医院绩效考核工作总结范文
时间：2023-03-09 20:26:38
医院绩效考核工作总结范文第1篇
一、医院管理干部绩效考核的重要性
对于公立医院的管理干部，是医院运行管理的组织者也是执行者，管理干部的能力关系到医院的发展前提，同时也影响医院的发展水平，对干部进行绩效考核能够增强医院管理干部工作积极性。提升医院的管理水平，实现医院的良性发展。采用多种方式进行考核，开展管理干部绩效考核实践工作，能够使领导干部切合实际的为医院长远发展考虑。
二、医院管理干部绩效考核体系的建立
360度全方位绩效考核和绩效指标考核方式结合能够实现对医院管理干部的全方位考核。用考核结果对管理干部进行测评，是选拔任用工作的主要程序。采用这种方式的优点在于替代传统的民主测评，上下级的管理干部都参加，采用如见测评的方式进行全面考核。
关于360度绩效考核的字表，是对管理干部进行考核的重要内容，按照德才兼备、以德为先的原则，综合评价干部的德、能、勤、绩、廉等表现。重要的考核内容要按照原的要求进行管理。五个方面的考核内容都有新的要求，能够对管理干部的组织协调能力、岗位职能、重点工作等都要进行全面评价，这种核的内容和指标体系可以根据医院实际建立，考核方式避免的以往考核中出现模糊。
另外这种考核方式是多角度的考核，对被评价者的情况有所了解的人员参与评价，尽可能地结合多方面的信息给管理干部一个最正确的评估结果。对干部进行评价的人员有管理干部的领导，同级人员，下级管理人员，注意管理干部本身不能够对自己进行单独的评价。这种评价方式建立了信息技术平台，具有很强大的分析功能，对每个评价部分都采用评分的形式，评价人员的权重分别占4：3：3的比例形式。也可以按照医院的情况确定。系统自动生成评价以后得出成绩，信息系统对考核评价结果进行数据审核和分析评定，自动生成每个干部的成绩，操作简单方便，减少了人工干预。
三、采用关键绩效指标法
在实际的绩效评价工作中，也采用绩效指标的方式，把对绩效的评估简化成几个关键点，这种方式的关键在于员工会岁绩效指标进行评估，对管理干部的工作实绩和履行岗位职责情况进行量化考核。首先员工会梳理管理干部的工作职责，主要以本部门本岗位的工作目标任务和岗位职责为依据。其次，对指标和评分标准进行考核，建立确切的评价指标体系。对管理过程实现量化考核机制，实施统一管理，避免在考核过程中，出现不确定的因素，造成性能考核不确切。
四、公立医院管理干部绩效考核工作的实施
对现任管理干部进行任期工作绩效考核，将考核结果在院内网上公示。管理干部如对量化评分有异议的，可在规定时间内提出，由考核小组核实后予以答复和处理。经考核小组审定的管理干部考评期内工作总结即为实施360度民主测评的依据，不得任意修改，由考核小组统一。参与测评时每个测评人通过信息系统窗口切换，可以一边查看被测评人的工作总结和量化考核成绩，一边进行评价。采用排名的机制，计算出每个管理干部的考核成绩。这种考核方式的应用能够管理干部那个部分存在不足，与职务聘任、评优等挂钩能够使医院的评价体系更加合理，民族性增强。这方式也作为评选先进的依据，对考核结果列后位者予以降聘，对排名列后位者进行提醒谈话。能够有效的督促领导干部的工作积极性。
五、公立医院管理干部绩效评价的优势
首先，对管理干部的评价更加科学、客观、公正，把测评结果作为干部选拔任用的重要依据，能够弥补以往评价方式中存在的不足，有利于更加科学全面地评价干部的德才表现和工作实绩，使考核的结果更加准确、客观、公正性。
其次这种评价方式，能够改变了过去笼统地评价德、能、勤、绩、廉等表现、评价结果无法使用的不足，现将每一项指标的评价结果都计入总分，使评价更加全面具体。对倡导的或需要加强的指标加大考核权重，强化考核指标的导向性作用，引导干部认真履职，有利于形成重实干、重业绩，激励干部更好的工作。
最后，绩效考核是医院管理的一个有效工具，医院根据需要可以定期组织民主测评，采取平时考核与年度或任期考核相结合的方式，对干部实行经常性考核，有利于督促干部更加努力工作。
六、结束语
公立医院管理干部建立绩效考核制度，增强和领导干部工作积极性，使医院在激烈的市场竞争中能够朝良性方向发展。
基金项目：2013年赣州社科联合会课题，编号13137；2013年赣南医学院人文培育项目。
参考文献：
[1]张脐伟.基于员工管理满意研究的医院管理干部职业化探讨[D].南方医科大学，2010
[2]赵苗苗、吴群红、滕百军等.国外医院绩效评价的比较分析与对我国的启示[J].中国卫生经济，2011
[3]任苒.医院绩效评价的理论与实践[J].中国医院管理，2005，25（3）
作者简介：
黄光生（1978—），男，汉族，江西兴国人，硕士，高级经济师，研究方向：人力资源管理＼高教管理，赣南医学院工作。
张品俊（1983—），男，汉族，江西大余人，本科，助教，研究方向：高教管理，赣南医学院工作。
医院绩效考核工作总结范文第2篇
【关键词】公立医院；绩效管理体系；构建
0.引言
绩效管理指的是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而笔者通过对当前很多公立医院开展绩效管理的状况来看，仍然存在着一些突出的问题，笔者在对这些问题进行综合考虑的基础上，提出了基于PDCA循环法的绩效管理体系，取得了良好的应用效果。
1.当前公立医院绩效管理中存在的主要问题
笔者通过对当前公立医院的绩效管理现状进行分析后发现，存在以下明显的问题：
（1）考核目的不明确
