销售费用范文

销售费用范文第1篇

一、企业销售费用概论

企业销售费用与企业利润有直接的关系，销售费用是企业销售体系正常运转之保障，是企业产品销售渠道畅通之保障，是企业发展不可缺少的组成部分。

1.销售费用的定义：

企业的销售费用主要是指在经营活动中，产品的包装、运输、广告、售后等费用，由于费用的不同用途，在销售费用体系中也存在一定的差异性。销售费用是企业正常运转的重要因素之一，销售经费是销售渠道畅通之保障。

2.销售费用的重要作用。

企业产品要想打开销路，必须让销费者了解、认知产品，销售就是吸引消费者的注意力，使其从了解产品到购买产品的过程，在这一过程中，把费用控制到最低，才能实现商品利润最大化。企业的销售费用在企业发展中的作用无可替代，主要体现在以下几点。首先，是拓展市场销路之基础。企业销售费用内容较宽，需要对企业现有的管理体系进行详细的分析。因此，在宣传的过程中，必须了解产品的质量、功能以及性能等，才能对产品进行适当的广告宣传。其次是促销活动，在节假日期间，根据不同的消费群体，制定销售策略，与超市、商场、经销商等紧密配合，确保产品的销量，扩大产品销路。其次，是销售体系正常运转之基础。销售体系的完善需要不断的加大资金投入，确保销售体系的实用性。一般企业的销售体系包括各级销售网点的设置，在网络时代，要充分运用网络媒介，确保销售信息的时效性和销售渠道的畅通性。最后，是提高企业售后服务之保障。企业的售后服务对产品的销路有直接的影响，在销售体系建设的过程中，售后服务体系是不可或缺的组成部分，是消费者消费的保障系统，解除消费者的后顾之忧，让顾客买的放心，商品的后序服务依赖于售后服务体系。

二、企业销售费用管理中存在的问题分析

企业为扩大产品的市场占有率，加大了销售费用的投入，然而在费用报销的过程中，由于报销体制不健全、缺乏监管等因素，导致销售成本过大，支出不合理等现象。

1.无限额的报销存在的问题。

企业在销售费用报销的过程中，由于销售费用一般都产生在外出推销的过程中，企业监管困难，通常企业都实施荣誉报销和列举报销两种方法。荣誉报销主要是建立在企业对销售人员信任的基础之上，不需要通过各项费用的列出，只需定期注明报销费用的总额即可。

2.销售外包存在的问题。

销售外包是指企业在管理的过程中，制定销售人员的佣金包含销售所支出的费用，在销售过程中费用包干，企业不再支出任何销售费用。这种销售费用管理方法有效的减少销售部与财务部的工作量，使费用报销更具公平性，简捷性。

三、企业销售费用的会计控制策略

基于会计管理的企业销售费用控制，必须要有健全且行之有效的预算、管理、控制制度，同时还要加强对销售费用的审计工作，确保费用在执行过程中的有效性。因此，如何控制销售费用可从以下几点进行。

1.建立健全行之有效的销售费用预算、管理、控制制度。

首先，要加强销售费用预算总金额的控制，在预算销售总额的过程中，要把过去的费用预算作为参考，结合近期的销售费用支出情况，以此确定预算期内的销售费用。

2.加强对销售费用的审计，确保费用支出的合法性。

首先，销售费用的核算都是通过项目分类，设计销售分类明细再进行核算，在对销售费用审核的过程中，严格审查费用项目的合法性，其开支是否符合企业规定。其次，是对销售费用的支出的正确性与合理性进行审查。销售费用的产生必须符合发生原则，对销售业务费用过大的，应审查是否符合发生原则，确定是否是当期负担费用，对于本期费用的发生额，要审核票据的齐全性、真实性与有效性，在费用报销的过程中是否有夹带个人开支的费用。再次，审核销售单据的真实性与健全性。最后，审查销售费用的结转与企业规定是否相符。

四、结语

总而言之，企业销售费用控制是一个复杂的过程，是控制企业成本、提高企业利润最行之有效的手段。因此，加强对企业销售不合理的开支进行有效的控制，建立行之有效销售费用控制体系和管理办法，营造良好的企业内部环境，进而实现企业的可持续发展。

销售费用范文第2篇

传统管理会计对企业销售环节考虑不多，主要集中在企业内部生产环节，这一传统方式无法让新颖的作业成本法在企业销售费用管理中得到良好的运用及探索。随着全球经济逐渐融为一体，国内外各企业间的竞争日趋白热化，利润空间慢慢被挤压缩小。为了迅速占领或保护市场，形成以客户为中心的经营管理理念，并不断被广泛接受，各企业在为客户销售产品或提供服务的同时，不断为客户创造附加值，随之带来企业销售费用也在不断攀升，既而各企业纷纷意识到加强企业销售费用的管理是企业增强竞争力的重要保障。因此，在销售环节中应采用合理的作业成本法，不断优化销售费用管理，达到企业“整体成本最低”的设想，最终实现企业利润最大化。

二、作业成本法理论依据及作业划分图

（一）作业成本法理论依据 具体有：（1）作业成本法是根据“产品或服务消耗作业，作业再消耗资源”的分配原则，对企业成本计算进行了颠覆性改变。主要是根据作业资源的具体消耗情况，将不同的资源成本分配到各个作业环节，再根据作业流程对产品的最终贡献度，来将作业环节成本追溯到产品或服务，从而得出最终的产品或服务的真实成本。（2）作业成本法将所有费用都认为是产品或服务消耗作业而需要付出的代价，不区分直接或间接费用，作业成本法与传统成本计算方法在对直接费用的分摊与计量上没有太大差异。然而对于间接费用的分配和确认则不同，作业成本法是根据具体动因，采用多样化分配标准，使得成本归属更加精准，得出的产品或服务的成本更加客观真实。（3）作业成本法是以因果关系来分析作业资源流动的过程，而不是简单的成本分配。通常是先分析市场需求的产品和服务是什么、需要生产和提供多少产品和服务、生产和提供这些产品和服务需要涉及到哪些具体的作业环节、这些作业环节需要哪些资源，这一连串的问题分析为分配作业环节资源提供基础依据，也为领导层对成本费用预算、执行、控制、决策等提供了数据基础。（4）作业成本法的运用是一种先进的管理方式，它融合了过程管理及作业管理。过程管理就是对作业、价值链的分析和管理；作业管理就是在管理中以增加客户价值的作业为方向，将客户需要为作业管理的出发点。两者相互渗透，成就先进的成本费用计算方法。

（二）销售费用按作业成本法划分 具体见图1所示。

三、销售费用计算方法对比分析

（一）传统销售费用计算方法 传统的销售费用计算方法主要以“制造成本法”为基础，虽然可以避免“产量大于销量时的利润”高于“产量小于销量时的利润”的异常现象出现，但是在具体的销售过程中发生的费用被当成期间费用直接列入当期损益，并且只是简单的按照销售数量（比如销售金额、销售件数）或毛利对产品进行费用分摊。但实际销售中，不同的产品面对的市场环境不同，生命周期也不同，所使用的销售费用高低也可能不同。可见销售费用与销售数量或毛利之间并不一定非常相关。传统的销售费用计算方法可能带来以下弊病：容易由于传递不完全、甚至是错误的销售费用信息，造成管理层的决策失误或者管理水平的下降；由于片面的以产品销售数量或毛利来评价该产品的盈利能力会造成市场信息失灵，影响到管理层对产品结构、客户结构、产品价格甚至是渠道管理方面的战略调整；缺乏准确性的数据将影响管理层对内部员工、外部经销商及中间商的业绩评价。

表1反映HC工厂2013年8月销售费用各明细项目，当月共发生销售费用207969元。HC工厂在2013年8月共销售A产品6850件，共销售B产品3260件，A产品与B产品的销售量占比分别为67.75%、32.25%。若按照传统的销售费用计算方法，根据A、B产品销售占比来分摊产品销售成本，A、B产品应分摊销售成本分别为140908.77元、67060.23元，计算详情见表2。

