医院管理报告范文
时间：2023-03-05 15:55:57
医院管理报告范文第1篇
关键词：管理会计；报告；医疗机构
2016年12月14日财政部的管理会计应用指引第801号（征求意见稿）——企业管理会计报告指引对企业内部管理会计报告做了明确指引；国家卫计委《2015年卫生计生财务工作要点》中要求：加强财务信息化建设，提高财务数据质量，加强数据分析和结果利用，做好决策支持服务。公立医院改革对公立医院内部精细化管理提出了更高要求，传统的医院财务会计报告已经很难满足内部的管理和决策需要，构建医疗机构管理会计报告体系则越来越迫切。
一、医疗机构管理会计报告的职能和特点
管理会计的职能包括：预测、决策、规划、控制和考核评价等五个方面。管理会计报告主要为单位内部管理和决策提供所需要的相关性信息，包括用于生产经营决策的作业成本信息、变动成本信息、机会成本信息等，用于投资决策的现金流量信息，用于控制的预算信息，用于考核控制结果的业绩评价信息等。这些信息构成了企业内部管理报告的核心内容。医疗机构管理会计报告的职能也可概括为五方面，即管理决策、经营预测、成本控制、绩效评价和战略规划等。医院管理会计报告包括以下特点：
(一)提供相对及时和灵活的相关性信息2014年10月的全球医院管理会计原则将“提供相关性信息”作为管理会计四大原则之一，即“帮助组织筹划和收集制定战略和执行战术所需要的各类信息”。与财务会计报告相比，医院管理会计报告属于内部报告，主要是为医院内部管理层和决策层提供有用的资料和信息；时效上相对及时，形式上相对灵活，项目设置和展现方式上可以不受医院财务会计制度的严格约束，可根据内部管理需要进行编制和调整。
(二)服务于医院内部管理和决策医院财务会计报告的目的是服务于政府管理和决策，是服务与医院外部相关者决策的信息。医院管理会计则是服务于医院内部管理和决策的信息，侧重点在于针对医院内部运营管理各个方面进行实时反馈和分析，以便向医院各级管理人员提供有关战略规划、成本控制或科室运营方面的信息资料，从而为管理和决策服务。
(三)面向医院经营管理的未来医院财务报告主要是反映过去的历史信息，管理会计报告不仅要反映、分析过去，而且要利用历史资料来预测前景、参与决策、规划未来、控制和考评医院的一切运营活动。医院管理会计报告面向未来的作用时效是摆在第一位的，而分析过去是为了更好的指导未来和控制现在。
(四)兼顾医院不同层面、不同主体的管理和决策需要医院财务会计报告旨在反映医院整体的财务状况，医院管理会计报告则要以医院内部各层级责任单位为会计主体，如医院层、职能部门层、临床科室层等等，应根据不同层次的使用者进行针对性不同的、详略不同的设计。面向院领导层的管理会计报告属于战略层或决策层管理会计报告，需要关注医院整体的运行情况，具有战略性和前瞻性，指出存在的运行问题和需要改进的管理环节，作为决策依据；面向职能部门层的管理会计报告属于经营层管理会计报告，需要关注不同职能部门对不同管理环节或管理对象的关注情况，如面向医务部门的管理会计报告需要着重医疗运行情况、医生工作效率、医疗质量反馈等等信息；而面向临床科室层的管理会计报告属于业务层管理会计报告，需将具体科室的业务运行情况、医生护士工作情况以及科室存在的问题和需要改进的方向给予明确的说明。
二、医疗机构管理会计报告体系与内容
本文按照管理会计报告的内容和分析维度搭建医疗机构管理会计报告体系，主要从财务效率、资产效率、患者分析和科室运营四个维度。
(一)财务效率报告体系财务效率报告体系反映医疗机构各层级（全院、各类科室和具体临床科室）的财务效率和效益情况。虽然公立医院属于非盈利组织，以“公益性”为目标，但保证国有资产的保值增值，保持合理的抗财务风险能力以及良好的偿债能力都要求公立医院在保障医疗安全和质量的前提下财务效率和效益。财务效率报告体系应基于财务会计报表和科室成本核算报表的基础信息和数据，基础指标应包括：医疗业务收入、医疗业务成本、边际贡献、总资产、总负债等等，分析指标应包括：资产负债率、流动比例、成本率、边际贡献率等等。
(二)资源效率报告体系资源效率报告反应各类资源的配置和使用效率情况，也反映医疗资源投入和产出的关系。广义的资源应该涵盖人员、场地和设备等等内容。在医疗资源稀缺的情况下，提高各类资源的使用效率，加强资产的优化配置和利用是医疗机构首先需要解决的问题。医疗机构的资源效率报告体系应该分别从人力资源效率、房屋资源效率、医疗设备资源效率三个角度进行分析和报告。人力资源效率分析指标应包括：人均医疗业务收入、人均结余、人均检查人次、每医生负担出院人次、每医生手术量、每医生门诊量、每护士负担床日等等；房屋资源效率分析指标应包括：单位面积结余、每床边际贡献、人均占用房屋面积、医疗用房占比等等；医疗设备资源效率分析指标应包括：医疗设备投资回报率、每万元设备检查人次、每万元设备检查收入等等。
(三)患者分析报告体系患者分析报告从患者角度反映患者费用情况、患者来源和患者付费类型结构等等，卫生主管部门和未来医疗改革都对降低病人费用做出明确要求，这就要求医院层和科室层时刻监控患者费用水平和药品比例、卫生材料比例等等指标，以便及时发现和解决问题。患者来源（本市、外市或本省、外省等）是判断学科或医生专家个人影响力的重要依据。患者付费类型（自费、医保、公费医疗等）结构的分析有助于医院针对不同付费类型患者进行不同的费用管理和控制方法。
(四)科室运营报告体系科室运营报告体系反应科室的运行效率、收治疾病的难易程度等情况，为临床科室的业务管理和分析提供实时的准确的数据反馈，科室运营报告分析指标应包括床位使用率、平均住院日、周转天数、三四级手术比例、CMI值、收治病种结构等等。
三、医疗机构管理会计报告的建议
(一)充分利用财务和非财务信息与传统的财务会计报告不同，管理会计报告由于其职能和应用范围的不同，其传递的信息不仅包括财务信息也应包括非财务信息，从而实现更全面的管理视角，才能提出更深入的管理决策建议。医院管理会计报告应该包括床位使用率、平均住院日、CMI值、手术分级等等非财务指标和信息。同时管理会计报告还应包括内部和外部信息，尤其是同行平均水平、最佳水平，以及竞争对手信息，从而为内部管理提供标杆，为决策提供判断依据。
(二)事前预测、事中控制与事后反馈相结合传统的财务会计报告属于事后反应，存在一定程度的滞后性；管理会计报告的职能要求其将事前预测、事中控制和事后反馈相结合。医疗机构管理会计报告通过战略规划报告、全面预算报告等部分为单位提供了定量和定性的事前预测，并通过实时的、动态的专项资产或业务分析报告及时发现问题并反馈改正从而达到事中动态管理和控制；最后通过总体的运营情况分析为医院整体或个别科室提供事后反馈和评价。
(三)与信息系统相结合管理会计报告的数据应基于大量的医院财务会计、成本核算和医疗运行数据，为了保证管理会计报告的及时准确，这就要求管理会计报告与医院HIS系统、成本核算系统紧密衔接，要求医院的信息系统能够提供及时、准确的财务和非财务信息，信息系统的支撑是提高管理会计报告效率和效果的重要保障。有条件的大型综合性医院应逐步形成财务业务一体化，建成医院资源规划系统（HRP），并通过管理会计报表和报告经HRP产生的大量财务和非财务数据进行分类整合、分析，从而形成各层管理主体决策的支持信息。
(四)提出管理建议是落脚点管理会计报告汇集了大量相关性信息，发现和指出问题是管理会计报告第一阶段的任务，而仅仅停留在提供信息则远远不够；管理会计报告的最终落脚点应该是寻找可改进的管理单元，提出切实可行的有影响力的管理建议，即解决问题。医疗机构管理会计报告应该将如何提高运营效率、控制成本、优化资源配置等问题作为落脚点，针对存在问题的业务流程或临床科室，并提出切实可行的解决方案和管理建议。
参考文献：
[1]王玉红.构建基于管理会计的企业内部管理报告体系[J].财会与会计,2010,05：58-59
[2]张先治.企业管理会计报告系统构建[J].财务与会计,2005,12：19-21
[3]王环环.从“取经”到“造经”透视管理会计报告[N].广西财经学院学报,2011，2：84-88
[4]财政部.管理会计指引第801号——企业管理会计报告.
医院管理报告范文第2篇
关键词：管理会计 报告 医疗机构
Abstract ：According to Management accounting application guidelines issued by the Ministry of finance ， Combining the current situation of medical institutions and the direction of new medical reform， this report constructs medical institutions management accounting reporting system including financial efficiency， resource efficiency， patient analysis and operation of sections， and also proposes suggestion management accounting report of medical institutions.