一般情况下，对绩效进行考核，主要达到一是为价值分配提供依据，二是作为企业经营管理的工具，不断寻找企业的不足并加以改进的目的。而对于公立医院来说，绩效管理的目标就是促进公立医院和谐发展，提升员工积极性，提高人民群众健康水平。但是当前很多公立医院的考核目的并不明确，考核仅仅是完成领导交付的任务而已，关于考核的目标管理，更没有规范化、制度化，使得其在实际中并没有调动员工的积极性和促进执行力的提升。
（2）缺乏有效的长期战略规划
当前，尽管公立医院试图通过经济核算方案，利用经济杠杆来促进职工的工作积极性，增强医院实力，拉动医院向既定目标发展，但这种以偏概全的考核往往导致这样的结果各部门年年都能够完成甚至超额完成医院下达的指标，但医院的竞争力并没有因此增强。究其原因在于，各项考核不能与医院战略发展需求充分连接，从而不能真实、全面地衡量各部门及个人的实际工作业绩，因而也就不能准确判断其行为与医院发展要求之间的契合程度。
（3）绩效管理体系不完整
笔者针对某公立医院研究发现，其在个人年度考核、干部目标管理以及经济核算之间就没有形成一个完整的考核体系，使得在执行过程中也仅仅是为了完成任务而已，更加没有统筹规划的部门。同时，在个人年度考核、干部目标管理以及经济核算内部之中也存在着一定的问题。比如，对于年度个人考核来说，类似于工作总结的兴形式，无法对考核进行量化。干部目标管理中，大多以民主评议代替。而经济核算虽然设置了相应的目标，也仅仅是作为奖金发放的依据，无法实质区分每个医护人员的工作差异。
（4）考核指标不科学、考核结果无反馈
在当前公立医院的考核指标中，大多数都是财务指标，虽然可以对医院的短期绩效进行有效反映，但是对于长期绩效作用却有限。同时只从财务角度衡量绩效，反应的绩效面很窄，无法体现医疗质量、技术水平、科研教学等发展能力、以及患者满意度等服务质量方面的绩效，从而使这些工作很难落实。除此之外，对于考核结果没有进行反馈也造成了广大干部员工不知道自己的工作优势在什么地方，而又有哪些问题需要改进。
2.公立医院绩效管理体系的构建
（1）构造现代化的绩效管理模型
公立医院应该积极对落后的绩效管理模型进行摒弃，而采用现代化的绩效管理模型，可以采用PDCA循环法，也即是“绩效计划、绩效实施与计划、绩效考核以及绩效反馈与应用”四个重要组成部分，在运用过程中主义四个部分的相互配合、层层递进以及循环变化，在动态变化中进行有效掌控。
（2）绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理体系的首端，是绩效管理体系执行的重要的基础。因此，在公立医院构造完善绩效管理体系时，应该首先开始对绩效计划的制定工作。在制定过程中，可以按照以下步骤进行绩效计划的确定：1）分解和转化公立医院的长期战略；2）制定部门和岗位的指标；3）对各级指标的体系和权重进行科学合理确定。
（3）绩效监控
绩效监控是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正考核都有着极其重要的作用，因此，实施有效的绩效监控非常重要。在绩效管理中，绩效监控的耗时是最长的，也是非常重要的阶段。在具体的实施过程中，1）下级在执行绩效管理体系时遇到问题，上级应该予以帮助和指导；2）如果绩效计划在执行过程中偏离了实际，要进行适时合理的调整；3）员工或部门偏离目标计划时，应该可以及时发现；3）绩效监控应为绩效考评和反馈提供客观和公正的依据。
（4）绩效的考核
绩效考核是通过收集、分析、评价和传递个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，对照工作目标和考评标准，评定被考评对象的工作目标完成情况、个人发展情况等等。在实施绩效考核时可以成立相应的绩效考核组织，并设定科学的考核周期，完善相应的考核项目，以保证绩效考核的全面、客观和公正。
（5）绩效考核结果的运用
在公立医院的绩效考核中，考核结果的获取并不是绩效管理的结束，而恰恰是这一环节，对绩效管理能否有效实施具有重要的作用。首先，可以将绩效考核作为奖金发放的依据，提升对相关人员的激励作用；其次，还可以将绩效考核结果作为干部的职务等级升降的标准；最后，除了将绩效考核作为激励作用的手段以外，还可以根据绩效考核结果的实际情况，对发现的问题进行及时改进，避免在未来的工作中再犯。
3.结语
综上所述，本文结合公立医院开展绩效管理的现状，构建了一个能够全面反映公立医院绩效管理状况的绩效管理体系，笔者相信，只要在实践中进行有效运用，必将提高公立医院的竞争力，促进医院的长期发展。
参考文献：
[1]邢红娟.公立医院绩效管理体系的构建[D].首都经济贸易大学，2010
[2]闫学艺.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究[D].吉林大学，2012
[3]胡融冰.M县级公立医院绩效管理信息化平台的构建及实施[D].南昌大学，2013
医院绩效考核工作总结范文第3篇
关键词：公立医院 绩效工资 改革 发展
随着医疗事业的快速发展，在医疗相关体制不断完善的基础上，公立医院绩效工资制度也随之进行相应的改革工作。改革绩效工资制度，公立医院向人性化以及科学化方向转变已成为其主要目标和发展的方向。
一、公立医院绩效工资制度改革基本原则
（一）按劳分配，效率优先
在市场经济的基础上，通常是以按劳分配、工作效率优先为主，注重公平原则。在公立医院绩效工资分配制度中，部分医务人员为医院创造了较大的社会价值以及经济价值，而其对医院的贡献和本身的收入并不等价，其工资与其他医务人员工资相差无几。绩效工资在一定程度上是对人才的一种肯定方式，能有效体现效率优先的公平性。
