人事主管试用期总结范文
时间：2023-03-20 21:10:49
人事主管试用期总结范文第1篇
人事主管试用期总结范文一：
加入公司已经两个月了，任行政助理一职，虽然之前有过一些相关的工作经验，但不在其位,不谋其政很多事情都是跟想象的不一样。两个月的时间很快过去了，在这两个月里，我在公司领导及同事们的关心与帮助下完成了各项工作，在思想觉悟方面有了更进一步的提高。这两个月的工作总结主要有以下几项：
1、工作质量、成绩、效益和贡献。
在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中吸取经验，使工作水平不断的进步，为公司及部门工作做出了应有的贡献。
总结两个月的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。比如对行政方面的知识缺乏，卫生清洁工作做的还不够细心，监督工作没有做到位，缺少与同事沟通，未能反馈员工的意见，会议记录不详细考勤统计不够细心，做事缺少主动。还有其他工作也存在很多的不足。这都有待于在今后的工作中加以改进。在往后的工作中我将认真学习各项政策规章制度及管理技能，努力自我完善，希望能为公司的发展做出更大更多的贡献。
2、专业知识、工作能力和具体工作。
公司行政助理的主要是协助行政经理做好行政工作。我认为行政工作比较琐碎，每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务，而这些事务又是必不可少的。在短时间内熟悉了本职的工作，明确了工作的程序、方向，提高了工作能力，在具体的工作中形成了一个清晰的工作思路，能够顺利的开展和完成本职工作。
在这两个月中，我本着把工作做的更好的目标，积极的完成了以下本职工作：
(1)办公明细等电子文档的更新和调整，以方便自己开展工作;
(2)工作区域的卫生管理及执行;
(3)协助行政经理做好了各类文件、通知的修改、公布、下发等工作，并按具体整理的文件类别整理好放入文件夹内，以便查阅;
(4)公司车辆的违章及用车情况的管理;
(5)协助好行政经理做好公司的人事工作：招聘，新员工入职的手续及物品发放工作，和各项安排;分类整理公司人员请假、辞职、工作方面的资料，便于人员的合理安排及月末的考勤工作;
(6)每星期对考勤进行统计、公布，每月准时上缴员工考勤情况;
(7)办公耗材及办公室及后勤用品的申购以及领取工作;
8)后勤工作的管理，员工宿舍的监查，定期对黑板报的更换;
(9)认真地做好公司领导及行政经理交办的其它工作。
3、需要学习并实践的工作，总结如下：
(1)加强学习行政管理各项工作的管理流程并具有实际操作经验;
(2)网上人员的招聘、筛选及面试通知等工作;
(3)加强文字功底;
(4)加强其他公司所要求的能力要求等。
4、工作态度。
认真遵守劳动纪律，有效利用工作时间，坚守岗位，保证工作能按时完成。在这两个月的工作学习中，我也有一些自己的看法和建议：
(1)建议将行政部和财务部划分清楚，我建议将属于行政部的工作跟财务部明细分清，后勤方面的管理混乱，管理模式跟之前没有行政部差不多。
(2)建议取消员工在本单位服务不足一年的扣该员工1-2个月的工资的规定(压力越大弹力越大)，建议确定培训费用，规定分几个月逐月从员工工资中扣押一部分作为培训费用，在本单位服务一年以上返还，不足一年的就当作赔偿本单位的培训费用。
(3)建议增加员工福利，车间计件，虽然上不封顶但人的能力有限，想留住老员工就得肯下资本，除了正常工资外，还要提供一些福利待遇。一个企业就好比一个金字塔，金字塔的大小跟稳固就得看员工。
不知道两个月的试用期我在领导和同事中的形象到底是怎么样的，我也不知道自己是否能够留在公司中继续工作，我相信我可以发挥出我的能力，为公司的发展做出更大的贡献!
人事主管试用期总结范文二：
首先非常感谢 XXX 能够给予我这样一个机会;让我能有幸加入汉基电器有限公司。担任行 政人部经理工作，作为行政人事部的负责人，自己要清醒地认识到，行政人事部是是承上启下、 沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，面对复杂琐碎的大量事务性工作，自我强化工作 意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免 疏漏和差错。时间一晃而过，转眼间，我在公司即将度过三个月的时光。在公司领导的悉心关 怀与指导下， 在各部门主管的配合下， 我经历了从对公司的初窥门径到顺利融入这个大家庭。
现将三个月来的工作总结如下：
一、人事工作：
1.招聘、入职、建档
(1)在招聘方面，通过学习公司招聘制度与流程，我感觉到公司目前在招聘方面应该说较为完善，员工人员较为稳定，目前需要做的就是认真执行，脚踏实地去做。
当时招聘人员：计划专员、激光打字、模具师傅、模具学徒、还有厨电车间、电机车间、冲压车间、电子车间、SMT 等部门都需要人员补充，按照计划时间，部分人员需求6月中旬 就要报到上班，但6月初还没有确定几个，时间紧迫，离预定目标还相差很多。关键岗位的招聘，遇到了许多问题，进展缓慢。针对上述情况，我重新梳理了岗位需求，明确了招聘进展计划，并对招聘工作进行了合理分工，尤其对工作的细致性与效率进行了严格要求。经过在 网上中山领航人才网、58同城、中山赶集网招聘信息，人员招聘取得不错的成效，及时补充了人员。
(2)入职在细：规范员工入职必须填写全面、完整的人事资料，提供必备的证明，如身份证、毕业证、学位证、技能证、相片，同时注重细节、效率和行政后勤工作的配合， 让员工从入职的那一刻感觉到家的温暖，培养新进员工对公司的认同感。规定员工何时到岗 必须进行核实，避免人事和工作部门的脱节，杜绝员工到厂不到岗的现象发生。
(3)建档在全：完善员工档案时要全面，应该登记的人事资料必须全部登记，定期进行核实，保证员工档案的真实性。
二、 、安全方面 1.防火、安全 (1)排除火灾隐患，每月行政人事部进行消防大检查，发现存在的隐患必须及时处理，特 殊区域的管理如、油库、电房等，不定时的检查。
(2)进行消防演习，培训义务消防人员使用消防器材。
(3)规范各部门吸烟区，做好防火工作。
2.防盗 为保证公司财产安全，保安要责任到人，加强防盗措施。晚班保安人员不定时巡逻，及时 了解公司异常情况。
三、纪律：制定相关 纪律规定，严格按照制度执行，对事不对人 (1)严格按公司员工守则执行厂纪厂规，重新修订《行政人事管理条例》 ，完善行政人事 工作流程， 《人事管理制度》 。员工培训体系等工作 (2) 公司问题较为严重， 八月份将作为行政人事部工作重点， 维护公司正常工作次序。
四、定期5S 检查
1.5S 定期检查并进行奖罚结合，罚款作为员工活动基金。相关奖罚按5S 管理制度。
2.加强宿舍5S 检查，一个月对宿舍进行杀害消毒，保证员工宿舍清洁卫生。
人事主管试用期总结范文三：
XX年10月，本人有幸入职xxxx学部行政秘书岗位。三个多月来，在学部领导的指导和培养下，在同事们的关心和帮助下，本人很快熟悉了学部的基本情况，逐步掌握了相关工作流程，自身的知识面得到了拓宽，能力得到了锻炼，工作经验得到了丰富，综合素质得到了较大提高，也进一步激发了自己投身学部行政秘书工作的热情。
一、加强理论学习，努力提高思想政治素质
作为一名刚走上工作岗位的年轻同志，在思想上，本人自觉加强理论学习，努力提高思想政治素质。首先，主动加强理论学习，除了通过电视、报纸关心时事政治外，还注重学习马列主义、思想、邓小平理论和三个代表重要思想，学习党的基本知识和有关政治思想文件、书籍，用先进的思想理论武装自己，自觉树立正确的世界观、人生观和价值观。其次，注重发挥理论知识对实践的指导作用，将理论知识转化为行动。自觉践行科学发展观以及社会主义荣辱观，恪守职业道德，努力弘扬社会新风。坚持把相关国家政策、学校政策以及学部的理论经验贯彻于本职工作始终，秘书资格考试树立以情服务、用心做事、务实高效、开拓进取的工作作风，在不断丰富自身业务经验的同时，进一步提高自身的理论水平和综合素质。另外，本人还虚心向理论水平较高、实践经验丰富的同志学习和请教。经过这几个月的锻炼，本人的思想修养、理论水平都有了不同程度地提高，也进一步保证和促进了本人更好地完成本职工作。
二、夯实业务基础，切实做好本职工作
作为一名行政秘书岗位的新人，在工作上，本人不断夯实业务基础，努力适应工作环境，积极进入工作状态，主要涉及了日常行政事务、经费管理、文件管理和资产管理等几个方面的工作，使自身的工作技能和工作效率有了进一步提高。
首先，做好日常行政事务。学部日常行政事务繁琐而细碎，但却因为联系方方面面而不容出错。本人本着认真负责、周到细致的原则，力求做好各项工作。一是负责公文管理工作。做好学校下发的各类公文的登记、传递、立卷和归档工作，及时传达、贯彻执行上级领导的决议、指示和各项规章制度;及时收发和传递学部各类文件、信函及通知，确保信息流转的快捷、有效。二是负责会务工作。根据学部安排，做好各类会议的筹备、记录等工作。三是做好其他相关工作。负责对学校组织的重大事项、大型活动和临时性任务的安排、检查和落实工作，主要是协助学校收集、整理各类活动的员工信息以及上报名单、下发通知工作;管理学部的日常支出;发放学校给予教职工的各类补贴、奖金和物资;及时处理和完成学部主任交办的其他各类事务。
其次，做好经费管理工作。规范程序，严格操作，做好学部各类经费的预借支和报账工作，先后完成了《钻井液与工程浆液》实验课、大学化学实验、黄石地质教学实习、摄影测量教学实习、地质认识实习、工程结构试验与监测课程试验、培养方案评审等实习实践经费的报账工作。
再次，做好文件管理工作。应用档案管理相关知识，分门别类地做好学部文件、实习申请表存档资料、教职工签收单、学生活动申请单、资产领料单、出/入库单等重要资料的整理、存档工作。根据学校相关安排，对XX年度学部档案资料进行了分类整理，并提交档案室。
第四，做好资产管理工作。根据学校安排，配合资产处对学部的资产进行了清查。完成XX年10月至12月学部办公用品的申报、登记、保管、发放、领用工作，做到账物相符。做好学部办公设备，包括电话、复印机、传真机、电脑等固定资产的管理和使用。
三、注重沟通联系，积极发挥团结协作精神
学部是一个综合机构，既要协调方方面面，又要服务上下左右，发挥着桥梁纽带作用。因此，在工作上，本人不断培养综合协调能力，发挥团结协作精神，做好各项工作。一是加强沟通协调，做好与其他职能部门间的往来工作。与人事处加强联系，做好人事系统管理、考勤记录、教师招聘、住房调查、培训计划表上报等工作;与图书馆加强联系，做好年度报刊征订和书籍领取工作;与院办加强联系，做好相关文件领取以及值班表的提交工作;与党委工作部加强联系，做好教师生日福利的申请和办理工作;与教务处加强联系，协助做好毕业生清考以及准考证发放工作。二是分工不分家，秘书资格考试与学部同事协同作战。学部是一个有机的工作整体，尽管大家的工作职能和分工不同，但是，本人能够团结同志，做到分工不分家，不分份内和份外，与学部同事心往一处想、劲往一处使，相互配合，取长补短，充分发挥团结协作精神，共同做好学部的各项工作。
过去的三个月，是不断学习、逐步充实的三个月，是积极探索、渐渐成长的三个月。在整个工作过程中，本人勤勉不懈、耐心细致，富有工作热情，具有较强的责任心和进取心，并注重学习新知识、新技能，不断提高业务水平，保质保量完成领导交办的工作，取得了一定的成绩。然而，与学部领导的的要求相比，与先进同志的示范相比，本人的工作还有很大的差距，还存在很多不足。比如，由于工作时间不长，对其他职能部门的职能范围缺乏系统、全面的认识，致使相关沟通联系工作有所滞后，影响了工作效率;由于专业局限，欠缺财务报账方面的知识，从而影响了经费管理工作效率。对于这些问题和不足，在今后的工作中，本人将严格要求自己，加强学习，积极实践，努力克服不足，以更加务实的作风、更加扎实的工作、更加出色的服务，切实做好本职工作。
人事主管试用期总结范文第2篇
两年以上工作经验 |男| 25岁（1986年1月18日）
居住地：上海
电 话：138********（手机）
E-mail：
最近工作 [1 年8个月]
公 司：XX娱乐有限公司
行 业：娱乐/休闲/体育
职 位：人事主管
最高学历
学 历：本科
专 业：工商管理
学 校：华中农业大学
自我评价
熟悉国家财政、法规，具备财务相关的专业知识，以及财务管理方面的经验，能够熟练使用主流财务软件，曾为多个投资项目编写长期投资、运营预算分析报告，能够为公司的财务管理及预算控制提出有建设性的意见。具有跨国公司相关工作经历，良好的沟通能力，熟练的双语能力，工作兢兢业业，愿意为事业奋斗和付出。
求职意向
到岗时间： 一个月内
工作性质： 全职
希望行业： 娱乐/休闲/体育
目标地点： 上海
期望月薪： 面议/月
目标职能： 部门主管
工作经验
2010/4—至今：XX娱乐有限公司[ 1年8个月]
所属行业：娱乐/休闲/体育
行政人事部 人事主管
1、负责起草及修订公司各项管理制度；
2、负责制定公司年度人力资源成本方案；
3、根据公司发展的需要制定公司人员需求计划，确定编制，制定招聘计划和招聘方案，组织公司的招聘工作以及关键岗位员工的选拔、考察、测评和培养；
4、负责拟订薪酬管理、绩效考核、招聘录用、人员离职和试用期管理等人事基础管理流程；
5、负责监督、指导、执行人力资源管理各模块工作的开展；
6、负责公司培训体系的搭建与实施，组织公司员工的进行各种培训；
7、规划员工活动，推动公司理念及企业文化的形成。
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2009/3—2010/3：XX建筑工程有限公司 [ 1年]
所属行业：建筑/建材/工程
综合办公室 办公室主任
1、负责信息系统建设、办公自动化网络维护；
2、负责协调与当地行政部门的关系，维护公司的权益；
3、负责起草各类公司文件、总结、会议纪要等；
4、负责公司行政各种费用的监控、审核，加强费用审批管理；
5、负责档案、文件管理印鉴审批，资料存档；
6、负责公司办公用品采购，固定资产的采购管理；
7、负责员工活动、旅游及庆生会的组织安排工作；
8、协助上级处理其他紧急事务。
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2008/7--2009 /2：XX金融投资有限公司 [ 8个月]
所属行业：金融/投资/证券
财务部 财务助理
