销售业绩考核奖励方案范文

销售业绩考核奖励方案篇1

关键词：技术服务企业；营销；薪酬

一、前言

随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。

技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对性服务。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。

二、几种幸见的薪酬方案分析

技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。

(一)纯工资

在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。

(二)工资+奖金

这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。

(三)工资+佣金

这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。

工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。

(四)工资+佣金+奖金

这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。

在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。

(五)工资+团队奖励金

“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。

(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资

平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人KPI绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。

将企业、部门、个人三者KPI的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业KPI所占比重越高，部门KPI、个人KPI所占比重越低；职级越低，个人KPI所占比重越高，部门KPI、企业KPI所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入KPI指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。

三、结束语

销售业绩考核奖励方案篇2

关键词：销售人员；薪酬设计；薪酬模式

随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。

一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。

一、销售人员基本薪酬模式

在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：

（一）“纯工资制”

“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。

“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。

（二）“底薪+奖金”

“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成初期制定的销售目标之后给予的激励奖赏。

这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。

（三）“底薪+业务提成”

“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会越高。

该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。

“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。

（四）“底薪+业务提成+奖金”

“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。

该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。

（五）“纯业务提成制”

“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。

该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。

以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。

二、销售人员薪酬设计中存在的问题

要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：

第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。

第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。

第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。

三、如何设计销售人员的薪酬

在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：

（一）销售人员薪酬设计的原则

1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。

2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。

3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。

（二）销售人员薪酬设计考虑的因素

1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。

2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。

（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合

在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。

同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。

在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。

参考文献：

1.钱华锋.销售人员激励性薪酬的设计[J].消费导刊,2009(2).

2.王伟琴.中小企业销售人员薪酬设计[J].中国人力资源开发,2004(5).

3.杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[J].商场现代化,2006(17).

4.刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报,2005(4).

5.韩广华.企业销售人员的薪酬设计与制度选择[J].商场现代化,2008(29).

销售业绩考核奖励方案篇3

一、目的

1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。

2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

二、制定原则

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。

1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、奖金落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关奖金。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

三、范围

适用于公司销售部所有人员。

四、薪酬模式

1、总体收入＝基本工资+提成奖金.

2、实际收入＝总收入-扣除项目。

3、绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。

4、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。

五、薪酬模式说明

1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

3、提成奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

4、绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。

5、设置原则：公司通过高奖金的形式鼓励销售经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

（一）基本工资

基本工资

1、基本工资说明

（1）基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

2、基本工资管理规定

基本工资调整：根据公司经营效益，经总经理批准并报请公司人事部可以对基本工资进行调整.

（三）绩效奖金

绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。

1、销售奖金

（1）计算公式：销售奖金＝实际签单额×业绩提成比

（2）业绩提成比：公司规定的固定值（详见后面的提成比例部分）。

（3）实际签单额：当月签单并顺利完成工程进度后收到款项的工程项目。

（4）目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售目标，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的。不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

(5)提成计算依据：计算提成发放的唯一依据是该项目能为公司带来实际经营效益，经营效益包括但不限于公司有利润，可包括广告效应和业绩连续效应。

（6）

提成计算方式：

A:中央空调项目提成比例3%，

B：地暖、新风、净水等项目按照公司效益分为3%、4%、5%三个档次，分别对应价制度的3个档位

2、绩效工资

为了充分调动各方面的积极性，形成科学合理的绩效管理机制，推动公司业务发展和效益提高，不断提高员工的执行意识和工作绩效，对员工的工作状态及时进行考核。

（1）将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

（2）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

（3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

六：信息汇报制度

（1）工作内容日报制度：窗体顶端

（1）

便于公司及时了解各部门、各职级人员一天工作进展及任务完成情况，业务人员的业务拓展及业绩情况，部门工作中存在的各种需要配合的问题和困难，以便公司合理整合资源、提高公司和全体员员工工作效率以及统筹协调安排各项工作而制定的相关管理规定，

窗体顶端

公司窗体底端

（2）

公司销售部门人员，均要在每天下班前将当天的工作进展及任务完成情况，用电子邮件的方式报各自部门主管，各部门主管将所属人员一天工作情况进行汇总整理后，在每天晚上9点前，用电子邮件的方式报公司分管领导；

