企业核心价值观范文
时间：2023-02-23 22:03:29
企业核心价值观范文第1篇
Abstract: In the era of various opportunities and fierce competition, if hoping for lasting excellence for corporate like western well-known corporate for hundred, corporate must have self-core values and pay attention to the directing effect of corporate core values on corporate management, and support for corporate development, develop employee's ability, and improve the leader-member relation, and equal relation. At the same time, we should insist on implementing corporate culture and establishing training mechanism for managers and employee, be eager to train managers by ourselves, to ensure the core values is stable. Only doing so, can corporate achieve lasting business excellence.
关键词：持久卓越；企业；核心价值观；启示
Key words: persistently excellent；enterprises；core values；inspiration
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）25-0018-02
0 引言
一个企业只有有一个稳定的且适合自己的核心价值观并坚定不移的贯彻执行它，才会持久卓越！因为他们世世代代对核心价值观信仰，即使在经营中遇到任何困难的境况下也从不违背自己的核心价值观，即使公司的最高决策者不断的更换也一成不变，也正因为如此企业持久卓越。也正如在《基业长青》一书中，吉姆・柯林斯所说：“一个企业要持续的卓越和伟大，一定要拥有自己的核心理念，并真正坚定不移地相信、保存它；同时使它融入到组织结构的所有层面，化成公司的一切行为[1]。”这里的核心理念主要是指是企业核心价值观，这一思想已引起管理学界的震惊，已被许多国际知名企业所认同。它已上升到不仅仅是一种经营理念，更是一种企业经营哲学；因此很值得我们进一步深入研究探索。
1 企业核心价值观的涵义
企业核心价值观的概念：企业核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，就是指一个企业在追求经营成功的过程中，对经营目标和手段所持的基本信念和根本看法，是经过企业全体或大多数员工达成一致的关于企业意义的终极判断；它是企业文化的核心，它具有效益型、相对稳定性、共识性和规范性。
2 企业核心价值观在企业经营管理中的作用
企业价值观对一个企业持续卓越作用主要体现在以下四个方面：
2.1 对企业经营管理的导向作用 如果真正把核心价值观作为管理主体在经营管理中所奉行的原则，那么企业的价值观就构成了企业达到目的过程中占主导地位的管理意识，而这种管理意识通过潜移默化的方式渗透到企业经营管理活动的全过程。在发展目标战略、经营决策、管理流程、经营方案、绩效管理，以及在产品等方面的设计与选择过程中，企业价值观的导向作用尤为明显。
2.2 对企业生存与发展的精神支柱作用 企业价值观是企业的管理主体刻意追求的结晶，是企业长期生产经营活动的沉积和总结，也是企业全体或多数员工赞同的关于企业意义的终极判断。一个适合企业的准确价值观一经确立并成为全体或大部分员工的共识，则会产生长时间的稳定性，成为一种共同尊奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。这种支撑力在企业经营鼎盛辉煌时会作为一种持久的精神意识动力让你不断的去前进，永不停步；在企业经营困境时那会作为一种强大的精神支撑力让你不灰心丧气。
2.3 对企业人员潜在的能力释放作用 现代心理学揭示：“价值关系与人的生理和心理需要紧密相关”[2]。企业价值观就是通过人文文化手段和一种相容性的心理暗示，激发企业员工的积极主动精神，使每个人的潜力得到最大的释放。一方面它充分肯定员工的“奉献”，重视每个员工的各种权利和利益的满足，从而使员工有一种归属感；另一方面由于价值观它是一种虚拟的意识具有无止境的特性，一旦它得到释放它可以超脱利益的束缚，变的力量十足且无所畏惧。所以，企业价值观使人的心理和生理得到了满足，由此对企业员工潜在能力的释放，具有很大作用。
2.4 对改善上下和同级关系具有协调作用 在一个企业有核心价值观指导人们的工作是有条不紊的，管理者成了服务者，同事成了协作者，彼此充满了关心和信任；正如一本书里所说的“企业价值观对企业中的所有人都提出了相应的责任和义务，在共同价值观面前，人人平等。所以它有利于树立平等协调的人际关系，有助于消除权利、责任、义务不均衡而造成的离心现象[3]。”因为他们都有了一个共同的目标，他们的一切行为都必须受核心价值观的约束（内在）、都要让位于公司的整体利益，内部的一切行为都可以用核心价值观来协调。
3 企业核心价值的贯彻执行
企业核心价值观要真正得到贯彻执行，主要从以下个几方面着手：
3.1 制度建设 制度化是企业核心价值观落地的前奏，企业制度建设要以企业核心价值观为基础。当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它就有了恒久性。
3.2 工作行为 企业的所有行为都要真正体现企业核心价值观，否则就是“魂不附体”。价值观对行为的规范远胜于有形的约束，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。因此在我们的工作行为当中，特别是管理者要说到做到；尊重别人；多换位思考。
3.3 激励机制 一个公司有一个公平、公正的激励机制才可以使核心价值观得到规范，使具体行为落到实处，只有这样所有的员工才会形成一种努力奋斗、积极向上的精神力量，才会真诚的把更多的心思投入到公司，也因此会形成源源不断的动力，当然也就会更加配合公司的行动，那么企业的核心价值观基本上也就能得到真正的贯彻执行，因此，制定一个与核心价值观相匹配的激励机制尤为重要。
3.4 传播与推进 核心价值观即使再好如果公司不及时、适时的将核心价值观融入各个体系后，那也只是形式，虚有其表。“据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信[4]。”这就说明核心价值观的传播和推进是一个长期和艰苦的过程，不可一蹴而就。因此我们要不厌其烦的尽可能抓住一切机会倡导和宣传这些核心价值观,使核心价值观在企业得到传播和演进，只有这样才能在所有的员工心里真正扎下根来，更在公司里扎下根来。
4 持久卓越企业给我们的启示
众所周知美国的惠普、IBM、通用电器、福特和菲利普．莫里斯等很多公司它们都有一百多年的历史了，如今依旧持续卓越，也为人们所敬仰。其实经过深入分析这些企业我们不免得到以下这些启示：
4.1 想要企业持久卓越就要有属于自己的核心价值观 只有适合自己的核心价值观才是切实和有实际意义的。因此在制定我们企业的核心价值观时一定要慎之又慎，就像吉姆．柯林斯所说的：“当你在拟订你们的核心价值观时，要逐条的向下问：‘如果环境改变，我们将要为坚持这个核心价值观付出沉重的代价，我们还会固守这个核心价值观吗？’如果你不能诚实地说是，那么这个价值就不是核心，应从列表中删去[5]。”这样有利于核心价值观真正切实的落实，更有利于其稳定。
4.2 要坚定不移的贯彻执行核心价值观 在我们制定了我们的核心价值观后，就要坚定地信仰和坚定不移的贯彻执行，企业的一切行为也都必须先让位于自己所信奉的核心价值观，即使在经营中遇到任何困难的境况下也从不违背自己的核心价值观，即使公司的最高决策者不断的更换也一成不变，更不要受利益的驱使而违背。你不要认为已经时过境迁，因为在这个竞争激烈的时代就显得更为重要，管理理念也将越来越趋于人性化和与万物和谐。所以核心价值观也将会成为企业持久卓越的永恒和普遍准则。
4.3 建立我们的管理层和员工培训机制，热衷于自己培养自己的管理者 在做了前面两项工作之后就开始建立我们的管理层和员工培训机制，热衷于自己培养自己的管理者，因为自己培养的管理者他们都一直带着自己公司的核心价值观，对核心价值观具有传承性，也正因为这样才能确保我们的核心价值观具有稳定性。当然，还要建立我们自己的培训机构，除了增强所有员工（包括管理层）的技能，更重要的是对他们进行核心价值观的灌输，促使其传播与演进。只有这样核心价值观才能具有传承性，也才能具有稳定性，从而使核心价值观真正得到落实。
最后，企业核心价值观在企业里应该比任何任何一切因素更具有稳定性；价值观的信仰更是一种团队行为，我们企业的每一个成员都必须信仰它。同时，企业的核心价值观最重要的是为自己的制定的，我们没必要注重别人怎看待；也如吉姆．柯林斯说的：“核心价值观它更重要是一种内部企业行为，我们不要受外部的干扰[6]。”只有这样，企业最终才能真正持久卓越，最终基业长青，这也是本篇所要阐述的核心思想。
参考文献：
[1]美国:吉姆・柯林斯.余利军翻译.基业长青[M].北京：中信出版社，2008：70-71，250-254.
[2]林平凡，詹向明.企业文化创新[M].中山：中山大学出版，2000：47-60.
[3]美国:托马斯・沃森.一个企业的信念[M]――《基业长青》[M].北京：中信出版社，2008：81-82.
[4]班杜拉.当代心理科学[J].万方数据网，2001，（8）：242.