2016年12月14日政部的管理会计应用指引第801号（征求意见稿）――企业管理会计报告指引对企业内部管理会计报告做了明确指引；国家卫计委《2015年卫生计生财务工作要点》中要求：加强财务信息化建设，提高财务数据质量，加强数据分析和结果利用，做好决策支持服务。公立医院改革对公立医院内部精细化管理提出了更高要求，传统的医院财务会计报告已经很难满足内部的管理和决策需要，构建医疗机构管理会计报告体系则越来越迫切。
一、医疗机构管理会计报告的职能和特点
管理会计的职能包括：预测、决策、规划、控制和考核评价等五个方面。管理会计报告主要为单位内部管理和决策提供所需要的相关性信息，包括用于生产经营决策的作业成本信息、变动成本信息、机会成本信息等，用于投资决策的现金流量信息，用于控制的预算信息，用于考核控制结果的业绩评价信息等。这些信息构成了企业内部管理报告的核心内容。医疗机构管理会计报告的职能也可概括为五方面，即管理决策、经营预测、成本控制、绩效评价和战略规划等。医院管理会计报告包括以下特点：
（一）提供相对及时和灵活的相关性信息
2014年10月的全球医院管理会计原则将“提供相关性信息”作为管理会计四大原则之一，即“帮助组织筹划和收集制定战略和执行战术所需要的各类信息”。与财务会计报告相比，医院管理会计报告属于内部报告，主要是为医院内部管理层和决策层提供有用的资料和信息；时效上相对及时，形式上相对灵活，项目设置和展现方式上可以不受医院财务会计制度的严格约束，可根据内部管理需要进行编制和调整。
（二）服务于医院内部管理和决策
医院财务会计报告的目的是服务于政府管理和决策，是服务与医院外部相关者决策的信息。医院管理会计则是服务于医院内部管理和决策的信息，侧重点在于针对医院内部运营管理各个方面进行实时反馈和分析，以便向医院各级管理人员提供有关战略规划、成本控制或科室运营方面的信息资料，从而为管理和决策服务。
（三）面向医院经营管理的未来
医院财务报告主要是反映过去的历史信息，管理会计报告不仅要反映、分析过去，而且要利用历史资料来预测前景、参与决策、规划未来、控制和考评医院的一切运营活动。医院管理会计报告面向未来的作用时效是摆在第一位的，而分析过去是为了更好的指导未来和控制现在。
（四）兼顾医院不同层面、不同主体的管理和决策需要
医院财务会计报告旨在反映医院整体的财务状况，医院管理会计报告则要以医院内部各层级责任单位为会计主体，如医院层、职能部门层、临床科室层等等，应根据不同层次的使用者进行针对性不同的、详略不同的设计。面向院领导层的管理会计报告属于战略层或决策层管理会计报告，需要关注医院整体的运行情况，具有战略性和前瞻性，指出存在的运行问题和需要改进的管理环节，作为决策依据；面向职能部门层的管理会计报告属于经营层管理会计报告，需要关注不同职能部门对不同管理环节或管理对象的关注情况，如面向医务部门的管理会计报告需要着重医疗运行情况、医生工作效率、医疗质量反馈等等信息；而面向临床科室层的管理会计报告属于业务层管理会计报告，需将具体科室的业务运行情况、医生护士工作情况以及科室存在的问题和需要改进的方向给予明确的说明。
二、医疗机构管理会计报告体系与内容
本文按照管理会计报告的内容和分析维度搭建医疗机构管理会计报告体系，主要从财务效率、资产效率、患者分析和科室运营四个维度。
（一）财务效率报告体系
财务效率报告体系反映医疗机构各层级（全院、各类科室和具体临床科室）的财务效率和效益情况。虽然公立医院属于非盈利组织，以“公益性”为目标，但保证国有资产的保值增值，保持合理的抗财务风险能力以及良好的偿债能力都要求公立医院在保障医疗安全和质量的前提下财务效率和效益。财务效率报告体系应基于财务会计报表和科室成本核算报表的基础信息和数据，基础指标应包括：医疗业务收入、医疗业务成本、边际贡献、总资产、总负债等等，分析指标应包括：资产负债率、流动比例、成本率、边际贡献率等等。
（二）资源效率报告体系
资源效率报告反应各类资源的配置和使用效率情况，也反映医疗资源投入和产出的关系。广义的资源应该涵盖人员、场地和设备等等内容。在医疗资源稀缺的情况下，提高各类资源的使用效率，加强资产的优化配置和利用是医疗机构首先需要解决的问题。医疗机构的资源效率报告体系应该分别从人力资源效率、房屋资源效率、医疗设备资源效率三个角度进行分析和报告。人力资源效率分析指标应包括：人均医疗业务收入、人均结余、人均检查人次、每医生负担出院人次、每医生手术量、每医生门诊量、每护士负担床日等等；房屋资源效率分析指标应包括：单位面积结余、每床边际贡献、人均占用房屋面积、医疗用房占比等等；医疗设备资源效率分析指标应包括：医疗设备投资回报率、每万元设备检查人次、每万元设备检查收入等等。
（三）患者分析报告体系
患者分析报告从患者角度反映患者费用情况、患者来源和患者付费类型结构等等，卫生主管部门和未来医疗改革都对降低病人费用做出明确要求，这就要求医院层和科室层时刻监控患者费用水平和药品比例、卫生材料比例等等指标，以便及时发现和解决问题。患者来源（本市、外市或本省、外省等）是判断学科或医生专家个人影响力的重要依据。患者付费类型（自费、医保、公费医疗等）结构的分析有助于医院针对不同付费类型患者进行不同的费用管理和控制方法。
（四）科室运营报告体系
科室运营报告体系反应科室的运行效率、收治疾病的难易程度等情况，为临床科室的业务管理和分析提供实时的准确的数据反馈，科室运营报告分析指标包括床位使用率、平均住院日、周转天数、三四级手术比例、CMI值、收治病种结构等等。
三、医疗机构管理会计报告的建议
（一）充分利用财务和非财务信息
与传统的财务会计报告不同，管理会计报告由于其职能和应用范围的不同，其传递的信息不仅包括财务信息也应包括非财务信息，从而实现更全面的管理视角，才能提出更深入的管理决策建议。医院管理会计报告应该包括床位使用率、平均住院日、CMI值、手术分级等等非财务指标和信息。同时管理会计报告还应包括内部和外部信息，尤其是同行平均水平、最佳水平，以及竞争对手信息，从而为内部管理提供标杆，为决策提供判断依据。
（二）事前预测、事中控制与事后反馈相结合
传统的财务会计报告属于事后反应，存在一定程度的滞后性；管理会计报告的职能要求其将事前预测、事中控制和事后反馈相结合。医疗机构管理会计报告通过战略规划报告、全面预算报告等部分为单位提供了定量和定性的事前预测，并通过实时的、动态的专项资产或业务分析报告及时发现问题并反馈改正从而达到事中动态管理和控制；最后通过总体的运营情况分析为医院整体或个别科室提供事后反馈和评价。
（三）与信息系统相结合
管理会计报告的数据应基于大量的医院财务会计、成本核算和医疗运行数据，为了保证管理会计报告的及时准确，这就要求管理会计报告与医院HIS系统、成本核算系统紧密衔接，要求医院的信息系统能够提供及时、准确的财务和非财务信息，信息系统的支撑是提高管理会计报告效率和效果的重要保障。有条件的大型综合性医院应逐步形成财务业务一体化，建成医院资源规划系统（HRP），并通过管理会计报表和报告经HRP产生的大量财务和非财务数据进行分类整合、分析，从而形成各层管理主体决策的支持信息。
（四）提出管理建议是落脚点
管理会计报告汇集了大量相关性信息，发现和指出问题是管理会计报告第一阶段的任务，而仅仅停留在提供信息则远远不够；管理会计报告的最终落脚点应该是寻找可改进的管理单元，提出切实可行的有影响力的管理建议，即解决问题。医疗机构管理会计报告应该将如何提高运营效率、控制成本、优化资源配置等问题作为落脚点，针对存在问题的业务流程或临床科室，并提出切实可行的解决方案和管理建议。
参考文献
[1]王玉红.构建基于管理会计的企业内部管理报告体系[J].财会与会计，2010，05：58-59
[2]张先治.企业管理会计报告系统构建[J].财务与会计，2005，12：19-21
[3]王环环.从“取经”到“造经”透视管理会计报告[N].广西财经学院学报，2011，2：84-88
医院管理报告范文第3篇
（一）完善内部控制制度一切财务管理工作，都需要一套可靠的管理制度，而完善内部控制制度的第一步，就是完善内部控制制度。为了建立出完善的内部控制制度，需要从两方面入手，一方面需要重点加强管理体系建设，管理层必须全面了解内部控制的重要性，并且需要开展外部风险的控制工作，通过完善的信息收集系统，可以加强高层管理人员对医院整体情况的了解程度，也可以提高医院管理政策的改变速度。另一方面，必须加强内部员工观念培养工作，通过会计人员内部培训活动，帮助医院内部人员了解内部控制的重要性。通过完善的管理政策，可以提高医院所有人员对财务会计内部控制的了解，防止因为个人因素使内部控制工作出现问题。而且，将内部控制与外部审计相互结合，也可以提高医院的管理效果，而且对提高医院稳定性也有着非常好的促进作用。
（二）加强人员管理水平在建立财务会计内部控制体系时，必须结合新财会规定，根据制度要求完善各项内部控制制度。内部控制工作的推广与实施，必须符合我国制定的法律法规，并且结合医院实际发展情况，建立出全面的内部控制系统。完善内部控制，必须加强内部人员的管理水平，通过可靠的内部监督制度，督促与指导内部控制工作的开展。通过组织培训，提高财务人员的专业能力，并且配合有效的人事管理方法，使财务人员拥有良好的综合素质。领导层需要定期组织专业技能培训，不断加强财务人员的思想素质、工作能力、道德水平，在发生违规现象后，必须严惩违规人员。完善内部会计控制制度，将相关责任明确到个人，领导层必须明确个人需要负责的工作义务，建立起科学的内部控制体系，保证医院可以顺利开展控制工作，并且采取高度透明的信息管理方案，实现信息的透明与公开。
（三）阶段式完善控制体系财务会计内部控制需要包含五个阶段，分别是环境控制、经营控制、风险控制、信息沟通、监督审查，在建立内部控制体系时，需要围绕这五点进行完善。在初步建立控制体系的过程中，需要了解医院所处环境，明确不同部门的管理关系，通过合理的协调与安排，使医院管理结构得到优化。通过科学的管理制度，可以使医院获得更高社会、经济效益，也可以帮助医院实现可持续发展战略目标。每家医院的实际情况差别较大，所以在制定内部控制制度时，需要发挥出内部控制的高效性与灵活性，设计出符合医院发展目标的控制体系，建立起适合医院发展的控制体系。领导层必须重视内部控制体系的完善与实施工作，明确划分各级机构的相关职责，并且在制定财务会计内部控制工作计划时，需要选择对医院实际情况非常了解的专业机构进行设计。在制定相关体系时，需要积极咨询相关机构，了解不同部门的实际需求，联合内部审计部门，完成内部控制体系的监督管理工作，为内部控制体系顺利实施提供保障。