（二）按照作业成本法分摊销售费用 具体如下：

（1）单位水平作业。运费属于单位水平作业。因为HC工厂运输到各大门市的距离相差很小，若每个门市的运费与产品运输的数量成正比（HC工厂的A、B产品体积、重量相近，由此得出运输同样数量的A、B产品的费用相同），所以每个产品的运费分摊是根据各门市发生的实际运费按销售A、B产品数量来分摊。表3统计出各门市的销售量，表4根据销售量将实际运费分摊至A、B产品。

（2）订单水平作业。专门用于处理订单业务的固定通讯费用一般为不可分通讯费，固定通讯费的变化随着订单业务数量的增减而变化，也就是说固定通讯费与订单数量成正比，所以该项成本动因为订单数量，可以用于分摊不可分通讯费用。

表5统计出当月订单发生次数共计157次，不可分的固定电话费用为800元，那么每张订单应分摊的不可分通讯费为800/157=5.0955元每次。分摊详见表6：

（3）产品水平作业。HC工厂当月只为B产品做了产品会，所产生的客户咨询费及劳务费均是为扩大B产品的销售所发生的费用，所以该类费用应全部归为B产品的销售费用，并分摊到各个门市。为简化计算，本文不按照B产品的生命周期进行费用待摊，计入当月销售费用，仍根据销售量进行简易分摊。分摊详见表7。

（4）客户水平作业。售后服务中发生的三保费用取决于售后工作人员在A、B两种不同产品上所花费的时间，与直接工时成正比。通过对HC工厂2013年8月售后服务工时的统计测算，得到售后服务人员用在A、B两种产品上所花费的时间比例是1：1.236，据此比例分摊三保费用详见表8。

（5）维持水平作业。销售人员的工资、绩效及奖金、福利费（为简易计算，本文不区分管理人员的工资及相关费用）、差旅费、其他费用、可分通讯费归为维持水平作业成本，因为销售人员的工作时间灵活度高，难以收集，现通过问卷调查、现场采访等方式统计了A、B产品所花费的工作时间，经统计测算，A、B产品分别使用的时间比例大概是：1：1.589。此比例也反映出B产品这种新品上市的推广难度系数比较高。据此比例分摊详见表9：

表10将所有作业成本法分摊计算的销售费用进行汇总，得出A、B两种产品用作业成本法计算出的结果与直接按销售量分摊计算的结果有了明显变化，A产品采用传统销售量分摊结果为140908.77元，采用作业成本法分摊计算结果为94159.94元，多分摊了46748.83元；B产品采用传统销售量分摊结果为67060.23元，采用作业成本法分摊计算结果为113809.06元，少分摊了46748.83元。

综上所述，通过传统计算方法与作业成本法计算对比，传统计算方法明显低估了新产品所真正花费的销售费用，从而虚增了老产品的销售费用。具体总结如下：一是传统计算方法无法真实反映产品的盈利能力，往往低估新产品销售费用，而作业成本法可以克服这种弊端，客观地反映产品盈利能力。二是作业成本法能让管理层清晰地看到各销售费用的来龙去脉，以及在各销售终端的发生情况。三是作业成本法将内部价值链末端的销售费用进行全过程分摊计算，能精确分摊到各产品，对研究产品是否盈利、如何保持竞争地位具有重要意义。四是作业成本法以资源流向为主线，将成本动因作为分摊依据，改进成本分摊方法，拓展成本核算范围，优化业绩评价尺度，能进一步满足企业对会计信息质量的要求。在作业成本法基础上可以对企业产品、客户、渠道等方面进行全面定量分析，为企业管理提供高质量的数据基础，不断提高销售费用管理水平和经营决策。

参考文献：

销售费用范文第3篇

【关键词】销售费用；预算失控；绩效考核；精细化管理

销售费用是企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的费用，它是实现销售收入的必要付出。销售费用将会导致企业资源的减少，最终会减少企业的所有者权益，适度的控制销售费用，有利于加强企业的经营管理，有利于提高企业的经济效益。

一、企业销售费用控制存在的问题

1．销售费用管理粗放。（1）企业在创业初期充分向销售人员授权，收入分配向销售人员倾斜，在这种粗放式的营销管理方式下，极大地调动了销售人员的积极性，销售收入急剧增加，企业也攫取了巨额财富。在巨额利润面前，也会对销售人员的灰色收入采取宽容的态度。在这样的大环境下，销售人员不会约束自己的行为，反而会助长这种行为向整个销售组织蔓延。一旦这种风气形成，当销售形势吃紧，公司想改都很困难，首先是公司销售元老的反对，其次，是公司内部长期形成的潜规则的阻力。（2）一些企业的财务制度本身就不健全。财务部门不仅是记账部门，而且是财务数据的分析部门，比如，库存周转率，单品的利润率，销售净利率，这些数据是规划销售费用开支重点，合理使用销售费用开支用度的依据。但是由于财务数据严重失真，其作用将大打折扣。另一方面，财务制度不健全，存在很多漏洞，销售费用就从这些漏洞中不经意间增大了。

2．销售费用预算失控。销售组织的编制与实施对销售费用有着很大的影响，一些公司的销售费用的管理存在一些问题。“一手紧，一手松”是最常见的现象，如经营运作费用控制得比较严格，但是广告费用和促销费用控制比较松；“重预算，轻控制”也是常见的现象，预算时讨价还价，但实际使用时不管实际情况是否变化，费用使用是否合理，只要有预算，就要花掉，应该控制时反而很松弛；这样给费用的使用者留下了大量的空间，可以随意地支配费用，改变费用流向。销售费用的流向变化，通常会给销售人员带来好处，轻者为销售人员的工作带来便利，提高其业绩；重者直接变为销售人员的个人收入，发生职务侵占。这些现象加剧了销售费用的上升，使得钱花到不该用的地方，造成浪费，甚至失控。

3．销售费用绩效考核不当。综合国内企业业务员绩效考核，存在着以下一些误区：（1）重结果不重过程。“只要结果、不要过程”。这是许多企业，特别是企业普遍存在的现象。企业仅仅从销售额这一单纯指标对业务员进行考核。这种考核方式关注销售结果，销售额是唯一的考核指标。这一原则的确能够激励业务员挖掘一切销售机会，争取最高销售额。但这种模式极容易患销售短视症，于企业的销售费用控制带来阻碍。（2）考核定位的模糊与偏差。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核定位而进行考核，这样做的结果通常是考核流与形式，考核结束后，考核结果不能充分的利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待管理的目标上，对考核目的定位过于狭窄。（3）绩效考核体系、考核角度的片面性。很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽略了与之相关的其他体系，比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。此外一些企业推行绩效考核时，只关注单个员工业绩的好坏，而忽视对团体的考核，这是不科学的，从管理的角度看也会带来不可忽视的恶果。（4）主观考核存在的问题。主观考核也称质量考核，反映销售人员这些主观意图好坏。一般来说，主观考核要比客观考核困难多。这是因为，客观指标一旦确定很少受到个人偏见的影响，所得的结论与实际情况也相符合，而主观考核即便其在考核过程设计再完美，然而还是免不了受到个人偏见的影响。因为主观考核存在考核结果指导性不强、个性特征定义不清、人际偏见和考核人员的态度等问题。

二、企业加强销售费用管理的措施

1．营销向精细化管理方向转变。粗放式的管理已经不适应激烈竞争的要求，营销也一样，需要向精细化营销的方向转变。精细化营销着重于提高营销组织的效能，从销售人员的配置，营销策略的执行，营销费用的控制上下功夫。精细化营销着力营造这样的营销生态体系：以营销组织运作为核心，以策划机构、调研公司、广告公司、媒体等为辅助，打造最坚实的营销平台，使这个生态系统中的人、组织都能发挥最大的作用。