（二）公平性
一般情况下，公立医院的绩效工资分配制度是以年为单位，主要是对医务人员的风险收入以及工资进行分配。绩效工资的分配制度属于一个工作效率=利益的公平制度，该制度能确保风险和收益、压力和动力以及付出和回报共存。通常医务人员关注的重心不是获得的收益，而是风险的预计，即医务人员获得的是风险和责任的回报。由此可知，在关注工作效益的同时需要体现其公平性。
（三）高质服务
医院为患者提供的医疗和护理属于相对特殊的商品，医院属于服务行业，需要为患者提供优质的服务，从而实现人性化。医院在实施绩效工资分配时，需要将医务人员的服务质量作为绩效考核的基础原则，医院需要将科室服务的质量以及个人的服务质量进行量化考核，将其纳入绩效工资。
二、公立医院绩效工资改革的难点
（一）绩效工资考核的体系和指标不健全
公立医院的绩效工资分配需要以其绩效考核制度作为主要的标准，院长的主要工作就是管理医院的成本、收入、支出以及预算等，各个科室的主任主要的负责科室的支出和收入。就目前而言，院长仅仅关注医院的收入，轻视医院的成本、支出以及预算等项目。除此之外，医院的绩效工资分配制度并没有形成一个科学以及严谨的体系，科室的费用以及成本不能进行合理的归集，根本不能够能细化到科室以及个人。如此一来，导致医务人员的工作绩效和工作发生相对严重的偏离，医务人员的绩效和工资不能形成正比，在一定程度上打击工作人员的工作积极性，从而导致不能达到绩效目标。
（二）绩效指标在分层方面出现困难
医院和企业存在较大的不同，其属于一个相对特殊的服务行业，患者对医院的满意度、工作人员的服务员态度、医务人员对医院实际做出的贡献、各个科室产生的效益等内容均难以得到有效的量化处理，此外，医院缺乏标准以及统一的执行标准。因此，医院在对绩效指标进行分层时，出现关键的绩效范畴不能很好地进行量化。并且，临床医生、护理人员、行政后勤人员等绩效考核的标准均存在差异，并没有统一的标准，难以找到一个绩效的平衡点。
（三）绩效考核执行难度较高
绩效考核在工资绩效制度管理工作中属于较为重要的环节，同时也是对工作人员分配工资的重要依据。医院的岗位相对复杂，工作人员的行为指标量化难度相对较大，绩效考核存在群体性，这些原因均会导致绩效考核工作难以进行。并且医院相关指标构成的复杂性相对较高，国家并没有制定相关考核标准，工作人员的考核工作量比较大，执行绩效考核时与工作人员的个人利益产生挂钩，这些原因都会妨碍绩效考核。
三、公立医院绩效工资改革实施策略
（一）建立健全绩效工资考核体系
需要对医院的实际情况进行综合考虑，最大限度实现定编定岗。根据医院各个岗位的工作分类、工作人员的工作内容以及其工作责任来进行等级划分，从而实现以岗定薪、技能定薪的工资分配原则，建立健全相应的绩效工资考核体系。并且，医院需要强调岗位工资、薪级工资以及绩效工资的作用。
（二）做好绩效指标分层
在医院的目标管理工作中，医院的高层负责医院的远景规划、战略目标，随后各个科室负责人将医院的相关规划以及目标传达到个人。做好绩效分层、工作落实以及相互监督，从而实现医院、科室以及医务人员进行更好的结合。除此之外，医院需要选出有能力的管理人员配合人事部以及财务部门完成绩效考核工作。医院还可以制定相应的奖励制度，鼓励医务人员积极参与医院的目标活动，协助相关部门做好考核工作，从而提升医院绩效工资考核体系的可行性以及可靠性。
（三）全面推广绩效工资分配制度
为确保绩效工资分配制度得到更好的应用和开展，医院需要做到：提升工作人员的认知度，统一医务人员的思想，强化医务人员的紧迫感，建立健全充满生气以及活力的医院内部运行机制；各个科室等级组织的作用得到落实，其能更好发挥相应的作用，对全体医务人员进行全面的教育工作宣教以及做好相关思想工作，以获取医务人员的理解和支持，从而实现绩效工资分配制度的推广；医院需要将绩效工资分配工作作为各个部门的工作重点，对该项工作出现的难点展开相应的分析工作，并且需要对其进行有效的工作总结，确保绩效工资按劳分配制度得到顺利开展。
四、结束语
公立医院的绩效工资按劳分配制度属于一项系统化并且长期的工程，不能急于求成。此外，我国公立医院绩效工资按劳分配制度仍旧处于探索阶段，比较容易出现实施难点以及问题。医院需要根据改革的基本原则来对改革过程中出现的难点和问题进行有效的分析，结合医院的实际情况，对制度改革展开积极并且有效的讨论和探究，医院真正实现绩效工资考核按劳分配，从而更好地不断改进和优化医疗服务水平。
参考文献：
[1]刘瑞.公立医院绩效工资改革难点解析和实施策略[J].经营管理者，2015，（21）：169
[2]张培.公立医院绩效工资改革存在的问题及原因分析[J].中国城乡企业卫生，2014，（04）：168-170
[3]张志强，熊季霞.江苏省公立医院绩效工资改革问题与对策研究[J].中国卫生事业管理，2015，（04）：279-281
医院绩效考核工作总结范文第4篇
一、案例分析
（一）*公司运作模式的特殊性
*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对*公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现4*-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现5*万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
