员工职业发展范文

员工职业发展范文第1篇

关键词：人力资源 职业发展 职业通道

经济全球化进程中，企业越来越清醒地意识到，只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工职业发展不仅仅是员工个人的事情，更重要的是企业要为员工设立发展通路，搭建发展平台，提供发展机会。

一、员工职业发展简述

员工职业发展是指员工与工作或职业相关的整个人生历程。员工职业发展包含两个方面：一是就员工个人不断追求，经过企业和个人的认可找寻并适应职业角色，从工作中得到成长发展和满意感；二是企业帮助和鼓励员工结合企业的需求和发展制订个人职业目标，为员工提供咨询和指导并创造条件帮助员工实现个人职业发展目标。本文主要从企业角度就员工职业发展进行探讨。

二、企业关注员工职业发展的重要意义

1.是吸引、激励、保留优秀员工的关键因素

哈佛大学教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，对大多数人来说，一个具备内在吸引力和价值的工作包括五大关键因素：工作的多样性和个人发展机会；对于工作的认同感；相应工作具有意义；独立、自主；成就感。一个能为员工个人发展提供有效平台、设置清晰通道的企业往往更受优秀人士的青睐。作为国有企业，薪酬水平往往不会比外企甚至民企更具优势，关注员工成长，建立职业发展阶梯就成为吸引、保留优秀人才的一个重要砝码。特别是员工进入企业真正体验工作后，员工的个人发展机会往往比薪酬福利更能留住和激励人才。毕竟对员工来说，“拿钱干事”和“力争上游”之间还是有巨大差异的。根据美世最新的《2010年中国人才保留实践调研》结果，除了最为流行的“非物质奖励”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和员工的个人职业发展有关 。

2.是调动员工工作积极性的有效手段

赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现――使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。企业切实关注员工职业发展，设置职业发展通道，搭建个人发展平台，为员工发展提供培训和支持，都是帮助员工实现自我的重要途径。关注员工职业发展，给员工所需要的，将极大地激励员工，调动员工的工作积极性，使员工“我要工作”变为“我乐于工作”。

3.是强化企业人才队伍建设的途径之一

关注员工职业发展，能正确引导员工认识自我，结合企业发展找准自我定位，提高员工自身追求和企业需求的一致性，缺什么，补什么，企业需要什么，员工学习什么；关注员工职业发展，为员工成长成才尽可能地创造条件，设立通道，鼓励员工不断寻找差距，提高职业能力，有助于员工在技术、技能、管理等各方面不断提高，建立适合企业发展需要的人才队伍，实现员工自我发展和企业发展的双赢。

三、企业在员工职业发展方面存在的主要问题

1.员工职业晋升通道单一

在多数企业中，员工晋升只能单纯地依靠行政职务（职位）晋升。然而行政职务（职位）晋升阶梯的数量毕竟有限，仅仅以此来促进员工的发展局限性越来越大。一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。不擅长管理的优秀技术人员转变角色之后，容易给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。

2.员工特别是基层员工职业晋升阶梯有限

过少的职业晋升阶梯设置，让员工容易丧失进取和提升自我的欲望。阶梯的有限就意味着可晋升职位的减少，对大多数人来说，职位晋升就成了“可望而不可及”的月亮，明知发展无望自然就没有奋斗的动力了。而对于成功晋升的员工来说，他们的目标已到尽头，没有了目标员工往往会停滞不前。笔者所在公司员工职业晋升阶梯曾经也是十分有限，而公司年轻人又多，占职工总人数的71%，综合素质又高，大专及以上学历占60%及以上。这个年龄段员工的学习和求职欲望十分强烈，而他们的知识结构、个人素质以及与岗位的匹配程度，也使他们对职业发展需求更为迫切，对职业发展空间要求更为广阔。对他们来说，最需要的就是个人职业的发展。有限的晋升阶梯将严重影响员工的工作积极性。

3.重复固定的岗位工作容易出现职业倦怠

就企业而言，很多岗位工作内容相对固定，基本上是重复劳动，挑战性不强。特别是在作业高度细分、流水线生产的企业，员工的工作可能就是每天高频率的拧一个螺丝，工作单一、枯燥。在日复一日、年复一年的重复工作中，员工的工作激情不再，职业倦怠滋生。

4.处于职业生涯稳定期的员工发展潜力容易受阻

对与正处于职业生涯稳定期的员工来说，他们在工作岗位积累了一定的经验，有一定的职业技能和技术水平，需要通过职业发展平台展现自我，肯定自我，以进一步激发工作潜力。如果没有有效的职业发展，员工的发展潜力将停滞不前。

四、改善企业员工职业发展状况的建议和措施

针对当前企业在员工职业发展方面存在的问题，企业应该从构建职业发展通道、配套人力资源制度、搭建员工发展平台、实施人才培养和培训等方面着手，给每一名员工提供不断成长、发挥个人潜力并建立成功职业的机会，实现企业的可持续发展。

1.建立多通道的纵向职业发展阶梯

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业发展通道，企业应根据自身的战略和实际情况，为广大员工设立多条不同的职业发展路径。一是继续保持传统的管理（职位）发展通道，员工可以走管理序列，通过走上管理岗位，承担更多应负责任来实现职位晋升。二是建立专业上的晋升通道。员工可以注重个人专业技能发展，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，成长为技术专家、企业技师和首席员工。三是建立咨询服务晋升通道。员工可以依托技术的积累、经验阅历的丰富成长为专业岗位服务的咨询人才、指导专家。笔者所在公司正是这样实施的：合理设置了管理序列职位晋升接替：办事员-科员-业务主管-中层管理人员-高层管理人员。同时打破了管理和非管理的界限，非管理人员也可以走向管理岗位，循级而上。同样，员工可以选择技术系列，通过职称评聘、技能考核，员工可由技术员-工程师-高级工程师-专家，或由技工-高级工-技师-首席员工。此外，公司员工还通过自我工作经验总结、知识的积累成为为企业“兼职培训师”、“企业培训师”、“高级培训师”。

2.拓宽横向职业发展通道

（1）在非管理岗位是实行一专多能。要求员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。例如公司要求污水处理运行工除了熟练掌握设备操作技能外，还要学习一定的维修知识，以及时地处理生产过程中出现的简单设备故障问题。机修工不仅要求精通某一工种（如钳工）技术，同时要熟练掌握其它工种（如电工、焊工等）技术，还要涉猎污水处理知识。

（2）管理岗位实行岗位轮换。通过跨单位、跨职能的横向岗位交流和轮换，增加员工工作内容，丰富工作经历，增强员工工作新鲜感，多方位提高员工素质。笔者所在公司通过“机关管理人员下沉、基层员工上派、各单位班组与班组之间、基层单位之间进行岗位轮换”等形式，盘活了人力资源，提高了广大员工积极性。

通过一专多能和岗位间的轮换，员工被给予了多样的视角，每个人都有发挥其全部潜能的空间，将有效解决员工职业倦怠问题。

3.建立与员工职业发展相匹配的薪酬体系

（1）基于企业宽带薪酬制度，设置双向工资晋升通道。根据企业的岗位（职位）合理划分岗位类别（岗位族），并科学设置岗位等级。每个岗位等级的薪酬水平不再对应为一个值，而是一个范围。员工可以通过岗位等级的纵向上升实现晋升，亦可通过岗位薪档的横向右移实现晋升。

（2）加大技术对薪酬的影响比重。建议通过实施岗位技能结构工资制、技能津贴等多种途径加大技术对薪酬的影响，引导员工学技术，促进员工在专业上的发展。笔者所在公司实行的是岗位结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、技能工资和绩效工资构成，通过调整技能工资所占工资结构比例，由原来的5%调增到8%，加大员工技术水平对薪酬的影响。

4.建立与员工职业发展相协调的用人机制

探索推行根据员工能力、业绩、成果晋升员工的“破格式”管理机制。大力推行竞争上岗，真正实现“能者上，庸者下”。企业应建立健全竞争上岗、择优聘用管理制度，如岗位出现空缺，尽可能首先考虑内部竞聘上岗。通过竞争上岗，实现优胜劣汰，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。