窗体顶端

窗体底端

（3）周工作总结:所有销售人员需要按照公司的周报模板认真填写周报，周报采取以周进行填写的方式，在每周六晚6点前提交给部门主管，部门主管在收集整理之后再每周日的上午12点前提交给运营经理并抄送公司总经理及副总经理。员工如遇出差、在外等情况，周报仍需按时提交，因特俗原因不能提交，须以电话等形式向上级主管汇报。

七、绩效考核计算办法

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。考核内容为员工本人当月工作完成情况及综合表现。

1、绩效考核管理目标项目

考核项目

考核量

绩效计算方式

签单量

1单

每月最低完成数，连续2月未能完成，该销售人员列入公司考察期，连续3月未能完成，公司有权利单方解除合同。

签单额

当月签单额在5万元（含）-10万元期间，当月绩效奖励500元、当月签单额10万元（含）-15万元期间，当月绩效奖励1,000元，当月签单额在15万元（含）以上，当月绩效奖励2,000元

信息汇报制度

工作日报漏交一次给予口头告知处理，日报漏交或迟交2次以上，每次乐捐20元，日报漏交5次或以上，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐100元。

八、

其他规定

（1）提成工资和奖励等个人所得税自理，公司代扣

（2）因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。

（3）销售人员应严格按照公司的销售政策以及管理规定执行，否则公司有权取消奖励薪资。

九、附则

销售业绩考核奖励方案篇4

【关键词】销售管理；对策；人员激励；绩效评估

一、国内企业销售管理的现状及存在的问题分析

（一）销售绩效考核目标不明确

绩效考核其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，但是如果运用不好则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。还有比如各销售单位的实际情况不同导致绩效发放有差别时，部分销售管理人员的积极性就受到一定的打击，比如因地区差异、队伍基础等引发的绩效差异；以及考核只看数据，不考虑销售管理人员的综合素质和自身工作努力、积极性等因素，使基层在工作中只注重短期效益，没有长期发展的思路。

（二）激励政策目光短浅

目前大多数企业对销售管理人员的激励政策都倾向于短期激励。激励机制的缺陷导致目前市场上销售人才流动频繁，对企业的忠诚度较低。

1.金钱激励为主忽视内在激励。

对于销售管理人员，大多数企业采取的是现金报酬计划，一般为：基薪+补贴+以销售额为业绩的风险工资+奖金。企业更多的是以高额的奖金来激励销售管理人员。这种缺少内在薪酬的高额现金报酬计划可以吸引人才，但却留不住人才。原因是高素质的人才既重视现金报酬，又重视个人发展、成就感等内在薪酬。

2.不健全的年薪制。

对销售管理人员来说，年薪制是一种比较好的激励机制，但一定要和长期激励机制结合才能克服追求短期利益的机会主义行为，产生理想的激励效果。而目前我国企业实行的年薪制在实际操作时一般是先定一个总额，然后再进行切割，通常是一半为基薪，一半为基于销售业绩的风险收入，这种激励机制虽然将收入与业绩挂起钩来，但它更强调的是销售量指标，这会使得销售管理人员更注重短期行为，缺点是显而易见的。为了提高自己的销量，销售人员会向经销商承诺一些无法实现的条件，引发销售渠道的冲突，影响公司的形象和整体销售计划。

（三）未给销售人员规划广泛的职业生涯

职业生涯是一个人在一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。它是从参加工作开始依次从事的所有工作活动与经历按年顺序串接组成的全过程。由于企业对销售类员工业绩评价只注重当前效益，使得销售类员工流动性强，再加上有些销售类员工只是把销售这一工作作为人生的一个过度，这些都使得企业在员工的职业发展通道上很少花时间进行规划指导。

二、对销售管理人员的激励以及销售绩效考核的建议

（一）对销售管理人员的激励建议

1. 实行全面薪酬战略。

激励是管理的核心，目的就是要提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工的行为和企业的要求尽可能吻合，使员工在实现个人价值的同时也实现企业的目标。由于人的需求是多方面的，因此企业员工的激励机制也应该是一个全方位的系统工程。而销售管理人员是企业的一份子且在企业中处于非常重要的地位。因此，对销售管理人员应实行全面薪酬战略：即满足和提高销售管理人员的内在薪酬，增强他们对工作本身的兴趣并提高其忠诚度；同时，通过评价销售管理人员的业绩，确定销售管理人员的风险收入，并与延期支付与奖金结合起来，从而使个人的利益和企业的长远发展紧密联系在一起。这样，内外两方面共同作用就能更好地调动销售管理人员的工作积极性，有效激励他们为企业的发展竭尽所能。