1、负责公司成立至今的所有财务手续，如一般纳税人资格申请、防伪税控使用申请、银行开户、网上报税、网上认证等；
2、负责税票的管理工作；
3、负责办理抄报税、增版增量等各类税务手续；
4、负责解答客户的咨询，包括电话、邮件的咨询，解答对发票和款项等的疑问；
5、负责划转、核算内部往来款项，到款确认，及时登记现金、银行日记账；
6、处理银行回单及支票，汇票，水单等单证；
7、协助会计做好各种账务与报税的处理工作。
教育经历
2004/9 --2008 /7 华中农业大学 工商管理 本科
证 书
2007/5 人力资源岗位资格证书
2006/12 大学英语六级
2005/12 大学英语四级
语言能力
人事主管试用期总结范文第3篇
一、今年做出的主要工作：
修订了《员工考勤管理制度》于09年4月29下发，制订了《食堂用餐管理规定》在09年4月23日下发、修订了《工作餐管理办法》在09年4月23日下发；
通过了劳动与社会保障监管部门对我公司2008年度的劳动年检，拿到了年检证；
融合《工伤保险条例》、××省出台实施《工伤保险条例》若干规定的重点，结合企业发生事故后的关键处理起草了针对内部的《工伤保险指导文件》，并通过工伤机构认定，下发到相关人员；而且邀请工伤科科长针对公司相关人员做了进一步的培训。
经历了工伤事故申报、工伤鉴定、待遇支付全过程；了解了工伤事故发生后申报办理的流程；
对公司保险一块进行了规范，启用月报管理，每月会同生产区进行数据更新，经核对汇总上交财务；
设计了适合公司统一使用的《离职手续办理表》，已经审批印刷下发使用，减化了繁琐的办理流程，达到了方便、实用，提高了工作效率；
广播站设备陆续齐全，广播组成员日趋稳定，广播节目质量比去年上升到一个新台阶；
二、目前存在问题：
招聘方面：
技术管理类人才难招；特殊岗位人才难遇（如：招投标主管）；下一步考虑尝试启动专业人才网引进专业技术管理人员；某些特殊岗位建议从公司内部选择素质相对较高的人员进行培养；
部门在招聘人员时未严格按照公司规定填写《人员增补申请单》进行审批，而是随意的口头或电话通知，同时也未明确招聘的岗位要求、工作内容的描述，导致人力资源招聘过程中不尽完美；
部门人员的岗位调动，与其它部门发生的人员调动不事先知会人力资源中心；
考勤：
考勤系统输出数据单一，只有原始记录，不能计入正常休假、出差、病假、公假放假等信息，部门上交的纸质考勤与考勤机统计的考勤经常存在不一致的现象，每月需要花大量的时间手动输入、核对；得不偿失。只能依靠指纹打卡，经常手脱皮的人员无法打卡。
离职办理：
部门未按照合同要求严格控制离职人员在试用期内提前三天，在转正后提前一个月提出书面申请的辞职报告，而往往是自行协商一致即时通知人力资源中心办理离职手续，造成人事部门没有足够的时间可以招聘人员到位进行工作衔/交接。
合同管理：
多数人员合同到期未进行任何处理，（集团定期处理不符合要求，生产区重视不够，经常不做处理）；生产区存在只与劳动者签订一份合同的现象；存在入职手续办理时收取43元押金，一星期内不适应办理离职手续尚退还35元，一星期后办离职手续即全部不退的现象，而合同中未有规定，此举又是违反合同法的；
制度不完善，人力资源在人员管理上监管困难；
员工手册未建立，对员工的宣传未达到一定的效果，员工的对公司的认可度、归属感较淡；
部门职责及岗位职责未修订/完善；工作内容不明确，造成忙得格外忙，闲得上班甚至玩游戏，公共环境下影响团队建设及员工心理平衡；
缺少激励机制，不能激起员工的工作热情；
岗位说明书及工作流程图资料不齐，下一步工作开展缓慢；
生产一区广播站未好好利用，达不到预期效果；
三、对所存在问题的建议处理措施及2012年工作计划
招聘、离职：落实所制订的综合的内容全面的《人事管理制度》，审批下发，严格按照制度要求来规范各部门的人员招聘、异动、离职手续办理；监管各部门的考勤；
考勤：下一步考虑是否更换科学的考勤机解决上述问题，提高工作效率和考勤管理？
合同管理：针对以上现象人力资源中心依据劳动合同法，结合企业现状及查阅相关案例，制订了一系列的应对措施，设计了《劳动合同到期通知书》、《劳动合同续签通知书》、《劳动合同解除通知书》、《终止劳动合同通知书》、《解除、终止劳动合同证明书》以及《劳动合同变更协议书》；下一步工作准备把以上措施制订成合同管理的制度或规定，形成文件，对集团和两边生产进行统一管理。
制度建设：成立制度建设小组，做出制度建设策划方案，明确制度制订、修订的流程、完成时间、主要负责人等，通过集中研讨、分期修订完善现有尚可用的制度；废止不适用的制度；新增为了适应企业以后发展需增加的制度，反复推敲意见一致后上报集团审批，统一结册、下发、执行。 部门职责、岗位说明书、工作流程图：部门职责由行政总监做出限期，各部门经理修订完成；各岗位职责、岗位说明书、工作流程图由人力资源中心设定限期，各岗位人员自行起草，各部门负责人统一收集审稿上交人力资源。集团设立部门职责、岗位说明书、工作流程图统一建设小组，由人力资源中心进行初审，人力资源中心会同小组进行复审并终审，上交集团审批，结册、下发、执行。
激励机制：可由集团领导、行政总监随意暗访、调查听取“民声、民意”，组织相关人员进行意见收集、统一，起草文件，纳入公司相关制度中执行。
广播站：广播站的一系列文件资料已经发往生产一区，后期将把集团设备赶快配齐后，同李火生到生产一区进行现场调查、共同协商，需要时进行指导。制订方法，争取把一区广播站办成和集团一样的效果。
2012年工作计划： 人员管理：针对新入职的人员：采取培养、管理有机结合——新人入职后，要按《新员工入职手续清单》办理；每一个人都要通过岗前培训，考试合格后凭《到职通知单》转入部门，由部门安排工作位，部门领导委派指导老师进行指导、部门和人力资源中心进行试用评估考核！针对公司各部门的人员管理，建议在今年集团办和人力资源开展的述职会议基础上，结合既定的激励机制，增加对每个人考核机制，且多关心下属，分月或分季度的进行工作总结考核，时刻与之前对比，重视效率，重视成绩。从工作上看成绩，从生活体现关心。形成一种紧迫向前，扬优汰劣，互相尊重的环境。体现领导的仁、道。
表格管理：对人事方面的表格进行统一收集、分析，保留或精进适用表格，废止不适用的表格，增进适应企业以后发展备用的表格，统一集中成册，编号，下发各职能部门控制使用，以规范人事管理。
附：现有制度分析：
2009年修订并下发了《员工考勤管理制度》，《工作餐管理办法》，《食堂用餐管理规定》。
2006版下发的制度有29个，目前制度情况：
现有制度分析/分类
制度名称
废止制度
《员工考勤管理制度》、《电话管理制度》、《微机室管理制度》、《员工准则及实施细则》
不适用制度
《员工证件证书管理制度》、《上岗证管理制度》、《关于增补新员工临时管理办法》、《浴室管理办法》、《印章管理规定》、《员工考核制度》、《宿舍管理制度》
暂未用制度
《活动室、阅览室的管理办法》
修改待审批下发的制度
《人事管理制度》、《培训管理制度》、《财务管理制度》、《销售管理制度》。
目前运行的制度
《业务员差旅制度》、《办公用品管理制度》、《办公自动化设备管理制度》、《文件收发管理
需增加的制度
《档案管理制度》（可修订《文件资料收发规定》），《员工考核管理制度》、《薪酬管理制度》
其它
车辆、安全生产、消防、门卫、、绿化、印章等管理制度经理相关人员审阅再议
人事主管试用期总结范文第4篇
关键词:食品类专业;顶岗实习;就业
近年来,高校毕业生就业难问题日益突出。为此,上至国家下至各高校都在积极地改革与调整。在这种形势下,高职院校原有的职业优势、办学特色也在不断调整。从2000年开始,郑州牧业工程高等专科学校对各专业教学计划每两年进行一次有针对性的修订。2009年7月,“2+1”教学模式的试行为学校的改革发展起到很大的推动作用,各系根据学校的总体规划和各自专业的特点对实践教学的强化也在不断改进。特别是面对国际金融危机以来就业形势更为严峻的情况下,以提高就业率为目标,有针对性地加快改革,提高实践教学效率,有效地提高学生的实用技术能力及综合素质,提高就业竞争力,是目前我校专业教育改革最现实的问题之一。
食品类专业在实践教学条件与实验实训设施不具优势的情况下,要独辟蹊径、不断总结经验、加快改革步伐。根据近年来对食品类专业实习及就业情况的调查分析,食品工程系结合学校的整体规划,在“2+1”教学模式下,保证统一规范的两年专业教学,将为期一年实习时间充分利用起来。具体思路是:在实习前针对企业岗位需求调整实验实训内容,培养学生就业理念,为企业作好岗前培训,促进实习学生尽快适应顶岗实习岗位,增强企业用人信心、学生就业信心,从而提高顶岗实习学生一年后在实习单位的就业率。
一、食品类专业学生顶岗实习常见的问题分析
根据食品工程系2005年至2008年各专业实习单位及完成实习后就业的统计分析:到岗实习率100%,实习结束后专业对口、岗位合适在实习地就业率约为20%;20%的学生根据性格爱好改行或在与自己学习专业相关的行业就业,40%的学生甚至2年左右都没有找到合适的岗位,还有10%的学生离开实习地1～2年后又返回原实习地就业,这些使得实习地的就业率仅为30%,浪费了难得的实习地就业资源。
出现以上现象的原因为:我校是农业类院校,而食品类专业属工科,具有较强的教学实践性,目前我校工科专业实验实训设施不完善,学生专业技能掌握有限以致不能尽快适应工作岗位;安排的部分实习地点不具专业性,实习地联系人不了解实习地点的具体情况,工作环境较差,实习企业不重视学生的专业能力,导致学生实习3～7天大都离开;实习企业比较正规,岗位也很对口,但学生就业思想准备不充分,怕苦怕累,社会适应能力差,幻想社会上还有轻松的待遇好的工作而离开,或因一些小的人事关系处理不当就离开。
二、促进顶岗实习转向就业的解决方法
为提高顶岗实习就业率,我们自2007年结合学校改革指导思想,以高职食品类专业学生校内实训、顶岗实习、就业的一体化建设研究与实践为目标,通过以下几方面的工作进行研究与探索。
首先建立实习指导委员会,委员会成员由系领导和从事专业课程教育与改革的专业课教师、从事食品实验实训基地建设系实验室主任、各专业实验室成员、系教学秘书、学生辅导员组成。其次开展详细的实习生分专业实习指导计划,并在实习地安排专业指导老师;同时在实习企业再安排指导员,指导员由企业技术人员或人事主管担任,我们还邀请了部分合作企业人事主管加入实习指导委员会,实习期间实行“双师”指导,以保证实习效果。
另外,在通过对参加毕业实习返校归来的2005级、2006级学生开展座谈和总结的基础上,为2007级学生顶岗实习做相应调整准备,指导和改进顶岗实习计划,建立2007级学生顶岗实习辅导纲领,具体步骤如下:
1.建立顶岗实习企业用人岗位库。提前1年联系已建立合作关系的企业,以及省内外可能有岗位需求食品专业相关企业;了解相关企业未来1～2年的用人计划,针对新用人单位安排实习指导委员会成员实地考察,确保实习岗位质量,建立目标顶岗实习企业用人岗位库。
2.督促学生在校期间取得相应的专业职业资格证书。充分利用我校的职业技能鉴定站认证资格单位优势,要求食品机械、制冷专业学生实习前取得电工维修证、制冷工证,食品加工专业学生取得HACCP证、食品检验工证等。
3.推荐合适的实习岗位。实习前2～3个月由实习指导员对统计的岗位进行落实,并制定内容规范、格式统一的表格,表格主要内容有:企业介绍、职位具体要求、工作生活环境、待遇等;再将表格分专业发放给要实习的学生,由学生先选择,然后统计学生岗位选择情况。实习前1～2个月,邀请部分企业来校对学生进行面试,并结合专业教师推荐意见,指导学生选择合适岗位;并将确定岗位分专业由系试验中心调整教学计划,合理安排各专业顶岗实习前1个月的校内专业实验、实训内容,为学生尽快适应工作做好充分准备。
4.介绍与实习相关的制度和法规知识。针对顶岗实习过程中学生可能面对的相关法律问题,由相应的指导教师介绍求职报告写作、劳动合同填写的具体规定,顶岗实习单位职位具体描述,企业用人要求,企业人事规章制度。
5.实习到岗后与顶岗实习单位联合建立实习期考核评价制度。在岗实习期间也是继续教育期,要具有合理的考核评价制度,与企业一起根据岗位情况建立职能评价制度、激励制度,强化学生的就业信心,与企业联合对能力突出学生缩短试用期,加快建立晋职提升培训体系,
6.由“双师”开展顶岗实习学生适应工作环境的心理指导。根据多年来学生在顶岗实习过程中心理变化的案例,一般实习前半月对学生而言是新鲜期,到一个月时为烦躁期,学生这时最容易因小问题离开实习岗位。针对这一现象,由实习指导委员会成员在学生实习一个月时,到各实习点看望学生,与学生及企业相关人员进行交流沟通,使学生顺利度过烦躁期。当坚持实习两个月后,学生的心理后就能过渡到适应期乃至熟悉期,三个月时就能发展到发挥特长期。这样的辅导可以提高顶岗实习学生一年后在实习单位的就业率,这一点在经过近两年的实践后已取得显著效果。
三、探索后的成效
以在实习地就业工作时间6～12个月、12～18个月、18～24个月为标准,有针对性地选取双汇集团、今麦郎(嘉兴)分公司、五丰集团(杭州)分公司、众品集团(许昌)分公司的近四年的学生就业情况进行分析:2005年各专业实人数162人、实习点就业总人数53人,就业率32.7%;2006年各专业实人数142人、实习点就业人数95人,就业率66.9%;2007年各专业实习人数243、实习点就业人数166人,就业率68.3%;2008年各专业实习人数221人、实习点就业人数182人,就业率82.4%。以上数据可以说明:2005年食品工程系实习指导思想是以生产实习为主;2006年在改革调整中,对学生实习前作了少部分针对性实训、就业指导;2007年加强了部分针对性实训,对实习地点提前考察,实习地有实习指导老师带队,同时实习指导老师在实习地停留7~15天;2008年全面改革、以实习向就业岗位转化为指导思想,对教学及实习进行了全面的有针对性的调整。同时,学生在实习过程中的能力发挥也逐步取得显著成绩。以今麦郎(嘉兴)分公司为例:2007年至今在今麦郎(嘉兴)分公司工作的毕业生人数达31人,其中已有1人晋升为品管科长、8人晋升为生产班组长、2人晋升为维修组长。另外,通过该分公司对我校学生的口碑相传,使其他分公司也对我们的学生表现出了兴趣。2009年,今麦郎(许昌)分公司主动联系接收了食品机械专业学生5人、食品加工专业学生5人,今麦郎(正定)分公司接收了食品机械专业学生2人,同时今麦郎饮品(郑州)分公司、今麦郎饮品(桐庐)分公司也要求和学校建立联合实习基地。
参考文献:
[1]刘水国.校企携手强化顶岗实习管理[J].中国高等教育,2009,(12).
