绩效考核论文范文

绩效考核论文范文第1篇

1．1方法

1．1．1建立护士长绩效考核指标体系初稿在查阅大量文献的基础上，以绩效三维结构理论为基础，组成专家组论证。专家组6人，包括护理部主任2名、总护士长1名、护士长3名。专家组中位年龄44岁，其中主任护师2名、副主任护师3名、主管护师1名。采用Delphi法和层次分析法，并结合职务分析进行护士长绩效考核指标的筛选以及指标内涵、考核方法、评价分值和权重的确定，制订“护士长绩效考核指标体系”。

1．1．2初稿的修改向护理管理专家和护士长就初步形成的“护士长绩效考核指标体系”广泛征求意见，从不同角度对考核体系进行评议和修改。护理管理专家和护士长认为该考核体系较全面，涵盖了护士长工作和考评的各个方面；但也对一些文字表述模糊不清的地方提出了意见。基于各位护理专家和护士长的了意见，对文字表述不清的地方进行修改和调整。

1．1．3考核体系的试点选取3个科室的护士长连续3个月进行试点考核。试点科室为某三级甲等医院某分院的3个科室，考核者为该分院的总护士长。选择该考核科室和考核者的原因为该分院为一个独立运行的分院，总护士长对护士长的管理和指导涉及护士长工作的各个方面，从而确保考核全面、真实。每月召开考核反馈会，了解考核者和被考核护士长的意见，对具体的考核内容和方法进行修改和调整。试点过程中，考核者和被考核者提出某些指标的具体考核和计算方法还需进一步细化。同时，考核者和被考核者均提出在考核前应进行考核培训，使考核者和被考核者双方均能明确考核的具体要求和方法，避免在实际考核中因理解不同、标准不一致而造成人为偏差。针对试点情况，对环节质量、持续改进率、执行力等指标的具体考核和计算方法进行了细化，使其更具操作性。经过修改，建立了护士长绩效考核指标体系。

1．1．4考核指标的实测阶段对某三级甲等医院的所有护士长进行考核。首先，对该院的9名片护士长、总护士长及全院护士长进行考核培训，统一考评方法和标准，分别对70名护士长的当月工作进行考核测评。I－1任务绩效的三级指标考核方法主要为关键事件法、现场观察法、现场抽问等；I－2关系绩效主要测评护士长的领导行为，按360度考核方法［9－10］，测评者包括总护士长、科室主任、医生、护士，测评内容包含德行垂范、领导魅力、愿景激励、个性化关怀等4个维度［11］；I－3适应绩效的三级指标为论文及科研，按年度护士长的论文科研情况进行评分。所有三级指标均以百分制评分，再按权重计算得分。所有数据均为定量数据。

1．1．5考核指标的全面实施阶段于2013年1－12月，按本考核体系在某三级甲等医院全面实施护士长考核1年。

1．2统计学处理使用SPSS20．0统计软件。采用内部一致性信度（Cronbachα系数）进行信度分析，效度分析采用内容效度和结构效度，项目分析包括考核体系的难度分析和区分度分析（采用相关系数法和t检验法）［12］。以P＜0．05或P＜0．01表示差异有统计学意义。

2结果

2．1信度检验本指标体系三级指标的Cronbachα系数为0．886，3个一级指标的Cronbachα系数分别为0．855、0．779、0．704。

2．2效度检验

2．2．1内容效度请6名护理管理专家进行内容效度的评定。本指标体系的内容效度比（contentvalidityrate，CVR）［13］为0．86。

2．2．2结构效度对一级指标和任务绩效二级指标进行探索性因子分析。3个一级指标的公因子方差贡献率为52．318％，特征值为1．419，因子负荷估计值见表2；任务绩效二级指标的公因子方差贡献率为52．724％，特征值为1．395，因子负荷估计值见表3。

2．3项目分析结果

实测护士长绩效考核平均得分为（89．5±4．40）分，最高95．6分，最低83．3分。

2．3．1项目难度分析指标的难度指数用P表示，难度指数越大，指标的难度越小。本考核体系三级指标的难度指数为0．07～0．99，所有指标难度指数的平均值为0．87。总体的难度指数较适宜，护士长基本能够做到。难度最大的指标依次为科研0．07、论文0．24、持续改进0．77、环节质量0．77。3个一级指标的难度指数分别为任务绩效0．94、关系绩效0．94、适应绩效0．17。

2．3．2区分度分析本研究先采用相关系数法进行区分度分析，本考核体系三级指标的区分度指数为0．203～0．836。区分度指数较大的指标依次为业务讲课、护士评价、科室绩效考核、持续改进，区分度指数小于0．3的指标为论文、科研。另采用t检验法计算区分度，采用极端分组法对比高分组和低分组每个三级指标的差异，除论文和科研2个指标外，其余指标的差异均具有统计学意义（P＜0．05）。

2．4全面实施护士长绩效考核的效果从表4可见，本绩效考核体系在某三级甲等医院应用1年后，该院的护士长绩效考核得分、年度护理质量平均分、护士长执行力及护士满意度等均有显著提升，差异有统计学意义（P＜0．01）。

3讨论

3．1护士长绩效考核指标体系的评价

3．1．1具有较好的信、效度本研究三级指标的Cronbachα系数和3个一级指标的Cronbachα系数均在0．6以上。一般认为，在实证研究中，Cron－bachα系数达到0．6即可。因此，认为本套指标体系具有较好的信度。本考核体系的内容效度CVR得分为0．86，表明具有良好的内容效度。探索性因子分析结果显示，本考核体系的一级指标、任务绩效二级指标均具有较好的解释率，在一定程度上表明本套指标体系具有较好的结构效度。