企业核心价值观范文第2篇
这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。
在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。
最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。
经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。
企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。
当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的根本标志。德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。
我认为企业的核心价值观必需符合如下标准：
1、核心价值观要发自公司高层的内心并竭力倡导
核心价值观不是挂在墙上，锁的文件柜中那些口号，它必须是公司高层真正想要倡导的，同时体现在行为上。我们经常发现一些中国企业的核心价值观中有“尊重人”的字眼，但是内部的管理制度与管理行为并没有体现出任何“尊重人”的行为，那么“尊重人”就不是他们的核心价值观，因为它没有被公司员工真正地接受、认同。
2、核心价值观要为公司全体员工接受并认同
核心价值观是深藏在员工心中指导员工行为的一个准则，所以核心价值观必须是被公司全体员工所接受并认同。核心价值观必须是被员工接受认同的并不是反对企业提出新的、适应企业战略发展的新的价值观的口号。相反核心价值观虽然保持一定的稳定性，但是其客观依据环境发生变化后，也要做相应的调整。但是不管是新倡导的，还是企业原来就有的，我认为是否被员工认同是判断公司核心价值观的重要必要标准之一！
3、核心价值观要基于企业传统积淀并与使命相一致
企业核心价值观范文第3篇
关键词：企业；社会主义价值观；构建
指出，“核心价值观是文化软实力的灵魂、文化软实力建设的重点”。一个国家的文化软实力，从根本上说，取决于其核心价值观的生命力、凝聚力、感召力。把社会主义核心价值观贯穿到企业改革发展的全过程，把培育和践行社会主义核心价值观与每名职工的“三观“结合起来，把做思想政治工作与大唐精神等活动有机的结合起来，纳入目标，建立制度，融入管理，养成习惯。
一、企业核心价值观的构建
（一）加强宣传引导，增强全体职工的认知认同
企业要践行社会主义核心价值观，就要坚持正确的价值导向，营造良好的舆论氛围；领导干部要做到身先士卒，要不断提升党性修养，使“三观”与社会主义核心价值观相一致，经常用及时查找不足进行修复。所以，对组织和领导，要讲真话，对职工要讲政策、摆道理。做到“言必信，行必果”；重视企业思想道德建设，运用核心价值观指导企业文化建设，宣传先进人物，将核心价值观深深植根于每个员工的头脑。可采取集中学习专题培训等方式，加强社会主义核心价值观的宣传教育。要把社会主义核心价值观贯穿到企业日常形势宣传、主题和典型演讲宣传、热点引导和舆论监督中，通过公司网站建立专栏，进行理论评论，运用报刊、微信群、QQ群等多种载体，通过生动的语言，把社会主义核心价值观的科学内涵和先进性讲清楚，使社会主义核心价值观在企业落地生根。
（二）建立目标，坚持有效融入
把核心价值观融入大唐精神和理念，引导公司改革发展和生产经营的全过程，将思想政治工作、企业文化建设、文明创建活动和职工行为准则位做为落脚点，做到全方位渗透和践行。
一是有效融入企业思想政治工作之中。要把社会主义核心价值观作为企业思想政治工作的指导思想，采取有效措施，保证社会主义核心价值观在企业得到践行和落实。用社会主义核心价值观凝聚精神，增强职工的向心力。把握企业的发展方向，提升企业内部管理和职工思想道德素质，营造融洽的工作氛围。
二是有效融入企业文化建设之中。把社会主义核心价值观作为企业文化建设的指导思想，融入“价值思维、效益导向”的价值观、“务实、奉献、创新、奋进”的企业精神及理念体系，把培养人的集体意识，规范人的行为准则，提高人的主观能动性作为企业文化建设的主要任务，使培育和践行社会主义核心价值观接地气、有人气、扬正气。
三是有效融入企业生产经营活动之中。要积极用社会主义核心价值观教育广大干部职工，树立正确的三观，增强干部职工的责任感和纪律性，保证企业各项规章制度得到落实。注重对广大干部职工的人文关怀，促进企业人性化管理，帮助职工解决困难。用社会主义核心价值观指导约束企业的各项生产经营活动，保证企业的生产经营活动符合国家的各项法律法规、职工利益和社会主义的基本制度。
四是有效融入精神文明创建活动之中。从文明礼仪、文明餐桌、文明交通、文明家庭等日常行为的养成抓起，把社会主义核心价值观落到实处；在职工中开展全员阅读活动，加强对优秀国学传统文化思想价值的挖掘、梳理和萃取，不断提升职工文明素质和企业文明程度；广泛开展“社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德”教育，发动职工群众推选、民主评议“最美职工”、“五好家庭”，评选系列“感动公司年度十大事迹”等活动；广泛开展形式多样的学先进实践活动和志愿服务活动，全面提升职工的道德素质。
（三）针对不同群体，创新宣传载体
一是创新宣传内容。要注重以新颖、鲜活、生动的内容和形式，全方位表达社会主义核心价值观的内涵和要求。探索运用新的传播方式，特别是运用QQ群、微信群、微博、微影等新媒体技术手段，增强宣传的针对性和互动性，增强网上宣传的吸引力和可读性，深度挖掘社会主义核心价值观的典型人物和故事。大力推进企业局域网建设，正确引导网上舆情，开展网上评论，引领社会思潮，凝聚职工共识，营造浓厚的舆论氛围。
二是创新活动载体。全面推进“中国梦”、“大唐梦”宣传教育活动。在企业大力开展“我爱国、爱大唐”、“我敬业、我圆梦”、“我诚信、我圆梦”、“我友善、我圆梦”系列活动和“梦成于道”、“梦成于能”、“梦成于干”、“梦成于德”系列宣传，组织职工故事汇、演讲会、主题文艺创作等活动，推动中国梦、大唐梦，入脑、入心、入行动。利用企业道德论坛和讲堂，开展“天天讲道德故事”、“善美青春”等活动，加强职工的道德修养。
（四）弘扬国学文化，滋养美好心灵
在企业广泛开展国学优秀传统文化宣传普及，运用好文化载体，用优秀传统文化滋养心灵、陶冶情操。利用“五四”、“七一”、“八一”、“十一”等政治性节日和“三八”、“五一”等国际性节日，通过举办优秀传统文化经典诵读活动，倡导开展“中华好家风”、“传承家风家训、弘扬传统美德”等活动，组织开展形式多样的主题活动，将优秀传统文化融入企业生产经营范管理建设之中，使中华优秀传统文化成为涵养社会主义核心价值观企业思想政治工作和企业文化的“源头活水”。
（五）增强主人责任，奉献智慧力量
坚持全心全意依靠职工办企业。要紧紧围绕社会主义核心价值观基本内容，在职工中深入开展中国特色社会主义和“中国梦”“大唐梦”“我的梦”等主题教育，开展贴近企业实际和职工群众的主题实践活动，让职工在参与中受到教育。坚持选树职工身边典型，坚持为职工办实事，下大气力解决职工在生产、生活、养老、就医、子女求学就业等方面的实际困难，让大家感受到企业大家庭的温暖，从而进一步增强对企业的责任感使命感和归属感，为企业的发展壮大不断贡献自己的智慧和力量。
（六）建立制度，融入管理，养成习惯
广大职工是企业培育和践行社会主义核心价值观的主体。要在广大职工中灌输和实施普遍追求富强、民主、文明、和谐的国家发展目标，认同自由、平等、公正、法治的社会价值取向，实践爱国、敬业、诚信、友善的个人行为准则的学习和实践活动。具体做好以下四点：一要爱国爱企。修改完善职工手册。要进一步增强心中的祖国意识，增强民族自尊心、自信心，大力弘扬民族精神，把为实现社会主义现代化，实现中华民族的伟大复兴作为崇高理想，把做好本职工作、报效祖国作为实际行动。二要敬业奉献。要树立职业信仰。把自己的工作事业与人生意义联系起来，既服务社会，又成就自我。把事情做得更好，精益求精，勤业精业，在创造性劳动中不断展示自己的才华。三要诚实守信。要继承和发扬中华民族优秀传统美德，坚持真诚做人的原则，始终信守承诺，把诚信贯穿于自己的言行之中，体现到工作的方方面面。坚守诚信美德，以实际行动和成效取信于民。四要团结友善。在社会生活、工作岗位和与人相处中，要多增强个体彼此之间的相互尊重，增加对矛盾分歧之下的理解宽容，多加强团结协作之中的和谐共赢。多一些友善、谦让、宽容、理解，向道德模范学习，用平常之心对待生活和困难，用感激之情对待工作，用真诚之心对待他人，为创造“我为人人，人人为我”的美好和谐社会添砖加瓦。
二、结论
企业核心价值观范文第4篇
在当今这个充满竞争的社会，要想让企业实现良好的发展，使企业在竞争中脱颖而出，不仅需要加强企业的硬实力建设，也需要加强企业的软实力建设。企业的硬实力主要是指企业物质方面的实力，而企业的软实力是企业生存与发展更为关键的要素。一个国家的综合国力是衡量一个国家实力雄厚与否的重要指标，而综合国力中国家的软实力起着至关重要的作用。这个国家国际地位重要与否，不仅看该国的经济实力，也要看该国对他国的影响力、吸引力以及能否得到别国的认同。企业的软实力亦是如此。企业软实力建设的核心内容是企业文化建设。企业文化是企业在生产经营过程中逐步形成的，得到全体员工认同的，对企业的发展能起到促进作用，包括企业的价值观念、经营理念、管理模式、思维方式，以及规章制度等在内的文化集合体。企业文化体现着企业的独特性，引领和指导着企业的发展，促进企业目标的实现。加强企业文化建设不仅能凝聚人心，激发企业的正能量，还能促进企业形象的提升，增强企业的影响力，是加强企业软实力建设最核心的内容。
二、企业文化建设的根本是核心价值观的培育
1.价值观是文化的核心。文化从广义上来说包括物质文化、精神文化、政治文化，是人们创造的一切物质财富、精神成果的总和。而我们讲的一般意义的文化多指的是精神意义上的文化。价值观是指对于客体是否能满足主体需求，对主体是否有价值和意义的观点和看法。通俗来讲，价值观是人们心中衡量对错的标准，是指导人们行为的准则。价值观作为意识形态范畴的概念，是文化的核心，引领着文化体系的发展，指明了作为客体的责任和方向，阐述了客体“应该做什么，应该怎么做，以及为谁做”的问题。正如罗长海所说：“文化的内涵丰富多彩，但核心只有一个，那就是价值观，或称价值观念体系。同理，企业文化的内涵尽管千姿百态，但核心只有一个，那就是企业价值观。”1这也就是说，企业文化建设是企业软实力建设的核心，而核心价值观的培育是企业文化建设的根本。2.核心价值观的培育是企业文化建设的根本。海尔CEO张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化的核心内容应该是价值观。”