5.提供培训服务，提升员工能力

员工的职业发展是一个不断提升自我的过程，员工自我的提升需要培训的支撑。企业应针对每个岗位设置清晰的职位描述，明确任职资格，建立能力素质模型。每年结合员工能力评价、个人发展愿望以及岗位胜任核心能力要求，制定员工培训规划和计划。通过技术与管理知识培训、工作体验与岗位实践、短期外训等多种的培训形式，提升员工的职业安全感和工作能力，加快员工职业发展。

6.推行首席员工、企业培训师聘任制度，塑建员工发展平台

企业可通过首席员工的聘任，打造自己的蓝领精英。聘任业务技能领先，岗位贡献突出的员工为首席员工，首席员工也必须承担在生产经营过程中发挥技术带头人、模范表率等职责。通过聘任，为员工树立了标杆，也给员工提供了一个展现自我的平台。企业还可推行企业培训师聘任、内部讲师等制度，如果员工职位或技术上升有限，员工可以选择与新员工分享工作经验、工作流程，通过指导、“传、帮、带”再一次实现自我价值。

员工职业发展范文第2篇

企业文化对员工职业发展可以产生有效的约束作用。在企业文化的打造过程中，企业制度是非常重要的内容，这会告诉员工在职业发展中，哪些事情该做，哪些事情不该做，哪些行为是正确的，哪些行为是错误的，从而在无形中对员工的职业行为产生一种内在约束力。同时，企业文化的约束力，会有效增强员工在工作岗位上的自律性、主动性和工作积极性，能够更好的明确岗位责任和工作意义，掌握正确的工作方法，严格遵照工作业务流程。此外，一个企业在精神文化层面的内容，如企业精神、道德观、工作纪律、行为准则等同样可以约束员工，让员工形成良好的自我约束意识和工作行为习惯，这对员工的职业发展是非常重要的。

企业文化对员工职业发展可以产生有效的激励作用。

企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，这对员工的工作和职业发展能够形成有效的激励，真正激发出员工的工作潜能。首先，优秀的企业文化的打造，会体现出对员工的尊重，让企业对员工更有吸引力，增强员工对企业组织的信任感，减少员工的工作抱怨，降低企业员工的离职愿望。其次，优秀的企业文化的打造，会有效增强员工对企业组织的忠诚度和满意度，从而在工作岗位上更有工作动力和工作热情，有助于工作效率的提升。再者，优秀的企业文化的打造，会将企业的发展愿景与员工的职业生涯发展进行有机的结合，实现个人发展目标与组织发展目标的一致性，这对员工职业发展的激励作用也是显而易见的。

企业文化可以促进员工职业道德素质的发展。

在一个员工的职业生涯发展进程中，职业道德素质的提升是其中非常重要的内容，而企业文化则可以很好的发挥职业道德素质教育方面的功能。一个员工的职业道德素质水平，在很大程度上会受企业文化的影响，尤其是企业思想价值观，会直接作用于员工的职业心理和道德意识，对员工的职业行为产生重要的教育导向作用，也是防范员工出现损害企业利益和违法乱纪行为的重要约束力量。

确立“以人为本”的企业文化建设思想。“以人为本”的企业文化，会更加突出人力资源在企业经营管理中的核心作用，是以高素质的员工为中心。因此，在企业文化的打造过程中，要把“人”看成是关键因素，做到尊重、信任员工，为他们提供良好的职业生涯发展通道，实现专业素质的不断提升。具体到人力资源管理活动中，要在思想上积极实现从“人事管理”向“人力资源管理”的积极转变，把人才看成是企业的第一资源，为员工职业发展创造优越的岗位条件。

创造和谐的工作环境和氛围。为了实现企业的和谐稳定和健康发展，“和谐企业”是现代企业在企业文化建设中重点倡导和打造的，也是员工实现良好职业发展的重要保障。对此，企业一定要打造公平竞争的工作环境和晋升氛围，这样才能有效促进员工之间的沟通与协作，达到“1+1>2”的工作效能。尤其是对于刚进入公司的新员工，一定要对他们多关心、多帮助，让他们感受到公司良好的工作环境和人际环境，提高对企业的忠诚度和满意度，这样员工的职业发展也才会更加稳定。

将企业目标转化为员工的奋斗目标。把员工的职业生涯发展与企业的发展目标相融合，强调的是员工与企业的共同发展。由于每个员工参加工作的动机和职业期望会存在比较大的差异，所以更加需要通过优秀的企业文化来吸引员工，借助企业文化将员工的工作潜能激发出来，增强员工对企业组织的归属感，减少员工职业倦怠感 ，降低员工流失率，实现员工与企业的共同发展。

优秀企业文化的打造会对员工的职业发展产生多方面的积极影响，企业管理者对于企业文化在人力资源管理活动中的重要作用和职能，要给予充分的重视，将企业文化的打造与员工职业发展进行有效的融合，从而形成对员工职业行为的有效约束和激励，促进员工职业道德素质的不断提升。

员工职业发展范文第3篇

Abstract: With the further reform and development of economic system in China, the business model and growth pattern in China are facing tremendous pressure of fundamental changes. In order to better face the pressure of reform, enterprises need to optimize and improve the system of internal human resource management. Through the full investigation and study, this paper uses a variety of research methods for in-depth practice, it's not difficult to find that China's current main problems of human resource management of small and medium-sized enterprises are embodied in: the human resource planning based on the strategic target is not harmonious with the employees' personal occupation career planning, which leads to the low employee individual performance when the enterprise develops into the bottleneck stage. At the same time, the optimization and upgrading of human resource management system for the small and medium-sized enterprises play a certain reference role.

关键词： 深化改革；人力资源规划；员工个人职业生涯规划

Key words: deepening the reform；human resource planning；employees' personnel occupation career planning

中图分类号：F272.92 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）23-0167-02

企业是人类社会组成的细胞，其地位和作用日益重要。在现代社会发展过程中，一个国家的经济发展离不开科技进步，同时福利改善以及人民生活水平的提高都一定程度上离不开企业的发展。在21世纪，企业在各个方面都发挥着前所未有的作用，而这些作用主要是依赖于企业中处于各个岗位的员工来实现的。因此，我们必须看到，21世纪不同于以往时代，竞争更加激烈，中小企业的发展受到诸多因素的制约，尤其是严重的人才流失，严重影响了中小企业的成长。中小企业为了能够在激烈的竞争中占有优势地位，除了国家政策的扶持外，还需要有优秀的忠诚于企业的人才，这样才能拥有强有力的竞争优势，使企业在发展中立于不败之地。

员工职业发展管理，在人力资源管理过程中是一项十分重要的工作，使员工职业发展规划能够满足组织和员工的双赢局面，以此更好地提高组织的竞争能力，使员工的职业潜能更好地发挥。在目前，我国很多企业还没有充分意识到职业生涯管理对企业发展的重要性，人力资源部还停留在人事管理层面，缺乏先进的管理理念和管理技术。这样的现状下，企业员工的流动性较大，对企业员工的培训和教育成本都成了企业没有回报的成本，导致企业资源的人力流失。众所周知，在企业的生存与发展过程中，核心员工起着非常关键性的作用。如何保证吸引员工并留住员工为企业服务是我国企业不得不思考的问题。

据了解，当今部分企业在员工职业发展管理上仍存在以下问题：

①职业发展管理仍然处于萌芽阶段。企业尚未实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转型，管理制度和用人机制的滞后、缺位，从一定程度上阻碍了职业生涯管理的实施进程。

②“官本位”的思想在一定程度上阻碍专业技术人才的发展。优秀的专业技术人员只有通过专业的技术考核得以晋升，才能使能力得到认可，而专业的技术人才由于缺乏广阔的职业发展空间，因此很难发挥自己的才能。

③高级工存在晋升瓶颈。由于晋升比例受到一定的限制，因此很多高技术人才不能够顺利晋升，这样长久以来就会形成一个晋升瓶颈。

④企业新进员工，由于缺乏专业的导师辅导，在很长一段时间内很难适应新工作环境。因此，需要有专业的技术人员对其进行专业的技术指导和知识发展方面的引导，否则就会陷入一种静止或迷茫的状态，因此有着强烈事业心和进取心的年轻人，需要跳槽到更具有挑战性和创造性的企业发展。