全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬战略将公司支付给员工的薪酬分为外在和内在两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度，培训的机会，具有吸引力的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境等。

2. 建立有效的职业生涯规划机制。

建立有效的职业生涯规划机制，为核心员工创造良好的成长空间，职业生涯意味着向上的动作和个人抱负的实现，职业生涯规划与员工个人的发展至关重要，企业应该帮助员工做好这一规划，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，在此基础上实现企业员工的职业理想。有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工制定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。

（二）对销售绩效考核的建议

1.熟知销售管理人员的岗位特点。

销售管理人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。工作时间自由，独立进行团队管理的时间多。工作绩效可以用具体成果显示出来。工作业绩的不稳定性。对工作的安定性需求不大。销售管理人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售管理人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售管理人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售管理人员的行为，销售管理人员的工作绩效在很大程度上取决于销售管理人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售管理人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度能真正规范销售管理人员的行为，使销售管理人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。

2.销售管理人员绩效考核的目标。

绩效考核需要目标。销售管理人员绩效考核主要包括以下几个方面。第一，工作业绩考核。工作业绩的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的数量，也要考核质的方面，即完成工作的质量，还要考核其在工作中的自我改进和提高的程度，如年度增长率；第二，能力考核。能力考核是对销售管理人员从事工作的能力进行的考核，一般来说，能力的内容包括理解能力、业务能力、协调能力等方面；第三，工作态度考核，工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感等。

3. 定性考核与定量考核相结合。

销售管理人员的个人学习、综合素质、执行力和群众满意度等方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。绩效考核中定性考核会影响到任职留存问题，但不计入考核分数的计算。业务指标、管理指标考核采取量化评价形式，这也便于管理人员在自评的基础上对考核过程进行监督，有利于保证考核的公正性和透明性。

4.明确评价方案的实施主体和责任人。

考核方案对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由总经理室负责方案的解释；数据提取以各分公司财务出具的为标准；人力资源部负责定性考核等。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于绩效考核对象来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈；对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。

三、对我国企业销售管理相关的其他对策建议

（一）要注意对客户关系的管理

目前竞争激烈并且在产品不容易差异化，如果昱客户有更多情感联系时，那会产生更大的影响；关系管理是超出对商品本身价值的主客观评价之上的客户对产品的坚持和忠诚。在个人关系起作用，或者客户因惰性而习惯于与同一商家交易时，关系显得特别重要。在当前激烈的市场竞争中，产品和品牌差异化很难实现并长期保持，使得关系价值具有了前所未有的重要性。这是目前各商家竞相建立客户关系管理的动因，一线的销售人员要学会这点。

（二）对于销售人员解聘要注意的问题

销售业绩考核奖励方案篇5

一、 日系品牌汽车销售人员的激励方案

1.日系代表之一：一汽丰田

一汽丰田2010年全年累计销量为49.98万辆，在全国汽车企业销量排名中名列第8位。据2011年1月汽车企业销量排行来看，一汽丰田单月累计销量为4.83万辆，同比增长9.10%，在汽车企业全国销量排名中也位于第8位。以2011年1月数据来看，一汽丰田占丰田销量额的66.16%。

一汽丰田目前激励制度主要包括积分奖励和竞赛评比两种形式，奖励对象主要是销售顾问和销售部长，奖励形式主要包括现金、购物卡和旅游等。积分由基础积分和岗位积分构成，根据目标达成情况设置了不同的积分系数，销售顾问和销售部长所采用的积分计算方法也完全不同。一汽丰田内部还设置了一个网络积分商城，商品品种繁多，销售人员可以根据自身积分情况任意兑换商品。

2. 日系代表之一：东风日产

2010年，东风日产年销售量超过66万辆，在中国乘用车生产企业中排名第八位。东风日产出色的市场表现使得中国超越美国成为日产品牌全球最大的销售市场作为东风日产旗下“金砖四车”：天籁、轩逸、TIIDA、骊威，2010年全年销量均突破十万台大关，合计销售占比超过80%，而天籁的销量更是稳居中级车前三的位置。