2核心价值观在价值观体系中居于核心地位，对价值观起着指导和支配的作用。培育企业的核心价值观是企业文化建设最根本的内容。通过核心价值观的培育，可以加强企业文化建设的深度，凝炼企业文化最核心的内容，增强企业的向心力，体现企业的精神实质，使员工在这里有真正的归属感和认同感，激发员工的潜力和热情，真正融入到企业中，信赖和依靠自己的企业，把自己的一言一行都与企业的价值追求统一起来，把每个人的力量凝聚起来，爆发出团队巨大的潜能。如果一个企业缺失了核心价值观，企业人心涣散，员工没有共同的信念和价值追求，纵使它注入了大量资金，应用了先进的技术，企业也可能在竞争中败北。企业的核心价值观，不仅是企业发展的航标，更是企业员工始终信守的追求。只有把核心价值观的培育作为企业文化建设的根本，才能从根本上引领企业的发展，增强企业的凝聚力，使企业在竞争中立于不败之地。加强企业文化建设，培育核心价值观，从企业层面看，主要应做好以下三个方面：一是增强企业的社会责任感。企业作为社会发展的重要载体，对国家的责任，要求企业要依法纳税，不偷税漏税，为国家的发展贡献自己的力量，创造更多的社会财富，使国家不断走向富强的道路；对于社会，企业要以诚信为本，不以次充好，不以假乱真，提供保质保量的产品，保护环境，珍惜资源，不转嫁企业成本，做有良心的企业，同时通过发展公益事业，对社会尽更多的责任；对于企业员工，企业通过不断发展和各方面的保障来对员工负责，员工的努力是企业能够发展最根本的力量，企业只有对员工负责，带领员工共同致富，保障员工的人身安全，确保员工的利益不受损害，才对得起员工的辛勤和汗水。二是确立以人为本的管理理念。以人为本的理念，不仅包括对员工的以人为本，更包括对客户的以人为本。企业通过民主管理，赢得员工的认同感、责任感和主人翁意识，以企业的价值准则要求自己，把自己的命运与企业的发展紧密结合。而企业客户至上的思维更是赢得了客户的认可和好评，不但为企业的发展积累了重要的客源，还为企业的发展积累了人脉。三是团队合作精神。加强团队合作，促进企业员工之间人际关系的和谐，拉近了人与人之间的距离，不仅提升了工作效率，更为社会的和谐发展奠定了基础。企业通过加强团队合作，创造出个人所不具有的合力，真正实现1+1＞2的目标和效果，为企业经济效益的提升创造更大的动力。加强企业文化建设，培育核心价值观，从企业员工层面看，主要做好以下四个方面：一是员工对企业的热爱、忠诚。干一行，爱一行，视企业为家，真正融入其中，把企业的发展看成自己的发展，把企业的成长看成自己的成长，把企业的问题当作自己的问题来处理，把个人利益与企业利益统一起来，真心实意地付出，为企业的目标而奋斗，对企业忠诚，不为外界的利益诱惑而泄露企业的机密，遵守企业的纪律。二是员工敬业、守纪。敬业、守纪从外部来讲是企业对员工的要求和行为规范，而从内部来说，是员工内在责任感的充分体现。只有员工对企业负责，为企业的发展献计献策，企业才能更好地发展，从而为保障员工各方面的利益打下坚实的基础。从另一个角度来讲，敬业、守纪不仅是员工职业道德的体现，更是员工人格的体现，企业和社会的发展都需要有良好品格的人，培育员工敬业、守纪精神，符合企业和社会的发展要求。三是员工的荣誉感。富有荣誉感的员工能准确地对自己定位，明确自己发展的目标，充分发挥个人才能。富有企业荣誉感的员工，对外有着代表本企业形象的意识，能够严格要求自己的一言一行，处处从企业的角度考虑。而富有个人荣誉感的员工，有着不断进取的精神和价值追求，能不断学习，及时充电，充分发挥个人的潜能，在为企业创造价值的过程中能不断实现个人价值。四是员工的奉献精神。加强员工的奉献精神培育，是企业发展的内在要求。员工奉献精神越强，企业发展越快；员工利己倾向越明显，企业发展越受制约。富于奉献精神的企业，在社会中的地位越高和影响力越大。企业文化中这些方面的建设，无不体现着核心价值观的准则和精神。
三、以核心价值观为引领，加强企业文化建设的路径
1.要从国家、社会、企业员工三个层面来认识以核心价值观为引领的企业文化建设的重要意义。从国家层面看，企业是社会的企业，主动承担社会责任是企业的应尽义务。处于社会转型期的企业，要通过培育核心价值观，激发企业的活力，引领企业发展的方向，形成积极进取的企业文化和价值理念，正确认识企业在社会发展中的地位和角色，以实现中华民族的伟大复兴的中国梦为己任。从社会层面看，企业应在核心价值观的指导和引领下，承担起经济、政治责任，尽其所能地促进社会的公平、正义，维护社会秩序，成为践行核心价值观主体中的典范。具体而言，企业应通过其作用于社会的独特方式，保证商品交换和服务都以核心价值观为价值取向，在其实践领域尽最大的可能践行核心价值观，以为人民谋福利作为价值指标，促进经济、制度的发展，最终促进社会的发展和进步。从企业员工层面看，在企业里营造以爱国、敬业、诚信、友善为主题的文化氛围，加强员工的道德教育，激发员工以实现中国梦为理想追求，充分调动员工个人的热情和积极性，规范其行为，可以使核心价值观真正深入人心，内化为每一位员工的价值追求和行为准则。
2.以核心价值观为引领，加强企业文化建设，必须要对核心价值观进行“三化”（通俗化、具象化、榜样化）。社会主义核心价值观具有高度概括性的特点，要使企业员工产生认同，进而践行，就必须要对社会主义核心价值观进行话语转化，使之易学、易懂，这是一个基本前提。核心价值观的通俗化，就是要使核心价值观的理念能被不同知识背景的员工所理解、接受和认可，贴近他们的实际生活，符合企业的具体发展情况，使核心价值观深入人心。核心价值观的具象化，就是要使社会主义核心价值观的“大道”能够真正“至简”、形象，能感知，以生动具体的方式让人们接受和认可。核心价值观的榜样化，就是要充分发挥榜样的模范带头作用，激发人们“见贤思齐”的心理，使人们学有榜样，赶有方向。
3.以核心价值观为引领，加强企业文化建设，必须以机制建设为保障。企业文化建设作为一个整体，是一项复杂又庞大的系统工程，因此，进行企业文化建设必须要构建起一整套机制作为保障。一是要建立宣传教育机制，通过宣传教育，使人们对核心价值观形成共同的认知。培育和践行社会主义核心价值观，离不开对核心价值观的宣传与教育。因此，要通过广播、电视、网络、报刊等文化传媒，通过企业教育，共同塑造良好的教育环境，以帮助员工树立起以核心价值观为基础的共同理想，形成正确的世界观、人生观和价值观。二是建立心理认同机制。著名心理学家皮亚杰指出：“从道德认知发展来看，道德的内化不是自我之外的东西向内在之物简单的转移或内化。而是由‘外’向‘内’的同化依赖外部规范的结构重组以及同化这些规范的自我的结构重组。”心理认同感的产生需要外界的示范作用来带动和形成。在企业文化建设中充分发挥模范的带头作用并通过公众人物的典型事例，更形象具体地加强核心价值观的培育，容易引起人们的心理共鸣，从而使人们形成心理认同。三是要建立利益调节机制。以核心价值观为引导，企业的各项目标和发展规划就必须要顺应国家发展的需要，反映大众的需求，为企业发展提供稳定的价值理念和明确的发展方向，根据价值准则和要求，在承担社会责任的同时，实现经济与效益的共赢。四是要建立道德建设机制。通过加强企业道德文化建设，提升员工个人的道德品行，从小事和点滴做起，形成自律的行为习惯。五是要建立监督评价机制。对有着良好品行的人进行表彰，而对触犯法律法规的行为要进行坚决抵制和制裁，在法律法规的基础上加强监管和评价，进行刚性的管理和约束。六是要建立实践养成机制。通过开展经常的诸如节庆日、企业周年纪念日以及一些学模范等各种实践活动，通过推动实践养成机制的不断健全和发展，将以核心价值观为导向的企业文化建设融入到日常生活中的方方面面，真正实现企业文化的发展，增强企业的竞争实力。
企业核心价值观范文第5篇
关键词：企业文化；企业核心价值观；构建
1 对企业核心价值观的认识
市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯・米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得・德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。
那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。
通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩；摩托罗拉的核心理念：精诚公开、以人为本，为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会；波音公司的核心理念：领导航空工业,永为先驱，应付重大挑战与风险，“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”；索尼公司的核心理念：体验以科技进步，应用与创新造福大众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位，做先驱，不跟随别人，但是要做不可能的事情，尊重鼓励每个人的能力与创造力；三菱公司的企业理念：顾客第一、诚实、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。
通过归纳和总结，我们发现企业的核心价值观是企业为达到经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵守，反映企业意志的价值理念，是企业经营管理的深层反映，是融化了民族与时代特色的企业特殊化。企业核心价值观的主要内容包括：以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企。它们之间互为条件、相辅相成，共同构成企业的核心价值观，成为企业文化的“核动力”源。这里所说的以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企绝不是指的文字表述，而是它的丰富内涵。因此，综观世界知名大企业的发展历程，尽管它们的核心价值观表述不尽相同，但无不闪现出这五大核心价值观的光芒；而某些企业巨星的陨落，主要原因也在于没有能坚守这些价值观。
企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深刻地领会和坚定地奉行企业核心价值观，必能创造出独具特色的企业文化，形成强大的，永续能量的“核动力”，从而为企业带来长久的竞争优势，使企业在日益复杂多变，竞争激烈的国际经济环境下立于不败之地。
2 核心价值观构建需坚持的几个原则
当今时代，几乎所有的企业高层领导大都强调企业文化的影响力，都希望在本企业建立一个明确的企业文化和一致的价值观，作为企业管理和员工的重要依据。他们从人员挑选、教育训练、绩效考核、形象设计、制度建设、经营理念等方面强调企业的核心价值观。
总结世界上成功企业的经验，每个企业都有本企业的核心价值观的具体表现形式。如世界著名家电企业――海尔集团，效益每年以80%的高速度递增，抗争海外对手并占据欧美及东南亚市场，凭借的就是独特的海尔文化。海尔的企业核心价值观就是充满生机的核心竞争力。海尔把自己的核心价值观化为若干个具体的经营管理理念和管理制度，如海尔的管理文化，推行的是OEC管理模式，这个模式可表达为“日事日毕，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海尔把日清具体化为质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律七项区域日清指标和生产工作现场，职能工作人员二项职能指标。海尔的质量文化实施的是66计划，追求质量完美，保证与国际接轨的高质量水平。海尔的技术创新文化，推行的是产学研一体化模式，即课题目标国际化、课题市场化、成果商品化的科技进步三原则以及科技人员待遇与市场效果相结合，科研开发课题与用户难题相结合，科技人员职能与成果的延伸开发相结合机制。海尔的市场营销文化是把企业外部供应商和顾客的市场链与企业内部各工种的工序的工艺链栓在一起，使企业各环节都承担了市场链的拉力。
据《企业高层管理者参与》报道：兰德公司和国际管理咨询公司对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后，写出了一份《关于企业增长的研究报告》。该报告强调，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
经过分析世界知名企业文化发展的状况，从中得出增强企业员工的价值观的认识，改变心智力模式，加强制度建设，注重人力资本开发和文化的整合与再造等培育核心价值观的原则与方法。
（1）全体共识的原则。
