企业精细化管理论文范文

企业精细化管理论文范文第1篇

当前，很多企业都面临着内部管理不善，存在着职能责任分工不明确、工作效率低下、人力物力浪费等现象。再加上工作人员素质不高，这些都会对安全生产造成巨大的影响。而且十分不利于企业的发展。那么，如何改变这样的局面，保证企业的长效发展。这就是我们今天探讨的精细化管理。所谓精细化管理，它是指借助先进的管理方法和理念把管理工作逐步细化、把每一个工作环节都做好记录，精确到位，确保各项工作能够高效的进行。它能够省去重复、无用的工作流程，简化工作步骤，明确工作职责，把企业方方面面全方位进行控制管理。通过完善制度、强化责任、严格考核，逐步推动完善企业内部管理，实现企业的快速发展。

二、实现精细化管理的途径

我们事业处关系着城市的和谐发展，与老百姓的生活息息相关。但我处的管理还存在着管理不科学、不规范、效率低等问题。为了进一步提升我处的工作水平，提高服务质量，我们就要引入“精细化管理”这个概念。实现管理的标准化、规范化、科学化、精确化。

根据 多年的工作经验，XX作为班长，摸索出了一个套新的管理方式。这与精细化管理的概念不谋而合。

（一）推行安全“1+1”管理模式

工作人员的素质高低直接影响到工作效率和生产安全问题。因此，要不断摸索出一条适合本单位的管理方法。安全“1+1”就是一名班组成员加上一个安全生产帮扶对象。工作中通过互相帮助、共同促进、把生硬的工作帮扶形式变的亲情传递。这样的人性化管理模式对我们班组工作起到了很好的作用，安全生产工作取得了不错的成绩。

（二）建立设备日志，设备分级管理

设备是我们生产中最重要的物质基础。因此，把设备纳入日常管理，做好设备的保养、维修、更换等工作，能够有效保证生产的安全性、高效性。这里建立的设备日志，即是为设备建立详细的“健康使用薄”，对它们进行详细的记录，有利于设备的日常保养。设备分级管理即是根据设备维护内容和维护频率分为巡检保养、常规保养、重点保养三个等级，并建立相应的保养台账，确保有迹可循、有例可看。而且根据设备的重要性质分为日常保养和重点保养两方面。

（三）明确职责，严格考核制度

一个企业要有健全良好的运行机制。因此，在对人的管理工作中，把责任细化到位，强化岗位职责，避免出现失误互相推诿。现在，我班组以创建“精品工程”为目标，严格执行“六交六不接”制度。明确了交接任务时个人应负的职责，不能把自己的任务推给下一个接班人员。有效起到了对工作人员的督促作用。而且加上严格的考核制度，将考核过程透明化、规范化，极大地改善工作人员的工作积极性。

企业精细化管理论文范文第2篇

精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。

2精细化管理的运用方向

2.1企业战略规划管理

企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：

2.1.1战略方向管理

方向决定未来。企业的今天是源于昨天的规划，企业的明天源于今天的规划与践行，如何确保企业永葆青春，基业长青，核心源于企业对未来的战略规划与精细化执行管理。企业可通过产业及行业历史发展过程总结发展规律及核心要素，判断未来发展趋势及关键要素，结合企业多年来立足行业的核心竞争力，通过SWOT工具，谋定企业未来的战略愿景。

2.1.2经营战略管理

战略落地是企业战略规划的核心。企业系统的、全局的、长期的经营方向，不是单一职能部门可实现的。为了确保企业业务战略得以落地，企业要进行战略职能分解，确保企业战略上下同欲、左右同心，业务战略与职能战略相配称，确保业务战略高效、协同落地。

2.1.3经营过程管理

经营过程管理决定了企业战略目标的成效。企业经营战略分解到各职能部门后，职能部门再分解到各岗位，千斤重担人人挑、各个头上有指标，各岗位战略根据时间分解到不同的阶段战略任务，同时明确责任人及任务实现标准，确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求。

2.1.4经营目标管理

经营目标管理就是确保员工必须做到要检查及考核的事项。为了确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求，企业应制定各职能部门、各岗位的经营战略关键考核指标（KPI）、考核标准及责任人，明确考核奖罚，设置完善的绩效考核管理制度，确保各项任务高效实现。

2.2年度经营目标的精细化管理

企业战略方向确定后，企业每年应根据战略目标、市场发展趋势、生产能力、人力资源等因素确定年度经营目标。采用甘特图等方法按业务版块、时间版块、产品版块等分解为各职能部门年度经营目标，明确各职能部门年度经营思路及各岗位年度目标实现策略路径及战术计划，将经营目标转化为工作目标及经营计划，确保年度经营目标实现。同时设定各经营部门级岗位KPI考核指标，明确绩效考核及奖罚，确保指标高效执行到位。每年的年度经营目标做到责任明确，责权清晰、指标可衡量。

3水泥企业精细化管理的应用

3.1精细化管理在水泥企业战略规划中的应用

3.1.1中国水泥市场发展趋势分析

在中国经济发展“新常态”下，全国经济增长将进一步放缓，固定资产投资增速将逐步放缓。根据国家统计局统计，2014年，全国固定资产投资（不含农村农户）完成50.2万亿元，扣除价格因素，同比增长15.1%，为10年来最低，其中房地产投资增速为10.5%，比2013年回落9.3个百分点；基础设施投资（不含电力）增速21.5%，与2013年持平。2014年，全国累计水泥产量24.76亿吨，同比增长1.17%，增速创24年新低，全国新型干法熟料产能发挥率72%，产能严重过剩，行业集中度低，竞争激烈。水泥行业面临产能过剩和需求放缓的双重压力，水泥销售将面临更大挑战。2014年12月中央经济工作会议强调，要重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略。三大战略的推进，将使得2015年基础建设投资增速有望超过2014年水平，这对水泥行业是个利好。但是房地产投资预计复苏缓慢，投资增速将继续低位运行。2015年整体水泥需求较2014年基本持平。虽然全国水泥市场总体平稳，但区域内市场供需状况、行业自律状况、企业生产成本及行业集中度都将使水泥销售面对更多的不确定，区域市场变化将更加剧烈。各企业将根据所在区域经济发展水平，城镇化进展以及基础设施建设，包括水利、公路建设、铁路建设、新农村建设，建材下乡、经济适用房建设等需求判断市场前景。另一方面，水泥市场日渐成熟，不同工程项目对水泥品质和性能有不同的要求，市场的不断细分成为一个无法扭转的趋势。对水泥生产企业来说，销售与产品研发和生产协调一致，满足不同市场的需求，成为企业发展的机遇与挑战。结论：（1）市场容量巨大，但受国家政策的影响及相关需求行业的发展不景气，导致市场未来发展潜力较为疲软市场已进入零和博弈阶段。（2）行业竞争环境较差，整个行业集中度较低，呈现无序、低价竞争的局面，未形成寡头出现，存在区域龙头企业，但无全国强势品牌市场集中度低。（3）水泥市场已日趋成熟，且市场需求已呈现细分化趋势，但需求与市场供给尚有较大差异，核心问题是企业市场定位存在不足市场进入成熟期。