（四）整理财务管理报告财务管理工作需要准确的数据作为支撑，所以会计人员必须加强报告的书写与整理工作，通过内部控制报告，可以精确反映出某一时段医院实施内部控制的效果，也可以反映出内部控制体系的控制方法与实际内容。通过准确的数据报表，可以判断出内部控制体系的实际内容，及时反映出内部控制工作中存在的问题，领导层可以直接根据反馈的资料，采取适当的解决措施，避免医院出现较大损失。通过财务报告，可以帮助其他机构了解医院的实际经营情况，并且对促进医院财务管理有着非常重要的作用，使内部控制体系更加科学、规范。通过详细的内部控制报告，可以帮助医院提高运营效率，也可以及时发现运营过程中出现的风险，帮助医院制定风险控制规避计划，提高财务信息的有效性。在审计内部控制体系时，需要采取多种审计方法，降低内部控制发生风险的几率，根据会计体系选择适当的调查方法，保证审计工作的全面性与缜密性，通过合法的内部控制体系，完成医院战略发展目标。
二、结语
医院财务会计内部控制工作是一项非常复杂的工作，必须长期坚持完善与改进，才能建立出符合医院实际发展需求的内部控制制度。在开展医院财务管理，需要有计划的组织内部控制工作，通过完善的内部控制机制，可以规范医院管理工作，也可以提高会计信息的准确性，对保障医院资产安全有着非常重要的作用。只有完善内部控制制度，优化内部监督体系，才能实现现代化医院的建设目标，也是新时期医院发展的核心目标。
医院管理报告范文第4篇
概述预算管理是医院管理者依靠自身经验和历史数据，对于医院未来存续期内的生产经营活动、投资活动以及财务活动等进行科学合理预期，并对相关过程加以控制的过程，预算管理需要医院全体成员的共同参与，它包含了医院的经营活动、投资活动以及财务活动等全过程。作为一种现代管理制度，预算管理在医院的运用越来越广泛，医院对全面预算管理的关注也越来越高，预算管理的范围也越来越大，进一步推进并改善预算管理在我国医院中的有效应用具有重要的现实意义。
二、新医改下医院预算管理存在的问题
首先，新医改下医院全面预算管理的内容不够完整。预算管理作为一种医院管理活动，管理的对象不应仅仅局限于医院的财务活动，它属于医院全面、综合的管理，具有全面的约束力和控制力，是将医院战略层面的目标转化为具体目标的途径和手段。部分医院在制定全面预算目标时候，预算的内容不全面、预算指标的设置不够切实可行、也不够准确，缺少可操作性，这些都不利于预算管理目标的有效落实，一些医院对于全面预算管理的理解存在偏差，在制定目标时过分强调财务预算及经营预算，预算的内容难以涵盖医院的所有经营范围。其次，进一步完善医院预算管理部门机构建设。不少医院在编制预算时都是指定单位的财务部门来具体操作，在实施全面预算管理的过程之中难以形成完善健全的预算组织系统，这就使得医院在预算管理中严肃性、规范性以及权威性都难以有效保障，可能导致预算管理流于形式。尽管财务部门能够相对全面地把握医院经济活动的进行过程及预算的制定情况，但是仅仅依靠财务部门来编制并执行医院的预算。难以及时有效地处理好医院各个部门之间的关系，也不利于增强医院预算的权威性，这很可能使得医院的预算管理难以达到预期目标，降低各个部门执行预算的效率及效益。再次，医院预算目标在设置时有待于进一步科学。作为医院来讲，其战略管理中很重要的一项内容就是医院预算管理，医院应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竞争能力及竞争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。不少医院在编制医院全面预算时，并没有将医院自身的整体战略目标作为出发点和支撑，也没有将医院全面预算管理作为实现自身战略目标的重要途径来加以对待，预算管理跟医院自身战略规划衔接上比较差，往往只重视短期目标而忽视了医院的中长期战略目标，这种情况下医院的全面预算管理很难贯彻执行医院的战略意图，医院的预算管理跟医院自身战略之间存在脱节，医院全面预算管理往往难以实现预期目标。
三、新医改下强化医院预算管理的建议
首先，医院在进行预算编制时，应当提升信息化水平，充分利用信息手段。尽量避免仅仅将医院过去的经济活动及历史经验数据作为医院的预算编制的基础。医院应当充分发挥信息技术在预算管理时的作用，在新医改下，医院应当丰富预算的编制手段，将信息技术跟管理思想、信息资源有效结合，实现各个环节的信息衔接，实现资源的有效整合，医院应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竞争能力及竞争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。其次，医院需要进一步完善预算管理机构，对预算的执行过程和结果进行管控，分析评价医院预算管理的效率和效果，确保医院预算管理的有效实施。医院全面预算管理机构作为医院预算管理的主导性机构，应当在医院预算管理的编制、组织、审核以及监控等各个环节都发挥主导作用。这些机构相辅相成，互相联系。一个健全的医院预算管理机构应当包含预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构以及预算执行机构、预算管控评价机构等。再次，医院应增强全面预算管理的内容完整性，当将医院的所有收支活动纳入到预算管理中。当医院的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，医院管理这就需要结合医院自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。医院在实施全面预算管理时，要将权益性资本投资预算、固定资产投资预算以及债权投资预算等都纳入到医院预算管理中，并将各项收支都编制预算算指标中，杜绝收支有力在全面预算之外的情况发生，切实发挥全面预算的管理职能。
医院管理报告范文第5篇
关键词：医院；人力资源管理；信息化
近年来，随着医改的不断深入，在医院管理工作中人力资源管理越来越受到人们的关注，同时，信息化的浪潮已经影响到医院人力资源管理领域。人力资源管理信息化使医务工作者和工作人员从复杂的业务工作和考勤管理中解脱出来，节省了不必要的人力资源，减轻了工作人员的劳动强度，提高了医疗效率和医疗质量。本文主要介绍了人力资源管理信息化建设的重要性，人力资源管理系统的内容以及医院人力资源信息化管理的优势。
一、 医院人力资源管理信息化的重要性
人力资源信息化系统是医院信息化的重要方面，是一种管理工具。医院建立人力资源管理系统，为未来提供了决策支持，管理者能够比较准确地掌握人力资源状况。人力资源部门可以利用人力资源管理系统对人力资源信息进行分析、统计、分类，并产生定期报告，例如报酬系统的激励效果、员工考核情况、工资分布情况、学历分布情况、员工年龄等。简洁的人力资源管理报告，便于医院管理层了解人力资源管理状况，提高了人力资源管理效率。
二、 医院人力资源管理系统的内容
医院的人力资源管理系统主要包括数据交换、报表设计、保险合同、工资管理、人事考勤管理等。
（一） 工资管理
根据员工的类型不同定义不同的薪资，每一种薪资含有不同的适用规则、计算公式、薪资项目。提供对月工资数据和基础工资等工资项目的批量调整。提供多种分析图表和薪资报表，例如部门汇总表、工资汇总表、工资条、工资表等。依据国家的薪资标准设定计税规则和五险一金计算公式、基数、缴纳比例。
工资管理功能模块具有如下特点：可以适应多种变化的薪金制度，例如薪金的项目可以自由设置、每次发薪可以制作多个工资套、一个月多次发薪等，满足了当前人力资源工作发展需求，节省了人力，提高了工资发放的快速性和准确性，实现了薪金自动计算。
（二）人事考勤管理
人事考勤管理是考核员工的奖惩、福利、工资的重要指标，是人事管理的重要组成部分。随着临床管理工作的实际需要和现代化管理水平的不断提高，完善和建立人事考核管理体系，是医院管理工作的重要内容。目前，医院人事考勤管理系统应当包含有四个模块：系统管理、报表管理、统计查询、基本功能。
1、系统管理
系统管理部分主要是起到系统维护作用。系统管理员在这个模块给业务职能部门的相关负责人赋予对工作人员进行调换的权限；把考勤权限赋予各临床科室的考勤人员。
2、报表管理
报表管理模块主要包括以下内容：各科室定编定员人数统计表、全院人员名单统计表、岗位工资变动统计表、扣除各种补贴人员统计表、值夜班人员统计表、各科室出满勤人员统计表、病事假人员统计表、汇总表、“节日”值班人员统计表、业余加班人员统计表。
报表管理模块的功能主要特点：人事工作人员不再从事统计工作，有效地提高了工作效率；对薪酬的质量提供了保障；每个月的统计汇总工作对人力资源部来说已不再是难事。
3、统计查询
统计查询模块内容主要包括五个部分：班次信息查询、调换科室查询、职工信息查询、节日排班表查询、值班表查询。
统计查询模块的功能特点是：各科室各班次的时间安排；便于查询职工科室调换情况；便于人事科查询人员基本信息，例如高、中、初级职称人数、男、女职工人数，出生年月、人员编号等；随时打印、查询临床科室已上传的节日安排和常规考勤情况。
4、基本功能
基本功能模块主要包括的内容有：节日排班表审核、节日排班表登记、节日日期设置、班次信息设置、职位基本信息（包括职工编号变更登记、职工调换科室登记、职工基本信息登记）、科室基本信息、基础数据登记（包括职称、职务、政治面貌、性别、姓名等）、值班表设置、值班表审核、值班表登记。
基本功能模块的功能特点：方便快捷地录入人员信息；能够方便掌握节假日全员人员在岗情况；方便对考勤的审核；减轻了考勤负担，极大方便临床科室，提高了工作效率。
三、 医院人力资源管理信息化的优势
（一）提高了效率
医院人力资源管理信息化使科室管理人员和工作人员劳动强度有所减轻，避免了不必要的重复劳动，提高了医疗效率和医疗质量，减少了不必要的人力资源浪费。
（二）及时性
信息化的建设方便了信息的存取，保证了信息的安全，能够将医院分散的信息进行整合。人力资源管理系统可以及时、快速统计出有用数据，准确、有效地完成各项工作。
（三）为医院的管理层提供决策参考
通过信息表象可以探索事物发展的趋势和规律，能够果断进行决策，把握良好的机遇。医院管理者通过对员工人事具体信息、人员动态信息、统计报表，可以快速全面地掌握有关信息，为工作计划制定、工作绩效评价、人员合理配置等管理提供重要依据。
（四）管理的规范化
医院的人力资源管理系统避免了数据传输过程中的错乱、丢失、脱节，减少了工作中的漏、跑现象，为各部门提供了实时、准确的信息，使各部门人员管理信息和人员考勤数据更加规范，规范了管理者的管理意识，规范了工作人员的工作制度，规范了医院的工作流程，实现了真正意义上的现代化管理。
参考文献：
[1]曹国栋，李雅杰.浅析我院人力资源管理信息化的建设[J].中小企业管理与科技,2009(24).
