价值链和竞争对手战略价值链等三方面,从内部、纵向和横向分别揭示企业竞争力信息,这样的分析角度能更加细致深入地分析企业价值活动,提高企业创造价值的能力和效率,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

通过企业战略价值链分析,找出提高企业竞争优势的价值活动,并对这些活动予以更多关注,提供更有效的管理,行业价值链分析可以确定企业在行业价值链中的位置,并确定企业获得的边际利润是否合理,也可以为行业的进入、推出以及纵向整合决策提供依据。竞争对手战略价值链分析主要是与竞争者进行对比,找到自己的优势和劣势,并根据自身情况确定相应的有竞争力的成本战略。成本动因分析主要是从企业自身出发,对企业内部驱动成本发生的原因进行分析,将成本动因分解为结构性成本动因和执行性成本动性,结构性成本动因是指决定企业基础经济结构(经济基础)的成本动因。它是从经济基础方面影响企业总成本态势,针对最优化问题,进行优化资源的战略选择,一旦形成往往难以改变。其分析主要是解决决策层问题。它通常包括企业规模、业务范围(整合程度)、学习与溢出、地理位置和企业布局、技术等成本动因。

执行性成本动因是指与企业执行程序相关的(决定企业作业程序的)成本驱动因素。它是从作业程序方面影响企业总成本态势的,针对绩效提高,实现“最佳”效果目标进行的。其分析主要是解决管理层(执行层)的问题的。它是在结构性成本动因形成之后才出现,对企业成本的影响会因企业的不同而有所不同。主要包括生产能力运用模式、全面质量管理、员工的参与和联系等成本动因。战略定位分析则从企业内外部环境出发,通过PEST、SWOT、产业分析的5种力量、市场分析的波士顿矩阵、成本领先、差异化、和目标聚集战略、标杆分析法,寻找并增加企业的竞争优势,谋求企业的生存与发展,加强企业核心竞争力。通过价值链分析这座桥梁将成本动因分析和战略定位分析的研究结果紧紧联系在一起,充分反映企业的成本优势和竞争优势,也使得这三种分析方法在战略成本管理中缺一不可,被人们认为是战略成本管理的基本框架,为企业有效实施战略成本管理提供了理论指导。

四、战略成本选择

通过战略成本的分析,可以了解到目前企业所面临的威胁和机遇,在行业中的优势、劣势以及对企业未来发展的影响。如何选择战略成本,将企业面临的威胁、所处的劣势降至最低,抓住机遇,发挥优势,使企业又好又快地发展是战略成本选择所要解决的问题。战略成本的选择需要与企业的发展阶段相适应,企业的发展阶段不同,其目标和战略重点也不同,所要求的管理战略也不会相同。从战略成本的定义不难看出,战略成本管理要适应企业战略的要求,实现企业长期发展。战略成本的选择就应该与企业战略相匹配,与企业的发展阶段相适应,实施差异化战略的企业,其管理的核心是如何实现差异化,实施差异化战略会导致研发支出和销售费用的增加,必然会使得企业成本的上升。

实施成本领先战略的企业,其管理核心则是如何降低成本,扩大企业市场占有率,提高竞争力,与之相适应的成本管理就是要在生产技术相对成熟并且保证质量的情况下降低成本。不同的战略对成本管理的要求不同,所选择的战略成本也不一样,企业要以战略为核心选择成本管理战略。

五、战略成本实施

通过之前的三种方法进行战略成本分析,选择适合企业现阶段发展的战略成本,最后就是进行战略成本实施。在战略成本实施之前,必须要把战略成本管理的思想融入到企业的每个角落,通过学习、培训、宣传的各种途径使上至管理层、董事会、股东大会,下至部门经理、员工都要树立现代成本管理意识。只有领导重视,全员参与,成本管理才能顺利实施。在战略成本实施中存在的一个十分突出的问题就是成本管理如何融合到具体的业务过程和管理过程之中,使得成本管理能够得到有效实施。

成本是企业经营活动的结果,影响成本的各项因素分散在企业的各个部门、各个生产经营环节,实施成本管理必须要控制企业的整个生产过程。按照企业的职能分工,生产经营过程由相应的职能部门进行管理。由于分属不同的经营管理体系,成本管理不能直接干预生产经营活动,这是成本管理不能有效实施的一大原因。在这种情况下,可以考虑在每个职能部门内设置一个独立于该职能部门的战略成本管理经理,其只对该部门在经营活动中的一些涉及战略成本管理的问题提出改进意见,定期向成本管理部门报告,由成本管理部门对其提出的意见进行审查,确定最后的方案并提交给董事会,由董事会作出最后决定。

有了监督保障体系,还要有建立激励评价机制以促使战略成本管理的目标更好地得以实现。其中科学制定评价指标和评价周期至关重要。针对不同企业选择不同的评价指标,不仅考虑本年度业绩,还要对比以前年度并考虑宏观环境的变化。不仅要进行横向对比,还要纵向对比,使激励评价机制更加科学、规范。我国目前运用战略成本管理的企业并不多,战略成本管理在实际应用中还存在一些不完善的地方,但企业成本管理方法从传统到战略的转变已经被广泛接受。企业管理者应该学会站在战略的高度,认识成本管理,探索成本管理方法,解决成本问题,为企业长期发展提供保障。

参考文献

[1]甘永生.21世纪管理会计的发展模式-战略导向作业基础会计.会计之友.2003(3)

[2]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法.会计研究.2001(2)

战略成本管理范文第6篇

非战略层面的成本管理技能是企业管理者的必备素质，而战略层面的成本管理技能则是成本管理的更高境界。实务中，有些企业一方面整天忙于节省一张纸一支笔、紧控差旅费、削减员工薪资福利等，而另一方面放任废品率居高不下、工作效率低下、供应商管理薄弱等，在笔者看来这是典型的舍本逐末的做法，这样的成本管理太初级，对企业会有很多负面影响。提升管理者成本管理的意识水平是当务之急。谁先在战略成本管理方面拔得头筹，谁就将领先于竞争对手。当今众多世界百强企业之所以能够取得并保持坚不可摧的市场地位，其高超的战略成本管理功不可没。