3.1.2企业战略精细化管理解决方案

（1）企业业务战略定位类型结合国家相关产业政策及行业发展趋势，剖析行业竞争状况及企业自身资源情况，企业必须明确自身的战略定位。（2）企业业务战略规划区划市场规划：五大区划市场划分：长三角经济区、珠三角经济区、泛渤海湾经济区、东北区老工业区、西北区，可根据国家产业政策及区划市场容量及发展趋势、竞争状况及现有企业核心资源进行市场定位。业务市场规划：根据行业细分市场：普通水泥市场（房地产市场、基础设施市场）及特殊水泥市场（油井、大坝、海洋等）。

3.2精细化管理在水泥企业销售管理中的应用

3.2.1水泥企业销售现状

水泥受销售半径和存贮条件、时间的限制，往往局限在一定的区域内销售，因此在传统的销售模式中，主要是销售人员围绕重点目标客户建立良好的人际关系，依靠销售人员个人能力完成销售。当区域内有大型工程开工建设时，极少有企业在设计阶段即参与工程，往往仅在投标前着手准备，产品的同质化明显，最后陷入低价竞争，企业销售量虽然增加，但效益不明显。现在许多企业也在探索建立现代市场营销模式，根据市场营销的4P策略，围绕产品、价格、渠道和促销有计划的组织各种销售活动。但是很多工作仍然停留在从理论到理论，定性的多，定量的少。

3.2.2水泥销售精细化管理解决方案

水泥销售的精细化运营管理就是明确各级目标、制定目标实现策略及战术计划，通过对人、财、产品的资源整合管理，实现企业经营效益最大化。

4结语

水泥行业的激烈竞争，已迫使企业从由扩大规模提升企业效益转向从管理要效益，企业管理逐渐从粗放化管理转向精细化管理。现代水泥生产企业必须建立与新型干法先进生产力相适应的管理理念，通过采取一系列精细化管理的具体措施，实现高效、稳定运转，在未来市场竞争中的取得主动权。

企业精细化管理论文范文第3篇

1理念问题

现阶段，国内大多数企业的管理工作均处于过度时期，也就是从传统管理方式逐步转变至科学化管理模式，在这种状态下总会存在企业员工及领导都没从传统模式中过渡出来，也就不能很好地适应新的管理模式，所以在相对的工作环境中也不能依据规定的要求展开工作。该理念问题所促使的结果就是尽管有着较好的管理模式，但还是不能在实际的工作中发挥其真正的作用，这样也不能得到应有的良好效果。

2素质问题

很多的员工或者是领导的个人素质对企业精细化管理也存在极大的影响，关键是由于员工或领导若是有着良好的素质，其接受新的理念及方式也较为容易，这就促使企业的传统管理方式转变更为容易。要是员工或者是领导个人素质偏低，就会对精细化管理的理解不够深刻，导致不能将精细化管理合理有效地引进企业中，员工对精细化管理各方面的理解偏差或者在转变时出现的各类问题，会对企业造成极大的损失。并且在基层中展开的工作总是复杂烦琐，所以也会有应付了事的情况出现，这样也会对企业的经济效益有着极大的影响。

3效率问题

很多企业在展开精细化管理时总是希望获得最优的经济效益，却不愿意在精细化管理中投进足够的成本，这就使企业总在精细化管理模式中选择较为关键的步骤来进行，而不注重其余步骤。这样的管理模式，虽然最终企业经营的效率会有所提升，但也只是表面现象，减少了精细化管理的中间缓冲步骤，导致员工对新管理模式更加难以理解与适应，这样会导致企业管理效率不能真正的提升，从而对企业的经济效益造成极大的损失。

二精细化管理在企业管理中应用

1强化精细化

管理团队的人才培养企业进行精细化管理的首要任务就是专业化人才团队，因此，强化精细化管理团队人才的培养是最主要的。合理地引进高层次人才，为企业的人才团队添入新血液；开展内部员工培养，加大教育培训的投资，这样一定会有事半功倍的成效；健全企业干部激励约束体制以及考核评价体制。真正意义上的企业竞争，就是人才的竞争，企业人才团队过硬，企业才能无所顾忌的往前冲。

2强化体制构建精细化

管理的进行是基于完善的企业体制的，健全的企业管理体制是精细化管理的最根本。强化体制构建首先应编制健全的企业管理基本体制，这并不是一蹴而就的，需要依据步骤一步步展开。应尽快制定企业所对应的战略规划，并健全员工福利体制以及绩效考核体制、人力资源管理体制，并将其进行对外宣传，构建企业文化及品牌建设，构建完善的企业管理控制流程亦是非常必要的。

3强化资源归整想要开拓企业的精细化

管理空间，则应强化企业各类资源的归整。构建产品联合开发体制，并推动其良好发展，合理有效地运用企业原有的产业链，将其进行一定程度的完善。对企业来讲强化各类业务就是做精做细，促使企业可以提供更专业化的服务面对客户，这样能够有效地提升客户满意度，并很好地巩固及拓展客户资源。各个部门之间应紧密合作，强化各相关业务的协作，做到以客户为核心，以客户的满意度为最终目标，不断地提升企业自身，满足客户多种多样的需求。

4管理方法精细化

务必要落实管理方法精细化，企业要以人为本，确保各个生产流程精细化，提升精细化安全管理、精细化企业经营管理，合理有效地细化企业的市场管理，以便于合理有效地促进经营决策的精细化、安全化、科学化。企业的良好发展与企业经营决策有着密切联系，所以科学化以及精细化的管理可以为企业的领导人员提供决策时需要的非常精确的依据。总体来讲这是很好的良性循环，企业的管理人员在决策之前应充分收集必要的信息及调查分析，完全掌握诸多精确的信息，这也是决策的基础。企业的领导人员可以在企业内部听取员工的各类建议和想法，对决策人员来讲这是经营决策的要点。

三结语

企业想要不断的发展并提高，必定要进行管理模式的革新，精细化管理非常符合市场经济规律且最科学有效。精细化管理对现代化企业管理来讲，是非常实用且有意义的管理模式，能够很好地促进现代化企业立于不败之地。精细化管理在企业管理中的应用，是企业无所顾忌往前走的主要条件，也是企业稳定发展的必然要求。展开精细化管理，对企业来讲就是深层理解精细化管理的要点核心，并且在实施的过程中掌握好重要步骤。企业展开精细化管理能够促使企业管理工作更好、更细化，并得到一定的管理效益，促进企业稳固发展。