[2]郭伟.试论新时期医院人力资源管理信息化建设新途径[J].管理学家,2011(7).
医院管理报告范文第6篇
本文对自媒体与医疗不良事件关系进行探讨，认识自媒体环境下医疗不良事件信息传播特点，从危机公关的角度探讨公立医院处理医疗不良事件的策略。医院通过建立科学的应急流程，从而有效控制危机事件的发生、发展，同时进行形象重建工作，危机事件也会成为一个提升形象的机会。
关键词：
自媒体；医疗不良事件；危机公关
随着我国社会经济体制的转型、医疗体制的改革、民众对医疗期望值的提升、对自身相关利益的日益关注以及Web2.0的媒体变革，都直接或间接地使得越来越多的民众在与医院发生医疗分歧时，更加愿意相信通过媒体能更加迅速地解决问题［1］。新旧媒体的介入加剧了医院在处理危机事件中的难度。处理危机事件本就有时间上的挑战，在新媒体介入，尤其是在自媒体时代，更是对医院在处理危机事件时的要求更加苛刻［2］。而医院在自媒体环境中，如何应对医院危机事件中的医疗不良事件将是本文的重点。
一、自媒体与医疗不良事件
（一）自媒体
自媒体也叫作草根媒体，这一概念最早出现在2002年丹•吉尔默（DanGillmor）对其“新闻媒体3.0”概念的定义中，“1.0”指传统媒体或旧媒体（oldmedia），“2.0”指新媒体（newmedia），“3.0”指自媒体（wemdia）。2003年由谢因•波曼（ShaymeBowman）与克里斯•威理斯（ChrisWillis）联合发表的《自媒体研究报告》提出：自媒体是普通公民经由数字科技与全球知识体系相联，一种提供与分享他们真实看法、自身新闻的途径［3］。简单表述，自媒体就是指私人化、自主化的传播者，以电子化手段向不特定或特定的人传递信息的新媒体总称，包括博客、微博、QQ、论坛、网络社区、微信等。
（二）医疗不良事件
医疗不良事件的概念最早在美国提出，将其定义为由医疗行为导致患者伤害的事件，其引起的结局与疾病本身的自然转归相反，将导致患者残疾和/或延长住院时间。国内普遍认可的医疗不良事件，是指临床诊疗活动中以及医院运行过程中，任何可能影响病人的诊疗结果、增加病人的痛苦和负担，并可能引发医疗纠纷或医疗事故，以及影响医疗工作的正常运行和医务人员人身安全的因素和事件。就单从定义的表述中可以看出，医疗不良事件没有明确的定义医患双方在诊疗活动中是否存在主观上的过错这一事实［4］。
二、自媒体环境下医疗不良事件信息传播特点
（一）自媒体的特点
随着Web2.0媒体技术的发展，日渐成熟的网民对互联网的驾驭能力越来越强，网民不再仅仅是潜在消费者，还是潜在批判者和评论员，他们已经由信息分享者发展为信息传递者、制造者，每个人都是一个自媒体。从目前发展来看，自媒体本身作为草根媒体具有较强的自发性、参与性、个性化、平民化、圈群化的特征。在传播关系呈现出以普通大众主导的互动、对等、共享、参与的信息传播态势；在传播效果方面呈现出去中心化、辐射和扩散式的信息传播。
（二）自媒体环境中信息传播的特点
自媒体作为新媒体更进一步的发展，首先它具有新媒体传播的特点。1.实时性。移动媒体的普及为信息的及时性传播提供了条件，随着手机的普及和相关应用的升级，越来越多的网络舆情事件实现了“零时差”传播。根据《中国社会舆情与危机管理报告（2014）》的数据显示，超过六成医疗舆情事件从发生到曝光时间在3天以内，四成在半天以内。2013年1/4的医疗舆情事件从发生到曝光时间在半天以内（25.8%）；发生即曝光的事件为19.4%；从发生到曝光在2-3天的为12.9%。2.交互性。自媒体与其他媒体的最大区别就是交互性。任何人都可以在转发的同时加上自己的观点［5］。
（三）医疗不良事件在自媒体环境传播特点
医疗不良事件作为医院危机事件的一种，其在传播的时候既有危机传播的特点，又具有自媒体环境信息传播特点的双重结合。自2003年SARS发生以来，医务人员树立了“救死扶伤”的“白衣天使”、“健康卫士”等正面形象。但是近年来，医患关系的恶化导致在自媒体环境下，医护人员出现很多负面形象，诸如：“白眼狼”、“白衣魔鬼”等称呼。随着医疗体制改革的深入，由自媒体曝光的医患不和谐，甚至是医疗单位过错行为的加剧曝光，使得医院的形象一落千丈。医疗不良事件在自媒体环境传播有以下几个特点：一是传播迅速，影响广泛。比如徐医附院“偷肾门”事件，消息一出立刻传遍各种朋友圈、论坛，转发量、点击量几何级增长。二是关注度高，易形成热点。仍以“偷肾门”事件为例，事件发生后，公众尤其是网民几乎一边倒的站在了代表“正义”和“良心”的一面，在不明真相的情况下，恶意揣测医生，强烈谴责，导致事件不断升级成为全国关注的新闻热点事件。三是互动交流频繁，可形成强大的网络舆论力量。由于自媒体的交互性和内容的复合性，公众可以自由发表看法和见解，由于公众对事件真相的追踪跟进，使得自媒体传播对事件发展的各个阶段都发挥了作用。“偷肾门”事件就是发端于自媒体，形成热点事件后，当地卫生行政主管部门介入调查，还原了事件真相，为医生和医院证明了清白。在长期的公众意识中，患者由于缺乏专业知识，信息不对等，理所当然的成为弱势群体。这给医院在处理医疗不良事件时加大了难度［6］。
三、自媒体环境下医院处理医疗不良事件策略
目前我国公立医院在处理医疗不良事件的时候，医院危机公关管理中难点：当危机发生时，大多只以处理一般投诉的方式去处理危机，几乎没有专业的公关人员来处理危机事件。往往用医务部，门诊办公室，院办来替代。医院领导层并没有有计划地、长期持续地对行政管理人员进行危机公关方面的培训。因此医院时常面临由于应对不及时而产生的比事件本身更难以处理的不良后果。中医常说：急则治标，缓则治本。在处理由于医疗不良事件引发的后果也可以借鉴。医疗不良事件通过自媒体曝光，并迅速占领各大网站的头条的紧急危机事件和医疗不良事件尚未通过各种媒体曝光的潜在危机事件处理方式有所不同［7］。就突发危机事件而言，由于大部分医院并没有设置专门的危机处理机构，因此一旦发现紧急危机事件，医院应当迅速组织院内机构，形成临时小组，在第一时间表明态度，公开事件实际情况，并且始终保持公正、透明的处理方式。前文已描述，在自媒体环境下，危机事件传播有实时性，影响力更广的特点，而其交互性再加上著名传播理论的“沉默的螺旋”效应［8］，若医院没有在第一时间发出消息，而公众又极容易以自身为“正义”的化身，极易形成不利于医院的舆论。所以医院必须在“意见气候”形成之前，迅速的做出有利于之后舆论发展的表态。而这段时间由于自媒体的应用，时间更紧张。紧接着，由临时小组牵头组织协调医院各部门调查事件的全部过程，并及时将信息到医院的官方微博上，让各大媒体和公众能够同步了解事态进展。同时要安排宣传部门在微博等自媒体上引导评论。在新媒体的危机事件处理中，有意见领袖这一说法，若医院在长期过程中已经有了意见领袖，可以借助意见领袖的影响力更好的做出官方正面引导［9］。在职能部门调查清楚事件的全部过程，还需要将事件结论以及处理结果公布在官方微博上。并且由于医疗不良事件引起的舆论影响力较大，在公布结果的时候还需要考虑到受众的接受程度。在必要的时候可以使用新闻发言人制度，通过开新闻会的形式将结果公布，争取塑造和维护医院形象。到了危机的恢复期，医院部门要总结此次事件，关于医疗安全以及医疗质量的管理，应急流程是否合理做一次评估，完善其中的不足［10］。
四、总结
