企业公司聘任书范文

企业公司聘任书范文第1篇

高管选聘“政治”手法浓烈

虽然党的十五届四中全会已经明确规定“对企业及企业领导人不再确定行政级别”，虽然国资委企业干部管理部门也早已被企业领导人员管理机构所取代，但调研显示，干部观念和干部管理手法在国资国企系统依然根深蒂固。特别是近些年，随着党对执政能力的加强和对“党管干部、党管人才”的强调，以及各级党组织的惯性“操作”，以至于全国国资、国企系统里，在企业领导人配置中“政治”手法过于浓烈。

比如在中组部和国务院国资委党委2008年底联合的《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》中，对于中央管理主要领导人的企业，其领导人员的选聘机制有这样的规定：对于总经理的聘任，由中组部（“听取”董事会等意见）提名，国务院国资委党委考察，中央批准决定后，再由董事会“履行”聘任手续。对于副总经理等人的聘任，由国资委党委（“征求”中组部意见）提名考察，董事会“履行”聘任手续。

该文件对董事会试点企业的领导人员的选聘机制，则是这样规定的： 对于总经理的聘任，由公司党（组）委书记兼任主席的董事会提名委员会[经与董事长、公司党委（组）和国资委企业领导人员管理局“充分酝酿”后]提名，再由董事长与国资委企业领导人员管理局“沟通”确定考察人选，经国资委党委任前备案后，最终由董事会履行聘任手续。

对副总经理等人的聘任，由公司总经理（听取各方意见）提名，公司党委（组）书记兼任主席的提名委员会与董事长、公司党（组）委“充分酝酿”提出拟任人选，再由董事长与国资委企业领导人员管理局“沟通”确定考察人选，经国资委党委任前备案后，最终由董事会履行聘任手续。

企业“负责人”究竟是指谁？

在企业领导人员管理机制落实方面，党管干部原则对所管“人”的概念界定过于含糊或模糊。

比如，2006年的《公司法》规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘；董事会、监事会成员均由国有资产监督管理机构委派；经理有权提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；有权决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员。而2009年的《企业国有资产法》规定，履行出资人职责的机构依照法律、行政法规以及企业章程的规定，任免或者建议任免国家出资企业的下列人员：国有独资企业的经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员；国有独资公司的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事。

可见，国资监管机构所管的“人”，《企业法》中是“厂级副厂级行政领导干部”、《条例》中是“企业负责人”、《公司法》中是“董事、监事”、《国资法》中则既有“（国有独资企业）经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员”，又有“（国有独资公司、国有资本控股公司）董事、监事”。

由此问题产生了：“企业负责人”、“主要负责人”、“企业管理者”到底指代何人？

首先，在国有独资企业，“总经理”和“党委（组）书记”两者都是企业负责人，还是只总经理一人？在国有独资公司，是指董事长、党委（组）书记，还是总经理？如果董事长不担任法定代表人而是总经理担任，情况又如何？

其次，“主要负责人”与“企业负责人”有无实质性差别？这是否就是指（国有独资企业）总经理或（国有独资公司、国有资本控股公司）董事长？而如果董事长不担任法定代表人，情况又将怎样？

再次，哪些是属于“国务院和地方人民政府规定由本级人民政府任免的，依照其规定”情形的“企业管理者”？而如果此条“改变规定权”被滥用，会否因为“政治”规则而挤压了公司“治理”的空间，以致于企业无法健全公司法人治理结构呢？

让董事会提名委员会“提名”

让董事会有权选聘经理人，是“市场”赋予的“权利”。而让党管干部决定企业领导人，则只是“政治”赋予的“权力”。因此，在国有企业领导人员配置上，要让市场发挥决定性作用而又体现党管干部原则，必须解决好两件事：一要重新审视党管干部原则和市场选聘机制相结合的作用阶段；二要坚决摈弃“企业领导人员”称谓，做到管“人”不含糊。

首先，重新修正党管干部原则和市场选聘机制相结合的方式和方法。

根据《OECD国有企业公司治理指引》规定，国家对企业行使通过“人”来表达的所有权，“董事会提名委员会”是连接国家所有权和董事会的唯一“接口”。这就是说，一个国家要行使通过“人”来表达的国家所有权，只能借助建立董事会提名委员“提名程序”来做文章。

具体到我国国有企业，意味着党和政府只应锁定在确定提名人选的过程中或者在人选提出前发挥作用（而不是现在这种“人选提名”），即以董事会提名委员会“提名”为界，此后不应再有人选确定、会议讨论和任前备案等环节，只待董事会的自由行权。换言之，各级党组织基于党管干部原则的行为，只应在董事会提名委员会的人选酝酿阶段，本着重大问题“参与决策”的原则发挥作用。

在此阶段，笔者以为可以进行机制上的新探索。首先，由提名委员会通过市场化等多种途径获取不只一名的候选人名单，与企业党委（组）协商后交由企业党委（组）实施考察；考察合格后，再由企业党委（组）（而不是公司董事会或董事长，其与上级党组织没有行政/法律关系）报经上一级党组织同意后，交董事会提名委员会正式提出。此时，候选人以有差额为宜。最后，董事会享有对所提名的差额候选人择优而定的最终决定权。

如此一来，董事会决策原则，党参与决策原则，市场化选聘机制，均因“市场”起“决定性”作用与党管干部原则有机结合而得到了合理、有效的落实。“党组织”的“权力”没有超越、取代“治理者”的“权利”，党组织、国资委、董事会、经理层依法享有的权力或权利均得到尊重。

其次，坚决摈弃“企业领导人员”称谓，做到管“人”不含糊。

在企业组织中，应坚决取消国有企业管理者的行政级别。按照《国资法》说法，统一称为“企业管理者”。努力消除不恰当的政治和行政权因素的影响，为市场化的公司治理开创“空间”。针对各级党政、立法机关、国资监管部门的法律法规和政策文件中所出现的诸如企业负责人、主要负责人、产权代表、第一责任人、首席产权代表等“关键人（群）”具体指代未定义，或含糊、模糊定义以及定义不一致的情形，笔者认为，应尽快要求用现代市场经济的和现代企业制度的语言、概念来修正、规范和统一。如对公司制企业，应使用“董事、监事”而非“企业领导人”概念等。

企业公司聘任书范文第2篇

为了进一步做好工人技师的考评和聘任工作，现就贯彻京政发〔1987〕117号文北京市人民政府转发的市劳动局《北京市工人技师考评和聘任暂行办法》（以下简称“暂行办法”）中的几个具体问题通知如下：

一、关于考评、聘任技师的工种范围问题。

1.对本市尚未列入由国务院主管部、委提出，经劳动部核定设置技师的工种范围，而又确实需要考评、聘任技师的工种，由市行业工人技师考评委员会提出并制定技师考核标准，报国务院主管部、委同意，并报市劳动局备案后，可以考评、聘任技师。

2.哪些工种可以考评、聘任高级技师，按劳动部和国务院主管部、委的规定执行。在劳动部和主管部、委没做出规定之前，由市行业工人技师考评委员会提出并制定高级技师考核标准，报市劳动局同意后，可以考评、聘任高级技师。

二、关于工人技师考评机构的职责和任期问题。

1.本市工人技师按行业进行考评。经市劳动局同意成立的市一级行业工人技师考评委员会分两类：一类是考评技师的工种涉及到两个以上局、总公司（如机电加工类工种主要涉及到市机械局、汽车工业联合公司、农机局、仪器仪表总公司等单位）的市行业技师考评委员会，由市劳动局指定一个局或总公司牵头，会同有关局、总公司组成，评委从全行业范围内选聘。考评委员会办公室设在牵头的局、总公司。一类是考评技师的工种基本只涉及到一个局、总公司的市行业技师考评委员会，评委主要从该局、总公司系统内选聘。考评委员会办公室设在该局、总公司。以上两类行业技师考评委员会的正、副主任委员均由组成考评委员会的局、总公司的主管领导担任，评委由工人技师和工程技术人员（中级以上技术职务）组成。

2.市一级行业技师考评委员会除根据“暂行办法”结合本行业特点制定实施细则、负责本系统和全市同行业各单位的技师考评工作以外，还要建立经常化的考评制度，制定技师考核标准，审定考核试题。考评委员会办公室负责考评组织工作及报考技师的资格审查工作。

3.市一级行业工人技师考评委员会只按“暂行办法”对报考技师的工人进行考评，认定是否具备技师条件，发给技师证书。是否聘任，由各区、县、局、总公司或基层单位决定。

4.区、县、局、总公司一级的工人技师考评委员会，在市一级行业工人技师考评委员会指导下，负责本系统内技师考评的组织领导工作。

5.市行业工人技师考评委员会的正、副主任委员和办公室成员是岗位职务，如兼任办公室主任的劳资处长调离劳资处工作后，自然免去办公室主任职务，由新任劳资处长担任办公室主任。

6.市行业工人技师考评委员会的评委实行聘任制，由市劳动局发聘书，聘期由市行业技师考评委员会确定。

三、关于培训问题。

各区、县、局、总公司应根据技师标准，按照缺什么补什么的原则，对报考技师的工人组织培训。具体培训内容、时间和形式，由市行业工人技师考评委员会审定。

四、关于工人技师的审批和管理问题。

1.经考评符合技师条件的工人，需填写市劳动局统一印制的“审批表”，一式三份，基层单位、主管部门各一份，报市劳动局备案一份。技师证书由市行业技师考评委员会盖章，报市劳动局加盖钢印后生效。

报考技师的申请表和技师聘书，市劳动局不统一印制。

2.为了加强对工人技师的管理，各区、县、局、总公司要建立、健全技师管理制度。

五、关于工人技师聘任的比例问题。

技师聘任的比例，以实行技师聘任制的技术工种的技术工人总数为基础，控制在2％以内，各区、县、局、总公司根据本系统具体情况分别核定，在全系统内可调剂使用。确实需要突破“暂行办法”规定比例的，须由各区、县、局、总公司报市劳动局批准。

六、技师的工资福利待遇问题。

企业公司聘任书范文第3篇

Abstract： In order to speed up the construction of talent team to support the long-term development of enterprises， Qingyang company determines the post level according to the work weight technology content， duties and other factors of each department of the company， and selects appropriate personnel to appropriate positions through assessment and competition， to optimize the allocation of human resources， and has achieved the "personnel competition and selection， flexible post， job promotion and demotion， and flexible income" internal dynamic management mechanism.