企业精细化管理论文范文第4篇

（一）与其他活动缺乏较好的衔接，管理手段落后

通常情况下，石油销售企业和其他的企业、社会活动之间缺乏良好的衔接，特别是和自身有业务往来的经济团体或下属公司，一旦没有进行较好的衔接，极易在经济方面出现意见不统一，数据不一致等问题，无法实现资金、预算的一体化，对财务管理造成极大的影响。与此同时，石油销售企业在管理方面并没有采用先进的管理手段，往往是承袭陈旧的管理方式，不能有效应对信息的变化和处理。就目前而言，尽管多数石油销售企业的财务管理触角已分布在石油销售经营的所有环节，但是，企业的管理手段和控制系统并没有真正做到有效的整合，跟不上时代的发展。

（二）财务信息更新速度较慢，不能实现资源共享

尽管多数石油销售企业已经实现互联网对接，做到了与网络一体化、同步化，但是，其下属公司往往为了各自的利益，并没有很好地利用网络平台，这也就意味着，企业在进行数据分析和制定决策时，缺少了一项重要的参考依据。换句话说，因为财务数据的缺失或更新速度过慢，使得资金和计划不能有效对接，不利于企业的长远发展。最重要的是，在实际管理中，企业总预算的形成是根据各部门的具体情况所制定的，资金支付也是由各个部门所提供，然而在实际操作过程中，各业务部门的管理概念中资金和预算很难建立一体的理念，往往是资金不够了就找财务部门要，多数情况下，资金会超出预算一大截，费用预算和资金计划并没有得到紧密的结合，其最终结果便是，在管理上不协调，资源上不能共享。

二、精细财务管理的主要内涵

（一）将财务管理的内容细化，扩展其管理范围

所谓的精细财务管理，是指在具体的财务管理工作过程中，将各项工作细化，明确财务人员的分工。除此之外，在各部门的具体工作过程中，都需要进行一系列行之有效的规范和指导，扩展财务的管理范围，保证工作的顺利开展，使各部门、各个项目之间实现协调发展。

（二）采用科学的手段进行管理，使财务管理规范化

企业在财务管理中，需要建立规范的工作制度，转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，推动企业财务管理的制度化、规范化，确保企业经济的有效发展。在财务工作过程中，财务精细化管理将制定一系列细致的运作框架，对财务人员的工作进行细化、明确化，尽可能减少职责不分的现象，同时辅以健全的内部管理制度，实现从人治向法治的推进。这对石油销售企业来说，除了控制成本，还拓展了企业的服务和管理领域，优化了企业的资源配置，促进了企业的科学、稳定和可持续发展。

（三）制定明确的发展目标，提高经济效益

借助精细财务管理，能够帮助企业制定发展目标，避免严重浪费，节省资金成本，从长远来看，有利于企业的发展。多数情况下，精细化管理会将企业的总体目标细化，通过分工到个人的形式，明确责任，不仅能够提高工作效率，还能降低成本，节省资金。

三、石油销售企业财务进行精细化管理的措施

（一）加强财务内部管理，提高管控能力

石油销售企业应完善资金的管理，在经济全球化的大背景下，对石油销售企业来说，不仅仅是良好的机遇，更是一个巨大的挑战，若没有较好的掌控财务，将不利于自身的发展，只有做好财务内部管理，才能应对瞬息万变的全球经济格局。所以，财务要更加深入，全方位了解企业，特别是企业的运转流程、操作环节，同时转变财务管理的工作模式，利用好现代科技，努力提高对财务的掌控力度，实现财务精细化管理。

（二）加快财务信息管理平台的建设

在推进石油销售企业的财务精细化管理过程中，需要完善财务信息平台，提高财务数据的准确性，减少财务人员的工作量，提高工作效率，使财务工作人员能够有时间进行财务分析，控制好财务预算，确保资金能够得到有效利用。所以，石油销售企业需要对财务数据进行梳理，确保录入信息的真实性和有效性，在这一过程中，需要确保财务人员具有良好的职业素养，提高财务人员的水平，加强财务人员的相关培训，提高其管理水平，确保财务信息管理平台能够如期建立和良好运行。

（三）借助考评体系，促进财务精细化管理

在衡量财务管理人员的业绩时，将其具体执行情况作为业绩考评的一个重要指标，促进工作人员自觉执行相关操作和遵守相关规范。此外，将财务管理人员的考评结果，和他们的薪资挂钩，考评结果较好的员工可以进行适当奖励，至于考评结果较差的员工，应进行适当批评，赏罚分明的薪资制度能够在很大程度上促进采取精细化的实施。

（四）建立完整的财务分析体系，发挥财务管理优势

在传统的财务管理中，仅仅依靠财务报表来衡量企业的业绩，衡量标准较为单一，同时，报表也极有可能存在一定的虚假性，并不能全面衡量企业的好坏。要做到精细化管理就需要建立一套完整的财务分析体系，从市场、企业、员工、财务等方面全面调研，分析企业在今后的运转过程中所存在的风险，并做出正确的判断，将财务管理的优势充分发挥出来，并将其作为石油销售企业进行决策时的有力支持。

四、总结

总之，精细化的财务管理对于石油销售企业来说，具有重要的意义，很多情况下，就是由于企业的一个不小心，使之前努力都付诸流水。所以，在财务管理过程中，需要提高资金的利用率，优化管理结构，促进企业经济的高速运转。

企业精细化管理论文范文第5篇

一、房地产企业精细化管理的客观环境分析

(一)宏观政策环境

当前,土地供应日趋紧张,国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地,看紧信贷”,房地产开发的两大命脉——土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围。房地产投资过快增长的势头得到了一定的控制,但是当前一些地区仍存在房地产投资规模过大,商品住房价格上涨过快,供应结构不合理,市场秩序比较混乱等突出问题。总之,房地产行业已经到了一个微妙关头,行业竞争的激烈,国家管理的严格,人们的法律意识和维权意识的加强,以及配套设施和服务质量的有待提高,对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。

(二)市场环境

随着土地批租制度的逐步市场化,以及房地产企业主体的多样化,房地产行业开始由过去的政府垄断为主转变为市场多元化发展,过去的“统收统购”的粗放式管理模式过渡到注重提高产品的性价比的精细化管理模式。房地产市场整体集中度将提高,部分中小企业被淘汰出局,房地产企业过去的“小、散、乱”格局将被打破,逐步走向“大、全、新”的多元化发展格局。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收,建设周期短则1-2年,长则3-年。对开发过程的管理,不能只是简单的粗放型管理,而是需要细节上的成本管理。竞争越激烈,行业利润率就越低,对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下,力求结算收入最大化,实际成本最低化,以求得项目最佳经济效益,成为房地产行业管理的关键。

二、房地产企业如何实施精细化管理

成本领先策略是实施精细管理的首选方案之一。只有通过精细管理系统,贯彻“会计核算为基础、资金管理为中心、成本管理为重点”方针,建设真正的集中式财务管理信息系统,才能实现对项目资金活动、业务活动的实时决策、监控和支持。同时通过全面预算管理、项目成本管理、资金管理制度,对资金、成本实施全方位、全过程的管理,有效控制成本费用、提高资金使用效率,从而提升企业的综合竞争力。