在自媒体环境下医疗不良事件处理，绝不能再按照传统媒体时代按部就班的处理方式。虽然医务工作者都意识到自媒体环境给医院造成了更大的威胁，但在行为上许多医院并没有做出实质性的改变。急救就是在和病魔抢时间，当医院发生不良事件时同样也是在和时间赛跑。第一时间调查事件真相，第一时间应对信息。这就要求医院除了要设置专门的危机处理机构，也要建立完备的自媒体沟通平台（官方微博、微信）。通过网络平台可以及时、准确的信息以应对危机事件，从而有效控制危机事件的发生、发展。同时进行形象重建工作。对于危机不逃避、不抗拒，坚持充足准备、主动沟通的态度，才能够转危为机。处理得当的危机事件更是有可能成为一个提升形象的机会［11］。
作者：王远清 单位：徐州医科大学公共卫生学院
基金项目：
本文系江苏省高校哲学社会科学项目基金“新媒体环境下医院危机公关策略研究”编号：2013SJB6300094)的研究成果。
参考文献：
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[2]闵潇，于莉茉.社交媒体环境下的医院危机管理[J]医院管理杂志，2013，20(07):640-641
[3]仰东萍，李树强，贺蓓.自媒体时代医院危机事件处理策略探析[J]中国医院管理，2013，33(08):78-79
[4]晋淑媛，任晓静等.医疗不良事件报告系统的实施现状[J]江苏卫生事业管理，2013，24(06):68-69
[5]谢耘耕.舆情蓝皮书：中国社会舆情与危机管理报告（2014）[M]北京:社会科学文献出版社，2014
[6]颜雄，骆然.新媒体时代的医院危机传播[J]现代医院，2011,11（9）：90-92
[7]钱永峰，黄继人.新媒体环境下医院危机管理中的舆情应对研究[J]现代医院管理，2013，11（06）:33-37
[8]王懿辉，倪洪珍.新媒体时代医院危机事件的应对策略[J]中国医院管理，2012，32（08）:36-37
[9]石宗兰.新媒体环境下医患关系现状问题及对策[J]现代医药卫生，2015，31（16）:2561-2568
[10]陈华,叶尘宇,刘文娟，等.社会化媒体时代的医患关系沟通探索[J]医学与哲学（A期），2014，3（35）:52-54
医院管理报告范文第7篇
关键词：医院；管理会计；体系创新
1引言
随着社会的不断发展，医院也应该对自身的管理体制进行不断创新以满足时展的要求。创新管理会计体系，可以降低医院的运营成本，提升医院的运营效率，因此探讨新时期下医院管理会计体系的创新就具有一定的现实意义。
2医院中管理会计工作的实质
管理会计是会计工作的重要组成部分，主要是为医院内部管理提供服务，它是将与财务会计有关的一些资料进行归纳整理，然后将这些资料与医院的业务活动进行有效结合，为医院在实施规划、决策以及评价时提供科学依据。管理会计主要利用有价值的信息，运用相关分析方法，对医院的过去进行解析，对医院的现在进行控制，对医院的未来进行筹划，以促使医院战略目标的实现。
3医院管理会计体系存在的问题
目前我国医院都已经实施了成本核算，成本核算是管理会计的重要组成部分。对于预算管理而言，医院在定额管理以及绩效管理方面做得比较好，但是在全面预算管理方面还存在着很多问题。医院缺少有效的内部管理报告，在医院内部管理中，管理会计仍然和财政部的相关要求具有明显差距。
3.1医院缺少专业性管理会计人才
在我国医院当中，会计工作人员的主要职责就是进行会计核算、财务报表制作等相关工作。据调查显示，医院中的财务管理人员以及数据分析人员不足20%。医院缺少专业的会计管理人才，增加了医院的经营成本，降低了医院的运营效率，进而影响了医院的长期稳定发展。
3.2管理会计体系不完善
目前大多数医院管理会计体系不完善。随着信息化时代的到来，医院没有跟上时展的步伐，对管理会计体系没有进行信息化建设。一方面由于信息系统建设成本较高，另一方面由于缺少专业性的技术人才，使得医院不愿意进行管理会计信息化建设。多数医院都在应用单一的管理会计工具以及单一的会计管理系统，导致管理会计信息和医院的业务信息、财务信息和客户信息严重脱轨，没有在医院的战略决策、战略管理以及绩效考核等环节中充分发挥其职能，业务活动和财务活动没有进行有效结合，限制了医院的发展。
4医院管理会计体系创新的有效途径
4.1加强管理会计的人才建设
一方面，医院在进行人才招聘时，要严格按照相关标准对应聘人员进行考核，考核通过才予以留用。另一方面，医院也要增加现有工作人员的培训机会，通过讲座、会议以及相关的教育平台督促他们学习管理会计理论知识，减少他们在实际工作过程中出现错误的概率。同时医院也要建立考核制度和激励机制，在培训结束之后进行考核，根据考核成绩给予相应的奖励或惩罚，加强管理会计人才建设，为管理会计工作顺利进行奠定良好的基础。
4.2完善管理会计的体系建设
医院应该从岗位设置开始，完善管理会计体系建设。医院应该根据自身实际情况，设置预算管理岗位、成本管理岗位、绩效管理岗位以及内部审计岗位，明确每个岗位的工作内容。预算管理员可以作为医院、科室以及诊疗组之间的桥梁，将医院的经营目标传达给各个科室及诊疗组，同时也要对医院整体、各个科室及诊疗组进行预算并做好相应记录，将实际情况和预算结果实施比对，并对其进行分析，为绩效管理工作人员在考核及评价等方面提供信息支持。成本管理工作人员的岗位职责是将医院总体目标以及相关政策传达给医院里的相应岗位，成本管理人员应该充分了解每个科室的综合能力、优势及劣势、服务及盈利模式、设备使用情况等，并将这些情况及时反馈给管理人员。目前多数医院在成本控制方面还存在着一些问题，所以成本管理工作人员也要做好成本控制工作。绩效管理工作人员的工作职责是对质量控制指标以及财务指标进行归集，并根据这些指标进行考核评价，制作相关科室及诊疗组的管理报表，比如损益表、绩效薪资表、业务完成情况表等。对于医院审计人员而言，主要是对医院的所有业务及管理进行科学、合理的评价，让医院能够及时发现问题，并采取相关措施加以解决，防止问题进一步恶化影响医院的发展。
4.3加强预算管理工作
医院应该结合各个科室及诊疗组的收入及成本情况，做出合理预算，并对预算的落实情况实时监督，根据实际情况，进行相应调整。另外，在预算管控方面，医院也应该完善财务信息体系建设，利用U8业务及财务系统对预算管理实施有效控制，并根据预算结果，对预算执行情况进行有效分析。根据预算分配年度任务，以确保医院的经济运行质量。
4.4将核算和管理进行有效分离
为了让核算和管理进行有效分离，医院应该实现HIS系统和用友系统的有效对接，将数据进行同步，自动完成导入及对账工作，减少会计核算人员，增加管理会计人员。同时，为了提高管理效益，相关工作人员也要编写一些管理会计汇报表，比如运营成本表、库存成本表、薪资表等。
4.5加强管理会计的文化建设
医院文化是医院的灵魂所在，要想创新管理会计体系，医院就必须加强管理会计文化建设，加强对管理会计工作对医院重要性的宣传，使医院全体员工可以形成统一的价值观，团结一致，一起完成医院管理会计体系创新的工作，进而为医院战略目标的实现贡献一分力量。
5结语
综上所述，新时期下医院管理也需要进行创新，管理会计作为医院创新的关键点，对医院的发展具有重要意义。所以，医院要在认清管理会计基本概念的基础上，及时发现管理会计体系中所存在的问题，并采取相应措施，完善人才队伍建设，创新管理会计体系，加强预算管理工作以及管理会计文化建设，进而提升医院的核心竞争力。
参考文献
[1]王琴.“互联网+”时代的医院财务管理创新[J].内蒙古科技与经济,2016（4）.
[2]黄睿.公立医院加强财务管理创新研究[J].经济研究导刊,2015（19）.