关键词： 人力资源；管理；机制

Key words： human resources；management；mechanism

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）21-0018-03

0 引言

随着电力市场改革步伐的加快、坚强智能电网战略的逐步实施，电力行业技术更新的速度越来越快，行业内对员工素质提升和能力培养都提出了更高的要求。如何进一步深化企业内部人力资源管理的改革，合理地使用、开发人才，使其发挥最大的潜能和作用，是对人力资源管理提出的新挑战。纵观行业内，虽然在用人机制方面都建立了相关管理制度，但在实际执行过程中还是存在主观意识的偏差，使得不能完全做到公平、公正、竞争，虽然也有采取双向选择、竞争上岗的办法选拔人才，但流于形势的现象可见一斑。受历史遗留问题影响，青阳供电公司也存在岗位与能力不匹配现象，如长期在企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势，但由于多年来忽视理论提高，知识陈旧且保守，而新人才引入后，论资排辈的晋升障碍，使老员工拥有保持其工作岗位的资格优势，而“人人有工作，人人有饭吃”的就业思想，使新员工逐渐丧失工作积极性，沦为新一批“老员工”，如此恶性循环，势必影响企业凝聚力，阻碍企业发展。

为此，青阳公司在积极探索人力资源优化配置的基础上，制定了《青阳供电公司岗位职务层次聘任管理办法》，目的在于以考核、竞争为手段，疏通员工职业发展通道，将合适的人才选拔到合适的岗位上，优化人力资源配置，促使员工加强学习、增强工作激情、激发个人潜能、提高工作效率，促进员工对学历、职称等自身综合素质提升，实现公司发展与个人成长进步有机统一。

1 实施以岗位层次聘任为导向，完善内部用人动态管理机制的内涵

实施岗位层次聘任管理就是让公司的用人机制活起来。针对不同业务岗位的特点，分别将其设定为若干技术等级，依据员工拥有所在岗位的知识和技能、业绩和奉献以及综合素质，通过考评使其获得与自身能力相适应的技术等级，享受与该技术等级相对应的称号和薪酬。岗位与级别对应，级别与待遇对应，岗位变则级别变，级别变则待遇变，逐步实现以岗位管理带动用人机制的动态管理。

多年来衡量管理人员和技能人员能力和水平的标志只有职称或技能等级，但职称和技能等级的弊病越来越突出，如有些员工在获得职称或技能等级之前积极作为，获得后则显得疲沓，而针对职称或技能等级评聘的后续管理又比较薄弱，这就使职称或技能等级的作用焕发不出应有的活力；员工在某一专业获得职称或技能等级后，调整到别的岗位后该职称或技能等级仍然有效，使这些岗位与人力的匹配出现严重脱节，不能真实反映该领域、该员工的真实水平。因此，把岗位分级作为人力资源开发的一个着力点，是一种真正意义上的以岗位等级体现贡献与报酬的创新。

企业是否有活力，关键在于员工是否有动力，而员工是否有动力，关键在于所处环境中是否有压力。实施岗位层次聘任管理，就是要通过拉大岗位层级和薪酬待遇倾斜的方式，在企业内部引入竞争机制，推行以竞争上岗为核心的优化劳动组合和岗位动态管理，建立起员工能进能出、岗位能上能下、富有生机与活力的人力资源配置机制，不断激发员工内在驱动力和压力。鼓励非核心专业、辅助后勤岗位和社会通用工种岗位员工通过开展实效性职业技能培训或自学，积极转岗到生产一线和核心专业岗位。充分挖掘员工潜力，大力培育“双工种型”、“双师型”和“复合型”员工，使员工获得更多的职业经验和专业技能，有效提升员工个人的人力资本价值，同时也能为公司的人力资源超前进行存量布局。

2 实施以岗位层次聘任为导向，完善内部用人动态管理机制的特征

2.1 可操作性强

在岗位层次聘任实施方案的制定和具体操作中，只要遵循定性考核和定量考评相结合、人为认定和客观评价相结合，以定量考评和客观评价为主的原则，就能有效避免因人为因素造成的有失公允。在不同的岗位有不同侧重，如专业技术和服务岗位要侧重业务能力、学术水平、社会效果和实际贡献；管理岗位要注重政策水平、协调能力、决策水平和工作效率；后勤岗位要注重服务质量、服务水平和服务态度等，考核聘用时按所在岗位的任职条件“对号入座”即可。

2.2 可以与教育培训工作有机地结合起来

把岗位分级后，员工每获得一级技术等级的晋升，都离不开对学习、研究、培训的依赖；反过来，学习、研究、培训也就很自然地成为贯穿在各岗位、各技术等级晋升中员工的自觉行为。充分体现了对人的能力、业绩的认可和对其发展潜能的开发。从这一意义上来看，岗位分级管理可以成为实践科技创新支撑体系和教育培训体系有机结合的最佳切入点。

2.3 岗位聘任不受人数限制

传统的聘任政策以及其他管理模式，难以同时兼顾“和谐”与“制度化”之间的矛盾。往往一个岗位只能有一个人存在，而实施岗位分级管理，不设各技术等级的职数比例，只要符合任职条件，均可由公司通过考评聘任到该岗位上。因此属于什么级别完全是以自己的业绩和能力去获取，可以实现“和谐”与“制度化”之间的相容。

3 实施以岗位层次聘任为导向，完善内部用人动态管理机制的具体做法

3.1 成立领导小组，保障制度的有效落实

公司成立以总经理任组长，党委书记、副总经理任副组长，各部门负责人为成员的劳动评价领导小组，负责对员工信息进行审核和评定，并最终予以确认。

3.2 科学设置，合理地划分岗位职务层次

按照科学合理、精简高效的原则，根据每个岗位的工作权重、技术含量、岗位职责等因素确定岗位职务层次，机关职能部门一般管理岗位设置主管、业务员二个职务层次，生产职能部门一般管理岗位设置专业师、技术员两个职务层次，生产职能部门专有工种岗位设置技师、技工、见习三个层次。

3.3 以考核为手段，实施竞聘上岗

在科学设置岗位的基础上，实行人员竞聘上岗是推行岗位层次聘任管理的重要环节。而科学的考核机制，则是完善岗位层次聘任管理的重要手段。

①“公平竞争、择优聘任”。岗位职务聘任数量综合考虑定员定编和岗级总数，实行总量控制，由公司劳动评价领导小组，按照岗位劳动评价程序，在省公司核定的最高岗级和总岗级数之内合理调整和确定具体岗位的岗级标杆，每个部门暂设一个职数。同一部门具备条件人数超过其岗位及职务层次设置数时，由公司领导和部门负责人参加测评，分值中领导班子成员占40%，其他人员占60%。

为保证竞聘的公开公正公平，竞聘切实做到“四个公开”，即竞争上岗的方案、细则公开；操作程序、步骤公开；竞争的职位、任职资格条件公开；竞争人员的成绩、结果公开，全过程体现了公正公平的特点。

②“严格要求，宁缺毋滥”。在聘用的过程中，各层次岗位职务的聘任高标准严要求，并对任职条件进行了如下规定：

聘任为主管（专业师）必须同时具备四个任职条件：一是具有高级及以上职称或中级职称满4年，本科及以上学历；二是在本管理岗位及相近管理岗位工作10年及以上；三是具有一定的业务管理能力，精通本岗位业务，业绩优秀，以主要角色参与制定本部门不少于2个专业岗位所涉及的管理制度、工作方案，撰写过本部门业务文件与管理制度；四是在本岗位管理绩效突出，能够出色完成所承担关键指标或目标管理课题。

业务员（技术员）无需聘任，但也必须同时具备二个任职条件：一是具有员级及以上职称，中专及以上学历；二是具有较强的工作责任心和业务素质。

聘任为技师必须同时具备二个任职条件：一是具有高中、中技及以上学历，取得该工种技师资格满1年，且在本工种岗位工作10年及以上；二是能够认真履行岗位职责，及时完成领导布置的各项工作，并能独立制订规程、作业指导书等；

技工无需聘任，但必须具有初中及以上学历，且具有该工种初级工及以上职业资格；能够认真履行岗位职责，年度应试考试合格。

见习岗则是为尚未转正定级人员或未取得初级工技能鉴定合格证书人员准备的。

③“评聘分开”。职务层次调整是一种聘任管理制度，只有在被公司聘任后，才享受相应待遇；即使符合了上岗条件，但未被公司聘任，不享受相应待遇。对已具备基本条件，但不能胜任的，可以低聘；对不具备基本条件，但经研究可破格的，可以高聘。