东风日产厂商组织开展的全国性销售精英大赛，在组织理念和举办形式上都开辟了不少别具一格的做法，值得其他汽车厂商借鉴。东风日产通过选拔出真正代表汽车行业最高销售服务水平的精英，期望为东风日产树立一个服务标杆，带动整个东风日产的销售服务水平的发展，让消费者体验真正的尊贵服务。大赛全面考核销售顾问的知识熟练程度、销售技能的运用程度以及个人综合素质，要求选手不仅要熟悉内容包括汽车基础知识、产品知识、NSSW、销售技巧、车辆使用等销售必需的常用知识技巧，甚至时事热点也需要了熟于胸。而个人反应能力和口才水平等也是考核的要点。一方面，服务搭台，客户唱戏。东风日产在海选中增加了尊贵体验月活动，让消费者参与评选，体验销售顾问在比赛中的努力。另一方面，东风日产还设置了网络虚拟小社会，销售精英官方网站也适时开通了。网站包括大赛选手形象展示，专家、媒体各界声音传达，网络票选等内容，是名符其实的交互式网站。

二、 德系品牌汽车销售人员的激励方案

1.德系代表一：宝马

宝马汽车1994年正式进入中国市场，现在中国是宝马全球第三大市场，宝马汽车在中国的销量位居豪华车品牌第二位。2010年宝马汽车在中国内地共销售16.9万辆，销售增长率高达86.7%。

宝马厂商对一线销售人员的直接激励基本上是通过培训、竞赛等活动来实现的。销售人员每卖出一台车，宝马厂商都设置了单车提成奖励，对于一些促销款车型也将提供额外奖励。宝马还设立各种奖项，奖励杰出的销售人员或团队。宝马厂商每年都会举办全国性和区域性的销售冠军竞赛，对销售人员的销售绩效、销售技能和销售知识等方面进行综合性考核，以奖金或赴德国进修的形式来激励销售人员的工作积极性。除此之外，宝马厂商每年会组织一些新车上市的培训，安排在旅游城市，相当于旅游福利。而且宝马还为每位销售人员设计了一本宝马护照，并制定相应的福利政策，以此来提高销售人员的工作积极性和工作稳定性。只要销售人员参加厂商规定的培训通过考试后即可获得，持有护照的销售顾问可以在全国宝马经销商网内自由转岗。

2. 德系代表一：奔驰

在过去4年中，奔驰在中国销量的年复合增长达49%。2010年奔驰在中国销量达到14.77万辆，在豪华车品牌中排名第三，同比增长达到115%，是增速最快的主流豪华车品牌。合资厂北京奔驰也在2010年取得了优异的销售成绩，销量超过5万辆，占奔驰在华销量的比例接近35%；根据奔驰中国的战略目标，到2015年，国产奔驰的销量占比达到三分之二。

奔驰中国2008年才成立市场部，其策划团队非常年轻，在市场运作方面的经验不足，因此其销售政策并没有太多亮点。奔驰厂商对销售人员的直接激励非常少，一般只采取现金奖励和物质奖励两种手段。而且所有的激励政策都是为了消化库存制定的，均属临时性政策。但在培训和认证方面，奔驰采取的C-sales认证对销售人员起到了较大的作用。奔驰中国对其授权经销商的销售顾问开展全球统一标准的职业资格认证，只要通过认证的销售顾问都可以享受更高的薪酬和福利。

三、 美系品牌汽车销售人员的激励方案

1.美系代表一：长安福特

2001年福特汽车公司和长安汽车集团共同投资成立了长安福特汽车有限公司，意味着福特家庭、商务乘用车正式打开中国市场。尽管在全国汽车品牌销量的排行中，长安福特的成绩一般，但其销量增长势头较为迅猛。2010年，长安福特同比增长了34%，福克斯和嘉年华等车型的销售也持续强劲。2011年伊始，福特汽车在中国市场的销售取得开门红，乘用车和商用车1月销量均创历史最好成绩，各明星车型也取得不错的销量成绩。

福特汽车的销售激励主要针对经销商，针对个人的激励通常仅限于某个车型，且持续时间较短。根据不同的汽车子品牌，经销商激励政策和个人激励政策都有所不同，例如：个人激励政策仅针对蒙迪欧品牌。具体奖励金额将随着车型、销量的不同而不同。目前，长安福特厂商对于销售顾问个人的奖励是直接打到个人账户的，并不经过经销商，这在一定程度上避免了经销商对于厂商激励的干预。