3．1．2难度适宜付亚和等［14］认为，考核指标难度过高或过低均不能最大地发挥员工的潜能，适宜的难度才能使员工取得更好的绩效。本考核体系所有指标难度指数的平均值为0．87，总体的难度指数较适宜，护士长基本能够做到。难度较大的一级指标是适应绩效，其中科研0．07、论文0．24，表明科研、论文2项适应绩效对护士长而言是最难的考核指标，也是医院在绩效考核上进行引导的重点。目前，护士长注重日常工作，而科研、论文较薄弱，作为三级甲等医院，这是护士长需提升的重点项目。另外，三级指标中持续改进（0．77）和环节质量（0．77）也低于整体考核的难度指数，表明对护士长而言，持续改进和环节质量相对较难。目前，护士长虽接受了一些管理知识的培训［15］，但未经过系统的质量管理的培训，在质量管理工作尤其是如何进行持续改进和环节质量控制方面仍显不足，这也是今后医院对护士长进行培训和工作指导的重点。

3．1．3区分度良好各三级指标（除论文、科研外）的区分度指数均在0．3以上，表明本指标体系具有良好的区分度，大部分指标均能将护士长考核内容的优劣程度区别开来。t检验也证实了大部分指标（除论文、科研）高分组得分显著高于低分组。论文、科研2个指标区分度低的原因主要为许多护士长这两项得分为0，尤其是科研方面。因此，计算这2个指标的区分度本身意义不大。但这2个指标作为三级甲等医院护士长的考核又是不可缺少的［16］。经专家组讨论，这2个指标仍予以保留。所以，从总体上看，本指标的整体区分度较好。其中区分度指数较大的几项指标依次为业务讲课、护士评价、科室绩效考核、持续改进，说明越优秀的护士长这几个指标的得分越高，它们是鉴别护士长绩效高低的关键指标，这与专家组的预期一致。

3．2护士长绩效考核指标体系的应用优势

3．2．1以客观评价为主、强调指标的量化本绩效考核指标除关系绩效指标为主观评价指标外，其余均为客观评价指标，力求最大程度地保证考核的客观性和科学性［1］。本考核体系由定量指标和定性指标相结合，且均为量化指标。付亚和等［14］认为，绩效考核的各项指标应尽可能量化，即使一些定性的评价指标，也可以借助相关的数学工具进行量化，从而使评价的结果更加精确。本指标体系按百分制评价每个指标，即使是关系绩效等定性指标也按百分制量化，不分级评定，避免传统考核等次划分过于简单，不容易发挥考核的区分作用［1］。

3．2．2考核方法及考核频率灵活多样考核方法包括关键事件法（建立关键事件清单进行日常的书面记录，如执行力、参会纪律等）、量表考核法（如关系绩效的测评）、现场观察法、现场抽问等。本绩效考核指标大部分为月考核指标，部分为季度指标、年度指标和日常不定期考核指标，从考核频率上保证绩效考核的常态化。

3．2．3考核主体的多元化采用360度评价［9－10］，评价者包括总护士长、科室主任、医生、护士，避免了传统考核方式考核主体单一的弊端。从本次实证研究的数据亦可看出，护士对护士长的评价总体高于上级对护士长的评价，说明单个考核主体易使评价偏差大，多个考核主体使评价更加真实客观。

3．3考评结果的运用

对考评结果进行以下运用，并在考核前告知各护士长。

3．3．1每月将考核结果进行公示反馈让上级和护士长本人明确知道自己的工作情况及需努力的方向，同时了解全院护士长的工作情况。

3．3．2考评结果与护士长的奖金、评先评优、职务任免、职称晋升挂钩每月考评结果达95分即可按1．0的考核系数发放奖金，每增加1分提高系数的1％，每降低1分减少系数的1％。该方法的目的在于从制度上允许护士长日常工作存在缺陷，但鼓励护士长追求卓越，避免护士长认为“绩效考核就是扣钱”的误区。另外，评选优秀护士长、职务任命、职称晋升均以每月考核结果为依据。

3．3．3为护士长的培训、管理、个性化成长提供依据根据全院护士长的考核情况，科研、论文、持续改进和环节质量是护士长工作的薄弱环节，应加强以上方面的培训和管理。另外，根据每个护士长的考核结果，也可客观地了解该护士长的优势和不足，从而进行个性化的引导。

3．4全面实施护士长绩效考核的意义

3．4．1对护士长的评价更加全面、公正、透明，促进其工作的改进通过护士长考核，护士长及护理部均认为对护士长的工作评价更加全面、客观，改变了以前对护士长工作评价模糊、片面的情况。使上级和护士长均对当月工作做到心中有数，并指导护士长改进工作。全面实施护士长绩效考核1年后，护士长绩效考核、护士长执行力及护士满意度均得到了显著提升。

3．4．2提高护理质量护理质量在护士长绩效考核中的权重最高，促使护士长重视护理质量的提升。通过全面实施护士长绩效考核1年后，全院年度护理质量平均分从92．1提升至94．7分。

3．4．3促进护士长对护士的绩效考核在进行护士长绩效考核前，该院各科室基本没有进行系统的护士绩效考核。通过护士长绩效考核，各科纷纷实施了护士的绩效考核和奖惩，每月对护士进行全面考核，甚至是科内排名。

3．5开展护士长绩效考核的体会

3．5．1在充分论证的基础上广泛征求护士长的意见在考核前及考核后均广泛征求护士长的意见，一方面力求考核更全面、合理，另一方面也试图减少被考核人员的抵触情绪。使考评工作既科学又具有操作性，确保考核工作能够常态化进行。

3．5．2先试点再全面推行一项考核指标无论在制定的时候再科学合理，在实际运用中也难免会遇到很多具体问题。通过试点，能将这些问题提前了解和处理。同时，通过试点，也能同步了解护士长的反应和意见，为全面推行提供保障。

3．5．3对考核者和被考核者均要进行培训对被考核者的培训在于使她们充分了解考核的目的、内容和要求，从而引导她们的日常工作；对考核者的培训包括各指标的含义、具体的考核方法等。同时，还应对考核者的职业道德进行培训，对其考核工作进行监督，避免考核中出现感情用事、上下应付致使绩效考核走形式、走过场。