核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识程度。古语云：“上下同欲者胜。”只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，逐渐形成大家首肯的价值准则。
如在荣事达集团，近年来，该公司内部环境发生了较大的变化，公司也适时的调整了发展战略，在此背景下，企业文化的重塑工作显得尤为迫切。为适应新情况和集团发展的新需要，集团公司特聘国内知名的经济学家、著名高校的教授等一批长期关注荣事达发展的专家学者成立专门的课题组，对荣事达企业文化进行了专题梳理和重塑。专家们进行了全面的调研，集团公司也在企业内部开展相关的征集活动，经过反复的琢磨和修改，课题组推出了《荣事达企业文化简明纲要》。公司下发了《关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知》，要求各公司、各部门积极进行宣传推广《纲要》。又如在《华为基本法》中规定：“华为基本法的修改由管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改和论证，拟出清晰的提案。然后从这10%的员工中，在推出20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分提案。并将最终提案公布，征求广大员工的意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行审批。
（2）以人为本的原则。
孙子在《地形篇》写到：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故可与之俱死。”这就是说：如果将帅把士兵当成自己的子女一样对待，士兵就会对将帅忠心耿耿，同生死共患难。核心价值观培育的对象就是员工，因此要做到以人为本：
①情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的深层次的内在精神动力。同时要将思想政治工作，贯穿到从员工进厂到离开的各个环节。
②满足需求。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求分为五个层次，这五个层次大致可分为两类：一类是满意或不满意的需要，另一类是要求个人发展的需要，在执行过程中，要依据不同对象，给予物质或精神奖励。
③建立长效机制坚持以人为本，需要机制保证，应该建立人才成长的途径，围绕如何尊重人、如何使用人、如何培养人、如何关心人，分别设立不同的追求目标。在人才培养方面，海尔是典范，他们提出：“人人是人才，赛马不相马”，每个月搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂，这是一种激励，更是对人的一种尊重。
（3）创建学习型组织的原则。
“所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。学习是在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生。学习是持续性的并可以战略性的加以运用的过程，而且可以同时运用到工作中或者跟工作同时进展。把握学习型组织的六要素：拥有终身学习的理念和机制；重在形成终身学习的步骤；建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化；具有实现共同远景的不断增长的学习力，重在共同远景时学时新；工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能提升人生价值；学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。”
尽管国内有关创建学习型组织的新闻报道多见于媒体，例如，我国第一个创建学习型组织的企业联想集团通过学习型组织的创建，取得了辉煌的成绩，但实际上中国还没有很多真正有效推进学习型组织的企业，有一些宣称自己在建设学习型组织的企业实际上仅是从培训入手，这当然是一个可行的切入点，但是仅建立培训还不够，还必须具备系统的观念，必须与企业文化和精神、企业远景战略、管理体系与制度、技术和信息手段（显性知识的管理和协同工作）等相结合。国内企业创建学习型组织更应注重组织成员思想理念和企业文化精神的变革，而诸如电子化学习（E-LEARNING）、知识管理系统（KMS）、企业信息门户（EIP）以及协同等技术能有利于学习型组织的推进与实施。
综上所述，我国创建学习型组织可考虑以下具体工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企业特色的管理、经营和服务理念群，落实创建活动领导机构和工作机构；二是建愿景、立标杆，明确企业与员工理想、信念的具体内容，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动；三是抓重点、带全面，把握领导是关键、部门是重点、团队是基础的原则，从而带动学习型组织的全面发展。
学习型组织已被称为“21世纪企业组织和管理方式的新趋势”，学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。管理大师彼得・圣吉将学习型组织的创建定义为“修炼”，这个过程是相对长期的。我们理应保持清醒的头脑，建设符合中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，这将是一项长期而艰巨的任务。
（4）协调与无界限的原则。
松下幸之助曾说：人的组合正是人类的微妙之处，如果是机器，一加一绝对等于二，但人的组合如果得当的话，一加一往往会大于二，反之可能变成零甚至得到负效果。现代企业强调无界限合作，这无界限就需要文化来融合，靠核心价值观来串连。
①求同存异。企业的各部分都必须集结在企业大目标下，只有与企业基本价值准则保持一致，才能相互支持与协调。
②合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有高低贵贱之分，否则就会造成部门之间的逆反心理，不利于企业的发展。
③要相互沟通沟通是现代企业的必备要素，领导与领导之间，部门与部门之间，员工与员工之间，应该建立沟通机制，沟通越融洽，凝聚力就越大。
④团队精神一个企业中所有的模范任务的集合体构成企业的团队，卓越的团队必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，因此，在各个方面都应当成为企业所有员工的行为规范。
（5）激励与约束的原则。
培育核心价值观的落脚点，就是有效激励员工围绕企业最高目标而努力。据美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励和约束的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%甚至可能为负；但在适应的激励与约束环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。因此，建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。
①细分激励。注重人力资本开发，以正面激励为主，细分激励有利于因材施教，因势利导。激励主要细分为：物质激励、舆论激励、升降激励、民主激励、许诺激励、情感激励、荣誉激励、及时激励、批评激励等。相对于其他激励来说，批评激励属于负激励一种，批评激励也叫挫折激励，它是指出人们的过失或利用人们的挫折心理，激励人们勇于改正，变被动应付为主动奋争的一种激励法，但这种激励不能成为主导。
②正确处理激励与约束的关系。两者手段不同，目的是一样的，在实施过程中，要保证激励的积极效果，必须使约束力度大于获利力度。因此，企业核心价值观的培育，要加大激励与约束机制的执行力，旗帜鲜明的表达倡导与反对的态度。
（6）扬弃的原则。
在企业管理中有一条巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗中的20%所形成的。”即“二八”原则，一个企业也是如此。留住对企业有用的20%的群体，是人力资本开发的重要环节。
①分类原则根据企业核心价值观所倡导的，把员工分为四类：第一类是认同公司企业文化，又叫强能力和良好业绩的人，这是公司必须留住的人才；第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，给他提供第二或第三个机会，换个岗位或送去培训，安排适合他的工作；第三类是不认同企业文化，但有能力的人，加强对他的教育，使他认同企业文化，转变为第一种人，否则，就叫他离开企业；第四类是不认同企业文化，又没有能力和业绩的人，通过有效的淘汰机制，尽快让其离开企业。
②绩效机制通过制定有效的绩效管理机制，体现价值观所倡导的行为。在现实中，没有人会总是对自己的薪酬感到满意的，而个人财富过大可能产生副作用，激励过度可能让人不思进取，因此，通过认清我们价值观所能容许的底线显得尤为重要。
③从贤不从众按照“二八原则”真理不一定都掌握在多数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表，一经形成决议，就要实行权威管理。
综上所述，企业文化建设也就是一场管理的变革。加入WTO后，中国直面全球化的竞争，市场竞争的空间将扩展到世界各个角落，人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”。在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力与生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素，是最具活力、最具稳定性、最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。而核心价值观的培育是这场管理革命的胜负手。只有当核心价值观与企业发展战略相适应，并建立一套充分体现这种核心价值观理念，并能够得到每个员工有效执行时，核心价值观真正融入到员工的思想深处，企业才能是一支战无不胜的团队。
3 结语
一个国家的繁荣昌盛在于政治稳定、经济繁荣和文化理念，一个人的成与败在于思想转变的快与慢，那么企业的兴与衰就在于企业的文化理念。企业文化是指企业的经营宗旨、经营哲学、经营核心以及指导思想，它包括价值观念、行为准则和共同理想。其特点就是为了赢得广大客户，顺应社会发展。其目的就是将一个企业的价值观念转变为每个员工的价值观念，使企业具有凝聚力、向心力，从而调动每个员工的积极性。不管企业大小、性质，追求利润最大化都是企业首要的，但是实现利润最大化的重要因素是人。只有充分发挥了人的作用企业才能步步为营、蒸蒸日上，例如海尔公司的文化理念就是真诚到永远；诺基亚的文化理念是科技以人为本。越来越多的成功企业的经验告诉我们：成功的企业也必然得力于成功的企业文化。企业在强调员工爱厂如爱家、与企业同心同德、尽职尽责的同时，也应让员工明白，每一名员工同样能够分享企业在成长中带来的种种好处，只有在这种企业文化下，员工才能梳理积极的工作价值观，才能真正的感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才能真正的被员工所热爱，企业才能形成真正凝聚人心的力量。
参考文献
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［3］徐志雄.企业文化建设的重点是―培育企业核心价值观［J］.科技管理出版社，2002，（7）.