一个人的职业发展总要依附于某个组织来实现，因此，个体的职业发展必然与所在组织的内部关系网络有密切关系。影响员工职业生涯发展的企业因素有企业目标与发展战略、企业的价值观、岗位供给、领导者理念、企业管理制度等多个方面。职业生涯管理是以提高企业人力资源质量和发挥人力资源管理效率为目的的，通过个人发展的愿望与企业发展的战略需求相结合实现企业的发展。而企业的价值观包括质量观、服务观以及职工观等，在一定程度上决定了企业如何看待自己的员工。在所有的价值观中，企业与社会关系以及企业与员工关系两个价值观是居于核心地位的。但是不同的企业会有不同的核心价值观。岗位所提供的信息对员工职业生涯计划有着很重要的参考价值，因此它更加直接地使“生涯机会”进入员工的视野。不进行岗位分析就制定的生涯计划大部分具有盲目性，很多岗位的供给受到企业规模、企业发展状况以及企业经营模式等多种因素的影响。

一个企业的文化和管理风格与其领导者的理念和管理风格有着很直接的关系，企业经营哲学往往都是企业家的经营哲学。领导者的管理理念都将成为企业政策制度的指导思想，成为企业管理行为的行动指南。作为领头人，一个企业的领导层是否有科学先进的理念，是否有事业心，都将在相当大的程度上决定企业在这一时期内的发展状况，这将会给员工提供不同的发展机会。

员工的职业发展，归根到底就是要靠企业管理制度进行保障，为的是企业的价值观、企业经营哲学能够渗透到各制度中，使企业制度更好地贯彻落实，就需要有合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等等。没有制度或者制度定得不合理、不到位，员工的职业发展就难以实现，甚至可能流于空谈。企业在设计员工职业发展通道时，应进行正确的定位，尊重员工的个性，并以多元化的激励、纵向与横向发展相结合，设计合理的职业发展体系和制度。

人才培养、企业员工职业发展不仅仅是人力资源部的职责，也是各管理人和负责人的重要职责，各级管理人员都要担负起员工职业发展的主要责任，而每一个主管都要了解下属员工所掌握的技能以及他们的兴趣和价值观以及发展诉求等。各管理人员与其团队之间必须就职业发展进行畅通的交流，通过对话与反馈，管理人员找出自己需要了解的员工的能力情况，以及如何去做才能提高每个员工的贡献程度和对工作的满意程度。

参考文献：

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[2]宋哲峰.浅论企业人事劳资管理――如何留住企业的核心员工[J].山西建筑,2003(13).

[3]戴良铁,刘颖.职业生涯管理理论与方法介绍(四)企业如何导入职业生涯管理[J].中国劳动,2001(12).

[4]胡兰.我国企业员工职业生涯管理模式研究[D].西南石油学院,2005.

员工职业发展范文第4篇

关键词：职业发展；路径分析

高校毕业生历年来都是各大企业互相竞争的资源，他们受过相关的理论教育，在企业的发展中一直作为生力军培养，且自身具备较高的素质修养和强烈的抱负。人力资源部门可以优先选择这类员工，进行职业生涯的设计规划工作，为企业未来的发展造就探索、培养更多优质人才。

一、职业生涯的发展方向分析

通常职业生涯分为内职业生涯与外职业生涯。两者之间相互关联，内职业生涯，主要通过员工的自身素质及职业技能的提升，进而争取到更多的荣耀，是旁人无法窃取的无形财富。外职业生涯，主要是指员工在企业中职务的晋升以及获取的物质资源、地位等的总和，外职业生涯通过内职业生涯的发展得到一定的增加，属于企业给予或认可。

（一）分析提高内职业生涯方式

员工的内职业生涯最重要的是需要自身的努力，加强专业知识。一个工作出色的员工往往具备丰富的知识，对于专业技能的研究，具有足够的深度与宽度，对于较为复杂的专业问题，能够进行妥善的处理，一些与专业相关的技术性问题也能迎刃而解。不同的方式对于员工专业技能的提升程度各不相同。企业应积极为员工提供相关的学习的机会，可设置一些专业的岗位进行培训，在空余时间对员工进行跨岗锻炼并参与企业的项目建设，采取老员工带领新员工作业的形式等。进而在实践中，提高培养新员工的速度。

（二）如何发展外职业生涯

发展外职业生涯主要可通过以下三种模式：一是控制原岗位不变，提高薪资。对员工采取业绩考核的动态薪资管理，保证公开公平；二是制定技术等级或职务层次的发展。在同一层次的职务间，采取等级制度，通过员工的技能或职务层次的考核，上升明显的且符合相邻的高级资格，可结合相关规定，进入高层次竞聘，由专业人员进行评定，在获得认可后，将职务层次或技能等级晋升到高级级别。职务层级或技能等级的晋升，企业应结合相关规定将其薪资待遇进行调整并自合同签订时正确实施；三是岗位调整，是指在同一层次的职务保持不变，而在不同的工作部门进行调整，结合工作需要以及员工个人兴趣，在其他部门存在空缺时，根据员工转岗的规定进行岗位的调整，薪资待遇也根据岗位的调整而变动。

二、员工发展方向规划

（一）制定职业发展方式

企业根据内部的需要以及员工的发展请求，应积极鼓励员工朝专精的职务发展，并提供一定的学习培训课程，在企业中为不同专业的不同人才提供平等的升值机会，为员工的职业发展提供良好的空间与帮助。结合不同的岗位需求以及工作性质，对于员工的职业发展方式，分为以下四种：管理型、专业技术型、技能专精性以及复合型等，这样分类将使企业的人力资源得到充分的发展，使在不同的岗位中的员工，能够在自身较为擅长或感兴趣的领域得到稳定的持续发展。管理型的职业发展方式主要运用在企业的各类职能部门、生产部门等作为其中的中高层管理人员；专业技术型的发展方式主要针对具备初级或以上的技术资格的各种技术性人才；技能专精型的发展方式主要对于在岗位中相关技术资格较为高深的员工；复合型职业发展方式运用较为广泛，在技术型及技能型发展较为优秀且具有一定的管理经验及素质的竞选管理职位的员工，或者在技能及专业双向发展且能力较强的员工。应结合员工相关技能与业绩的程度以及员工的综合能力与素质，可在各种的发展方向上设置晋升岗位，并严格保证公平公开。因此，企业在进行人才聘用时，可优先选取符合相关职业发展方向的员工，在提拔人才时，优先选取综合素质及技能、业绩数值高的员工。

（二）发展路径间的相互转化与晋升

为了培养更多的复合型人才，鼓励员工深化个人爱好及特长，企业可采取员工在不同路径中的职业发展进行转化。只要员工的相应专业能力满足岗位的要求，且综合素质及能力较强，也符合其他路径的岗位层次的基本要求，那么便可以按照动态岗位的管理方式及岗位的职务层次管理条例，举行竞选考核，合格之后方可进行岗位的转化，最终实现了职业发展路径相互转化。若存在数名员工都满足岗位变动或转化的条件时，可优先选择职业生涯规范清晰且业绩较高的员工进行路径转化。在岗位转化后，员工的薪资待遇及工作级别应根据新岗位确定。

三、职业发展的目标设立原则及目标内容分析

（一）职业发展设立目标的原则

通常设立职业发展的目标应遵循“SMART”原则。每个字母表示一项原则，具体内容如下：一是，Specific（明确具体的），是指在设立目标时应选择清晰明朗的目标，并能起到行为导向的作用。不仅需要对个人的行为进行要求，也应要求有具体的关联计划。之后员工根据这具体的要求规范自身行为逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指设立目标尽量将其指标量化。通过定量性质设立的目标应产生明确的对比，并通过自身努力将实践结果与理想目标之间的差距进行弥补。若目标设立后不能明确的显示出两者之间的差距，那么实现理想目标的难度将进一步加大；三是，Attainable（可到达的），是指设立目标应在员工的能力范围之内而又具备一定的难度。设立远大的目标能给人长期的鼓励，但短期内难以实现目标，因此设立目标不宜好高骛远，否则将使行动计划难以顺利进行，目标成为空谈；四是，Relevant（关联的），是指目标应与现实的岗位及能力紧密相连，而不是空想主义。员工在企业中已经有了具体的职务，并设立了明确的职业发展路径。因此设立目标时，不宜与现行职务相脱离；五是，Time-based（规定时间的）是指应该给目标设立一个期限。若目标没有截止期限，那么人的惰性会慢慢侵蚀人的精力，使目标变得遥不可及，目标最终失败。当然在设置截止期限时，也应保留一定的机动时间，防止出现其他因素干扰目标计划，导致目标难以坚持。