与非战略成本管理对比

从战略层面来研究成本形成与控制的战略成本管理(strategiccostManGement，SCM)思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来。对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，优秀企业的管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。所谓战略成本管理，就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。其与非战略层面成本管理的对比如表1所示。

战略成本分析框架

利用不同的分析方法及手段，可以把握战略成本管控的具体操作路径。

一、价值链分析

每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，即所谓的价值链(value-chain)。

根据范围大小价值链可分为行业价值链和企业价值链。行业价值链是行业上下游企业相互联系形成的一条贯穿行业终端产品价值形成和增值全过程的链条。任何一个企业均位于相关行业价值链中的某一段。同一企业也可以是多个行业价值链的某一段，例如石油化工企业，其产品是基础的工业原料，所以是众多行业价值链的源头。企业价值链则是企业内部各项作业活动相互联系形成的一条贯穿企业产品价值形成和增值全过程的链条(见表2)。

每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益(效率)。企业要根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整价值链各环节之间的关系，以决定价值链的结构性成本。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手，就具有战略成本优势。在战略成本管理中，往往要突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，通过协调和利用上、下游价值链的共同进步以降低终端产品成本，或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。诺基亚公司就是很好的例子，借助其行业的领导地位通过对所处行业价值链的整合和控制，以取得无可比拟的成本优势，进而强化了其市场竞争力。

二、成本动因分析

作业要消耗资源产生成本，成本动因是引起成本发生的关键原因。如搬运货物这项作业，要消耗人力，要用到工具(如叉车)等，该作业比较明显的成本动因有货物数量、重量、体积以及搬运距离等。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的，与企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的，如规模、范围、技术、经验、产品线、产品构造、全面质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的范围局限(企业内部)和成本要素局限(产品制造成本要素)，而代之以更宽f-，与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因又可分为结构性成本动因(Structural Cost Driver)和执行性成本动因(Execution Cost Driver)两大类(举例如表3)。

结构性成本动因，是指与企业基础经济结构相关的成本驱动因素，通常包括：1，规模，即在研究开发、制造、营销等方面的投资规模：2，范围，指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关，后者与规模相关；3，经验，指从事各项业务曾经的经验积累；4，技术，指企业在价值链的每一步作业中所采用的技术处理方式；5，产品线广度，即所提供的产品或服务的种类数。结构性成本动因分析最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，选择的业务与过去积累的经验相关程度的高低，采用什么技术以及产品线的广度等。这些选择能够决定企业的“结构性成本”。根据其属性，结构性成本动因分析无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因，是指与企业执行作业相关的成本驱动因素，通常包括：劳动生产率、全面质量管理、产能利用率、工厂布局、产品构造(设计)、供应商和客户的联系等。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性、效率，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化，以降低价值链总成本。服从企业整体战略

战略成本管理不是孤立存在的，它服务于企业的整体战略，当企业采用不同战略时，战略成本管理要根据企业战略进行设计和调整，不能僵化地进行管理。表4列示了在不同的企业战略下，战略成本管理的实施重点及调整要点。

战略成本管理范文第7篇

【关键词】 战略成本管理； 生命周期成本管理； 战略成本定位分析； 成本动因分析； 供应链成本管理

在经济全球化和电子商务冲击下的微利时代，市场竞争日趋激烈，传统成本管理的弊端使其无法承载企业竞争的需要。在这种情况下，企业要拥有并继续保持市场竞争优势，应该从更深、更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理应运而生。战略成本管理最初由英国学者于20世纪80年代提出，美国学者迈克尔・波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对战略成本进行了详细阐述和探讨。

战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。

一、价值链分析

“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔・波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，寻找并消除企业内部、外部和行业中不增值的作业或活动，提升增值作业的活动。

（一）企业内部价值链分析

企业内部价值链分析将着眼点放在企业内部，即从购入原料、加工产品到销售商品的过程。在这个过程中，企业的每一个作业或活动都应该是为顾客创造价值的“基本单元”。企业内部价值链分析能够发现其价值链中不利于企业竞争优势形成的“无附加价值”活动，并从以下几个方面进行改进：1.简化高成本价值活动的经营和运作；2.通过改造价值链以消除某些产生成本但增加顾客价值的活动；3.简化产品设计，使产品的生产更加具有经济性；4.对高成本活动进行更新布置，将其安排在行动的展开成本更加低的地理区域；5.投资于可以长期有助于成本节约的技术改善因素，如自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等方面；6.看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的开展由合同商来完成比自己完成是否更便宜；7.再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率或者改善企业对价值活动的管理；8.围绕棘手的成本因素进行革新，如对工厂和设备追加投资等。

（二）供应商价值链分析

从创造顾客价值的角度出发，企业对供应商价值链进行分析的主要目的在于同供应商建立基于竞争战略优势地位的战略合作伙伴关系，寻求成本持续降低的机会。在供应商价值链分析的基础上，企业应评估供应商价值链及其与企业价值链之间联系的合理性并采取战略改进行动：1.帮助供应商进行价值链的再造，以节约产品的生产成本，从而降低本企业的采购成本；2.同供应商进行谈判，通过采购价格的下调，降低采购成本；3.采用最经济的联系方式，以达成供应商价值链与企业价值链的合理对接；4.考虑更换供应商，以寻求最低的采购成本；5.通过价值链体系的后向整合，对供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。