*公司的绩效考核方案
（五）绩效考核载体
医院绩效考核工作总结范文第5篇
关键词：成本核算绩效考核经营管理
一、实行成本核算管理是医院建设的重要手段
(一)加强成本管理，控制成本消耗
有效降低和压减消耗性支出是医院加强经济管理的必由之路，也是医院实现经济运行良性发展的关键之一。几年来，我们结合医院实际，积极探索市场经济条件下医院经营管理的新思路、新方法，通过多种途径，压减不合理消耗性支出。例如,卫生材料需求量大，占用资金多，在科室各项支出中占的比重也最大，平均占到73%。因此，我们根据卫生材料的特点进行分类管理，制订先记帐后申领、计划申领、限额（量）申领、成本适时摊销的管理制度，使得管理环节科学紧凑，成本摊销合理得法。对于其他日常消耗性支出制订了严格的采购申请、审批和物资流程管理办法，使得物资管理流程有序，成本摊销有章得法，有效地提高了管理效率。
(二)倡导节约意识，鼓励增收节支，建立材料节约的奖惩机制
为了降低材料消耗，最大限度地减轻患者负担，降低医院资金占用，积极建立材料节约的奖惩机制。根据科室上年度材料消耗量、科室年度末库存节余量同时兼顾物价因素，制定科室年度材料可比性收支比例，核定一般性卫生材料每月支出定额，按月考核，节约奖励，超支惩罚。我院自2005年开始设立材料节约奖以来，通过考核，材料成本在收入中所占的比例由2004年的24.61%下降到2005年21.76%，当年节约材料86万元；2006年材料比例下降到18.45%，比2005年节约材料148万元。
二、实行成本核算管理要与良好的绩效考核和分配机制相结合
(一)构建综合考核评价体系
我院将成本核算的结果纳入绩效考核，同时兼顾医疗安全、医护质量、行风建设、科研教学、经济目标、工作量目标等因素，构建科学的综合考核评价体系，将考评结果与绩效分配挂钩，将多重因素综合到一起，做到科学考评，合理分配。
(二)实行分档分段的绩效金核算办法
制定经济发展分段目标，实行不同比例的绩效金核算办法，充分体现效益优先，鼓励多劳多得，有利于鼓励努力节约成本。
(三)严格监督管理科室绩效金的分配
规定科室每月可以按绩效金的10%提取公益金，其中5%留作科室公共开支， 5%作为科室内部二次考核奖励基金，要求科室内部考核体现工作量、医疗、教学、科研、医德医风，进行内部奖励。同时在监督科室绩效金分配、体现分配透明度上，实行银行专户管理。要求科室每月将分配表报送财务科，由财务科按表发到每位员工的银行专户上。
三、成本核算管理要强化管理职能，走精细化管理之路
(一)加强对薄弱环节的成本管理，做到不疏不漏
例如,以前手术材料由手术科室领入记帐。这种管理措施既不符合手术过程中材料的及时使用，又容易造成手术费及材料费因不能及时记帐而丢失，也使得手术室与手术科室间产生工作上的矛盾。为此我院及时调整管理措施，注重精细化管理，将手术材料由手术室负责领用、记帐和管理，材料利润双兼顾，使得手术费及材料费用记帐及时，不疏不漏，也化解了双方矛盾。
再如高值耗材，占用医院资金较大，在科室支出中占比重也最大，我们在日常工作中建立成本控制账本，每月作好科室高值耗材领用、成本摊销记录，既有利于加强日常监督管理，又有利于材料可比性收支比例的制定和考核。
精细化的成本管理，使得成本的归集与摊销做到不重、不漏，不提前、不滞后,财产物资在流程上顺畅、紧凑，成本摊销上坚持了财务原则，保证了管理上的严密和数据资料的科学准确。
(二)逐步推行全面的成本核算与绩效考核
成本核算不仅限于医疗临床、医技创收科室，为降低消耗，向管理要效益，激励全员参与成本管理，逐步推行全院全员实施成本核算。根据科室性质可以划分为利润中心、成本中心和费用中心。
(三)注重加强材料物资的库存、采购、领用、摊销管理
重点监管科室材料采购计划的合理性、材料库存的限量性、材料物资的时效性、材料物资采购的有序性、科室领用材料的适量性、成本摊销的及时性，杜绝计划超量、积压失效、采购盲目、管理脱节的现象，使医院走上良性经济运营。
(四)加强各职能部门间的工作衔接与协作
强化工作流程，使各工作环节不脱节、不遗漏，是全面做好成本管理工作的重点。医院的财产物资在采购、入库、保管、领用上涉及招标、采购、库房、财务等各职能部门，在制度上做相应规定。同时建立计划管理制度，由材料使用部门提出采购数量、使用周期、预计成本的采购计划，采购部门按照相关规定予以审核和采购，财务与核算部门按照审核的计划与实际采购结果，控制成本摊销。这样,使管理工作既有分工又做到环节间的紧密协作，保证了物资管理流程有序、环节严密、摊销合规。
四、加强经济活动总结和分析工作，为制订管理措施提供科学依据
加强经济活动总结和分析工作，实行定期总结报告制度有利于及时发现经营管理存在的问题，找出缺失，从而明确医院下一步经营工作的重点。每月汇报经济总结和简要分析，每季度进行系统性经济总结，每半年、全年召开一次全院经济工作总结大会，对全院及各核算科室的经济状况进行全面系统总结，从纵向角度对比科室上下年度收入、成本、利润、工作量（包含住院、门诊、手术）状况，正向指标是否增长，反向指标是否下降；从横向角度对同类科室之间、我院与其他医院同类项目之间进行对比,总结分析经济计划完成情况，对医院内部发展、外部形势客观评价，找出存在问题的因素；进行科室边际贡献、人均效益、万元资产产值的综合分析。通过总结和分析，为制订完善管理措施提供了科学的数据和管理思路。
参考文献:
［1］医院工作报告.医院成本核算管理实施细则.2005-
2009.