（二）正确设立职业发展目标

员工的职业发展能否圆满成功，主要取决于设立的目标是否恰当。根据时间长短的差异，目标可分为：短中期目标、长期目标、生涯目标等。确定员工发展目标应结合下列五个步骤：一是进行客观的自我评价。主要是对个人作出一个全面的分析，内容包括发展需求、兴趣、素质、能力、缺陷等；二是分析企业及社会环境因素。在设立长期或短期目标时，应注重企业的环境及当前的社会因素；三是结合自身岗位选择发展路径。根据自身岗位及技能选择合适的发展路径，在原有的基础上进行深造将事半功倍；四是设立阶段性的目标。是指不可好高骛远，应结合由近致远的方法，逐步设立目标；五是接受公司建议，虽然设立的目标是个人的发展，但也应服从企业的发展方向，尽量与企业目标相协调；六是合理的调整及修正目标。目标设立之后并非必须保持不变，可结合完成情况与社会因素，进行科学的调整。

通常职业生涯的目标设立应首先进行短期的规划。比如，在三年之内，掌握一种专业技能或工作技巧并锻炼到较为精通的程度，积极学习一些新的业务知识或参与某些项目的建设等；其次规划中期目标。结合企业原有的人才培养计划，制定出适合自身的中期发展计划。比如，在某项领域中致力于获取较宽的知识面与适合的专业深度，达到某种专业职称，获取某种等级等；最后制定长期目标。长期目标也可理解为自身的发展方向，因此只需进行初略的规划，随着时间的推移进行适当的改变。如，在社会上取得一定的成就与地位，薪资方面达到一定的高度等。

四、结语

综上所述，为了是企业在越发激烈的市场竞争中稳固前进，只有使员工得到卓越的发展。因此企业应制定科学的员工职业发展路径，并鼓励员工自行探索。结合上文所述，分析职业发展的方向，提高职业生涯发展；对员工的发展进行科学的规划，鼓励员工结合自身兴趣进行职务调整；确定职业发展的目标，严格根据“SMART”原则，设立适合员工发展的近中远目标。最终使员工与企业得到共同的发展，使企业的力量进一步壮大。

参考文献

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[2]张奇峰，程家玉，张立刚.新员工职业发展路径选择与目标设计[J].人力资源管理，2009，10：36-38.

[3]马永海.生态位视角下的企业核心员工职业发展动力研究[D].中南大学，2010.

[4]李小聪.基于职业发展的员工压力管理研究[D].兰州大学，2007.

员工职业发展范文第5篇

【摘要】职业生涯管理能够激发员工的工作积极性、主动性和创造性,是现代人力资源管理的一个有力的工具。本文以JW公司为例,描述了JW公司对技术性员工进行职业生涯管理,为技术性员工制定职业生涯通道的具体过程。

【关键词】JW公司;职业生涯管理;职业生涯通道;技术性员工

1公司简介

JW公司是由铜陵有色金属(集团)公司控股的铜都铜业股份有限公司与加拿大威斯诺易公司(ViceroyCapital)共同出资设立的一家中外合资铜加工企业。公司于2003年11月27日经国家商务部批准,同年12月10日在国家工商总局正式登记成立。公司注册资本5500万美元。公司年产10万吨高精度铜及铜合金板带材项目,是国家国债重点支持项目和安徽省“861计划”重点项目。项目总投资17.8亿元,占地30公顷,于2006年正式建成投产。

在这样一个铜加工企业中,技术性员工是公司的核心员工,在公司的员工构成中占有很大的比例。技术员工既有别于从事企业市场营销活动的销售、市场、管理、财务等业务的员工,他们更接近生产和研发环节,又有别于生产第一线的工人,他们的工作的技术含量更高,进入门槛更高。金威公司的技术员工是指通过专门领域的科学技术,为企业产品的研发、生产、运营、推广起到决定性推动作用的专业技术人员。2008年,JW公司为了增强技术性员工的工作积极性、主动性、创造性,结合技术性员工的工作特点以及员工个人的素质等各种因素,为技术性员工量身制定了技术员工职业生涯发展通道。

2JW公司进行职业生涯管理的步骤

2.1岗位分析(工作分析)

(1)目的:JW公司对技术性员工进行职业生涯管理的第一步是进行技术岗位的岗位分析,进行岗分析的目的主要有以下几点:

①确定技术岗位的岗位要求,技术员工录用与上岗的最低条件。

②为考核程序及方法的制定提供依据,以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。

③确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。

(2)实施:JW公司对技术岗位进行岗位分析分成四个阶段:

①准备阶段:在这个阶段中明确岗位分析的意义、目的、方法、步骤;向有关人员宣传、解释;跟作为合作对象的技术员工建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;按精简、高效的原则组成工作小组;确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;制定工作计划,确定工作的基本难度。

②调查阶段:明确了岗位分析的意思、目的、方法,制定好工作计划以后,就要编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;广泛收集有关技术岗位的资料、数据;对重点内容做重点、细致的调查;要求被调查员工对各种岗位特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。

③分析阶段:收集好相关的资料后,仔细审核收集到的信息;创造性地分析、发现有关岗位和岗位人员的关键成分,并归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

④完成阶段:最后根据规范和信息编制“岗位描述”和“岗位说明书”。

2.2技术员工素质测评:技术员工素质测评的目的在于了解每个技术员工的个人信息,公司对每个员工的工作志向有了大致的了解,公司在为技术员工制定职业通道的设计时应该考虑到员工个人的意向,防止出现“人岗不匹配”的现象。

2.3职业生涯目标的确立:JW对技术人员制定职业生涯规划时,首先要明确技术员工的志向,为技术员工确定目标,这是为技术员工制定职业生涯通道的关键。技术人员个人对自己职业生涯中应掌握的知识技能、知识结构有一个清楚的计划,企业则根据技术人员个人的预期来制定相应的目标,帮助技术人员知识的不断丰富,并鼓励技术人员进行知识创新,同时在潜移默化中把个人的知识转化为组织的知识。

2.4职业生涯的通道设计与实施:岗位分析主要是对事和符合做事要求的人的属性的说明,缺乏对职业生涯发展通道的考虑。职业通道的设计就是在工作分析的基础上,为组织内员工指明可能的发展方向及发展机会,组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道来变换工作岗位。

JW公司根据公司的实际情况,为技术性员工提供的职业生涯发展道路是纵向的,技术性员工的职业生涯发展通道如图:

进行完职业生涯通道的设计以后就是职业生涯通道的实施。JW公司通过各种管理手段保证技术员工按照职业生涯通道进行发展,并在员工素质测评和职业通道设计的基础上,找到技术性员工在管理能力、智力、个性等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展通道上会面临的问题,有针对性地拟定员工培训与开发方案,帮助其尽快成长,以适应本职工作和今后职业发展的需要。这样就形成了一个比较系统的技术员工职业规划,它的主体部分是技术员工的职业生涯通道。

2.5建立职业生涯管理反馈制度:员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变,由于每个人的学习能力及适应能力的差异,在不同的职业发展过程中,将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后,员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从较低层次上升到较高层次,直到实现最终的生涯目标。为此,企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导,定期或不定期地对其工作进行反馈和评点,勉励和肯定好的一面,帮助其克服存在的不足,督导员工往通道设定的目标方向发展,最终实现通道目标。

3总结

职业生涯管理体系是根据组织和员工的特点“量身定做”,适合于每一个员工,可以更加合理和有效地利用人力资源;可以帮助组织了解内部员工的现状、需求、能力及目标,解决它们同存在于企业现实和未来的职业机会和挑战之间的矛盾;根据员工不同的年龄、学历和性别等特点和需要,设计不同的职业发展方向和途径,为员工提供了相对平等的就业和发展机会。

员工职业发展范文第6篇

关键词：职业发展通道 体系设计 人力资源 设计步骤

企业为了得到更好的发展，设计一个科学有效的员工职业发展通道是必不可少的。职业发展通道，通俗点说就是指职业路径，即职业生涯阶梯。它可以规划企业中员工的发展路线和职业晋升，实现员工的职业理想并达到职业生涯的目标。这条通道有一个很大的优点，就是可以把具有连续性的职位和组织内部的职称统一起来，充分代表了职业生涯的发展水平。企业职业发展通道一般是由特定组织设定的，所以职工的升迁或转岗只能在组织内部进行；员工个人进行职业规划一般是由员工自己主观选择自己喜欢的组织，职业发展路径没有边界。但是在现实生活中，国内企业员工职业发展通道设计还是没有落到实处，远远落后于理论。所以，对员工发展通道设计工作进行研究与探讨，推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，对企业人力资源管理来说有着非常重要的意义。

