渠道策略范文

时间:2023-03-10 22:44:25

渠道策略

渠道策略范文第1篇

关键词:博弈、纳什均衡、帕累托效应、垂直营销系统、“囚徒悖论”

最近几年,随着企业之间的竞争日益加剧,终端的竞争越演越烈,渠道的竞争逐渐从最初的诸侯纷争走向大型集团之间的直接对抗,企业在这种情况下的渠道战略必须在充分掌握竞争对手信息和策略的情况下进行,渠道成员在冲突与合作的反复演练中,纷纷结成一体化的营销系统。这类问题实质上都可归结为博弈问题。企业运用博弈论重塑渠道策略将使渠道决策过程更加合理化。

传统渠道策略与纳什均衡

传统渠道往往由一群独立的厂商、批发商与零售商所组成,每一成员都是一个分离的企业个体,各自追求自身利润的极大化,渠道中没有一个成员对其他的成员有绝对或足够的控制力,也没有一个正式的机构来指派角色和解决冲突。在传统的渠道中,正如美国的一位学者曾指出:“在支离破碎的网络中松散地排列着生产商、批发商和零售商,他们在保持距离的情况下相互讨价还价,谈判销售条件,并且在其它方面自主行事。”

从博弈论角度看,渠道成员机会主义行事,对个人收益最大化的追求导致了纳什均衡。所谓纳什均衡是指博弈论中当事人的一组策略,当其他参与人的策略既定时,没有任何一个参与人还能改善他或她的支付。也就是说,给定参与人A的策略,参与人B无法做得更好;而给定参与人B的策略,A也不能做得更好。纳什均衡有时也称为非合作均衡。

博弈论(gametheory),是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。即当一个主体的选择受到其他主体选择的影响,而且反过来影响到其他主体选择时的决策问题和均衡问题。简言之,冲突中公共关系所表现的组织与公众之间行为的影响和作用,人们之间的利益冲突与一致,竞争与合作的平衡,恰恰是博弈论“在给定的约束条件下追求效用最大化”研究模式的充分表达。

1994年诺贝尔经济学奖授予普林斯顿大学数学家约翰,纳什(JohnNash),匈牙利裔美籍经济学家斯坦福大学的豪尔绍尼(Harsanyi,J.),德国经济学家泽尔滕(Selten,R.),他们三人对博弈论的发展作出了决定性的贡献。

博弈论最有名的“囚徒悖论”说的是两个囚犯的故事。两个囚徒一起做坏事,结果被警察抓获,分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下,两个囚犯都可以做出自己的选择:或者坦白,或者抵赖。

无论A犯B犯都会马上意识到,他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据,最终结果是两人都选择坦白,各判5年。其实。如果两个人都抵赖,各判2年,当然比都坦白各判5年要好,但这个帕累托改进办不到。在静态的博弈过程中,由于理性经济人的机会主义倾向,必然是一个“纳什均衡解”。

一个完整的博弈应当包括五个方面的内容:第一,博弈的参加者,即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织;第二,博弈信息,即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料;第三,博弈方可选择的全部行为或策略的集合;第四,博弈的次序,即博弈参加者做出策略选择的先后;第五,博弈方的收益,即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。

在传统的渠道策略中,渠道成员为相互独立的追求个人利益最大化的个体,在这里每个渠道成员都是机会主义者。这种个人收益的最大化必然引起渠道成员的冲突,结果由于冲突反而导致交易费用增加,收益受损。

改善渠道价值链,创造市场的帕累托最优

分销渠道作为产品的所有权和实体从生产领域流转到消费领域所经过的通道,由所有参与使产品从生产领域向消费领域运动的组织和个人所组成,主要包括生产者、批发商、零售商、商和储运企业等,甚至还包括消费者,它们都是渠道成员。每个参与者就如同是搏弈论中的局中人,渠道成员的每一营销决策都会对其他参与者产生影响,参与者的反应反过来又会影响公司的下一步决策,如何决策才能使大家的利益达到最优均衡呢,这正是博弈论所研究的问题。要达到最优均衡,渠道成员间必须走向合作,渠道成员间的合作优于不合作的解。因为具有合作希望的博弈规则,允许商讨策略,带有或是不带有允诺转让的支付。通过局中人协商,所达成的合作优于不合作的解,一般不会出现最差的结果。协商有利于调整各局中人的利益,而不必将矛盾引发。

生产者、批发商和零售商为了相互的利益而进行合作,它们通过一系列的业务活动相互满足对方的需要。同单个企业的单独活动相比,渠道成员合作能为各方带来更大的经济效益。老于世故的公司努力与它们的分销商建立长久的关系,它们清楚地知道它们在市场份额、库存水平、市场开发、寻找客户、技术建议与支持、市场信息等诸多方面都需要分销商的合作。

过去,大多数厂商认为取得中间商的合作问题,要采用胡萝卜加大棒的政策,一方面,提供较高的折扣率、某些优惠条件,另一方面,采用制裁措施,威胁减少中间商的利润、推迟交货、中止关系等。这种政策的短处是厂商根本不关心中间商的需要、问题、长处和短处,仅仅依据单一的刺激一反应模式,将众多的激励因素拼凑在一起。现在,渠道成员间的合作开始向纵深发展。如联想为了避免渠道成员不稳固、松散型的联盟关系,提出了渠道的大联想计划,把厂商和经销商的关系提升为一体化的联盟关系。为了保证大联想机制的健全和这一计划的不断推进,联想还建立了一系列的监督、保障机制,成立了专门的大联想顾问委员会,大联想渠道中的一些重大问题、前瞻性问题和亟待解决的问题都会在顾问委员会中讨论,厂家和商一起来商量和决定。

一体化的垂直营销系统:利益关系重新洗牌

从中国最近几年渠道的发展趋势看,垂直营销系统是渠道博弈演化的一个必然方向。垂直营销系统(简称VMS)的厂商、批发商和零售商结为一体,渠道的成员有的同属一个公司,有的具有特许权关系,有的有足够的力量使其他的成负与之合作。垂直营销系统的支配者可以是厂商,也可以是批发商或零售商。垂直营销系统可以有效地控制成员的行动,管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济,增加谈判力量,避免提供重复的服务。

以温州的企业为例,最近几年,无论是低压电器、服装还是皮鞋,基本上都采用了厂商主导型的垂直营销系统。如皮鞋业“奥康”,从1997年开始,就在全国各省设立自己的分公司,由总部直接下派人员进行供货与管理,从而建立起强有力的由厂家控制的垂直营销系统。此举虽然在刚开始时加大营销成本,但能更有效地控制渠道与控制资源,使得奥康几年来平稳发展。1998年,奥康在温州开了第一家连锁专卖店,尔后在短短的三年中,连锁专卖店达1800多家。这一有效的博弈演化,对于奥康的获利与发展起到了至关重要的作用。

在药品行业,这一演化趋势同样明显,最新的入世谈判资料显示,截止2003年1月1日开始,中国将开放药品分销服务体系,允许国外商业参与中国的医药商业经营,从事采购、批发、仓贮、派送、售后服务等一系列经营活动,中国医药零售商与外资合作来发展自己的方向已成定局。在东阿阿胶品牌发展中,商业企业以“东阿阿胶顾问团”的形式和企业组成战略联盟,共同促进品牌的大发展;这也是垂直营销系统的一种方式,商业与企业之间结成战略联盟的关系,互相促进,互相维护对方的经济利益。

目前,垂直营销系统分为厂商主导型与中间商主导型二种,厂商主导型以汽车、软饮料、专利药品、牙膏、电视机与照相机居多。对这类产品来说,厂商因财力上优势从而在渠道路线中具有支配力量。为了推销这些产品,单是全国性的广告,就花费数百万元。极少有中间商能作如此大的投资。中间商主导型多为家庭用品与时尚物品,这些产品面对当地市场上迅速转变的需求,厂商无法轻易地预测了解当地的需求情势,结果领导权就落在中间商手中。大的零售商在近年来也逐渐开始使用这一积极进取的营销系统。

参考资料:

《博弈论与信息经济学》作者:张维迎上海三联书店《营销管理》作者:菲利普.科特勒上海人民出版社

《营销学原理》作者:科特勒、阿姆斯特朗

《博弈竞争与营销决策》作者:严浩、吕晶《销售与市场》1997年第十二期

渠道成员间是一种互相依存的关系。传统渠道营销策略分析较多想到的只是双方激烈竞争的情形,没有从深层次研究双方如何携手合作,而其合作的最优均衡状态是市场的帕累托最优。帕累托最优是实证经济学家用来衡量社会效率最常用、最普遍、甚至是唯一的指标,它指的是这样一种状态,即大家都好得不能再好,没有一个人可以在不损害他人福利的前提下使自己的福利得以改善。