（三）购买商价值链分析

企业对购买商价值链分析的目的在于同购买商建立基于形成稳定销售渠道的战略合作伙伴关系，拓展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力。在购买商价值链分析的基础上，企业为了提升企业价值链与购买商价值链之间联系的合理性，可采取的战略改进行动有：1.帮助购买商改善价值链，以节约其运营成本，从而降低最终消费者的购买成本；2.从维护产品最终消费者的利益立场出发，调整购买商的盈利水平；3.采用最经济的联系方式，以达成购买商价值链与企业价值链的合理对接；4.考虑更换购买商，以寻求最低的分销成本；5.通过价值链体系的前向整合，对购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势（Thompson Strickland 1998）。

（四）竞争对手的价值链分析

企业通过对竞争对手的价值链分析，能够明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，这样可以开展成本标杆学习，以消除成本劣势，创造成本优势。成本标杆学习的核心是比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度――如何培训员工、如何采购原材料、如何安排生产流程、如何构建企业的营销渠道以及如何提升品牌、质量如何控制等等。竞争对手价值链分析的基本步骤是：了解竞争对手的成本构成等情况，评估竞争对手价值链的合理性和科学性，开展成本标杆学习，采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。

（五）行业价值链分析

行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，通过战略联盟或兼并等形式，确定企业的整合战略。在行业价值链分析的基础上，企业应基于行业价值链的系统协同效率来建立竞争优势：1.企业在不断优化内部价值链的基础上获得专业化优势和核心竞争力，企业通过基于专业优势的行业联盟提升自己的获利能力；2.企业通过战略联盟、品牌联盟、技术联盟等战略手段深化与行业价值链上下企业的关系，进而增加自身产品或服务的获利性和竞争位势；3.企业注意强化行业价值链中的瓶颈环节，通过强势的高效率企业对低效企业兼并、建立战略合作伙伴或行业价值链主导环节的领袖企业对行业价值链的系统整合等方法，提升整个行业价值链的运作效能；4.企业必须识别、发现和控制行业链的核心价值环节――高利润区，将企业资源集中于此环节，成为行业价值链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移；5.作为行业领袖的领先企业，密切关注所在行业价值链的发展和演进，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击，以保持整个行业的竞争优势，谋求行业价值链的利益最大化。

二、生命周期成本管理

早在20世纪60年代初期，美国国防部就开始进行关于产品生命周期成本计算的研究并尝试其实施方法，力求设计和开发出“全生命周期成本”条件下总成本最低的产品。“全生命周期成本”包括由生产者负担的成本和消费者承担的产品使用成本、废弃处置成本等。

（一）生产者成本管理

生产者成本管理是指成本管理者站在生产者的角度统观包括生产者成本与消费者成本的生命周期全过程的成本，以期加以先导的前馈控制，特别是对设计后阶段的制造成本和用户使用成本的控制（余绪缨，2005）。美国的“成本设计”活动与日本的“成本企画”模式均是生产者成本管理的表现形式。美国的“成本设计”活动是对开发、设计阶段、产品制造阶段和使用阶段发生的成本设定目标值进行先期控制，或者说是在限定的成本条件下进行设计，在军用产品的图纸上注入成本思考以解决国防经费的不足问题。成本企画是由丰田、日产等汽车公司在实践中摸索出的更系统、更具成效的成本企画模式，即将成本管理的视野全面转换到了产品开发、设计阶段，针对目标成本将价值工程分析方法与成本估算方法结合为一体运用，以达成先导式更具实效的成本管理方法。

（二）消费者成本管理

在以买方市场为主的条件下，包括产品的使用成本（如汽车的耗油量和电器的耗电量）、维护保养成本（由产品的故障率和维修的难易度等决定）、废弃处置成本（由产品的体积、作物理或化学分解的难易度等决定）等内容的消费者成本的高低已经成为决定企业竞争优势的关键因素之一。消费者成本管理的内容有：1.应该向产品的策划、开发设计人员宣传强调产品对消费者成本的影响问题，特别是待开发产品影响的程度及问题的关键所在；2.针对高消费者成本的产品和产品生产过程，必须以长期观和战略观为基础来考虑生产计划改进的可能甚至于停止生产的必要，并促请最高管理部门快速采取对策；3.对于企业为解决高消费者成本问题而采取对策后取得的成本效应加以评价，评价应注重数据资料的可比性。

（三）全生命周期成本管理

一般来讲，生产者成本投入总额随着产品可靠性（耐用程度）的提高而提高，消费者成本（使用保养费和处置成本）随着产品可靠性（耐用程度）的提高而降低，两种成本合计的最小值为全生命周期成本总额的最低点，即为生命周期成本优化点――产品可靠性（耐用程度）的经济最优点。

三、战略成本定位分析

在战略成本管理中，战略成本定位分析就是指企业通过战略环境分析，根据本企业的目标或愿景确定的使本企业的资源与市场深度结合所应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业目标或愿景相适应的决定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制的成本管理战略。企业战略定位的过程在很大程度上就是企业结合自身的情况进行战略环境分析的过程。

（一）企业总体战略

企业根据其所处的竞争环境确定的总体战略一般有三种：1.发展型战略。企业发展型战略强调的是如何利用外部环境中的机会，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。企业发展型战略主要包括：企业产品――市场战略、多元化战略、企业联合战略，以及国际化经营战略等四种。2.稳定型战略。企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。企业稳定型战略主要包括无增长战略和微增长战略两种。3.紧缩型战略。企业紧缩型战略是当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。企业紧缩型战略主要包括调整紧缩战略、转让归并战略及清理战略三种。企业总体战略的确立在很大程度上取决于企业所处生命周期的发展阶段。