[2]李友华,邱运亮.顶岗实习就岗就业办学模式的研究[J].职业教育研究,2005,(7).
人事主管试用期总结范文第5篇
我是一家贸易公司的人事主管，我公司聘用了一名司机专门为总经理开车，在与该司机的劳动合同中约定了弹性工作制，并事先告诉过他工作时间将根据总经理的出车时间确定，公司每月支付的工资中已包含加班补贴，故不再支付加班费。但我公司尚未申请不定时工作制，而且对司机也进行打卡考勤。该司机最近因个人原因提出辞职，辞职后又就加班费申请仲裁，要求公司按照考勤卡反映的加班时间支付加班费。为证明他的加班费，他向仲裁委提交了考勤卡复印件、自行制作的工作记录、出车登记复印件等证据。我公司认为司机的实际工作时间并不多，除接送总经理以外，其余时间都在休息，且公司每月已支付其加班补贴。请问律师，该司机的加班费会得到法律支持吗？员工除了提供考勤卡外是否有义务另行举证证明其确有加班的事实？如果需要支付加班费，该如何计算？可否对我们公司的加班管理做些指导？
求助人：王女士
A：王女士，你好！
你说的情况属于非常典型的加班费案例。员工的主张能否得到仲裁委和法院的支持，取决于员工能否证明其加班事实以及贵司是否有足以反驳其加班事实的证据。
1.关于加班事实的举证责任的分配
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》第九条规定，员工应就存在加班事实提供初步证据，但员工有证据证明企业掌握加班事实存在的证据，而企业不提供的，由企业承担不利后果。在司法实践中，员工可能会提供自己写的工作记录、考勤卡复印件。我们认为，如果仅有员工自制的工作记录，在证据形式上相当于当事人陈述，不能作为认定存在加班事实的依据，但如果员工同时提供了考勤卡复印件且企业不否认有考勤制度，但企业不提供时，则证明员工是否存在加班事实的举证责任倒置至企业；若企业不能提供相反证明，则很有可能根据员工提供的考勤卡复印件认定存在的加班事实。基于你目前介绍的案情，我认为仲裁委裁决公司支付加班费的可能性较大。
2.加班费计算基数的确定
根据《上海市高级人民法院关于劳动争议若干问题的解答》（2010年12月）中的意见，用人单位与劳动者对月工资有约定的，加班工资基数应按双方约定的正常工作时间的月工资来确定；如双方对月工资没有约定或约定不明的，应按《劳动合同法》第十八条规定来确定正常工作时间的月工资，并以确定的工资数额作为加班工资的计算基数。
如按《劳动合同法》第十八条规定仍无法确定正常工作时间工资数额的，对加班工资的基数，可按照劳动者实际获得的月收入扣除非常规性奖金、福利性、风险性等项目后的正常工作时间的月工资确定。如工资系打包支付，或双方形式上约定的“正常工作时间工资”标准明显不合常理，或有证据可以证明用人单位恶意将本应计入正常工作时间工资的项目归入非常规性奖金、福利性、风险性等项目中，以达到减少正常工作时间工资数额计算目的的，可参考实际收入×70%的标准进行适当调整。
3.对企业如何做好加班管理的一些建议
本案所反映的企业在加班管理中的问题具有一定普遍性。基于读者的要求，结合司法实践中总结的企业在加班问题上常见的通病，对企业的加班管理制度提出如下建议：
（1）制定加班审批制度，并须具体执行，遇到争议时在提供规章制度的同时，应一并提供证明切实履行加班审批制的书面证据；
（2）根据不同岗位的实际情况选择合适的工时制度，如对高管、销售、司机等工作时间弹性较大的岗位可申请不定时工作制。（在上海，企业实行不定时工时制需先申请获取不定时工时制审批，而有些地区规定对高级管理人员实行不定时工作制不需要通过审批。比如《北京市企业实行不定时工作制和综合工时工作制的暂行办法》，企业可以直接实行不定时工作制。）对受季节性影响较大的生产性岗位可申请综合计算工时制；
（3）在标准工时制下，如每月向某些岗位的员工（比如司机）支付固定数额的加班补贴的，且约定不再另行支付加班费的，需书面约定并在工资单中注明补贴性质，同时可将考勤方式由按时间打卡转为签到，以免员工再次提出按考勤卡支付加班费；
（4）根据岗位性质，合理设计薪酬结构，尽量避免约定很高的打包薪资并约定不再支付加班费的情况发生；
（5）与离职员工的协议应谨慎起草，排除员工另行向企业主张加班费的风险。
Q2：孙律师，你好！
我经面试进入一家台资公司工作，上了八天班，目前还在试用期内。公司给我们新进人员做自主培训，但经过8天培训，我了解到日后上班的内容与当时面试时面试官介绍的工作内容完全不一致，这不是我想做的工作，所以我想辞职。请问如果我辞职，能拿到八天的上班工资吗？公司有权扣除培训费吗？
求助人：林小姐
A：林小姐，你好！
你提的问题涉及员工试用期辞职以及员工是否需承担培训费事宜。首先，根据《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。试用期内员工上班的，有权要求公司支付工资。
其次，关于培训费，要根据具体情况分析。根据《劳动合同法》第二十二条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。据此，只有在公司与你订立服务期协议的情况下，若你提前辞职，可以要求你赔偿未履行服务期所应分摊的培训费用，而订立服务期协议的前提是，公司为你提供的是专业技术培训且公司承担了专项培训费用。你提问中所说的“自主培训”，如果不符合上述法定情形，则公司无依据扣除培训费。
Q3：孙律师，你好！
我和单位所签的劳动合同今年6月份即将到期，3月份单位要搬迁，新地址在同一个城市，但不同的区，离我家有27公里远，往返很不方便，对我的生活影响很大。我不想去新地方上班，请问我能够得到单位的补偿吗？单位的律师说我们不去是得不到补偿的，不知道是真是假。我在单位都工作20年了，如果因为这原因，我既丢了工作又得不到补偿，觉得非常不公平，希望律师能给我一个回复。
求助人：常先生
A：常先生，你好！
基本判断，你目前的情形比较被动。《劳动合同法》第四十条第（三）款规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。基于前述情形解约的，公司需支付经济补偿金。
单位地址搬迁，是否属于客观情况发生重大变化，要视具体情况分析。根据本人以往的办案经验，如公司新搬的地址仍在同一城市内，且公共交通或轨道交通可以到达的，或虽无公共交通和轨道交通但单位另行安排班车接送的，一般认为对员工履行原劳动合同没有障碍，员工应服从公司的安排。在此种情形下，员工如不愿意去上班，则可能构成旷工，公司可以违纪为由解除劳动合同，具体要看公司员工手册如何规定的。当然，公司一般不会贸然去单方解除劳动合同，而是等着员工主动辞职，辞职和违纪解约的情况下单位都不需要支付经济补偿金。
人事主管试用期总结范文第6篇
[关键词]干部选拔任用制度 选人用人 公信度 评价指标体系
[中图分类号]D262.3 [文献标识码]A [文章编号]1000－7326(2010)05－0060－06
党的十七大报告在谈到深化干部人事制度改革问题时，提出“坚持正确用人导向，按照德才兼备、注重实绩、群众公认原则选拔干部，提高选人用人公信度”。这是我党第一次正式提出提高选人用人公信度问题。党的十七届四中全会通过的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》中又强调“坚持民主、公开、竞争、择优，提高选人用人公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素质干部队伍的关键”。2010年3月5日。总理在全国人大《政府工作报告》中强调：要努力提高执行力和公信力，坚持决策的科学化、民主化，加快建立健全决策、执行、监督相互制约又相互协调的行政运行机制。这表明，坚持正确的用人导向、提高选人用人公信度已经引起党和政府的高度重视，成为深化干部选拔任用制度改革的一项重要任务，也是我国社会主义民主政治建设的基本要求。选人用人公信度评价标准是检验选人用人工作信任度和被任用干部认可度的测量器。“选人用人的标准是影响群众对选人用人公信度与组织工作满意度的主要因素。”因此，科学构建选人用人公信度评价是一个非常具有现实意义的课题。
一、选人用人制度的改革探索与存在问题
选人用人制度是干部人事制度的重要组成部分。目前，我国实行的是以委任制为主，以考任制、选任制和聘任制为辅的选人用人制度。随着我国社会主义市场经济体制的深入发展和完善，与此相适应的社会主义民主政治也得到了发展和完善。这种以委任制为主要形式的选人用人制度日益不能适应经济社会发展的要求，发展民主化的选人用人方式，成为干部选拔任用制度改革的基本方向，反映了我国社会主义市场经济和民主政治发展的客观要求。
“只有在干部工作中不断扩大民主，实现干部工作的民主化，才能实现政治民主化，从整体上推进政治体制改革的进程。”为此，深化干部选拔任用制度改革、改进选人用人方式，便提到了干部人事制度改革的重要议事日程。各级党委、政府纷纷进行了改革探索，创造了公开选拔、公推公选、公开遴选、两推一评、竞争上岗等民主和竞争性选拔方式，探索性地推行了差额票决干部制度。与此同时，有关的制度也开始不断完善，《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》、《公开选拔党政领导干部工作暂行规定》、《党政机关竞争上岗工作暂行规定》、《党政领导干部辞职暂行规定》、《党的地方委员会全体会议对下一级党委、政府领导班子正职拟任人选和推荐人选表决办法》、《关于深入整治用人上不正之风、进一步提高选人用人公信度的意见》等有关规定和规范的出台与执行，标志着我国党政领导干部的选拔任用工作逐步走上了规范化、制度化轨道。这些选人用人方式的创新和制度的推行，对推动我国干部选拔任用制度改革具有非常重要的意义。
但是，实践也表明，公开、平等、竞争、择优、群众公认的原则，以及民主推荐、综合考察、讨论决定等选拔任用程序，由于缺乏具有可操作性的实现方式，导致走样、用人上不正之风和选人用人公信度低等问题。概括起来，目前我国选人用人工作出现的问题如下。
1、操作性规范不足。根据《党政领导干部选拔任用工作条例》等有关政策法规，党政人事主管部门对选人用人的程序作出了详尽的规定，但在每个环节中缺乏详细的操作性规范，存在着选人用人程序不规范、制度不健全的缺陷；同时，评价内容模糊、指标不详、标准不细、权责划分不清，导致在选人用人过程中部分领导各行其是、曲解要求，从而使选人用人行为偏离了预期机制运行轨道，限制了干部选拔任用机制的功效。具体表现在：一是作为初始提名重要环节的民主推荐，还存在着真实性和科学性方面的问题，民意失真、缺少权重分析、领导者个人意志在一定程度上左右着干部使用等。严重影响了初始提名的质量；二是知人渠道狭窄，选择范围具有较大的局限性，干部考察是在有限的时间、较小的范围内进行的，往往识人不准；三是这种选拨方式，不但削弱了干部部门的职能作用，也极大地限制了选拔干部的视野；四是考察缺乏科学方法，知人深度不够，提拔任用有一定的盲目性；五是选拔机制缺乏竞争性；六是制度不健全、不系统。
2、法制化程度较低。当前，我国在选人用人的制度化建设中还处于发展阶段，法制化程度较低，严重制约了选人用人公平、公正和民主化的发展。《党政干部选拔任用工作条例》等法律规范的实施，为改革干部选拔任用制度提供了强有力的保障，但缺少相应配套法律、法规以及具体的操作性规定，从而形成制度漏洞。如没有全国统一的干部选拔标准，也没有在执行上形成刚性标准，从而群众无法充分有效地行使民，在选拔领导干部中仍是上级和主要领导的主观意图起主导性作用，难以在法律上、制度上保证人民群众在干部选拔任用中的知情权、参与权、选择权、监督权。缺乏法律刚性的制度保障，进一步限制了干部选拔任用的择优机制发挥应有功效。
3、考察方式过于简单化。对考察对象进行全面、客观的考察，是选好人、用好人的重要前提保障。近年来，领导干部考察方法的科学化和规范化程度不断提高，在领导干部考察工作质量和识人用人水平方面发挥了重要作用。但考察失实失真、形式单一、流于形式化和简单化、考察方面科学化程度有限以及干部群众不敢在考察过程中反映真实情况。考察工作难以把握真实情况等问题依然影响和制约着干部考察工作的质量。考察方法不能适应新形势的变化，没有采用尽可能让干部群众充分表达个人意见的方式进行考察，如没有将考察测评表细化及把德、能、勤、绩、廉分解成若干工作表现项目，不通过详细测评，就不能全面了解干部的德才表现情况和主要特点；没有注重平时考察，大多是在提拔前考察等。
4、监督机制不健全。“监督是干部选拔任用的重要环节，也是防止和纠正用人不正之风、选准用好干部的重要保证。”正是由于监督机制的不健全，导致选人用人过程中出现监督空缺现象。这主要是由于，一方面选人用人长期以来存在工作神秘化、暗箱操作的现象，整体程序对外保密，造成对干部选拔监督乏力。监督效果的有效发挥依赖透明、公开、民主化的信息制度的建立和完善。虽然从2008年5月1日开始施行《中华人民共和国政府信息公开条例》，但干部选拔任用程序仍然处于暗箱状态， 广大公众对选人用人的信息了解不足，这在很大程度上造成群众无法监督的事实。另一方面监督部门履行职能很多，却被赋予的权力较少，存在权责义务不对等，这又导致同级监督乏力现象。整体监督现状存在上级监督无力、职能部门虚位监督、同级监督乏力、下级监督艰难、群众无法监督这样一种“监督难、难监督”的现象，被弱化的监督机制，难以抑制选人用人不正之风和腐败现象的发生，难以发挥监督机制的应有之效。此外，选人用人过程中还存在观念认识不足、群众参与缺乏、选用形式单一、选用的公平性与科学性矛盾等方面的问题。
二、选人用人公信度评价体系的构建
选人用人公信度评价指标体系是检验选人用人工作信任度和被任用干部认可度的测量器。要真正解决选人用人过程中存在的上述问题，使选人用人工作具有可操作性、可实施性，就需要构建一个科学的选人用人公信度评价体系。选人用人公信度是社会对选人用人工作的信任程度，包括社会公众对选人用人工作的满意度和对被任用干部的认可度两个方面。前者是选人的社会风气问题。主要体现公平公正的要求；后者是用人的社会导向问题，主要体现科学性的要求。“选人用人‘公信度’的评价必须确定一个统一、科学、合理和具有现代政治特征的判定标准。”选人用人公信度评价体系是评价主体、评价原则、评价指标、评价程序、评价方法、评价信息收集和信息沟通等方面的有机整体。