渠道策略范文第2篇

关键词:中小企业渠道策略超级终端

上世纪90年代中期以来,愈来愈多的中国企业把渠道当成了营销的第一要素,渠道的重要性对在产品和广告上相当时期内难有大突破的弱势中小企业尤其如此。比较而言,实力弱小的企业在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何设计渠道,将受到市场需求特点、产品特性和企业自身状况等多方面的制约。比如普通消费者市场与产业市场的渠道设计就有不少差异。一般而言,产业市场因为客户数量少,交易的数量大,频率低,渠道设计上也较为简单,渠道层数大多为壹或零。消费者市场中不同的行业在渠道设计上的差异较大。渠道设计上最具难度的恰恰是最普通的快速易耗日用品,比如食品。如果一般食品渠道都能设计把握好,其它一般就更不在话下。再考虑到食品企业在弱势中小企业中举足轻重的地位,本文主要侧重于探析弱势中小食品企业的渠道策略。当然,不论什么行业的企业,做渠道时都有二个原则是共同的:一是渠道的环节要尽量减少,环节越多往往竞争力越弱,掌控起来越难;二是要利用好商家与商家之间的竞争与矛盾,比如商家们经销大众名牌商品时,为显示自己的平价形象一般都把利润压到近乎于零。如此一来,趋利本色的商家们自然希望独家经营某些产品。对此,只要质量过硬,牌子大小甚至有无都没有关系。商家们的明争暗斗里显然隐藏着弱势企业的渠道良机。

下面针对性地分析三条可行性渠道策略。

专卖店渠道策略

难以包装化的鲜活农副产品等,如果要采取品牌营销策略的话,专卖店几乎是唯一的可行性通路。江西南昌的煌上煌卤菜,河南漯河的双汇冷鲜肉都是采取专卖店渠道策略,与它们通过批发零售环节销售的包装产品截然不同。

这种策略具有较好的可控性,不利之处是专卖店建设的成本较高。可控性与成本的高低还与专卖店中自营和特许店的比例有关。

超级终端渠道策略

超级终端如超级市场、超级商店、联合商店、大卖场、折扣商店等,一般小企业都觉得高不可攀,对之有严重的心理障碍。但超级终端都是中小企业不得不面对的商业形态。在有些区域,如上海、北京、广州、深圳,超级终端已经或正在成为主流商业形态,在省会级城市和一些较为发达的地级城市的发展也非常迅速。因此,中小企业对之是欲罢也不能。

事实上,超级终端对中小企业也并非铁板一块,而是留了不小的货架空间。中小企业如果进入超级终端则可以得到如下好处:

超级终端对品牌的容纳能力较强

传统终端由于面积相对较小,同类产品只能容纳有限的几个品牌,因此必须对品牌精挑细选,大企业的知名品牌被选中的可能性远高于中小企业。超级终端由于卖场面积较大,能够容纳更多的品种品牌,相对于传统终端,中小企业产品被超级终端接纳的可能性更大。

超级终端的信用较高

超级终端的结账期通常较长,一般为30-90天,但超级终端的信用极佳,到期就付款,不像传统终端那样千方百计拖延付款。很多中小企业生存的最大障碍不是产品没有市场,也不是没有利润,而是经销商的“付款条件”太苛刻,货款回收没有保障。“卖出去的都是实打实的产品,收回的都是无法兑现的应收款”是很多中小企业无法解决的难题。进入超级终端,这个问题比较容易解决。

超级终端本身的信誉对中小企业产品的销售有极大的帮助

在国外的超级终端,无品牌商品大行其道,占超级终端销售额的比重相当大,如法国食品联号巨头加尔弗尔公司经营的无注册商标的商品已占营业额的40%。无品牌商品的畅销是基于消费者对超级终端的信任。在消费者心目中,能够进入超级终端的商品,都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者,消费者对进入超级终端的商品都具备一定程度的信任感,因此购物时对品牌的挑选不像在传统终端那样认真仔细,对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈。这极有利于中小企业产品的销售。

中小企业的产品能够进入超级终端能为产品在其他渠道的销售提供支持超级终端有时被看作一个严格的检验认证机构,如果一种产品被超级终端认同,也容易被其他渠道所接受。因此,很多企业把产品能够进入超级终端作为一种荣誉,在其他渠道作宣传推广时,把产品能进超级终端当作一个卖点进行宣传。但是,要进入超级终端,中小企业必须满足以下条件:

本企业产品的目标消费群与超级终端的顾客群基本一致。目前大多数超级终端都建在省会以上城市及发达的地市。如果产品的目标市场是县级以下农村市场,就没有进入超级终端的必要;如果目标市场是地市级市场,进入超级终端的需求就不迫切。

超级终端有特殊的目标消费群体,而且不同的超级终端的目标消费群体还有较大差别,因此,不同的超级终端经营的商品品类也有一定差异。只有在某个超级终端的顾客群与本企业的目标消费对象基本一致的情况下,企业才有进入的必要。

产品的规格与包装要符合超级终端的销售陈列要求。超级终端的销售陈列方式通常是开架自选,对商品的包装提出了特别要求。在没有营业员推荐的情况下,包装是“无声的推销员”。某食品企业的产品原主要通过传统渠道进行“柜台式”陈列销售,要进入超级终端时,按照开架陈列自选的要求对包装进行了全部更换。中小企业的产品没有知名度,包装设计必须比知名品牌更具推销力才行。

即使进入超级终端后,并不由此完事。生产厂家必须直接介入超级终端的运作,主要是派人到现场从事理货、导购和促销工作。

有时,一个超级终端就能让一个小企业存活下去。相对一般中小企业来说,进入超级终端的条件是有些高,但是,收益显然更为诱人。

进入超级终端还有一种更为简捷的方式,那就是为超级终端的私人品牌做OEM,这样只要企业能保证产品的质量和特色就行。虽然这种做法只能就获取一般生产商的利润,但毕竟省事可行。

逆向的批发零售渠道策略

从厂家到批发商到中转商到零售商再到消费者的批发零售模式的渠道策略,是最常规的渠道策略,但这种策略却只适宜于有品牌强势或有较好市场基础的企业和产品,对大多数江西县域中小企业不合用。对于缺乏市场拉力或市场拉力不足一般中小企业的产品,经销商会抬高市场进入门坎,提出“市场准入”的条件,如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货和不得供应给其它经销商等条件。答应这些条件企业像“带着脚镣跳舞”,不答应这些条件又难以获得经销商——许多中小企业就是失败在这里。从根本上说,是因为这些还不够和大经销商合作的条件,他们能给出的利益尚不能使大经销商满足。

弱势中小企业可以尝试将上面的常规渠道模式倒着做,即反方向的从渠道金字塔的底部基础层开始工作,先向零售商推销产品,当产品销售量达到一定数量后,直接向零售商供应产品的小型配送批发商,会被调动起来,主动

要求经销该产品,接着是更高层的经销商,因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图,而纷纷加入到制造商的渠道体系。这样,一层层逆向渠道结构的体系就完成了。

在实际实施逆向重构策略工作中,中小企业可以首先以直接向零售终端供应产品的批发配送商(也称中间商)为突破口。中间商因为不是市场先入产品的既得利益的获得者,他们对中小企业的产品,特别是新产品的热情较高,要求的“市场准入”条件也很低。

参考资料:

1.刘春雄,中小企业如何做超级终端,《销售与市场》,2001-6

2.项文彪,HSH的口碑营销策略,《经济管理》,2003-17

渠道策略范文第3篇

Ting的母公司是互联网公司Tucows。Tucows成立于1993年,总部位于加拿大的多伦多,是域名和其他互联网服务(如电子邮箱)的全球供应商。目前Tucows管理着1400万域名,主要通过13000个主机托管商和互联网服务提供商的渠道发展业务。Tucows于2012年2月结束测试,正式向公众推出MVNO业务——Ting。Ting使用的是Sprint的CDMA和LTE网络,用户无需签订合约。Tucows的互联网公司基因使得Ting更具创新性,反应更加敏捷。