3．5．4根据考核指标的难度和实测结果决定与奖金挂钩的系数如果按考核结果100分对应考核系数1．0，则会让护士长认为只要工作有缺陷就无法达到1．0的考核系数，从而影响工作积极性及对绩效考核的认同感。但具体的数值需经过考核指标的难度测算和实际结果来决定，既要体现考核得分与奖金回报的科学性，又要起到引导和激励护士长的目的。

3．5．5考核指标的动态调整和持续改进根据医院和护理部每年的战略目标和工作重点，对护士长的考核指标应进行动态调整，以达到充分引导护士长工作的目的。另外，对考核工作中存在的问题也应持续改进。综上所述，本研究建立的护士长绩效考核指标体系具有较好的信度和效度，对护士长而言难度适宜，且具有良好的区分度和鉴别力。但实际应用时，须对考核过程进行合理安排和监督，对考核结果进行合理运用，才能达到护士长考核的真正目的。

绩效考核论文范文第2篇

1．1对象

本科室护士16名，均为女性，年龄18～49岁，平均(29．7±7．7)岁，其中副主任护师2名、主管护师3名，护师6名、护士5名。护士长不参与考核。

1．2方法

比较2011年～2013年实施绩效考核前后，患者危重护理合格率，基础护理合格率及患者满意度等，以P＜0．05为差异有统计学意义。

1．2．1建立绩效考核方案的意义

本科室自2010年10月创建“优质护理服务示范工程”以来，积极探索优质护理服务中护士工作绩效考核指标。自2012年1月起，本科室将考评内容分为四项(德、能、勤、绩)，将每项工作完成时间、难易程度及技术风险进行测试与调查，并赋予相应的分值，同时制定相应项目内容的质量标准，通过实行积分考评法实施量化考评，考评结果与当月奖金挂钩。年度考核结果作为晋升、评优、外出学习的主要依据。

1．2．2绩效考核方案的建立与实施

1．2．2．1绩效考核方案的设计

根据医院护理部护士考核标准框架，结合本科室护理工作特色，将德、能、勤、绩纳入到考核内容中，制定科室护士人员绩效考核标准。对每项工作内容细化、量化、确定分值，制定百分制绩效考核表。经过全体护士的讨论，提出意见和建议，进行修订并一致通过。

1．2．2．2绩效考核内容

绩效考核内容分为德、能、勤、绩、加减分项目，总分100分。其中，德(10分)，内容包括:规范执行、着装、隐瞒差错;能(20分)，内容包括:理论操作考试、早会提问、综合能力;勤(10分)，内容包括:出勤、劳动纪律、在岗情况、服从安排;绩(60分)，内容包括:工作质、工作量。另外还有加减分项目内容包括:有超时工作、满意度、带教、文章奖励、比赛、夜班加分(与工龄挂钩)等。

1．2．2．3考核实施办法

分为4部分:(1)科室成立由护士长负责的4人考核小组，按月考核，每人分管一项主要的考核内容，护士长全程全面监督并不定时参加各项考核工作。(2)当班护士每天记录当天工作量于工作量表上，并由考核小组监督。月末统计工作量总和。根据与平均工作量比较得出个人工作量得分。(3)护士长每天不定期检查，将检查结果、存在问题，登记在绩效考核本内，并登记护士个人的绩效考核表上，与奖金挂钩。每个月护理部、质控科、院感科在检查中发现的问题，均对应在当事责任人当月考核中。(4)每月发放一次护理部自制患者满意度调查表对护士工作进行评价，在考核中相应项目加减分。(5)每月统计全科护理人员绩效考核总得分一次，最后分统计并制成表格，护士签名确认。

1．2．2．4核算方法

分为以下3个步骤:(1)护理绩效考核分值=德(权重占30%)+能(权重占25%)+勤(权重占25%)+绩(权重占20%)+加减分项目。(2根据护理人员层级不同设置相应的系数:N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)护士个人奖金=护理单元奖金总额/护理人员总人数岗位系数护士个人月绩效考核分值。

1．2．2．5考核结果反馈

每月底召开持续质量改进会议，护士将每月持续质量改进登记本中存在问题进行分析，找出原因，制定改进措施。

1．2．2．6调查工具

患者满意度调查表采用医院内部设计的调查表，患者满意度由医院职能部门对住院患者进行调查。采用不记名方式，填写后当场收回，调查表的每项均赋予不同分值。

1．3观察方法及指标

收集消化科绩效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及绩效考核管理后(2013年1月～2013年12月)护理质量、患者满意度数据。护理质量数据为本院护理部组织的病房护理质量检查评分。护士满意度数据主要通过医院护理部对本科护理人员发放自制调查表收集。1．4统计学方法所有资料采用SPSS11．0统计软件包进行数据录入和处理，计数资料以百分比(%)表示，采用χ2检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

对2011年～2013年实施绩效考核前后，患者危重护理合格率、基础护理合格率、护理文书书写合格率及患者满意度进行比较，差异有统计学意义(P＜0．05)。

3讨论

3．1体现了护士层级差别

本科在优质护理的基础上实行护士分层，不同层级对应不同的绩效薪酬分配系数，在薪酬分配上体现层级差异，以调动护士的积极性。

3．2工作量化使护理人员多劳多酬

本科的护理绩效考核实现了护理人员日常所做的护理工作量化，并且在量化打分的过程中充分考虑到每个工作项目的复杂程度、技术难度和耗时长短。

3．3质量细化使护理人员优劳优酬

护理绩效薪酬改革的实施，使护理人员薪酬的多少与护理质量紧密结合，护理人员的工作由他控变为自控，护理质量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，护理质量明显提高(表1)，在动态的绩效考核中体现出护理质量的不断提升。最显著变化是质量奖励增加，质量惩罚减少，护理质量提高，绩效随之提高，体现了护士工作的优劳优酬。