④“动态管理”。实行聘期制，每一年为一个周期，定期考核。建立起岗位能上能下、职务能高能低、待遇能增能减的动态管理机制。

3.4 以薪酬激励为导向，充分发挥激励作用

岗位层次聘任管理的目的，是要充分发挥考核激励导向作用，调动员工积极性和创造性。薪酬激励是公司对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。要建立对员工具有激励力的薪酬管理模式，就必须让公平与效率、技术、技能挂上钩，脑力劳动与体力劳动相得益彰。为此，岗位层次聘任与薪酬激励应有机结合。具体做法是：聘任为主管（专业师）的，享受在业务员（技术员）基础岗位岗级的基础上上调一岗的相应待遇；聘任为专有工种岗位技师的，享受在技工基础岗位岗级的基础上上调一岗的相应待遇；见习岗则按规定执行相应待遇。

4 实施以岗位层次聘任为导向，完善内部用人动态管理机制的成效

4.1 企业管理效益得到了明显提升

公司先后荣获 “安徽省电力公司一流企业”和“国家电网公司一流企业” 称号；安徽省第九届文明单位，国家电网公司文明单位称号；被省质监局评为“安徽省质量奖”单位和安徽省首届“AAA级标准化良好行为企业”称号；被省纪委、省监察厅授予“第三批廉政文化建设示范点”单位；连续三年被安徽省电力公司评为“四好”领导班子建设先进单位。

4.2 企业社会效益得到了明显提升

通过岗位层次聘任动态用人管理机制，选拔了许多优秀的人才，这些各部门的关键岗位上的员工，不断建功立业，开拓创新，使得青阳公司逐步成为池州农电系统的一面旗帜，成为安徽省电力公司农电系统对外展示的窗口之一。青阳公司实现了连续21周年的安全生产无事故记录，在全省率先实现了新农村电气化乡镇的全覆盖，行风评议持续在全县位列前茅。

5 结论

青阳公司在实施以岗位层次聘任为导向，完善内部用人动态管理的过程中发现：实施岗位层次聘任管理，一是能充分体现员工能力的延伸和拓展，而在业务技术等级的晋升过程中，则又是对教育培训工作最好的要求和体现。二是对公司员工而言，在本职岗位上也能实现人生价值与目标。三是能促进员工对岗位级别的进取和对新目标的追求，变“要我学”为“我要学”，把知识的更新和实际能力的提高作为核心目标。四是可以依据各等级的人数状况，对各部门之间员工队伍技术素质进行比较，为人员调配提供判据。五是在内部分配上体现了业绩和能力，有利于充分发挥激励机制这一指挥棒的引导作用。

通过实施岗位层次聘任管理，不仅有效地激活了公司各层面员工的工作积极性，更促进了公司持续保持平稳健康的发展局面。

参考文献：

[1]于迅.关于企事业单位经济师人力资源管理的问题探讨[J]. 财经界（学术版），2016（10）.

[2]杜娟.人力资源管理中存在的问题与对策分析[J].北方经贸，2016（05）.

企业公司聘任书范文第4篇

关键词：审计师聘任权；控股股东；上市公司审计

中图分类号：F239.2

文献标识码： A

文章编号：1003-7217(2007)02-0089-05

上市公司审计的“老三案”（“深圳原野” 、“北京长城机电”、“海南中水国际”）、“新三案”（“琼民源”、“红光实业”、“东方锅炉”）以及近年来的“郑百文”、“银广厦”、“亿安科技”等事件显示我国证券市场上的审计质量的确令人担忧。审计质量具体表现为审计师在执行审计业务的过程中发现错误（职业能力）和报告错误（独立性）的联合概率[1,2]，我国证券市场上的审计质量的主要问题是因审计师缺乏独立性而未将发现的财务与会计错弊披露出来[3]。独立性作为审计师的灵魂、基石和价值核心，事关审计意见对于投资者、债权人、审计客户和政府机构的价值[4]。现行审计师聘任制度是造成审计师丧失独立性的重要制度原因[5]。审计师聘任制度作为独立审计合约缔结的游戏规则，其要解决的核心问题是如何选择合格的审计师，最终目的是要以最低的交易成本来保证审计质量，关键在审计师聘任权的合理安排，以下拟探讨审计委托人资格安排的内在机理，提出改进我国上市公司现行审计师聘任制度的基本对策。

一、审计师聘任权：股东的基本权力之一

独立审计是基于受托经济责任关系的产生、维系和发展而实施的一种经济监督和鉴证，它通过对企业管理当局自我认定、自我计量、自我编制的受托责任报告的重认定、重评定、重判定[6]来达到监督企业契约的缔结与执行进而降低成本的目的[2，7，8]，是对企业利益相关者产权的保护[9]，在人力资本与非人力资本缔结的市场合约中，对防止经营者偷懒、滥用（虐待）非人力资本，以及在会计报表中说谎等方面担负着不可或缺的“经济警察”的职责。同时，经营者为预防委托人“滥用”委托权损害其利益（埃里克・奥茨，2001）（如所有者随意撤换合格但不合意的经营者）和解脱受托责任，也需要审计师来对他的经营能力做出公正评价[10]，此时，“对有关会计记录进行审计不仅有利于他（受托者）服务的利害关系者，对（他）本人同样有利”[11]、对审计的需求已不是财产所有者的单方要求，而是财产所有者和经营者的共同要求”。因而，无论是经营者还是所有者，理论上都有可能成为审计师的聘请人（审计委托人）。但通常意义上审计师的聘请人是企业的所有者。

显然，如果审计师能真正做到独立、客观和公正，那么，无论是经营者还是所有者充当审计委托人，享有审计师聘任权和服务定价权都不会对审计质量、会计报表的公允性构成伤害[12]。但是，现实中的审计师是理性有限的经济人，在法律风险较低的环境中，审计师的经济理性往往会凌驾于道德理性之上[13]，容易向审计委托人（客户管理当局）妥协，甚至合谋，从而使得审计师聘任权成为一种可以给审计委托人带来超额收益的“租”，审计委托人可以通过贿赂、威胁等手段来“俘获”审计师，使审计师对财务会计报告说“是”或“否”，谋取会计信息租金。通常审计师聘任权租值的大小直接与审计委托人品德优劣、审计师独立性高低、管制机构监管力度强弱等相关。但是，鉴于审计师聘任权争夺导致的“租值消散”,经营者与所有者在缔结企业合约时会在合约中明确规定或求助于国家法律来界定审计师聘任权的归属。基于以下理由，通常不将审计师聘任权安排给企业经营者（人力资本所有者），而是安排给企业的财务资本所有者。

1．在缔结企业契约过程中，财务资本比人力资本具有较强的信号优势和谈判能力，有获取审计师聘任权的优势；人力资本所有者必须与财务资本所有者合作，才能参与市场交易，实现自身价值，往往会同意将审计师聘任权分割给财务资本所在者①。

2．拥有审计师聘任权是财务资本所有者保护自有产权的基本需要。市场中的企业是一个人力资本与非人力资本的特别合约[14]，财务资本所有者以其投入的财务资本承担着企业的最终风险，并因此获得对企业的最终控制权和剩余收益索取权。同时，随着时代的发展和科学的进步，企业的壮大越来越依赖于有创新能力的经营者的创新劳动，财务资本所有者既要鼓励经营者积极运用其创新能力，又要防止其滥用创新能力。一方面，要使经营者拥有一定的剩余控制权和剩余索取权，另一方面，又要保留包括审计师聘任权在内的最终控制权。

3．信息不对称和信息不完全进一步强化了财务资本所有者拥有审计师聘任权的市场价值。现代企业的“两权分离”使经营者主持日常生产经营、处于信息优势地位，这种信息优势为经营者试图通过偷懒和说谎来谋取自我利益最大化的机会主义动机变成现实提供了便利，所有者常常处在信息劣势地位，为尽可能地防止经营者的损人行为，有效的办法是聘佣独立的审计师定期地鉴证经营者提供的财务报告的真实性、公允性和一致性，并将聘佣审计师的主动权掌握在自己的手中。

在一个公司重要决策和重大决策问题上，如果既不出现“一股独大”，也不发生比较严重的中小股东“搭便车”现象，那么，股东大会的决策在几乎所有重要方面都能保护全体股东的利益，此时，将审计师聘任权安排给股东大会是能通过被聘审计师的独立审计活动来保护全体股东的重要利益的。

二、审计师聘任权股东大会安排模式：一个悖论

依照股份经济的基本精神，股东大会决议是保护股东产权的代名词，其内在的理论逻辑是，股东大会决议是多数股东同意的结果，保护了多数股东利益也就基本上保护了其他股东的利财经理论与实践(双月刊)2007年第2期2007年第2期(总第146期)唐 红，王善平等，上市公司审计师聘任权安排的机理与改进益，这是“多数同意”决策机制在股份制企业重要问题决定上大行其道的基本依据。从理论上讲，上市公司审计师聘任应该可以安排给股东大会，然而，现实中我国上市公司特殊的股权结构、董事会构成与经营者构成，使审计师聘任的股东大会安排模式只保护了控股股东的利益，甚至庇护了董事会人员和经理人员的不当利益。形成这一悖论的重要原因是：