2定价策略

2.1自由的套餐搭配

如果说在传统模式下,“1000分钟通话+1000条国内短信+30MB上网流量”的固定搭配像是在卖“套装”,那么在Ting的模式下,用户可以自由搭配,分别购买适合自己的“上衣”、“裤子”、“帽子”和“鞋子”。事实上,Ting也确实像是卖衣服的,为各款服务都设置了XS、S、M、L、XL和XXL等不同大小款式。Ting把通话时长、短信和上网流量都从XS到XXL设置了6种不同大小的模式,用户可以自由搭配。比如,用户选择500分钟通话时长、100条短信和500MB上网流量,那么累计共需要支付31美元。Ting最大的特色之一在于套餐的转换,类似于网购的“自由换货”。如果用户的实际使用量超出了选定的套餐,那么Ting会自动按适合用户的款式进行收费;如果用户的实际使用量低于选定的套餐,Ting也会自动按更小款式的价格进行收费,并将用户多交的金额计入账户供下个月使用。例如,用户选择了M+S+M的组合——“500分钟通话时长+100条短信+500MB上网流量”,套餐费用为31美元。假设:1)用户实际消费情况为“900分钟通话时长+600条短信+450MB上网流量”,那么Ting会按L+M+M的组合进行收费,共计42美元;2)用户实际消费情况为“80分钟通话时长+90条短信+100MB上网流量”,那么Ting会自动按S+S+S的组合进行收费,共计15美元,多交的16美元将返还到账户。

2.2“0”起步价

Ting的XS套餐,定价均为0元,也就是说,用户可以全部选择XS,那么每个月的费用仅为单个账户的费用——6美元。“0”起步价加上可以灵活转换套餐,为用户带来如下好处:(1)让使用手机频率低的用户降低费用。比如,老年人或儿童的智能手机,使用频率可能比较低,那么就能够以每月6美元的低廉费用保持账户的激活状态,而其他运营商的按天支付、按使用支付产品一般不支持智能手机。(2)让用户不再因选择套餐而犯愁,避免超额罚款和套餐浪费。用户不需要研究自己的消费历史,也不用估算自己下个月的消费情况,只需要全部选择XS,让Ting根据实际消费情况自动匹配即可。这样一来,用户就不会出现使用无限量套餐的浪费问题,也不会因套餐使用超额而被迫支付高额罚款。(3)让用户同时享受预付费和后付费的便利。Ting打破了传统意义上预付费和后付费的界限,虽然Ting是预付费产品,需要提前充值,但是用户通过全部选择XS,只需在本月初缴纳6美元的账户费用,下个月初缴纳本月实际消费费用即可。用户既可以享受预付费的好处——不需要信用审查和签订合约,同时又能享受后付费的便利——本月消费、下月付费。

2.3低廉的“超额”收费

如上文所分析,当用户实际消费超过套餐包括的分钟数、短信数和上网流量时,Ting会自动调整套餐来避免用户的超额费用。如果用户的实际使用量超过了最大的XXL套餐,Ting所收的费用依然非常低廉,甚至低于很多套餐的价格,因此称不上是“罚款”,甚至可以说是“优惠”。以上网流量为例,超出XXL套餐的3GB之后,Ting收取的价格为每MB2.25美分。这个价格不到AT&T超额之后价格(每MB5美分)的一半,甚至比Ting的S(每MB3美分)、M(每MB2.6美分)和L(每MB2.4美分)套餐单价还要低。

2.4无限制的“网络共享”

与其他运营商不同,Ting并不限制用户手机的“网络共享”功能,用户也不需要额外付费来开通。这让用户使用起来更加方便、自由,能够在有手机信号覆盖的地方通过笔记本、平板电脑等设备无线上网。而AT&T的用户如果想要共享数据包,起步价是40美元(1GB上网流量),每添加一台相机、平板电脑、游戏机则多付10美元,每添加一个互联网终端要多付20美元。然而,Ting可以便捷地添加终端,只需每个账户付6美元,所有的语音通话、短信和上网流量就可以实现共享。由于Ting越大号的套餐单价越低,这个功能非常适用于家庭成员或者中小企业。假设2个用户,每人的实际使用量均为“400分钟通话时长+300条短信+450MB上网流量”,如果用户各自单独使用,2人均要选择M+M+M的套餐,费用各为33美元。通过Ting的套餐服务,只需选择L+M+L的套餐,费用为59美元。同样和AT&T做比较,AT&T的每个共享套餐限定最多添加10个终端,在共享上网流量为1GB的情况下(短信和语音通话无限量),每添加一个手机终端需要额外支付45美元。

2.5便捷的账户管理

Ting开发的控制面板功能强大、视图简洁,使得账户管理非常方便。从功能来看,包括了使用概览、多终端管理、消费限额及警示、账单管理等。通过登录控制面板,用户可以设置共享套餐下各个终端的权限,如是否能够拨打电话、接听电话、拨打国际长途、使用语音信箱等,通过简单勾选即可实现。Ting的用户还可以很方便的为每个终端设置使用限额和提醒。例如,可以为某个终端设置,当发送短信超过42条时发送提醒信息到指定的Email或手机,也可以停止该终端的发送短信功能。Ting还为用户赠送了非常多的免费功能,如语音信箱、彩信、三方通话、来电显示、网络共享、呼叫转移、号码转入和转出等。此外,为方便用户计算转网过来能省多少钱,Ting在网站上提供了功能强大的比价计算器,用户只需输入各个终端一、两个月的历史账单消费情况,即可马上得出节省的金额。

3营销渠道策略

Ting拥有着互联网公司的基因,热衷于新媒体的应用。因此,公司尚未计划在传统营销渠道上投入太多,而是主要依靠互联网和社交媒体,以及用户之间口口相传。

3.1网络商

Tucows作为一家互联网公司,主要通过13000家主机托管商和互联网服务提供商的渠道发展业务。在移动业务Ting推出后,Tucows充分利用既有的渠道资源,通过这些商来销售Ting。服务仍然以Ting的品牌销售,但是商能够拿到费用,或者按合约进行收入分成。

3.2朋友推荐计划(ReferaFriendProgram)

在众多用户的强烈要求下,Ting于2012年5月推出了“朋友推荐计划”。用户在登录Ting的官方网站之后,可以进入专门的朋友推荐页面,并获得自己的专属链接。用户将该链接发送给亲朋好友,如果有人点击这个链接并购买了Ting的手机和服务,那么这个新用户将自动获得25美元的折扣,老用户的账户也将增加25美元的消费额度。如果用户的影响力足够大,推荐了很多用户,那么就有可能一直免费使用Ting的服务。通过这种社交网络营销的模式,Ting将所有的老用户都变成了“销售员”,并将随着用户群的扩大逐渐形成“滚雪球”效应。事实也确实如此,行业的专家和记者在网上发表关于Ting的新闻报道时,很多都会在文中放入自己的专属链接。

3.3“毁约大抽奖”活动(DumpYourContract)

虽然Ting有着极具竞争力的定价模式,但对很多用户而言,从现有的长期合约中脱离出来并不是一件容易的事情,有时需要支付高达300美元左右的违约金。为了鼓励用户的转网,2012年5月,Ting举行了“毁约大抽奖”活动,每天从毁约转网过来的用户中随机抽取一名中奖者,并给予300美元的奖励,用以弥补用户的毁约费。

3.4社交媒体宣传

Ting积极运用Youtube、Facebook、Twitter等新型社交媒体,用于宣传及客户沟通。Ting在这些社交媒体上Ting的介绍视频、控制面板的使用教程、最新的促销活动等,并和用户进行互动。

4其他发展策略

4.1客户服务策略:“无等待”

Ting推行“无等待”的客户服务,与其他电信运营商(包括MVNO)相比是一个特色优势。Ting的这一客服标准在公司内部并不是创新,而是Tucows作为互联网公司多年来一贯坚持的标准。“无等待”指的是:从周一到周五,美国东部时间的上午8点到下午8点,Ting会禁用呼叫中心的等待系统,只要客户打电话,就能在第一时间有客服代表接听电话。从用户的实际体验来看,基本上在第1次电话铃响之后就会有客服代表接听。Ting的客服中心在加拿大,招聘的客服代表是那些平时已经在帮亲戚朋友解决手机问题的人,Ting对他们进行充分的培训和授权,允许他们在论坛上使用真实姓名和照片发文章。这些客服代表接电话时不需要读脚本,也能够帮用户解决各种刁钻的问题。Ting的客户体验主管BenLucier表示,Ting的客户服务满意度比例为98%。

4.2网络策略:“免费漫游”

目前MVNO主要有2种漫游策略:收取高额的漫游费,或者不支持漫游服务。但是,收取高额费用将增加用户的成本,而不支持漫游服务将可能出现网络盲点,影响客户体验。Ting提供了不一样的解决思路。Ting在使用Sprint的CDMA网络和LTE网络以外,还选择了Verizon作为漫游网络。用户在漫游时可以和平时一样使用语音和短信服务,不需要支付额外的漫游费用。

4.3终端策略:“携机转网”