3．4绩效考核提高护理服务满意度

2012年以来，医院始终坚持每月1次由专业部门在住院患者中进行满意度调查。将患者满意度纳入护理人员绩效指标后，护理人员的主动服务意识明显增强，患者投诉明显减少。患者满意度明显提高，患者投诉由2011年的13例减少到2013年2例。

3．5绩效考核增加了护士慎独的工作精神

绩效考核前，护理管理规定每班前需要检查无菌物品，清点器械数量，护士工作时走过场，造成下一班检查时可能出现无菌物品过期，器械数量不对等问题。开展绩效考核后，护士长、绩效考核小组成员定时检查每一班工作，存在问题要记录在持续质量控制本上，故护士都能认真按要求完成自己的工作，认真做好自查。

3．6考核机制向夜班倾斜

本科考核机制中有夜班加分项目，并且加分的多少随着工龄的增长而增长，使年制长的护士更愿意倒晚班，保证了夜间护理质量与安全，同时也增加了护理队伍的稳定性。

3．7不足及建议

①护理工作内容不能完全通过经济指标来体现，也不能细化每项护理工作。目前只能根据耗时长短，难易程度粗略计算工作量。而护士个人工作量统计完全依靠个人手工进行，护士长核实，出现负责不同患者数量时，工作量分相差较大或护士漏登记，造成个人工作量分统计不完全正确。②护理绩效考核未建立信息化系统，完全靠手工完成，较费时费力。③考核不是万能的手段，只有在提高医院效益、倡导医院文化的同时，对不同级别护士通过教育、培训等方式提高对护理工作的认识，激发护理人员的工作热情，更好地服务于患者。

绩效考核论文范文第3篇

在以往的企业绩效考核工作当中，考核指标较少，评价体系相对简单、粗糙，无法触及到企业工作岗位的方方面面与具体细节，在一定程度上限制了绩效考核工作的作用效能发挥，加之考核方式并不科学，往往都是部门领导根据自己的主观看法，对员工进行考核评价，这就会降低绩效考核的客观性，既无法调动员工的积极性，也难以为企业的发展提供有效的参考。针对这样的情况，必须要进行绩效考核管理创新，完善评价体系与考核方式，在评价指标与体系方面，要尽可能的细化，例如对于所有企业员工既要有统一的职业道德、思想行为考核指标，又要根据各个工作岗位的特征，制定能够反映出岗位工作成效的针对性指标，比如针对企业的营销人员，应考核其当月、当季度或是当年的营销额、销售费用(差旅费、招待费等)、资金回收率等情况，以使评价指标体系丰满、立体起来。在评价方式方面，必须要注重评价考核的客观性、公平性，不能掺杂任何的主观情感因素在其中，例如可以让员工与员工之间进行相互监督、相互评价考核，然后再由部门领导对员工进行评价考核，最后再将两方的考核结果折衷，作为最终的绩效考核结果[1]。

二、将绩效考核与培训相结合

在企业中，工作业绩非常好与非常差的员工数量仅占少数，例如最好的和最差的员工分别占企业员工的百分之十五，而处在中间位置的是百分之七十，在绩效考核期间，考核排名靠后的百分之十五的员工，是要被企业强制处罚的，前百分之十五的员工，会获得一定的资金奖励。但是，也可以转变一下观念，将员工的绩效考核结果与年终奖挂钩，同时对这些排名靠后的员工进行培训，在下一阶段的绩效考核中，同样是排名在最后的百分之十五的员工接受培训，前一个阶段已经接受培训的员工上岗工作。由于自己的年终奖会因此降低，为了增加收入，这些员工肯定会加倍努力，提高自己的工作水平，以便自己的绩效排名靠前。所以，在企业的实际绩效考核中，可以有机地结合这两种方式，创新考核制度，提高企业的整体管理水平。对于那些处在考核排名比较靠后的位置的员工，这个排名通常会对他们的心理产生一定影响。而且，我国现今的社会保障制度还不够健全，一旦失业就难以保证能找到工作，所以这些员工在担心的同时，对企业也会有一定的不满情绪，严重的还可能导致犯罪的发生。通过上述的考核与培训方式，即使员工绩效考核排名比较靠后，但是经过努力的培训，下一个阶段仍然能够保证上岗就业，员工心理的不满情绪也会大大减少。同时通过一系列的培训，员工的工作水平、心理素质都能够得到有效的提高，这对于他们今后的工作来说也是非常有益的[2]。

三、结语

总之，通过绩效考核能够清楚掌握每个员工的工作动态，为企业的管理与发展决策提供具有价值的参考，对于企业的长远发展来说具有相当重要的作用意义，作为企业管理者应当重视绩效考核管理工作，并不断改进、创新管理措施，提高绩效考核的有效性，促进企业发展。

绩效考核论文范文第4篇

1.1一般资料

特选择该院内科作为调查研究的科室。该科室护士27名，年龄在23~42岁，平均年龄为（32.13±2.45）岁；医生6名，男性5名，女性1名；年龄在33~48岁，平均年龄为（40.23±4.53）岁；另选取2013年9月—2014年8月在该院内科接受治疗的患者41例，将其设为试验组，试验组中，男性患者32例，女性患者9例；患者年龄在6~67岁，平均年龄为（38.13±2.01）岁；病程为2个月~2年，平均病程为（0.88±2.51）年。同时，选取2012年9月—2013年8月期间收治的41例患者，将其设为对照组，对照组中，男性患者38例，女性患者3例；患者年龄在8~59岁，平均年龄为（33±3.51）岁；病程为1个月~4年，平均病程为（2.21±3.50）年。两组患者在性别、年龄、病程等基本资料方面均具有可比性，差异无统计学意义。