［2］医院经济核算总结分析.2005-2009.
［3］于富生,王俊生.黎文珠.成本会计会计学[M].中国人民
医院绩效考核工作总结范文第6篇
一、案例分析
（一）*公司运作模式的特殊性
*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对*公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2.2根据利润实
现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
*公司的绩效考核方案
（五）绩效考核载体
医院绩效考核工作总结范文第7篇
一、案例分析[找文章到大\秘\书-/-一站在手，写作无忧！]
（一）__公司运作模式的特殊性
__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对__公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到
签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；
（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；
（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；
（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；
（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
（五）绩效考核载体
医院绩效考核工作总结范文第8篇
大学教师学年年终工作总结 现代远程教育年终工作总结
2011年是医院实施“绩效考核”，争取“收支平衡”，贯彻“统筹发展”的关键年。一年来，围绕院领导提出的“一条主线、两大目标、三个确保、七项任务”的总体目标，服务中心统一思想，齐心协力，以“星级服务”为标准，以落实、完善、发展、创新为主线，完成了以下工作。
一、 服务落实
第三，抓好服务临床工作的落实。根据回访和咨询受理情况，协同临床科室代出院患者解决健康咨询、联系检查、就医等方面问题320个，帮助住院患者协调解决对化验单、药品等方面问题18个，提出医院服务改进方面的建议10条，受理协调服务方面的投诉7起，加强了医患联系，促进了医患沟通，减少了医患矛盾。
第四，抓好宣传活动配合的落实。今年以来，为提高全民的健康保健意识，配合临床科室开展了科技周、肿瘤防治周等宣传活动，发放各类专科宣传材料8070余份。并配合其他部门圆满完成卫生部领导调研、外省惠民医院参观团的迎宾、讲解等等工作；在各类传统节日里，为出院患者及重点客户发送新年贺卡400张，祝福短信3700条；在爱岗敬业促发展活动中，核实活动参与者477人。
二、 服务完善
通过今年开展的“满意一百”及“四个寻找”活动，客服中心认真查找工作中存在的问题，积极采取一系列改进措施，取得了较为明显的效果。
1、明确了自身的工作坐标和职能定位。就是没人做的事我们做，没人管的事我们管，人人争当爱管闲事的管家婆；稳固市场资源留住客户，发展客户资源延伸服务，搞好市场调查提供数据。
2、实施了本科的绩效考核和二次分配。为了真正实现“多劳多得”的激励效果，我们根据科内设置的导医、咨询、出院随访、体检追访四个岗位的特点及人员业务情况，制定了具体岗位目标和岗位要求，在此基础上，大家讨论产生了客服中心绩效考核办法。为确保新办法公平有效，还预先进行了2个月的模拟试行，根据大家的反馈重新调整修改后，于今年4月份正式运行。
4、完善了导诊的相关资料和基本依据。随着医院的不断发展，专业科室日益增多，为了及时了解这些专业和专家的动态信息，详细介绍给患者，我们收集整理了新成立的乳腺、风湿代谢等5个科室和12个专家的资料，补充进我们的入院及门诊导诊词。
三、服务发展
几年来的服务实践使我们深深认识到：真正的服务创新蕴藏在病人提出的意见中，所以从去年5月份起，医院开始向每位出院患者发放行风评议卡，请大家就住院期间感受到的服务和医务人员行风情况做出评价，为了让患者能够大胆反映、直言问题，院方指定我科回收评议卡，并整理患者提出的意见和建议，及时反馈给相关职能部门。今年以来，我们共收集整理行风评议卡5442张，收集服务方面的表扬意见和建议百余条。这项活动的开展，对加强医患沟通，有针对性的改进工作，提高服务能力和水平起到积极的促进作用。
四、服务创新
为病人服务永无止境，需要我们在工作中不断摸索和创新，虽然有些事十分细小，只要用心，就能给病人留下深刻印象。比如我们为门诊糖耐量检查患者调配糖溶液，代行动不便患者办理盖章等各种手续。今年1月份起，在医院护理部、采购中心、总务科等部门的大力支持下，我们还推出了一项便民服务新举措——“爱心百货送床前”活动。客服人员每天固定时间到各病区巡回服务，如患者临时有紧急需求，也可拨打代购电话，医院对代购货品的质量、价格、服务规范及服务纪律等，都制定了严格的规范监督措施。这项活动开展以来，已服务了上千位患者，接受电话预约送货服务10余次。