2.美系代表一：通用别克

别克作为上海通用汽车的支柱品牌，2010全年别克累计销售已突破55万辆。其中凯越这一款车型即售出22.25万，在全国轿车销量排行中名列第五。自2008年至今，别克举办了例如别克高尔夫挑战赛、赞助亚洲博鳌论坛、别克S弯、别克汽车公园等一系列活动，同时还在别克关怀360方面加强了售后服务，改善了与客户的沟通，收到了良好的效果。另一方面，得益于“全球平台”产品和上海通用“绿动未来”的策略，客户在产品的使用成本上大幅降低，比如油耗更低、维修保养更便宜等，让通用别克得到了一致好评。

对于经销商的销售人员，别克厂家主要通过在线软件和网络平台来了解一线销售人员的销售情况，但并没有基于这一平台的积分机制或者长期激励体系。由于别克经销商在销售人员管理上有较大的自，各经销商可以制定自己一线销售人员的薪酬制度。基本工资也是随着销量而递增的，比如卖了2台，这个月的基本工资就是1000元；卖出3台，基本工资就是1200元。销售人员的奖金主要是单车奖，公司奉行的是多奖少罚的理念，比如公司规定，销售人员每个月必须卖出1台二手车，完成了就会奖励500元/台，如果没有完成则会扣400元/台。当销售团队销量达到一定程度，还会获得销售团队奖励。别克厂商较少地直接激励经销商一线销售人员，通常是为了消化库存而制定一种临时性奖励政策。奖励对象一般是团队，奖励方式是现金或实物奖励，奖励频次大约半年一次。别克厂商每季度会举行一次销售评比（如MOT）。全年还有金牌销售员评比，且分全国性和区域性，得到的奖励程度将不同。别克厂商和经销商每年都会组织人员培训、人员评级等激励活动，但各自工作重点不同。别克厂商更多的关注中高层销售管理人员，而经销商在中低层销售人员管理上具有较多决定权。

四、 启示

通过对欧美日等品牌汽车厂商的案例分析，我国本土汽车企业可以从中得到不少建议，从而帮助汽车厂商优化各自的销售人员激励方案：

1.在激励对象方面，一方面可以适当考虑增加经销商奖励的比重。销售人员的管理通常由经销商来直接负责，适当授予一定经济权限给经销商，将销量与经销商奖励结合起来，可以有效提高经销商的积极性，并促进厂商和经销商之间的友好合作关系。另一方面，可以适当考虑增加团队奖励的比重。汽车销售成绩是各个部门相互合作的结果，除销售顾问以外，物流、行政后勤等部门的重要性也很大。适当重视团队奖励，可以有效促进团队合作，更能发挥激励政策的作用。

2.在激励方案设计方面，可结合旗下品牌的市场特点设置更有针对性的销售激励方案。比如A款车的市场销售难度稍微偏大，则可针对A款车设置一些短期的销售激励政策，而其他车型则更多地采取常规性激励政策。

3.在激励手段方面，除现金奖励外，还可以考虑实物奖励相结合的模式。一方面可以有效降低税收带来的成本，另一方面多元化的奖励机制可以有效提高销售人员的满意度。在实施过程中，必须考虑奖品对销售人员的吸引力，以及灵活便利的操作流程。

4.在激励主体方面，可以考虑适当放权给经销商。在东风日产的案例中发现，激励方案不仅要对一线销售人员有效，还必须能吸引经销商的参与和支持，才能发挥其功效。除此之外，还可以借用消费者的参与来完成各厂商开展的激励竞赛等活动。东风日产在组织竞赛评比活动的时候，旨在把活动的影响力转化为销售力，既是一种激励销售人员的手段，同时也起到了向消费者传达东风日产重视服务的一种理念，这一点上值得本土汽车厂商学习。

5.在激励形式方面，可以适当考虑增加销售个体选择的权力。目前国内大多数汽车厂商的激励形式只采取了现金激励，销售人员缺少自主选择的权力，激励效果有限。一汽丰田在设置奖励时考虑了积分商城的形式，让销售人员自行选择兑换商品，能更有效地激励销售人员的积极性。国内汽车厂商在制定销售人员激励政策时，可以考虑将激励内容尽可能地多元化，对具有不同需求的销售顾问进行有针对性的激励。