Ting在不断扩大自己的终端种类。2012年9月,Ting正式向用户提供GalaxySIII,成为第一家提供LTE服务的MVNO。除了销售自己的终端以外,Ting还为Sprint的用户提供了携机转网的政策。Ting目前支持8款手机的携机转网:SamsungNexusS、HTCEVO4G(A9292)、HTCEVO3D(X515C)、HTCEVOShift(A7373)、SamsungGalaxySIIEpic4GTouch(SPHD710)、SamsungEpic4G(SPH-D700)、LGOptimusS(LS670)和MotorolaPhoton4G(MB855)。虽然只有这8款手机,但是根据Ting在测试阶段所做的调研,这些手机款式已经涵盖了大约80%的携机转网潜在用户。

5Ting的缺点

虽然Ting作为一个创新的MVNO,在定价模式、营销渠道、客服、网络和终端等方面均有所突破,但是它也并非尽善尽美,也存在一些不足之处。

5.1终端较贵

Ting网站上总共有17款智能手机、3款非智能手机。从价格来看,Ting的手机终端价格较高,智能手机最便宜的2款均为翻新机,价格为76和87美元,17款智能手机的平均价格为390美元;3款非智能手机价格分别为38美元、98美元和114美元,平均也达到了83美元,这个价格已经足以买到其他MVNO(如Cricket、StraightTalk)比较好的智能手机。Ting表示,它们已经在以成本价甚至略低于成本价来销售终端,这也意味着未来降价空间并不大,用户只能通过长期使用Ting业务把终端费用赚回来。

5.2上网流量定价偏高

对于上网流量较大的单个用户而言,使用Ting可能并不会省钱。Ting的2GB数据流量定价为42美元、3GB数据流量定价为60美元,这和其他MVNO相比并没有优势。比如:Virgin的35美元套餐包括“300分钟通话、无限量短信及上网流量(2.5GB全速)”,Boost的50美元套餐包括“无限量通话、短信及上网流量(2.5GB全速)”,StraightTalk的45美元套餐包括“无限量通话、短信及上网流量(2.5GB全速)”。

5.3数据业务无法漫游

虽然Ting和Verizon签订了漫游协议,能够让用户使用语音和短信业务而不用支付任何漫游费,但是Ting并不支持数据业务的漫游。Ting表示由于数据业务的漫游成本较高,它们目前无法提供。但是业内专家认为,Ting应该为用户提供这个选择,让用户自己决定是否使用数据业务的漫游。

5.4终端种类和携机转网存在局限

Ting目前提供的终端并不包括BlackBerry、iPhone等热门手机,而且携机转网的用户仅限于Sprint,不包括Boost和Virgin,虽然这2个MVNO目前也是Sprint的分支机构,使用的是Sprint的网络。

6国内运营商发展MVNO业务的初步建议

6.1定价策略

国内运营商在发展MVNO业务的过程中,其定价要和自身的行业梯队水平相当或者略低于行业水平,以便快速发展客户,形成规模效应,分摊固定成本。比如参考Ting的自由套餐组合模式,在成本核算的基础上制定更小的价格区间,为用户提供更多的组合,帮助用户节省费用。同时,充分借鉴Ting的套餐灵活转换做法,发挥预付费和后付费双重支付方式的优势效应。

6.2营销渠道策略

在营销渠道方面,国内运营商可以充分发挥传统业务合作商已有的渠道资源优势,同时,要更加注重互联网媒体渠道的用户宣传和客户沟通,通过在热门网站广告和促销、派送优惠券等方式增加客户源。最后,可以充分借鉴Ting的“朋友推荐计划”和国内的互联网公司(如百姓网的“梦想成真”)的策略,让每个用户都成为公司的销售员,鼓励用户通过发挥自身的影响力实现多方共赢。

6.3网络策略

鉴于Ting的成功经验和不足之处,国内运营商可以考虑同时提供语音、短信和数据业务的漫游,但是采用语音和短信漫游免费、数据业务按流量收费的模式。

渠道策略范文第4篇

6月11日,面对来自北京和周边城市的150余家经销商伙伴,惠普宣布启动“优渠道”策略,通过神州数码及英迈国际开展惠普工业标准服务器和存储产品全国渠道分销业务,并为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务,增强为用户提供增值服务和整合解决方案的能力。此次渠道调整的策略是放弃以前的5家区域总分销商模式,只选择了神州数码及英迈国际两家总经销商的模式,期望通过向“最终用户倾斜”的策略,为用户提供附加值更高的解决方案,提高终端渠道的方案增值服务与盈利能力。

整合渠道资源

对于此次渠道调整,惠普公司全球副总裁、中国惠普有限公司总裁符标榜认为:“此次惠普全面简化渠道架构,目的是以更高效、快捷的方式,将整合后的渠道资源,向终端渠道商更多倾斜,以更好的服务支持,实现共赢。”中国惠普有限公司副总裁、渠道合作事业部总经理付云平则解释说:“惠普追求的目前是渠道的地区深度覆盖,就像PC部门、打印机等渠道已经覆盖到县、镇里一样,我们希望迅速提高服务器产品的渠道覆盖。”

渠道调整最核心的内容是以客户为中心,那么这次调整对最终用户而言,会获得怎样的好处?对渠道商来讲会获得什么样的好处?

神州数码公司总裁林杨认为,客户是渠道调整最终获益者。以客户为中心的特点就是站在客户的角度想问题,包括客户需要什么样的产品,需要什么样性能,能够承受什么样的成本,需要什么样的解决方案和服务;而以产品为中心,则是我们有什么就卖什么,不管用户需要不需要。通过渠道调整,总经销商的合作伙伴,就是终端自身的价值会有很高的提升,其获利能力可以提高。因为以前他们是卖一个产品,现在实际上是根据客户的需求,提供解决方案。

为客户增值

应对惠普的新策略,英迈CEO张凡表示英迈也有很多相应的调整与之相适应,最重要的是英迈和终端渠道商的沟通内容,我们现在了解终端渠道商在最终用户方面有什么需求,需要我们帮助做什么。以前我们的关注点是二代的价格和拿货,但不知道他卖给谁,也不知道在最终用户上他具体做什么工作,卖给哪些末端渠道。我们现在重新连接到最终用户上去,连上更广泛的终端渠道商。现在和终端渠道商谈的更多的各种各样的支持,以便他能够更好的服务于最终用户。

“优渠道”战略规划会将惠普的优势与渠道伙伴的能力实现优化结合,为客户提供更加完整的个性化方案和服务。它包含三个方面的优化:首先,惠普将全面优化产品和方案,并与渠道伙伴的增值能力全面结合,其中,最新的HP ProLiant G6服务器、存储产品,是产品和方案的基础。其次,惠普将整合支持资源,包括人员支持、产品支持,项目支持、促销奖励、市场活动、技术培训、网站推荐、800派单、解决方案中心认证和测试等,为合作伙伴赋能,做到知己知彼;第三,惠普全面优化渠道架构,加强渠道覆盖能力,使渠道模式更加简单、清晰,支持和管理更加高效。渠道模式优化之后,与惠普合作的渠道伙伴数量将会大量增加,同时,惠普与神州数码和英迈国际通力合作,支持资源更多面向终端渠道商,实现内外价值的高效统一,为客户提供更好的服务。

渠道策略范文第5篇

目标不明 酿造苦果

一般来说,企业的市场推广策略包括销售促进、广告、公共宣传、媒介关系等内容,而销售促进按照激励的对象不同,又分为渠道促销、消费者促销和销售人员促进。实践说明,企业通过渠道促销可以吸引销售商购买新产品和提高购买水平、对抗竞争者的促销活动、建立销售商的品牌忠诚,但若是盲目使用,不仅达不到预期的目的,从长远来看反而会带来严重的消极效果;因此具体的渠道促销目标应服从于企业的市场营销总目标。

在上述案例中,大山公司如果确定要在该销售年度提高市场占有率,仅依靠渠道上的赠送促销是不够的。此时赠送促销的目标仅在于提高渠道商的铺货率,以及通过促销鼓励老客户维持更高水平的存货。要完成企业的年度营销目标还需要同时针对消费者促销,持续展开各种消费端的“拉力”活动,从而提高本品牌的消费者心理占有率,带动产品销售的快速回转。大山公司以为渠道促销无所不能,只要在渠道上投入即可达到目标,最后不得不吞食苦果。

渠道促销确实可以帮助我们达到一些目标,如促进新品迅速铺货、提高购买水平、在渠道存货上挤压竞品等,但在通常情况下渠道促销不能兼顾多重目标,例如利润与市场占有率目标就常常无法同时达到。因此,公司一定要明确此次渠道促销要达成的主要目标,不同的目标决定不同的策略和方式。适当地将渠道促销与消费者促销、销售人员促进结合起来,可以更好地促进目标的达成。