(一)实行董事会领导下的项目经理负责制

实行董事会领导下的项目经理负责制,就是要做到:以项目作为公司发展的基本支撑点,通过对外拓展项目,实现公司的规模化发展;以董事会领导下的项目经营管理责任制作为项目的基本管理模式,项目基本经济指标围绕先进、效益、可行、可控等方面加以落实,最大限度地保证项目经济效益;以责、权、利科学平衡的原则有效落实项目经理责任制,为项目的科学运作和有效拓展奠定基础。采取相对集权的决策模式,精简组织结构,对各组织层级的职责进行重新界定;总部重新授权,比如项目定位的决策权、对土地的判断和获取的决策权,以前在项目部,现在归到公司总部;项目管理过程由粗放型管理向精细管理模式转变,实行项目经理负责制,大的问题由总部决定,细节问题由项目经理负责;机构设置以董事会为最高决策机构,以总经理为中心的经营管理机构下设综合管理部、财务审计部、总工室等职能部门和以事业部为组织形式的若干业务部门。

(二)实行财务集中化管理

过去实行的财务分权管理制,弊端主要表现在:(1)公司总部难于及时动态地掌握各项目部的财务运营状况以及资金使用情况;(2)各个项目部之间仅靠财务报表的方式反映财务信息,缺乏详细、准确的管理手段.总部不能及时地进行数据分析和决策,造成财务管理缺乏有效的监管手段。因此,经营层应将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权进行集中管理。通过实施财务集中管理模式,使管理者能够实时掌握企业财务状况和经营成果,对项目进行实时监控。

(三)全过程成本控制

1.以合同管理为突破口深化项目成本管理。建设项目是施工企业效益的源泉,项目管理作为施工企业的成本中心,管理的好坏,特别是成本管理的好坏,直接关系到企业的生存和发展。强化合同管理是促成成本管理扎实运行的有效手段。

2.项目实行全面预算管理。预算管理是企业有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。企业发展规划需要有计划性,预算管理就是计划性的一种体现。项目预算的重点是项目支出的预算管理,即根据项目预算控制每一笔项目支出是否在预算范围内。在对项目进行精细预算的基础上,财务人员按照项目预算对项目成本进行实时控制;各级主管在其权限范围内可以获悉每个项目的信息,使各级管理者能够掌控项目、规避风险。实施预算管理是实现成本领先战略的重要保障手段。

3.工程造价控制。降低工程成本,有效地控制工程造价是关键。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程,即在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段,把建设工程造价控制在批准的造价限额以内,随时纠正发生的偏差,以保证项目管理目标的实现。造价控制应从以下几个方面入手:优秀工程设计是有效控制工程造价的前提,工程招投标是有效控制工程造价的核心,施工管理是有效控制工程造价的重要环节,竣工结算是有效控制工程造价的关键,“以人为本”是有效控制工程造价的基础。

企业精细化管理论文范文第6篇

关键词：电力企业；成本控制；精细化；管理

随着我国社会经济的快速发展，给电力市场带来了良好的发展。在改革过程中，做好企业生产成本管控工作，将会给企业经济效益以及社会效益带来直接影响。但是，结合当前电力企业成本控制结果来说，电力企业在成本管理过程中依然存在诸多问题，这些问题的出现，给电力企业的今后发展带来了约制。因此，要想在这个充满市场竞争的环境中占据稳定地位，就要加大成本管控力度，这是当前我国电力企业获取经济效益以及社会效益，实现稳定发展的主要方式。下面，本文将进一步对电力企业如何开展成本控制精细化管理进行阐述和分析。

一、加强电力企业成本管控的主要作用

在当前社会科学信息技术的带动下，原始的成本管理方式已经不能迎合当前电力企业的发展要求。在运营原始成本管理方式时，一般从两个方面来实现管控，一个是内部战略，另一个是外部环境，把有形成本当作管理主体，一味的注重效益的获取，忽略了企业整体社会效益。为了迎合新形势背景下企业战略标准，企业在开展成本管理工作中，应该从长远发展角度入手，结合当前管理理念以及方式，构建较为高效的成本管控机制，扩充成本管控范畴，优化生产流程，实现企业各项资源的合理分配，从而起到优化效益，促进企业更好发展的目的[1]。

二、当前电力企业成本管控中存在的主要问题

（一）成本管控意识淡薄。当前，大多数电力企业管理工作人员自身成本管控知识以及技能不高，在开展成本管控工作时，导致成本逐渐提升。这不但展现在生产以及运影响环节中，注重生产成本，忽略营销成本，同时还展现在产品数量以及质量方面，管理工作人员通常更注重产品真实产量，没有给予产品质量高度重视，这种现象的出现，除了给企业生产运营标准的落实带来约制之外，还会给企业资金运作造成阻碍。因为管理工作人员缺少对企业成本管控的了解，从而导致需要投放大量的隐性成本。（二）成本管控缺少规范机制。现阶段，电力企业在开展成本精细化管理工作中，依然存在诸多问题，而导致问题出现的主要因素就是一些企业缺少对预算管理的了解，并且成本预算管理体系缺少完备性，即便部分企业构建了预算管理部门以及预算监管部门，但是其自身作用没有得到高效发挥。大多数电力企业普遍把成本预算管理当作预算编制核心内容，然而，在企业内部预算落实状况的监管方面，却出现忽略现象，没有给予成本资金应用环节科学监管，从而引发问题出现。（三）库存管理方式不科学。针对电力企业存货成本管理工作来说，大多数电力企业因为缺少科学、合理的存货管理方式，只是简单的为了减少成本投放，获得更好效益而大批量进行存货购置，在存货质量以及企业综合成本方面，没有给予高度注重，缺少全面思考，导致存货积压，大量资金出现闲置现象[2]。因此，不能精准的对企业存货进行调配，获得更好的成本效益，导致存货成本管理无法迎合当前企业提升自身综合竞争实力需求。（四）预算执行机制不完善。电力企业成本预算将会给企业成本管控质量带来一定影响。当前，我国大多数电力企业透视结合预算管理机制来实现预算编制工作，但是即便预算报表是结合规定来制定的，大多数企业也没有从基础上对预算报表的自身作用有所了解，进而无法将其自身作用进行发挥。结合真实情况来说，成本和预算之间存在较大偏差，预算编制假设一味的结合理论知识来编制，将不能和企业发展要求相融合，导致预算无用现象出现，引发大量资产消耗，不能落实成本管控标准。