（二）企业一般竞争战略

依据迈克尔・波特的观点，企业可以通过成本领先、产品差异化和目标集聚三种基本的竞争战略来取得竞争优势地位。1.成本领先战略。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为所在市场的成本最低者，从而通过低成本的竞争手段获得竞争优势。在不同的情况下，成本领先战略的表现形式不同。2.产品差异化战略。产品差异化一般是指企业通过产品的研究和开发，制造出其他企业不能生产出的产品，以满足顾客需求，从而获得竞争优势。3.集中化（目标集聚）战略。集中化战略是集中有限的资源以更高的效率、更好的效果对某一特定的目标顾客群或细分市场展开强有力的攻势，为特定的目标市场提供更优的服务，提高顾客的满意度、忠诚度和顾客钱包份额，以形成和维护企业的竞争优势地位。

（三）企业各业务单元战略

从价值链的角度来看，企业各业务单元的战略主要有采购战略、生产流程战略、销售战略和人才开发战略、产品开发战略等。在企业各业务单元战略中，采购战略所对应的成本管理主要强调供应商的最优成本；产品流程战略下的成本管理主要是企业提高生产过程的协调性来减少资源的浪费，从而降低生产成本；销售战略的成本管理是以选择好稳定的目标顾客和有效的营销模式来实现低成本运作；产品开发战略所对应的成本管理方法主要是通过价值工程的成本――价值分析方法来决定产品开发战略的可行性；人才开发战略的成本管理方法是以实现企业持续发展提高人力资本支持为目的的成本优化。

四、战略成本动因分析

成本动因是导致成本发生的因素。目前理论界公认的观点认为，从战略的角度讲，影响企业成本态势的因素主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此成本动因可以分为结构性成本动因和操作性成本动因两类（余海宗，2004）。

（一）结构性成本动因分析

结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素。一般形成结构性成本动因的因素主要有规模、范围、经验、技术、厂址和复杂性等项内容。结构性成本动因一般具有以下基本特征：1.结构性成本动因一旦确定常常难以变动，对企业的影响持久而深远；2.结构性成本动因常常发生在生产开始之前，其支出属于资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本；3.结构性成本动因既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定企业的净值态势。结构性成本动因与企业的战略定位密切相关，通过结构性成本动因分析，有助于企业作出横向规模和纵向规模的战略决策。

（二）操作性成本动因分析

操作性成本动因又称为执行性成本动因，它是与企业执行作业持续有关的动因，即影响企业成本态势并与执行作业持续有关的驱动因素。这类成本与企业的生产经营过程密切相连，通常包括员工的参与感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂的布局、产品设计、关系等。执行性成本动因一般具有以下基本特征：1.执行性成本动因是在结构性成本动因决定之后才成立的成本动因；2.执行性成本动因是非量化的成本动因；3.这些成本动因因企业而异，并无固定的因素；4.执行性成本动因的形成和改变需要较长时间。分析执行性成本动因则有助于企业加强内部成本管理，可以确保战略目标的实现。

五、供应链成本管理

供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分。供应链管理是一个自20世纪80年代起开始被广泛使用的术语，到20世纪90年代以后，才越来越受到企业的重视，《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。

供应链成本管理是以增强供应链核心竞争力为目的，运用精益管理会计方法跨组织地分析供应链所有成本（直接成本、作业成本和交易成本）以识别供应链所有参与者（包括企业内部和供应链中的参与者）在整条供应链中的成本优化活动和交易，具有前瞻式特征的以作业成本法、目标成本法和生命周期成本法等为主要工具的成本管理活动。供应链成本管理的内容主要包括：

（一）供应链成本的构成

供应链成本按照Seuring（1999）的分类包括三个成本层次：直接成本、作业成本和交易成本（如图1）。

1.直接成本。直接成本是由生产每一单位产品所引起的，包括原材料成本、人工成本和机器成本等。这些成本主要由原材料和劳动力的价格所决定。2.作业成本。作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本。这些成本因公司的组织结构而生。3.交易成本。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。因此，这些成本源自公司同供应链上其他公司的相互交流。这三个成本层次为分析和优化供应链成本奠定了基础，但只有将它们整合进生产――关系矩阵时才能产生作用。

（二）供应链成本核算

将作为供应链管理概念的生产――关系矩阵和供应链的三个成本层次综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架（Seuring，S.，1999）。

1.生产和网络的结构。第一个决策区域是生产和网络的结构，决定提供哪些产品和服务及相关的合作伙伴等基本决策。通常在这一决策区域只会发生数量有限的直接成本。

2.供应链中的产品设计。不同的产品和服务有不同的要求，有些产品和服务要求相关公司在设计阶段就进行紧密的合作。初次建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力越低，交易成本越高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。然而，供应链中产品设计的成本重心是作业成本，大部分直接成本都已经由这些决策决定了。

3.产品网络的形成。产品和供应链管理必须相互兼容，必须遵循这些决策所做出的成本要求。信息技术方面的投资必须能显著降低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作业成本。要设计出理想的供应链，就会经常在公司内部或供应链范围内的流程中引起交易成本和作业成本。

4.供应链的流程优化。供应链流程优化主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接成本和作业成本。分析供应链整体的生产流程和库存点有助于找出供应链的薄弱环节，从因错误地使用某些原材料而导致废品率较高，到重新设计生产流程或优化公司与供应商之间的订单履行等。如果引入电子数据交换系统或者将决策提前到前一决策区域，信息交换所引起的直接成本和作业成本就会显著降低。

5.整合供应链成本核算的四个决策区域。随着供应链业务操作性的提高，成本逐渐从交易成本转向作业成本和直接成本（参见图4）。三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。例如，生命周期较长的产品在供应商选择、关系构建及产品和流程设计方面所需的交易成本较低。流行周期或技术周期较短的产品在初期决策阶段所需的成本较大。由于这些产品在市场上流通的时间通常短于产品开发时间，因此投资无法收回的风险较高。这就决定了交易成本和作业成本的重要性，需要进行积极主动的管理。