［4］王开明.论企业的核心价值观［J］.福建税务，2003，（9）.
企业核心价值观范文第6篇
事实上，所有的企业组织都应当有自己的价值观。对于中国企业来说更加重要，为什么中国企业需要建立自己的核心价值观？这还是因为中国企业在全球化竞争环境下所面临的文化挑战。我们在第一章中就曾经提到：全球化竞争意味着市场竞争的范围大大地扩展，意味着中国的企业将会走出去，也意味着国外的企业将走进来。在走出去与走进来的的过程中，你就更加比在以往任何一个时候有必要回答这样一个问题：是什么样信念与精神支持着我们？当我们的企业在各种环境中，当我们面临成功挫折的时候，什么是我们永恒不变的信条？无论我们员工在哪里，无论他们在国内还是远在国外我们都要让他们知道什么可以做？什么不可以做？应当弘扬什么？自我抑制什么？只有明确了这些才有可能凝聚和引导你公司的全体员工向着你们设定的目标迈进；也只有明确了这些才有可能使你们的员工在西方企业文化挑战之下，避免文化信仰危机的发生。
企业价值观建设最重要不仅仅是提炼出价值观的标语，提炼出价值观并不是一件很难的事情。难的是将它公布出来后，如何真正地倡导下去。但是我们发现众多中国企业在核心价值观的建设上陷入了一个非常糟糕的误区：他们只重视做表面文章，但却忽视了核心价值观的倡导。众多企业互相抄袭核心价值观，却没有真正挖掘自己多年的沉淀；而更加常见的就是“墙头核心价值观”的现象——即把核心价值观挂在墙上，行为上却在做的另外一套。我曾经接听过很多企业老总打来的咨询电话，他们在电话中说，他们希望咨询公司能给他们公司做一个企业文化，其中最重要是就是把他们的价值观给做出来。而我是这样回答他们的：企业文化也好，核心价值观也好不是哪个咨询给你们做出来的！因为文化不是咨询公司交给你们一本本企业文化的文件，核心价值观不是咨询公司写出来给你挂在墙上的标语！它是倡导出来的，而你就是倡导者！
案例分析：什么是核心价值观？
我曾经接触过一个从事快速消费品生产与销售公司的总经理。他告诉我：他在1998年和另外两个股东创建了这个目前这个公司，当时公司只有几十人，年销售额也不过几百万。然而中国快速消费品的市场潜力及公司市场定位的正确性，使得他们初步取得了的一些成绩：公司连续六年保持了50%以上的业绩增长速度，至20__年底，全国市场的销售额已经超过人民币2个多亿；全国6个销售分公司，设立了近30家办事处，销售网点达到200多个，员工人数也升至2500人。20__年10月，公司董事会重新制定了公司的五年发展规划：至20__年底，实现在中国大陆设8大分公司、100多个办事处、1000多个终端销售网点；进军国际市场，在俄罗斯、美国设立分公司；年销售额达到人民币10多个亿；全国市场占有率达到第一的战略目标。届时公司员工总数预计将会达到6000多人。
不断扩张的市场规模和全球化的竞争使得他感受到公司核心价值观越来越重要，他告诉我们这样一个故事，他说：在6年前公司只有几十人的时候，他们在全国只设立了两个办事处——北方市场办事处和南方市场办事处。在他们“奋斗”的日子里，他几乎每天都会打电话给这两个办事处，和办事处的经理及员工聊天，询问他们工作和生活上的情况。他说很多办事处的员工告诉他：每一天他们最有乐趣的事情就是和他通电话。无论条件多么的艰苦，市场竞争多么的激烈，在外地的员工们只要和他在一起多聊聊天，就信心百倍了。但是随着公司市场的不断扩张、规模的不断扩大，办事处也越来越多，他要处理的事情也越来越多，给办事处的电话却也越来越少了，现在有时候可能半年才给异地的办事处打一次电话。然而，就在一个星期前发生的一件事情使他感触颇深，他因为工作上的一件事给远在沈阳的一个办事处打了电话，接电话的是沈阳办事处的一个会计，她接起电话的第一句话就是“李总，我们已经有一年没有沟通了，我还以为你把我们都忘记了……”。这件事情对他触动很大，他告诉我们：当初创业的时候，他靠着个人的魅力凝聚着一帮人在市场上拼搏。可是现在企业的规模在快速地扩张，员工人数已经达到两千多人，他已经感受到自己个人的魅力已经不能影响全部的员工了。他经常问自己：“我靠什么来凝聚他们来完成我们这个正义的国际化事业？”他说他现在已经找到了答案：那就是核心价值观！
在感受到个人魅力的危机后，这位总经理希望我们能帮助他们“做”出几个核心价值观出来。我们经过调研后发现一个十分有趣的现象：该公司实际上已经有了十分完整的核心价值观文件体系。但是关键的问题是这些文件中所罗列的一条条标语并没有被员工所认同，员工在日常工作行为中所表现出来行为的完全是另外一种价值观的折射。就拿核心价值观文件中所列出的“团队精神”来说，我们发现该企业各个部门之间的壁垒非常严重，跨部门沟通十分困难；中层干部之间勾心斗角，很多部门内存在经理压制员工，担心被超越等现象，更为有趣的是在公司办公大厅的墙上“团队精神”被挂在最为醒目的位置……
上面的这个案例中的李总实际上是没有理解什么是他公司真正的核心价值观，它表明了正确理解核心价值观的重要性，我认为一个真正的企业核心价值观必需符合如下标准：
发自你内心的肺腑并竭力倡导
如前所述，核心价值观不是挂在墙上，锁的文件柜中那些口号，它必须是你公司高层真正想要倡导的，同时体现在你的行为上。我们经常发现一些中国企业的核心价值观中有“尊重人”的字眼，但是内部的管理制度与管理行为并没有体现出任何“尊重人”的行为，那么“尊重人”就不是他们的核心价值观，因为它没有被公司员工真正地接受、认同。
核心价值是深藏在员工心中指导员工行为的一个准则，所以核心价值观必须是被你公司全体员工所接受并认同。本节案例中的“团队精神”不是（至少还没有
形成）该公司的核心价值观，他们的员工并没有理解、接受这个充其量不过是停留在口号上的倡议。核心价值观必须是被员工接受认同的并不是反对企业提出新的、适应企业战略发展的新的价值观的口号。相反核心价值观虽然保持一定的稳定性，但是其客观依据环境发生变化后，也要做相应的调整。但是不管是你们要新倡导的，还是企业原来就有的，是否被员工认同是判断你公司核心价值观的重要必要标准之一！
基于传统积淀并与使命相一致
核心价值观不是去追求时尚，简单跟风、模仿，别的企业的核心价值观不一定就是你的核心价值观。核心价值观一方面要来自于你公司传统的沉淀，一个企业从其诞生的第一天起就开始了其核心价值观形成与发展的历程，所以说核心价值观是你公司在产生、发展过程中自然形成并散落于你公司的各个角落。在核心价值观提炼过程中要善于广泛征求公司员工、历史“英雄人物”并结合关键事件仔细推敲；另一方面，核心价值观提炼和必须考虑公司的使命，要能使得你的价值观能够支持你公司最为根本的存在目的。
企业核心价值观范文第7篇
一、专业主义：传媒业本体的价值追求
从新闻业本体的视角出发，“新闻专业主义”应该将新闻传媒作为研究本体，“新闻专业主义”不应是特殊化的，而应该是新闻传媒业共认的一种带有共性的价值观，具有普遍性。这一点也可以从国内不同时期，四位学者对“新闻专业主义”的内涵进行的概括看出来。如陆晔和潘忠党认为，“专业主义”的概念不仅涵盖新闻行业职业特征，它还体现了“一套界定媒介社会功能的信念，一系列规范新闻工作的职业伦理……”②黄旦则从功能、性质、目的、经营以及约束机制等方面归纳了“新闻专业主义”③。芮必峰在黄旦定义的基础上，将“新闻专业主义”的基本内容概括为：客观公正、自由独立、服务公众。上述四位学者对“新闻专业主义”内涵作出的概括尽管存在一些差异，但可以看到，上述定义都指向新闻传媒业本体的价值追求，这种价值追求具有普遍性。由上可以看出，“新闻专业主义”作为新闻传媒业本体的价值追求，理应成为传媒企业文化心价值观的核心构成要素。中国传媒集团虽已步入“传媒集团”时代，开始“跨媒体”、“跨区域”的双跨尝试，但这种尝试离真正的跨区域、跨媒体的市场竞争还有很大的距离，更谈不上跨国竞争。在真正的跨地域、跨媒体的媒介竞争中，“地域特色”的“新闻专业主义”肯定不能奏效。事实上，为了赢得竞争，赢得话语权，传媒业有必要讲求“新闻专业主义”，由此，“专业主义”理应成为中国传媒集团企业文化建设中核心价值观的重要组成。
二、社会责任：社会客体对传媒业的伦理要求
如“新闻专业主义”一样，“社会责任理论”研究同样发端于美国。20世纪40年代后，西方国家的新闻媒介日益走向集中和垄断，社会各界对媒体的批评日益增长。为了修正“自由主义”带来的恶果，“社会责任理论”应运而生。“社会责任理论”要求新闻界将新闻自由从媒体独享的自由变为公众的自由，确保公众获得“知的权力”，还要求新闻界必须依据崇高的道德标准约束自我行为，尽可能地对公众和社会负责，避免做出一些损害公众利益的事。简单地说，所谓媒介社会责任，是指传媒对社会、公众所应承担的责任。尽管随着时代的发展，现代大众传媒社会责任理论的原则和内容有所发展，但是，无论怎么发展，新闻传媒勇于承担社会责任则是不变的，本质上看，这是社会客体对传媒业提出的伦理要求。应该说，作为企业文化基石的价值观是一个内容丰富的价值观体系，其中既有核心价值观，也有具体价值观。然而无论价值观体系多么丰富，作为企业“理想”的“核心价值观”必须强调社会责任，将企业对社会所承担的社会责任内化于核心价值观之中。中国的传媒集团绝大多数是以新闻传媒起家，无论主动与否，都表现出鲜明的意识形态特性，都强调社会效益的优先地位。因此，对社会责任的强调既是传媒集团企业文化建设的题中应有之义，也是传媒集团企业价值观的核心要素。事实上，国际知名大报的核心价值观中均强调媒体的社会担当，如《纽约时报》的核心目标“就是通过创造、采集以及高质量的新闻、信息和娱乐资讯来促进社会的发展”④。
三、传媒体制：新闻体制对传媒业的意义规制
传媒体制即新闻体制，指的是新闻事业的所有制性质、决策机构的构成、新闻事业的结构和国家社会对新闻事业的制约机制等等。中国绝大多数的传媒集团，尤其是以新闻传媒为基础的传媒集团在传媒体制上都是相同的：属于国家所有，以有利于国家利益、人民利益为最高宗旨，坚持社会效益始终是媒介组织追求的首要目标，并且自觉地接受共产党领导，党委确立新闻媒介具体的编辑方针。表面上看，体制因素似乎与传媒企业文化核心价值观无涉，然而，如果考虑到体制因素的意识形态特征及其对传媒业信息文化产品的意义规制，那么我们显然应该承认，传媒体制因素也是传媒企业文化核心价值观确立过程中必须予以充分考虑的重要一环。在相当的程度上，传媒体制对传媒业的意义规制已经内化为媒介从业者的一种职业自觉，甚至是集体无意识。甚至对于社会客体而言，这个结论也具有一定的效度。而从“主流媒体必须反映主流价值观”的视角来看，社会公众的同向解读、妥协式解读也反映出传媒体制的意义规制的有效性。因此，将传媒体制的意义规制作为一种价值观诉求，放进企业文化核心价值观的探讨并无不可。而且，应该看到，新闻体制对传媒业的意义规制也带有普遍性。尽管不同国家的新闻体制对传媒业的意义规制在力度上存在强弱之分，规制的具体内容也明显有别，但是规制确是客观性的存在。企业文化是基业常青的根本路径，而核心价值观又是企业文化的基石。中国传媒集团要想实现基业常青，必须建设优质企业文化，确立核心价值观，必须在遵从传媒体制的意义规制与“新闻专业主义”、“社会责任”方面找到一个平衡点，以此推进企业文化建设，实现可持续发展。
企业核心价值观范文第8篇
市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。
那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。