2．主要销售费用的精细化管理。对于销售费用的管控，需要明确每项销售的构成，也就是要明晰其细化结构。明确销售费用“结构”后，可以对销售费用的支出进行事前控制、相关活动条件及程序的限定、活动支出标准的限定，还有事后报销审核检查的控制等等。以下是几项销售费用精细化管控。（1）广告费用的精细化管控。对于广告费用的管控，要求选择广告媒体时，综合考虑效果与广告费用，要求对预算费用与效果进行对比分析。同时广告费用预算一般是根据公司财力和经营需要来决定投放的多少，实时建立广告费用预算控制明细表，按广告项目次详细记录预算和实际支付情况，实时记录使用情况。在申请广告费用开支前，需事前作预算，确保费用在预算范围内开支。（2）促销费用的精细化管控。对于促销费用，主要是加强预算控制。由于促销活动的复杂性，应采用弹性预算控制。同时，对于现场促销活动，分别制定每场活动的费用限额。如场地费、促销人员工资、物料运输费、赠品费用、灯光费、音响费等，按各细项制定限额标准，各项费用需要在限额标准，各项费用需在限额内开支。（3）工资奖金的精细化管控。为提高工资奖金费用的有效性，应合理配合业务人员、合理设计工资奖金方案。合理设置业务销售机构配置人员，规定设置办事机构及人数的条件标准。在奖金计算的方面，设置奖金计提方案，如果考核销售业绩及回款。各区可以通过以下方式计算：奖金包=∑标准奖金×（销售达成率×60％+回款达成率×40％），销售达成率=实际完成销售÷销售任务，回款达成率=实际回款÷回款任务。

3．设计销售人员薪酬体系。销售人员薪酬在所有的工种里面应该还是比较丰厚的，现在企业也基本上都实行了基本工资加提成制度，年终可能还有一部分分红。只不过提成和分红因行业和企业而异。一般来讲，越到高层，基本工资的比重越大，到了销售总监，七成以上的收入是基本工资，浮动工资三成都不到，最后可能再加一部分期权，这也是由于不同岗位的工作性质决定的。越到基层的销售人员，主观能动性要求越大，加大激励工资比例可以激发销售人员的潜能。而越到高层，管理的因素增加，对战略和策略的要求越高，加大基本工资比例可以稳定军心，保持策略的一贯性。企业所处的发展阶段和同行业的薪酬水平也会影响企业的薪酬设计。

对销售人员薪酬体系的设计在保持稳定性和连续性的同时，要体现当前营销管理的重点。比如，实行赊销的企业，薪酬就必须与应收账款挂钩；为加大新产品的销售力度，就要在薪酬上对新产品和老产品区别对待；对采取浮动价格的产品，要根据价格档次确定薪酬；销售人员的表现对利润影响比较大的企业，要参考利润确定薪酬。在这些薪酬确定方法中，销售费用是否与薪酬挂钩是个难点。有些企业实行销售费用包干制度，有些企业实行实报实销制度。对于能够确定预算外资金使用责任人的，如果在使用中出现的违规行为，要在薪酬制度中有所反映。

参 考 文 献

[1]唐光明．探析企业销售费用与采购成本的控制[J]．城市建设理论研究．2011（18）

[2]赵岩．企业销售费用的控制与管理探讨[J]．中国外资?上半月．2011（12）

销售费用范文第4篇

【关键词】 销售费用；控制；成本管理

当前我国经济快速发展，市场经济环境不断发生改变，企业面临的挑战和压力越来越大，在新的经济形势下，企业的管理体系不断完善。为了提高企业的经济效益，企业领导者开始关注成本管理，销售费用超支是当前很多企业发展过程中面临的现实问题，为了积极推广企业产品，企业对营销的重视程度很高，招聘较多销售人员、铺设较大的销售网络，从而使得销售成本不断提高。销售费用管理是企业成本管理过程中的重要内容，当前企业销售费用管控过程中还存在一些问题，例如销售费用管理的重视程度不高、缺乏动态管理理念等，这些都会对企业的成本管理水平产生影响。为企业发展过程中，应该要针对企业发展情况制定科学合理的销售费用管理措施，对企业的销售费用进行科学合理的管理，提高企业经济水平。

一、现行销售费用报销模式

当前很多企业采取的销售费用报销普遍采用手工填单报销模式，销售人员根据自己在销售过程中产生的各种费用单据，手工填写报销单，然后由销售费用会计对发票进行验证和审核，再由销售费用主管会计审批，填写资金审批表，经过企业的逐级领导审批，由财务中心对销售人员在业务开展过程中产生的费用进行报销。在销售费用报销过程中主要的费用类别有几种：第一，差旅费、交通费等，销售人员在进行销售过程中需要到外地参与各项业务的时候，在工作期间产生的住宿费、差旅费等都属于销售费用范畴。第二，招待费，对于销售工作开展过程中的一些招待费用，可以实报实销。第三，车辆使用费，企业营销过程中，需要使用交通工具的，例如营销各片区经理、业务员可以根据车辆使用过程中产生的票据凭证进行报销。第四，通讯费，销售过程中为了与客户进行沟通交流，会产生通信费，可以每月实报实销。第五，宣传费用，在销售业务开展过程中，为了提高产品的影响力，企业会加强广告设计，进行宣传，在此过程中产生的费用也属于销售费用。

二、企业销售费用管控存在的问题

（一）对销售费用预算管理的重视程度不够高

销售费用预算对于企业的发展具有至关重要的作用，由于传统的思想观念的影响，企业注重营销，希望营销可以为企业带来更多经济效益，从而忽视了销售费用预算管控，这种错误观念也导致企业的销售费用消耗过多，对企业的发展产生严重影响。

（二）销售费用支出膨胀

当前我国市场经济的快速l展，使得各个企业之间的竞争越来越大，一些医药企业在经营过程中的销售费用较高，对企业发展带来严重阻碍。在销售费用管控过程中，有的企业管控理念比较陈旧，没有及时对销售费用进行控制，从而使得销售费用支出膨胀，对企业成本控制产生影响。

（三）费用的处理流程过于繁琐

在销售费用管理过程中很多企业的管理制度不够完善，对费用进行 报销的时候需要经过很多的程序，而且有的企业在报销的时候依旧以手工填单为主，审核单据比较玛麻烦，不利于销售费用管控。而且由于流程比较繁琐，使得员工在报销过程中的费用到账缓慢，有的时候甚至影响员工正常生活，对销售工作的开展带来负面影响。

三、销售费用管控策略

（一）加强对销售费用管控的重视

营销过程消耗的成本在企业经营成本中所占的比重较大，销售费用直接影响企业的经济收益，在现代管控理念中必须要加强对企业销售费用管控的重视，尤其是要加强对销售费用预算管控的重视。销售费用预算是企业对发展过程中的销售费用支出进行预算安排的过程，在企业的管控过程中具有十分重要的意义，针对企业的生产情况、市场营销情况，物流部门要建立相关的销售费用预算编制制度，同时要对该制度进行完善，从而确保预算编制的合理性。在预算编制过程中，要避免指标过高或者过低，应该要综合企业的发展现状以及未来的发展目标，制定科学合理的预算管控体系，积极加强对销售费用预算管控的重视，从而加强对销售费用管控的意义的宣传，积极开展销售费用预算管控工作。

（二）对销售费用进行严格控制

在企业销售工作的开展过程中，有的费用是不可避免的，但有的费用可以节约，由于传统管理理念的影响，导致一些销售人员在工作中没有遵循规章制度，对销售费用的管控能力不高，从而导致销售费用过高。对此，应该要积极加强对销售费用的严格控制，防止销售人员出现浪费、虚假报销的现象，对于一些营私舞弊、弄虚作假的情况不予报销，如果已经报销但被查出属于虚假报销的行为，要追回相应的金额，并且对报销人进行处罚。