销售业绩考核奖励方案篇6

某产品销售人员奖金管理方案

一、目的

为保证公司销售目标的实现、充分调动销售人员的积极性、促进企业良性发展，做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明度，特制定销售人员奖金方案。

二、适用范围

化妆品行业一线销售工作人员。

三、奖金考核时间及发放时间

（一）月度奖金计算期间。上个月的1日到30日（或31日），于次月20日发放。

（二）年终奖金计算期间。1月1日到12月31日，于次年的2月1日发放。

四、奖励条件

（一）销售额。化妆品销售人员的月度销售额达到____元。

（二）货款回收率。货款回收率达到____%。

五、奖金计算方法

（一）化妆品销售人员的绩效奖金管理

1．化妆品销售人员的绩效奖金实行超额累计制。具体标准如下。

化妆品销售人员绩效奖金分配表

销售额 提成比例（%）

3000～5000元 3

5001元～7000元 5

7001元～9000元 6

9000元以上 7

2．销售部根据销售人员每月工作情况，在完成个人月度销售计划的前提下，每月评出一名“优秀销售员”，给予200元激励奖金。

（二）销售费用节约额外奖金管理

1．如果销售部的销售费用年累计额有节约，则销售部的相关人员可获销售费用节约奖励。

2．获得销售费用节约额外奖励的前提是销售收入、实收均价两项指标都达到目标值。额外奖励总金额为销售费用节约总费用的5%。

（三）销售人员异动时的奖金管理

1．销售人员入职不满三个月，不计发年度奖金。

2．销售人员辞职或被公司辞退，按实际工作天数计发奖金，在年度奖发放前辞职、辞退的员工，不计发年终奖金。

3．销售人员当月累计请假（不含带薪假）超过三天的，按当月实际出勤天数计发月度奖金；全年累计请假超过半个月未满一个月，按年终奖金的80%发放；满一个月未满两个月，按年终奖金的60%发放，请假超过2个月的，不予发放奖金。

4．销售人员转正后按照转正日期开始计发全额奖金。

5．销售人员年中因工作调动离开原岗位，月度奖金和年终奖金按在各单位实际工作时间由各单位分别计算。

看到这个方案后，作为有2年多销售经历、11年销售队伍管理经历和3年销售队伍管理研究经历的黄德华老师感慨万千。为我国的销售队伍管理的粗放与落后，感到痛心，也深感责任重大。照此下去，我国企业多半会被外资企业的吞噬，本土企业将消失殆尽，本国经济会被外资所把持。为什么呢？

如果我是这家化妆品企业的销售员，为了多拿奖金，我会这样做：第一个月销售额少，假设为1000元，没有奖金，第二月销售依然少，假设为1500元，奖金为0，第三个月销售额多，为12500元，奖金为1125元。这样做有什么好处呢？因为如果我每月做5000元，我所得奖金为150元，三个月共450元。所以对于我来说，不需要付出更多的销售努力，只要玩玩数字游戏，就可以多获得1125-450=675元，何乐不为？如果公司分配销售指标任务中存在棘轮效应，我就更加心安理得。不是我故意这样做，是因为公司老板逼我这样做，在奖金条例中有不少是扣罚销售员的。一个人这样做，也许不可怕，但是销售队伍都这样做，这就很可怕。假设这家化妆品公司有3000位销售员，那些这家公司3个月就得多付出二百多万元（202.5万）奖金，而三个月累积销售额是一样的。很多中小型企业就是这样搞垮的！很多老板会骂销售员素质低，没有职业道德。黄德华却认为，真正没有水平的是奖金方案的制定者，是企业的老板有眼不识泰山，没有看到这种方案必然会产生的现象。

这种现象被我称为销售曲棍球棒现象。所谓的销售曲棍球棒现象是指：在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其销售曲线的形状类似于曲棍球棒。其实在其他很多管理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重。主要是销售管理者在政策制定时不懂销售队伍管理学造成的。我对造成销售曲棍球帮现象的原因进行了研究，发现排在前五位的分别是：销售考核（26.3%）、销售薪酬（25%）、销售客户（17.11%）、销售竞赛（15.12%）与财务关帐（10.2%）。财务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。