盲目决策 操作失误

企业在确定促销目标后一定要进行市场调研,渠道调查一般包括现有的市场类型、渠道铺货率、本品与竞品在客户的存货状况、客户拒绝原因分析等。在上述案例中,大山公司若确定渠道促销的目标是提高铺货率,那就应该将重点放在促进新客户的开发上。渠道调查就应着重了解何种促销方式较易为新客户接受,同时本着公司获利最大、损失最小的原则对各方式进行成本效益分析,通过综合考虑最终确定促销方式。

最常用的渠道促销方式包括以下三种:1、在价格基础上增加价值的促销方法,包括打折与降价、折价券、返还现金(如累计进货返利)、改善付款条件等。2.在产品基础上增加价值的促销方法,包括赠送样品、多样化组合和多样化购买(如产品组合套餐优惠订货)、增加产品的数量等。3.有形的附加价值促销,包括奖赏(如开箱有奖)、赠券等。

以上各种销售促销方式各有利弊,需要挑选适当的方式,以利于更好地达到目标。譬如案例中,大山公司直接赠送本产品并非最有效方式,客户容易将每箱价格折算(按照四送一折算,相当于每箱价格是原来的80%),使其低于公司的正常价格20%,以至于促销结束后客户仍拒绝返回到原有的正常价格水平。结合该市场的实际状况,客户也容易在促销后心理上产生“别扭”:促销前两家公司价格相当,但是促销后客户认为大山公司市场占有率低于王果公司,价格理应低于王果公司,从而在促销结束后对大山公司正常价位的订货产生抵触。若采用其他物品进行赠送便可避免这种缺陷。

确定公司的促销方式后,接着要制订具体的促销实施方案,它也是以市场调研为基础的。具体实施方案涉及到活动的时间、区域、具体的对象、执行人员、具体的执行方式、活动关键控制点等,也即是我们常说的战术计划(可以用5W2H来检查完成)。通常在涉及全区域的重大促销方案出台前,需要选择较小范围进行前期尝试,有助于找出问题点,完善活动方案。

由于新客户的尝试性订货一般都是少量的,鼓励进货的渠道赠送促销也以短期为宜,可以减轻对全区域的负面影响,也不会给新客户留下地价质差的印象。反观大山公司,整个促销计划缺乏周密的思考,活动延续的时间过长,客户的订货量没有限制,许多老客户乘机恶意囤积货物,而新客户却由于一次性订货要求数量过大,没有信心。结果促销费用严重超标,效果却距离预期目标相去甚远。

在渠道促销执行当中的过程控制也非常重要。假如最初的活动方案出现偏差,在执行过程中及时纠正也许能够将活动的负面作用减到最小,并且加强最终效果。事后调查发现,大山公司促销时销售的相当货品是流向老客户和大批发商,真正的新客户却进货非常少。公司未能及时深入市场一线发现问题,一直对销售额大幅上升沾沾自喜,为后面的市场经营埋下了恶果。

事后评估 教训深刻

一次促销活动具体的执行时间是有期限的,但公司的市场经营却是循环反复、没有终点的。如果促销活动的时候监控行为得当,能够起到深化活动效果的目的,是公司的经营业绩真正步入一个新的阶段。

在大山公司最后的市场检讨中,我们发现促销活动之后,大量的货物积压在销售商的仓库里面,产品在零售店的陈列较差,宣传海报的粘贴、冰柜的摆放都不尽如人意。而反观竞争对手,王果公司在随后的饮料旺季展开大量较成功的消费者沟通活动,终端经营也有声有色,相比之下,大山公司却在市场上悄无声息,最终导致回转不畅。

渠道促销效果的评估不仅能明确本次活动的得失,对以后的促销也能提供经验和借鉴。一般可通过以下几项产品销量反映出来的渠道促销效果进行评估。

1.通过时间的期限来评估销售量。不考虑以前的因素,我们可以依据每周的数据进行分析,这样促销可以帮助识别在销量上的效果。

2.通过可比较的市场评估销售数据。因为促销与一定的地域相关,我们可以将那些实施促销的地域的销量与未实施促销的地域的销量进行比较。

3.用销售预测进行比较。一个市场上某种商品的销售趋势可以用以前的销售数据进行较准确的计算,并可分析出商品最好的销售方式,然后可将它与促销中的实际方式进行比较。

当然,企业也可以针对自己的促销目标列出自己的非销量考核指标,例如成交率、新客户成交数目、铺货率提升等。

渠道策略范文第6篇

[关键词] IT产品 营销策略 分销渠道

20世纪后期,信息技术(IT)的飞速发展推动着整个社会发生了翻天覆地的变化。在这个动态演进的过程中,信息技术不仅改变了人们的生产和生活方式,而且也成为推动世界经济和社会全面发展的重要因素。一个国家的信息化建设的水平如何,将严重影响到其经济发展速度乃至整个社会的发展水平。我国自改革开放以来,信息技术产业也取得了快速的发展,近年来市场上涌现了大量的拥有自主知识产权的信息技术产品就是明证之一。但是我们也应该清楚地认识到,我国信息技术产业总体实力仍然不高,与世界先进水平相比还有相当大的差距。

追究我国信息技术产业发展落后的缘由,绝大多数人认为这是我国尚未掌握关键技术尤其是核心技术所致。这固然是一个主要因素,但是,信息技术由研发到商品化再到产业化的过程中缺乏必要的营销手段也是一个重要因素。据调查,我国民族软件产业占国内软件市场虽然仅为30%,但是像金山WPS2000,其技术、性能均不逊色于微软公司的办公系列软件,可市场占有率却迟迟不见上升,关键就在于市场营销的失败。所以,进行信息技术产品的市场营销策略研究是十分必要的。

一、产品生命周期分析

1965年,高尔登・摩尔在一篇论文中提出了一个著名的预言,即芯片的集成度每年将以翻一番的速度发展,并且提出了著名的“摩尔定律”,而后来芯片的发展速度也恰恰印证了这一点。可见,IT产品一直处于高速发展的状态。IT产品的生命周期与一般产品的生命周期不同,如图:

导入期 成长期成熟期

IT产品生命周期规律图

由图1可以看出,IT产品的生命周期实际上是“替代周期”。普通产品生命周期的完成是一种被动行为,是消费者抉择的必然结果;而IT产品生命周期的完成则源于开发者或经营者的主动行为,是一种“自主替代”。它的生命周期不像普通商品那样按照导入期成长期成熟期衰退期的规律发展,而是在导入期便迅速成长,进入成熟期不经过衰退期便进入新一轮的循环。而且这种循环的总趋势是不断上升的。如WINDOWS从3.0~3.1、WIN95、WIN98、WIN2000、WINXP就经历了这样一个自主替代过程。

1.IT产品的特征分析。

(1)产品快速的更新换代。由IT产品的生命周期规律可以看出,IT产品生命周期较传统产品大为缩短,而且形态不够理想,投入和成长较长,成熟期较短,产品上市不久就会面临更新产品上市的挑战。而且,产品一旦步入衰退期,面临的是现有用户群的不断减少。因此,IT产业新产品层出不穷,产品非常容易变旧,并且贬值速度更快。

(2)产品的高技术含量。一般而言,IT产品的设计与制造过程比较复杂,使用者不易了解产品的所有特性和功能,对产品能给自身带来多大利益难以判断,产品对使用者的利益大小通常取决于使用者掌握的产品知识。

(3)产品使用价值的多样性。IT产品通常因其较高的科技含量和较复杂的技术组合从而具有较多的功能,能提供给不同产业使用。例如计算机就被广泛地用于各行各业中,甚至是行业差别非常大的不同行业。这也就决定了IT产品的用户千差万别。

(4)产品高昂的使用成本。IT产品由于其功能复杂化和技术先进性,所以产品的研制成本尤其是开发成本都要高于普通产品,因此IT产品的价格都比较高。而且,用户一般对IT产品的知识较为缺乏,这就要求消费者投入较多的时间成本,以学习和掌握运用该产品的知识和技能。另外,IT产品对配套使用条件有较高的要求,零部件和相关产品的购买需要投入一定的费用,例如,微软的操作系统对相关的硬件都有一定的要求,WINXP就只能在内存64M以上的计算机上运行。总之,IT产品的总拥有成本相对于普通产品来说是非常高昂的。

(5)产品引导需求。对普通产品而言,企业通常是先发现顾客的需要,然后开发出某种产品来满足他们。但是IT产品则有显著不同的特点,通常是技术上的发展和变革先于顾客的需要,企业率先开发出某种产品,然后经由企业来教育消费者并培育市场。