（三）完善报销制度

为了提高销售费用的报销速度，加强对费用的严格控制，要改善传统的报销方式，可以采用网络费用报销系统，提升财务管理控制力。在企业发展过程中加强对信息技术的应用，建立完善的报销系统，将各种票据、单证等上传到网络系统中，通过网络报销，加强财务人员对各项费用的审核与控制，防止报销过程中的虚假行为带来的销售费用成本增加的问题。

四、结语

综上所述，销售费用管控对于企业的成本管理具有十分重要的作用，在新时期，企业越来越重视销售费用管控，将销售费用管控当做提高企业经济效益的重要途径。在企业发展过程中，必须要加强对销售费用预算管控的重视，加强对销售费用的管理和控制，并且对报销制度进行规范，使得企业的销售费用管理更科学合理。

参考文献：

[1] 姜蓉蓉.浅谈销售费用管控的建议[J].当代经济，2015（27）

[2]王莉琳.对企业销售费用的会计控制浅析[J].华章，2014（20）

[3]金俊荣.浅析企业管理费用现状及完善对策[J].现代国企研究，2016（02）

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销售费用范文第5篇

以上三种方法是目前工业企业都会使用的控制销售费用的方法,日化企业也不例外,都是通过制度的修订来实现销售费用的管控。制定制度约束的主要是销售人员,而销售费用类型、发生金额并不会得到改变,只能在人员花费上进行一定程度的控制。这样的管理模式虽有不少弊端,但目前暂时没有更好的方法。其他工业企业销售费用在销售收入中所占比重未必能与成本抗衡,所以它们对销售费用管控问题并不是非常重视。可对日化企业来说,除了成本控制,销售费用管理控制的意义也尤为重要。通过改变制度来实现销售费用的控制毕竟控制幅度有限,而对日化行业来说,改变营销模式才能做到大幅度降低销售费用。

(一)传统营销模式下销售费用比重

受产品品种多少、金融危机、市场销售量、成本控制等多种因素影响,不同日化企业销售费用的比重是不相同的,如宝洁公司涉及产品类型较多,市场占有量较高,宣传力度较强,导致产品运输费、进场费、广告费等费用总体偏高,而索芙特公司因产品品种较少,广告宣传力度不强,销售区域较少等因素影响,销售费用比重较低。一般情况下,日化企业制造成本往往在30%上下,销售费用比重也会与制造成本持平或稍低于制造成本,销售费用比重如不加以控制,会侵蚀营业利润,损害投资者利益。以上海家化联合股份有限公司的财务报表数据为例,可从中略窥销售费用在销售收入中的比重。(表1)

(二)改变营销模式降低销售费用的可行性

虽然借用超市或商场的高客流量可以实现促销的目的,但一个月交给超市或商场的费用也不少。超市和商场一般都是从经销商那里进货,经销商为了盈利,一般从日化企业进货到向超市供货的环节当中,售价与进价会设有市场售价形成的销售收入一到两成的差价。这样一来,日化产品摆到超市货架之前,就会去掉六、七成的花费。以广州蓝月亮有限公司为例,蓝月亮每个月在一家超市的促销费用至少会有以下这些:1名超市促销人员工资约1500元,超市进场费约3000元(商场进场费比较高昂,甚至会达到产品月销售额的40%),堆头或端架费约2000元,DM广告费约500元,共计约7000元,而平均每个县级以上城市大大小小的超市最少有10家,也就是说,一个城市一个月花在超市上面的销售费用就至少需要70000元,如果再算上运费、一名销售人员和一名销售主管的工资约6000元及差旅费约8000元,办事处的日常开销,平均每月的平面广告费约2000元(如果是电视广告,每月平均约100000元)、赠品成本、销售返还等,每个月一个县级以上城市的销售费用最少需要约100000元。10万元仅是保守估计,实际发生的销售费用远高于估计金额,而占有市场越多,销售费用种类和金额越多。其实除了超市或商场这种销售渠道以外,也可以考虑像安利(中国)日用品有限公司等部分日化企业一样采用设立销售门店的营销模式。如果设立专卖店的话,可以将各个超市的进场费、促销活动费等超市或商场收取的费用省下,还可以摆脱经销商,将经销商这一环节的进货差价省下,能总体降低不少销售费用。而且设立销售门店可以建立消费者的品牌概念,是一种潜在的广告宣传,可以间接刺激消费,销售额的提升也会促使销售费用比重降低。

(三)建立专卖店达到销售费用控制目的的日化企业

采用门店形式促使销售额提升、销售费用下降的成功典型当属安利(中国)日用品有限公司,安利公司放弃了通过经销商的渠道向超市或商场供货进行售卖的营销模式,全部采用在县级以上城市设立专卖店,并通过大量销售人员直销的方式。这样一来,安利不需要向任何超市或商场支付高昂的进场费用或其他五花八门的促销费用,也不需要被经销商拦下部分利益,安利公司把主要的费用管理精力都放在了对销售人员的管理上。安利公司在全世界有300多万的营销人员,这么多的销售人员在促销的时候投入的电话费、差旅费等费用想必不少,如果每个月报销的时候每个销售人员都拿着电话单、差旅费报销单、发票和安利公司结账,想必公司要花费大量的人力物力来审核这些费用,安利为节约财务上的人力资源成本,对费用真实性并不花太多精力审核,而是根据销售人员的业绩直接以奖金的形式返还。看上去安利公司每个月要支付大量的销售人员的工资奖金,但一般为刺激销售人员积极促销,基本工资的设置一般较低,而奖金的返还一般也是根据销售人员的业绩即推销出去的产品的销售金额乘以奖金比例计算而得。安利公司的营销人员的奖金计算方式可见表2:由表中数据可以看出,销售人员的佣金比例最高才占产品销售收入的30%,可一般能达到20000元以上销售额的销售人员毕竟在少数,所以总体上的销售人员佣金比例在20%以下,再被其他销售费用所占比例拉低,安利公司的销售费用占销售收入的比例便可以远远低于同行业其他企业。(表3)

二、结论

除了安利(中国)日用品有限公司,采用设立专卖店形式营销的还有雅芳(中国)有限公司、玫琳凯(中国)化妆品有限公司等日化企业。通过数据显示,安利公司等部分日化企业确实通过设立销售门店的营销模式不仅有效控制了销售费用的花费,而且降低幅度非常之大。日化企业若想大量降低销售费用,只有通过改变营销模式来实现,通过制度来约束传统营销模式下的众多销售费用,虽能实现销售费用的管控,但控制幅度十分有限,销售费用的比重仍会居高不下。

销售费用范文第6篇

关键词：大型制造业 销售费用 自控费用 基本费用 待定费用

改革开放以来，中国的制造业发展突飞猛进。由1978年的制造弱国变成了当今当之无愧的“中国制造”大国地位。与此同时，涌现了一大批让人骄傲的大型制造企业，如海尔、美的、华为等名牌企业。但是随着企业愈来愈大型化，其内部的管理，尤其是在拥有庞大销售队伍的传统制造企业中，销售费用的管理尤为重要。

据统计，销售费用在制造业占据销售收入较大的比重。以下为2012年度随机选择5家中小板上市公司销售费用统计情况，少则过千万元，多则数亿元。而销售渠道偏向直销的大华股份和巨力索具销售费用均超过10%以上，在直销渠道的销售模式中表现尤为明显。

而据报道，仅新疆一地的上市公司销售费用即达到98.77亿元。不发达地区尚且如此，作为全国范围来看，销售费用的支出将是惊人的数字。

销售费用范文第7篇

关键词：销售费用；财务管理；信息系统

如何管理好销售费用并提高费用的投入产生成为快消品企业管理的难题，财务部门在销售费用管理中又能起到什么作用呢？笔者认为要想管理好销售费用，可以从企业的组织设置与绩效考核、流程制度与执行、财务会计与管理科目、信息系统应用四个方面设计。具体如下：