通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩；摩托罗拉的核心理念：精诚公开、以人为本，为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会；波音公司的核心理念：领导航空工业,永为先驱，应付重大挑战与风险，“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”；索尼公司的核心理念：体验以科技进步，应用与创新造福大众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位，做先驱，不跟随别人，但是要做不可能的事情，尊重鼓励每个人的能力与创造力；三菱公司的企业理念：顾客第
一、诚实、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。
通过归纳和总结，我们发现企业的核心价值观是企业为达到经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵守，反映企业意志的价值理念，是企业经营管理的深层反映，是融化了民族与时代特色的企业特殊化。企业核心价值观的主要内容包括：以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企。它们之间互为条件、相辅相成，共同构成企业的核心价值观，成为企业文化的“核动力”源。这里所说的以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企绝不是指的文字表述，而是它的丰富内涵。因此，综观世界知名大企业的发展历程，尽管它们的核心价值观表述不尽相同，但无不闪现出这五大核心价值观的光芒；而某些企业巨星的陨落，主要原因也在于没有能坚守这些价值观。
企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深刻地领会和坚定地奉行企业核心价值观，必能创造出独具特色的企业文化，形成强大的，永续能量的“核动力”，从而为企业带来长久的竞争优势，使企业在日益复杂多变，竞争激烈的国际经济环境下立于不败之地。
2核心价值观构建需坚持的几个原则
当今时代，几乎所有的企业高层领导大都强调企业文化的影响力，都希望在本企业建立一个明确的企业文化和一致的价值观，作为企业管理和员工的重要依据。他们从人员挑选、教育训练、绩效考核、形象设计、制度建设、经营理念等方面强调企业的核心价值观。
总结世界上成功企业的经验，每个企业都有本企业的核心价值观的具体表现形式。如世界著名家电企业——海尔集团，效益每年以80%的高速度递增，抗争海外对手并占据欧美及东南亚市场，凭借的就是独特的海尔文化。海尔的企业核心价值观就是充满生机的核心竞争力。海尔把自己的核心价值观化为若干个具体的经营管理理念和管理制度，如海尔的管理文化，推行的是OEC管理模式，这个模式可表达为“日事日毕，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海尔把日清具体化为质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律七项区域日清指标和生产工作现场，职能工作人员二项职能指标。海尔的质量文化实施的是66计划，追求质量完美，保证与国际接轨的高质量水平。海尔的技术创新文化，推行的是产学研一体化模式，即课题目标国际化、课题市场化、成果商品化的科技进步三原则以及科技人员待遇与市场效果相结合，科研开发课题与用户难题相结合，科技人员职能与成果的延伸开发相结合机制。海尔的市场营销文化是把企业外部供应商和顾客的市场链与企业内部各工种的工序的工艺链栓在一起，使企业各环节都承担了市场链的拉力。
据《企业高层管理者参与》报道：兰德公司和国际管理咨询公司对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后，写出了一份《关于企业增长的研究报告》。该报告强调，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
经过分析世界知名企业文化发展的状况，从中得出增强企业员工的价值观的认识，改变心智力模式，加强制度建设，注重人力资本开发和文化的整合与再造等培育核心价值观的原则与方法。
（1）全体共识的原则。
核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识程度。古语云：“上下同欲者胜。”只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，逐渐形成大家首肯的价值准则。
如在荣事达集团，近年来，该公司内部环境发生了较大的变化，公司也适时的调整了发展战略，在此背景下，企业文化的重塑工作显得尤为迫切。为适应新情况和集团发展的新需要，集团公司特聘国内知名的经济学家、著名高校的教授等一批长期关注荣事达发展的专家学者成立专门的课题组，对荣事达企业文化进行了专题梳理和重塑。专家们进行了全面的调研，集团公司也在企业内部开展相关的征集活动，经过反复的琢磨和修改，课题组推出了《荣事达企业文化简明纲要》。公司下发了《关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知》，要求各公司、各部门积极进行宣传推广《纲要》。又如在《华为基本法》中规定：“华为基本法的修改由管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改和论证，拟出清晰的提案。然后从这10%的员工中，在推出20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分提案。并将最终提案公布，征求广大员工的意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行审批。
（2）以人为本的原则。
孙子在《地形篇》写到：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故可与之俱死。”这就是说：如果将帅把士兵当成自己的子女一样对待，士兵就会对将帅忠心耿耿，同生死共患难。核心价值观培育的对象就是员工，因此要做到以人为本：
①情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的深层次的内在精神动力。同时要将思想政治工作，贯穿到从员工进厂到离开的各个环节。
②满足需求。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求分为五个层次，这五个层次大致可分为两类：一类是满意或不满意的需要，另一类是要求个人发展的需要，在执行过程中，要依据不同对象，给予物质或精神奖励。
③建立长效机制坚持以人为本，需要机制保证，应该建立人才成长的途径，围绕如何尊重人、如何使用人、如何培养人、如何关心人，分别设立不同的追求目标。在人才培养方面，海尔是典范，他们提出：“人人是人才，赛马不相马”，每个月搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂，这是一种激励，更是对人的一种尊重。
（3）创建学习型组织的原则。
“所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。学习是在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生。学习是持续性的并可以战略性的加以运用的过程，而且可以同时运用到工作中或者跟工作同时进展。把握学习型组织的六要素：拥有终身学习的理念和机制；重在形成终身学习的步骤；建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化；具有实现共同远景的不断增长的学习力，重在共同远景时学时新；工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能提升人生价值；学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。”
尽管国内有关创建学习型组织的新闻报道多见于媒体，例如，我国第一个创建学习型组织的企业联想集团通过学习型组织的创建，取得了辉煌的成绩，但实际上中国还没有很多真正有效推进学习型组织的企业，有一些宣称自己在建设学习型组织的企业实际上仅是从培训入手，这当然是一个可行的切入点，但是仅建立培训还不够，还必须具备系统的观念，必须与企业文化和精神、企业远景战略、管理体系与制度、技术和信息手段（显性知识的管理和协同工作）等相结合。国内企业创建学习型组织更应注重组织成员思想理念和企业文化精神的变革，而诸如电子化学习（E-LEARNING）、知识管理系统（KMS）、企业信息门户（EIP）以及协同等技术能有利于学习型组织的推进与实施。
综上所述，我国创建学习型组织可考虑以下具体工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企业特色的管理、经营和服务理念群，落实创建活动领导机构和工作机构；二是建愿景、立标杆，明确企业与员工理想、信念的具体内容，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动；三是抓重点、带全面，把握领导是关键、部门是重点、团队是基础的原则，从而带动学习型组织的全面发展。
学习型组织已被称为“21世纪企业组织和管理方式的新趋势”，学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。管理大师彼得·圣吉将学习型组织的创建定义为“修炼”，这个过程是相对长期的。我们理应保持清醒的头脑，建设符合中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，这将是一项长期而艰巨的任务。
（4）协调与无界限的原则。
松下幸之助曾说：人的组合正是人类的微妙之处，如果是机器，一加一绝对等于二，但人的组合如果得当的话，一加一往往会大于二，反之可能变成零甚至得到负效果。现代企业强调无界限合作，这无界限就需要文化来融合，靠核心价值观来串连。
①求同存异。企业的各部分都必须集结在企业大目标下，只有与企业基本价值准则保持一致，才能相互支持与协调。
②合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有高低贵贱之分，否则就会造成部门之间的逆反心理，不利于企业的发展。
③要相互沟通沟通是现代企业的必备要素，领导与领导之间，部门与部门之间，员工与员工之间，应该建立沟通机制，沟通越融洽，凝聚力就越大。
④团队精神一个企业中所有的模范任务的集合体构成企业的团队，卓越的团队必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，因此，在各个方面都应当成为企业所有员工的行为规范。
（5）激励与约束的原则。
培育核心价值观的落脚点，就是有效激励员工围绕企业最高目标而努力。据美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励和约束的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%甚至可能为负；但在适应的激励与约束环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。因此，建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。