1．控股股东可以利用股东大会决议的“多数同意”机制损人利己。我国上市公司的控股股东利用股东大会决议将上市公司变成自己的“取款机”、不良资产的接受者的情况不胜枚举，控股股东为了防止自己丑行的败露，自然不会选择找自己“麻烦”的审计师审计其财务会计报告，审计师很容易成为控股股东的傀儡。

2．审计市场缺乏对高质量审计的真正需求者，为控股股东聘任合意但未必合格的审计师提供了便利。（1）在我国上市公司中，内部人控制现象严重，董事会和经理人掌握着实际的审计师聘任权。表面上独立审计的对象是会计资料，实质上却是管理当局的经营决策与经营活动的合法性与有效性，理性的管理当局倾向于聘任合意而不一定是合格的审计师；（2）我国IPO市场的独立审计不是上市公司的自愿需求[15]，而是政府强制的产物，其股票发行价也不因审计师质量不同而不同；（3）当今股票市场总体上依然是一个“寻租场”，投机色彩浓厚，股票购买者主要关注的是上市公司的“炒作题材”而不是经营绩效，审计意见的市场意义非常微弱；（4）地方政府为谋求政绩，倾向于运用手中的权力给审计师施压，帮助所在地企业获取上市资格、配股资格或不被戴上“ST”、“PT”的帽子，此时，采取“配合”措施的审计师最受欢迎。

3．企业所有权具有状态依存(state-contingent)的性质，只有在持续经营，即当“x>=w+r+л”（其中，x为企业总收入，在0到最大收入X之间分布；w为合同工给付；r是对债权人的利息支付；л为企业净利润）时，独立审计才符合“两权分离”的市场选择。此时，经理人成为企业所有权的实际拥有者可能被神化，国有股或法人股的“一股独大”使得经营者由被审计人变为审计委托人，实质性决定着审计师的聘用与否、收费高低等，此时的审计师对上市公司管理当局的谈判能力很弱[16]，其独立性会受到损害[17]。

4．在国有股“一股独大”、审计失败赔偿并没有威慑力、审计师信誉机制不能正常发挥作用的情况下，股东大会安排模式不仅使中小股东受害，而且还容易导致较严重的“操纵控股股东”现象。所谓“操纵控股股东”，就是在股东大会安排模式下，在审计师聘任问题上，董事会“说了算”，董事会也可能操纵控股股东。（1）我国《公司法》第一百二十条允许董事会成员可以兼任经理，实践中多数董事会成员常常是经理人，审计师要审计的表面上经理人的经营行为与结果，实际上是公司董事的经营与决策行为的有效性与合法性，这样，董事会当然不会向股东大会推荐那些独立性强、不与自己合谋的审计师来审计自己。（2）股东大会常常时间有限，信息有限，要讨论、决定的重大问题很多，很少有时间、精力、能力来仔细地研究审计师的独立性与专业胜任能力，对聘任审计师的表决不过是走走“过场”而已。（3）股东为了鼓励董事、经理人有自我监督的积极性，常常把剩余控制权与剩余索取权对应起来，剩余控制权与剩余索取权的对应需要以经过审计的财务报表数据为基础，既是公司董事又是公司经理的人，更有动力去左右审计师发表利已性的审计意见。

三、审计师聘任权安排改进：安排给非控股股东

面对上市公司审计师聘任权股东大会安排模式存在的悖论，改进它已势在必行。一种意见认为，可以将这种权力安排给政府管理部门，如安排给国有资产管理部门，它们是独立审计服务的最大需求者[18]，控制着企业经营者的人选，不仅代表着上市公司的现有利益相关者，也代表着上市公司潜在的利益相关者[19]。或者安排给证券管理机构（如证监会、证券交易所）（黄世忠，2001），它们管理着我国最大、也最重要的审计市场需求。然而，无论安排给谁，这都隐含着这样三个前提：政府是无所不知的（omniscience）、是父爱主义的、仁慈的（benevolent）；是言而有信的（pre-commitment）。

事实证明，在多数情况下，这些假设并不成立[20]。首先，在审计师聘任问题上，聘任谁与不聘任谁，总需要一些审计专业知识与专业技能的政府官员来决定，在此，政府官员并不是无所不知的。其次，政府部门拥有的审计师聘任权是在供给上没有弹性的、可以为被聘审计师带来超额利润的稀缺资源，自利的审计师可以通过行贿、游说等方式“捕俘”该政府部门的官员，获取租金。同时，政府部门及其官员也是理性有限的经济人，可能“设租”（rent creation）。为减少寻租和设租，必须增强对拥有审计师聘任权部门的监督，必然会发生一部分额外的监督成本，而且这样的监督未必总是有益的，因为拥有审计师聘任权的部门及其监督者，并不能在高质量的监督中获取明显的利益，他们未必总是非常关心被聘审计师的质量。最后，政府作为公共资源的守护神，要权衡的问题非常多，其行为目标也不是单一的而是多元的，在审计师聘任问题上，很难言必行，行必果，如当国有企业改制上市是政府当时的核心任务时，聘任特别坚持审计原则的审计师来审计这些企业的上市材料，审计结果可能会与其聘请审计师的初衷背道而驰。此时，政府部门或者制订一些可以降低入市门槛的制度，或者在审计质量上退而求其次，从维护政府部门利益的角度看，后者是一种较好的选择。但是所有这些做法都不可取，因为久而久之，上市公司的质量与独立审计的质量必将成为证券市场的重大“祸根”，政府部门又不得不“变换脸面”，整治这些质量问题。在这种意义上，人们很难分辨它是“朝令夕改”还是“与时俱进”，是“怂恿造假”还是“高瞻远瞩”。

另一种意见认为，应该在上市公司成立审计委员会，并把审计师聘任权安排给审计委员会，尤其要发挥独立董事的作用。然而，现实中的审计委员会是董事会的一个专门委员会，参与董事会的有关决策工作，力量单薄的独立董事其实很难独立，也并不独立，其核心力量依然是控股股东的代表，甚至是董事长或总经理的代言人。所以，把审计师聘任权安排给审计委员会，与把聘任权安排给股东大会并没有什么实质性差异，同样不能在权力上制衡股东大会中的控股股东、较好地保护非控股股东的产权。

总而言之，股东大会安排模式、审计委员会安排模式和政府部门安排模式，都没有解决好决策权与决策效果审查权的制衡问题。在股东大会安排模式和审计委员会安排模式下，公司的经营决策实际上由控股股东或控股股东集团决定，审查公司决策及运营的有效性的审计师也是由控股股东或控股股东集团决定的，这相当于自己雇佣人来审查自己，不难推测这种审查的可信度。政府部门安排模式有效性的三个前提并不成立，同时，也与政府机构选聘国有企业经理人模式没有本质性差异，政府机构在选聘经理人问题上失败的根源在于，选择经理人的政府官员对选聘后果并不承担责任[20]。

所以，在上市公司审计师聘任权安排问题上应该注重权力制衡，并依照“申请―推荐―决策”机制决定被聘审计师。在审计师聘任权安排上贯彻权力制衡思想就是要使有权决定审计师聘任的人具有如下两个特征：一是其利益与公司的经营情况、财务状况的好坏密切相关，即可以依法分享公司的净收益、承担公司的净损失；二是不拥有公司重要经营决策、财务决策的决定权。第一个特征要求审计师的选聘者是公司的股东，不是股东就不会从根本上关注经营者的经营行为与效果。第二个特征要求审计师的选聘者不是持有公司50%以上的有表决权股份的股东，也不是对公司的重要经营决策和财务决策有重要影响的股东（如有能力联合其他股东而掌握公司50%以上的表决权的股东，或者按有关章程或协议的规定有权决定公司的经营决策、财务决策的股东，或者有权任免董事会多数人员或获得多数表决票的股东等），也就是说，审计师的选聘者必须是公司的非控股股东。这样，在上市公司决策权分配上，控股股东拥有公司重要经营决策与财务决策的控制权，非控股股东拥有聘任审计师审查这些经营决策和财务决策的合理性、特别是审查董事会和经理人执行股东大会决议行为与效果的权力，在股东内部较好地解决了权力制衡问题，在这一安排下，决策者将不敢乱决策，审计师选聘者也不会随意选聘审计师。

显然，这一非控股股东安排模式是对现有的股东大会安排模式的改进，秉承了股东大会安排模式的聘任审计师的权力归股东所有的基本法则，同时，又符合“两权分离”情况下的“公平”（权力制衡）与效率原则。但必须注意，非控股股东安排模式要正常运作还需要依赖如下两个基本条件：（1）非控股股东会积极地参加对审计师聘任的表决，但这种表决不一定要现场表决，可以采用多种形式，如信函表决，网上表决，委托表决等，应采用“多数同意”机制；（2）为弥补非控股股东在审计师选聘知识上的不足，应该让有会计、审计专业背景的独立董事发挥善意的推荐作用，但最终的决定权在非控股股东不在独立董事[19]。

注释：

①这里隐含的结论之一是，随着企业的持续经营和受托责任的延续，人力资本的信号功能将逐步由弱变强，人力资本的谈判实力和谈判技巧也会增强与成熟（杨瑞龙、周业安，2000），经营者有可能分享部分的审计师聘任权，但具体的分享份额取决于委代双方的博弈实力、谈判技巧以及以往的诚信记录。从现实来看，所有者享有通用的审计师聘任权（如投票权、审计师变更权），经营者享有剩余的审计师聘任权（如提案权、审计收费的议价权等）可部分归因于此。

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The Mechanism and Improvement of Auditors Employment Right Arrangement of Listed Companies TANG hong1,WANG Shan-ping2，ZHUQing3

(1．Hunan Finacial and Economic College，Changsha Hunan 410205，China；

2．College of Accounting,Hunan University,Changsha,Hunan 410079，China；

3．College of Accounting,Shang Hai university of finance and Economics,Shaihai,200043,China) Abstract：As the game rule of establishing independent audit contract, the core question that auditors employment system tries to solve is how to choose qualified auditors. Auditors' employment right should belong to shareholders. The resolution of shareholders' meeting could be a conscious expression of the controlling shareholders, and be impairment of the equity of non-controlling shareholders. Independent audit is the identification activity to the effect of resolutions of shareholders meeting and board of directors corresponding to the invitation of shareholders. Under the circumstance that the state owned shares weight is too big and the reputation system and the civil compensation system can't play their roles, auditors employment right of public companies should be given to non-controlling shareholders other than controlling ones.