一、组织设置与绩效考核

首先在企业的组织架构设计时，必须明确销售费用的主要管理部门和辅助管理部门。主要管理部门是企业里面销售费用管理的龙头部门，大多数快消品企业的销售费用管理龙头部门为销售部，销售部是一个企业的“发动机”或“指挥部”。其他辅助部门是企业里面销售费用管理的后勤支持部门，大多数企业的财务部是销售费用管理的辅助部门，销售费用管理好也是财务专业价值的体现。销售和财务两个部门联动起来，主次分明，责权清晰，是销售费用管理的关键。

其次在销售费用管理指标设置时，必须明确且量化考核内容。管理是没有边境的，管理指标设置的粗与细直接体现一个企业的管理风格。在粗放式管理的企业里，在销售费用管理指标设置时只考虑整体情况，不做具体要求，区域业务单位具有较强的灵活性和自由度；在精细化管理的企业里，总部管理部门需对市场深入调研并具有较强的掌控力，在销售费用管理指标设置时可以从多维度设置，例如：区域、产品、活动形式等，这类企业的区域业务单位灵活性和自由度较小，更多地是执行总部制定的战略决策。在不同的企业发展阶段不同的行业可以采取不同的方式进行管理，目标就是提高销售费用的投入产出。

最后在考核环节一定要落地执行。销售费用管理不同于别的成本管理指标，成本管理指标是有产成品来验证的，将产成品层层打开就可以分解至每个作业成本，而销售费用投入之后很有可能就没了踪影。尤其是在诚信制度还不够健全的区域，有些终端店会在一夜之间从人间蒸发，那投入的销售费用也随之蒸发，这也就是销售费用管理的难点所在。另外，销售人员备受市场销售压力也会扭曲销售费用的用途，让管理部门无从查证。所以，销售费用管理的好不好就看企业对该指标的考核执行情况。

二、流程制度与执行

一个企业要想管好营销售费用，必须制度先行。古人云“无规矩不成方圆”，在快消品行业，排名前几大企业的销售费用金额少则几十亿多则几百亿，约占销售收入的三分之一。如此巨大金额的费用也是由一笔笔费用报销单形成的，所以财务部门要想起到管理作用，销售费用管理是个切入口。财务部门可以按照“顺藤摸瓜”的逻辑分门别类地将每项费用的业务流程梳理出来，在每个关键流程节点设置审批或校验环节，然后将所有环节串联起来就会形成一支销售费用管理制度。

一般情况下，销售费用管理制度可包含总体管理原则、年度预算管理、月度计划管理、销售费用核算管理、销售费用报销管理、销售费用查核管理、销售费用回顾分析、销售费用考核管理共部分内容，贯穿了销售费用的全过程。该制度不仅会成为业务人员操作手册，也会成为财务人员的管理法宝。

三、财务会计与管理科目

销售费用是指企业为了促进销售产生的所有费用。会计科目可按照会计制度和税务要求进行设置，传统企业一般会分为职工薪酬、差旅费、办公费、修理费、广告费、运费等。但是传统的会计科目分类很难满足现代企业的财务管理，为了能够用业务语言解读会计数据，大多数的企业都会打破传统会计科目，按照费用用途和业务单元进行分类，可分为运行费用、品牌费用、物流费用、促销费用四大类。

要想管理好销售费用，可以将费用管理科目与业务单位部门进行绩效关联，每类费用都将具体到管理部门管理岗位。一般情况下，运行费用管理部门为行政管理部门；品牌费用管理部门为品牌管理部；物流费用管理部门为物流管理部；促销费用管理部门为销售管理部。在销售费用管理方面，财务部门一定不是责任管理部门，而是费用监督管理部门。

四、信息系统用

随着销售费用金额不断上升，管理难度越来越大，管理人员也日益增加，总有一天会出现不管多少人参与都会存在“管理死角”的现象，所以必须借助信息化工具，提高管理效率。销售费用管理从会计科目角度管理是比较简单的，无非就是“销售折扣折让”和“销售费用”两个科目，但要从管理科目角度管理是比较复杂的，可以细分为数百数千个科目。目前很多ERP系统已经将管理和会计系统融合在一起，既满足业务管理需要，也满足会计核算需要。作为一名财务人员，既要知晓该行业的业务运作流程，又要学习信息化系统，参与业务财务流程设计，还要将会计制度、税务法规融汇贯通到业务流程制度中，才能达到“财务创造价值”的财务管理境界。

如何将钱花到刀刃上，提高销售费用有效性也是一个值得快消品行业的财务人员研究的课题，希望更多的财务人员参与到业务，实现财务转型，利用财务专业知识创造企业价值。

参考文献：

[1] 蔡利华. 销售费用的关键控制点[J].企业管理出版社，2014，4.

[2]万星. 营销费用管理信息化研究[J].财会通讯，综合2011 ，12（上）.

[3]王培培.信息系统能管得住营销费用[J].新经济，CIO Weekly 2007，7，16 （26）

[4]邵维玲.现行市场营销费用会计处理创新探索[J].商业经济，2011，3（总第370期）

销售费用范文第8篇

[关键词] 薪酬激励 发展模式 精细化管理

随着社会分工的越来越细,如何提高销售费用的针对性和有效性,变粗放经营为集约经营管理势在必行,精细化管理销售费用的时代已经到来。

一、粗放式销售费用管理的现状

在粗放式的销售管理模式下,管理者往往会对其灰色收入采取宽容的态度。销售部门以销售收入为绩效的主要衡量标准,也就造成了如下问题的出现。

1.企业利润下降

销售收入是企业实现利润的主要途径,销售费用的流失会直接影响企业的收益,降低企业的竞争力。可见,合理控制销售费用已成为当务之急。

2.管理决策失当

很多企业都会把人员的道德缺失归为费用流失的症结所在,但是销售费用的居高不下不仅仅是人员职业道德的问题。

3.企业监管不力

长期的灰色收入不仅会助长销售人员的贪欲,而且直接导致其他部门的人员效尤,从而腐化了整个组织文化。

二、精细化管理销售费用的发展模式

1.薪酬传统模式

薪酬=固定部分(基本薪酬)+提成部分(绩效薪酬)

提成部分=(实际销售额-销售定额)x提成率

销售人员的绩效考核常常等同于对其销售额(或利润额)的考核,销售管理人员只需考核销售人员的实际销售额,然后结合事先约定好的提成率来确定销售人员的薪酬的提成部分。

2.绩效薪酬模式

与绩效薪酬模式相对应的绩效考核指标如定量指标:销售额完成率、销售利润完成率、销售费用比率等及定性指标:顾客满意度、产品知识。其中定量指标和定性指标均按百分制计算,具体公式为:绩效考核得分=A%定性指标得分+B%定量指标得分。这个模式和简易模式的主要区别是在提成率计算中直接引入了绩效考核的结果。

绩效薪酬模式的优点有:

首先,使销售人员真正发挥薪酬激励对于销售人员的激励作用。

其次,避免了销售人员只注重销售额和不重视绩效考核的现象。

最后,销售管理人员还可以改变绩效考核的指标和权重。

3.挣值薪酬模式

挣值薪酬包括三个基本参数:计划值(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)。挣值分析法有四个评价指标:进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指标(SPI)。因为销售活动的不确定性决定了没有标准的进度可言,所以在这里只应用成本偏差(CV)和成本执行指数(CPI)这两个指标。成本偏差(CV,Cost Variance)是指检查期间EV和AC之间的差异。费用执行指标(CPI,Cost Performed Index)指预算费用与实际费用之比。