三、电力企业开展成本控制精细化管理的优化措施

（一）提升管理人员成本控制意识。电力企业在经受改革之后，管理工作人员出现了较大改变，大部分新增管理工作人员缺少对成本管控的了解，并且其思想水平普遍不高。电力企业在开展人员选拔工作时，应该进行成本管理知识以及基本技能的检测，选择一些具备高能力、高素养的工作人员。除此之外，针对在岗职工，还要定期开展专业知识培训工作，构建高效的考核机制，提升职工对成本管控的了解，增加精细化管理水平[3]。只有在提升企业职工成本管控意识的基础上，才能保障企业成本精细化管理工作顺利开展。（二）健全成本控制管理制度。企业成本管控质量将受到成本管控机制的影响。减少成本投放，实现企业效益最优化是每个企业的核心标准。针对电力企业来说，在开展成本管控工作时，应该重视成本管控和其他管理方式的融合，注重成本支出情况的探究，完善有关管理机制，并且采用合理的优化措施，确保机制合理顺利落实，进而在提升企业整体效益的基础上，增强企业综合竞争水平。例如，企业在开展成本管控工作时，需要对各项成本支出、材料价格以及费用预算进行预测，构建完善的成本管理报告，并且运用标准成本机制，采用激励方式，确保规划管理标准落实到实处。（三）不断降低企业存贷成本。电力企业应该加大对材料的统一管理，并且结合时展需求，合理运用集合竞争等形式，减少成本投放，企业还要重视和大规模供应厂家之间的联系，并且对当前所面临的市场风险进行评估。在企业内部中构建完善的材料购置管理体系，做好材料预算、购置、合同签署以及质量检测等监管工作，以达到对材料购置流程的全程管理。以某水力发电企业为例，企业存货一般以原材料为主，成本费用包含了燃料费用、基本设施维修费用、日常财务费用等。所以，电力企业在开展存货成本管理工作时，应该注重原材料管理工作，做好燃料成本管控工作。同时还要注重煤炭市场的变化，对煤炭购置框架进行优化，从而在降低煤炭价格的同时，提升发电效率，做好存货成本的事前、事中以及事后的监管工作[4]。此外，还要注重电力企业各个部门以及职工自身减少存贷成本积极性的激发，采用构建分级管理以及归口管理的职责机制方式，把存贷成本规划成各项经济指标，结合其本质以及内容，进行全面落实，从而确保标准的实施。（四）完善成本控制预算执行监督体系。电力企业在开展成本预算编制工作时，应该构建专业的预算编制部门，同时安排专业的工作人员结合企业真实状况，编制出迎合企业发展需求的成本预算，在开展预算标准制定工作时，不可一味的注重效益，构建较高的标准，同时也能为了落实企业成本管理标准而忽略企业真实状况。在落实预算执行工作时，还要确定考核标准，结合多层面考核依据，做好成本管理考核工作。并且在监管环节中，构建完善的激励机制，针对已经落实成本管控标准的职工以及部门，给予适当奖励，以此来调动企业各个部门以及职工的工作积极性，从而达到落实成本管控标准的目的。

四、结束语

总而言之，随着我国社会经济的快速发展，各个企业之间的竞争逐渐加剧，企业为了在这个充满竞争的市场中占据稳定地位，做好成本管理工作是非常必要的。但是结合当前情况来说，电力企业在开展成本管理控制时，普遍存在诸多的问题。这些问题的出现，给电力企业的今后发展带来了约制。因此，我们需要加大问题的探究力度，结合不同的问题，提出相应的优化措施，实现电力企业成本控制的精细化管理，在提升电力企业成本管理水平的同时，促进企业更好发展。

作者:修丽娜 单位:黑龙江华源电力开发公司云峰分公司

参考文献：

[1]潘小燕.电力工程成本控制过程中的精细化管理[J].中国新技术新产品,2016,(21):123.

[2]李媛媛.油田电力企业标准化成本管理与控制探讨[J].新经济,2016,(24):137.

[3]吕佳.电力工程施工成本控制的精细化管理[J].低碳世界,2016,(16):106-107.

企业精细化管理论文范文第7篇

1当前油气田ERP管理中存在的问题

1.1油气物资编码容易出现问题

根据我国石油天然气在公共数据管理平台上，有关于物资申请编码的相应要求，对有部分设计基本上只能提供一些技术参数，缺少具备明确型号和规格的物资材料。因而，企业员工线下咨询降价、购买之后，才能去确定设备的型号和种类，再通过ERP管理系统申请这些物资的编码和数量等。再通过事后补录的方式来处理相关手续，但是这种方式必然会和ERP管理系统实施和操作的时效要求产生矛盾，导致这些油气企业的物资采购编码出现很多问题。

1.2系统在经过操作界面熟练程度不高

由于企业想要通过ERP成本管理系统的扑进和使用，来达到对企业成本的精细化管理，但该系统又是采用的德国软件技术，其操作界面对于国内的工作人员来说相对比较陌生，不像国内的一些软件系统那样直观明了。使得ERP管理系统在实践中的操作熟练程度很低，给优化油气田企业成本管理工作带来了不便之处。尤其是员工在使用该系统中每操作一个程序都必须输入相关事物的对应代码，给那些才刚接触和使用ERP管理系统的工作人员，会造成很多麻烦。同时，那些参与员工众多的管理系统，在不同专业、不同部门的人员需要依靠电话来相互沟通联系，还要对阶段性工作定期抽查便于及时解决和纠正其中存在的不足和缺陷，这些都会在某种程度上给工作人员的办事效率造成不利影响。

1.3对精细化成本管理不够重视

油气田企业在对内部进行精细化成本管理时，需要投入大量的人力、物力、财力，最关键的是领导和员工都应在思想深处对这些公众引起重视，积极转变老旧、落后的成本管理观念，把ERP管理模式推广到企业各个部门。不要被眼前的困难吓倒，要正视挑战、迎难而上。企业成本精细化管理不仅能够提高其经济效益，还可以把企业内部现有的人员和物资作最优配置，将其全部潜在的价值都发挥出来。只有真正重视成本管理，采集有效的措施完善和改进企业成本管理，才有可能使成本精细化落到实处，形成科学、高效、合理的管理模式。

2精细化ERP成本管理的对策性建议

2.1营造良好的管理环境

在油气田企业展开成本精细化管理的过程中，应该调动内部员工参与的热情，以及相互之间的协调配合，为更好推广ERP管理系统营造良好的环境。成本管理系统本身就会涉及到企业运营中多个方面的内容，单靠某一部门或个人是不可能实现成本精细化管理目标的，需要依靠全部的专业员工合作渐进，把各分支环节做好，奠定牢固基础，才能实现ERP成本管理系统功能最大化，逐步成功实现精细化管理。

2.2提高员工系统操作能力

为了适应信息时代不断变化的社会现状，满足企业现代管理的要求，应该加强员工对ERP管理系统使用操作的能力，该系统是实现企业成本精细化管理的重要渠道。首先，组织员工学习计算机和ERP系统的理论知识。其次，定期考察员工对相关知识的掌握情况，在此基础上，培养员工实际的操作能力，一定要达到熟练的使用水平。最后，还要让各部门的员工在有机配合的关系中，通过ERP管理系统共同来完成工作任务。

2.3改变ERP系统使用观念在使用

ERP管理系统之前，应该深刻认识到其对于成本精细化管理的意义，突破操作技术困难的屏障对该系统做出正确、客观的评价，从专业管理角度分析其在成本管理中的巨大作用。工作人员只有把ERP管理系统当成业务管理的有力工具，将它放在成本管理工作中的主导地位，才能更好地使用它，最大程度上发挥出有效价值。

3结语

ERP管理系统对于油气田企业成本精细化管理，有着至关重要的推动作用，企业应该全面普及该系统的使用，提高员工的操作熟练度。

作者:王燕 单位:长庆油田分公司第一采气厂项目组

参考文献:

[1]董彪.ERP在中石油青海油田成本管理中的应用研究[D].西南财经大学,2013.