就选人用人公信度评价体系中的评价指标而言，其主要内容如下。
1、组织实施工作的满意度评价。选人用人组织实施工作的满意度评价，主要包括三方面的评价指标：一是制度建设指标。主要有职位空缺公告制度、初始提名制度、民主推荐制度、干部任用酝酿讨论制度、干部选拔任用监督制度。二是程序评价指标。表现在：选人用人过程及环节公开化、透明化、合理化，严格程序，真正做到公开(包括公开职位及标准要求、初始提名的过程及其确定、民主测评结果、考查人选等)、公平、公正；落实群众参与、知情、选拔、监督的权利；初始提名的条件规定(包括业绩评价在初始提名中所占的权重)及初始提名的确定；扩大差额考查范围，制定落实公开考察程序；在确定初始提名和考查人选后，组织考试环节，包括笔试、面试、民主评议，并规定各个环节在整个过程中的权重；试用。三是方法评价指标。主要包括：规范并细化“公推、公选”条件；是否加强舆论监督、公众监督力度，实行全程监督，接受公众及第三方监督；是否发挥民主集中制的决策优势，防止个人专断；初始提名的方法、民主评议方法、考试的内容与方法等。
2、被选任者的认可度评价。被选任者的认可度评价，主要包括以下评价指标：一是能力评价指标。包括学历、领导能力(包括组织协调能力)、业务能力、管理能力、创新能力。二是政治成熟度评价指标。包括诚实与尊重社会公德、工作经验与经历、与群众的亲和力、人格魅力。三是实绩评价指标。包括三年来的绩效评估的绩效等级；想干事、会干事、善共事；具有长远和潜绩能力。
3、总体效果评价。主要是从四个方面进行：一是选人用人工作满意度评价；二是选人用人制度建设评价；三是选人用人方法的科学性、合理性评价；四是选人用人实施过程的科学性、合理性评价。
笔者将上述的评价指标按照一级指标、二级指标、三级指标进行综合归类，形成了选人用人公信度的评价指标体系(见表1)。
三、提高选人用人公信度的工作重点
2009年12月，《2010－2020年深化干部人事制度改革规划纲要》正式印发。该《规划纲要》在总结以往改革经验的基础上，提出了今后10年深化干部人事制度改革的指导思想、基本目标、重点突破项目和整体推进任务，并对统筹推进国有企事业单位人事制度改革提出了明确要求。《规划纲要》提出，要坚持党管干部原则，坚持德才兼备、以德为先标准，坚持民主、公开、竞争、择优方针，坚持科学化、民主化、制度化方向，解放思想、勇于创新，着力解决领导班子和干部队伍建设的关键问题、干部人事工作中的重点难点问题和干部群众反映强烈的突出问题，树立坚定信念、注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的正确用人导向，提高选人用人公信度，通过努力，逐步形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、公平公正、充满活力的中国特色社会主义干部人事制度。
选人用人工作过程中公开化、民主化、制度化、规范化和法制化是《规划纲要》的重要内容，也是提高选人用人公信度的重要保障。根据选人用人公信度评价指标体系所包含的具体评价内容，为了提高选人用人公信度，我们应该着重完善以下各项操作环节，将民主贯穿于选人用人的全过程。选人用人以民主为取向、走民主政治发展的道路，是社会主义市场经济发展的客观要求。
1、建立职位空缺公告制度。完善《干部选拔任用初始提名推荐暂行办法》进一步明确了领导干部选拔任用初始提名资格和程序。当领导班子出现职位缺额时，及时通过党政网、新闻媒体，就出缺的职位、任职资格和条件进行公布，采取会议提名推荐、谈话提名推荐、组织提名推荐、领导干部提名推荐、群众提名推荐和个人自荐等方法进行提名；当管辖单位出现用人紧缺，急需面向社会或区内相关单位聘用专业人员时，由有关部门联合组织公开招录招考，通过电子政务网、媒体广告、公示公告等手段公布考录事宜，坚持公正、公开、公平的原则为所需单位招贤纳才。
2、规范初始提名程序。规范组织人事部门选人用人行为，首要是规范提名的程序。为了更好地选人用人，要扩大个人自荐权和群众联名提名权。组织人事部门可在群众举荐、个人自荐和综合会议集中推荐、领导干部署名推荐等情况的基础上，对候选人进行比较分析，综合考评，适当扩大差额考核比例，增加考评的客观公正性。对一些关键岗位，上级党委可以采取民主集体讨论提出侯选人；地方党委可实行初始提名制度，根据候选人的工作实绩表现、能力、身体条件，推荐初始提名人选，发挥地方党委的积极性，如实认真介绍被荐人相互关系及被荐人的德、才、能、绩情况，阐述推荐理由和使用建议，并作简要点评。最后是严格追究提名责任，建立干部选拔“首提责任制”，对提名运作、责任主体、提名监督和责任追究作出明确规定，以“谁提名谁负责”的原则，确保推荐主体谨慎运用推荐权。
3、完善民主推荐测评制度。一是坚持把民主推荐作为选拔任用干部的必经程序。凡民主推荐赞成票未超过半数，不能作为拟提拔人选考察对象。二是改进完善领导班子和领导干部考核评价办法。在考核内容上，切实增加与干部职工生产生活密切联系的考核内容和考核指标；在考核方法上，确保干部群众能真实表达自己的意愿。努力扩大测评推荐群众参与面，由拟提拔人选单位中层以上干部参与扩大为在职、退休干部职工全体参与，并随机抽取部分服务对象参与；特别是要处理好投票而又不唯票的关系，从根本上杜绝投票与业绩脱离的现象。
4、完善综合考评制度。考核评价制度是选人用人的基础和依据，对干部的从政行为具有重要的导向作用。因此，在考评的过程中，要以科学的政绩观和综合考评体系为依据考核干部政绩。不同层级、地区的党政工作部门、企事业单位的综合评估办法应有不同的设计和要求。在评价主体的设置及权 重上。需设置“上评下、同级互评、下评上、民评官、社会各主体参与的360度评价体系”；在评价指标设置上，需满足和谐可持续发展的要求，设置经济、公益、民生、环境、人文等更为全面的指标考评体系，抛弃过去只关注GDP的增长和招商引资指标的错误做法；在考评范围上，应突出服务对象考评的地位，以民为本。更好地为民众需求服务；在考核方法上，需对各个评价指标进行细化，考核指标不仅需定性化，更需定量化，实现定量与定性的相互结合，避免凭主观评价、感情、印象考核的不科学做法：在考评机制上，发挥科学的民意测量、分析机制的作用；在发挥考评结果效力上，使考核结果与干部提拔、升迁制度紧密结合，把考核评价结果作为选人用人的重要依据，从而充分发挥考评效力。
5、完善和规范票决制度。完善党委常委会议事决策规则，对干部任用酝酿、讨论作出明确规定。在干部任用会议讨论中，实行党委主要领导末位发言制度，以便全体常委充分发表自己的意见，防止主要领导意见影响其他常委的讨论表决。全面推行党委常委会任用干部无记名投票表决和重要领导任免全委会票决制度。在干部任用上，坚持民主集中制原则，严格做到多数人不赞同的不通过。在票决的过程中首先要建立票决之前的信息公布制度，使委员和常委们充分了解票决人的信息，从而尽量避免“感情票”、“人缘票”、“印象票”和“空白票”的出现。其次要建立票决制的质询制度，对票决的结果进行质询，以纠正可能产生的简单以票取人的情况。最后要引进差额票决制，实现好中选优。
6、完善选人用人监督制度。加强选人用人监督制度，建立选人用人全过程监督机制，做到事前备案监督、事中介入监督、事后检查监督和落实责任监督。具体而言要做到：一是建立干部选拔任用工作全程记实制度，完善选拔任用工作程序监督办法，制定干部选拔任用工作评价标准，强化对干部选拔任用工作全过程的监督。二是建立干部选拔任用工作通报制度。把干部选拔任用情况纳入党委常委会向全委会报告工作的重要内容，定期向全委会报告相关情况。同时，组织人事部门定期向同级人大、政协和各派、离退休老同志通报干部选拔任用工作情况，并通过党政网、新闻媒体向社会公布，接受党员群众监督。三是建立干部选拔任用问卷调查制度。组织人事部门定期定向了解社会相关反映，征求群众意见，充分发挥社会监督、群众监督作用。四是建立组织纪检部门协作联动机制。加大对群众反映突出问题的查处力度。五是充分运用网络信息技术，提高选人用人的公开性和透明度，整合垂直监督、横向监督和民主监督，构建全方位、多渠道、开放式的网络监督体系。
7、落实党员群众的知情权、参与权和监督权。认真落实党员和群众对选人用人的知情权、参与权和监督权是建设社会主义政治文明的重要内容，也是提高干部公信度的重要措施。在选人用人过程中，要充分发扬民主作风，实施“三项公开”，落实党员群众的知情权。一是推荐公开。由各单位党委(党组)召开民主推荐会，组织本地本单位党员干部群众。依据规定的推荐名额，对符合条件的人选进行无记名投票，考察组根据党员干部群众投票结果和综合考察情况，向党委推荐拟提拔人选。二是考察公开。实行干部考察预告制，将考察对象、时间、地点、联系电话等提前向被考察对象工作单位和服务对象进行公示。三是结果公开。打消党员群众对干部选拔任用的猜测和疑虑，适时公开有关结果。
落实干部群众的参与权，强化“三个保障”：一是保障参与的广度。在民主推荐干部时，严格按《干部选拔任用工作条例》的规定，尽量扩大参与推荐的人员范围和实际到会人数的比例。同时，在确定谈话对象时，尽量综合平衡被考察对象的上级、同级、下级三个层次的权重。二是保障参与的深度。在考察或推荐干部时，要求考察组提前将测评或推荐票发放给参会人员，使其有充足的独立思考时间，填写测评推荐票后公开投入票箱，使每一位参加人员都能按照自己的真实意愿不受任何干扰地填写测评推荐票。三是保障参与的频度。除干部选拔任用的一些规定程序广泛接受党员、群众参与外，还应不定期通过回访考察、年度考核、述职述廉等方式组织党员、群众对干部进行测评。
人事主管试用期总结范文第7篇
一、房地产企业人力资源管理模块之间的关系：
图表说明
二、房地产企业人力资源管理模块的工作标准和管控要点
（一）招聘与调配：
1、招聘及调配内容：
科学确定用人需求，编制招聘计划；拟定岗位说明书、信息、组织面试。
2、招聘及调配标准：及时性、计划性、程序完整性、公正性、人格尊重要求
3、选择聘用管理的标准要求：
内容分析：应聘人员数量足够多，能力素质与岗位要求相符；以上两方面取决于岗位本身的吸引力和人才市场供求状况。
途径：
拟定招聘计划：根据人力资源规划确定方向性指导和提前的招聘计划；岗位说明书、薪资确定。
招聘信息：完整、内部招聘广告、费用预算。
初选：选择招聘面试工具；面试内容事先设计、面试形式多样化、有评价小组来实施面试、进行初选并确定入围比例
候选：根据应聘人员已确定的能力进行选择，用发展的眼光看待人、中高级管理岗位要把心理素质和心理特征看重；能力要紧扣履职能力要求，不能高也不能低。入选人数适当；先签试用合同。
4、招聘过程中需要注意的问题：
要区别岗位层次和对企业的重要性
对个人欲望的满足要事前做以界定
要充分考虑应聘人员的意志目标
要向应聘者公布企业的价值目标
无论选择与否都要对应聘者多鼓励，避免否定性评价
以礼相待，充分尊重应聘人员
不许用歧视人、侮辱人的形式来检验应聘人员的意志取向和性格特征。
不允许表现出店大欺客的心态和行为
5、招聘的依据：职务说明书、岗位评价报告
科学合理的职务说明书内容：
科学合理的岗位评价报告内容：
6、面试的基本模式、面试技巧、试题
7、关键职位的代表性问题
8、招聘过程的关键管控点：
一、部门用人申请的审核
一般来说，各部门在提交用人申请时主要有两种情况。一是出现人员离职，需要补充缺编岗位。二是部门工作量超出现有人员的负荷标准，需增加编制。其中，对增编岗位的招聘要比较慎重。一方面我们应该严格按照工作流程的要求逐级向上申报，另一方面也要提请用人部门注意本部门工作内容的再设计。站在对公司负责的角度来说，人员的增编应该尽可能的控制，并尽量在公司内部挖掘潜力。这是由于招聘新人的成本不仅仅体现在工资成本上，还体现在其它相应的福利待遇上。因此，对于公司经营成本的控制意识是不可缺少的。
二、招聘信息
公司目前使用的招聘渠道有多种类型，包括网络招聘、不定时参加大型招聘会、员工内部推荐、与职介机构建立合作关系、校园招聘、猎头服务等几种。这几种招聘方式各有其优劣性。
（见表1）
重点说一下网络招聘。网络招聘是公司目前应用最频繁的招聘方式，它对招聘信息的质量要求更高。一般来说，招聘信息的主要参考资料来自于部门提供的用人申请和所聘岗位的职位说明书。需要提醒注意的有两方面：
1、的招聘信息不能过于简单，至少要说清对工作年限、专业、年龄、性别等方面的要求，最好能简单介绍一下所聘岗位的一些工作内容和职责范围。过于简单的招聘信息容易给应聘者造成误导，既会使我们收到大量的无效简历，某种程度上也会使应聘者对公司的专业程度产生疑问，从而影响招聘工作的效果。同时，对专业工程师来说，公司对他们的工作年限和年龄等一般都有比较硬性的要求，在描述这些信息时要尽量使用可以量化的词语。而在一些职能类职位的信息时，要尽量使用描述性词汇如“灵活，适应能力强”等。这是由于职能类职位相比专业技术类职位来说，对文字的理解能力要求更高，类似的描述性词汇吸引力更大。
2、在招聘信息时，一定要准确的选择所聘职位的职务类别。因为我们选择的职务类别是否正确，将直接影响到相关专业的人才能否在招聘网站上看到我们公司的信息。在目前公司应用的招聘网站中，只有智联招聘在专业划分上比较模糊。如果一段时间内接到的无效简历较多或简历质量总体不高，可以在各家网站上调换一下所聘职位的职务类别，也许会有一定的改善。
三、筛选简历
对简历的筛选可以遵循以下几个原则：
1、一些专业性很强的职位，如各专业工程师、造价工程师，对简历的筛选可以严格按照部门要求执行，在工作年限、是否具有甲方工作经历、学历、专业等硬性条件上进行把关。建议在此期间将筛选出的简历送交部门审阅，并听取部门领导的意见从其中挑选合适的应聘者约见面试。同时，考虑到公司在开发资质申报等工作中需要大量的中级职称证书，在筛选简历时也要以是否具备中级职称来作为重要的审核条件。
2、对于一些基层职位来说，比如秘书、文员、助理之类，它们对应聘者的要求有很强的共通性，工作职责上也有很多重合的部分。对于这些职位的应聘简历，可以公设一个文件夹进行保存，并分别进行约见即可。
3、筛选过的简历中，除了一些明显不符合要求的，不要轻易予以删除。要尽可能全面尽可能大的扩充自己的人员储备库。
四、约见面试