1.2方法

首先，对该科室选择出来的41例对照组患者的医院病案进行研究与分析，并对管理病案的人员进行整体评估。随后，在2013年9月—2014年8月期间，对该科室实施绩效考核，并对试验组患者的医院病案进行分析与探讨。应根据每个医务人员的岗位、风险系数、工作性质开始制定绩效考核的标准，应反复探讨修改，以确保绩效考核可以顺利开展。绩效考核的分配应统一采用考核计分的方法，根据工作数量、工作人员的完成情况进行计分。管理病案的人员应充分分组，如整理装订组、编码录入组、病案复印组、医疗统计组、归档供应组等，确定自己的工作量，并建立奖惩制度，如负责整理装订的人员，未能及时录入病案影响使用的、化验单粘贴出错、病案填写装订出错等则相对减分；如病案复印组，服务态度好，无端受到患者的刁难仍继续履行职责等，应予以加分。除此之外，还应对医务人员的劳动纪律、出勤、医德医风进行考核，严格按照评分标准进行评分，加减分时应注明相应的原因。每月的月末进行科内总结时，主任及护士长应根据考核的评分对工作完成较好的人员予以奖金激励，对减分情况进行讨论与分析。

1.3观察指标

观察两组患者的病案质量情况、患者的投诉情况及患者的满意程度。非常满意：服务全部达到患者的期望值；满意：服务在较大程度上满足了患者的需要；不满意：患者的需求未能得到满足。满意程度=非常满意+满意。并作统计学分析。

1.4统计方法

统计分析时应当采用SPSS17.0软件分析，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，计数资料用百分数表示，以P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1对比两组患者的病案的质量情况及患者的投诉情况

试验组患者的病案质量的完善率（93.61%）明显高于对照组患者的病案质量的完善率（60.08%）；试验组患者的投诉率（2.44%）明显低于对照组患者的投诉率（34.15%），差异有统计学意义（P<0.05）。

2.2对比两组患者的满意程度情况

试验组患者的满意程度（97.57%）明显高于对照组患者的满意程度（51.22%），差异有统计学意义（P<0.05）。

3讨论

绩效考核是指医院人力资源管理的一个重要有机组成部分，同时也是医院管理者与医务人员之间的一项管理沟通活动。绩效考核，应当遵循客观、公正、公开原则、科学评价原则、简便易操作原则、注重绩效原则及分类别与分层次考核原则。绩效考核的目的在于加强医院与员工之间的沟通，改善医务人员的组织行为，充分的发挥其潜在能力及工作的积极性，以增强组织的向心力与凝聚力，以便能够更好的实现医院的管理目标，选拔出更优秀的医务人员。绩效考核在医院管理中具有极其重要的意义，同样的，其在病案管理中也占据十分重要的地位。在病案管理中应用绩效考核，可以提高病案质量的完善率，在较大程度上满足了患者的期望值，使患者满意，减少投诉率。病案管理是医院管理的其中一个重要组成部分，在维持医院工作的正常运作、提高医院管理的质量上均占有重要的地位，另外，一旦发生医疗纠纷等，医院病案就是一份极为重要的参考资料。经过绩效考核，医务人员可根据自己工作的岗位及能力去完全相对应的工作，这样可以减少差错事故的发生，减轻工作人员的压力，使得整体工作效率有所提高，专业知识水平也有所进步，能够更佳的为患者进行服务。在该组研究中，试验组患者的病案质量的完善率（93.61%）、患者的满意程度（97.57%）均明显高于对照组患者的病案质量的完善率（60.08%）、患者的满意程度（51.22%）；试验组患者的投诉率（2.44%）明显低于对照组患者的投诉率（34.15%），差异有统计学意义（P<0.05）。综上所述，在病案管理中应用绩效考核，可以提高医务人员的整体工作效率，加强对专业知识的掌握，病案质量的完善率增加，减少了患者的投诉率，使患者更为满意，应当推广使用。

绩效考核论文范文第5篇

工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：

1．综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。

2．信息质量可靠。

3．通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。

4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。

5．从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。

因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。

匿名考核

确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。

加强考核者的责任意识

主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。

防止舞弊行为

有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。

采用统计程序

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

识别和量化偏见

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

绩效考核论文范文第6篇

实施绩效考核制度通过三个病区所有护理人员讨论后，制订综合绩效考核标准，以按劳分配、多劳多得、优劳优得为基本原则，将护理工作质量、工作量、护理技术难度系数、多方面满意度、医德医风等作为考核标准，将护理人员工资分为两部分，一部分为基本工资，包括岗位固定工资、工龄津贴等，另一部分为绩效工资，包括效益奖和质量奖等。基本工资全额发放，绩效工资根据绩效考核结果发放[2]。每月按百分制标准进行绩效考核，其中护理工作质量占40%，包括科内环节质量、护士长检查质量、护理部检查质量等；护理工作量占25%，包括基础护理量、护理操作量、出勤率、夜班数等；护理能力占20%，包括三基理论和技能、应急能力、护理技术难度等；满意度占10%，包括患者、医生、护士满意度等;医德医风占5%，包括表扬信、锦旗等。另设加分项目如竞赛获奖、、科研课题等。根据绩效考核情况发放绩效工资，并与年终评优、学习、进修等挂钩[3]。

2评价指标

（1）护理三基考试成绩每季度进行护理三基考试，从题库中随机抽取试卷，满分为100分，得分越高表示护理技能掌握程度越好[4]。（2）满意度每位患者出院时均进行满意度问卷调查，内容包括住院环境、护理人员仪表、服务态度、服务及时性、护理技术、健康教育、康复指导等，满分为100分，得分越高表示患者对护理工作质量越满意。每月进行医生和护理人员满意度调查，其中90分以上者为非常满意，80～89分者为比较满意，80分以下者为不满意[5]。（3）护理质量管理评分从护理安全管理、制度管理及执行落实、分级护理、健康教育、护理水平管理、护理目标管理、护理服务、职责落实这几方面进行考评，总分为100分，80分以上认为合格，得分越高表示质量越好。

3统计学方法

本次研究中所涉及的有关数据均录入SPSS17.0统计学软件，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，组间比较采用t检验。计数资料以率（%）表示，组间比较采用卡方检验。P＜0.05表示差异有统计学意义。