在服务中心全体人员的一致努力下，今年尽管我们做了一些应该做的工作，也取得了一定成绩，但是存在的问题也不容忽视。
一是在服务过程中，还突出的表现在眼界狭窄、思路保守、知识缺乏，新意不够多，点子不够多，办法不够多；
二是客服人员的服务意识需要进一步加强；
医院绩效考核工作总结范文第9篇
关键词：高校行政管理人员；绩效考核体系；评价指标；权重
一、引言
目前高校对行政管理人员和教师分成不同的系列考核，其中教师的考核评价体系已趋于成熟，评价的结果被教职员工所认可，然而对行政管理人员的考核与评价体系存在诸多问题，广受教职员工的诟病。
二、研究对象的界定及其工作特点
本文研究的对象是在高校行政管理部门工作的人员，包括高校行政部门的领导和一般工作人员。他们的工作具有范围广、内容杂、事情多、要求高、实践性强等特点。在对高校行政管理人员进行绩效评价时，应以其工作内容和特点为基本出发点。
三、高校行政管理人员的考核现状
每年末，结合行政事业单位年度考核的文件，由个人根据本年度的工作情况，从德能勤绩廉等几个方面进行总结，填写年度考核表。考核重点包括政策水平、工作能力、工作创新、工作态度、工作作风、服务态度、协作精神、履职情况等。单位对部门优秀、良好等级给与一定的名额限制。各部门根据个人年度考核表的自我总结内容组织领导、同事、考核委员会测评，并按照测评的结果按照得分多少排列，依次对应进入不同的等级，并将测评结果公示备案。
四、高校行政管理人员绩效考核存在问题
1.缺乏合理的考核依据。实行定岗定编后，每个岗位的工作任务应该予以明确，这是对一个工作岗位进行评价的最基本的条件，也是选择评价指标的依据。然而在现实中，诸多高校对于行政管理岗位工作任务的描述存在着不同工作岗位工作任务描述趋同、岗位工作任务描述不全面以及不同岗位工作任务重复或遗漏现象，从而导致评价者的评价结果与岗位的实际工作内容和工作量产生偏差，出现做多做少都一样的思想，打击了工作积极性，造成办事的推诿扯皮，也不利于对岗位工作进行评价。2.评价指标设置不合理。2.1侧重于结果的评价。由于缺乏详细的岗位描述，评价仅仅依据工作总结，而在个人撰写工作总结时，往往罗列的是本年度的工作结果，为了达到合格等次，工作总结中会尽量避免自己的不足，评价结果具有片面性；同时不同岗位的工作难度和个人的工作积极性、责任心都不同，利用这种经过自己加工的工作总结进行评价，影响了评价的科学性。2.2主观性强，定性指标多。相对于教学、科研工作而言，行政人员从事的多为事务性工作，其工作成果难以量化，效果不易检验，导致行政管理人员绩效考核缺乏具体的标准，无法准确、客观地建立量化评价指标体系，因此在评价指标中经常会出现“述职述廉测评”、“工作态度测评”等主观性较强的测评指标，缺乏可操作性。3.评价主体设置不科学。参与行政管理部门人员评价的主要包括部门领导、部门同事和考核委员会，然而对于行政管理部门的服务对象没有评价的权利，或者选择了部分服务对象进行评价，从而导致内部评价为主，外部评价为辅的闭门造车的状况，不能反映人员的实际工作情况。4.指标权重不合理。由于考核侧重于工作结果的评价，所以对工作结果赋予的权重过高；对于工作态度和工作能力的评价指标权重过小，忽略了岗位工作的难易程度和工作过程的考核。
五、绩效评价体系的建立
1.确定岗位任务。根据岗位的特点和工作内容确定岗位任务，并将其作为考核评价的基础。2.KPI的选取。2.1绩效的界定及一级KPI的选取。对于绩效的含义有诸多认识，一种观点认为绩效是结果，一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是能力。本文将绩效界定为能力、行为和结果的统一体。能力是形成绩效的必要条件，而态度又表现为一系列的工作行为过程，结果是工作的产出。本文引用赫兹伯格的双因素理论，将行为转化为态度，绩效就是能力、态度和结果的统一体。将绩效作为评价目标，将能力、态度和结果作为一级评价指标，构成一个简单的评价体系。2.2基于平衡积分卡（BSC）的二级KPI选取。2.2.1平衡计分卡基本原理。平衡计分卡作为一种系统性绩效评价和战略管理工具，它以组织的总体目标为中心，通过“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个角度，把总体目标逐层分解为具体、可操作的分目标、指标和行动方案，通过一套完整的指标体系来保证组织目标的顺利实现。①顾客角度，即客户如何看待员工。公司收益的来源是顾客，高度的顾客满意才能保证企业的长远发展和财务业绩。②内部流程角度，即员工必须擅长什么、有什么样的能力，通过建立岗位职责、工作说明书、工作流程等提高劳动生产率。③学习与发展角度，即如何提高员工的学习和创新能力等。④财务角度，即员工的工作是否实现了目标。2.2.2二级KPI的选取。基于平衡计分卡原理，以岗位任务为基础，完成情况为绩效评价标准，为使单位、部门的总体目标与工作人员的行动间建立紧密链接，通过个人绩效的评价保证部门、单位目标的实现，我们从平衡计分卡顾客、内部经营、学习和成长、财务4个角度出发，结合高校行政管理人员特点，从能力、态度、业绩三方面设计评价指标。①能力指标。