企业公司聘任书范文第5篇

根据《公司法》第二百十七条的规定,公司中的高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人,上市公司的董事会秘书和公司章程规定的其他人员。《公司法》第四十七条规定,有限责任公司的董事会决定聘任或者解聘公司经理,并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。在《劳动合同法》出台之前,社会上有观点认为公司中的高级管理人员应排除在《劳动合同法》调整之内,而应由民法调整。因为公司中的高级管理人虽名为“雇员”,但实际工作中却经常行使“雇”,对一般工作a人员有指挥、管理的权力。因此,很难将他们确定为劳动关系中的弱者,无须受到劳动立法的特殊保护。但《劳动合同法》最终并没有采纳前述的观点,未在劳动关系上区分高级管理人员与一般工作人员的权利和义务。理由也很简单:高级管理人员虽行使企业管理权,但相比于用人单位,其还是弱者,其劳动权益当然也应当受到《劳动合同法》的保护。

但与一般工作人员相比,高级管理人员因具有特殊的身份,用人单位在与其签署和履行劳动合同时,必须根据法律法规以及单位自身的特点,重点把握好以下四方面的内容。

第一,聘任或解聘的程序性问题。对于高级管理人员的聘任或解聘,《劳动合同法》没有特别规定,但并不能因此认为他们聘任或解聘的程序与一般工作人员相同。如前所述,我国《公司法》对高级管理人员的聘任或解聘已有明确规定,因此要适用和遵守《公司法》的规定。未经公司董事会的同意或者授权,公司是无权直接聘任或解聘高级管理人员的。这其中,还要特别注意董事会决议的程序性,如果董事会的召集或者决议在内容或程序上违背《公司法》或《公司章程》中的有关要求,也有可能导致董事会决议无效或被撤销,进而影响到根据董事会决议或决定对高级管理人员的聘任或解聘效力。比如,《公司法》第二十二条就明确规定,董事会的会议召集程序、表决方法违反法律、行政法规或公司章程,或者决议内容违反公司章程的,股东可以请求人民法院撤销。

对于委派的高级管理人员,则要注意高级管理人员的劳动关系所属问题。劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》明确规定:“经理由其上级部门聘任(委任)的,应与聘任(委任)部门签订劳动合同。实行公司制的经理和有关经营管理人员,应依据《中华人民共和国公司法》的规定与董事会签订劳动合同。”因此,由上级部门或者母公司或股东单位委派的经理,其可能并不与公司直接签署劳动合同;即使是与公司签署的劳动合同,如果缺乏董事会的授权或批准,劳动合同也有可能是无效的。

第二,竞业限制问题。竞业限制,又称竞业禁止或者竞业避止,是指用人单位为保守商业秘密和维持竞争优势,根据法律规定或者合同约定,禁止员工在企业工作期间以及离职后一定期限内从事与单位有竞争关系的业务或者到与单位有竞争关系或者其他利害关系的其他单位任职的一种法律制度。按是否受聘于用人单位,竞业限制期可以分为两个阶段。第一阶段是高级管理人员的聘任期间内。在该期间,《公司法》第一百四十九条已明确规定,高级管理人员不得未经股东会或股东大会同意,利用职务之便为自己或者他人谋取属于公司的商业机会,自营或者为他人经营与其所任职公司同类的业务。第二阶段则是在高级管理人员离职后的一定期间内。《劳动合同法》第二十三和二十四条规定,用人单位可以与高级管理人员签署竞业协议。但与以前的法律法规对竞业限制的模糊规定不同,《劳动合同法》明确了离职后的竞业限制最长期限为两年;竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后,并且须在竞业限制期限内按月支付;竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。鉴于当今社会处于信息时代,公司企业间的竞争越来越多地体现在对技术、人力以及信息等资源的争夺过程中,而高级管理人员由于在公司和用人单位中处于的核心地位,从企业管理的角度在劳动合同中与他们约定竞业限制必将成为一种普遍的趋势。由于法律没有明确规定在高级管理人员离职后,支付竞业限制经济补偿金及违约金的标准,因此从企业节约成本的角度,当然是越低越好;但如果企业给予的竞业限制经济补偿金过低,则有可能会被认为违背了平等、公平、诚实信用等原则,而引发争议。比较合理的做法是根据高级管理人员的月收入水平的一定比例(比如50%-80%,或市场认可的其他比例)在其离职后的竞业限制期内给予经济补偿。

第三,劳动期限问题。为解决劳动合同短期化的问题,引导用人单位与劳动者订立更长期限的固定期限或无固定期限的劳动合同,《劳动合同法》作出了一些与《劳动法》不同的新规定。根据《劳动合同法》,在法定情形下,如果劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同,应当订立无固定期限劳动合同。法定情形包括:(1)劳动者在该用人单位连续工作满十年的;(2)用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时,劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;(3)连续订立二次固定期限劳动合同,且劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形,续订劳动合同的。上述规定是否应适用于高级管理人员的劳动合同呢?由于高级管理人员所提供的服务并不是简单的劳动,如果出现高级管理人员无法胜任其职位,或者用人单位董事会找到了更合适的人选之时,用人单位是否必须仍按规定无固定期限地聘任他们?如果是的话,这可能会影响到用人单位的经济效益,而企业是以盈利为经营动力的,高级管理人员能力的强弱很有可能影响到某一企业短期经营成果,更有甚者,可能影响企业未来的发展方向。强制性地要求对高级管理人员实行无固定期限的聘任显然并不有利于企业的发展。并且,高级管理人员聘任或解聘的权利也不在于用人单位,而在于用人单位(公司制)的董事会,因此除非得到董事会的授权或批准,用人单位自身是无权单独与高级管理人员签署无固定期限劳动合同的。所以,在《劳动合同法》正式实施后,对于高级管理人员的聘任,最好是由用人单位的董事会确定聘任期限和聘任要求,然后用人单位再与高级管理人员签署劳动合同。对于签署无固定期限的劳动合同问题,《劳动合同法》第十五条规定了劳动合同除了有固定期限、无固定期限两种类型外,还有第三种形式--以完成一定任务为期限的劳动合同,因此,为避免发生高级管理人员达不到董事会考核目标,但因用人单位与高级管理人员已经连续订立二次固定期限劳动合同,用人单位不得不与其签署无固定期限劳动合同的尴尬局面,用人单位董事会可以考虑与高级管理人员签署-以完成一定任务为期限的劳动合同。

企业公司聘任书范文第6篇

一、各地区、各部门、各有关单位必须贯彻执行《暂行规定》，加强领导，审慎行事。要明确技师是在高级技术工人中设置的技术职务，不是技术称号，不是高级技术工人的普遍晋升。技师必须严格按照任职条件、考核标准、比例限额，并根据生产岗位的实际需要，在生产车间、工段从技术复杂工种的技术工人中进行考评、聘任。

二、职务名称

技师是在生产岗位上、高级技术工人中设置的技术职务。技师的职务名称可按船舶工业生产、加工的专业（工种）确定，如船舶装配技师、导航仪器调试技师等。

三、工种范围

实行技师聘任制的工种，要在船舶行业技术比较复杂的工种（岗位）中实行，即在中国船舶工业总公司修订的《船舶工业工人技术等级标准》中，等级线止点为七八级的技术工种中实行（具体工种范围见附表）。

四、比例限额

船舶行业聘任技师的比例限额，严格控制在实行技师聘任制工种的技术工人总数的百分之二以内。各部门、各地区公司根据各企业、事业单位生产岗位的需要和工人队伍构成等情况，可调剂平衡使用。

五、津贴标准和福利待遇

被聘任技师的职务津贴，按人均每月二十元核定。具体津贴标准，在国家下达的增资指标范围内，由企、事业单位根据不同工种（岗位）的实际情况，在十五元至二十五元的幅度内自行确定。