[2]李峰皋,王纯.对ERP环境下企业标准成本精细化管理的探讨[J].中国总会计师,2011,05:110-112.

企业精细化管理论文范文第8篇

追求信息决策的准确、采用细化管理的模式、制定严格的标准制度，吸引人才、培养人才、留住人才并调动其积极性和创造性，引导其与组织的战略目标保持一致，实现共同进步。房地产行业投资数额较大，工作关系复杂，地域差异性明显，且专业型极强，属于人才密集型行业，必须实现精细化管理。

2实际案例分析

2.1公司概况

某房地产为主营业务的集团公司成立于1994年，经多年发展，计划在三年内上市。在全体人员的努力和坚持下，公司规模日益壮大，地产项目越来越多，在房地产行业也占有一席之地。公司下属有相关公司30余家，2013年底，公司人员增加至800多人，总部由董事会、总办与主要职能部门组成。在2014年的企业规划大会上，领导强调要利用外部资源、优化内部结构，打造高品质、有主题特色的房地产投资开发商，占领更多的市场。其中，人力资源管理作为一个专题，是今后工作的重点，人力资源部从各方面进行布局。

2.2公司人力资源管理现状主要问题分析这是实施精细化管理的工作基础。

①组织结构与人员结构根据不同时期公司战略，每年新增招聘数量各不相同，近几年来公司逐步稳定，虽然受国内政策影响，但开发的项目各具特色，每年的招聘量稳中有升，且公司对员工质量更加重视，尤其是总部人员，近80%都是本科以上学历，中高级职称人员占了20%左右。除了从外部引进专业能力强、综合素质高的优秀人员，也加大了对内部人员的专业培训，计划培养一支长期效力公司的高精尖队伍。

②再次开展工作分析首先是在内部展开问卷调查，在管理阶层、事业部门、职能部门中进行，调查内容包括职位是否冗余、关系是否复杂、职责是否明确、工作是否规范等。其次是个人谈话，包括与管理层、各部门负责人、部分优秀员工和普通员工进行访谈，涉及职位效能实现程度、工作建议、岗位看法等内容。经分析发现，认为岗位设置不合理、职权不明确的人数均超过了50%。问题主要有工作量差异较大，领导因人设岗；职责不清晰。

③薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理还比较滞后于公司的发展，薪资水平在行业中位数偏下，发放形式单一。公司的绩效管理分有层级，一是部门绩效管理，二是个人绩效管理。每半年考核一次，年终总考核。以工作目标的完成作为主要的考核依据。同样以问卷调查的方式对随机抽选的100个人发放问卷，主要问题体现在分解目标与公司战略目标不符、考核存在不公平、管理制度不完整、实施效果较低。然后又抽取50人访谈，主要意见有激励不足，难以调动员工的积极主动性；考核有失公允；部分基层员工不关注绩效目标。

④人员培训该公司在培训上有公司培训、组织培训和个人培训三种。公司培训由公司统一安排，负责新员工、后备人才、专业技能等培训工作；组织培训由各部门组织，根据员工业务需要展开相应的内外部培训；个人培训则是员工自己根据自身状况学习。但近些年来，宏观调控在房地产行业的作用越来越大，公司降低了成本预算，培训有所减少。除了投入较少，也缺乏针对性，以至于很难发挥实际作用。另外，缺少系统的开发培训。

⑤现状总述该公司人力资源丰富，综合素质处于中上等，整体结构比较年轻，当前的重点工作是要留住人才并引进新的人才。同时还要扩大规模，接手更多的优质项目，为员工提供发展平台。但工作量差异较大，职责不够明确，容易出现管理混乱。薪酬和绩效管理的目的偏向于简单的工资发放，而不是提高员工业绩。缺乏激励性，部分员工不关注，也不主动参与。考核体系及指标设计均不合理。另外，人员培训效果不明显，缺少系统长远的培训计划。

3实现人力资源精细化管理的措施

3.1工作分析岗位设置的精细化管理

运用工作分析和岗位胜任力对岗位设置进行重新的梳理，明确岗位职责，工作内容、工作规范等与岗位工作有关的细节问题，解决工作量失衡导致的不公平现象，体现部门的职责及岗位的功能设置，全面整合协调。

3.2员工培训开发的精细化管理

①房地产培训是一项连续性且讲究战略的活动，传统的培训理念已不适应，应结合实际建立新的培训相关制度体系。形式和内容上都要体现现代化特色，且应具有前瞻性，除了眼前，还要考虑未来。

②员工的技能、知识都有较大差异，应重视个体差异。综合公司、任务和个人多个层面加以考虑，以员工需求为导向，吸引员工兴趣，鼓励其主动参与，开发员工潜能。

③采用先进的培训方法，如游戏培训法、模块培训法等都应积极引进。具体内容也要不断完善、及时更新，要有重点、有针对性地培训，并增强团队凝聚力。

④加强培训整体评估，尤其重视在实际工作中的成果转化，以起到更实际的作用。建立健全的防范机制，采取有效措施，降低培训后的流失风险。

3.3薪酬与绩效的精细化管理

①进行市场调查分析

建立完善的薪酬与绩效体系，提高员工薪酬，对外具有激励性，达到中等偏上水平以上，且对内有公平性，建立合理的按能力、业绩等综合分配制度，以稳定和吸引更多的优秀人才，用一切手段和方法解决薪酬分配不公平的问题。结合福利采用多样的发放形式，以激励员工。综合各种因素，房地产项目精细化的薪酬制度建议采用全面且高度灵活的自助式为最佳选择。

②绩效管理要制定适应企业科学规范的体系和标准

无论是部门绩效与个人绩效，要从SMART原则出发，从目标分解开始，将绩效与薪酬、激励形成一个整体，而不是简单的考核打分，使绩效管理成为提高企业经济效益的抓手，员工职业生涯发展的推进器。

3.3组织结构的精细化管理

对公司的内部组织结构要精简，提高人力资源效能，以最精简的模式取得最大效益。根据人力资源结构优化方案，公司应该建立“总部+城市公司+项目中心”的组织结构，并定位、明确各自职能，达到快速决策、快速反应、快速行动。将项目中心打造成一级利润中心，总部为战略制定者、制度及平台搭建者、资源创造及整合者，城市公司为战术制定者、流程及平台的完善者、为项目中心提供支持及服务的保障者。