（三）前瞻式成本管理

激烈的竞争中的有效成本管理必须具备以下特征（Kajüter，p，2000）：1.市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动；2.整体性：成本管理需要放宽眼界，关注整个供应链和产品生命周期；3.预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定位；4.连续性：成本管理是项持久任务，需要持续性的改善；5.共享：成本管理需要几乎每一名员工的参与；6.跨职能：成本管理需要整合多种业务职能。

在前瞻式成本管理的概念框架中，成本管理系统可以定义为：通过影响成本而提高公司或供应链效率的成本管理子系统和要素的集合。构成成本管理系统的子系统和要素包括活动、对象（目标）和方法。1.成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划（基于成本定位和成本驱动因素分析）、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。2.成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。3.成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。主要包括责任的确定（由谁执行成本管理活动？）和协同机制的选择。因此，成本管理结构包括两个方面――特定化和协调。

（四）精益管理会计

精益管理会计是指在精益管理模式的基础上，以价值流为成本核算对象，将制造费用直接计入各个价值流成本，通过编制独立的价值流利润表为追求更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。其中，精益管理模式是指按照理解客户价值、识别增值的价值流、创造产品和信息流动、利用客户拉动和坚持不懈地追求完美境界的原则，企业的各项活动都以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时问和空间，把浪费降到最低程度，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务的管理模式。精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理（白胜，2007）。

1.在价值流成本法中，成本核算对象为价值流，即提品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动；成本计算期一般为每周（半月或月）；核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分。而价值流之外的成本，如会计服务、推进ISO14000等的成本费用作为业务支持活动的成本，其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动并不计入价值流成本中。

2.利润报告由于不必对成本项目进行细分，价值流成本法降低了成本核算的工作量，此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心，得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

3.运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本；第二列为本期成本；第三列为未来目标计划。

（五）跨组织成本管理

跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现；企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能―价格―质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。

1.目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。

2.功能-价格-质量悖反。目标成本法的一个结果是企业可以设定供应商的销售价格。由于这些价格反映了企业在市场中所面临的成本压力，所以企业会将压力传递给自己的供应商。当供应商发现自己无法实现由采购商的零部件目标成本核算流程所确定的目标成本时，就会启动另一个跨组织成本管理活动――功能-价格-质量（FPQ）悖反。在FPQ悖反中，采购商和供应商通过协商来降低所需的质量和功能水平，从而使供应商可以在采购商所确定的零部件目标成本水平上获得足够的利润。例如，如果采用铸造来代替昂贵的锻造，那成本可能就会降低。

3.跨组织成本调查。在跨组织成本调查中，企业的设计团队共同确定能否通过改变采购商设定的规格来显著降低零部件的成本。跨组织成本调查的目标是找出重新设计产品及其零部件的方式，从而能够按照它们的目标成本生产出来。因此，跨组织成本调查需要考虑如下问题：（1）最终产品及其零部件的设计是否可以做任何改动，采购商和供应商设计团队必须通过协作来确定采购商能够接受哪些设计改动，以及哪些改动能降低供应链成本。（2）在将生产活动拓展到组织界线之外才能实现的变动，这些改变通常需要零部件目标成本的改变。一般说来，通常是由供应链最上游的企业确定新的目标成本。

4.并行成本管理。要实行并行成本管理，供应商就必须培养必要的专门经验，这样采购商才能将产品设计的责任交给他们。在两个设计团队独立运作时，仍然要保持相互联系，从而保证共同目标的实现。如果采购商和供应商设计团队无法有效地独立运作，那就需要采用同步设计的方法来进行产品及其零部件的设计。在同步设计过程中，两个设计团队密切合作，共同寻找机会，提高最终产品质量和功能性及主要功能，同时降低总成本。

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战略成本管理范文第8篇

经营环境的改变对传统成本管理产生了巨大的冲击。顺应时展要求，战略成本管理应运而生。战略成本管理是20世纪八十年代以来新兴的一门学科，它将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。

一、战略成本管理的涵义

战略成本管理指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，,帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理的精髓在于借助会计功能编制管理计划,使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的。当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。

战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

二、战略成本管理的特点

以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征，主要有以下几方面：

1、外向性。战略成本管理，要求企业拓宽成本管理的视野,既要从企业内部的资源条件出发，更要关注企业外部环境的变化，注重企业与供应商、企业与顾客、企业与竞争对手的关系等对企业的成本规模、成本结构和成本水平的影响，而传统成本管理则将眼光仅仅放在生产阶段的成本控制上。

2、竞争性。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案,并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。

3、长期性。战略成本管理超过一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势。

4、全面性。战略成本管理是要对企业经营活动进行全面价值链分析,以明确哪些活动是增加企业价值的有待加强；哪些活动是不增加企业价值的必须消除；是否可以通过企业垂直一体化，以降低成本提高产品质量，或者缩短产品生产周期；与竞争者相比，哪些环节具有竞争优势等等。总之，贯彻成本管理的全面性原则就要弄清企业掌握的各种资源的价值，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。

5、及时性。传统的成本管理依据会计分期假设，人为地把管理过程分为事前、事中和事后三个阶段，这使成本管理系统提供的信息和控制程序与实际的生产过程相脱节。在内外环境相对稳定的工业时代，这种矛盾尚不突出。但是在经济环境经常发生变化的现在，这往往成为制约企业提高竞争优胜的瓶颈。加强成本管理对生产过程的适时控制是实现成本管理和战略目标有机结合的保证。

6、动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，对于处于不同成长阶段的企业,其成本管理的

重点和预期达到的目的都是有差异的，以适应企业特定的内外部环境。

三、战略成本管理的基本内容

战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。

1、战略定位。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该做出积极的反应,采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向，建立企业战略相适应的成本管理战略。

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。战略定位可以分成：（1）成本领先战略。企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。（2）差异领先战略。此战略要求企业在产业内独树一帜,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产出比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品。（3）生命周期战略。产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开,把“上游”与“下游”连贯起来,通过对目标成本的分解、估算,剔除大部分成本不利因素,为企业创造明显的战略优势。（4）整合战略。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链,提高整体盈利水平。