面试关是整个招聘工作的重点和难点之一，也是最需要经验积累的环节。在理想状态下，面试的主持者或主考官除了可以通过提问考察应聘者的行为能力（如表达能力、沟通协调能力、执行力、仪容仪表等）外，还应当对所有公司招聘的职位都有一定的了解，能够在面对应聘者时提出具有较强专业性的问题，从而对应聘者的专业技能进行初步把关。可是在实际工作中，这样的要求是很难达到的。因此，在面试工作开始实施之前，我们就必须明确一个观点，即人力资源部与用人部门在招聘工作中承担的责任是对等的。人力资源部负责提供人员信息，并负责考察应聘人员的行为能力；用人部门负责对应聘人员的专业技术能力进行准确评价。
我们从以下几个方面将面试工作充分展开。
1、对招聘职位的划分
自2004年8月至今，公司的各类招聘职位总计在160个左右，包括高级管理、工程管理、预决算、设计、营销、策划、财务、人事、行政等多个专业。由于很多职位在专业分类和工作职责要求上有一定的重合，所以其中比较有代表性的职位大约是30个左右。按照工作职责的区别和面试时的难易程度进行划分，公司所招聘的职位可以分为专业技术类职位与职能类职位两类。
⑴
专业技术类职位可以简单理解为不能轻易转行的职位。比如工程管理、预决算、设计、财务等专业人才。由于主考官对相关专业的了解有限，对这些职位的面试普遍难度较高，可以采取结构化面试的方式。即在面试实施前现与用人部门领导充分沟通，设计一份针对性较强的提问提纲，在面试时按照提纲顺序逐个提问并记录答案。结构化面试的优点是时间易于控制，流程清晰；缺点是比较机械，缺乏灵活性，容易被应聘高手们蒙混过关。
结构化面试并不能对应聘者的专业技术能力起到准确的评价作用。所以，在面试过程中，我们可以不必理会应聘者的答案是否正确，而是需要对一些细节进行观察，进而对应聘者的行为能力作出评价。比如应聘者回答问题时条理是否清晰、是否表现的局促不安、有没有小动作、态度是平和还是傲慢、在仪容仪表方面有没有生理缺陷等。如果应聘者在行为能力上过关，接下来就可以将应聘者推荐到用人部门进行专业技术能力方面的考察了。
需要提醒的重点是，结构化面试的问题提纲一定要经过与用人部门的充分讨论，不要出现初试与复试问题重复的现象。这样可以避免应聘者对所问问题有一定的心理准备，也有利于用人部门显示其专业能力。
⑵
职能类职位包含了人事、行政、营销、策划等专业。这些专业的工作职责共通性较强，对应聘者的行为能力的要求要高于专业技术能力。
对职能类职位的面试工作是可以按照难易程度进行划分的。比如对文秘岗位来说，我们可以按照“仪容仪表——工作经历概述（考察表达能力）——模拟公文写作和打字测试（考察任职资格）”的顺序进行考察。
对职能类职位可以采用非结构化面试或混合式面试。即不按预定的提纲提问，与应聘者随意沟通，或通过常规问题考察应聘者行为能力的同时，对其表述中的疑点进行追踪式提问。需要提醒的重点是，非结构化面试要求主考官十分熟悉对职位的要求，并在面试前做好充分的准备。这样才不会使主考官在提问过程中迷失方向，使面试过程变成漫无目的的闲聊。
2、面试过程中几个必问的问题和考察的侧重点
序号问题考察重点
1请介绍一下您的工作经历。观察应聘者的表达能力和逻辑思维能力
2请问您对我们公司有哪些了解？考察应聘者的准备情况和应聘的经验
3请问您从上一家公司离职的原因？考察应聘者是否坦诚
4请问您对您的上级有什么评价？考察应聘者应对压力的能力
5您如何评价您与同事的关系？考察应聘者的社交能力
6您有哪些爱好？考察应聘者缓解工作压力的能力和志趣
7请列举您在过去工作中最成功（失败）的案例。考察应聘者的执行能力
8请问您曾有过哪些合理化提案未被采纳？原因是什么？考察应聘者应对挫折的能力
9您认为您今天的面试成功吗？为什么？考察应聘者的总结能力
10您对您刚才的答案有哪些补充吗？考察应聘者的应变能力
这些问题具有一定的针对性和普遍性，对所有职位的面试都可以选择应用。
3、值得一提的是，约见面试的时间也要事先与用人部门的领导进行沟通，尽量保证一些应聘者通过初试时能够直接与部门领导进行复试，一方面可以节省招聘的时间，另一方面也可以避免由于多次重复约见引起应聘者的反感。
4、面试的收尾
在面试工作即将结束时，同样有几样工作是必须要做的。
首先就是向应聘者介绍公司的情况。这也可以看作是对公司的一次免费的宣传。在介绍时我们一定要充分宣扬公司的发展远景和规模，力图给应聘者留下深刻的印象。尤其在对一些条件较好的优秀人才，描绘美好的愿景有时会对应聘者起到决定性的作用。
其次是给应聘者留出提问的时间。这体现出对应聘者的充分尊重。一般来说，应聘者的问题不会太难，主要集中在薪资福利、工作职权、培训机会等几个方面。在不泄漏公司经营机密的前提下，对这些问题的解答一定要尽可能充分、全面、真实。一定不要对应聘者开空头支票，作出虚假承诺。要比较技巧的回避一些公司的弱势。比如公司在薪酬方面不具有绝对的竞争性，无法满足应聘者的要求，我们就要向应聘者着重介绍公司的培训机会和就业的稳定性。
第三，对不符合条件的应聘者进行回绝时，一定不要给出正面的否定。这同样可以体现出对应聘者的尊重。
比较合适的方式是：“今天我们的面谈就到这里，我会尽快将您的情况向我的领导和用人部门进行反馈，请您等我们电话通知。当然，如果一周左右我们没有和您联系，也建议您选择一些其它的机会。”一般来说，应聘者都能明白这是一种体面的回绝，但也不会因此有太强的挫折感。
五、推荐部门复试
推荐复试的工作在流程上是比较简单的。需要注意的是，在给部门提供复试人选时也要有一定的技巧。总结起来有以下几个方面：
1、当有些职位的招聘工作进度不理想，一段时间内没有合适的人选时，我们可以推荐一些明知道不会被录用但也并不太差的人选给部门。这样可以向部门证明，我们的招聘工作并没有停滞不前。但是这样的推荐一定要有限度，并且只适用于应急情况。如果我们经常向部门推荐一些明显不合格的人选，用人部门也会认为我们是在敷衍了事，或是觉得主管招聘的同事专业能力太差，这样的效果与我们的初衷就大相径庭了。这种做法当然不值得提倡，它纯粹是为了保护人力资源部的整体利益。
2、在向部门推荐复试人选后，一定要在第一时间与部门领导沟通，了解本次面试的亮点和误区，了解用人部门对复试人选的直接评价，了解用人部门对招聘工作的反馈意见。这样做本身就是在进行经验的积累。
3、如果向部门推荐的是自己比较满意的人选，那么最好先向应聘者简单介绍用人部门领导的工作经历、作风和喜好，这样可以是应聘者有一定的心理准备，中标的概率更高。这并不是投机取巧，而是保证我们按时完成招聘任务的一个有效途经。
4、对于关键岗位人才需要量较大，且不是一个上级领导面试就能确定，复试的主管领导比较忙时，要拟订面试计划表，便于分清责任以免因领导工作滞后而对人力资源部怨声载道。
六、核定岗位及薪资
其实在流程上来说，部门复试之后应当由人力资源部的领导进行第三轮面试。现在这一简化了的流程是特殊情况的产物。
核定应聘者的薪资标准一定要严格遵守公司现行的薪酬等级和薪酬制度的要求。如果遇有必须突破现有薪资结构的优秀人才，首先必须和用人部门的领导就此达成共识，其次一定要向本部门领导请示后再做决定。
以下三个流程（报集团领导审批、办理体检手续、通知入职）没有什么可以变通的，都是需要严格按照规定执行的工作。在目前的招聘工作中，有时候会出现一些不符合规定的情况，这是我本人工作的失误，今后应该严格杜绝。
从工作流程上需要展开的部分到此为止。另外还有一些心得要与大家分享。
1、招聘工作与人力资源其它模块一样，推进和完成的基础是与各部门充分的沟通。招聘主管应当始终将自己定位为优秀的服务者，要尽量满足用人部门的各项需求。就我个人的理解，招聘工作最大的难点不在于面试过程的掌控，也不在于个人经验的积累，而恰恰体现在与用人部门的配合。哪些职位是需要加快进度的？哪些职位是可以稍稍放缓的？哪些职位的延误会对本部门造成不利影响？这些情况需要我们根据公司业务的进度、用人部门的工作量、部门领导的工作习惯和影响力等因素综合考虑并给出判断的。我的忠告是，一方面要不厌其烦的与各部门领导充分沟通，另一方面也要积极向本部门领导请示，听命而后行。
2、说到底，招聘工作的目的是为给公司吸引优秀的人才，而不是在应聘者与公司之间设置层层障碍。因此，在面试过程中，我们要尽量为应聘者创造一种轻松的氛围，以便于应聘者充分发挥自己的优点。
3、要精确把握自己的态度。
⑴
首先，我们要对应聘者表现出足够的尊重，起立迎送应聘者。条件允许的话，尽量带应聘者到小会议室或培训教室等相对独立和封闭的环境完成面谈。在面谈过程中，作为主考官我们一定要注意自己的言行举止。招聘人员良好的仪表和着装姿态能反映一个公司、一个集体的整体水平。可是如果招聘者在现场表现得过于随意，职业化意识较差,比如在招聘面试过程中使用不文明词语、玩弄手机、趴在桌面上面试等情况，就会使应聘者对公司的印象大打折扣。同样，如果招聘者在面试过程中表现得漫不经心，比如主考官问完一堆问题后对求职者讲：“今天就面试到这里，你可以走了”，这样会使求职者认为自己没有得到应有的尊重，会给求职者造成被冷落、不受重视，进而怀疑公司诚意的不良印象。
⑵
面对应聘者我们一定要表现出应有的自信，应该在面试过程中充分展示招聘方的实力，并可以适当表现出一定的优越感，让应聘者感觉到公司内部人才济济，有良好的发挥空间；
⑶
面对一些专业技术人员时，我们一定不要表现出居高临下的姿态，要以一种请教和学习的态度来引导应聘者就专业技术问题发表看法；
⑷在面对一些不值得我们尊重的，盲目自大的应聘者时，我们的态度要不卑不亢，维护公司的尊严。
4、面试时的提问要遵循出其不意的原则。根据心理学的研究，出其不意的问题最容易暴露出应聘者的内心世界。面试者在前来应聘前，一般都阅读了与面试相关的指导书籍，并且对一些常规或很可能问到的问题都做了很充分的准备，所以，在测试中应问些意想不到的问题以了解应聘者的真实情况。
例如，在让应聘者叙述自己最得意的一件事时，不妨突然提问：你最失败的一件事是什么。从兴致勃勃到难于启齿，巨大的反差，既有利于测试应聘者的反应能力，又较真实地反映了当时应聘者的心理状况。
管理模板：
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性向分析测试结果
面试测试题结果
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职务分析
(二)薪酬福利：
1、薪酬：
内容：确定薪酬结构和核定方法，选择恰当的工资结构比例，确定薪酬总额与企业新增价值比例。使员工付出和得到对应对等。
标准：全面性、适应性、认同的广泛性、关联性、规范性。
2、劳资关系：
内容：通报企业发展情况，增加双方相互理解；宣传教育公司与个人依存关系；让员工认同福利增长水平与企业盈利水平相适应的必要性和合理性。保证员工合法权益，定期对话沟通。
标准：知情权保障要求，理解性要求，责任性要求，员工稳定性要求
房地产企业薪酬管理标准要求：
它是对经济福利激励的管理，它主要是针对人的有的欲望满足设定的激励。
包括正向激励和负向激励：
内容包括：工资、奖金、津贴、福利保险、以及未来的股份期权享有等。
薪酬管理的总体要求：
1、薪酬体现员工对企业所作贡献，同时又能激励他们继续努力。
2、
尽可能对应员工所作贡献的形势和过程，在形式上实现多元化：包括工资、保险福利、实物、现金和期权等。
3、必须有统一的福利政策。免得激励在实现过程中发生目标的摇摆。
4、激励方式优化组合，保证以最小的投入使员工获得最大限度地劳动积极性和创造性地发挥。
5、激励要具体化
6、正向激励和负向激励结合起来，以正向为主。
7、薪酬的核定发放必须有事先的约定
8、核定及发放办法公开透明并保持相对的稳定性。
9、企业要承担社会责任，最受国家最低工资标准的规定。
薪酬构成：
基础工资：相对稳定、按岗确定、发放即使不能拖延、如有急需，可以在一定比例预支、有事先约定。
奖励工资：以考核为基础、让员工明白并大多数认同计算方法。充分考虑价值和贡献区别。对应考核周期发放。奖励工资不能预支。
附加工资：又称津贴，是特定岗位相比一般岗位作出特别付出的一种补偿。包括特别付出的精力和投入，甚至是健康上的损失。
不能采取大锅饭形式，项目和额度有让员工认同的理由和依据。和工资一起发放。
福利保险：
它是以非现金形式发给岗位角色的一种经济补偿。作用是体现大家庭温暖，增加向心力。
与岗位和业绩挂钩；严格控制、分类享有、事先公布透明依据，不能有随意性。
股份期权管理：
根据员工贡献，授予员工的一种企业资产所有权的份额，并且能在所有限制条件满足后转化成现金福利。它实现了报酬的多样化、形成企业个人依存关系、把员工和企业发展联系起来。减少员工流动造成的不必要损失。
要求：得到认可、保证在员工有充分的现金收入的情况下实施；简单明了、避免欺骗。
房地产行业薪酬设计研究
一、房地产行业主要特征
表1中国房地产行业主要特征
类别特征
市场特征（1）中国的房地产发展还要持续相当长的一段时期；
（2）发展历史短、外协市场不成熟；
（3）市场日益规范化、规模、协作化；
（4）资金密集型行业，投资的周期长、风险大、现金流量不稳定；
（5）小的开发商多而分散，短期效应比较明显。
产品特征（1）产品风格、结构变化快；
（2）品牌效应日益突出；
（3）价值大、流动性差。
人力资源特征（1）高级人才非常稀缺、供需不平衡（发展历史短造成）；
（2）人才流动性大（小企业倾向于“挖人”来解决人力资源问题）；
（3）人才成长周期长（由项目周期长造成）；
（4）不太注重人才培养（企业的短期行为导致的结果）。
二、房地产业薪酬体系现状
1．薪酬随地区、企业、职业不同而异。
2．发展战略不同导致薪酬结构不同。
三、公司状况、人员流失与劳酬关系分析
四、薪酬体系设计的基本原则
1．适度性原则。
2．公平性原则。
3．接受性原则。
3．激励性原则。
五、解决问题的几点建议
1．薪酬设计与企业的特点及企业的成长阶段相适应。
2.综合考虑企业的hr战略和薪酬战略。
表2不同阶段的组织特征与薪酬侧重点
类别合作型阶段创造型阶段指导型阶段授权型阶段协调型阶段
管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新
组织结构非正式的集中式的以及职能型的分散式的以及地域型的一线人员和产品组矩阵团队
上层管理的风格个人主义的和创业精神的指导型的授权型的监督式参与式
控制体系市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定
管理人员报酬的侧重点所有权增加薪金和考绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金
3.