①细分激励。注重人力资本开发，以正面激励为主，细分激励有利于因材施教，因势利导。激励主要细分为：物质激励、舆论激励、升降激励、民主激励、许诺激励、情感激励、荣誉激励、及时激励、批评激励等。相对于其他激励来说，批评激励属于负激励一种，批评激励也叫挫折激励，它是指出人们的过失或利用人们的挫折心理，激励人们勇于改正，变被动应付为主动奋争的一种激励法，但这种激励不能成为主导。
②正确处理激励与约束的关系。两者手段不同，目的是一样的，在实施过程中，要保证激励的积极效果，必须使约束力度大于获利力度。因此，企业核心价值观的培育，要加大激励与约束机制的执行力，旗帜鲜明的表达倡导与反对的态度。
（6）扬弃的原则。
在企业管理中有一条巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗中的20%所形成的。”即“二八”原则，一个企业也是如此。留住对企业有用的20%的群体，是人力资本开发的重要环节。
①分类原则根据企业核心价值观所倡导的，把员工分为四类：第一类是认同公司企业文化，又叫强能力和良好业绩的人，这是公司必须留住的人才；第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，给他提供第二或第三个机会，换个岗位或送去培训，安排适合他的工作；第三类是不认同企业文化，但有能力的人，加强对他的教育，使他认同企业文化，转变为第一种人，否则，就叫他离开企业；第四类是不认同企业文化，又没有能力和业绩的人，通过有效的淘汰机制，尽快让其离开企业。
②绩效机制通过制定有效的绩效管理机制，体现价值观所倡导的行为。在现实中，没有人会总是对自己的薪酬感到满意的，而个人财富过大可能产生副作用，激励过度可能让人不思进取，因此，通过认清我们价值观所能容许的底线显得尤为重要。
③从贤不从众按照“二八原则”真理不一定都掌握在多数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表，一经形成决议，就要实行权威管理。
综上所述，企业文化建设也就是一场管理的变革。加入WTO后，中国直面全球化的竞争，市场竞争的空间将扩展到世界各个角落，人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”。在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力与生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素，是最具活力、最具稳定性、最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。而核心价值观的培育是这场管理革命的胜负手。只有当核心价值观与企业发展战略相适应，并建立一套充分体现这种核心价值观理念，并能够得到每个员工有效执行时，核心价值观真正融入到员工的思想深处，企业才能是一支战无不胜的团队。
3结语
企业核心价值观范文第9篇
一是伙伴关系、二是诚信、三是个人价值、四是成就、五是个人责任、六是自由企业。
飞利浦公司的核心价值观：
客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。
福特汽车的核心价值观：
客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。
丰田公司的核心价值观：
上下一致，至诚服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。
惠普的七大核心价值观：
我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们靠团队精神达到共同目标；我们在经营活动中坚持诚实与正直。
汉高的核心价值观：
我们开发更为优异的品牌和技术；我们立志品质卓越；我们力求创新；我们拥护变革；我们成功的秘诀在于我们的员工；我们承诺维护投资者的利益；我们致力于可持续发展和企业社会责任感；我们公开和积极地沟通；我们维护我们的传统，一家开放的家族式公司。
惠而浦的核心价值观：
以自豪、热诚及卓越表现进入世界每个角落，每个家庭。
IBM的核心价值观：
诚信负责、创新为要、成就客户。
爱立信的核心价值观：
专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。
联合利华的核心价值观：
以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
柯达的核心价值观：
尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
美国GE（通用）公司的核心价值观：
以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，并用质量去推动增长；坚持完美，决不容忍官僚作风；无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍去充分利用它；变革可以带来增长的机会，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施；建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境、嘉奖进步、颂扬成果；展示并永远保持对客户有感染力的热情，GE领导才能所要求的四个方面：具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，面对艰境勇于作出果断决定的锋芒，及始终如一执行的能力。
摩托罗拉公司的核心价值观：
高尚的操守和对人不变的尊重；全面的顾客满意。
麦当劳的核心价值观：
以人为本，优质、服务、清洁、价值。
沃尔玛的核心价值观：
以最低的价格换取最优良的产品和服务。
海尔集团的核心价值观：
创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。
联想集团的核心价值观：
企业核心价值观范文第10篇
市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。
那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。
通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩；摩托罗拉的核心理念：精诚公开、以人为本，为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会；波音公司的核心理念：领导航空工业,永为先驱，应付重大挑战与风险，“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”；索尼公司的核心理念：体验以科技进步，应用与创新造福大众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位，做先驱，不跟随别人，但是要做不可能的事情，尊重鼓励每个人的能力与创造力；三菱公司的企业理念：顾客第一、诚实、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。
通过归纳和总结，我们发现企业的核心价值观是企业为达到经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵守，反映企业意志的价值理念，是企业经营管理的深层反映，是融化了民族与时代特色的企业特殊化。企业核心价值观的主要内容包括：以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企。它们之间互为条件、相辅相成，共同构成企业的核心价值观，成为企业文化的“核动力”源。这里所说的以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企绝不是指的文字表述，而是它的丰富内涵。因此，综观世界知名大企业的发展历程，尽管它们的核心价值观表述不尽相同，但无不闪现出这五大核心价值观的光芒；而某些企业巨星的陨落，主要原因也在于没有能坚守这些价值观。
企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深刻地领会和坚定地奉行企业核心价值观，必能创造出独具特色的企业文化，形成强大的，永续能量的“核动力”，从而为企业带来长久的竞争优势，使企业在日益复杂多变，竞争激烈的国际经济环境下立于不败之地。
2核心价值观构建需坚持的几个原则
当今时代，几乎所有的企业高层领导大都强调企业文化的影响力，都希望在本企业建立一个明确的企业文化和一致的价值观，作为企业管理和员工的重要依据。他们从人员挑选、教育训练、绩效考核、形象设计、制度建设、经营理念等方面强调企业的核心价值观。
总结世界上成功企业的经验，每个企业都有本企业的核心价值观的具体表现形式。如世界著名家电企业——海尔集团，效益每年以80%的高速度递增，抗争海外对手并占据欧美及东南亚市场，凭借的就是独特的海尔文化。海尔的企业核心价值观就是充满生机的核心竞争力。海尔把自己的核心价值观化为若干个具体的经营管理理念和管理制度，如海尔的管理文化，推行的是OEC管理模式，这个模式可表达为“日事日毕，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海尔把日清具体化为质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律七项区域日清指标和生产工作现场，职能工作人员二项职能指标。海尔的质量文化实施的是66计划，追求质量完美，保证与国际接轨的高质量水平。海尔的技术创新文化，推行的是产学研一体化模式，即课题目标国际化、课题市场化、成果商品化的科技进步三原则以及科技人员待遇与市场效果相结合，科研开发课题与用户难题相结合，科技人员职能与成果的延伸开发相结合机制。海尔的市场营销文化是把企业外部供应商和顾客的市场链与企业内部各工种的工序的工艺链栓在一起，使企业各环节都承担了市场链的拉力。
据《企业高层管理者参与》报道：兰德公司和国际管理咨询公司对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后，写出了一份《关于企业增长的研究报告》。该报告强调，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
经过分析世界知名企业文化发展的状况，从中得出增强企业员工的价值观的认识，改变心智力模式，加强制度建设，注重人力资本开发和文化的整合与再造等培育核心价值观的原则与方法。
（1）全体共识的原则。
核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识程度。古语云：“上下同欲者胜。”只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，逐渐形成大家首肯的价值准则。