企业精细化管理论文范文第9篇

（一）精细化管理的内涵

精细化管理是一种理念，更是一种文化。精细化管理源于日本20实际50年代的企业管理理念，精细化管理是社会分工、服务质量的精细化对现代化的管理的一种必然要求，是一种在常规管理之下，将之引向深入的基本思想与管理模式的方式，是一种最大限度的减少管理方面所占用的资源和降低使用成本的管理方式。在现代化的科学管理学中，科学化的管理分为了规范化、精细化以及个性化。

（二）企业营销的精细化管理发展历程

企业营销的精细化管理就是把整个营销的环节，以及所要涉及到的方方面面进行逐一的分化，最后达到量化。伴随着我国市场制度的不断完善，企业日趋成熟，以及市场经济的信息化、知识化、全球化，促使了我国企业之间及与国外企业之间的竞争，正由“粗放型竞争”逐渐转化成“精细化”的竞争。

（三）电力市场营销中精细化管理的必然性

中国电力市场是全球最大的市场，改革开放三十年来，经济增长以几何倍率递增，形成了中国电力市场的大繁荣和大市场氛围。目前我国正在进行全面的优化重组，优化整合虽然又一次促动了电力企业的发展，但在系统空前庞大的背景下，再延用粗放型营销模式必定无法适应改革发展的要求。因此，电力企业引入精细化管理应用于市场营销已经是大势所趋。

二、精细化管理的现实意义

“精”指的是高度的准确，要求工作的水平达到最高的要求；“细”值得是工作中的细节，如细化管理的措施以及过程。精细化管理的本质核心将管理目标具体化、将每一个人的责任明确化，要做到人人管、见事管、时时管、处处管。

（一）有利于可持续发展

从整个电力系统来看，虽然员工的数量不少，但是真正的能够满足需求的人才不足。在现实的生产要求面前，安全意识达不到标准，在环节上仍然存在着许多薄弱地方，使得供电企业的具体生产经营的形势不容乐观。陈旧的管理方式、思维，严重的制约着企业的进一步管理、快速的发展。从客观上来将，这就要求供电企业必须进行精细化管理，全力解决思想理念方面的问题，加强供电企业的人才队伍的建设，努力提高供电人员的管理意识，要求更周到、更细致，推动供电企业向可持续的方面发展。

（二）有利于市场竞争力

近几年，我国正在建立覆盖全国的电力市场，其体制的改革也将进一步的拓展深化。对于地方供电企业来说，在电力市场日趋激烈的竞争下，精细化管理的推行实在不行，尽力将管理中的漏洞发掘、剔除，从企业中各个细微的环节入手，发挥全院、全过程有效的集中控制，建立出一个能够有效的节约资源，让环境更加友好的供电企业，逐渐的提高企业的市场竞争力。

（三）有利于整体执行力

想要将供电企业做大做强，让企业能够向着和谐、节约的方向发展，必须在管理上做到明确目标、细化管理、改进以往的管理方式等以确保管理的精确、精细，实现企业的经济效益以及提高运行效率。如果一个企业没有团队合作，没有强烈的执行能力，就算企业实行精细化管理，其效果也会大打折扣。因此，精细化的管理首先要求建设执行力，着力提高企业的整体执行能力。

三、电力企业营销的精细化管理定位

（一）面对当前的市场机制，电力企业的市场营销必须要结合市场导向的营销管理模式，其市场营销定位属于电力企业的核心工作，整个电力企业的生产经营战略都要服务并服从于电力企业市场营销的需要。

（二）现代电力企业的市场营销必须要遵循“电网是基础，技术是支撑，服务和管理是保障”的原则。

要充分利用当前“两网”的改造时机，迅速解决限制电力企业的供配电网的“瓶颈”，以此来满足电力企业客户的基本需求，不断运用先进的网络、计算机技术来为客户提供全方位、高效的优质服务，同时以规范、严格的营销管理手段对电力企业市场营销的各项业务进行监管，这样才能使电力企业实现其营销目标

（三）建立新型的电力营销理念

我国未来的电力营销市场将会是一个买方市场，这已成为一个不争的事实。电力企业应该转变以往的建立在卖方市场体系上的电力营销方式，积极寻求建立一个能够适应新的市场需求，并充满市场活力的电力营销机制和体系。

（四）实行商业化运营，推动法制化管理

在将政企分离以后，我国的电力企业仍需要接受政府的监管，所以，电力企业在实现商业化运作的时候，还必须遵守上级政府相关规定的营销政策进行市场营销工作。

四、营销精细化管理的方法

（一）塑造企业形象

1、产品的质量

如果供电企业的电能产品质量不过关，那供电企业的高质量服务、企业的形象也无从说起。所以，产品质量的好坏是企业是否有一个良好的市场形象的前提。

2、优质的服务

优质的服务是一个系统的工程，并不是简简单单的四个字就可以诠释的。在这个服务的系统过程中，不但需要与客户直接沟通的窗口，还包含了整个供电电网中的建设、运行以及维护等环节。作为供电企业的人员，不能够轻视任何一个环节，每一个环节都是关系到了整个企业的服务质量。

3、整体的形象

想要提升企业的整体形象，需要引导每一位供电企业员工进行进一步的细想观念的转变，树立市场、服务以及竞争意识，为每一位客户提供最真诚的服务，通过多方面的介绍让客户对电能有个充分的认识，从而在客户心理树立供电企业的整体形象。

（二）抓好电网建设

无论供电企业其他方面的工作做的有多到位，电能质量的好坏才是营销工作的关键。在现实中，需要以当地实际用电的总量作为基础，在电网的建设发展上，适当的超前，根据客户对供电质量、可靠性方面要求的改变，做好适当调整，以满足客户的需要。作为供电企业，要充分的利用电网建设的契机，做好电网的整体规划。

（三）灵活运用价格政策，努力占据市场份额

根据电力市场的不同需求运行弹性价格，把整个的电力市场细分为价格弹性市场、价格敏感市场以及价格刚性市场。积极运用“价格”战略扩大营销的目标市场，如高能耗工业用户等。因此，需要对目前的电力价格政策进行改革，其主要措施如下：

1、在大工业的电力市场中，积极调整电价，对其实施丰水期季节折扣电价和超基数优惠电价，以此稳定大型工业的电力市场。

2、不断拉大时段的电价差。充分利用价格杠杆均衡时段的用电市场，尤其对居民生活用电实施时段电价，积极引导居民的合理用电。

3、健全实施时段优惠电价的覆盖范围，如：蓄热电锅炉、冰蓄冷空调以及其它蓄能设备等等。

4、完善电力市场的细分原则，针对不同用电性质的客户要采取差别定价策略，如节假日电价、可停电电价负、荷率电价等。

5、全面落实同网同价政策，直接将电力供应到农户占领农村市场。

（四）积极开拓用电市场

1、努力推广用电，增加电能的使用率

在现代城市的管理理念中，对于环境质量的要求越来越高。电力企业应当积极联合政府部门和电器设备制造商，不断加强宣传力度，积极鼓励居民使用电炊具、电空调、蓄热电锅炉等电器，引导科学消费，以求以电的消费逐步取代燃气和燃煤，同时还要研究和制定节电服务方案，不断开展节能服务活动，以增加电力在能源消费中的占有率。