通过内外部市场薪酬水平的分析，结合企业实际情况、岗位责任和工作量，合理调整管理层和核心业务部门的薪酬水平，规范责权利对等的原则。
4．针对不同岗位系列的特点设计其薪资模式。
薪酬设计方案
万科薪酬
万科外派人员待遇
北京万科企业有限公司
为员工缴纳社会保险及住房公积金政策的说明
万科架构及待遇
今典集团工资管理规定
对公司薪酬制度进行改革和调整的初步思路
关于2006年度工资及考核调整情况的说明
北京阳光房地产开发有限公司薪酬设计方案——终
lvc珠江富力工资对比表
房地产企业绩效考核：
一、绩效考核基本要求：十字：公平、公正、客观、准确、全面：
公平要求：标准统一。要求：尽可能量化、同一岗位同一标准。
公正要求：评价过程中，不参杂考评人主观偏见，能严格按照工作标准对其技校进行考核，不把任何标准之外的价值偏好强加于他，影响对他的业绩平分。要求：对标准予以书面界定，不能随意提高或降低标准；不能讲个人偏好加入评价之中，只能按贡献评价其绩效。
客观性要求：
对下属的评价只能以事实说话，不能参杂考核人主观臆断和推测。
要求：强调总结时以事实为依据，考评必须以已核定的事实为依据，没有作证材料的肯定性依据有权删除；量化打分，没有事实来说明的标准绩效考核等级宁可不作评价也不能强行评价。
准确性要求：
对员工的评价要与岗位履职实际情况相对应，不能脱离绩效考核标准也不能脱离履职事实，随意评分。不允许对标准和实施不了解的人有任何形式不负责任的行为存在。
要求：考核人了解被考核人履职事实，对不接受的评价给与申诉机会；量化的评价标准和不同职责的权重确定必须运用科学的方法，避免把主观偏见的影响从绩效考核评分过程中赶走，又在评价标准中放出来。
全面性要求：
对履职的全过程、全部职责作出全面评价。不能因为一时之事以偏概全。
要求：一岗多责要有多个绩效评价要素进行评价，以免在指责内容上以偏概全。
评价周期较长的，分成不同的时间段，以免在时间上以偏概全。
对有重大失误的，必须找出其所作的贡献，提升信心。
对有重大贡献受到重大奖励的，要找出工作中尚存不足，防止自高自大、自以为是的自满情绪。
二、绩效考核标准设定：
必须对岗位标准进行分析，确定考核要素、让被考核者知道要考核什么及考核的标准。
要求：
考核标准和计量指标明确具体。
考核要素设置要全面，不能漏项
评价要素及量指标要量化
考核权重的确定要科学
考核标准制定要三结合：被考核者、上司、人事专员。
标准要相对稳定不能随意变化
边确定必须以岗位职责为依据。
考核结束后要根据相关关系和横向比较的情况统一进行审核和调整。
三、绩效考核活动承担主体
任何一个人不可能没有利益、情感和偏好。绩效考核就是要消除利益情感和偏好三个因素在绩效考核中的作用。
绩效考核的主体概括起来有六个方面：上司、人力资源部、客户、本人、同事、下属。
如果将其中一方面人作为考核承担主体，因为是人就不可能摆脱利益情感偏好对他意志行为的影响。如果参与的人越充分就越能保证考核的质量。但成本也会越大，必须寻找一种平衡，任何活动必须从投入和效益两方面来综合平衡考虑。
按照十字标准，保证考核质量，建议采用以下步骤：
1、要以被考核者本人为主题。本人对自己的业绩进行总结评价,作为其他人进行评价的基础.
2、上司按照岗位职责标准要求和履行实际,进行审核,初步确定考核结果.
3、把考核结果亮出来,让同事和下属监督并匿名提出反馈意见.
4、由人力资源部对匿名反馈意见进行核实，并在此基础上对初评结果进行订正，最后核定考核分数。
这样做效果很明显。绩效考核的主要职责由本人承担，成本不会太大；初评结果公开化并实现考核主体相互制衡，是任何想弄虚作假的人都难以轻易得手。可以保证考核的全面性，任何一方工作的偏差都可以有其他人来补充校正完善。
四、绩效考核活动承担主体管理得具体要求：
1、主要工作由本人承担。
2、上司审核、评价自我总结的真实性可以避免上司凭自己的主观臆断评价造成不公又可以减少精力负担。
3、人力资源部主要提供技术支持和组织协调核查等工作，避免越俎代庖，把考核所有工作揽下来。
4、同时下属匿名监督，避免民主投票代替绩效考核。
5、如果被考核者提出异议，由隔级领导组织复核以保证其公平公正。
6、给予本人对考核结果提出异议的权利，以保证公正性。
7、给与本人的内外部客户对其进行评价的机会，会对绩效考核的结果进行作证。
五、绩效考核的周期设定：
绩效考核质量的高低与考核周期的长短有直接关系，同时也要花费一些时间精力和费用，是绩效考核本身效益最大化。
考虑因素
1、对岗位履职情况必须定期考核，且考核频率尽可能高，使每个岗位处于受控状态及时纠偏。
2、考核的频率必须根据成本收益的平衡点的基础上确定，不能主观臆断，以保证绩效考核工作所必需的收益。
3、考核周期应该保持相对的稳定，不能波动过大。
4、考核周期不能搞一刀切，避免对较长时间才能体现出工作效果的岗位进行频繁的绩效考核。但对工作进程进行跟踪是必不可少的。
六、绩效考核方法选择管理的内容：
1、方法选择的具体要求：
必须具有科学性，必须有科学性、效益型的分析论证。避免选择上的随意性。
除管理人员参与讨论外，还需充分听取广大员工意见，并在此基础上创新。
2、考核实现真实量化
考核方法中，必须有评价依据和审核，以保证考核客观性。
考核要适应岗位职责的特点要求，一刀切的方法很难保证考核质量。
要结合企业的得实际，力求简单，操作方便，并保证考核工作的本身效益。
方法选定后，要进行全面培训。说明意义、作用和操作办法。
3、绩效考核工具的选择：
考核工具就是根据绩效考核方法制作的服务于考核相关活动的表格。
有什么样的考核办法就有什么样的考核工具。
具体要求：
工具与方法要统一，使工具能体现方法的意图和特点。
表格内容要简洁明了，避免考核信息泛滥。
表哥工具尽可能简化，涉及要避免多而杂的问题出现。
局域网上公布，减少考核成本费用。
工具尽可能统一，便于操作指导和汇总整理。
七、绩效考核沟通
是对下属完成一个阶段的工作后，对其业绩、能力和态度等进行全面评估的过程中和评估结束后的沟通交流。目的是让下属客观、正确的评级自己的工作。一方面肯定自己的贡献和努力，另一方面总结经验、找出差距、找到做好工作的途径和方法。
绩效考核沟通主要包括四方面内容：
考核要求沟通，
考核总结沟通：
考核评价沟通：
考核结果沟通：
八、筹赏兑现：
能否不折不扣地兑现事先承诺，直接体现一个企业的诚心和企业文化内涵
筹赏不一定是奖金。
金钱对应“有”的欲望满足
权力对应“能”的欲望满足。
地位对应于“善”的欲望满足。
九、基于目标管理的房地产企业绩效考核机制设计
（一）、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段
（二）、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理
1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标：工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。
2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。
3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。
（三）、目标管理考核法的层次设定
1、公司的组织结构及定位
集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展（成长性和安全性）；
专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；
项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。
2、目标管理考核法的三个层次：
在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次——对下属项目子公司（专业子公司）经营班子实行年薪制考核：第二层次——对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次——对员工实施统效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。
四、方案的设计与实施
1、对项目子公司（专业子公司）经营班子实行年薪制考核
1）经营班子成员的年薪构成
经营班子的年薪=基本年薪+效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司——5：5；股份公司4：6；事业部或子公司——3：7。
2）经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0．6—0．8倍。（具体数值视具体情况确定）
经营者年薪确定的基本标准
因素权重评价标准（单位：万元）
123456
销售收入0.3＜500500-9991000-29993000-9999
10000-49999＞50000
利润0.4＜5050-99100-299300-9991000-4999＞5000
资产规模0.3＜500500-9991000-29993000-9999
10000-49999＞50000
年薪指数=0.3销售收入+0.4利润+0.3资产规模
经营者年薪等级表
年薪等级123456
年薪指数＜11-23-43-44-5＞5
年薪（万元）23581220
3）考核原则
①整体考核原则。
②突出重点原则。
考核重点
公司层面集团公司股份公司事业部或子公司
定位资本经营产业与品牌经营产品经营
考核重点投资回报率、资产安全性产业规模、企业品牌产品利润率、产品规模
③注重目标达成度。
④全面考核原则。
2、对下属分子公司实施经济责任制考核
1）
考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。
2）
分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。
3、对员工实施绩效考核
对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：
1）绩效考核的目的；
促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；
公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；
为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。
2）绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准（考核方法）和考核人，便被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。
3）考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：
员工月实际报酬=月基本工资+月绩效考核工资+福利+津贴：月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10-30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5-30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。
总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。
五、方案设计与实施中应注意的问题
1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系
2、用系统性观点进行绩效考核的管理
3、做好各项配套改革工作
总之，通过目标管理，有利于激发全体员工的愿望和热情，使其发现自己为企业实现目标而工作的价值和责任。绩效考核为管理者提供一个机会，各级管理者可以和员工一起回顾工作业绩，肯定成绩，找出差距；还可检验管理者对员工的激励是否有效。在沟通的过程中，管理者与员工可统一思想认识，使员工正确对待问题和差距，更好地调动员工的工作积极性，为实现企业的目标服务。
十、房地产企业绩效考评方法探讨（非目标管理企业）
1工作环境及其对从业人员素质要求分析
（1）基层管理人员的工作环境分析：
基层管理人员由于其科层位置的原因，所从事的主要为内部工作。当然，这也可能会有例外。例如：房地产开发企业的拆迁安置人员销售人员、材料设备采购人员。但是仍然具有基层管理的共性。
基层管理人员的工作具有如下的共同特征：
专业化水平高；技术性强；程序化水平高；所需要利用的工作和人际关系网络规模小，工作完成的时间性强；工作较为单一。
相应的，对于基层管理人员的素质要求主要体现为：
具备与工作性质相一致的理论知识；具有所从事工作领域较为丰富的经验知识；熟悉本行业的习惯操作方式；有很强的纪律性；时间观念强。
对外联系较多的基层管理人员，除具备上述共性外，鉴于其工作主要对象是范围较广的人群，对其个人素质的要求，尚需增加两点：
具备社会学和心理学常识；较强的语言表达能力。
（2）高层管理人员的工作环境分析
高层管理人员的工作环境，明显呈现如下特征：
涉及的知识面广；工作的综合性程度高；所需要利用的工作和人际网络规模大；工作的程序化水平低；工作时间分配的随机性大。
对于高层管理人员的素质要求，我们也可以大致归纳为以下具有共性的几点：
具备本行业广泛的理论知识；具备本企业主要业务所涉及专业丰富的经验知识；极强的组织协调能力；能不失时机的建立和娴熟使用内部工作网络和外部人际关系网络；更重要的是必须具有强烈的责任心和成就感。
（3）中层管理人员的工作环境分析
有代表性的几点：
工作的专业技术性强；有明显的时间性要求；需要动用较多的工作关系网络和一定的社会人际关系网络；工作的程序化水平中等。