黄德华老师研究表明：曲棍球棒现象会带来三个直接严重的问题：第一，销量不增加，奖金支出增加。第二，管理成本增加，浪费严重。订单提前或滞后问题频繁发生，必然会带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多浪费，如会增加生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。因为公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库，某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置，而在季度末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，错误率与送货延误率增加。第三，会带来虚假销量，即移库销售，导致第二年度制定的销售指标偏高。假设本来正常今年的销售为2亿，结果由于销售曲棍球棒现象的产生，为了年底奖金，把下年度的销售订单提前，假设提前订单额为2000万，那么今年的销售额为2.2亿，董事会要求明年增长30%，正常情况是明年的销售指标计划为2.6亿，有了曲棍球棒现象后，明年销售指标计划为2.86亿，多出2600万。当老板说，我们明年增长指标不高，大家好好奋斗，而销售队伍却嗤嗤以鼻，那些对数据敏感的销售员或者在玩弄曲棍球棒现象的销售员，会说老板骗人，明明增长率为43%，却说30%。这种老板不可信！那些想离职的销售员，还会说，老板是头猪，2000万是透支销售，明年销售更难，奖金更难拿，赶快逃呀！

销售业绩考核奖励方案篇7

关键词：销售人员：薪酬研究：对策分析

一、销售人员薪酬的内涵

薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报，一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员。因为他们的工作时间自由、开放度大。完全以市场为导向，很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求，企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说，是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。

二、销售人员薪酬的影响因素

(一)销售经验

销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响，一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此，企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期，在销售工作中的表现是有差异的，有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色，对于这种对企业贡献大的销售人员，其薪酬自然应该要更高，反之亦然。

(二)行业特点

对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业，其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持，相比其他行业的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也应该提高。

(三)市场供求

销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时，其薪酬水平会提高。反之。其薪酬水平会下降。一般而言，技术含量高的销售工作，以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺，其薪酬水平较高。而普通的销售人员在市场上通常会供过于求，所以其薪酬水平一般较低。

三、销售人员薪酬存在的主要问题

(一)销售成果与业绩挂钩不足

企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩，导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制。这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大，销售人员就会失去奋斗的动力，以至辞职而去，使企业失去那些非常优秀的销售人员。

(二)销售人员薪酬缺乏公平

1、只对易量化指标考核。只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高，所以，这种考核方法的缺点是明的。可见，对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合，定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。

2、销售定额不合理。在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据估计加以测算。

(三)薪酬考核体系重视数量忽视效率

薪酬考核体系重视数量忽视效率，必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变，而这种转变首先应从销售部门开始，实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标，而且也要考虑利润率指标。

四、销售人员薪酬对策分析

(一)与业绩挂钩

在企业内部，不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动其积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果，主要包括：销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度：

1、基本薪酬+佣金制。其是指销售人员每月有固定的基本薪酬，在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障，解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题，佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例，用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用，可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式：首先，基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金，如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元，金额1000元所得到的佣金是50元，佣金比率为5％。其次，基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础。而是将销售业绩转化为一定的点值后，根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值，然后将点值加起来，乘以点值的单价，便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。

2、基本薪酬+奖金制。佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的，而奖金和销售业绩之间的关系是间接的。与销售人员绩效目标的达成情况有关。通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。

3、基本薪酬+佣金+奖金制。这种方式是将佣金制与奖金制相结合，企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额，都会获得基本薪酬，销售人员如果超额完成基本定额，超额完成的部分按比例提取佣金，销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性。充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用，因此该模式已为国内外企业界广泛接受。

(二)实现销售人员薪酬的公平

根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的，但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此，在运用公平理论时要注意以下方面：即公平不是绝对的，它是相对的；要注意对销售人员的公平心理进行疏导，树立正确的公平观；企业应尽量做到公正。尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现，应注意以下方面：一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时，就会减少猜疑和误解。不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。

(三)重视效率

销售业绩考核奖励方案篇8

从本质上说，区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的有机组成部份；也是营销战略规划在执行中的具体体现；更是考验营销团队功力的最好战场。可以说，区域市场的操作成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。作为九年专业专注服务农业产业领域的第一品牌，方圆团队根据成功服务亨德谊等主食品牌的实战经验及系统市场实战理论研究，认为主食品牌可以采取以下六个步骤开展区域市场的营销工作：

一、 确定区域角色和相应战略目标

通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。

在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如样板市场区域、根据地市场区域、游击区域。在不同类型的区域，推行不同的营销策略：