2.IT产品的营销特性分析。

(1)市场不确定性。这种不确定性是指IT厂商对于其产品的市场规模和市场成长速度不能准确把握。造成这种不确定性的原因有:

①由于IT产品的高技术含量特性,消费者对于产品存在一定的认知障碍,包括对这些产品的运用、产品所具有的效用方面的认识都需要一定的时间。PC机之所以在20世纪80年代中期美国、西欧和日本市场上销售不旺就是因为普通家庭懂计算机知识的人太少了,从而不能认识到它能带来的便利。

②由于IT产品快速的更新换代,投放市场不久即承受更新产品的所带来的市场压力,消费者担心购买的产品不久就变得落后了,这使得消费者很可能宁愿再等到上一段时间后购买更高性能的新一代产品。这也是高技术产品所普遍存在的泛替代障碍。

③技术不确定性而引起的市场不确定性。IT技术在进行商品化之前并不能完全发现其技术瑕疵,并且对其应用前景不能准确把握,所以对市场前景也难以预测。例如,一度流行的电脑手写识别系统和手写板,现在已经基本退出了市场。

(2)市场障碍。

①消费习惯障碍。消费者通常不愿意使用技术较为复杂的产品,而习惯于使用自己已经能熟练使用,并且能满足需要的产品。因此,IT产品要替代原有的低技术产品,发掘出消费者新的需求,就需要普及产品知识,推动消费者更为主动地去使用IT产品。

②高使用成本障碍。由于IT产品一般都价格不菲,并且连带成本和维护成本都很高,例如喷墨打印机要配备专用的墨盒,不然就会影响打印机的使用寿命。对高昂使用成本的顾虑,使得消费者会放弃IT产品给他们带来的各种利益。

③转换成本障碍。IT产品尽管由于其技术含量较高而性能优越,但是如果它所带来的利益弥补不了废弃现有产品采用新产品的转换成本,则消费者宁愿继续使用现有的性能较差的产品。

二、IT产品对分销渠道的要求

通过对IT产品的特征以及市场营销特性的分析我们可以看出,相对于普通产品而言,IT产品对分销渠道有着独特的要求,体现在渠道职能、渠道结构和渠道运作方面。

1.渠道职能方面。IT产品技术先进、功能复杂,客户常常缺乏与产品相关的知识和技能,同时,客户也不具备维护修理的技术能力和相关设施。而且,随着市场的发展,客户要求提供个性化的增值服务,这就要求渠道成员具有很高的专业水平,这样一方面对客户提供咨询和进行培训,有助于教育消费者、创造及引导需求和培育市场;另一方面向客户提供售后服务有助于消除客户的后顾之忧,从而促进消费者的购买。因此,相对传统分销渠道的职能而言,IT产品渠道成员较多地承担了咨询、培训和售后支持等职能。

2.渠道结构方面。IT产品更新换代速度快,这就要求产品在尽可能短的时间内,经过尽可能短的流通环节投放到市场。同时,IT产品的购买频率较低,无需进行密集型分销。所以,IT产品的渠道结构一般都采用短渠道、选择性分销策略。而在传统分销渠道中,产品需要经过多个环节才能送到消费者手中,这些中间环节必然要耗费大量的物资资源和时间投入,这样既增加了产品的成本又拉长了资金的周转周期。

3.渠道运作方面。IT产品对渠道运作方面的要求主要体现在信息流的管理方面。传统分销渠道的中间环节较多,使信息传递速度放慢,市场反馈迟钝。底层渠道成员无法跟上生产厂商的步伐,无法及时、准确地了解产品的各种信息,不能配合生产厂商在全国范围的促销活动;而生产厂商也无法对市场变化做出快速反应。如果IT生产厂商采用这种渠道,就会带来如下方面的问题:

(1)库存增加,财务风险扩大。IT产品价值高,并且在很短的时间内就面临贬值的压力。所以长时间大量的库存必然使企业存在很高的财务风险。

(2)不能满足创新的要求。IT生产厂商必须进行持续不断的产品创新,才能保证企业的生存和快速发展。通过传统分销渠道,IT生产厂商和渠道成员不能进行充分及时的信息沟通,因此生产厂商就不能适时地开发出符合顾客需要或创造市场需求的新产品来。

综上所述,我们可以看出,传统的分销渠道就是一个简单的“搬箱子”过程,即渠道成员从生产厂商那里搬回“箱子”――产品,然后通过销售把“箱子”转移给用户,这显然已经不能满足IT产品的营销要求。虽然,随着IT技术的飞速发展,一些低端的IT产品已经越来越大众化,并且在越来越多地移植了传统的分销渠道模式,但这仅仅是一种形式上的借鉴。IT产品作为一种高技术产品,对分销渠道有独特的要求,有着不同于传统分销渠道的渠道模式、渠道选择和渠道管理策略。

渠道策略范文第7篇

关键词:网络渠道;ax冲突;策略

中图分类号:TN711 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)12-0-01

中国网民近几年来呈井喷式增长,至2012年末已达5.64亿人,位居世界第一。受益于越来越多的消费者运用互联网和移动设备在网上购物,中国网络销售额增速迅猛。据预测,2020年中国网购规模将超过一万亿美元,超越世界上其他所有国家。

网络营销已经成为我们这个时代的营销大趋势,网络销售对企业而言是一个不可或缺的重要渠道,企业开拓网销渠道势在必行,谁漠视网络渠道,就可能在未来失去竞争优势。而很多企业把电商渠道引入分销体系时,最大的顾虑是担心线上销售及价格会冲击线下销售即线上渠道和线下渠道冲突的问题。这就需要我们去探析这种渠道冲突形成的原因及应对策略,以促进企业分销渠道的良性发展。

一、网络分销渠道与传统渠道冲突的原因

企业在开展电子商务的时候,网络分销渠道之所以会与传统渠道冲突归根结底的主要原因就是线上与线下客户重叠与价格冲突的问题:

(一)线上与线下客户资源的争夺。线上渠道与线下渠道面向的客户群体重叠,这个是造成冲突的本源所在,而这种重叠是很难避免的,除非线上销售的产品和线下渠道体系卖的产品的终端消费者是完全区隔开来,否则这种冲突必定存在。

(二)网络分销对传统分销的价格冲击。互联网的特性决定了网络分销必然会给传统的分销带来价格冲击,它绕过传统的中间商环节,大幅降低了成本。最终导致同样产品在线上售卖的价格比线下零售店的要便宜不少。来自淘宝的数据显示,网上开店和传统模式相比,店主可以节省60%的运输成本和30%的运输时间,营销成本比传统的线下商店降低55%,渠道成本可以降低47%。综合上述成本因素考虑,同样的商品在线上和线下渠道存在20%到30%的差价完全正常。但这必然严重影响传统中间商的销售,从而导致强烈的抵制,造成原有分销渠道的动荡。

二、网络渠道与传统渠道冲突的应对策略

(一)专注于网络直销,不建传统分销渠道。例如凡客诚品、玛萨玛索等电子商务“轻公司”,采用B2C的网络直销模式,不建立传统的分销渠道,实现真正的低成本运作。通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合,以网络平台为核心,整合供应链上下游,为客户提供高品质的产品与服务,取得了骄人的成果,成为业界的奇迹。现在仅凡客诚品每天就能销售10多万件衣服,而雅戈尔这种上市的服装企业,全国所有专卖店合计实现一天销售过万件的记录都需要几乎10年的沉淀。

但是并非所有企业都能采取这种模式,其至少有两个前提:一是必须是没有传统渠道包袱轻装上阵的新型企业。二是企业的目标客户与网络主流群体基本一致,从而有针对性地开展网络直销。

(二)通过线上线下渠道的差异化,实现两者协同发展。

对于大多数传统企业而言,线上线下“两条腿走路”是必然的选择,传统渠道放弃的真空期可能导致现有的市场份额被竞争对手瓜分,网络渠道的放弃意味着企业未来前景黯淡。运用差异化策略可以有效为此类企业化解渠道冲突。

1.线上线下品牌差异化。针对网络商城的消费者,对原先的产品命名、包装等采用新的设计,保证其全部通过网上商城直销和网络渠道分销的方式销售。如百丽为了担心影响线下,将一些鞋款稍加改良,树立了专供线上销售品牌“Innet”,这样就避免了冲击线下。此外帅康推出网络专销康纳、罗莱家纺推出LOVO网络品牌,都是采用这种策略。

2.线上线下产品差异化。产品的差异化有几种的操作手法,一是为传统渠道与网络渠道提供不同的产品线,如宝洁公司在网络渠道不销售传统的美容产品,而销售全新的产品,这些产品不会提供传统的商店来销售。二是在网络营销渠道只销售整条产品线中的部分