被聘任的技师，可享受本单位工程师等中级专业技术人员的有关待遇。

技师从被聘之月起，享受职务津贴和有关福利待遇。

六、任职条件和考核标准

1．拥护中国共产党的领导，热爱社会主义祖国，遵纪守法。认真负责地做好本职工作，有良好的职业道德，积极为船舶工业的发展、振兴做贡献；

2．具有技工学校或其他中等专业技术学校毕业，或经过自学、职业培训达到同等水平；

3．具有本工种技术等级标准高级工的专业技术理论水平和实际操作技能；

4．具有丰富的生产实践经验和高超（绝招）的技艺，能够独立解决本工种生产加工操作和关键性技术难题，并在技术革新和技术攻关等方面，成绩显著；

5．刻苦钻研技术，能总结出本工种工艺技术、专业理论的要点或经验体会，并具有传授技艺和培训中级以上技术工人的能力。

七、船舶行业中属于其他行业归口管理并列入技师聘任制范围的工种，则按照国务院有关行业归口部门的实施意见执行。

八、考核、评审、审批权限及聘任

各地区船舶（设备）工业公司，应建立技师考核委员会或领导小组，负责组织领导当地船舶工业总公司直属企、事业单位的技师考评工作；各地和其他部门船舶行业的技师考评工作。在当地劳动人事部门会同有关部门组织领导下进行。企、事业单位也应成立考评组织，具体负责本单位技师考评或推荐工作。

经考评合格者，船舶工业总公司直属企、事业单位，由地区船舶（设备）工业公司、第七研究院审查并报船舶工业总公司核准后，发给国家统一印制的技师考核合格证书。各地及其他部门的船舶行业的技师，由当地劳动人事部门核准发证。取得技师合格证书的，在上级下达的技师比例限额内，根据工作需要由厂长和单位行政领导进行聘任。

九、几个具体问题

1．在生产第一线的中级技术工人中有突出成绩的少数技术骨干，如在生产中解决过重大技术难题和极复杂的操作技术问题，以及有发明、创新，并取得显著经济效益者，经考试考核达到技师的标准，亦可聘任为技师。

2．对于文化程度偏低，并长期在生产第一线上工作的老技术工人的学历要求和理论水平的考核，应从实际出发，适当放宽，考评的重点应放在工作业绩、解决实际问题和创新能力上。

3．鉴于技师聘任制是一项新的事物，涉及面广，政策性强，又缺乏经验，因此，今年先在船舶工业系统实行专业技术职务聘任制试点的企业中进行，待总结经验后，再逐步推开。

4．中国船舶工业总公司各直属企、事业单位，应严格按照本实施意见的规定，结合实际情况，制定出本单位具体的实施细则，报地区船舶（设备）工业公司批准执行，并报当地劳动部门备案。

实行技师聘任制是劳动人事制度的一项改革，各部门、各单位一定要加强对这项工作的领导，切不可一哄而起。要提高认识，绝不能将这项工作视为解决工人工资等级封顶问题的一个途径，并做好对企业职工，尤其是技术工人的思想教育工作。在执行过程中，要严格按照有关政策、规定办事，不许随意扩大范围。要严格掌握评审技师的条件和考核标准。

附：船舶行业实行技师聘任制工种范围目录表

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专业｜序号｜ 工种名称

｜技术等级｜｜序号｜

工种名称

｜技术等级

－－｜－－｜－－－－－－－－｜－－－－｜｜－－｜－－－－－－－－｜－－－－－

｜　1 ｜　放样号料工

｜　2～8　｜｜　7 ｜　船舶钣金工

｜　2～7

船　｜　2 ｜　冷　加　工

｜　2～7　｜｜　8 ｜　船舶电工

｜　2～8

｜　3 ｜　火

工

｜　2～8　｜｜　9 ｜　船舶木塑工

｜　2～8

｜　4 ｜　装　配　工

｜　2～8　｜｜ 10 ｜　>！

｜　2～7>

舶　｜　5 ｜　批　铆　工

｜　2～7　｜｜ 11 ｜　潜　水　工

｜　3～8

｜　6 ｜　船舶管铜工

｜　2～8　｜｜ 12 ｜　坞　修　工

｜　2～8

－－｜－－｜－－－－－－－－｜－－－－｜｜－－｜－－－－－－－－｜－－－－－

｜　1 ｜　鱼雷装配钳工　｜　2～8　｜｜　7 ｜　发射装置操作　｜　2～8

｜

｜

｜

｜｜

｜　检　修　工

｜

水　｜　2 ｜鱼雷热动力试验工｜　2～8　｜｜　8 ｜　电子测量工

｜　2～7

中　｜　3 ｜　水雷装配钳工　｜　2～8　｜｜　9 ｜　水声测量工

｜　2～8

兵　｜　4 ｜　鱼雷仪表装调工｜　2～8　｜｜ 10 ｜　光学测量工

｜　2～8

器　｜　5 ｜　水雷仪表装调工｜　2～8　｜｜ 11 ｜　摄影测量工

｜　2～8

｜　6 ｜　铅焊热镀锡工　｜　2～7　｜｜

｜

｜

－－｜－－｜－－－－－－－－｜－－－－｜｜－－｜－－－－－－－－｜－－－－－

蓄　｜　1 ｜　铸　型　工

｜　2～7　｜｜　5 ｜　装　配　工

｜　2～8

电　｜　2 ｜　板栅零件镀铝工｜　2～7　｜｜　6 ｜　蓄电池检验工　｜　3～8

池　｜　3 ｜　生极板制造工　｜　2～7　｜｜　7 ｜　充放电工

｜　2～7

｜　4 ｜　化　成　工

｜　2～7　｜｜　8 ｜　蓄电池试验工　｜　2～8

－－｜－－｜－－－－－－－－｜－－－－｜｜－－｜－－－－－－－－｜－－－－－

｜　1 ｜　瓷料备制工

｜　2～7　｜｜ 10 ｜　铁芯制造工

｜　2～7

航　｜　2 ｜　烧　成　工

｜　2～7　｜｜ 11 ｜　线圈绕制工

｜　2～7

仪　｜　3 ｜　瓷　磨　工

｜　2～7　｜｜ 12 ｜　变压器装配工　｜　2～7

、　｜　4 ｜　压电陶瓷装测工｜　2～7　｜｜ 13 ｜仪器、电器装配工｜　2～8

水　｜　5 ｜换能器胶合装配工｜　2～7　｜｜ 14 ｜　照像腐蚀制版工｜　2～7

声　｜　6 ｜　换能器密封工　｜　2～7　｜｜ 15 ｜　无线电装配钳工｜　2～7

、　｜　7 ｜　换能器测量工　｜　2～8　｜｜ 16 ｜　无线电装接工　｜　2～7

仪　｜　8 ｜　导航仪器装配工｜　2～8　｜｜ 17 ｜　无线电调试工　｜　2～8

表　｜　9 ｜　导航仪器调试工｜　2～8　｜｜

｜

｜

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企业公司聘任书范文第7篇

而伴随市属国有企业的资产重组和重新布局，国有企业领导人的任用和管理方式也将大步走向市场化。聘任制和任期制成为此次改革中的关键词，通过市场化的选人和激励方式，要在国有企业中形成“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的机制，干得好的新集团老总年薪有望达1000万。

国企老总现在年薪五六十万

南京国有企业的老总现在年薪多少？

当时，对于国有企业老总的年薪问题，江苏省国资委曾专门召集全省44家重点监管省级国企负责人会议，宣布新的国企高管经营业绩考核和薪酬管理制度，并且当场与首批10家大型国企老总签订了经营业绩考核责任书。此计划将对业绩优秀的国企当家人，支付高额年薪。

该制度将国企老总2004年度的总薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬，净资产5亿元以下、年营业收入1亿元以下的，老总每年的基本年薪为8.4万元，最高等级是企业净资产在400亿元以上、年营业收入在200亿元以上的老总一年保本就是19.2万元。绩效薪酬方面，分为五个级别，最高级别的企业老总可以在基本薪酬之外，再拿到基本薪酬三倍的收入，这意味着国企老总最高年薪近80万元。

而之后，江苏以及南京市再无公布过相关制度，也就是说，80万应该是目前南京国企老总年薪的最上限。不过，能拿到这个上限工资的南京国企老总为数不多，记者昨日采访了多位国企人士，目前南京国企老总的年工资收入约在50万至60万。

新集团老总年薪有望达1000万

南京此次改革，国有企业老总们的收入也将随着企业的经营情况变动。

据介绍，六个市属集团新的领导班子都将实施聘任制或参照聘任制执行，三年为一个任期。过去，国有企业的干部经过选拔程序任用后，只要没出现大的失误，会一直干下去。而现在，以三年为一个任期，开出考核指标，不符合要求可以不续聘。解聘以后，你就是一个“市场人”。

对于如何做好任期管理工作，杨卫泽更是“给力”表示要加大考核与激励力度，不能完成任期任务的到期不再续聘。为此，他还举了一个例子：无锡原来的一家市属国企，老总年薪达100万，结果亏损；改制后年薪为1000万，还盈利了。杨卫泽指出，“南京不能图便宜，找个五六十万元的老总”，对于业绩突出的要予以提拔、重用或奖励。

对于改革新措，昨日不少参会的国企高层一致拥戴，一位国企高层表示，“以前国企干好干坏一个样，如今国企负责人的收入将与企业的经营好坏挂钩，我们的责任更大了。”今年上述用人制度改革将在南京市属国有企业中全面推行。

聘任制领导人员的考核分三种

当然，国企领导班子想拿高薪也不是轻而易举，得先达到“硬杠杠”。

南京市聘任制、任期制中所涉及的事项，此次都得以明确。比如，市属国有企业董事、经理层成员、监事每届任期三年；企业党委成员和纪委书记任期一般与其他领导人任期一致；企业董事会、党委、经理层、监事会应按期换届；届中新任企业领导人员的，其任期按所在领导班子任期执行。