挣值分析法通过比较计划销售量、实际完成量和实际费用,来测量成本和绩效是否符合原定计划,这不仅使销售人员能够明确工作目标,便于其随时进行自我调整,还给绩效评定带来了可量化的依据,有助于薪酬激励的公平化、透明化。

三、格兰仕实证建议

1.创新理念

针对格兰仕的不少一线销售人员还存在着“等、靠、要”的情况,格兰仕首先培养各级销售人员的投入产出意识,公司不断进行引导,按终端、产品品类细化费用,然后将分析结果与地区销售人员沟通,把投入/产出分解到具体活动中,将理念根植、强化到终端。基于这个理念,格兰仕界定的合适的销售人员就是有能力管好客户,在思维层次、能力上超过客户,有激情、真诚的人。

2.完善制度

在财务制度方面,加强销售费用预算管理,建立预算外资金的审批和资金使用跟踪制度。销售费用预算是以销售收入预算为基础,通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系,力求实现销售费用的最有效使用。由于销售费用预算在年初前就已经确定,对未来的规划不能代表费用使用的实际情况,所以,在编制上采用弹性的编制方法,以便于对预算指标做一些调整。对于销售费用做临时调整的资金,即预算外资金,也应该纳入到销售费用管理体系。

在薪酬制度方面,格兰仕根据业务能力将销售人员由低到高分为5级,同时将市场根据发育程度由低到高也分为5类,通过两者相结合来确定提成比例。

3.培养专业性人才

企业想控制销售费用,首先应培养销售人员的成本收益意识,把有限的资源投入到最能有助于提升销售收入的地方去。部门间的协作也是必需的,财务部门不仅要引导这种意识的形成,还要参与整个销售管理活动,为销售人员提供切实的支持。

4.管制主要费用项目

销售费用管理制度包括销售人员报酬制度、差旅费用管理制度、培训费用管理制度,招待费用管理制度等。明晰的费用管理制度有助于销售人员明确自己的工作职责,同时也是对其行为的约束。

四、结论

企业的薪酬设计是难以尽善尽美的,销售费用的管理如果过于精细化也会引发销售活动弹性的降低和管理费用的提升。其间对于“度”的把握,笔者认为,企业不妨以同行竞争对手为参照,根据自身的经营情况作出调整。

总之,根据内部营销理论,在组织内部,员工就是企业的顾客,企业对员工也要有服务意识。这就要求企业运用FABE法则进行自我剖析,旨在对员工产生内在的吸引力,切实地了解员工所需,用细节去感动员工。总之,如果比同行竞争企业带给员工更多的关怀,可能会比薪酬激励更能培养员工忠诚。

参考文献:

[1]戚安邦:项目管理学[M].南开大学出版社,2007(12):236～245

销售费用范文第9篇

一、销售费用创新的突破口——思维创新“开启心中的锁”

使部门或个人“利益”成为公司更大的“利益”，让当前的“利益”成为战略发展更大的“利益”，基于这一理念，强调战略及未来的收益，通过思维创新来“开启心中的锁”，以实现各方对销售费用管理创新的认可，最终通过各个环节的财务管理来实现。

（一）对财务权力的理解

财务权力是财务制度、流程标准的落脚点，是一种无形的威慑力，是代表制度，流程的，与财务人员本人无关。财务人员有拒绝处理违反会计法规的事项并做出解释的权力。财务人员有对一切财务信息、资料和档案等保密的权力。

（二）对管理的理解

从字面意义来讲，管理其实就是“管事理人”。管：监督、控制，理：指导、服务、培训，先“管”后“理”，重点在“理”，理解制度并能很好的解读制度，通过制度管“事”，制度的权威性，管理的艺术性灵活运用，以“理”服人，目的是来帮助提高业绩。

（三）对销售费用管理的理解

从管“费用”提升到对“成本”的管理，也就是效益的管理，如果说管费用，对方会感觉是在伤害他的利益，而管效益管成本做分析，清晰化的数据将效益管到“人”，管到“点”，集成“面”，筑成“体”，挖掘数据后面的价值，对方会认为你在帮助他提高效益。

管理“效益”是一个团队的“作战”，不是单一性的个人“作战”，将个人作战变成团队作战。将“意见”变成“可行性建议”，将事后变成事前，将管理向上游延伸。由此提高个人和团队对整个组织的贡献。

（四）费用管理层的思考

战略问题细节操作：做能将战略“落地”详细的、可以操作的预算方案交决策层。

细节问题战略思考：指导流程上各岗位人员按照预算要求认真从细节做好，环环相链！

关键点：细节是指向战略！

二、销售费用管理创新的标准——增值

审视流程环节，去掉不产生增值的东西、去掉浪费，将增值的价值观植入每个人心深处，直至变成一种习惯——为客户增值、为公司增值、为自己增值、为家庭增值。

三、销售费用管理创新的着重点：流程创新

梳理流程，围绕“目标”，简洁和高效，避免流程链条过长贻误战机，销售费用管理者（审批者）疲于应付。

审批层级扁平化：制度内预算内的，特别追究第一审批人的责任。

特殊审批：超过相关标准的走特殊审批流程（须特殊申请报告）重点跟踪，审批程序复杂，且一定时间内超多少次特殊审批问责。

四、与战略发展及市场变化相匹配的“预算”、“多维度分析架构”、“科学的考评体系”

告诉企业如何衡量“钱该花还是不该花”以及“怎样花”？回答这个问题，需要提供数据方面的参考，有以下方式可以解决：

（一）预算

预算与战略方向的一致性，通过分类化、对象化销售费用信息，包括产品、部门（人员）、营销模式、营销活动、战略投入等的正确匹配，分析各项费用效益。有针对性的降低低效益费用的投入，有方法有目标有行动的提升费用效益。

第一，日常费用：制度管理、与日常行为关联的。第二，销售费用：销量管理、与营销政策关联的。第三，市场费用：品牌管理、与战略发展关联的。

根据公司的营销战略和市场开发策略进行营销费用的规划预算，建立科学和完善的费用值或不值的评价指标体系，避免造成困惑，错失市场机会。

（二）多维度分析架构：让数据真正舞动起来

建立KPI分析处理中心：站在“投入-收益”的角度上使销售费用管理价值最大化，权威化财务数据，将大量的报表数据转换成对决策有用的信息。

不单用“收入”这一个维度来分析评价销售费用投入。诚然，用收入来评价费用来得最直接最有说服力，但是，收入的获得相对于费用的投入具有滞后性，收入是营销费用带来的短期可见目标之一，而不能完全来衡量营销费用的全部效能，特别是与战略关联紧密的投入。从公司角度，建立口径统一、具有可比性的与竞争对手的比较分析。

一是利润表（损益表）。二是价值链应用：人工成本、运营成本、市场活动成本、商务成本、终端成本、广告成本等，按月度、季度、年度分营销人员、省区整体、省区分类等。三是成长分析：同上。四是份额分析：同上。五是销售力分析：人均销售、人均利润、人均工资（按省区、分类责任区）。六是贡献分析、各级保本分析。七是投入回收时间分析。从客户（含营销人员）的角度，让客户知道！包括客户收益、客户成长、客户份额以及客户贡献。

（三）科学的考评体系

一是变结果评价为过程评价：只有过程才能控制结果。二是变费用考核为费用管理。三是变绩效考核为绩效管理。四是考核的及时性：增值奖罚效应。五是一项工作结束后考核、一次营销活动结束考核、每月月底每年年底考核。六是绩效评价考核反馈：反馈考核结果——协商改善方案——沟通下达下一阶段计划绩效。

五、信息有效传递并产生、提升价值（知己知彼）

（一）从“树立标杆”到“标杆超越”