4讨论

绩效考核是企业管理中常用的一种管理制度，通过采取特定的方法和工具，对员工的工作效果进行考查、评价。绩效考核制度可有效地整合机构中部门、人员的整体力量，构建更加和谐的工作团队，最大化地利用人力资源，充分激发员工的工作动力，获得更高的工作效率和经济效益。在医疗机构护理管理中实施绩效考核制度，有助于明确护理工作的目标和方向，创造公平、公正、公开的竞争氛围，有利于培养和加强护理人员的责任心、自我约束力，提高业务水平[6]。绩效考核制度以护理质量为核心，实现了护理质量的全程持续控制、持续改进，有利于提升护理工作质量，确保护理安全。将护患满意度作为考核的一项重要内容，促使护士自发树立“以患者为中心”的护理服务理念，积极主动地开展人性化护理服务，增强主动服务意识，使护患关系融洽，不仅使护理人员自身价值得到体现，也为患者提供最佳的护理服务。严格按照绩效考核结果分配奖金，并与评优、进修、晋升等机会挂钩，建立强化激励、增强绩效意识、约束不良行为，其中竞赛获奖、、科研课题等单项加分项目更可激发护理人员的主动学习性、创新性，充分挖掘其潜在能力，有利于提高护理人员的综合素质，对护理队伍的培养具有长远的积极意义。本研究中实施绩效考核制度后护理人员三基考试平均成绩由之前的（85.35±10.78）分提高至（97.21±3.05）分，这一结果提示实施绩效考核制度后护理三基考试平均分明显上升，护理人员对基础知识的掌握更加扎实、牢固。实施绩效考核制度后患者对护理工作满意度由之前的93.22%上升至99.64%；医师对护理工作满意度由之前的76.00%上升至100.00%；护理人员对护理工作满意度由之前的82.86%上升至100.00%，上述结果提示实施绩效考核制度使护理工作质量得以提升，可以提高患者、医生、护理人员三方面对护理工作质量的满意程度。实施绩效考核制度后护理质量管理评分由之前的（84.75±5.11）分提高至（97.43±2.35）分，这一结果提示，实施绩效考核制度有助于提高护理管理工作水平，督促临床护理工作质量稳步提升。本次研究结果表明：在护理管理中实施绩效考核制度可充分调动护理人员的主观能动性，提高工作积极性和主动性，有利于提高护理质量，改善护患关系。

绩效考核论文范文第7篇

1.1一般资料:

我院是一所三级乙等综合医院，我科为神经外科，开放床位52张，共有护理人员17名，护士年龄:21～44岁，平均年龄27岁;学历:本科生4名，大专生13名;职称:副主任护师1名，主管护师1名，护师6名，护士8名，待办证护理人员1名。层级:N4护士1名，N3护士3名，N2护士6名，N1护士6名，N0护士1名。

1.2方法

1.2.1科室成立绩效考核小组:

由护士长、N3护士、N2及N1级护士中各推选出2名处事公正的人员组成8人考核小组，根据医院管理条例中对护理人员的管理要求，结合医院对护士的管理政策，设计出10项量化指标，并根据指标的相对重要性，运用层次分析法计算各指标组合权重系数，建立行之有效绩效考核体系。

1.2.2考核方法:

采取多维考评即同级(其他护士)、上级(护士长和上级护士)及下级护士、医生、患者及家属5个维度的考评办法。护理质量是护士工作的核心，工作的开展必须以保证质量为前提。因此，护理工作质量的权重分设定比其他项目要高。评价标准依据护理部制定的护理质量检查评分标准进行。

1.2.3考核方案的实施:

绩效考核方案的实施为动态、连续性。考核的目的强调护理工作的改善与绩效的提高。护理人员工作绩效考评结合工作岗位的实际情况，并且以动态、连续的观点来看待绩效考评成绩，形成一个不断上升的循环，每次绩效评估结束后进行绩效评估面谈，针对不足之处，制定绩效改进计划。同时加强护士的引导，通过与护士的谈话，帮助解决自身存在的问题，达到改进工作，提高护理水平的目的。

1.2.4具体指标:

基本工资(护士600元、护师720元、主管护师864元);基础分(360分:12分/d);工龄(1年4分);技术职称(护士40分，护师80分，主管120分。晋升1～5年每年增加4分，每个职称最多增加20分);夜班:一个夜班5分，另奖励50元;工作量(新收患者1个一级护理3分，二级护理2分;新收病危患者5分;大抢救患者4分，小抢救2分，处置术后患者1个2分;白班每新收1个患者办公0.5分其余为责任护士得;管理病危患者1个2分);护理质量、主动服务、健康教育基本分各为50分，工作质量与服务质量考核(见外科三病区护士服务、工作质量评分细则);N3护士岗位津贴(科室人均绩效的20%);教学组长每月岗位津贴100元;附加分(获得医院奖励5分，崇州市级奖励10分，成都市级奖励20分;代表科室参加院部比赛5分，代表医院参加市级比赛10分)。A类期刊奖励10分另奖励200元，B类期刊奖励5分另奖励100元;加、扣分细则:通讯不畅通者－1分/次;上班做与工作无关的事者－0.5分/次;不遵守纪律、着装仪表不规范者－2分/次;患者及家属投诉一次扣5分;受到同事、患者表扬一次+2分;工作积极主动与同事团结合作突出者+2分;科室财物交接不清、遗失，当班人员扣1分/次;发现未认真落实工作职责完成本班工作扣1分/次;护理文书填写不规范者扣1分/次;违反操作规程－1分/次;一般差错－2分/次，严重差错－5～10分，上报科联会者按医院经管条例处理，发现问题杜绝差错事故发生者+2～5分;积极参加院内、科内学习，除请假外，每少一次－2分;理论、操作考核一次不合格－5分;建设性意见被科室采纳一次+3分;对本科仪器操作不熟练抽查不合格扣2分/次;本科生、N3级以上每年一篇，无文章发表者扣10分。