2、价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。作为一种战略性的分析工具，价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看,价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。通过价值链分析,企业可以重新组合价值链活动，并进一步衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。价值链分析包括企业自身价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。

3、成本动因分析。成本动因是指导致成本发生的因素。进行成本动因分析，可以更加明确降低成本的关键因素，从而集中力量攻克难题，实现成本大幅度的显著降低，同时也可以发现浪费，从而改进工作，提高作业活动的效率。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，它要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等,它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排,从而有利于企业竞争优势的形成。

执行性成本动因是指企业执行作业程序相关的成本驱动因素。它要求企业从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力应用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。与作业性成本动因相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。

四、战略成本管理在我国的应用

实施战略成本管理有助于企业适应外部环境的变化，有助于建立和保持企业的长期竞争优势，有助于建立和完善现代成本管理体系。近年来，在英美日等发达国家,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器。但是，我国运用战略成本管理的企业却依然寥寥无几。一方面，我们应该认识到,战略成本管理是一项较为复杂的管理工作；另一方面，这与我国的整体环境、经济体制、成本管理观念、技术水平等因素均有关。长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，与社会主义市场经济体制不相适应。

战略成本管理范文第9篇

关键字： 战略成本管理 ERP 作业成本管理 目标成本管理

信息技术的不断进步以及市场信息的瞬息万变，使众多的企业采用了ERP系统来管理企业物流、资金流、和信息流；另一方面，市场竞争的加剧，使企业采用战略成本管理来获取成本领先优势，从而提高企业的综合竞争力和竞争优势。因此ERP与战略成本管理的相互协作是企业管理的必然趋势，然而两者之间存在什么关系，是否具有相互补充性、协调性等这些问题都值得关注，本文就此展开讨论。

一，战略成本管理的概念，思想，内容及方法

战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。其主要内容包括：（1）、竞争战略研讨。即从成本战略及差异中加以选择，并针对成本计划，期望能够在经营活动及组织程序上有所突破。（2）、实施竞争者分析。即结合成本管理方法制定相关的具体目标，同时分析和掌握经营活动和组织制度等方面的差异性。（3）、通过分析成本驱动因素，了解关键性成本动因。（4）通过对成本的战略性管理，明确企业所处的地位，了解自身在同行业中的竞争能力，以及企业能够开拓的产业领域。（5）在协调财务实力与竞争状况前提下，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性。传统成本管理在促使成本降低方面主要使用技术法、裁员、移到成本低的地方、合并以及拆分等五种方法。这些方法只有当企业在应用了成功的战略时才有一定的效果，本身对企业长期的成本下降没有作用。战略成本管理是企业竞争优势的一部分，能长期占有成本低廉的战略优势。

二， ERP的概念及发展

ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。

ERP的概念是由上世纪90年代初美国著名顾问咨询公司加特公司提出的。经历了三个阶段：（1）时段式MRP。60年代初开始出库存订货计划MRP的雏形，到70年代初形成较为完善的MRP。MRP根据企业的生产计划给出有序定时的物料需求数据。（2）闭环MRP。70年代出现以MRP为基础的生产计划与控制系统。它要考虑需求与其实现以及内外部供应环境变化等的问题，力求实现计划和控制系统合为一体。（3）MRP II 。80年代末闭环MRP民展为一种企业经营生产管理信息系统MRP2。它要求企业的物流信息同时反应为资金流信息，从而将企业管理的控制层面从有序生产上升至提高生产经营效益。90年代，随着全球化经济的形成和市场需求急剧变化，以面向企业内部信息集成为主的MRP II系统已不能满足企业管理的需要，就出现了ERP。ERP与企业内部其它信息系统集成，构成企业计算机集成制造系统；在外部与企业电子商务系统相结合，构成完整的企业供应链管理系统。

三，战略成本管理与ERP的集合

1，具有共同的目的和理念

企业经营的根本目的就是要在市场上获得竞争优势，向顾客提供质量更高、价格更低的产品，从而获得利润。现在的市场已由卖方市场转向为买方市场，谁能更好的满足用户的需求，谁就能更好的在市场上掘金。企业进行的战略成本管理就是要在激烈的竞争市场上获得长期的竞争优势，更好的满足用户的需求。具体表现为，如对企业的价值链分析，溯本求源，尽可能消除无价值作业，提高有价值作业的工作效率，寻求最有利的产品和顾客，以及相应的最有利的投资方向等，从而使企业赢得不断改进的环境，使企业在生产经营过程中各个价值链之间的整合水平和整个系统的运行效率不断的提高，从而降低企业的成本，为顾客提供质美价廉的物品。麻省理工学院哈默教授认为，企业流程（即企业的生产经营过程）应为企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。ERP这种反应现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与这相适应，即要对企业内部原有的经营管理方式和业务流程进行改造和改建，寻求以最直接，最便捷的方式满足顾客要求。由此可见，“为用户需求制造的思想”是ERP和战略成本管理追求的共同目的和理念。

2，两者互为补充，相互完善

任何企业实行ERP系统，都需要在全面分析企业业务流程的基础上，对原有的整个业务流程进行根本的再思考和业务流程重组（Business process reengineering, BPR）,其核心是关键业务流程的分析与重组，目的是适应多变的市场环境，并快速的做出反应，提高企业的经济效益。对业务流程的分析，其基础是对企业内部价值链分析。企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链中的单项价值活动确认单项价值活动应分摊的成本评估单项价值活动的成本与其对客户满意的贡献找出企业内部各单元价值链之间的联系评估单元价值链之间联系的协调性采取改进行动，以优化后的业务流程为基础，再进行ERP系统的改进，通过这些科学有效的作业链，对各项资源在ERP系统中进行优化配置。从这方面看，ERP完全运用了战略成本管理中的三个主要分析工具（即价值链分析、战略定位分析、和成本动因分析）中的价值链分析。作业链分析可以动态地优化ERP系统，ERP系统又需要全面分析企业的业务流程，进行业务流程再造。从这个角度来说，可以说它们互为补充，相互完善。