能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。只有那些完成活动所必需的影响活动效率的，并能使活动能顺利进行的心理特征，才是能力。能力的内涵包含三大部分，除专业知识外，还包括学习能力和解决问题能力。学习能力是个人能力的基础，可以通过学习积极性、参加各种培训获奖情况、技能提高速度等指标进行考核；具有专业知识才能做出正确的选择和判断，避免走错方向，专业能力可以从员工的专业知识水平及工作经验等指标指标进行重点评价；解决问题能力强，才能产生结果与价值，解决问题能力可以通过动手操作能力、客户的满意度等指标进行考量。平衡计分卡中客户、学习和成长能力能体现能力指标。②态度指标。一般说来，能力是绩效的基础，是绩效的必要条件，但高能力不一定产生高绩效。绩效是能力和态度共同作用的结果。态度指标体现在工作满意度、工作责任感和团队协作精神3方面。工作满意度高的对工作持积极态度，可以通过员工服从企业工作安排、迟到早退率、服务态度等方面进行考察；工作责任感强的对工作认真负责，可以通过组织归属心、责任心、忠诚度等指标进行考量；具有团队协作精神的可以推动整个部门形成绩效，可以通过员工团队协作精神、与他人分享经验和观点、与同事和协作部门的关系、参与和支持团队工作，推进团队目标的达成等指标进行考量。态度指标是基于主观能动性的定性分析，平衡计分卡中客户、内部流程两个角度的指标能很好地体现态度指标。③结果指标。结果体现为员工做了什么、做了多少、做了多大贡献，包括工作数量、工作质量和工作效率指标三个方面。工作数量可以从岗位任务的完成情况来反映。工作质量可以从工作结果为单位带来的影响、是否能满足单位的需求等指标来反映。工作效率可以从能否及时完成工作任务角度进行考量。平衡计分卡中财务角度的指标能很好地体现结果指标。3.权重赋值。3.1指标评价人员权重。本研究选取了行政事业单位高层领导（k1，k2）、部门领导（k3，k4）、服务对象（k5，k6）和同事（k7，k8，k9，k10）四类共10位人员对指标进行评价，不同评价主体对各评价指标赋予不同的权重进行区分，采用等差权重的方法给各评价者确定重要性程度：行政事业单位的高层领导是单位目标的制定者，对个人绩效对单位总体目标的影响最具有判断力，将其确定为3；员工所在部门领导对个人绩效对部门总体目标的影响最具有判断力，将其确定为2；员工服务对象对员工的工作最有发言权，将其确定为2；员工同事相互之间了解较多，将其确定为1。即{k1，k2}=3，{k3，k4，k5，k6}=2，{k7，k8，k9，k10}=1。本研究选择下面的公式来对此进行调整，将调整后得到的结果作为评价人员权重。其中j=1，2…，mm表示评价人员总类别，pj表示第j类评价人员权重，kj表示第j类评价人员的重要程度，用p表示计算得到的结果，则p1=p2=0.16，p3=p4=p5=p6=0.11，p7=p8=p9=p10=0.063.2基于AHP的评价指标的权重赋值。3.2.1一级指标的赋权及一致性检验。本文一级指标包括三个，分别为态度指标、能力指标和结果指标，由10个评价者对各指标进行打分，打分方法采用Saaty的1-9值标度法，使因素两两比较得到量化。对于群决策，本文采用权重算术平均法计算权重。以其中一位单位高层领导为例，对态度指标、能力指标、结果指标重要性赋值分别为8分，7分，9分，构建比较判断矩阵，计算权重如下为态度指标0.333333，能力指标0.291667，结果指标0.375，值为3.047204。进一步进行一致性检验：CR=CI/RICI=(max-n)/(n-1)=(3.047204-3)/(3-1)=0.043523n代表指标个数通过查表可得RI=0.58CR=0.043523/0.58=0.040693<0.1说明：CR<0.1表示此判断矩阵具有满意的一致性。利用上述方法对其他评价人员的打分情况构建判断矩阵，经调整计算得到特征向量和特征根，单位高层领导最大特征跟分别为3.047204和3.061788，CR为0.040693和0.053266；部门领导最大特征跟分别为3.024885和3.024885，CR为0.040693和0.021453；服务对象最大特征跟为3.084383和3.061788，CR为0.072744和0.053266；同时代表最大特征跟为3.103731、3.067375、3.047204、3.103731，CR为0.089423、0.058082、0.040693和0.089423。当CR＞0.1时，将该评价人员数据无效，予以剔除调整。然后利用下列公式对各评价者群评价结果的特征向量进行加权平均，计算每个评价指标的权重：态度指标权重=0.317465能力指标权重=0.314628结果指标权重=0.367907经咨询专家，将指标进一步调整为0.32，0.31，0.37。3.2.2二级指标的赋值。采用上述方法对二级指标进行赋值。最终结果为学习能力指标权重0.23，解决实际问题的能力指标权重0.5，专业能力指标权重0.27，工作责任感指标权重0.35，工作满意度指标权重0.25，团队协作精神指标权重0.4，工作数量指标权重0.35，工作效率指标权重0.3，工作质量指标权重0.35.