产品,以此来避免与其分销商的渠道矛盾。比如吉普森公司考虑到在网络上销售吉他会与经销商产生冲突,所以仅出售吉他弦和零件等附属配件给消费者。三是网络渠道定位于针对线上的价格敏感群体销售库存产品,与和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突,大部分服装企业及快速时尚行业都将网络渠道作为消化库存渠道。此外可以推出新品之前,先在网上对时尚群体试销,市场反映好,而后进入线下大规模推广,网络渠道以销售正价新品和限量商品为主等。

3.市场的差异化。企业可将目标市场细分为几个子市场,对不同的顾客群以不同的渠道销售。例如施乐公司通过在线渠道向SOHO市场(小型或家庭办公室)和个人用户销售复印机,通过传统渠道向行业和企业用户销售复印机。通过市场差异化策略,制造商将网络渠道和传统渠道进行区隔来避免渠道的直接冲突。

(三)与线下渠道分享网络营销利益,实现双赢。线上渠道与线下渠道进行融合,形成共同利益体,线上通过各地传统渠道走货与提供服务,形成共赢。如让加盟商承担同城或者就近配送的功能,消费者在网站下订单后,再也不需要等多天才能拿到从总部寄送过来的产品,而是通过该产品的网站系统分配到其在当地的加盟商,通过同城物流的方式很方便地就拿到产品。这样,缩短了消费者的等待时间,也能省下从总部派送的物流成本,而这部分省下来的物流成本,可以作为厂家对加盟商的利润分配。家具制造商伊桑·艾伦公司的做法具有一定的借鉴意义:当一家零售商对消费者通过互联网直接购买的家具提供送货安装服务时,伊桑·艾伦公司向这家零售商提供销售收入的25%。或者,伊桑·艾伦公司向位于消费者住处最近的一家零售商提供销售收入的10%,让零售商为消费者提供售后服务。

(四)网络渠道主要履行宣传沟通功能。通过低成本、高覆盖的网络传播来宣传品牌、产品以及促销活动,拉动传统线下渠道的销售。目前一些企业如飞利浦LED照明、真维斯、波司登等目前实行线上、线下商品价格一致的政策,相比线下巨大的销售额,线上渠道的销售微不足道,电商直销的业务发展非常有限,其网络营销主要起到产品展示和宣传品牌以及通过网络营销工具增加客户黏性的作用。

企业在引入、建设网络渠道时,应充分认识到它对现有渠道可能产生的影响,根据行业特点、市场结构、产品特性、客户心理等方面进行综合分析,积极选择、制定最适合的冲突管理策略。

参考文献:

[1]王璐.电子商务时代渠道冲突的实证研究.商业时代,2012.

[2]姚群峰.如何化解线上线下渠道冲突.销售与市场(评论版),2012.

[3]文晓庆.网络时代混合营销渠道冲突及管理.生产力研究,2010.

渠道策略范文第8篇

关键词:渠道冲突;渠道整合;战略联盟

一、营销渠道冲突的内涵与一般类型及其影响

(一)营销渠道冲突的定义

营销渠道,也称分销渠道,指的是在产品从制造商转移到最终消费者的过程中,将其经历的各个环节连接起来所形成的通道。对于营销渠道冲突,专家们对它的定义不一,飞利浦・科特勒认为,渠道冲突是因为渠道某个成员的的做法阻碍了渠道实现其目标而造成的[1],

庄贵军认为,营销渠道冲突是一种状态:一个渠道成员认为其另外一个渠道成员的行为正在干扰自己目标的实现,使其利益受到威胁[5]。斯特恩认为,营销渠道冲突就是一个渠道成员参与了妨碍另外一个渠道成员实现其目标的做法的这样一种情况。通过对这些关于渠道冲突的定义进行分析,我认为它是一个以对手(渠道伙伴)为中心而存在的。

(二)渠道冲突的分类

根据渠道成员之间的关系可以将渠道冲突划分为:垂直冲突、水平冲突和交叉冲突[3]

垂直冲突是指在制造商渠道结构中非同级成员之间的竞争,制造商的渠道组织中的处于非同级的渠道成员之间的冲突。厂商与总或者二级商与三级商之间的冲突就是垂直性冲突。

水平冲突是指制造企业的渠道组织内部的同级渠道成员之间的冲突。企业内部的不同分销区域的渠道成员多属此类渠道冲突。

交叉冲突主要是指厂商设立的多条营销渠道之间的冲突。

此外还有一种冲突叫同质冲突,同质冲突是指某一制造企业的营销渠道与另外一制造企业营销渠道之间在同一水平上发生的冲突。它不是企业的内部渠道之间的冲突,而是指企业和其以外营销渠道的冲突,属于这种渠道冲突也叫外部渠道冲突。

(三)渠道冲突的影响

渠道冲突的影响表现在两个方面,一个是建设性冲突所起的积极影响,另外一个是破坏性冲突所起到的消极影响。由于目标相同,而所用手段不同所产生的冲突,大部分属于建设性冲突。然而,因为双方目标和认识等不一致而产生的冲突,大部分属于破坏性冲突。虽然在一些情况下有些渠道冲突具有一定的建设性,但是一般看来,大多渠道冲突无论对企业,还是对渠道成员都有一定的负面影响,对企业来说,严重的情况下,甚至会导致企业的破产,如“旭日升冰茶”的渠道冲突问题就是导致“旭日落地”的重要的原因之一。

二、营销渠道冲突的主要成因

(一)价格

价格经常成为各级渠道成员冲突的原因, 各级分销商为了自己的利益最大化,总是将价格定得过高或这过低,导致一定程度上的价格混乱,从而会影响厂商的市场定位,最终会影响到渠道绩效。

(二)存货

分销商存货过少,会影响供货或销售,因此会向厂商要求较多存货。这也是时常发生的垂直渠道冲突原因。

(三)大客户因素

大客户也是渠道冲突的一个重要因素,厂商为了获得高额利润,通常也直接面向大客户销售,这样就伤害了其渠道成员的利益,诸如区域分销商。这样就不免产生冲突。

(四)侵占对方资金

现金为王的商业时代,资金是非常重要的,分销商和厂商洽谈交接时都希望少占资金,多获得现金用以经营的需要。侵占对方资金自然就成了渠道冲突的又一个因素。

(五)分销商经营竞争对手的产品

分销商经营竞争对手的产品,在实际操作过程中违背规则或者协议,也给厂商带来一定压力。这也是渠道冲突的诱因之一。

三、营销渠道冲突管理策略

营销渠道冲突管理是一项非常重要的工作,它的主要目标是预防不利的渠道冲突,合理利用建设性冲突,保持渠道活力,并确保渠道整体组织的良好运转,顺利实现良好的渠道绩效。要实现这样的目标,就必须采用一定的管理策略。

(一)营销渠道冲突管理的主要策略

1.目标

树立一个共同目标,激励渠道成员,使渠道成员通力合作,提高对渠道的整体满意度,最终会给厂商以及渠道成员带来效益,这一策略尤其在市场不景气,渠道成员士气低落的情况下会有良好的效果。共同目标的内容包括长期战略,愿景规划,渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

2.激励

相关研究人员吴玲的研究结果表明渠道激励和渠道绩效显著正相关,良好的激励会增加渠道成员的满意度,而渠道成员的这种满意度增加将会带来渠道绩效的显著提高。激励的策略主要有信任、市场支持、合约、权利、终端奖励。

3.利益共享

利益共享是渠道系统稳定的一个重要因素,在一个渠道系统中,如果一部分渠道成员的利益没有顾及到或者受到损害,势必引起不利的渠道冲突。诸如在渠道系统中,处于下游的渠道成员过分向生产商等上游渠道成员要求费用,条件等,使其利益招到严重伤害,则冲突就会应运而生。所以建立一个利益共享机制,使各方利益合理均衡是很重要的。

4.优化渠道

企业优化渠道可以采用以下两种方法:

(1)渠道整合

所谓渠道整合,是指制造企业通过对自己渠道的模式、关系以及渠道的运作方式进行重新观察、分析和判断,将渠道组织进行再次组合与优化,以带来渠道整体组织运作效率的提高。从而渠道组织能更好的适应环境,促进合作,预防和避免不利的渠道冲突。