3，ERP为战略成本管理信息化构成了技术基础

随着全球信息技术的发展，由其是Internet的快速发展与应用，企业与客户，企业与供应商，企业与用户之间，甚至是竞争对手之间都要求对市场信息快速响应，信息共享。战略成本管理是指在与企业经营战略相匹配的条件下，所进行的成本管理活动。相对传统成本管理来说，它是一种长期性，全局性，外延性，抗争性的成本管理活动。它主要通过管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。ERP系统就是建立在电脑软件系统和网络系统之上，形成的一种管理理论和管理思想，它极大的扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理，数据采集接口等。它的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链和企业运作供需链结构的全面管理，如图：

物料流入 信息流 物料流出

物流过程

供应市场 采购 加工 销售点 需求市场

资金流过程

资金流入 信息流 资金流出

企业的供需链图

从此图可以看出，ERP符合了战略成本管理的要求特点，使战略成本管理走上了信息化、网络化的道路，为企业获得竞争优势，快速对外界环境变化做出反应，提供了强大的技术基础。因为，ERP系统其实是一种先进的信息技术，先进的信息技术的使用一方面是战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面，只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效进行。

4，ERP中体现了战略成本管理的思想

战略成本管理的基本思想包括成本的源流思想、与企业战略相匹配的思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识等。（1），ERP系统是一个由很多个管理模块组成的一个管理系统，通过业务流程重组（BPR）消除了那些不创造价值的流程，从源头上消除了不必要成本的发生；还通过“设计管理”模块来改变成本发生的基础条件等，这些都体现了源流管理思想的特点。（2），根据企业的不同战略目标，可以在ERP系统中输入不同的参数，使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业根据不同的战略要求，可以在“成本管理”模块中选择不同的成本归集和核算方法，如对制造费用的分配可采取传统分配法，也可采取ABC等其它方法。（3），成本管理方法措施的融入思想，也就是使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。有效的成本管理方法措施只有那些将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程中的成本措施，成本管理的方法才能发挥作用。ERP系统是严格建立在规章制度上，它按照前期输入的规章制度等的参数，在输入业务进入系统后，它严格按照前期输入的规章制度进行处理，不会受人为因素影响，具有稳定性。使成本管理措施真正的融入到业务中去。（4），ERP系统需要一个素质非常良好的员工团体。在ERP实施前，对员工相关方面知识的培训是必不可少的。ERP的实施需要基层管理人员全面参与，确保项目实施到位。企业基础数据，基础资料是否准确、完备，是ERP项目成功与否的一个主要因素。为保证第一手数据的准确性，及时性，ERP项目小组进行了全面动员，组织各部门基层管理业务骨干，各车间技术员，化验员，质检员，大班长具体操作人员全面参与，结合部门不同的特点对项目有效数据进行收集整理，最大限度保证了信息的完整有效，为项目的成功运行提供了信息来源。ERP系统的运行是一个企业全员参与的活动，其在设计，试运行阶段必须全面的融入成本意识，降低企业的成本，全面进行成本控制。否则，即使企业实行了ERP，也不能达到其预期的目的-----降低成本，提高效益；而只能是输入的是垃圾出来的还是垃圾。

5，战略成本管理的两种实施模式与ERP集成

（1）作业成本管理（ABCM）与ERP的集成

一个基本的ERP系统由生产控制（计划、制造），物流管理（分销、采购、库存管理）的接口，构成了企业管理的有效系统。根据作业成本管理的特点可以设置“成本模块”、 “车间控制模块”“工资核算模块”“库存管理模块”。各模块之间的关系如图：

作业成本管理制度所采用的作业成本核算方法(Activity-Based Costing Method)使用基于实际消耗的作业材料分配制造费用的方法，使成本的分配更加符合生产的实际情况，这样不仅能够真实地核算成本，为企业决策提供依据，还能及时反应在企业生产流程中存在的问题，便于企业改进生产管理。它与ERP的集成，使制造费用的分配更具有准确性、时效性，使信息流更畅通，可以起到事半功倍的效果，为企业提供及时的信息以便于做出相应决策来适应外部多变的环境。ERP的管理理念扩大了作业成本管理的成本管理范围，因为它对企业业务流程重建的范围不只是企业内部，而且包括了客户和供应商在内的合作业务。这样ERP将作业成本控制的视野从企业内部扩大到了企业外部，即企业与客户和供应商的合作业务，从而有利于更好地实现对产品成本的全面控制。

（2）目标成本管理（Target Cost Management TCM）与ERP的集成

ERP系统着眼于通过整合企业内部各方面的资源，改善企业运营效率，优化内部流程。TCM则通过对产品成本发生所使用资源的规划与控制，达到降低成本的目的。TCM贯穿企业的整个过程，涉及的信息量大，数据多，必须借助信息化工具，才能较为满意的实现企业成本降低目标。TCM的应用基础是ERP。1，目标成本管理所用到的资源由企业ERP统一管理；2，ERP管理企业资源和经营过程的同时伴随着成本的发生与控制；3，两者的目标一致-----提高企业的竞争能力，提高企业的经营效益。可见，TCM与ERP在资源利用和成本管理方面存重叠，TCM和ERP的集成系统关系如图：

TCM和ERP在企业中的结合是必然的结果，两者的整合可以解决数据在不同系统之间的转移以及由此产生的数据冗余和不一致性；整合带来的另一个好处是剔除企业价值链上的非增值活动，降低企业成本的同时又增加其价值。TCM与ERP的融合将更好的集成企业中的物流、价值流、和信息流，使三流更加畅通并最终提高企业的经济效益。