一、员工职业发展通道设计和管理的作用与意义

第一，员工职业发展通道的设计和管理有利于客观准确地对员工的工作强项进行评价，激发员工的潜能，调动员工的积极性，为企业创造最大的收益。员工职业发展通道作为一个新模式，能够自动匹配员工的职业与个性，提升员工的职业技能，让企业近距离地了解员工的成长。员工得到重视，就会主动为企业卖力，为企业创造价值。

第二，员工职业发展通道的设计和管理有利于提升员工队伍的素质。企业在扩张的过程中，也伴随着员工队伍的不断扩大，员工的素质也必须跟随着企业的发展而不断变化。所以，企业必须根据自身的发展状况来对员工的职位进行不断地优化和改革，使员工的素质始终跟随者企业发展的速度，形成一个科学的职业发展阶梯。

第三，员工职业发展通道的设计和管理有利于企业明确自身的职业发展机会，提升企业的组织能力，使得企业战略得到强化，从而使得人员结构更加科学合理。对企业员工来说，可以让员工更加了解自己所在的企业，明确自己的价值取向和发展方向，积极向中高层管理队伍迈进，以获得更好的发展。

第四，进行员工职业发展通道的设计和管理有利于发挥人力资源的最佳效益。作为员工一定要有进取精神，要时刻明确自己的目标以及和现状的差距，要在工作中提升自己的价值。所以，企业在进行员工职业发展通道管理时，一定要最大限度地挖掘员工的才干和能力，每个人都要在合适的岗位上工作，各尽其能。

第五，员工职业发展通道的设计和管理有利于企业选拔和培养高质量的人才，从而促进人力资源管理。为了达到更多的发展利益，必须设计符合企业的职业发展路径，所以在培养员工时一定要有针对性，考虑他们的性格、兴趣和特长，以便在工作安排时合理地使用人才，使得员工个人效益和企业效益相互协调，共同发展。

二、解决措施设想

1.增加岗位序列，构建职业发展多通道。企业为了扩大规模，在发展过程中有可能会考虑向国际工程公司转型，所以就要结合本公司的现状，除了现有的序列之外，增加一些新的岗位序列，如设计项目管理序列、产品产业化序列等等。为了方便员工之间的相互交流，在通道之间留下接口也是必要的。职业发展多通道模式的构建可以为员工的发展提供更广阔的空间。

2.实行岗位交流，培养复合型人才。企业中的中层管理人员和专业技术人员可以在各组织各部门间随意调动。中层管理人员的调动可以丰富自己的知识，增加对企业的认识程度，为晋升高一级职务奠定基础。专业技术人员的调动则可以提高自身的技能，为自己今后的发展拓宽了道路。

3.加强员工职业道德教育和职业生涯规划辅导，促进员工健康成长。改革开放大大解放了人们的思想，尤其是员工的思想得到了极大地改变，员工职业道德教育迫在眉睫。因此，企业在加强员工职业道德教育上一定要加大功夫，安排员工进行培训，提升员工的道德素质和知识素养，开阔他们的视野，以便更好地进行职业生涯规划。另一方面，人力资源部门在对员工进行合理的评估和科学的分析时，一定要为他们设计一个长远的发展目标，积极为员工提供各方面的资源和信息，促进员工健康地工作和成长。

4.增加职称层级，实施多层激励。采用职称等级的方法可以有效地促进员工工作，然后对员工的业绩和能力做一个综合的评价，找出工作中的不足之处。另外，建立一个考核晋升制度也可以激励员工努力工作，增加对工作的热情。企业对于业绩好的员工一定要给予奖励，提高员工工作积极性的同时也为企业实现了最大的价值。

三、职业发展通道设计的发展趋势

1.重视职业兴趣和员工满意度为导向。随着经济的发展和社会的进步，企业员工在要求高工资、高福利、高待遇的同时，更加追求工作的乐趣和挑战。每个人都希望在工作中能够不断地成长，获取更多的经验。因此，企业在给员工安排任务时，首先要了解他们的职业兴趣，另外一定要考虑他们的发展方向和要求，这样才能够让员工满意，才能方便调动人员做适合的工作，效率也会大大提高。员工本人在规划职业生涯设计时，也要考虑自己的专业特长，从实际出发，做力所能及的工作，做能够发挥自身优势的工作，做自己爱的工作。

2.构建多维职业发展通道体系。“以人为本”在企业发展中十分重要，所以尽可能地优化和培养高素质的员工，对企业的全面协调可持续发展有着十分重要的意义。另外，构建多维职业发展通道，可以给员工提供更多的职业选择，但要注意的是，各个通道之间的衔接一定要合理，有效配置人力资源的同时保证员工在职业路径上能够公平流动，健康发展。

3.在职业发展计划的执行过程中应该进行定期的科学评估。职业生涯设计和职业生涯评估在一起构成了一个循环圈，二者相辅相成，既相互联系又相互分离，这样如果在工作过程中出现问题就会很容易发现，然后及时地找出原因进行修改。职业发展通道在实践过程中，可以为每个员工配一位指导老师，及时为你的工作做出评价，给予你意见和建议。

4.开创点面互动的“双赢”模式。企业中，员工作为“点”，员工所在的各个岗位为“面”，不管是“点”还是“面”，都与企业的发展息息相关。企业为员工创造条件，员工为企业获取利益，这就是“以点带面，以面活点”，这也就是职业生涯规划的双赢之道。“点面”结合，二者共赢就是职业生涯管理的体现。现如今出现了新型的管理理念，这种理念倡导员工在职业生涯中实行自我管理，员工是企业的关键所在，为实现“点面共赢”，企业着眼于员工的发展需要是十分必要的。

综上所述，员工职业发展通道在设计之前一定要根据企业发展阶段的状况，进行充分的调研工作，了解通道的结构并严格遵守。员工职业发展通道的建立及实施可以让员工做好职业生涯规划，可以有效帮助员工了解自己在企业中的位置，为将来的发展提供正确的方向。而且这个通道还可以挖掘员工的潜力，激发员工的工作热情，实现企业利益的最大化。在市场竞争日益激烈的今天，员工职业发展通道的有效应用对企业的长久发展来说具有深远的意义。

参考文献

[1]陈禹.企业员工多元化职业发展通道体系设计[J].中国人力资源开发，2008（11）

[2]杨喜梅.员工职业生涯规划[J].知识经济，2009（4）

[3]申海波.员工职业发展通道设计的原则、要点及其配套改革要求[J].人才资源开发，2010（10）

[4]阮柏荣，张冠南.生产制造型企业员工职业发展通道体系设计——以柳州五菱汽车工业集团为例[J].郑州航空工业管理学院学报，2012（2）：93-97

员工职业发展范文第7篇

【关键词】职位；职业发展通道

引 言

我们认为研发是互联网企业竞争力的核心所在。而当今社会互联网企业研发人员的管理也是企业人力资源管理的一个重点与难点。但是在国内以搜狐、新浪为代表的行业，研发人员大量存在明显的30岁现象――即互联网业研发人员30岁后即开始考虑不再从事研发工作，转而从事市场、客户服务甚至跳出互联网行业。反观信息技术发达国家美国印度企业如Google等公司超过40岁的软件研发人员则比比皆是，这种不合理的人员职业变换与流动不利于企业的知识积累与传递，影响向企业核心竞争力的形成，为企业的长期发展埋下隐患。导致这种流动的一个重要原因在于在多数企业中互联网研发人员没有清晰合理的职业发展通道使得研发人员以向管理岗位发展为惟一晋升出路。除此之外看不到个人在企业中以后的发展方向而管理通道往往十分狭窄导致其发展动力缺乏最终导致退出。