1.2.5绩效分配方法:

个人绩效金额=(科室领回绩效总数－基本工资总和－各种津贴)÷科室护士绩效考核总分×个人绩效考核得分+基本工资。

1.2.6评价方法:

采用自制的调查问卷调查绩效考核改革前后护士对护理工作的满意情况。见表1、表2。每月随机抽查10名患者对护理工作满意情况评价打分，将实施后2012与实施前2011满意度进行对比分析。

1.3统计学处理:

采用SPSS18.0统计软件进行统计分析，计数资料采用χ2检验，检验水准α=0.05。

2讨论

2.1提高了护士工作满意度:

实施绩效考核后，护士对整体工作满意度、薪酬待遇、人际间关系等均较改革前增高，与以往的研究结果一致。新的绩效分配方案使被考核者进一步明确工作责任，从而激发护理人员工作的热情，调动其工作积极性。改革绩效考核分配方案以来改变了护理人员不愿收治患者的状况。考核办法中设置的基础分、值夜班分部分，与职称、学历、夜班挂钩，促进了高年资护士上夜班的积极性;设置的奖励分部分，形成了良好的激励机制，促使护士不断进取，改变了只罚不奖带来的工作消极性。绩效考核为护士创造了公开、公平、公正竞争的良好氛围，这种正面强化激励使护士产生了很大的内在动力，同时，考核实行上不封顶原则，大大调动了护士的积极性和创造性，从而提升了护士的工作满意度和自我价值感。

2.2进一步深化优质护理服务内涵:

改革绩效考核同时实行护理人员的层级管理，病危、一级护理病员主要由N2、N3级护士护理，保证了患者的安全，提高了护理质量。此外，健全的绩效分配机制，激发了护士的工作热情。工作效率及质量直接影响护士的绩效工资，逐步建立重能力、重技术、重实绩、重人才和重岗位的激励机制。工作质量考核细则时刻提醒护士该如何按制度、按职责、按常规做事，并且根据近期发生的缺陷、隐患进行项目调整，达到护理质量持续改进。护理质量与薪酬、晋升、评先、评优挂钩，可提高护士自我约束、自我管理能力，充分激发了护士在护理工作中的主观能动性，使其能自觉执行护理质量标准，从而提升护理质量。

2.3提高患者的满意度:

绩效考核分配改革方案中将患者满意度作为一项重要的评价指标使护士加强主动服务意识，主动到床边与患者沟通、交流，取得患者的信任，拉近了护患距离，改善了护患关系。同时，患者和家属对护士工作的表扬和肯定，激发护士不断改善服务态度，建立了护理服务的良性循环。主动跟医查房，及时了解患者的病情和治疗要点，在与患者沟通和交代病情时能与医生同步，增进了医患关系的和谐，将满意服务逐渐向感动服务延伸。而且考评实行加分、扣分签名确认，对护理人员的行为规范起到及时积极的督查作用。患者满意度由改革前的92.6%提高到98.4%。

3结语

绩效考核是管理者与护理人员之间的一项管理沟通活动，是通过评价护理人员的工作绩效、态度、能力和素质等，并对考核结果进行反馈与合理运用，以激励护理人员不断提升自身的综合素质和工作绩效，从而有效达到提升组织整体经营绩效的目标。把绩效考核运用到优质护理服务中，可不断地提升患者及家属对护理服务的满意度，达到提高护理质量管理的最终目标。

绩效考核论文范文第8篇

管理学上的SMART原则是指明确的(specific)，可衡量的(measurable)，可达到的(attainable)，相关的(relevant)，有时限的(time－bound)［6］。信息科绩效考核方案的设计借鉴了SMART的理念和操作方法，每个指标的设计都基本符合SMART原则。绩效考核的考核对象为工程师，考核时间间隔为自然月，考核目标为可实现的服务效率和服务质量。为了全面评估工程师个人运维工作，考核指标分为共性考评和个性化考评。共性考评与通用加分考评突出工程师工作的共性方面，突出考核的可对比性与说服力因素;客观量化评定则突出工程师岗位职责范围内的个性化考核因素，突出考核的个人技能与职业素养因素。

2绩效考核方案设计

2．1岗位职责和绩效考评标准

根据医院信息科具体职能及承担任务属性，科室绩效管理分为工作岗位职责界定和绩效考评标准。工作岗位职责界定是根据科室工作职能区分出岗位，如软件工程师、硬件工程师、网络工程师等，并依据岗位细化岗位职责;绩效考评标准是对每个岗位责任人完成目标情况的动态管理，跟踪、记录、考评工作的每个环节和质量，对工作业绩特别突出的予以加分，在工作中有差错和失误的予以减分，通过综合评价，最终确定每个岗位责任人的绩效。绩效考评标准根据每个岗位工作职能的不同而制定。一是总评价分值。不设上限分，人员绩效考评标准分为500分，不足500分计为当月考评不合格，扣除绩效奖金的10%。其中共性评定分值为120分，通用加分不超过80分。二是共性考评内容。设政治思想、工作态度和工作成效三大项12小项，评分标准分为4档:100－120分为优秀，即谋划力强，工作主动作为，以成果性为代表的工作比较突出;80－99分为良好，即能够充分掌握科室工作思路，工作富有创造性和主动性，可圆满完成各项工作;60－79分为一般，即能够完成本职工作，但在配合中缺少默契，执行力不高;60分以下为较差，即本职工作完成质量差、效率低，影响整体工作进度。三是客观量化评定标准。每日全科总工作量作为基数，岗位实际工作量除以总工作量为本岗位工作权重系数，个人当日考核工作量为岗位实际工作量乘以岗位权重系数加权和。四是设立通用加分标准。通用加分标准适用于每个工作岗位，根据个人履职尽责和创新性成果产出情况予以适当的加分。通用加分项目主要适用于科研创新成果方面，加分要点为:工作成果在医院推广应用加5分，在本科室推广应用加2分，核心期刊加5分，SCI加15分，为科室或医院建设提出建设性意见和制定出成熟执行方案并被采纳的，酌情加5－20分。