分层级定期召开经济活动分析会议，变“个别沟通”为“团队沟通”，让营销分析落到实处。

将具体情况与标杆进行“定量化”的比较，结合实际对照、学习、借鉴，从而赶上和超越标杆或创造更高业绩的不断循环提高。

（二）改变只比个人收入不比对团队对公司贡献的习惯

让明明白白的数据来诠释营销人员对“业绩核算”的测想。个人或责任团队损益表上的数据是否能支持他们拿到更多的收入？让他们清晰能够得到什么？应该得到什么？用什么方法得到？

（三）通过信息的有效传递，形成一种无形的威慑力，营造你追我赶的内部竞争场景

六、销售费用管理创新的护卫——和谐新团队的打造

为销售费用管理营造良好的环境——从财务人员自己做起，做一个有团队合作精神、有责任精神、有奉献精神的财务管理人员。 建一个将专业能力与营销有效融合转化为价值的财务服务团队。

（一）新员工的快速融入

培养岗位基础能力，提供融入营销团队的资源：了解、熟悉、融入营销团队，让企业文化一点一滴的融入到新员工的心中，让新员工一步一步感受到公司是一个充满着活力与激情、承载着梦想与希望的公司。

（二）搭建财务人员快捷沟通平台（沟通交流无障碍）

管理好财务人员的工作质量，倡导指向“工作目标”有效开展的思维方式。让“责任”成为日常的生活态度和工作习惯，把负责精神和落实意识贯彻于工作和行动中。

让财务工作始终为营销服务，更好的创新销售费用管理；提高整个营销团队战斗力和抗风险能力。日常工作的方法、技巧、不足以及在工作中遇到的问题进行深入分析并提出解决的办法。把“复杂”的专业化技能转成为具体的行动。

不断提示作为一个财务管理者具备应有的职业道德外，同时还要有良好的心理素质、沟通、协调能力、责任心等。

提倡“学会”换位思考、分析利弊，达到双赢，加强与营销其他部门的有效合作来提高工作效果——营销财务，服务创造价值。

提高承担压力的能力，让“矛盾”处于非对抗性状态。

七、销售费用管理创新的新循环——“制度流程的再优化”

优化销售费用管理流程、打造一流的执行体系，对销售费用管理进行反思反省再设计，构建共享财务、业务财务、战略财务金三角。

第一，战略财务：站在战略的高度，从公司、集团的层面去管理预算、成本费用、客户（含营销人员）提供的价值等一系列财务工作。

第二，业务财务：站在营销的角度提供财务支持，协助省区、分公司、事业部等提升业绩，同时协助战略层面财务在执行层面落地。（在专业销售费用管理的基础上对营销活动有深入的理解）

第三，共享财务：提供财务服务，为战略财务和业务财务提供分析所必需的各类数据，并满足从决策层、管理层到省区一线关于财务服务的需求，将“价值”有效体现。

销售费用范文第10篇

关键词：销售费用 管理费用 未来业绩

一、引言

我国企业会计准则对费用的定义是费用是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。还规定了费用只有符合相关的条件时才能确认，并且费用作为当期损益。亨德里克森认为，费用是企业在获取收入过程中所使用或消耗的物品和服务（葛家澍、林志军，2006）。费用在确认过程中必须坚持性质上的因果性与时间上的一致性两项原则。但如葛家澍等（2006）提出，由于某些项目的不确定性，要保持收入与费用的绝对匹配是非常困难的，甚至可能是做不到的。我国对费用的处理有许多项目从根本上说并没有与收入保持时间上的绝对一致。如企业为促销而发生的广告费用，按照准则的规定是直接计入销售费用在当期扣除，但不难理解企业当期的广告费会使企业产品知名度提高，而知名度的提高又会有利于后期产品的销售，所以说此类费用将会对未来收益产生影响。又如为了维护固定资产的正常运转和使用，企业会对固定资产进行修理和维护，而这些支出如果不符合固定资产的确认条件，按企业会计准则的规定是分不同情况计入当期的管理费用或销售费用。诸如此类情况，费用不仅会对当期收益产生影响，预计也会对未来收益产生影响。所以本文试图探讨销售和管理费用对未来业绩是否有影响。

二、文献综述

（一）国外文献 Kovacs（2004）研究发现，销售费用与管理费用对未来收益产生了有益的影响。Huang等（2011）检验了当销售费用与管理费用项目包括无形资产投资部分时市场是否正确而完全估计了报告的销售费用与管理费用的价值，发现对于所研究的样本（主要是IT公司）而言销售费用与管理费用对未来一期的经营业绩产生了重要影响。原因是销售费用与管理费用中实际上隐含了一部分无形资产投资。Anderson等（2007）研究发现，在销售收入下降期间SGA费用比率变化与下期盈余变化具有显著地正相关性。Baumgarten（2010）研究发现，费用控制良好的公司SGA费用比率的上升会对公司未来盈余变化产生显著地正面影响。相反，Lev等（1993）发现销售费用与管理费用的上升对公司下期盈余变化产生负面影响。Abarbanell等（1997）研究发现销售费用与管理费用比率的变化与下期盈余变化不具有统计意义上的显著相关关系。

（二）国内文献 万寿义等（2011）通过对制造业上市公司的分析发现，当本期营业收入增加时，销管费用比率的增加对公司下期盈余变化产生负面影响，而当本期营业收入下降时，销管费用比率的增加对公司下期盈余变化有显著地正面影响。根据新企业会计准则规定，企业研究阶段的支出全部费用化，计入当期损益（管理费用），开发阶段的支出不符合资本化条件的计入当期损益（管理费用）。梁莱歆等（2005）研究发现，R&D投入的产出效应具有明显的滞后性，企业R&D投入的见效一般需要两年以上，同时发现R&D投入对企业的盈利能力有明显的提高作用。程宏伟等（2006）考察了上市公司研发投入与公司绩效的关系发现研发投入与公司绩效正相关，但研发投入对公司业绩的影响逐年减弱。周亚虹、许玲丽（2007）考察了民营企业R&D投入对企业业绩的影响，发现R&D投入在其投入后一年之内对企业业绩具有积极的影响。

从已有研究文献看，国外的直接相关研究有很多，可能由于样本选取和模型构建方面的不同，导致结论不一致，甚至出现了完全相反的结论。国内直接相关文献较少，而且文献的研究也是借鉴国外已有的模型，用销售费用与管理费用之和除以营业收入来消除公司规模的影响，与此不同，本文采用的是另外一个思路与模型，不仅在主体分析的变量设计过程中用总资产平均余额来消除规模的影响，在稳健性检验中还引入销售收入来消除规模经济的影响。与国外已有的研究文献相比，本文试图扩大研究结论的适应性，将我国沪深A股上市公司纳入以探讨销售费用与管理费用对公司未来的业绩的影响。

三、研究设计

（一）研究假设 根据分析，本文认为销售与管理费用将会对未来的业绩产生有益影响，而且销售费用与管理费用产生的影响应该是多期的。本出如下假设：

假设1：销售与管理费用与未来第一期业绩正相关

假设2：销售与管理费用与未来第二期业绩正相关

（二）样本选择与数据来源 本文数据主要来源于国泰安CSMAR数据库。由于新企业会计准则在2006年颁布，准则前后会计处理会有差异。所以本文选取的是2007年到2010年四年的财务报表数据。故相应的第t期分别为2009年和2008年。在选取数据过程中，考虑到ST公司财务数据的特殊性及金融保险业行业的特殊性，本文剔除了这两类上市公司的数据。另外由于缺失值的存在不便于分析，故将存在缺失值的公司样本剔除；异常值将会对本文的分析产生重要的影响，可能导致结论的严重失效，本文在分析时用SPSS分析工具找出异常值，并将其剔除。最后，得到以t=2008年为基年的数据共1353个数据，以t=2009年为基年共获得数据1410个，则总共获得2763个数据。