六、绩效评价中应注意的其他问题
1.建立量表。为了避免评价者在评价时主观性强的缺陷，单位应建立相应指标的量表作为评分标准。量表可以采用百分制也可以采用五分制，以二级指标工作满意度为例，以出勤情况对其进行度量，出勤情况好则得分高，出勤率=100%得5分，90%≤出勤率﹤100%得4分，70%≤出勤率﹤90%得3分，60%≤出勤率﹤70%得2分，出勤率﹤60%得1分。在实际工作中，也可以将二级指标进一步细化为三级指标及更为具体的指标，对每个指标建立评价标准，作为评价依据。评价标准定性与定量相结合。2.评价体系的使用。对于多个评价者对同一个指标的评价结果，可以采用算数平均法计算平均值，然后代入评价体系，进一步计算最终的评价结果。
参考文献：
[1]赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果.中国财经政法大学学报，2013.01:144-151
[2]宋元，哈维超.医院行政管理部门绩效考核指标设计——以S医院财务部门为例.财会月刊，2015.29：32-35
医院绩效考核工作总结范文第10篇
关键词：公立医院 人力资源 管理
2015年，在国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务》的通知中，将人事制度改革作为2015年医药卫生体制改革的工作重点。在此背景下，作为公立医院人力资源管理部门工作人员，就要适应新形势，积极思考，通过创新、高效的人力资源开发和管理体系，提高医院的人力资源管理水平。在新形势下，做好公立医院人力资源管理工作，已经成为各级医院资源管理中的重点。
一、医院人力资源管理中的问题
现阶段我国医院已经逐渐摒弃传统的人力资源管理方法，正在逐步向规范管理所转变。在招聘、考核、劳资管理、人员调配、人员编制和离退休管理等方面都进行了较大的改革。但是由于我国人力资源管理起步较晚，与世界先进管理间还存在较大的差距。目前各级医院人力资源管理中主要存在的问题有四点，即缺少相应的人力资源规划与措施、管理人才与管理技术缺口较大、人员间缺乏竞争意识和竞争机制、缺少科学的资源评估和薪酬绩效系统。
二、提高医院人力资源管理水平的措施
1.更新管理理念，由传统的人事管理向人力资源的开发与管理转变。传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理人事档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作，强调的是行政性的管理人。而人力资源管理则是将人作为医院发展的第一资源，主张以人为本，关心人、理解人、尊重人、保障人、开发人。通过对人力资源进行动态的调节和开发，建立一系列的体制和机制，营造良好的人才发展空间，深度开发员工的潜能和工作积极性，使广大员工建立起同医院共同的发展目标，并为此目标而共同努力。
2.建立科学的绩效考核评估体系。绩效考核关系到医院员工的切身利益，因此考核标准必须科学、公开，考核过程必须公平、公正、合理。通过广泛征求意见，几上几下，设计具有代表性、可靠性、指导性、科学性、可操作性的考核指标，建立一套公平合理的综合绩效考核体系，并切实进行运用，把绩效考核的结果通过多种途径有效的反馈给员工，让员工明确绩效考核的意义，使其了解医院对他们的期望行为，也让员工有明确的奋斗方向，并作为员工改变行为、改进工作的依据。同时也把绩效考核的结果作为区别不同员工工作贡献率大小的依据，同人员的岗位聘用、培训、评优评先、晋级晋升以及薪酬分配等直接挂钩。
3.提高人力资源管理部门工作人员的知识和专业技能。人力资源管理工作的重要性和专业性要求工作人员必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。因此，要加强对人力资源管理部门工作人员的培训，鼓励和支持他们通过在职学习、外出参加各类培训、进修等途径提高他们的管理水平。
4.发挥思想政治工作在人事工作中的重要作用。思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线。在人事工作中，思想政治工作的作用也不容小觑。人事工作涉及到每一名教职工的切身利益，职称晋升、选人留人、人事和分配制度改革等等都是广大教职工关注的热点，也是容易引发矛盾的焦点。这就要求人力资源管理部门工作人员在发现教职工有情绪问题的苗头时，深入细致地做好政策解读和解释工作，通过召开各级各类人员座谈会、征求意见会、情况通报会，采取谈心交流等多种方式，春风化雨，及时将各种矛盾解决在萌芽状态。
5.加强信息化在医院人力资源管理中的应用。人力资源信息化是指将信息化技术应用于人力资源管理当中，以先进的技术和高速的网络为依托，通过信息库的建设来进行信息的自动化处理，员工参与服务，外联服务共享，是人力资源管理流程信息化，达到管理规范化、现代化、提高效率、降低成本、提高决策质量的过程。医院要根据自身特点，选择合适的人力资源管理软件，通过建立起人员基础信息数据管理、薪资管理、人员招聘管理、合同管理、统计报表、考勤管理、人事档案管理等管理系统，把管理人员从繁琐的传统手工工作中解脱出来，提高现代化的医院管理水平。
总之，在新形势下，医院的人力资源管理已经成为医院运营的核心环节。随着医药卫生体制改革的深入开展，人力资源管理的重要地位会更加提升，做好医院人力资源管理工作，才能在人才之间和基于人力资源管理之间的竞争中立于不败之地，也是促进现代医院可持续发展的重要手段。
参考文献
[1]谢阿秋.公立医院人事管理如何创新管理模式[J].人力资源管理，2014（1）