2、积极细分用电市场，实施重点突破

电力企业要根据不同时期的市场需求，加快实施重点市场开拓。制定营销目标，锁定大型的能源消费和居民生活用电市场，尤其是在居民生活用电方面，重点促销热水、暖气、空调、烹调等电气设备的使用，大型的能源消费市场主要是大型的耗电企业。于此同时加强对农村电力市场的拓展，积极改善农村电网质量，全面占领农村电力市场。

（五）优化营销管理

1、以利润为目标

在供电企业的营销工作当中，应当注意量化的经济指标，降低线损率，提高企业供电的总电量，从而保证企业的经济效益呈现出逐步上升的趋势。

2、强化绩效考核，完善机制

在供电企业中，实行分级管理，将责任分化到各个人员手中。将绩效的考核尽量的与各个专业有机的结合在一起，从而使得企业的各个层次考核得到进一步的完善。

（六）完善“精细化”的信息管理平台

电力企业的营销信息平台的规划与建设是为企业精细化的营销管理提高技术保障。企业营销信息管理系统不仅是为了对营销数据进行统一的提取和分析，更重要的收集客户的执行层和差异化需求的能力，然后采用数据库、智能分类、系统分析等信息技术，逐步将真正的商业智能引入到企业的营销精细化管理中。

依据“木桶理论”，其中任何一个要素的缺失都会使整个系统失去优势。要不断做到各流程、各环节在精细化水平达到一种均衡，这样的精细化管理才能发挥最佳效应。所以，要对筛选后的有效数据实施动态管理，要不断突出过程控制、流程管理以及营销管理手段的创新。不断评估企业之间的差异，不断确定新的管理标杆，以此增强电力企业的管理层对营销专业工作透明性和实时性的监管，促进电力企业的市场营销效益与效率的不断提高，实现最终的从精细化的营销目标。

五、小结

企业精细化管理论文范文第10篇

一、企业财务精细化管理的内涵

财务管理精细化必须立足于企业的实际发展状况，不断深入探索各个企业不同的实现方式，逐渐成为企业精细化管理的核心内容。从现代企业发展方向来看，只有把管理责任具体化，对每一个环节、每一位员工都做到权利与义务的明确化，才能全面落实精细化管理。它的有效运用，有利于企业的制度化、规范化发展。具体来说，就是：（一）规范企业运作，明确管理目标；（二）创新管理方式，细化管理程序；（三）管理方法适应，企业效益提升。所以，企业中的每位员工都应该在做好自身工作的同时，有效提高综合素质，保障企业的运行效率的全面提升。

二、企业财务精细化管理的重要性

财务精细化管理是现代企业管理中较为先进的一种管理模式，有助于提高生产经营管理质量，有利于提高市场竞争力。

（一）保障合并财务报表质量，符合财务工作要求

合并财务报表是外界对企业集团作出评价的重要凭证，它主要有两个作用。合并财务报表是企业集团管理层对被投资企业管理的一种强化措施，为外部报表使用者呈现了较为完整的企业整体经营的会计信息；合并财务报表是对收入、利润的再计算，使会计报表更具客观真实性。有利于子公司与控股公司建立平等关系，确保对使用者或投资者提供的会计信息的真实性和准确性。

（二）提高工作效率，满足管理需求

财务报表对企业的经营、分析、决策提供重要的数据信息，是企业各管理层和有关工作人员加强管理的重要依据，必须有很强的准确性和时效性。

三、现代企业财务精细化管理的具体举措

企业会计信息质量和财务精细化管理，必须以会计基本原理和相关处理相关程序为基础，建立健全内部交易综合信息系统，辅助财务管理和合并会计报表的编制。

（一）保证财务信息系统一体化

采用现今的编程及数据库系统，对会计核算和账务处理的具体信息进行数据共享，必须保持与财务管理信息平台的一致性。

（二）覆盖所有可以内部抵销企业

现阶段，所有内部抵销范围内的企业，都以V5.0财务会计管理信息系统为会计核算和账务处理系统间提供有效链接，提高账务处理的效果。

（三）加强内部交易和往来抵销事项管理的整体性与统一性

内部交易事项和内部往来事项的核实校对、统计分析都可利用V5.0系统进行会计核算，以此作为内部抵销明细数据的有力凭证；为确保内部抵销数据的准确性和可靠性，要严格按照三个步骤：核对交易各方数据，生成发生额、科目余额等科目，再汇总出分企业、分科目等数据。

（四）增强内部抵销数据的可靠性

为了保证数据准确可靠，必须设置一些规定性措施。严格数据来源，严禁人为修改；严格业务过程，数据公开准确；数据逻辑合理，严格债权债务、内部交易、现金流量的钩稽关系和限定条件。

四、加强内部交易综合信息系统的准确性

内部交易综合信息系统，是有效利用信息化手段，有利于对内部交易、债权债务及现金流三者之间的系统关系的处理，会取得一定的效果，主要表现在四个方面。

（一）数据信息的及时有效与准确可靠

企业对业务发生的相关数据要做好系统维护和对方企业的信息核对、汇总工作，有力保证各企业财务人员工作量的减少和最终提供数据的准确性与便捷性，对工作效率的有效提升发挥了重要作用。

（二）加强实用性系统的利用

系统的选择，要从企业从事的产业运行特点出发，保障整个业务操作流程的顺利进行和程序操作的可行性与可靠性。良好的应用系统能够为企业多元化的经营、分析、决策的需要发挥很大作用。良好的应用系统能够保障运输与非运输企业、运输企业与合资公司、非运输企业与合资公司的贸易交往与资金流向可以实施正常监管。

（三）确保数据的一致性与准确性

采用基础的数据系统V5.0，对所有的基础数据进行统计管理，规避因人为修改产生的漏报及信息错误，全面实现系统数据与账务数据的一致性与准确性。

（四）及时发挥系统作用

企业可通过系统对数据的自行比对能力，对双方的数据信息进行核实和及时的查询，极大地保障了双方企业对信息从录入到管理的正确与及时。系统的持久性与系统性，有助于对信息差异的有效追踪，找出会计核算过程中的漏洞与不足。同时，系统也具有很好的监督功能，积极跟进企业信息的维护与核对。财务管理精细化这一举措的大力推进，对合并财务报表编制过程严格要求、信息化手段的有效运用、内部交易综合信息系统的建立与完善，都有很大的推动作用。它确保了企业合并财务报表所需内部交易、债权债务、现金流抵销数据的真实可靠，规范了企业的会计基础工作行为及内部资金流向，而且一定程度上使企业的整体效益最大化。

精细化管理模式，是企业全面发展过程中的一种体制创新，保障了管理过程的精细化与工作运行的科学化。以一种较新型的管理方法与理念，提高了企业的市场竞争力，迎合了市场需求，促进了企业效益的最大化。精细化的企业管理模式的大力推广，是现代企业可出续发展的重要推动力。