因此清晰、合理、有序的职业发展通道所造就的制度环境，是吸引员工加入、并使员工愿意长期留在企业工作的重要激励因素。

1、目前国内互联网企业研发人员职业发展通道存在的主要问题

目前国内互联网企业研发人员的职业发展通道主要存在两方面问题：一种情况是在众多的中小型互联网企业中，由于受公司领导、人力资源管理部门管理理念的限制，基本没有职业发展通道的管理，人员晋升通道就是单一的管理通道员工要想获得待遇的提升就必须取得管理职位但能在管理职位上获得晋升的毕竟是极少数.这就造成万人同过独木桥的局面，这样的互联网企业研发人员往往难以产生长期的归属感在无法获得管理职位晋升时，也无法从其他方面得到公司的认可，其结果是研发人员的离职率一般较高。另外一种情况是部分管理比较规范的互联网企业中设置了职业发展通道但由于种种原因通道设计不台理，比如一个常见的问题是通道中的职位级别设置过多或过少这往往导致两个相邻级别职位的应负职责、在产品开发中承担流程活动的区分度不高.使得其可操作性大打折扣，专业技术职业发展通道形同虚设往往不能起到有效的牵引、激励作用。

2、互联网业研发人员职业发展通道实践的经验

2.1 互联网业研发人员职位设置充分体现职业发展通道思想

对进入公司的研发人员，统一先走技术路线，当员工对研发技能项目管理技能等都有比较深刻的认识与掌握之后才能走上管理通道。据此设计互联网研发人员的职业发展通道如下设置：

1级：初级工程师。任职时间大约为1年。前3个月通常是在接受技术、工作流程等方面的培训，他们的主要工作职责是计划的实施、测试、文档写作等较低层研发的工作。

2级：工程师。他们一般是在行业内工作了1年～3年他们的主要工作职责是编码测试，以及在高级工程师的指导下从事一些低级的设计工作。

3级：高级工程师。一般需要有3年～5年的工作经验他们的主要工作职责是做需求分析、低层设计和指导低级别工程师编码另外还要做一些招聘面试、质量控制配置管理等方面的工作。高级工程师的晋升标准是需要有能力和热情做超出本职工作范围外的事情，有定管理方面才能，有多次软件开发的成功经历经验在某些方面有专长。

4级：开始分为管理技术两条职业发展通道在IT业中受行业特点所限一般而言管理职位不可能完全脱离技术高级的技术职位也不可能是纯粹的技术业务，走管理线的，必须要求任职者在管理协调方面的工作量和时间在80%以上其余20%可为技术工作：而走技术线则需要做80%的技术和20%的管理工作.

下面我们分开介绍两条职业发展通道的职位设置和晋升标准.

（1）对于专业技术发展线

4级：资深工程师。要求有5年～7年的技术工作经验.所承担的主要工作是子系统规划需求建模概要设计、指导低级别工程师等。技术组长如果想要继续得到提升，要求他对整个设计过程有透彻的理解，掌握系统结构搭建方面的技能对产品所服务的行业领域的应用开发有一定经验和理解。

5级：架构师。一般要求7年～10年的工作经验。他的主要职责是对项目的结构进行定义，对项目的规划、计划执行、系统设计、实施等方面负责.他的晋升标准是需要在问题解决领域方面成为专家，能够理解技术发展前沿动态并提出解决方案。软件架构师负责的是某一个领域是本领域内的专家。

6级：高级架构师。其定位是整个领域的技术专家，负责整个领域的产品系统建构，路标发展规划要求有10年以上的工作经验。他需要对技术发展方向的选择做出决策同时要负责指导技术组长、架构师、高级架构师的职业发展方向可以是公司的首席技术VP或向项目管理方面发展。

（2）对于管理通道

4级：技术主管。一般要求7年到10年工作经验.他要对项目整个流程项目的整个生命周期的全部活动负责.并参与人员招聘、下属绩效评估下属工作轮换安排等工作。

5级：技术经理。他必须具备的资历是有管理过两个以上中、大型项目的经验并已培养出一个优秀的人员来接替他的职位.必须参与过组织建设活动必须有人力资源管理、生产管理产品服务行业等方面的经验。要想晋升为项目经理至少需要10年的工作经验能同时负责一个产品的2个～4个任务已经在其团队内培养出台格的继任者在开发时能够提出新的项目在项目进行中依靠项目带头人、小组负责人来保证项目的成功。

2.2.建立完善科学合理的选拔管理制度

完善的选聘管理制度能引导员工确立自己的职业发展方向，有利于人择其岗，人尽其才，也有利于员工通过不同职系的交流、培养和锻炼，成长为复合型人才

（1）技术专家选拔原则

由研究类/应用开发类/运维类不同技术方向本领域中技术佼佼者担任。分为通用技术评委（可评估所有技术方向）和专项评委（只负责评估专项技术），并且管理人员不介入技术委员会；符合技术委员会管理章程，部门推荐后经VP面试通过后可以加入技术委员会；

（2）技术专家的权利和义务。

①各级技术专家在聘期间享受相应岗位的薪点工资待遇。

②各级技术专家不再兼任管理岗位职务，在所在部门负责人的行政领导及管理下，做好课题研究，技术攻关，技术、技能推广及知识技术传授，后备人才培养等工作。

③优先推荐技术、技能专家参加国内外学术交流活动、推荐担当本类专业委员会委员；在同等条件下优先安排申请科研立项等。

（3）技术专家管理。

①目标管理。各级技术专家所在单位要制定明确的任期目标，专家上岗后，与其签订任期目标责任书，明确在任期内技术、技能攻关、培训技能骨干等任务，赋予其项目负责人、经费管理等职权。

②动态管理。各级技术专家任期3年，任期届满自动解聘，重新选聘。实行年度考核和任期期满考核，由技术专家所在单位组织考核，考核结果报上级人力资源部备案。年度考核不合格者，解除聘任，恢复到聘任前的岗级。任期期满考核不合格者，不能参加同级及以上技术、技能专家的选聘。

③日常管理。各级技术、技能专家的日常管理由其所在单位负责，所在单位要加强技术、技能专家的培养和使用，制定项目管理、经费管理、人才培养等方面的具体办法和措施。

3、互联网公司员工职业通道实践取得的成效

3.1 营造了稳定良好的人才开发氛围

员工普遍认为，职业通道拓宽实践是“创先人才管理”最直接的体现，注重了人的差异化、个性化，体现了聚集人才、稳定人才和调动人才积极性的思想，对今后人力资源管理将产生重要影响。特别是在技术、技能员工中激起了强烈的反响，调动了员工积极性，稳定一线骨干力量。从“要我提高”向“我要提高”转变，营造了崇尚学习钻研的风气，推动了企业人才开发从“被动向主动”的转变。

3.2 人才结构的优化，整体素质的提高

一方面从2009年至今，A互联网公司引进助理技术、技能专家共47名，高技术、技能人才队伍得到进一步壮大，有效拓展了广大员工的职业发展通道。另一方面专业技术资格和职业资格每年的申报人数都有明显的递增，促使一线员工持证上岗率从09年初的83%提高到目前的100%，高技能人才比率从09年初的58.6%提高到目前的67.6%。

【参考文献】

[1]林元旦，郭中原.印度硅谷――班加罗尔成功的奥秘――论印度政府对信息产业的扶植[J].中国行政管理，2001（8）.

[2]互联网频道 互联网.