医院管理报告范文第8篇
【关键词】 循证医院管理 医院管理 发展趋势
随着国家对医院管理的重视，传统的医院管理理念已不再适应新时期医院管理的发展，资源的有限与需求达不到正比等问题层出不穷，而循证管理的出现极大程度地缓解了这一现状，并成为了新时期医院管理的发展方向。
1 传统医院管理现状
（1）多数医院的管理方式都比较陈旧、传统，大都以经验为主，这样一来，存在许多弊端，某些医院也尝试着改变管理方式，采取综合诊疗模式，但这只是极少数医院，大多数医院还是沿用传统的医院管理模式，为从上到下的命令式管理。（2）陈旧、传统的医院管理模式使得医院的服务水平无法提高，医疗质量得不到保障，刚性、命令式的管理使得投入与产出不成正比。而对于就医者而言，就医成本高，还得不到良好的服务。（3）多数医院普遍存在着资源浪费现象，医院相对于社会效益来说，更重视的是经济效益；医生和患者也存在着一些矛盾，各地医疗纷争不断上演，患者大闹医院的事件也迭出不穷。（4）医疗卫生体制改革推行困难，医院改革步履维艰，医院的改革方案不少，却无法找到适合大多数医院都实行的方案。而对于民营医院来说，市场份额较小，在公立医院的竞争下，难以发展，导致生存环境极为恶劣。
2 循证医院管理简介
2.1 循证医院管理的含义
循证医院管理是指根据全部正确的信息，经过充分衡量，医院决策者做出影响医院患者保健的决策。在该过程中，管理者要收集信息，分析数据，科学决策。这一管理模式需要实践的证明，需要管理者反复积累经验，逐渐适应，反复修正不合理的部分，吸取经验教训，不断提高管理效率。该过程是在循证的基础上制定最佳临床途径和最佳管理途径来管理医院。循证医院管理的核心就是以证据为决策依据。
2.2 循证医院管理与传统医院管理的区别
传统医院管理的证据来源是管理者的经验和教科书中的管理理论，循证医院管理的证据来源是当前最科学客观的管理依据和管理者经验的结合；传统医院管理收集的证据不系统、不全面，而循证医院管理收集的证据系统、全面；传统医院管理评价证据不重视依据的质量评价，循证医院管理评价证据强调的是重视管理效能和综合评价体系；传统医院管理的管理模式是以规章制度为核心，而循证医院管理的管理模式是以人为中心。以上是区别传统医院管理和循证医院管理的重要方面。
2.3 循证医院管理的意义
该管理模式强调科学性，以证据为依据，可靠、科学。该模式的采用，将进一步提高医院的管理水平和服务质量，让医院更好地为人民服务。有效地解决临床医疗实践中的难题，促进医学的发展，促进管理科学化，提高资源利用效率，减少浪费。另一方面，循证医院管理模式有利于提高疾病早期的诊断正确率，让医生的治疗措施更加合理、有效、准确。循证医院管理不同于传统的医院管理模式，循证医院管理模式创新了管理方式，是医院管理的一大进步，该模式势必会成为现代医院管理的发展趋势，让管理者更好的管理医院，增强医院决策的科学性，促进医院和医学事业的发展。也会为人民提供更好的医疗卫生服务，造福于民。
2.4 循证医院管理在国内外的研究
（1）目前循证医院管理已得到人们的重视，并进行了多次研究与实践，人们不断探索医院管理的新途径，国外医院管理专家对循证医院管理已经进行了多次研究与尝试，并取得显著成果，南卡莱罗纳州大学卫生管理系的David教授开展了“循证管理运用对医院收支的控制”方面的研究。这一研究有望给医院增加收入。（2）在我国，循证医院管理的研究也步入正轨，并且开始由理论走向实践。医疗质量管理、医德医风建设、临床医学教育、医院后勤管理等各个方面都逐步开展循证管理，使管理更加民主、科学。无论是李包罗教授的循证医院管理报告，还是华西和广州循证医学研究中心的研究，都有力地推进了我国循证医院管理的发展。（3）我国循证医院管理虽然得到发展，但对循证医院管理的研究都还处在初级阶段，循证医院管理的研究不成熟，还没有形成系统的管理模式，个别方面还有待提高。
3 开展询循证医院管理的目的
（1）开展循证医院管理是深化医疗卫生体制改革的要求，如何减少费用，还能提供较好的服务，提高工作效率，一直是管理者所追求的，在医院管理中，管理者也想以较少的费用，为患者提供好的医疗服务，努力满足人民群众的基本医疗需求。另一方面，医疗卫生体制改革的目标与循证医院管理的目标相一致，都追求管理效果与效益的统一，循证医院管理模式，运用科学的管理方法和理论，适应医疗卫生体制改革的需要，适应时展的需要。（2）医疗市场的竞争越来越激烈，要想在激烈的市场竞争中取得胜利，必须要有合理的管理模式，循证医院管理的模式，适应了市场的需求，是在激烈的医疗市场中竞争的关键，取胜的关键，是医院在有限资源下，成本与效益的最佳结合。循证医院管理与时俱进，具有科学的管理方法，始终以证据说话，适应当今提出的科学发展观的基本思想，适应越来越激烈的竞争市场。（3）循证医院管理是以人为本，以病人为中心的管理模式，循证医院管理努力减少患者的就医成本，提高服务质量，提高病人的满意度，新型的医患关系离不开循证医院管理的发展，医学模式逐步转化为“生物―心理―社会”的医学模式，同时也要求新型的医患关系尽早的建立和完善，使循证医院管理的模式受到人们的重视。（4）传统医院管理模式往往以经验为主，自上而下命令式管理，至此医院的管理水平停滞不前，服务质量无法提高，就医成本高，人民群众也得不到实惠，要想改变传统陈旧的管理模式，必须推行新的模式，医院循证管理适应时代的要求，在循证的基础上制定最佳的管理决策，使患者得到实惠，使医院的服务水平有所提高，服务质量有所上升，方便患者，又能减少医院成本。
4 如何开展循证医院管理
（1）对于管理者来说，先进的管理知识比什么都重要，管理者要不断学习先进管理知识，决策要科学，这就要求管理者学会慎重、明智地选择并应用管理依据，结合管理经验和社会实践，又要考虑到服务对象的权利、期望等，只有这样，才能做出正确的决策。（2）管理者要思想认识上全面接受循证医院管理的思想，培养循证的思维，掌握循证医院管理的基本理念，医院要大力弘扬和宣传循证管理的理念，并把该理念付诸于实践，在实际的工作过程中逐渐掌握循证管理各种知识与技能，积累经验与教训。这样一来，在日常的工作中，就能将循证医院管理的思想保持并推广下去，实现医院管理模式由传统管理模式向循证医院管理模式转变。（3）要想大力发展医院循证管理，医院管理人员就要做好长期的工作，定期总结分析实施循证医院管理经验与教训，好的继续保持，差的一方面就要加以改正和完善，及时根据当前的管理成果和医院多年的管理经验，进行合理正确的判断，以做到对循证管理项目进行修正、补充等，以获得更好、更完善的发展。（4）做好开展循证医院管理的前期准备工作，在决定开展循证医院管理前。要梳理各项工作，包括各行政科室的工作、职能岗位等，然后要合理分配各个循证管理项目，各个项目的分工要明确，由专人负责。为了更好地进行管理，还应该建立监督机制，设立监督小组，定时对循证项目进行测评，发现问题，解决问题。（5）循证医院管理要遵循循证思维，要做到以人为本，医务人员要向患者提供最佳证据，要学会从患者的角度思考问题，循证医院管理强调患者的参与，做到以患者为中心，为患者服务，增强医生与患者之间的交流与沟通，满足他们生理和心理的要求；另外，对于员工，要做到与员工进行情感的交流与思想的沟通，激发他们的工作热情，提高员工的工作效率。（6）要想深入、长久的开展循证医院管理，重要的是培养循证管理团队，使管理专业化，效率化，建立健全组织管理体系，构建循证管理机构。一般的方法，医院可以组建循证医院管理小组，注意小组内分工要明确，还要对小组成员进行培训，加大宣传和培训力度，是小组成员熟练掌握循证医院管理的理论，并在实践中，将理论与实践相结合。把循政管理理念拓展到医院管理的每个层面。
5 循证医院管理在医院管理应用中存在的问题及对策
5.1 存在的问题
（1）循证医院管理的运用将会大大提高医院的服务质量和工作效率，但是循证医院管理理论还不够成熟，现实生活中，受各种客观条件的限制，对于循证医院管理的发展造成了加大的阻碍。（2）循证医院的管理讲究证据，但是循证医院管理在搜集证据方面存在一定的困难，对于证据的总结、传播和利用也比较困难。各个医院有各自的管理方式，适合别的医院的不一定适合自己，管理者不能一味借鉴。如果管理者不对证据进行全面的分析，就盲目借鉴，是不会利于本院的发展的。（3）虽然循证医院管理有利于提高医院的服务质量和效率，但是对于传统管理模式并不能完全抛弃，客观证据不能完全代替管理者和多年的经验。（4）建立循证医院管理体系投入大，成本高，资源消耗大，工作量也繁重，需要对医院的每项决策进行循证。
5.2 应对方法
（1）可以对管理人员进行培训，学习循证医院管理的相关知识，让相关管理人员了解并掌握一定的循证医院管理的方法和技能。（2）可以利用图书馆等场所学习，学习循证医院管理的基本理论知识，开展读书活动，以循证医院管理为主题。（3）可以举办各种活动，如各种循证医院管理竞赛活动，对获胜者进行奖励，提高员工学习的积极性，激发员工工作和学习的热情。从而提高工作效率，促进循证医院管理工作的进行。（4）利用专家讲座的形式宣传循证医院管理的相关知识，邀请专家进行讲座，也可以派遣工作人员组成学习小组到那些开展循证医院管理的医院进行学习，交流经验，吸取教训。（5）开展循证医院管理，医院的基础设施是必要条件，因此必须加强医院的基础设施建设，完善医院的网络系统，对系统进行更新，应入新的循证医院管理的知识和信息，重要的信息要及时向管理人员传达，并鼓励员工上网学习，查找循证医院管理的有关知识，并进行自主学习。（6）传统管理模式下的管理人员必定积累了许多管理知识，可以将这些管理知识与经验进行总结，并将传统医院管理模式与循证医院管理模式相结合，吸取多年积累的经验和教训，分析证据、资料等，创新管理模式，寻找适合本院的管理模式和方法。对于医院来说，有很多途径进行交流，可以组织经验交流座谈会、医院管理总结会议等进行经验交流。（7）医院的财政支持是开展循证医院管理的关键，因此要想开展循证医院管理就要在财政预算时留出一部分用于循证医院管理，做好充分的准备，以保证循证医院管理工作的顺利进行。（8）循证医院管理的项目选择也是一大难题，在选择项目时，要进行全面细致的分析，不仅要对效益进行分析，还要对影响医院效益的重大方面努力实现开展循证管理。（9）循证医院管理模式的推行是自上而下的，因此，高层管理人员要给与大力支持，只有高层管理者支持与重视，才能顺利开展下面的工作。但对于循证管理模式来说，推行的过程会对高层管理者的威信造成一定的影响，因此，高层管理者要不纠结与个人威信，该管理模式才能顺利推行。