意见明确要求推行“干部交流和回避”制度：企业领导人员年龄在54周岁以下，在同一职位任职满九年的(三个任期)，总会计师任职满六年(两个任期)的，应该安排交流或者轮岗。

初拟的“企业领导人员聘任制规范”中，进一步明确了聘任制的细节。如对聘任制领导人员的考核，主要为试用期考核、日常考核、年度考核和聘期考核；考核中不称职得票率超过三分之一，或者优秀和称职得票率达不到三分之二，经组织考核认定为不胜任现职的，解除聘任合同等。

【民生焦点】

“十二五”轨道交通投资

约1000亿元

据悉，这六大市属国企集团为：南京紫金投资集团有限责任公司、南京商贸旅游发展集团有限责任公司、南京安居建设集团有限责任公司、南京新农发展集团有限责任公司、地铁集团有限公司、南京新工投资集团有限责任公司。“十二五”期间，南京进入轨道交通建设高峰期，将投资约1000亿元，建设近200公里的地铁及城际轨道。这对南京市地铁建设和运营管理水平提出严峻挑战。经过研究论证，南京形成了地铁管理体制进行改革的总体思路——“三个分离”，即政事、政资、政企、政社、事企分离；建、运分离，突出专业化分工；人员身份岗位分离，实行统一的人事管理制度，原事业编制人员档案身份保持不变，实行档案工资，事业编制不再进人。

安居建设集团

不得参与商品房开发

作为六大市属国有企业集团之一的安居建设集团，主要从事保障性住房和中低价商品房开发建设，土地一级开发整理和持有型物业的开发、建设、经营。下属的五家企业有南京国资新城投资置业有限责任公司、南京胜利圩水产养殖场、南京地灵投资有限公司、南京宁熙实业有限责任公司、南京市燕子矶片区整治开发有限责任公司。按规定，这五家企业将不得参与商品房开发，主要负责经济适用房和保障性住房的开发建设。

企业公司聘任书范文第8篇

关键词:企业战略　企业管理　人才瓶颈　解决出路

1　装饰设计工程公司在西安市场上的整体状况

据统计,在西安市注册的装饰设计工程公司共有500余家,实--际经营的有200余家。从资金、业务的类别和人员数量上可划分为上中下三个层次。一般来说拥有5∞万以上注册资金,人员在50人以上,主要从事工装,比如修建校史馆,博物馆等属于大企业;注册资金达到100万　500万之间的,人员在15人左右,主要从事展会的搭建和设计以及大型专卖店的设计施工属于中等企业;注册资金在50万——100万之间的,人员在10人以下,主要从事店面的简单装修以及店面门脸的装饰属于小企业。很有幸,在我工作的那段日子,我曾经就职于中等企业,对于从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团,我个人认为将面临着以下一些困境和矛盾。

2　企业成长矛盾分析

2.1　企业战略:机会导向型与名牌战略性当企业在初始发展阶段的时候,机会对于一个企业是非常关键的,只要抓住其中的某一些机会,就可以使企业得以生存和运转下去。就拿我们公司为例,在成立的三年的时间里,公司的客户稳定量基本为零。每年的客户要重新去挖掘,就算是原来的老客户,也要重新的去联系、沟通。这种现象说明,我们的公司还处在“做生意”的阶段,以找机会来维持自己的生存。而我在联系业务的过程中,在和同行聊天中得知,高层次从事工装的公司就很注意施工前的规划、施工中的质量、施工后的访谈,甚至不惜成本也要做好,保证客户满意。而且长期坚持,形成了一个稳定、长期的品牌效益。所以在我看来,他们从战略八手,以品牌要效应,就是“做企业”。所以我曾向老板建议,公司要发展,必须从创新、质量、态度上的提高来满足客户的需要。有了良好的企业形象,才能更好的取得客户的信赖,得到社会公众的信任。

2.2　企业管理,分权与集权的两难当企业初创阶段的时期,所需管理的人员不多,管理方法手段不多,管理的力度也不广,老板完全有能力和时间对公司的所有重要事情进行管理,基本上公司所有的事情都由他发起和掌控。但是,这样一来,就会把自己变成干手观音,什么都抓,什么都管,到头来,不但没有各方面都取得成绩,反而常常纠缠于细微处而忽略了大方向,得不偿失。老板的亲历亲为不但没有成为员工的表率,反倒容易引发员工的怨言,觉得老板插手太多,无法发挥自己的主动性。同时,老板也会觉得员工不负责任、不努力。

我们公司曾经发生过这样的事情,我们公司共有8名业务员,其中三名老业务员,剩下其余为新手,老板原来是想让老业务员带带新人,没想到,在一个展会结束后,因为老板所发的提成点数并没有象之前所允诺过的数额去发放,两名老业务员,在没有任何形式通知的情况下离职,并带走了公司大量的客户信息以及诸多尾款。使公司蒙受了不可估量的损失。老板很震惊,对员工的忠诚度产生了明显的怀疑,虽然尾款后来追回,但是老板对员工的不信任感以及员工对老板的忠诚度都产生了很深的危机。

2.3　人才瓶颈:内部提拔和人员的聘任当企业初创阶段的时候,一切以生存为第一要务,老板的成本意识都非常的强,这样就导致一个人要干多个人的工作,既使是老板本人也不例外。除了与企业生存有关的业务外,对后勤等起支持作用的机构要求较少,往往就会由其它岗位上的人来兼任。对人才的使用要求还比较单一,即能够给公司带来业务的人。此外,在这种工作环境状态下的老板,一般来说都是企业最有能力和最有资源的人,也就是企业最重要的人力资源。

但是,当企业成长为集团时,随着业务范围的扩张和业务流程的延伸,企业对人才的要求不再是单一而纯粹的,则是呈现出了多样化和专业化的要求。这些人才究竟是从内部培养提拔还是采取外部聘任,这个矛盾一直困扰企业的发展与壮大。从内部培养提拔,虽然熟悉企业的现状,容易形成整体团队的凝聚力,并且对于人员的稳定具有一定的好处,但是如果一味抱着内部培养的思路,就可能阻碍企业的发展。而使用外部聘任的方法,能够在最短时间内获得企业发展所需要的能力。但是,外部聘任的人才毕竟与企业自身培养的人才,在业务能力、企业文化、团队荣誉感上,更重要的是目标认同感等方面有一定差距。

3　解决措施

3.1　规范化代替随意化,树立良好的企业形象以我所在公司为例,和同类别高层次的装饰公司相比,我们具有报价低、服务热情、沟通环节少、小展台资源多等优势。根据这种生存空间,就需要公司制定出若干管理规定,如奖惩制度、人员聘任制度等,当然这样一来可能会导致部分老员工的反弹,会觉得受到了束缚,一些人甚至觉得自己没有得到自身价值的尊重。这个时候,一方面要表明规范化的趋向不可逆转,另一方面,要加强说服工作,对于始终无法转变的有碍团队发展的“顽固”分子,要及时的解除聘任关系。只有这样,企业的行为才是可以预测的,也才可以避免各种看不见的损耗,才能平衡各方面的利益要求。同时也能够在前进中树立企业良好的内外部形象。

3.2　解决集权和分权关系,充分发挥主动性老板在使用分权管理方法时,要注意责权统一的原则。有责无权不能有效地开展工作:反之,有权无责会导致不负责任的滥用权力。老板授权之后就应放手让员工在职权范围内独立处理问题,使他们主动地做好工作。信任人、尊重人、可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感。而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使老板和下属之间的工作目标达到和谐的统一。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能的产生一种情绪冲动,影响工作效率和人际关系。

3.3　内部培养提拔与外部聘任并重,化解人才之困有人运用拆字法,形象地比喻说,企业无人则“止”。商场如战场,企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴,多少家企业也因人才而亡。一个人才济济、同心协力的企业,绝不会在突然之间由盛转衰:而一个人才流失,内部混乱的企业,也绝不可能长盛不衰。

真正符合企业需要的人才必须在两个方面与企业一致,一是能力,二是态度,就是基于战略的人才资源管理的思路,人才所具有的能力必须对企业战略的实现是有帮助的,符合企业战略需求,否则,他所具有的能力对企业来说就没有价值。所以说不论是内部培养提拔还是外部聘任专业人才,都是解决企业人才瓶颈的手段。

参考文献:

[1]德伯华,执行的艺术[m]线装书局2003

企业公司聘任书范文第9篇

一、工作机构：

后勤发展总公司人力资源部是总公司的人事管理职能部门，在总公司领导下负责根据有关法律法规及学院规定进行聘任（用）、引进、外聘、职工培训、工资标准拟定、监督考核及劳动合同的管理等。