员工职业发展范文第8篇

关键词：职业发展通道；职业生涯管理；岗位；培训

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01

一、研究的背景和意义

GH燃气公司秉承“经营人才”的理念，对员工的个人发展十分重视，但由于企业绩效考评模式、薪酬分配制度、员工培训体系的不完善，导致员工的需求得不到满足，员工流失问题比较严重。因此，GH燃气公司需要创造一种管理模式使员工与公司结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，使员工尽心尽力为公司贡献自己的力量。本文对GH燃气公司的员工职业发展通道进行研究，目的是为了构建GH燃气公司卓越运营和长远发展所需要的并且与其相匹配的员工职业发展通道体系。

二、GH燃气公司员工职业生涯管理现状分析

（一）GH燃气公司人力资源现状。公司共有员工415人，在岗401人，内退14人。其中管理人员占14%，专业技术人员占21%，技能人员占51%。

（二）GH燃气公司员工职业发展通道现状。公司只有一条行政管理通道，专业技术人员和技能人员没有单独的晋升通道，只能通过行政管理通道实现晋升。

（三）GH燃气公司员工职业发展通道存在的主要问题。1.员工职业发展通道单一；2.缺少工作轮换的机会；3.培训对促进员工职业发展效果不显著；4.缺少职业指导。

三、GH燃气公司员工职业发展通道设计

（一）员工职业发展通道岗位分析与设计。我们根据GH公司岗位性质将公司的岗位划分为行政管理岗位、专业技术岗位和专业技能岗位三大类。专业技术岗位我们明确为公司主要专业技术业务范围内根据工作需要设置的有明确职责，具备一定专业知识和技术水平方能担负的工作岗位，专业技能岗位确定为公司具有较高技术含量的一线燃气技术岗位，并根据公司工作实际将技能岗位分为客户服务类、管网运行类、场站维护类三大类。

（二）员工职业发展通道层次结构设计。我们依据技术要求和工作需要，将专业技术类岗位的划分为五个层次，分别为一般专业技术人员，助理级专业技术人员、中级专业技术人员、副主任级专业技术人员和主任级专业技术人员。将公司专业技能岗位划分为四个层级，从低到高分别是技术员、高级技术员、技师和高级技师。具体层级划分见图1。

图1 GH燃气公司三通道层次划分

（三）员工职业发展通道岗位等级的评价标准设计。我们根据公司各个序列等级员工的实际工作内容和要求，从满足复合型燃气专业人才的需求出发，制定出来GH燃气员工职业发展通道各等级任职标准。技能岗位各等级任职资格标准见表1。

表1 技能人员岗位等级能力标准

岗位等级 能力标准

技术员 在本技能岗位工作且工作时间满二年，取得本岗位上岗操作证。

高级技术员 在本技能岗位工作且工作时间满三年，具有公司二个及以上技能岗位工作经验。

技师 在本技师类别技能岗位工作且工作时间满五年，具有本技师类别三个及以上技能岗位工作经验。

高级技师 被聘任本岗位类别技师三年以上， 具有丰富的实践经验和高超技艺，有突出的工作业绩。

（四）员工职业发展通道等级上升方式和各系列间转换台阶设计。1.员工职业发展通道等级上升方式：GH燃气公司的技能岗位和专业技术岗位的职称都实行聘任制。专业技能职业发展通道中各级别职称聘任均通过考核程序，由总经理聘任；专业技术职务的晋升由公司各部门提名候选人，人力资源部组织考核，专业技术职务评审委员会审核后，由总经理聘任；2.员工职业发展通道各系列间转换台阶的设计：GH燃气公司的员工在跨职类流动中，中级、副主任及主任职称的专业技术人员可以转到相应级别的管理通道中发展，中层以上的管理人员也可以转到相应级别的专业技术部门任职。横向流动实行职位设置、自愿申请、组织考核的原则。

四、GH燃气公司员工职业发展通道的实施保障

（一）组织和人员保障。公司建立员工职业发展通道要得到公司高层管理者的支持，要设置员工职业发展委员会来领导员工职业发展工作，同时，除了要有专业的人力资源管理人员参与实施外，全体员工的参与也是员工职业发展通道实施的重要保证。

（二）制度保障。员工职业发展通道的设计与实施作为人力资源管理的一部分，需要人力资源其他模块的相互配合，形成一个全新的人力资源管理体系。包括制定职业生涯管理制度；建立以员工职业发展为导向的动态的绩效管理体系；设计与专业技能挂钩的薪酬制度；建立分层分类的人力资源培训体系，系统地、有针对性地对员工进行培训。

（三）观念保障。公司管理者首先要真正树立“以人为本”的管理观念，并一如既往地把人力资源开发纳入企业的发展战略。同时，公司应该组织宣传，提高员工的对职业发展的认识，保证员工职业发展通道的实施。

（四）信息保障。组织的职业信息系统是组织进行职业生涯管理的基础。职业信息系统是组织和员工间进行信息交换的一个平台，一个好的职业信息系统应该能全面的呈现职业需求信息和组织内人员的供给状况。

五、结束语

本文通过分析了GH燃气公司职业发展管理的现状，剖析了存在问题的原因，设计了一套适合GH燃气公司的员工职业发展通道，尽可能地为员工提供更大的职业发展空间。希望本文能对企业管理者有所启发，更好地帮助员工拓宽职业发展通道，做好企业员工的职业生涯管理，实现企业与员工的双赢。

参考文献：

[1]王薇.石油化工公司员工职业生涯规划研究[D].昆明理工大学，2008.

[2]程社明.你的职业――职业生涯开发与管理[M].北京：北京改革出版社，1999.

员工职业发展范文第9篇

关键词：国企员工；职业发展；通道建设

Abstract: Due to institutional reasons, There exists barriers in the development of employees' career in state-owned enterprises. By the effective human resource management, establishing the occupational promotion channels for managers, technical staff, highly skilled personnel, and project management, inspiring the career development of various personnel, playing the maximized potential of the employees canachieve a win-win growth in business performance and employees'career development.

Key words: employees of state enterprises; career development; construction of channels

中图分类号： C913.2 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

国企因其稳定的工作保障、良好的福利待遇，越来越受到人们求职的青睐，但在国企工作的员工又因个人发展目标单一，发展通道窄小等原因，发出“在国企就是混日子，没什么前途”的感叹。一方面国企员工特别是专业技术人才和高技能人才，感到在职场上无发展目标与动力，无有效的激励，渐渐失去工作激情，而“甘于寂寞，甘于混日子”，另一方面企业急需的高端专业技术人才放弃国企，并且企业内部成长起来的人才因达不到预期而离开，造成国企人才缺乏，企业也缺乏创造力和活力。

一、现国企员工发展的障碍

我国国企因体制特殊等原因，使员工职业发展似乎存在种种障碍。

1．发展目标单一，道路狭窄

发展目标单一，国企员工除行政晋升外，很少有其他晋升渠道，就是少部分专业技术人员成才后也希望通过行政晋升。在一些企业，员工行政晋升一级获得的薪酬福利等待遇，大大高于专业技术路线晋升的获得。高技能人才更无路可走。

2．考核机制的不健全

有的企业虽有考核体制，有规章，有文件，但因考核机制、技术问题、人际关系、怕担责等因素影响，而考核未能有效执行，考核结果往往是一团和气，而员工晋升时，考核结果不能起到应有作用，只能靠“领导”来决断。

3．薪酬福利分配有纵度无宽度

许多国企的薪酬分配按行政等级和级别进行分配，同一级别薪酬分配几乎无差别，只要级别上去了，干好干坏一个样，级别上不去，多干少干都无所谓。

4．缺少退出机制

国企由于缺乏退出机制，使得人“能上不能下”，“前辈”不空出位置，后者也没有机会，员工眼看竞争如此激烈，升职又遥遥无期，虽没有“向前”的动力，也没有失业的压力，渐渐失去工作积极性。

二、企业应确立正确的人力资源发展战略

企业的发展离不开优秀人才的推动与促进，要想让企业长效有续的发展，就需要有一套规范并行之有效的人才培养体系、职业生涯规划，集中资源，关注员工成长，实现员工职业生涯与企业共同发展。

1．建立有效的人力资源管理体制，确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合公司发展需要。

2．长远规划。职业生涯规划是公司与员工、主管与下属共同探讨其在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。有效薪酬福利、组织氛围、企业文化是实现员工职业生涯规划的有利保障。企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人才最常用的手段。如何让员工有归属感，觉得在企业有很好的发展前景，并乐意为企业发挥自己的聪明才智，是人力资源工作需要思考的一个重要命题。

3．根据马斯洛的五个需求层次理论，其中个人需要的最高层次是自我实现的需要，自我实现的需要重点在于发挥

自己的潜力，不断达成自我期望的目标。通过职业生涯规划，让员工清晰的知道企业内部的职业发展阶梯，引导员工建立渐进式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业中不断学习与发展，从而使企业人才队伍逐渐稳定与成熟。让员工看到企业内的发展机会，产生强烈的发展愿望，这样才能最大限度地发挥出员工的潜力，从而实现公司绩效增长与员工职业发展的双赢。

三、根据企业实际建立多渠道的职业发展通道

在企业内部建立多渠道的职业发展路线，即在企业内部为更多的岗位设置一系列可晋升的通道，让员工一进入企业开始 ，凭借自身的素质、能力和努力，选择一条晋升路线逐级晋升。多渠道职业发展，不仅扩宽了员工职业发展机会，而且能够调动员工积极性。