如在荣事达集团，近年来，该公司内部环境发生了较大的变化，公司也适时的调整了发展战略，在此背景下，企业文化的重塑工作显得尤为迫切。为适应新情况和集团发展的新需要，集团公司特聘国内知名的经济学家、著名高校的教授等一批长期关注荣事达发展的专家学者成立专门的课题组，对荣事达企业文化进行了专题梳理和重塑。专家们进行了全面的调研，集团公司也在企业内部开展相关的征集活动，经过反复的琢磨和修改，课题组推出了《荣事达企业文化简明纲要》。公司下发了《关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知》，要求各公司、各部门积极进行宣传推广《纲要》。又如在《华为基本法》中规定：“华为基本法的修改由管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改和论证，拟出清晰的提案。然后从这10%的员工中，在推出20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分提案。并将最终提案公布，征求广大员工的意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行审批。
（2）以人为本的原则。
孙子在《地形篇》写到：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故可与之俱死。”这就是说：如果将帅把士兵当成自己的子女一样对待，士兵就会对将帅忠心耿耿，同生死共患难。核心价值观培育的对象就是员工，因此要做到以人为本：
①情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的深层次的内在精神动力。同时要将思想政治工作，贯穿到从员工进厂到离开的各个环节。
②满足需求。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求分为五个层次，这五个层次大致可分为两类：一类是满意或不满意的需要，另一类是要求个人发展的需要，在执行过程中，要依据不同对象，给予物质或精神奖励。
③建立长效机制坚持以人为本，需要机制保证，应该建立人才成长的途径，围绕如何尊重人、如何使用人、如何培养人、如何关心人，分别设立不同的追求目标。在人才培养方面，海尔是典范，他们提出：“人人是人才，赛马不相马”，每个月搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂，这是一种激励，更是对人的一种尊重。
（3）创建学习型组织的原则。
“所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。学习是在个人、团体、组织或组织相互作用
的共同体中产生。学习是持续性的并可以战略性的加以运用的过程，而且可以同时运用到工作中或者跟工作同时进展。把握学习型组织的六要素：拥有终身学习的理念和机制；重在形成终身学习的步骤；建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化；具有实现共同远景的不断增长的学习力，重在共同远景时学时新；工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能提升人生价值；学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。”
尽管国内有关创建学习型组织的新闻报道多见于媒体，例如，我国第一个创建学习型组织的企业联想集团通过学习型组织的创建，取得了辉煌的成绩，但实际上中国还没有很多真正有效推进学习型组织的企业，有一些宣称自己在建设学习型组织的企业实际上仅是从培训入手，这当然是一个可行的切入点，但是仅建立培训还不够，还必须具备系统的观念，必须与企业文化和精神、企业远景战略、管理体系与制度、技术和信息手段（显性知识的管理和协同工作）等相结合。国内企业创建学习型组织更应注重组织成员思想理念和企业文化精神的变革，而诸如电子化学习（E-LEARNING）、知识管理系统（KMS）、企业信息门户（EIP）以及协同等技术能有利于学习型组织的推进与实施。
综上所述，我国创建学习型组织可考虑以下具体工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企业特色的管理、经营和服务理念群，落实创建活动领导机构和工作机构；二是建愿景、立标杆，明确企业与员工理想、信念的具体内容，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动；三是抓重点、带全面，把握领导是关键、部门是重点、团队是基础的原则，从而带动学习型组织的全面发展。
学习型组织已被称为“21世纪企业组织和管理方式的新趋势”，学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。管理大师彼得·圣吉将学习型组织的创建定义为“修炼”，这个过程是相对长期的。我们理应保持清醒的头脑，建设符合中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，这将是一项长期而艰巨的任务。
（4）协调与无界限的原则。
松下幸之助曾说：人的组合正是人类的微妙之处，如果是机器，一加一绝对等于二，但人的组合如果得当的话，一加一往往会大于二，反之可能变成零甚至得到负效果。现代企业强调无界限合作，这无界限就需要文化来融合，靠核心价值观来串连。
①求同存异。企业的各部分都必须集结在企业大目标下，只有与企业基本价值准则保持一致，才能相互支持与协调。
②合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有高低贵贱之分，否则就会造成部门之间的逆反心理，不利于企业的发展。
③要相互沟通沟通是现代企业的必备要素，领导与领导之间，部门与部门之间，员工与员工之间，应该建立沟通机制，沟通越融洽，凝聚力就越大。
④团队精神一个企业中所有的模范任务的集合体构成企业的团队，卓越的团队必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，因此，在各个方面都应当成为企业所有员工的行为规范。
（5）激励与约束的原则。
培育核心价值观的落脚点，就是有效激励员工围绕企业最高目标而努力。据美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励和约束的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%甚至可能为负；但在适应的激励与约束环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。因此，建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。
①细分激励。注重人力资本开发，以正面激励为主，细分激励有利于因材施教，因势利导。激励主要细分为：物质激励、舆论激励、升降激励、民主激励、许诺激励、情感激励、荣誉激励、及时激励、批评激励等。相对于其他激励来说，批评激励属于负激励一种，批评激励也叫挫折激励，它是指出人们的过失或利用人们的挫折心理，激励人们勇于改正，变被动应付为主动奋争的一种激励法，但这种激励不能成为主导。
②正确处理激励与约束的关系。两者手段不同，目的是一样的，在实施过程中，要保证激励的积极效果，必须使约束力度大于获利力度。因此，企业核心价值观的培育，要加大激励与约束机制的执行力，旗帜鲜明的表达倡导与反对的态度。
（6）扬弃的原则。
在企业管理中有一条巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗中的20%所形成的。”即“二八”原则，一个企业也是如此。留住对企业有用的20%的群体，是人力资本开发的重要环节。
①分类原则根据企业核心价值观所倡导的，把员工分为四类：第一类是认同公司企业文化，又叫强能力和良好业绩的人，这是公司必须留住的人才；第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，给他提供第二或第三个机会，换个岗位或送去培训，安排适合他的工作；第三类是不认同企业文化，但有能力的人，加强对他的教育，使他认同企业文化，转变为第一种人，否则，就叫他离开企业；第四类是不认同企业文化，又没有能力和业绩的人，通过有效的淘汰机制，尽快让其离开企业。
②绩效机制通过制定有效的绩效管理机制，体现价值观所倡导的行为。在现实中，没有人会总是对自己的薪酬感到满意的，而个人财富过大可能产生副作用，激励过度可能让人不思进取，因此，通过认清我们价值观所能容许的底线显得尤为重要。
③从贤不从众按照“二八原则”真理不一定都掌握在多数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表，一经形成决议，就要实行权威管理。
综上所述，企业文化建设也就是一场管理的变革。加入WTO后，中国直面全球化的竞争，市场竞争的空间将扩展到世界各个角落，人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”。在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力与生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素，是最具活力、最具稳定性、最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。而核心价值观的培育是这场管理革命的胜负手。只有当核心价值观与企业发展战略相适应，并建立一套充分体现这种核心价值观理念，并能够得到每个员工有效执行时，核心价值观真正融入到员工的思想深处，企业才能是一支战无不胜的团队。
3结语
一个国家的繁荣昌盛在于政治稳定、经济繁荣和文化理念，一个人的成与败在于思想转变的快与慢，那么企业的兴与衰就在于企业的文化理念。企业文化是指企业的经营宗旨、经营哲学、经营核心以及指导思想，它包括价值观念、行为准则和共同理想。其特点就是为了赢得广大客户，顺应社会发展。其目的就是将一个企业的价值观念转变为每个员工的价值观念，使企业具有凝聚力、向心力，从而调动每个员工的积极性。不管企业大小、性质，追求利润最大化都是企业首要的，但是实现利润最大化的重要因素是人。只有充分发挥了人的作用企业才能步步为营、蒸蒸日上，例如海尔公司的文化理念就是真诚到永远；诺基亚的文化理念是科技以人为本。越来越多的成功企业的经验告诉我们：成功的企业也必然得力于成功的企业文化。企业在强调员工爱厂如爱家、与企业同心同德、尽职尽责的同时，也应让员工明白，每一名员工同样能够分享企业在成长中带来的种种好处，只有在这种企业文化下，员工才能梳理积极的工作价值观，才能真正的感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才能真正的被员工所热爱，企业才能形成真正凝聚人心的力量。
参考文献
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