1.样板市场区域是公司绝对占领的区域，对样板市场，公司必须确保投入，将营销分支机构建立尽量下圧到县级甚至乡镇市场，进行深度分销，牢固占领终端网络，对区域市场进行精耕细作。

2.根据地市场区域是公司绝对控制的区域，对这类区域公司应该重点投入，通常以直营模式，对销售渠道进行深耕细作，有重点、针对性地与竞争对手开展竞争。

3.游击区域市场是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式，控制好风险即可。但有销售潜力的区域应该重点培养，在经销商选择和渠道的建设方面亦应该为下一步市场细化做准备工作。

在确定了区域市场角色后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将一个区域进一步细分为若干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。

二、 深入实际调查，建立客户档案

虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标客户档案。客户建档工作有三点值得注意：

第一、档案信息必须全面详细。客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

第二，档案内容必须真实。这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。

第三，对已建立的档案要进行动态管理。建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。

三、 实行全员目标管理，销售指标责任到人

“销售目标”是企业一切活动开展的根源，是企业生存与发展的基础。企业在“销售目标”制订完成后，再据此来编订生产、原物料、财务、人力…….等计划。而“销售目标”则是业务人员依据所分配的销售目标，所进行的规划、组织、执行与控制的具体手段与方法，以确保销售目标有效的达成。

销售目标管理应遵循以下几方面内容：

1、目标必须要有挑战性且能不断的提升与成长，才能确保企业的生存与发展。

2、销售目标原则是由上而下制订的，制定顺序为集团—各集团公司—各部门—各片区—各业务人员之销售目标。

3、目标必须要有具体要求，如完成期限、标准。现在销售状况的确保与发展目标、现行销售问题改善目标及新通路、新市场的开发目标；

4、销售考核指标应包括销售额、销售量、单品销售量、利润达成、货款回收、费用控制及市场占有率目标。

为确保销售目标的完成，还应同时制定相应的策略与实施计划：

1、“没有策略的目标不是目标”，目标经确定后，应根据目标制订相应的执行策略，并制订出明确的工作计划。

2、策略与工作计划一定要明确化、具体化、书面化。

3、工作按品项、通路、客户细化，并须有明确进度时间，将目标达成进度具体到年、季、月、周。

4、对于目标一定要千方百计完成，不能找借口，讲困难。

为确保销售目标完成，还应注意做好以下几点：

1、阶段性进行实际完成情况与销售目标的差异分析，确实分析差异原因，并制定相应的调整策略。

2、当现有客户很难达成目标时，应积极开发新客户，新通路或加强新产品的销售。

3、对重点客户个别制定销售策略，以提高单点营业额和抢占市场份额。

4、针对竞争对手的行销策略，拟定相应的应变计划。

5、多保存以往的业务资料，以备参考。本月的销售情况可与往年同期进行比较，可获得一些灵感，以及时改进。

6、全力配合公司的促销活动，适时增加销售。

7、充分利用公司资源，帮助达成业绩。

为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。 　四、定位竞争对手，制定攻守方略

作为九年专业专注服务农业产业领域的第一品牌，方圆团队从成功服务相关主食品牌的经验看，针对区域市场，可以有以下两种定位竞争对手的方法。

(一) 重点突破，靶向瞄准

在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是“冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1－2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。

(二) 系统分析，知已知彼

市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。

五、 细化客户管理，夯实市场基础

对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。

(一) 任务管理

在上面我们已经将销售目标在区域内做了分解。但只做到这一步还不够，我们还应该再进一步细化，实行行全员的单品单店管理，只有将年度、月度、周的销售任务落实到每个店和每个单品，并和相关业务员、管理保员对应，任务才算落到了实处。

(二) 价格管理

对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。

为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。

(三) 信用管理

如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。

(四) 窜货管理

窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。

治标的做法主要有以下几种：

1.事先明确窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。

2.与分销客户联手抵制。将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。

3.勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。

4.实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。

而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。

六、 完善激励措施，鼓足销售后劲

区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。

(一) 内部业务人员的激励

关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性：

1.总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

2.都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

3.考核措施都是稳中有变。区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。

4.纵比和横比相结合。因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率＝（当月实际回款额－上月实际回款额）÷上月实际回款额；横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额＝个人回款额÷区域整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。

(二) 外部分销客户的激励

除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励：任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为有两点要特别注意：

1.对客户同样需要全面综合考评。有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、贡献率、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。

2.不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。