根据国企员工特点，可建立管理型人才通道、技术人才通道、高技能人才通道和项目通道，四条通道分别对应不同的专业类型，各条通道都对相应人才提出不同的专业能力要求。

1．管理型人才通道

管理型人才通道相同于传统直线型管理机制，管理通道人员主要承担各种管理职能工作，负责对管辖范围内资源的

合理调配与利用，成为管理干部是这个通道人员的职业方向。要求具备较好的综合素质：

（1）分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；

（2）人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；

（3）情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。

2．技术型人才通道

技术型的员工出于自身个性与爱好考虑，往往是因为其具备扎实的专业基础，但欠缺相应的管理团队的能力。因此愿意钻研自己所处的专业技术领域，希望自己成为专业领域内的权威或专家。企业可以根据自身需求，结合职称评聘，建立专业技术人才通道，员工在获得相应的专业技术职务后，可享受相应的薪酬福利待遇。

3．高技能型人才通道

高技能人才通道，是面对广大技工人才而设置的，技术工人可以通过大比武、技能鉴定、技术革新、工艺革新等方式得到职业发展的认可。企业可对某些工种设立职业技能等级通道。对通过职业技能鉴定后取得的技能等级，或竞赛获奖等人员，给与相应的薪酬待遇。

4．项目型通道

对一些矩阵式管理和事业部管理的企业，企业可以根据市场、产品、技术研发等，本着强化项目管理，提升项目管理能力，可设置项目管理发展通道，建立专门的项目通道，鼓励技术及管理的复合型人才积极投入项目开发与管理工作。员工根据完成的项目工作，给予相应的薪酬待遇。

四、通道间的发展

1．纵向发展

每一名员工都会在发展通道中找到自己的努力方向和发展空间。每个通道都制定相应的任职要求及考核细则，各通道都遵循“能上能下”的原则。以技术通道为例，技术通道从低到高可分别设为技术员、助理工程师、工程师、技术专家、副总工程师、总工程师等。技术通道里的员工可以凭自身的努力，从技术员晋升到总工程师，实现自身的突破，达到职业生涯的高峰。

2．横向发展

企业应鼓励员工跨通道多方面发展，提升自身综合能力。因此，允许在公司一定工作年限的员工可以根据自己的兴趣进行发展通道的选择。也就是说，员工在四条通道之间可以互相跨越发展，并建立跨通道调动的考核制度。

3．奖励兑现

建立系统的考评机制，通过制度规范员工的职业升降渠道，根据员工的职业级升降及时调整相应的福利待遇，并通过发放聘书等方式来突出公司对员工职业发展的关注

4．建立相应的考评机制和宽带薪酬制度。

考核是决定员工能否在职业通道上晋升的关键因素之一，针对不同类别岗位设计的考核指标要有针对性，能体现岗位价值。

企业应建立相应的宽带薪酬制度，员工走不同的通道，所得的实际获得差距不应过大。

五、通道建立管理中需注意的问题

1．做好宣传动员工作，使员工树立职业发展新观念

企业要通过各种方式让员工了解职业发展多通道的好处，让员工树立新的职业发展观念，让员工从心里认可多职业发展通道，才能自发地向新的职业通道努力。

2．严格考核，执行公开透明

员工职业发展范文第10篇

摘要企业在管理员工时会面临下面的困境：即怎样在有效的防范员工内部机会主义和权力寻租行为的同时，又能充分保障员工获取职业的成功。领导成员变更和契约控制对员工的职业成功与内部机会主义有着直接的影响。

关键词 职业成功内部机会主义领导变更软硬兼施

一、引言

（一）下属被划分为“圈内人”和“圈外人”是根据领导的变更和员工的职业

企业的领导者均会根据和下属的关系的好坏而确定“圈内人”和“圈外人”。一旦公务人员“站对队”，也就说他们依附于处于组织中心地位或者本部门的领导者，可以和这些领导者之间建立高质量的领导成员的交换关系，因此领导者就会为“站对队”的“圈内人”提供额外的帮助，包括组织正式系统外和正式系统内的那些特别的乃是徇私的帮助和照顾，因此处于“圈内人”的员工在其职业发展过程中因为获得了诸多的便利便可以对较容易的取得职业的成功。

1.属于“圈内人”的员工可以获取更多的信息和资源关于职业成功的。2.具有高质量的领导成员的交换关系的员工可以得到更多的晋升机会和更多的授权，这样便有利于充分实施“内在激励”，同时消除职业的倦怠。3.属于“圈内人”的员工可以从正式系统的内部和外部得到更广阔的社会支持和网络支持。4.属于“圈内人”的员工还可以得到领导者更多的职业的指导与帮助。

（二）领导变更与员工职业发展中的内部机会主义

领导变更虽然对于员工的职业成功有很大帮助，但是领导变更可以说是一把双刃剑，另一方面它可以促使员工内部产生一种内部机会主义的行为，产生的这种内部机会主义在牺牲组织的效率的同时还会浪费社会的资源，从而很大程度上损失了社会福利。人际关系的发展一般都要经历下面几个阶段逐步深化：觉察、表面接触、亲密互惠，通过这三个阶段的不断发展，员工与领导者的关系逐渐由陌生人转变为熟人，最后变成合作伙伴。在不同的相处阶段，领导和员工的交换关系处于不同的程度，因此对员工内部机会主义行为的影响也就各不相同。

1.领导与成员之间恰当的交换关系，可以使员工内部机会主义行为在很大程度上降低。2.产生内部机会主义行为的原因有：领导过度信任“圈内人”，因此导致过度的授权，同时对权力的使用缺少制约和监督。3.属于“圈外人”的员工其公平感受受到严重破坏，因此会产生内部机会主义行为，而“圈内人”为了保持其原有的身份，会进一步进行寻租，也会产生相应的内部机会主义行为。

三、契约控制和员工职业发展的“边界困境”

（一）契约控制和员工职业的成功

交易成本的理论指的是强调降低交易成本的方法是契约控制，而所谓的契约控制就是指用正式的契约来明确规定组织之间的成员不应该做什么和应该做什么，在其中明确的规定组织成员之间的义务和权利，并且明确的规范和约束了组织成员的行为，并且设立了一定的行为规则和奖惩机制。

1.新进员工的职业发展与成功在很大程度上受明确的契约控制的影响。2.恰当的契约控制，对于员工的职业成功有很大的帮助。3.过度而且明确的契约控制，会严重阻碍员工工作的创新性、自主性和积极性，因此会在很大程度上阻碍员工的职业成功。

（二）契约控制与员工职业发展中的内部机会主义行为

契约控制与机会主义行为的产生有着直接的关系。人天生就有一种倾向，即自利的倾向，这种倾向就是会导致机会主义行为产生。

四、领导变更与契约控制的研究结论

（一）领导变更和员工职业成功呈现出正比关系，但其边际效应该是逐渐递减的

在中国这种人情关系的社会里，员工职业的成功与领导变更质量的高低有着很大的影响。领导变更与员工职业的成功息息相关，正是由于各种中介变量的影响，他们之间也是呈现出一种正比的关系，领导成员变更对于员工的职业成功影响的边际效应是逐渐递减的。

（二）领导变更与员工内部机会主义行为呈现U形关系

领导变更关系对于员工职业发展和改善员工管理水平就像一把双刃剑，领导变更与员工内部机会主义风险的关系，是一种 U形的关系。领导变更关系也会导致过度的信任和授权等，驱使“圈内人”和“圈外人”均增加内部机会主义风险，领导变更与人际交往的阶段有直接联系，当领导变更关系适度，处于人际交往的第二个阶段，相互之间由陌生人转变为熟人之后，内部机会主义风险最低。

五、结语

对于企业而言，在管理员工时会面临的困境：即怎样在有效的防范员工内部机会主义和权力寻租行为的同时，又能充分保障员工获取职业的成功。因此在管理员工时应该采取具体有效的措施。同时在促进员工职业成功的时候一定要保持恰当的契约控制。另外，领导变更与契约控制在促使员工职业成功和降低内部机会主义行为的过程中具有相互的替代性。因此，在管理员工应当采取“软硬兼施”的措施。

参考文献：

[1] 缪国书，许慧慧.公务员职业倦怠现象探析――基于双因素理论的视角[J].中国行政管理，2012（5）.

[2] 刘燕.基于企业契约理论的机会主义行为分析[J].山西财经大学学报，2006（1）.