二、聘任（用）原则：

1.坚持按需设岗、公开公平的原则；

2.坚持竞争上岗、择优录用的原则；

3.坚持德才兼备、任人唯贤的原则；

三、岗位确定：

1.后勤发展总公司鼓励员工向一线流动。公司机关管理人员不超过总公司总人数的5%，各部门管理人员一般不超过本部门总人数的4%；

2.公司部门经理副职以上管理人员岗位由总公司根据工作需要设定，并报院有关职能部门认可后实施；

3.公司各部门内部岗位由各部门根据自身工作需要拟定，并报总公司同意后设定；

4.各部门若需在确定的岗位设置基础上增、减工作岗位（特别是管理岗位），需报总公司同意后方能实施。

四、聘任（用）基本条件：

1.坚持四项基本原则，热爱祖国，遵纪守法；热爱教育事业，热爱后勤管理服务工作，具有较强的责任心、良好的职业道德、服务观念和敬业开拓精神；

2.身体健康，能坚持正常工作，承担并完成相应岗位的各项工作任务，部门经理要求年龄至少能任满一届（具有针对岗位专业特长的可考虑适当放宽年龄要求）；

3.能服从工作分配，适应总公司按企业模式实行的工作时间制度，总公司将取消寒暑假，并按需要在某些岗位逐渐推出24小时轮班工作制或双休日轮班工作制；

4.招聘非在编职工一般要求文化程度初中（含）以上，男性50周岁以下，女性45周岁以下（有特殊专长的管理技术人员经总公司同意后可放宽年龄要求）。

五、聘任（用）程序：

1.公布岗位：根据实际情况及有关规定，总公司公布相应轮次设置的岗位以及岗位相应的责、权、利及具体的应聘条件。

2.个人报名：每名参加应聘人员可填报两个应聘岗位志愿，并在规定时间内交表。每次聘任（用）一般采用自荐报名方式。

3.资格认定及组织考核：相应的招聘工作小组对应聘人员进行资格认定，并对具备任职资格的人员进行考核，经集体讨论，按规定提出拟聘人员名单。

4.领导审批：拟聘人员名单经总公司有关领导或招聘领导小组审核同意后作为正式聘任（用）名单，有总公司下文予以公布，并报院有关职能部门备案。（各部门正、副职经理由总公司总经理聘任（用），以下人员经总公司分管领导同意后由各部门正职负责人聘任（用），若有第三级的依次类推）

六、聘任若干规定：

1.实行全员聘任（用）制。所有干部、员工岗位均采用公开招聘的方式，通过双向选择、竞争上岗，并按有关聘任（用）合同履行双方的权利和义务；

2.公司部门经理每轮聘期一般为三年（其中第一年为试用期），其他员工聘期一般为一年。聘期内公司可根据工作需要或个人志愿经总公司同意后逐级进行微调；

3.总公司组成由总支书记、总经理、副总经理、人力资源部经理、财务结算中心经理参加的聘任（用）领导小组。每轮聘任（用）工作均在聘任（用）领导小组的领导下开展，公司聘任（用）工作接受院聘任（用）监督协调小组的监督，接受组织部、人事处、产业后勤管理处、计划财务处等有关部门指导，接受群众的监督。

4.聘任（用）采用逐级分批聘任（用）。每批聘任（用）由相应批次的部门负责人根据有关规定具体实施。

5.已经在上一轮聘任（用）确定岗位者不得参加以后各轮聘任（用）。

6.缓聘：

⑴在聘任（用）工作结束后仍未能找到工作岗位，经用人单位同意进行试用期聘任（用）的，称为缓聘。

⑵缓聘期限为3个月，缓聘期内给予基本工资及公司最低档岗位工资部分，不享受效益工资等其它待遇。

⑶缓聘期结束前一周，由本人提出正式聘用申请，聘用单位对其进行考核后提出是否正式聘用的意见，报总公司同意后办理有关手续。若本人不提出聘用申请或经考核不能胜任工作的，即作为待聘处理。

7.待聘：

⑴在聘任（用）结束后仍未被聘任（用）以及缓聘期满未被正式聘用的，且在规定时间内无部门同意使用的即作为待聘人员。

⑵待聘期限为6个月。在此期间可自行联系工作。待聘期内前3个月给予基本工资和公司最低档岗位工资，后3个月只发给基本工资，不享受其他有关待遇。

⑶待聘期满仍未落实工作的（若在总公司内部落实工作的，需有3个月的试用期，期间待遇参照缓聘处理），上交学院人才交流中心或*市人才市场。

8.拒聘：

⑴超过应聘交表截止日期仍不交表或拒绝服从总公司以后指定工作安排的，逾期无故不签订聘用合同的即为拒聘。

⑵拒聘期间只发给基本工资。拒聘时间超过一周的，即上交院人才交流中心或*市人才市场。

9.解聘：

⑴聘任（用）期间发生严重违纪行为的、造成重大责任事故的、无正当理由不服从工作分配的、工作造成恶劣影响的人员，右部门提出意见，经总公司同意的可予解聘；本人根据实际情况不愿意继续工作的，可提出书面申请，经总公司同意亦可作解聘处理。

⑵任何一方提出解聘要求的，一般需以书面形式通知另一方。

⑶公司管理人员除上级组织调动外，个人提出终止聘用合同的要求的，一般不予同意。

⑷解聘后，即上交院人才交流中心或*市人才市场。

七、聘后管理

1.公司对所有聘任（用）人员实行每年一次的考核。考核从德、能、勤、绩（廉）等方面进行，并根据考核情况确定个人的考核成绩。

2.公司考核、聘用实行末位淘汰制。师生满意率达80%（含）以上的部门，考核成绩列总公司所有干部员工后5%的人员；师生满意率未达到80%的部门，考核成绩列总公司所有干部员工后10%的人员，在下一轮聘任（用）中可作缓聘、待聘处理。若年度考核后不进行新一轮聘任（用），可作缓聘处理。

3.考核成绩虽未列入按规定需执行末位淘汰制的，但民主测评不合格率超过30%的人员，在下一轮聘任（用）中取消其应聘原先岗位级别同级（含）以上岗位的资格。

4.公司部分关键岗位实行定期交流轮岗制度。

八、聘任（用）纪律

聘任（用）应遵守国家有关法律规定及总公司的有关规定。

⑴在孕期、产期和哺乳期内的女员工应予聘用；

⑵精神病患者、癌症等重病患者仍由原部门安排，不占部门编制；

⑶因公负伤并被确认丧失或部分丧失工作能力的人员一般由原部门聘任（用），不占部门编制；

⑷在上一轮考核中成绩未列入末位淘汰制的人员应予聘用。

2.实行人事回避制度。各部门不得聘用本部门领导的配偶、父母、子女等在本部门任职。

3.对聘用过程中的意见、建议，可采用书面、口头等形式想总公司或上级有关主管部门通过正常渠道反映。不得无理取闹，干扰聘任（用）工作正常进行，否则视情节轻重作相应处理，直至取消竞聘资格，作拒聘处理。

4.聘用结束后，有关人员必须认真做好移交工作。原岗位人员必须在完成工作移交，经有关领导批准后才能离岗，以确保工作连续性。凡违反本条规定者视情节轻重作相应处理，情节严重的作待聘处理。

企业公司聘任书范文第10篇

今天，我们在这里召开公司领导班子副职20__-20__年聘任期届中述职会。明天还将举行机关各部门中层干部述职会。这两个会议的举行，是我们遵循“党管干部”原则，加强领导

班子和领导干部队伍建设，建立健全聘任考核长效机制的重要步骤和举措，对于打造高素质的经营管理者队伍，促进企业全面可持续发展具有重要的意义。

20__年是我们这届领导干部聘任期的上半阶段。在全年的工作中，我们两级领导班子和领导干部队伍以科学发展观为统领，围绕企业既定战略目标，深入开展了以“政治素质好、

经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为内容的争创“四好”领导班子活动，通过进一步强化思想理论建设、素质能力建设、制度机制建设、作风形象建设，两级领导班子和每

名领导干部的战略决策能力、经营管理能力、市场应变能力、开拓创新能力、风险防范能力和驾驭复杂局面的能力得到不断增强，统筹指挥水平和领导工作艺术有了可喜的提高。

正确的权力观、政绩观、群众观得以进一步树立。正是由于两级领导班子和领导干部队伍建设的取得的新水平，为我们全面、胜利地完成06年各项经济技术指标提供了坚强的保证

，和谐企业构建水平进一步提升，企业进入了新的历史上升期。当然，我们也要清醒地意识到，同企业新的形势要求相比，同各单位发展的态势相比，同广大职工对我们的期望值

相比，我们每个班子和每名领导干部队伍在不同方面、不同程度上还有不尽完善之处，都存在持续改进的空间。因此，在聘任期届中通过述职这种形式，对自己进行全面、客观的

分析总结，是非常必要的。既可以听取组织和群众对自己的意见建议，又可以与同行相互学习交流，对于完善自我，取长补短，干好聘期的后半阶段有着积极的促进意义，希望述

职的同志能够珍惜这次机会。

根据党委的通知要求，进行述职的同志应当围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面实事求是地阐述自己06年工作，分析取得的经验，存在的不足，以及07年的工作打算等等。参加

评议的各单位、各部门负责人和员工代表同志们应当认真听取述职内容，给予客观评价。

有一个情况需要说明。由于各分公司班子成员在所在单位进行述职，所以公司副总经理同志和__*同志在其主管的钢结构分公司述职，就不参加今天的述职会了。

下面，今天的述职会就正式开始。

首先请公司副总经理__*同志进行述职；

下面请公司副总经理__*同志进行述职；

下面请公司副总经理__*同志进行述职；

下面请公司副总经理__*同志进行述职；

第五个请公司总经济师__*同志进行述职；

下面请公司总工程师__*同志进行述职；

下面请公司总会计师__*同志进行述职；

下面请公司工会主席__*同志进行述职；

最后请公司党委副书记兼纪委书记__*同志进行述职。

以上，公司班子的九名副职都进行了述职。希望参加评议的同志们能够本着对企业负责、对领导干部个人负责的态度进行全面客观的评价，并认真填写《民主测评表》。公司党委

将对评议效果进行梳理归纳，对每一名述职干部进行反馈。