(2)渠道扁平化

所谓渠道扁平化,就是通过减少营销渠道的层次、增加渠道宽度来达到使渠道组织优化和提高渠道绩效的目的。我们国家的很多制造企业一直采用从企业到最终消费者之间有多层经销商的渠道模式。这种营销渠道模式由于复杂的多级结构,增加了最产品流转到终消费者的时间,渠道组织沟通难度加大,企业获得的关于最终消费者的信息容易失真,从而渠道管理难度加大,营销成本增加。对于这些弊端,不少企业将渠道结构扁平化,减少渠道层次,避免信息失真,结构相对简化,使得渠道组织便于管理,从而提高了渠道组织运作的效率,恢复了活力。

5.建立合理的价格管理体系

合理的价格管理体系主要是预防串货行为的发生。价格是影响产品销售的主要因素,是最有效地调节市场、调节分销商的杠杆。建立一套灵活有效的销售价格体系不仅有利于产品的销售、激发分销商的积极性,也是防范窜货的有利手段。

6.建立战略联盟

战略联盟是指营销渠道成员的两者以上的渠道成员一起通过签订协议来组成一个共同承担风险、风向利益的联盟。这主要表现在与分销商之间,所以它也叫产销联盟;这样的联盟是渠道策略的一种形式,它是一种契约行为,有很强的约束力,它从各方的长远利益出发,使制造商和分销商之间建立起良好的合作与信任关系[4]。(作者单位:新疆财经大学工商管理学院,新疆,乌鲁木齐 830000)

参考文献:

[1]飞利浦.科特勒・营销管理[M].中国人民大学出版,2009.

[2]Bemran.B.MarketingChannels[M].JohnWIley&Sons.Ine.1996.

[3]许国江.营销渠道冲突理论与应用研究[D].沈阳:沈阳理工大学,2009.

[4]张苗荧,徐正惠.渠道策略的博弈论思考[J].商业时代,2005.

渠道策略范文第9篇

关键词: 渠道蓝图;经销商标准;渠道政策;渠道运作;渠道推广

中图分类号:F713 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2012)04-0050-020引言

营销渠道作为营销的要素之一,要求企业进行长期的渠道网络建设,以更好地贴近顾客,以更方便的方式服务顾客。企业营销渠道策略的系统化设计是提高企业核心竞争力的重要内容。企业营销渠道策略的决策要素主要包括:渠道结构、经销商标准、渠道价格政策、营销渠道运作流程、渠道推广、渠道反馈及支持服务等。本文对此内容进行阐述,希望增强企业营销渠道竞争优势。

1构建营销渠道体系的基本原则

营销渠道策略不仅是布点和线,更要形成立体、全方位的营销渠道网络体系。

1.1 坚持以目标客户为中心,建立多元化、扁平化、低成本、快捷、高效、完整、安全的营销渠道管理体系。

1.2 抓住关键环节,建立以企业为龙头、配送中心为支撑、终端门店为基础的营销渠道网络体系。点(终端门店)、线(终端门店铺货连成线形成规模效益)、面(在做好本地市场的基础上向全国推广,扩大覆盖面)结合,着力构建上下贯通、物流顺畅、科学管理、规模经营的营销渠道网络。组建配送中心,打造连锁枢纽,配送中心做到统一进货、统一价格、统一配送、统一承诺、统一服务。

1.3 全方位、即时掌控营销渠道系统的信息。系统的高层主管与基层员工能够同时在24小时内了解每个终端客户的销售状况,并且从不同的角度实时分析每一个终端客户、每一个渠道、每一个员工的相对表现状况。对渠道策略的具体执行不再分散于企业的市场部、企划部、销售部、物流部、区域销售等各级部门。重视企业信息化的科学建设,善于充分利用现代科技进步创造营销管理效率。

1.4 注重渠道网络管理和维护,建立强有力的支持和保障体系。对所建渠道网络进行维护投资,并列入正常预算,以建立强大的渠道网络支持和保障体系。整个营销渠道网络体系,重视网点呼应、协调和沟通,利用网点之间的呼应、协调和沟通统一网络运作,从而达到步调一致,高效、快捷,合力倍增。

在这些思想的基础上进行企业营销渠道策略的系统设计,还须做好以下具体工作。

2描绘企业的营销渠道蓝图

在调查、分析论证的基础上描绘出企业的营销渠道结构图,包括渠道的密度及深度。有效的渠道蓝图其作用在于为决策层提供以下内容:一是分析最终用户的覆盖率;二是分析企业渠道的层级及功能;三是分析企业产品类别的流通属性。

2.1 企业进行渠道设计的首要因素是明确最终消费者在哪里

企业营销渠道的设计,无非要寻找产品市场与消费者的最佳的、最经济的接触点,选点布线。企业应根据自身目标消费者的潜力,合理设置并开发有效网点。

2.2 合理设置网点数量,明确渠道层级及业务要求根据营销战略对各区隔市场进行网点设计和服务网点布置。就中国目前的渠道层级或渠道的链条来说,包括厂家-一代-二代-零售-消费者三个层级。从整个链条来分析,厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系。

2.2.1 加强渠道的区域划分及冲突管理。经销商或商之间必须有所辖市场区域的划分,否则就会乱套。经销商或商之间的冲突表现形式最常见的是低价与窜货。企业常用的手段是统一终端标价、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治表不治本,企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。

2.2.2 设置每个渠道层级的业务目标。根据目标客户、区域市场差异、企业的目标与发展阶段,合理选择渠道层级;并为每个渠道层级设置合理的目标。

2.2.3 营销渠道宽窄选择营销渠道是密集分销还是独家经销、选择性分销,要结合商品特性、价格高低、购买频率、技术含量、服务要求等情况进行选择,走多元化渠道策略。

2.2.4 明确本企业营销渠道体系的结构类型①生厂商主控营销渠道。②经销商主控营销渠道。③零售商主控营销渠道。

3建立经销商标准

经销商标准又叫渠道标准,主要指每个经销商或层级的选择标准,如商标准、分销商标准、直供商标准、项目及分销标准,等。建立渠道标准,一般从团队、资金、行业背景、业务计划、以往业绩多个维度对各层次渠道进行统一规范管理。经销商标准,还应包括物流、财务流、处罚条例等。

3.1 评估经销商的要素。常见的包括资金要求、库存要求、行业实力排名的要求、专业化程度的要求、品牌排他性的要求等。对于某些特殊行业,特别是需要提供技术支持或服务要求较高的行业,在做项目销售时,还牵涉到人员的专业化程度。

3.2 厂商协议。签订协议是一个相互博弈的过程,通过签订厂商协议加以约束。一般包括经销商业务范围、业务要求、奖惩办法、终止程序,以及厂家为商家提供的服务等。

3.3 物流、信息流、现金流程序。①建立物流管理流程。②建立关键管理信息收集流程。③建立严格的资金流动管理。

4渠道价格体系与返利政策

渠道价格体系与返利政策是整个营销渠道策略的核心内容之一。渠道的价格体系可以从利润平衡的角度分为两个部分。一是不同层级经销商的价格标准;二是不同层级经销商的返利标准。

4.1 不同层级经销商的价格政策。一般企业均会有供货价格(有的称为厂价或经销价)-价-直供价-最低终端成交价-实际成交价-建议零售价等不同的价格层级。针对不同层级的经销商,厂家会设置不同的销售任务。

4.2 价格返利政策。厂家根据市场的淡旺季设置不同的价格返利政策。对完成年度销售目标的经销商给予现金或实物返利,对表现出色的经销商更要重奖,在奖励的同时要宣传成功经销商的业绩和推广模式,以刺激其他经销商效仿。

5企业营销渠道的运作流程

5.1 招募流程。科学、合理的选择适合不同层级的经销商,并明确其年度销售任务。企业一般在作年度销量分解时,会按产品分解、按区域分解、按人员分解、按时间分解。

5.2 终止流程。建立渠道合作终止流程,在于明确经销商的终止程序。在公平公正的框架下,终止与经销商的合作,杜绝经销商在有不良迹象出现初期即响起警报,规避经营风险。

5.3 渠道考核的要素。不同的企业对渠道考核的侧重点不同,但具体的要素可以包括:销售额、销售人员认证、市场活动、健康库存等。

5.4 稽查及审计。对渠道管理进行审计,主要的目的在于防止经销商在区域市场的“胡作非为”,和对经销商的一些良性指标进行健康检查。

5.5 渠道库存。分析库存周转率、产品的进销存管理、最低库存要求、资金占有率、经营面积占比,经营业绩占比;健康库存;渠道资金管理。

5.6 渠道员工的销售、技术认证及奖励。渠道员工的销售认证,目的在于提高渠道的销售能力,使之成为渠道竞争力的一部分;而技术认证的最终目的,也是为了提高渠道的核心竞争力进而提高其销售力。要设立奖励制度,鼓励优秀人才脱颖而出。

6建立渠道推广系统

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