对应于工作环境和工作性质，企业对中层管理人员的个人素质要求，可以作如下罗列：
具备本部门业务所涉及的理论知识；具备本部门业务所涉及专业的丰富的经验知识；较强的组织协调能力；能娴熟使用内部工作网络和外部人际关系网络；具有完成任务的紧迫感。
2工作绩效考评方法探讨
作绩效考评方法的设计，应当考虑下列基本指导原则：
1）考评内容的全面性。
2）考评方法的客观性。
3）考评指标体系设计的科学性。
企业管理规范的内容包括两个最基本的方面：
企业管理业务标准
企业管理工作标准
（1）基层管理人员的考评
自我考评
岗位互评
主管考评
考评成绩综合：将上述三方面考评结果进行加权平均，得出被考评人的初步得分。
典型修正
公布初步结果
申诉和听证
公布最终结果
总经理最终决定考评结果。
（2）中层管理人员的考评
自我考评
部门互评
考评成绩综合
后备人才培养业绩
综合考评
（3）高层管理人员的考评
经营业绩考评
个人品质评价
岗位适应性评价
十一、平衡计分卡在房地产开发企业绩效考核中作用
1房地产开发企业战略执行中的问题
（1）战略理解的模糊性。
（2）缺乏明确战略实施计划。
（3）部门、个人目标与企业战略目标之间缺乏联系。
（4）管理者对实施战略和计划的缺乏信心。
（5）未建立与战略相关的、明确的绩效目标。
（6）绩效考核系统对目标的跟踪与调整不及时。
2平衡计分卡在企业绩效考核中应用的方法
平衡计分卡在绩效考核中应用的方法是将战略转化为衡量指标。
财务方面衡量指标
考核目的考核指标
实现项目预期利润
提高项目赢利能力
控制成本、费用，
优化成本结构
提高项目资金利用率，
保证项目现金流畅通项目利润总额（万元）
项目毛利率，项目销售利润率，销售额（万元），销售均价（元）
项目直接成本（元），单方管理费用（元/m2）；单方销售费用（元/m2），工程费支出；土地费支出
单方资金成本，回收款，资金半衡时间
客户方面衡量指标
考核目的考核指标
了解目标市场和目标客户，为目标市场、目标客户提供满意的产品和服务
利用各种渠道，促进客户资源再生
提升企业形象，增加产品附加值
创造良好的外部关系和合作关系推动全公司聚焦客户，区域市场占有率，产品结构合理性，综合把握能力，
客户重复购买率，客户推荐购买率
品牌认知度及影响力
客户满意度
流程方面衡量指标
考核目的考核指标
明确、合理的开发节奏和开发计划，有效降低风险，为项目开发提供资金支持
提高方案设计水平
缩短工程周期和提高工程质量
整合资源、创造合力
开工时间，开盘时间，入住时间，具备抵押贷款条件的时间，提供融资抵押物，资金解决方案
产品、市场和客户把握能力，出图时间，产品创新，设计变更
竣工时间，工程合格率，现场管理
组织架构，企业集团资源共享度
学习与成长衡量指标
考核目的考核指标
选拔和配备人才，满足现实发展需要
培养和储备人才，支持长期增长的需要
创造良好的工作氛围，支持战略执行建立选拔机制
岗位人员配备及培训
对战略的理解和企业文化的学习
3平衡计分卡在企业绩效考核中应用的条件
（1）高级管理层层的支持。
（2）完善的管理体系。
（3）员工素质水平高。
（4）战略目标分解的合理性。
（5）目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量，在每个层次上保持一致。
（6）具有自己企业的模式与经验。
4平衡计分卡在企业绩效考核中应用的评价
（1）平衡计分卡可以将房地产开发企业内部管理和项目实施过程中的所有行动都与战略联系起来，并通过平衡计分卡的全面系统明晰的管理来完成战略目标。
（2）平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
（3）可以将公司各个部门和个人聚焦到战略之下，使每一天的工作都以战略为共同的指导思想，创造合力，建立团队精神。
（4）可以企业提高部门及个人的工作效率，平衡计分卡的四个方面衡量指标都是房地产开发企业发展的关键因素，通过它可以将这些要素有机的结合起来，创建高政协同的工作流程，增强部门之间及员工之间的联系与配合，提高企业管理及运行的整体效率。
（5）平衡计分卡的衡量是动态的业绩评价系统。
（6）可以减少不必要的信息负担。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
十二、房地产企业绩效文化的构建
（一）绩效文化的含义
企业绩效文化是指通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效考核体系的建立与完善，充分调动员工积极性，提高其价值创造能力，使员工、各部门、整个企业各个层次都保持绩效的持续改进与提升，达到企业最佳的运作效果，形成强大的活力，从而建立真正意义上的高绩效团队。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练、员工的职业化等等。
图1绩效文化作用模型
绩效文化的内涵、特点与作用契合了房地产企业的规模化、专业化、品牌化的发展趋势。在房地产企业中，绩效文化在对公司战略、人力资源、财务、团队建设等进行有效整合的同时，也对项目评估公司、策划公司、设计公司、建设公司、装饰公司、物业管理公司等资源进行整合，使其有机结合，发挥最大的优势。通过整合，不仅员工、各部门、整个企业各个层次都能保持绩效的持续改进与提升，同时在投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理等各个环节发挥作用，使各种资源、各个环节实现绩效的持续改进与提升，最终使企业实现规模化、专业化、品牌化发展。
（二）根据平衡记分卡思想构建企业绩效文化
根据平衡记分卡思想构建房地产企业绩效文化
构建角度构建关注相关观念与细节
财务方面收支不追求暴利、健康真实的财务状况、严格财务管理、审慎投资
发展市场反应灵敏、提供比竞争对手更令人满意的产品、不为眼前利益而牺牲长远利益
客户方面价格有竞争力的价格、增加住宅产品附加值
服务最大限度为顾客提供优质服务、减少顾客不便、优良物业管理、注重规划小区环境
品牌提供优质产品、按时交房、注重诚信、严格履行承诺、积极顾客关系管理
内部运营质量在员工、各专业化公司中树立质量意识、严格监控房屋建设质量、建材质量
成本降低企业内部运营成本、减少不必要开支
效率员工高工作效率、部门协作高效、减少管理层、相关专业公司高效、缩短运转周期、低返工率
学习与发展学习员工认同企业价值观、增强竞争意识与热情、技能培训、士气鼓舞
发展员工个人发展与企业成长相结合、关注业绩完成全过程的奖励制度
（三）构建绩效考核体系
绩效考核贯穿在企业整个经营管理的全过程中，就企业绩效文化建设而言，这种“硬考核”是培训“软文化”必不可少的手段。
1．避免进入绩效考核的误区
（1）企业大力倡导团队精神，而绩效考核指标设计中却只偏重对个人业绩的考核，轻视对员工所在集体的业绩考核，引起人们对个人利益的过度关注，从而忽视对团队利益的关心；（2）忽视绩效考核在企业共同核心价值观建立中的导向作用，使绩效考核工作流于形式，将其当作是员工填写表格而已；（3）将绩效评估仅仅视为人力资源管理的工具，而没有把它视为整个管理过程的一个有效工具；（4）善于对有形的产品绩效结果进行评估，对无形的贡献如智力、热情等绩效不予评估，进而忽视对“无形”贡献的激励；（5）只注重对“事”的考核，而忽视人的作用，不注重员工是否与企业有相同的价值观。
2．注重绩效考核体系的构建过程
（四）绩效文化需要奖励制度的支持
房地产企业建立绩效文化，需要建立在绩效考核基础上的奖励制度来支持。奖励制度应体现公正、合理的原则，注重引导员工推动企业持续发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行奖励。
首先，奖励要以绩效考核的结果为依据。
其次，奖励要层次分明。
最后，薪金只能同员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系。
（五）、构建绩效文化需要把握的关节点
1、把绩效文化的构建作为一个长期过程
2、建立绩效文化要结合实际情况
十三、房地产企业绩效管理难点的实例分析：
（一）房地产企业绩效考核的难点
1、难以设定规范的考核项目。以该企业的部门绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法体现出smatt的原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。
2、绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。
3、绩效管理体系很难发挥整体效果。从该企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，认为增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
如何完善：
1、完善企业的绩效管理体系绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。
2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。
3、制订有效的企业绩效管理实施计划。绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
绩效考核案例和管理模板：
房地产企业各单位、部门工作目标、标准、流程、量化化考核指标
分公司经理经营考核办法
考核指标
绩效工作坊
二〇〇〇年度经理级考核评议表
二〇〇〇年度职员考核评议书
企业管理中的组织与考核
1-2年内集团对二级公司管理的具体措施
今典集团的管理框架与绩效管理体系
绩效考核的方法与
2005年度年终绩效考核评分汇总
绩效考核实施方案
行政人事部kpi组成表
行政人事部指标
职能部门2005年工作任务书
北京阳光房地产开发有限公司分公司经理经营考核办法——终
关于优秀团队、优秀个人、勤奋工作者的奖励方案
工作量认定管理办法
顺驰运作模式和考核指标体系
绩效考核：招聘、职务分析
房地产企业的培训管理：
一、房地产企业培训管理
培训也就是诲人，他通过为岗位角色提供学习机会，使其具有更加市盈履职条件要求的能力素质.其目的是提升岗位角色的心理素质、更新岗位角色的知识结构、改变岗位角色的操作技能、它是解决岗位能力素质问题的一条重要途径。要保证岗位角色的能力素质充分满足履职条件，仅靠招聘是不够的。思维方式与企业文化需要吻合，系统知识和专业技能需要不断更新、发展。企业只是做一些支离破碎的知识和补习是不够的，必须构建一个完整的企业培训体系。
二、房地产企业的培训内容及关键管控点：
按内容分：包括企业文化培训、心理素质培训、知识结构更新培训、操作技能培训。
按形式分：岗前培训、在岗培训、离岗内部培训、离岗外部培训。
具体培训内容的培训目的和具体要求
岗前培训:
目的是让岗位角色候选人对企业历史、企业文化、管理制度、发展战略有一个完整地了解，并掌握岗位履职条件要求的具体操作技能，明确人际关系需要配合的要求，
具体要求：
1、
培训内容完整：主要是企业发展远景目标、历史、战略、价值观念、组织制度、员工手册、专门技能。主要以价值观、组织制度和员工手册为主。
2、有完整的计划安排
3、有专门的培训教材。
4、有专门的场地和设备
5、每项结束后有专门的检验测试。
6、有专门的培训师
7、强化试用期培训功能。
8、要对价值观念、行事方式、思维方式与公司磨合。
9、试岗培训有专门的考评
10、把知识技能、心理素质和与组织的融合程度作评价的重点。
11、试岗选择必须有淘汰比例。
在岗培训：投入少见效快。
要求：
1、每一个人要有发展培训计划，储备人才
2、让员工有确定的目的和计划指导，减少随意性和惰性。
3、形式多样化：自学、小组学习、师傅帮带
4、
对知识技能要求较高的岗位要根据相应学科的发展，制定在岗学习培训大纲、并定期组织考试、考核、检查。
5、高层次的岗位必须把对下属的培训作为一项职责纳入绩效考核范畴。
6、必须有时间保障。
7、师傅带徒弟是最有效的培训方式，要举行拜师仪式，确保师徒关系的严肃性和稳定性。
8、小组学习、集体学习与专题攻关结合起来，共同解决面临的疑难问题。
离岗内部培训：
集中专门培训，并有培训投入、培训目标明确。
要求：
1、有名取得严密的计划和预算
2、有完整的方案设计，已获得期待的效果和效益。
3、培训师选择有严格标准。
4、培训必须有科学的效果评估。课程选择、现场效果、培训内容的接受程度、被培训人行为改变等。
5、培训目标明确，具有充分的针对性。
6、人员数量要有控制，
7、有专门的培训讲义
8、有严格的考勤纪录
9、配置必要的设施。
10、有确定的主持人
11、有专门人员负责培训过程纪录。
离岗外出短期培训
有统筹计划安排、严格挑选培训机构和内容，培训对象选择要听取部门意见，选拔尽可能与业绩挂钩。学以致用。培训信息共享，宣讲。培训考核避免游山玩水。
离岗外出长期培训：
服务于企业战略调整和目标。
这种培训要与企业战略调整相适应；严格区分履职培训与学历教育、继续教育的关系；培训对象选择有明确要求；选拔培训对象要考虑其兴趣爱好。培训机构有领先性完整性和系统性。
三、房地产企业培训体系的建立
管理模板：
培训体系的建立
员工培训管理办法
2001年培训工作计划
青青家园项目部2001年内部培训工作说明
如何把工作落到实处
公司概况
团队管理（..\今典人力资源部\培训\团队管理（上）.ppt上）
目标..\今典人力资源部\培训\200452411135200-目标管理.ppt管理
非人事人员的人力..\今典人力资源部\培训\非人事人员的人力资源管理.ppt资源管理
二级公司人事培训2：招聘..\今典人力资源部\培训\二级公司人事培训2：招聘的困惑（一）.ppt的困惑（一）
培训故事
职业经理人管理基本功
职业经理人的成功之道
讨人喜欢的25个原则
35岁前应该做好的十件事!