6 结语
循证医院管理将成为现代医院管理的发展趋势，这是不可否认的，提高医院的管理水平，就要推行循证医院管理。近几年来，循证医院管理有所发展，但也发展缓慢，水平不高，其中影响循证医院管理发展的因素有很多，推行循证医院管理的道路还很长。管理者要想提高医院管理的质量和水平，就不能只局限于局部和表面，必须深入管理模式中，创新管理模式，从循证医院管理的思想、方法入手，一步一步，改变管理理念和管理方法、管理模式，社会飞速发展的今天，循证医院管理必然会发展的更好，走得更稳、更远。管理者要借鉴传统管理模式的经验与教训，与循证管理相结合，形成依一套成熟、完善的医院管理体系。
参考文献：
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医院管理报告范文第9篇
关键词：会计信息化；医院；建设方向
医院会计信息化是政府、社会及医院管理者对医院会计工作提出的内在要求，是会计工作顺应信息化发展浪潮及管理精细化需求，提高会计工作水平的必然选择，也是“互联网+医疗”的重要组成部分。实施医院会计信息化，有助于提升医院服务效率和增强综合竞争力，有利于提高医院管理决策水平和提升管理能力。因此，医院会计信息化建设一直是医院管理工作的重要内容，在不断探索中发展。
一、医院会计信息化建设的历程
从二十世纪八十代末、九十年代初开始，医院会计信息系统从无到有，经历了从单机、局域网应用到互联网应用，从个别、局部应用到大部分会计领域应用的不断发展与完善。根据信息化实现的程度，医院会计信息化建设总体可划分为两个发展阶段。第一阶段，以会计电算化为核心的会计信息化建设。上世纪九十年代以前，医院会计工作全部采用手工作业，会计工作的效率低，时效性差，信息查询不便，信息加工处理不能深入，会计职能无法得到有效发挥。因此，当时实施会计电算化的主要目的是要解决效率问题，如记账、报表、工资核算等重复劳动比较明显的环节，通过运用会计核算软件，提高工作效率，方便会计信息的查询和统计。后来，又逐步扩展到医院收费、资产管理等会计核算相关领域，主要还是为了用计算机替代手工来处理记账、报账及数据汇总等简单重复的工作。此阶段，会计信息系统以单机运行为主，部分系统如收费管理系统等实现闭环联网运行，系统功能主要以模仿手工操作为主。与手工作业相比，会计电算化极大地提高了工作效率及信息的准确性，较好地解决了长期以来会计人员把主要精力用于简单机械的繁杂工作的问题，使会计人员能有更多的时间从事财务分析、成本管理等工作。但此阶段在会计信息化建设方面的最大问题是未能根据信息化的特点对业务流程进行改造，会计信息系统各模块之间相互独立，更谈不上与人事管理、资产管理、业务管理等其他相关信息系统之间的数据、流程的互通共享，信息化的效果未得到充分的发挥。第二阶段，会计信息系统内容进一步扩展，成本核算等系统逐步得到应用，会计信息系统各子系统之间的数据互通共享基本实现。从上世纪九十年代中期开始，以收费管理为核心的收入管理系统与业务管理系统逐步实现融合，医院管理信息系统基本得以建立，财务数据与主要业务数据部分达到整合，这是医院会计信息化建设的重要节点，也是实现真正意义上会计信息化的重要一步，为财务精细化管理打下良好的基础。在这一时期，为解决会计核算数据在不同系统重复输入问题，在会计总账核算系统与收入管理、工资核算、财产物资会计核算等相关系统之间，通过开发接口，实现部分原始凭证从其他系统自动获取，会计凭证自动生成，提高了会计核算效率，也推动了会计信息系统的互联与集成。而从二十一世纪初开始推进的医院成本核算工作，推动了医院成本核算系统的开发与应用，则是这一时期医院会计信息化建设中的又一重大事件。一方面，成本核算系统的建立，使会计核算从财务会计向管理会计转型，从医院总账核算向科室及项目核算深入；另一方面，开展成本核算需要取得大量的成本核算原始数据，这些核算数据往往要从相互独立的会计总账、收费管理、资产管理、人事及工资管理、病案统计、临床业务等相关系统获取，这就需要解决如何从这些系统直接导入数据的问题，从而进一步推进了各相关系统的数据接口开发与数据匹配工作，这些工作大大推进了医院会计信息化建设。在此阶段，医院管理所需的主要会计工作基本实现信息化管理，会计信息的时效性、准确性大大提高。但是，通过上述接口方式实现的系统关联，只是解决了由于信息孤岛造成的重复劳动与效率问题，更多的是点对点的单向关联，尚未实现真正的信息共享。
二、医院会计信息化建设的现状
经过二十多年的建设，医院会计信息化建设目前基本处在第二阶段，医院会计信息系统不断得到发展和完善，系统的功能不断增强，应用范围也越来越广，已涵盖了人、财、物、医疗、科研、病案等几乎所有与医院财务工作相关的领域，也渗透到医院管理的角角落落，并产生了海量的历史数据，为财务人员参与医院管理、提供医改决策信息奠定了良好的基础。但随着医改的深入和内部管理精细化要求的不断提出，现有会计信息系统的局限性也越来越明显。
（一）会计信息化建设缺乏统一规划
医院信息化建设尽管近年来在快速发展，但由于缺少顶层设计，需求分析不够科学全面，导致系统整合性较差，存在先天性缺陷。这种带有明显缺陷的信息化发展模式，虽在当时为解决一些短期和单一方面的问题发挥了重要作用，但也给整个会计信息化的发展带来许多不利影响。同时，由于事先论证不够充分，信息化重复建设现象比较普遍，信息资源与财务资源的浪费都比较严重。
（二）会计信息化建设理念落后
长期以来，医院在会计信息系统建设上主要的目标和出发点是：在既有的流程上如何利用计算机的强大处理功能来满足会计核算需要，走的是会计电算化的道路。而会计信息化所要解决的是如何集合和利用信息对流程进行再造。两者的发展理念大不相同，而不同的理念必然带来不同的信息系统建设模式。从现实看，部分医院的会计信息系统仍停留在简单的模仿手工管理的层次上，信息系统内部各子系统之间各自为政仍较严重，信息流通不畅，信息传输交换仍主要采用手工方式，信息资源得不到充分利用，会计系统与业务系统之间的融合更是任重而道远。这些都需要及时更新观念，加大从会计电算化模式到会计信息化模式的转型力度。
（三）会计信息质量不高
由于信息系统在设计上的先天不足，在信息系统前期建设上会计人员参与度不够，部门与部门之间、系统与系统之间没有很好地进行协调，甚至一个部门内部的几个子系统之间也未能考虑流程的关联和信息的共享，加上后期的不断修修补补及不重视系统开发和修改后的数据准确性测试，有些连最基本的信息元素如科室代码、员工代码都无法做到统一，给数据的整合与匹配带来很大的困难，信息的可用性及信息处理的效率大打折扣，导致部分医院会计信息系统数据的不准确。
（四）信息系统安全性存有隐患
部分医院数据安全防护及管理制度不健全，数据库管理不规范，如数据库保密措施不严密、直接对数据库数据进行修改、直接在系统前台修改软件等问题，均对信息安全及财务安全带来很大的隐患。
（五）对信息化环境下的内部控制管理重视不够
医院会计工作在手工模式下已初步形成了与当时控制环境相适应的内部控制体系。随着信息化的实施，医院内部控制的诸多环节都将通过信息系统来实现。首先，它为内部控制提供了刚性控制的条件，医院可以运用信息系统对工作流程实施强制、实时的控制；其次，因为医院是通过信息系统来实现内部控制，所以对信息系统（包括硬件和软件）本身的控制变得十分重要，如果系统本身漏洞百出，那么内部控制只能是空中楼阁；再次，随着信息化建设的进展，原来的业务流程将根据网络化管理的特点进行优化和调整（如费用结算方式等），相应地，内部控制手段也就必须根据变化了的流程作相应调整。
三、医院会计信息化建设的方向
近年来，部分医院为解决上述问题进行了积极的探索和实践，如通过建设数据中心的方式实现数据的共享，基本满足财务管理对大数据应用的需要；或通过实施或部分实施ERP系统，基本实现财务数据与业务数据的融合，从而为全流程财务管理、内部控制及大数据应用提供了良好的信息平台。数据中心的优点是投入少、见效快，不需对原有系统的流程进行大的改造，缺点是只能实现数据的共享，无法通过数据的直接互联实现对流程的实时管理。采用ERP系统可以重新梳理业务流程和信息需求，进行流程再造，实现全流程的管理，但对原有系统改造较大或推倒重来，打破原有工作流程与习惯，工作难度大，开发时间跨度较大。上述两种改造方式都有成功案例，但均困难重重。不管采用什么方法，会计信息化的建设方向应体现以下主要内容。
（一）会计信息实现全要素覆盖
会计信息化有别于会计电算化，会计信息化的核心是会计信息可追踪性及流程的再造，这是精细化管理的根本。所谓信息的可追踪性，以医院卫生材料成本变动分析为例，在会计信息化条件下，应追踪各科室卫生材料成本的变化，继而追踪卫生材料品种、规格、数量、价格变化直至供应商变化及某位医生用量的变化。这样的信息化有助于提高管理的精细化水平和成本管控的针对性。要实现上述要求，首先，会计原始数据要实现信息化全覆盖；其次，在信息化建设上必须实行统一规划，对信息要素进行标准化处理，实现数据共享；再次，必须进行流程再造，以原始数据信息平台为核心，对财务会计、预算管理、成本管理、内部控制、财务分析等实行模块化管理，真正做到数出一门，数据共享。
（二）信息系统实现高度自动化
医院通过整合内部业务流程，财务管理系统与医疗临床诊疗业务相结合，与供应链相结合，与医保系统等社会资源相结合。信息系统综合了医院所有主要的业务及管理活动，如：人力资源、设备、药品材料、财务、病案统计、采购、后勤、临床服务、医技服务等，形成一个医院信息资源综合平台。全院管理系统基本整合并实现自动化，管理信息要素实行标准化管理，所有管理信息系统集成整合，会计信息实现实时自动获取、实时查询分析，并可对成本进行实时控制。使用者在任一地点都可以存取成本信息和提交报告，这样就为分析数据和流程重建提供了方便。由于信息高度集成，信息化工作遍及医院的角角落落，信息的分类、计算、汇总等均实现自动化处理，数据采集与加工、预算编制与控制、财务分析、成本计算与控制等均可实现自动化甚至智能化，医院管理者可以实时了解各项作业和工序详尽数据，能为员工的学习和改进活动提供更快的反馈信息。