2．2量化指标

工程师的工作效率是实现信息运维工作由“量化考核”向“质量内涵”推进的根本保障。客观量化工作按岗位区分为软件维护、硬件维护、服务器维护、网络维护、其他维护工作，信息科工程师个人量化考核月标准分为300分。将维护效率作为绩效考核体系的重要组成部分之一，其基本要求是快捷服务、有效服务、优质服务。具体评价指标见表1。

2．2．1软件维护

根据难易程度确定工作量系数，如重装HIS、PACS等应用软件时，根据繁简程度按具体软件名称进行细化并赋予相应的分值;后台数据维护分为10个一级类目、300余个具体问题，工作评价为1－5分/问题;客户端数据库系统级维护，例如客户端ORACLE数据库的重装及环境配置;客户端OS级维护，细化为一般性优化、镜像恢复和重装机，根据难易程度和工作量赋予不同分值。以此类推，制定了详细的服务器端的软件运维工作量评价指标体系。

2．2．2硬件维护

医院信息平台的硬件主要分为计算机、交换机、打印机、电子显示屏、触摸屏、扫描枪、读卡器等，主要为终端计算机。服务器类故障涉及启动信息科人员联动机制，不计入工作量评价分值。交换机主要为接入层交换机、打印机包含处方打印机、挂号打印机、条码打印机等终端打印类设备。计算机终端故障主要涉及可实时维护类故障，如网卡、显卡、内存等有库存备件又易于更换的故障和鼠标、键盘、VGA线、电源线等纯外设类故障，根据修复、更换、待解决等处理结果和具体故障类型设定1－7分/类次的工作量评价值。交换机硬件故障按照日程维护保养中常见故障细化为电源故障、端口故障、模块故障、背板故障、线缆故障和路由逻辑故障。独立解决每类故障工作量评价值为5－20分/次，打印机故障按软件类故障和硬件故障设定工作量评价值为1－5分/次。

2．2．3网络维护

网络故障分为物理类故障(模块故障、水晶头故障、网线故障、网卡故障等)和逻辑类故障(网卡驱动程序错误、IP地址冲突、IP地址配置参数错误等)。物理类故障工作量评价值为2－7分/次，逻辑类故障工作量评价值为2分/台次。

2．2．4服务器维护

服务器维护主要包括数据库维护、日志管理、资源监控、日备份情况监管等方面。由于此部分维护内容具有持续性要求，因此以实际维护记录进行评价，日常监管类维护3分/天，数据库、资源检测类维护10分/次。

2．2．5效率评价

考虑到医院信息系统维护的即时性、有效需要，将维护效率作为绩效考核体系的重要组成部分之一。其基本要求是快捷服务、有效服务、优质服务，主要以扣分形式组织实施。受领工作任务后10分钟未到达现场的视为迟到，迟到1次扣1分，连续迟到3次以上扣2分。无正当理由，不服从工作分配、调动和指挥，或造成恶劣影响的，责令其做出检查并扣1分。下科室期间不穿工作服、不佩戴胸卡，扣1分。值班人员与临床科室沟通不及时、工作任务分配不及时、临床科室反馈的问题监督处理不到位扣3－10分，安全点位日安全核查不到位扣5分。

2．3组织与实施

由医务部主管信息化的副主任、科室主任、3名科室工程师组成考核小组，以临时抽取方式产生并酌情定期轮换。每月5日前完成上个月工作考核并反馈本人，如无异议，报经管部门核算。当月绩效考评分未达到绩效评价标准分者扣除当月奖金10%，连续3个月考评最后一名扣第3个月奖金20%，连续4个月考评最后一名除扣第4月奖金30%外，需本人呈交书面整改措施，经科室主任批准后留用观察1个月，观察期内考评仍为最后一名，则报人力资源部门辞退。

3结语

绩效管理模式在信息化服务与保障中突出了节点控制与质量跟踪的链条式、首问负责制的全过程管理。医院职能部门的绩效考核能够解决医院内部管理工作调度与工作评价问题，在人员分配与工作调整上实现动态监管与科学调配，科室内部人力资源与工作任务之间可以进行高效对接，有利于大幅提升科室整体工作效率与服务质量。

绩效考核论文范文第9篇

【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一,本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析,最终构建合理的绩效考核体系。

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:

从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。

3.4建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。

参考文献

[1]徐倩等.基于高校体制改革的教师绩效考核体系研究[J].青岛科技大学学报(社会科学版),2009(1)

绩效考核论文范文第10篇

1.1绩效考核

绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。

1.2绩效管理

绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。

1.3岗位设计

岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。

2绩效考核设计要求

2.1绩效考核与指标体系设计的原则

绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。

2.2绩效考核的量化方法

绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。

2.3绩效考核体系设计

2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。

2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。

2.4绩效考核设计流程

确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。

3事业单位绩效考核现状分析

目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。

3.1绩效考核理念不端正

某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。

3.2绩效考核过程简单

事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。

3.3绩效考核指标缺乏科学性

目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。

3.4绩效考核分组不合理

绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。

4事业单位绩效考核指标的构建

本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。

4.1绩效考核指标设计原则

高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。

4.2绩效考核指标设计的思路

首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。

4.3绩效考核指标的内容确立

绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。

4.4绩效考核方法的确定

绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的部级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。

5结论

事业单位绩效考核作为当前人事聘用制度管理的重要环节，需要单位领导、人事部门及全体员工积极参与，要针对各行业的特殊性以及劳动的复杂性，根据相关绩效管理理论和方法设计出符合本单位的绩效考核指标体系，考核指标、考核办法、考核标准、考核指标权重的确定需要根据单位具体情况和具体问题作进一步的深入分析，构建一套完整的、科学的、可操作的绩效考核体系，提高单位及个人的绩效水平。