四 结论

从以上分析可以看出：ERP体现了战略成本管理的要求和基本思想；两者之间相互补充，相互完善，共同为企业管理服务；且ERP系统构成了企业战略成本管理信息化的技术基础。因此，在企业的成本管理中，要使两者有机的结合起来，起到一个双赢的效果。同时，随着当今社会的信息化，自动化程度的不断提高，企业成本管理的信息化将是必然趋势，而企业成本管理信息化的首要选择就是ERP。

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战略成本管理范文第10篇

一、战略成本管理的内涵

战略成本管理最早于20世纪八十年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论性的探讨；美国管理会计学者桑克等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔・波特的战略观点，并于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。1998年一向推崇作业成本法制的英国教授罗宾・库珀也提出了以作业成本法制为核心的战略成本管理体系。日本学者甚至已经将战略成本管理推广到企业界。

对于什么是战略成本管理，不同学者的解释略有不同。在桑克和维加・哥维达列杰所著《战略成本管理――取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。书中还强调了引入价值链概念、利润差异分析和非财务指标业绩评价的重要性。美国著名会计学家罗宾・库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。

在我国，夏宽云认为战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。

陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

因此，战略成本管理的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业极其关联企业的企业成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

二、战略成本管理的特点

（一）外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，而不是把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本，因而更能适应外部环境的变化。

（二）竞争性。战略成本管理一改传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在了发展企业可持续性竞争优势上。成本管理的目的应该是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在日益变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。战略成本管理观点认为，如果不与企业的战略相结合，则无论是成本标准的制定，还是成本降低的措施；无论是成本目标的考核，还是成本业绩的评价，都会迷失方向。

（三）长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势，立足于长远的战略目标。例如，制造业进行人工成本管理按“降低成本”观念，企业雇佣工龄相对较长，技术熟练程度较高的员工以降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业从长远利益出发，雇佣相对年轻，文化程度较高的员工，以获得较长时期的成本优势。而传统成本管理只是立足短期成本管理，未考虑长远的降低成本。

（四）全面性。战略成本管理的对象包括整个价值链，不仅包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制、设计以及售后服务进行控制。战略成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。

（五）动态性。由于战略管理是一种动态管理，成本管理系统必须能够适应特定阶段的战略管理要求，并且能及时做出调整。因此，战略成本管理已经突破了传统产品成本管理的静态特征，而成为动态业务过程的管理。

三、战略成本管理程序和内容

（一）企业自我评估。根据企业掌握的资料，评估企业现有的强项和弱项（客户多少、市场份额大小、管理效率、品牌），评估过去推行策略实施的效果，企业在竞争中的优势（如成本优势、品牌优势、效率优势、规模优势、技术优势、人才资源优势等）与劣势，以便为确定企业战略目标提供信息资料。

(二)价值链分析。价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为以下三个方面：

1、行业价值链分析。每一个行业，从其最初原材料的投入，到产品到达最终消费者手中，要经过无数的价值链。企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。

2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链，既有各业务单位(如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，可以发现，是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略?在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？

3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在对竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

（三）战略定位分析。战略定位就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细周密的调查分析，然后从行业维的分析中定位企业所应进入的行业；从市场维的分析中定位企业应该立足的市场；从产品维的分析中定位企业应该开发的产品；再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平之上的利润。

企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该做出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。如，某企业产品属于问题类产品，即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品有极大的市场潜力，企业应该采取战略措施。具体到财力上要加大投入；在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率的扩大；在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现；而成本领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等方法来实现。

（四）成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。一般而言，成本动因是指导致成本发生的任何因素，即成本的诱致因素。成本动因分析就是要判断和确定价值链中每一个价值创造活动的成本动因。传统成本管理认为产品数量是唯一的成本驱动因素，而战略成本管理认为，影响成本变化的因素不具唯一性。战略成本管理所强调的成本动因，可以分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因三大类。

结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本动因，它解决“选择问题”，即决定企业的“成本定位”，也就是决定企业的产品或特定产品群体（围绕作业链或部门）可接受的成本高低及其分布。它主要包括：1、规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。2、范围：指企业垂直一体化的程度，而水平一体化则与上述经济规模有关。3、经验：企业是否有过生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。4、技术：企业在每一个价值链活动中所采用的加工技术。5、复杂性：指提供给客户产品或劳务的种类。

执行性成本动因则为限定企业作业程序的成本动因，是针对业绩目标对成本态势的战略性强化。它主要包括：1、职工对企业投入的向心力。2、全面质量管理：即员工对质量的认识与重视程度。3、生产能力运用：在既定的规模下，生产能力运用的程度。4、厂房布局规划：厂房规划与布局是否有改善。5、产品结构：产品研究设计是否有效益，符合市场需求。6、上、下游联结关系：与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。这样的执行性成本动因还可以归纳出很多，而且越多越好。因为，这些动因若能执行成功，则成本就可以降低，反之则将提高。

作业性成本动因是在上述成本动因既定的情况下进行具体的操作而引起成本的因素。与作业性成本动因(材料、人工等)相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因。结构性成本动因与执行性成本动因都是非量化的成本动因，但它们对产品成本的影响更大、更持久，而且一经确定往往难以改变，因而也更应予以重视。

战略成本管理的成本动因分析跳出了传统成本分析――狭隘地以会计项目、产量为基础的分析法，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本。在分析、了解成本动因之后，企业可以通过采取如下两种方法来取得竞争优势：1、控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。2、重新组合价值链活动。企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运送等，将可重新取得成本优势，以提高竞争力。

（五）绩效评价。传统成本管理绩效评价指标为：只看“结果”而不重视“过程”。战略成本管理绩效评价是评价指标与企业所实施的战略相结合。例如，企业要采用成本领先战略，则评价指标应着重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率；采取产品差异战略，则应着重于新产品上市的时间，新产品收入占全部收入的比率等指标。