（三）会计信息化平台资源高度共享
随着医院信息化建设的发展，信息成本已成为医院的一项重要成本，并有进一步增大的趋势，因此如何提升信息系统的成本效益是医院信息系统建设的重要内容。亚马逊公司的CEO在2006年的一次采访中认为：“我们的系统能力有时只利用了不到10%。”而信息系统公共化将是解决这一问题的有效手段。比尔.盖茨于2005年时就认为：“软件正变成一种通过互联网提供的简单服务，并将戏剧性地改变提供给各企业的解决方案的性质和价格。”而会计信息化的终极目标正是建立在云存储与云计算平台之上的信息系统，“软件即服务”。互联网上的软件服务，利用服务商通过互联网提供的会计公共软件，甚至全套的ERP系统软件，构建医院的会计信息化系统。正如SAP公司与德国电信公司的一个合作计划，使用户能在家里用电信公司经营的公共服务网运行SAP公司的软件。就像我们使用电力一样，而不是自己发电。经济、快速，既可实现更稳定的软件应用，又能最大限度地防止资源的闲置浪费。
（四）会计信息化系统应符合内部控制要求
首先，通过系统软硬件安全控制、不相容岗位控制、数据逻辑校验控制、数据储存控制等手段，使得会计信息的安全性、真实性、准确性得到全面保障。具体表现为：信息系统数据控制制度、系统维护管理制度等制度健全并得到严格执行；信息系统数据输入、输出及存档得到有效控制，所有与系统有关的记录都得到保护；数据的真实性、准确性、合理性得到充分校验；非法操作得到有效控制，对涉及软件修改、升级以及调整等，得到充分的论证、计划和报告，并得到充分的测试、验收；其次，内嵌于会计信息系统的内部控制具体要求在业务流程中得到全面体现并被强制执行，一些控制由人控变为机控，内部控制制度的执行力及效果大幅提高。
（五）应用可扩展商业报告语言，提高财务报告效率
可扩展商业报告语言(XBRL)在互联网上提供了大量计算机能“直接读懂”的信息，降低了分析和使用信息的门槛，使用者根据自身需要量身定制各种基于财务报告信息的数据,取得决策信息。对政府部门和监管机构来说，财务报告信息的管理和分析将更加及时、规范和标准，大幅提升监管效能。对医院来说，一方面，XBRL可延伸至医院内部管理报告领域，提高医院内部管理的精细化程度；另一方面，随着XBRL被越来越多的政府部门和监管机构所采用，共用同一个平台的多目标财务报告体系还将显著降低医院多重编制报告的负担，从而极大地提高财务报告工作效率及报告内容的一致性。
四、结束语
财政部在《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确提出，“十三五”期间，要在不断提高企业会计信息化水平的同时，积极探索推动行政事业单位会计信息化工作，推动基层单位会计信息系统与业务系统的有机融合，推动会计工作从传统核算型向现代管理型转变。引导企业以可扩展商业报告语言（XBRL）提升内部管理信息标准化，促进财务、业务数据的融合与互联。同时，密切关注大数据、“互联网+”发展对会计工作的影响，及时完善相关规范，研究探索会计信息资源共享机制、会计资料无纸化管理制度。《规划》重点强调了行政事业单位的会计信息化建设，给医院会计信息化建设与发展指明了方向，确定了目标。可以期待，“十三五”期间医院会计信息化建设将迎来新一轮高质量的发展。
参考文献：
[1]尼古拉斯•卡尔.大转换：重连世界，从爱迪生到Google〔M〕.北京：中信出版社，2016.
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[4]胡守惠.信息化环境下医院内部财务控制的途径及方法〔J〕.财会研究，2010（04）.
医院管理报告范文第10篇
在医疗机构的管理机制改革进程中，财务管理应是首当其冲的，把现有的财会人员根据职责和管理需要细分，增设成本会计、管理会计，形成以成本核算为基础，重在管理、预测、决策的企业管理体制，是医疗机构管理改革的必要转变。
一、医疗机构成本会计与管理会计的职能定位
医疗机构可将原主办会计职责根据医院改革发展的要求，改革目前医院财务会计岗位的设置，设立成本会计和管理会计岗位。这对加强医院内部管理，提高经济效益具有重要的现实意义。
医疗机构的成本会计，其基本职能是运用科学的管理思想，进行系统成本管理。医院最初进行成本核算主要是为了进行考核计奖，以成本核算的有关数据和结果作为各科室奖金分配的依据。随着医院经营的发展，成本会计的职能重点将转移到以成本核算为基础的成本控制和分析上来。奖金分配只是成本核算的一个方面，成本核算的最终目的是将成本数据进行加工整理，按照不同的成本对象进行归集和分配，以满足管理者经营决策的需要。医疗机构的成本控制包括：（1）人力资源成本；（2）卫材药械成本；（3）固定资产成本；（4）管理费用。医院成本核算控制中心可运用对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等专门技术方法，将医院合理的收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算，并汇总编制损益表及比较分析表，以便掌握成本费用构成、分布及变化规律，了解成本计划执行情况，查找成本升降原因，寻求挖掘降低成本潜力的途径。通过定期或不定期地进行总结或有针对性地进行专题分析，医院可大大提高成本管理水平。成本管理信息和分析资料也有助于医院领导决策层动态掌握全院、各科室的成本水平，适时采取成本管理的应对措施。
为避免在市场竞争中被淘汰，医院管理者迫切需要其财务系统不仅能在事后提供财务核算信息，更需要为医院未来经营管理提供决策信息。例如，管理会计根据成本会计提供的历史成本和实际业务量数据，经过特定分析计量，根据成本总额是否随同业务量的变化而变化这一成本性态，将全部成本划分为固定成本和变动成本，用以揭示成本同业务量的内在联系，并建立特定数学模型，为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据，提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。
医疗机构管理会计的主要职能在于为决策与计划提供信息，参与管理，协助指导与控制，制定激励目标，计量与评价绩效，为战略管理提供信息，通过建立内部会计控制制度，调控经济运行活动，以会计、统计、数学等特定技术方法，编制和提供内部管理所需的各种数据和信息，帮助管理层对资源的最优化使用作出决策，全面实现经营目标，提高单位经营效率和效益。管理会计的重心不应仅仅是数字处理程序的建立，而应该是管理控制系统的完善；不仅要提供和使用与医院长远竞争地位攸关的非财务指标，综合地衡量医院的财务业绩和非财务业绩，还要促使医院将重心转向有效管理各种有形资产和无形资产。
管理会计还可借助货币时间价值理论、净现值、内含报酬率等专门方法，对医疗仪器设备的购建与更新、产品开发、外资利用、技术引进等方面的可行性方案进行经济评价，医院可确定有关投资方案、项目的最佳现金流量，以使各项目未来投资报酬达到最高或收益最大。
医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助本、量、利分析，及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，充分合理利用各种技术设备，引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性，提高疾病诊断治愈率，不断增加效益。
二、设立成本会计、管理会计岗位的重要意义
通过职能划分，成本会计与管理会计的区别是明显的，但他们并不能各行其事，管理会计、成本会计、财务会计与财务管理在实践中需要有效的分工与合作。
成本会计与管理会计密不可分。管理会计自产生之日起就与成本会计存在天然的“血缘”关系，其发展的过程也标志着成本会计的发展，虽然管理会计侧重于内部管理，而成本会计侧重于内部控制，但管理会计要进行内部管理离不开内部控制，由此造成了当今成本会计与管理会计界限的模糊。成本会计作为会计信息系统的一个子系统，记录、计量和报告有关部门成本的多项信息，这些信息既为财务会计提供资料，又为管理会计提供资料。管理会计在内容、标准、功能、信息流程上都是以成本会计为基础，比如产品成本计算中变动成本法、标准成本法、定额成本法、作业成本法主要是作为管理会计的内部报表的基础。
目前成本会计已不再是单单为财务会计而进行的产品成本核算，它已扩展到利用不同的成本信息进行企业内部管理，包括成本的预测、决策、控制、分析、考核等；而且一些现代化的成本管理观念，如目标成本管理、全面质量管理、价值链分析、作业成本法等也成为成本会计涉足的领域；与此同时，管理会计以加强企业内部管理为目的，也在不断地扩展其研究领域，把触角伸到成本会计的各个部分，造成了其内容与成本会计的重叠。另外财务管理以加强企业资金管理为目的，其工作环节不仅包括财务的预测、决策、规划，同时还包括财务的控制、分析及考评。
这种财务价值管理的转变充分体现在医疗机构最高财务主管即财务总监职能的定位上。医院CFO对医院战略规划、组织结构和内部控制负有重大的责任，其基本职责是结合医疗机构实际运营和管理要求，在内部建立起一套适合单位决策和价值管理的财务管理报告和预算系统。这个财务报告应该将财务会计、管理会计、成本会计和财务管理有机地结合，用通用的会计标准进行财务报告，也要根据管理要求对各业务板块、利润中心和成本中心进行过程监控和风险预警，建立一套统一的业绩衡量标准。此时，医疗机构财务负责人角色的重新定位就应是从商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、过程与体系这五个方面来考虑。这就是医疗机构增设成本会计与管理会计岗位的现实意义。