（三）指标选取与模型构建 Ball and Watts（1972）研究发现年度盈余符合随机游走的时间序列特征，同时Albrecht（1977）也证实了这一结论，这说明了企业未来期间的业绩表现可以用当前期间和以前期间的业绩预测。本文参照Huang等（2011）的做法，在随机游走模型的基础上加入销售与管理费用因素以探讨其对企业未来第一期和未来第二期业绩表现的影响。由于销售费用和管理费用主要是对营业利润产生影响，所以本文在设计相关的财务指标时用到的是营业利润数据。模型如下：模型1：OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt+ξt；模型2：OOAt+1=β0+β1OOAt+β2OOAt-1+β3SGAt-1+ξt

变量解释如下：t表示期数，在本文中表示年份；OOAt第t期的业绩表现，表示的是营业利润与总资产平均余额的比值。即：OOAt=第t期营业利润/[第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额） / 2 ]；SGAt表示的企业在是销售与管理费用上的付出。为了消除规模差异的影响，采用了销售费用，管理费用之和与总资产平均余额的比值。即：SGAt=（第t期销售费用+第t期管理费用） / [第t期资产合计期末余额+第t期资产合计期初余额） / 2 ]。ξt为随机扰动项。

四、实证检验分析

（一）描述性统计 从表（1）中可以看出，各变量的标准差都小于0.1，且中位数与均值差异不大，说明在剔除一些缺失值与异常值后整体数据具有代表性。另外可以看出SGA的值变化比较平稳，意味着每年在销售费用和管理费用上的支出相对来说都比较均衡，没有出现大起大落现象，说明企业在费用的投入上都体现出了可持续发展的思想。

（二）相关性分析 从表（2）可以看出，各变量OOAt+1、OOAt、OOAt-1、SGAt、SGAt-1之间存在显著地线性相关关系，自变量之间可能有多重共线性存在，但通过方差膨胀因子的多重共线性检验（在多元回归分析中将会给出相关结果）发现不会影响回归结果。SGAt与OOAt+1显著地正相关，证明了假设1，而SGAt-1与OOAt+1显著地正相关性则证明了假设2.从这个角度说明了销售费用与管理费用确实会对未来的业绩表现产生了积极的影响。同时，分析发现SGAt-1与OOAt-1也呈现出显著的正相关关系，说明了销售费用与管理费用的付出给投资者带来了增量收益，这种投入是值得肯定的。

（三）多元回归分析 从表（3）可以看出OOAt+1与OOAt、OOAt-1显著正相关，说明了上市公司盈利的增减变化比较稳定，后一年的公司业绩可以用前两年的业绩解释，这与Ball and Watts（1972）的结论一致；同时SGAt与OOAt+1显著地正相关，与Huang等（2011）的观点一致，部分地与万寿义等（2011）的观点一致，证明了假设1，。说明上年每1单位的销售与管理费用对下一年业绩的贡献为0.109。且从方差膨胀因子在1到1.5之间可以看出变量之间不存在多重共线性，回归效果是有效的。从表（4）可以看出，SGAt-1与OOAt+1的呈现出显著地正相关关系，说明了销售费用与管理费用的作用至少具有两年的滞后性，可能是因为其中包括一些像研发费用这样的内容导致的。就研发来讲，周期一般较长，其真正发挥作用的时间会有一些迟滞。而且从方差膨胀因子的值可以看出，变量之间不存在多重共线性。这验证了假设2。结合表（3），SGAt-1与SGAt的系数分别：0.076，0.109，可以看出，随着时间的推移，销售与管理费用对未来业绩的贡献在逐渐减小，但相关性同样显著，这与程宏伟等（2006）的关于研发费用对企业业绩的影响相似。这同现实是比较相符的，因为当今社会竞争日趋激烈，当初研发新产品在对利润贡献方面不可能永远平稳地持续下去，会有变弱趋势。

（四）稳健性检验 在稳健性检验中，笔者分别将销售费用、管理费用单独Ball and Watts（1972）的模型中，得到的结论是销售费用和管理费用都与企业未来的业绩表现具有正向的相关关系，且在0.01的水平上显著，结论支持上文中的分析结果，如果将样本量缩小，单独考察t=2009（即以2008年、2009年和2010年连续三年的数据作为样本）和t=2008（即以2007年、2008年和2009年连续三年作为样本）时的情况发现并不影响分析结论。另外，在变量设计上笔者原来是由销售与管理费用之和除以平均总资产以消除规模的影响，在做稳健性检验时，笔者尝试销售与管理费用之和除以销售收入来消除公司规模的影响，同样是获得了相似的结论。这些检验都从另一个角度论证了本文分析结论的可靠性。

五、结论

为什么销售费用和管理费用会对企业未来业绩产生影响呢？有学者认为本期销售费用增加对下期盈余变化产生正面影响主要是通过减少下期销售与管理费用实现的，而且本期销售与管理费用的支出有利于提高公司的生产经营效率，对未来业绩产生影响，还有观点认为管理当局通过操纵本期销售费用与管理费用从而达到增加下期盈余的目的。笔者认为销售与管理费用的增加提高企业生产效率的这一种观点是可取的，而操纵盈余观点不可取，因为这只是个别公司的情况，不能适用于所有的公司，而且随着财政部对盈余管理行为的重视，我国新会计准则对盈余管理行为进行了遏制，利用这两项费用进行盈余操作的空间是比较小的。还应该从会计准则要求的本质特征出发，基于我国企业会计准则，从分析准则的处理要求出发，探讨其原因。主要可以从销售费用与管理费用两个科目的设置角度考察：（1）销售费用角度。根据我国新企业会计准则规定，销售费用核算企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，如保险费用、包装费、广告费。以及为销售本企业商品而专设的销售机构的职工薪酬、业务费、折旧等经营费用。其中的有些费用，如广告费，付出越多，企业将会获得更多的知名度，而知名度的提高会产生声誉效应，其影响的应该不仅仅是企业当期的业绩表现，一般都会影响多期，这实际上相当于Huang等（2011）所提出的，这种投入中包括了某种无形资产成分。而准则的处理却是直接计入当期损益，另外，如销售产品的保修服务，若是公司承诺的是几年的，则按照会计准则的规定一般是直接在当期确认所有的销售费用，毫无疑问这样的处理结果导致销售费用与销售收入并没有实现真正意义上的时间配比。所以收入与费用的不配比应该是导致这一原因出现的根本原因。（2）管理费用角度。根据我国新企业会计准则规定，管理费用科目核算企业为组织和管理企业生产经营所发生的管理费用，包括企业在筹建期间内发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的或者应由企业统一负担的公司经费。其中最典型的是研发支出，我国企业会计准则规定，企业研究阶段支出全部费用化，计入当期损益，开发阶段的支出如果不符合资本化条件也计入当期损益。由于研究阶段与开发阶段区分的困难，资本化或费用化就存在着争议。而且如果研发成功，前面费用的支出也不会再予资本化，那么这一部分费用化的支出就与当期的收入不配比，这一部分支出对业绩的贡献应该是多期的。另外如开办费，企业如果成功开办成功则会带来的业绩表现毫无疑问是多期的，所以将其直接计入当期管理费用就不是很合理。正如Huang等（2011）提到的销售与管理费用包括的一部分支出具有资本投资的本质，他们或许会产生重要的无形资产的力量，这些无形资产将会服务于企业的长期业绩表现。这些费用的作用有多大，上述实证分析的结果给了答案。本文采用并发展了Huang等（2011）观点，对上市公司销售费用与管理费用与企业未来业绩之间的关系进行了检验，结果显示，销售费用与管理费用对企业未来的业绩具有显著地正向影响。这体现了费用支出的“资源投入”观。这给投资者做了启示，投资者在考察公司的业绩时，不能仅仅盯着营业利润或者是净利润，而应该做出更为详细的分析，理解企业本期的支出是否会对未来的业绩产生影响。收入与费用的配比是我国会计准则一贯坚持的原则，但我国会计准则在这方面还有改进空间。

参考文献：

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