成功寓言10则
三个有启发的故事
项目九大管理
20010913项目成功的10大关键因素
项目经理的12条重要规则
解决问题的9步工作法
房地产企业员工职业生涯规划
一、员工发展管理的标准要求：
1、内容分析：
员工的发展是与员工的意志欲望联系在一起的。人的活动说到底都是服务于“有、能、善”三个欲望的满足上。有是物质生活质量的提高和发展；能是潜能的发掘和发挥，形成强于他人的能力、智慧、个人技能、成他人不能成之事。善是能发挥的结果，使人佩服他、信任他、追随他、遵从塔、形成他人活动的依据和准则。
惰性是什么？意志方向不稳定，意志努力程度不稳定，自我价值观念的限制，机会主义的心态。
2、如何实施员工发展管理？
对员工的意志欲望实施管理；
企业要有自己的价值观念，渗透到员工意识中；定期对员工的人生观、价值观进行清理；健全的员工职业生涯设计管理；营造时尚活动，提升员工意志欲望的强度；为员工潜能发挥提供机会和舞台，以出色完成任务作为自己能的欲望满足；吸纳员工到管理和决策活动中，激发善的欲望目标；通过目标强化将员工的意志欲望稳定下来，避免波动和摇摆。
对员工的兴趣偏好进行管理；
鼓励下属根据自己特点和企业发展需要诱导管理措施，避免与企业相对立的兴趣偏好人已存在和发展；岗位轮换使工作职责与个人爱好基本吻合；不能服务于企业的兴趣偏好只要没有对企业产生副作用就可以承认其合理性，并予以鼓励，以提升其能力和生活质量人生价值。
管理人员必须有统一的行动模式设计管理来诱导员工发展自己的兴趣偏好，上有所好下有所效。对员工的兴趣偏好提供物质和场所保障。定期组织比赛活动，诱导丰富员工的兴趣偏好。对员工的不良偏好要强制性约束，但要避免造成逆反心理和对抗局面。
对员工的知识技能进行管理；
让员工有目的地发展自己的技能；定期组织员工设计职业生涯；定期组织讲座；定期研讨；定期比赛；对知识技能提升者奖励。
对员工的事业成就发展进行管理。
通过多种途径发展自己的工作成就；每条发展途径都有层级阶梯设计；公平公开公正晋升制度；将员工精力投入到事业成就上来而非工资及奖金；引导员工事业成就发展；通过金手铐、金降落伞让员工与企业融为一体，一心一意成就自己的事业。
管理者需要铭记在心的真理：能力只是岗位角色履行好自己职责前提条件，表示他有能力把要承担的工作做好，但这并不等于他一定会圆满地履行好职责，把工作做好，如果员工没有这种主观愿望，根本就不愿意去做，也就不会去做，更不用说做好，凡是他不想做的事，他总可以找到不做的理由，更能找到无法做好的理由。
如果不能使员工产生做好工作的意愿并有所行动，管理目的达成的可能性就是零。
3、如何产生做好工作的意愿：
1、愿景设计：
愿景设计包括企业共同远景设计（企业发展到什么程度会给个人利益和欲望带来什么满足，否则无论企业如何辉煌，员工只是被辉煌照耀的人，仅能带来自豪而不能使他激动多久）和个人远景设计（愿景的实现会给他带来利益和欲望的巨大满足，并且实现的可能性越大，给个人的意志意愿带来的诱导作用就大），这两种愿景相互依存，紧紧关联。是一种集合与被集合的关系
愿景的愿就是一个人对特定事物发展未来的一种向往和企求。它是发自内心的期望，是个人愿意乐意为之付出牺牲和努力争取的期待。个人的愿组成群体的愿，就变成个人远景和共同远景的关系。
共同远景设计要求：1分阶段发展规划和计划目标的设计2共同远景简单明了，让员工明白后闭上眼睛就能想象出来。3愿景切实可行，通过努力就能达到。4描绘必须用具体生动而准确的语言。5共同远景设计广泛吸纳员工参与讨论。6使员工感到肩负使命伟大，激发员工的使命感来激发员工的热情。
个人远景的设计管理内容分析：
个人远景就是从个人利益和欲望满足的角度所能看到的一种美好前景和希望。能否实现还要和个人努力和贡献对应起来。
个人远景管理要求：
1描绘的蓝图时员工高度关注，使他愿意为之付出全部努力而寻求的目的和目标。
2可以通过努力达成。3蓝图必须使这个组织以外的人很难实现的。4主管指导下属进行个人远景设计并慎重对待。5必须联系岗位工作实际和岗位角色本人的事迹。6与企业远景紧紧结合。7关注个人兴趣偏好又不能放任自流，需要给与一定形式的管理。8用具体生动形象的语言描述出来，9有实现的可能性10主管不能越俎代庖，只能提供方向、思路和方法上的指导。
2、沟通交流
保证沟通效果的五个基本要求：
认真准备：
严肃实施：
艺术表达：
用心倾听
积极反馈：
绩效考核沟通
绩效考核沟通主要包括四方面内容：
考核要求沟通，既让他知道考核要求、程序和方法。公布考核办法
考核总结沟通：把自己的业绩亮出来。个人总结，总结公开、陈述完整准确不落套、用事实说话、不许作抽象评价和恶意攻击、组织总结沟通讨论。
考核评价沟通：找差距、吸取经验、避免犯同样的错误。资按料翔实、形式多样可面对面沟通、让员工自己找差距、下属认可对自己的评价、肯定成绩找出差距继续提高。
考核结果沟通：改进的方向、途径和措施，提升工作业绩。面对面、告知接过来力和用途、如何提升自己、鼓励下属再接再厉、有完整的纪录。
3、授权支持
目前授权状况：一放就乱、一乱就收、一收就死、死了在放。
授权不同于放权。
授权管理的要求：
避免笼统授权，导致权力滥用；以岗位授权为主，避免指令授权。公开授权。对权力有明确的界定；权责相适应；避免越级授权；授出权力后要有适当的控制手段。授权必须有事先的计划和安排。
4、跟踪考核
内容包括：履职跟踪（使员工处于受控状态，最大限度地避免履职不当给公司造成损失）和绩效考核（通过业绩水平分析把握员工工作能力高低和工作态度的好坏，是选育留任人才依据，是激励依据，考核本身也具有激励作用）
履职跟踪：是否履行职责、方式方法是否得当、是否达到标准要求、授予权力是否起到保障作用，已达到控制和纠偏之目的。
5、员工职业生涯设计的内容：
主要包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修正等四个方面。
⑴自我定位是指客观、全面、深入地了解自己。
⑵目标设定是基于正确自我定位的基础上，设立更加具体的职业目标。对“我要做什么”形成一个比较清晰的思路。
⑶目标实现是通过各种积极的具体行动去争取目标达成。它解决“我准备怎样做”的问题。
⑷反馈与修正是指在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。
6、职业生涯设计要遵循三个重要原则
⑴企业发展战略和个人意愿相结合的原则。
⑵现实与未来相结合的原则。
⑶公平、公正、公开的原则。
7、职业生涯设计要确立三种新的理念
⑴等级差别理念。按照“对岗不对人”的原则，贡献不同、报酬不同，拉大差距，为员工在职业生涯设计中提供了选择比较的机会。
⑵人力资本理念。明确提出员工是企业最宝贵的资源要素，以此实现资源价值的利益最大化。
⑶价值实现和精神归属理念。员工则需要通过创新实现自身的价值。另一个方面，员工只有以企业为依托，才能发挥自身的潜力并获得相应的报酬。职业生涯设计可以实现对员工的尊重、预测，使人企双方形成真正的利益共同体和命运共同体，使员工在认同企业为其谋生载体的同时，增强对企业的归属感，激发出员工对企业制度和企业文化的高度认同感，为企业的发展贡献自己力量。把“培养员工”列在第一位，目的是为员工寻找到个人价值和精神的寄托与归属，从而积极主动地进行个人职业生涯设计。
8、职业生涯设计要有三方面的支持
⑴制度支持。实施职业生涯设计，企业首先必须给员工留有自我设计的空间，否则，职业生涯设计便成了“无源之水”。所以，企业应该以“竞争上岗”为核心建立起动态的员工管理体制，并通过聘用、培训、考核、激励等途径使之不断丰富和完善，为职业生涯设计提供制度支持。
⑵文化支持。不仅要健全科学规范的管理制度，更要着力打造富有本企业特色的、科学先进的企业文化，为员工职业生涯设计提供深厚的文化支持。
⑶素质支持。成功的职业生涯设计需要两个基本条件：一是企业内部要有相应的设计发展空间，二是员工个人要有良好的素质。企业必须通过教育和培训不断提高员工的素质，为职业生涯设计提供优质的员工素质支持。
9、职业生涯设计要运用四种基本方法
⑴工作研讨会。
⑵“一对一”辅导。
⑶自我评估及发展手册。
⑷工作机会的信息传递。
10、实施职业生涯设计要通过三条主要途径
⑴培训和自学。
⑵见习制度。岗位见习制度的目的就是为那些有迫切参与岗位工作，但没有岗位工作经验的员工提供一个熟悉岗位工作的机会，为其职业生涯设计提供必要的帮助。较好地为那些有潜力但缺乏经验的员工提供了展示自己才能的机会。
⑶接班人计划。接班人计划是指为企业经营管理高级职位设置的晋升计划，并最终为之配备人员的活动过程。其主要内容包括7个步骤：接班要求的确定；人才盘点；对能力与开发需求的评价；接班计划的制定与评审；开发行动计划的制定；对有潜资的员工进行筛选；实施行动。接班人计划是企业领导人、高级管理人员的职业生涯设计，对一个企业的职业生涯设计十分重要，一方面是因为它有较强的号召力；一方面它可以确定一个企业职业生涯设计的整体框架。东胜公司依据这个计划，有目的地为部分员工提供emba、mba和管理理论模块学习，较好地促进其职业生涯的进步。
员工职业生涯设计工作将会成为企业的另一项重要的战略选择。
zz员工职业发展管理办法
员工职业生涯设计探析
当代集团职员职业生涯知识手册
四、房地产企业目前人力资源管理存在的问题及现状分析：
房地产企业人力资源管理现状分析
“人力资源指数”（humanresources
index）是由美国佛罗里达大西洋大学管理学教授弗雷德里克•舒斯特（frederick
e．schuster）博士设计的，用于企业自下而上沟通的气氛调查。这种指数调查方法通过研究组织气氛，从而反映企业人力资源管理的效能，利于有效找出企业别麻烦的症结以及需要集中考虑的问题。
根据人力资源指数法，通过56个问题（图1呈现）统计结果可以清晰地看到某房地产公司的人力资源管理状况。图中y轴上的1-5分分别对应五个等级，以表明企业人力资源管理所达到的水平。从图中可以看到，房地产企业的人力资源管理效能整体水平不高，15个因素均未达到有效等级，都在临界值与有效值之间波动。
图1房地产企业人力资源指数因素分析图
1．企业内部环境的相对优势
（1）组织比较关爱员工。“关心职工”因素得分相对较高（3.58）。
（2）组织内部人际关系较为融洽。“工作群体”和“环境”因素得分相对较高，表明部门内部员工的感情较融洽，组织内部的气氛使员工感到愉快，员工将组织视作和谐的工作环境。上级对员工的关心程度、部门内部的人际协调程度等又在很大程度上成为了员工判断“人际关系”好坏的重要标准，因而使“人际关系”因素也表现为较强。这四个因素联系紧密，共同反映出房地产企业的内部环境在其人力资源管理中的相对优势。
2．制度建设欠缺，深度开发不足
首先，从整体上反映出企业的组织目标不明确，各级管理者的管理能力有待提高。
其次，从具体制度上看，信息沟通制度建设明显不足。
第三，激励制度欠缺，不仅直观反映在“报酬制度”和“参与管理”因素的得分较低上。还可以看到企业在绩效管理制度、员工职业生涯管理制度等方面同样存在缺陷。由于激励体系不健全，导致人力资源的深度开发不足，员工的能力没有充分得以挖掘和发挥。房地产企业缺乏完善、科学、规范的人力资源体系，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。
3．参与管理的明显弱化
通过调查分析，可以得出以下结论：
第一，房地产企业中人际关系比较融洽，特别是部门或工作团队内部员工之间情感沟通较为充分，关系融洽。组织重视对员工的人文关怀，使员工感到工作环境（氛围）较宽松。
第二，由于正式沟通不足，信息传递不畅以及工作性质差异较大，使房地产企业中跨部门的员工关系较陌生，部门间的协调配合不够。
第三，房地产企业的组织结构较合理，但企业的目标不能深入人心，员工不能将组织目标与个人实际行动、个人目标相结合。
第四，房地产企业的激励制度不完善，体现在薪酬制度不能很好地与绩效挂钩，工作的挑战性不够，员工没有充分的成就感，员工缺少参与企业管理的机会，特别是参与关系到企业整体发展的事务的程度低，影响了员工对工作的满意程度。
第五，房地产企业的管理人员的素质、能力有限，影响力不足，导致管理工作得不到足够的信任和支持。
房地产企业存在的其他问题：
1.从业人员知识层次和专业素质整体需要提高
2.绩效考评和人才测评技术应用不到位
3.缺乏有效适宜的利益驱动机制，员工流失各有不同：房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产企业员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的企业。
4.缺乏企业文化
五、房地产企业人力资源管理的对策
（1）当前房地产企业中知识型领导为数不多，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验，使其对事物的观察、思维、判断、决策等实务能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞得有声有色。
（2）房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。规定年度或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，提高了满意程度。
（3）加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。信息沟通与合作是其它相关因素的基础，甚至是决定性因素。没有畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可能形成稳定、持久。完善的合作与工作群体。
（4）加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。实现“以理服人”和“以情感人”相结合的领导方式，提倡实事求是、照章行事的工作作风，尊重员工的地位、价值和尊严，加大对人力资本的投入，高度重视人力资源的开发和利用。提高对员工的“人本管理”，以形成高素质的积极性和决策机制。
（5）加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。在选拔和培养人才时应切实依据房地产企业的特点，既要注意对年轻干部的选拔和培养，又要适时、适度的掌握培养和选拔的范围，除基础的理论学，应以经验学习为基础，提倡向年长管理人员学习。在人力资源配置过程中，既要与社会经济状况和现实的生产力水平相适应，又要与企业发展实际相一致。
（6）丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。
（7）增强影响力，提高管理效率。只有管理者具有较高的素质和能力，才能提高对员工的影响力，从而提高管理效率。民营房地产企业中仍存在的任人惟亲现象，使部分管理者能力不够，影响力降低。要增强管理层的能力水平，首先是建立科学的用人制度，对现有管理者还要进行有针对性的培训。管理层级不同，对能力的要求也就不同，因而，要从岗位能力要求和自身不足出发，找到培养的侧重点。
（8）房地产企业要全面加强企业文化建设，培育企业精神。房地产企业文化是一种管理文化，它是企业的价值观念和制度模式，以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。因此，房地产企业文化必须符合科学性，符合经济管理的规律；必须符合开放性，要面向世界，面向未来，面向全社会的大好市场；必须符合大众性，要为企业的全体员工，对企业经营管理全过程、全方位服务。可以说未来的房地产市场，谁拥有企业的文化优势，谁就拥有竞争的优势、效益的优势和发展的优势。
六、房地产企业人力资源部在人力资源管理各模块与相关部门之间的工作分工：
人力资源2006年度工作计划目录
人力资源规划
企业管理中的组织与考核
项目公司设立参考
工作思路交流
祺洋控股公司组织架构
房地产企业人力资源规划
人力资源规划
成都清源房屋开发有限公司人力资源规划（2004）
人力资源规划作业指引
2、房地产企业人力资源管理模块
人力资源内部流程和各模块关系
人力资源部2006年工作计划
招聘的困惑12
非人力资源专业的人力资源管理
人力资源诊断与建议
案例：战略性人力资源管理
加拿大lvc国际投资集团人力资源规划