绩效考核范文

绩效考核范文第1篇

关键词：绩效考核 人力资源管理

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（b）-0177-01

人是创造价值最为关键的力量，企业员工在企业正常经营中发挥着主导性的作用。提升企业管理水平、增强企业管理能力，必须要企业内部员工入手，留住人才，培养员工工作能力与责任意识。为了培养适应企业工作的人才，企业管理者必须要建立一套完整科学的绩效考核体系。本文从绩效管理的相关理论出发，分析我国在企业绩效考核一块存在的问题，以案例结合我国绩效管理的现状进行分析，为现代企业的人力资源绩效管理提供战略性的指导。

1 绩效考核与管理理念

绩效考核就是进行有组织有目的的对企业日常工作中的人进行观察、考评，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，是对系统整体的规范评价。绩效考核期望运用考核的结果来推动企业目标的实现，是从企业经营与管理目标出发的。绩效考核关注员工平时的工作态度与工作能力，以考核内容为依据对考核结果做出评判。绩效管理为实现组织发展目标，采用科学有效的手段，对企业员工的行为能力与工作态度做出分析与评价，努力提升企业员工内部的积极性与创造性，挖掘员工潜能。绩效管理是以绩效考核为基础，绩效管理着眼于员工绩效能力的提升，重视组合员工个人绩效，不断提升企业整体效益。良好的绩效考核与管理能不断促使企业经营管理水平的改善，加大企业管理质量建设，促使有效的考核体制的建立。

2 我国绩效考核的现状以及存在的问题

（1）我国绩效考核的现状。

当前，我国众多企业已经运用绩效考核制度，众多企业在绩效考核中制定考核模式，具体的考核模式包括工作的分析以及目标的设定等内容，对绩效实现的过程以及结果等内容进行管理。工作定义明确企业员工的工作义务与责任，清晰划分员工的工作范围，对员工在具体时间内该完成的工作内容作出了明确定义，对于目标的设定则是对员工的一种期望产出，期望他们所完成的工作目标以及工作项目。在整个绩效考核的过程中，全体员工需要广泛参与到工作内容中去，对员工的整体参与情况作出评判。当前我国企业，大多数企业并未能将企业绩效考核的作用完全的发挥出来，只是简单的实行绩效考核工作，按绩效考核的标准划分，我国绩效考核的效果远远不及很多西方国家。我国虽然在企业的绩效考核工作方面有着诸多不完善的地方，但现如今，企业管理者与经营者已经意识到绩效考核的重要性，也在努力尝试制定有效的企业绩效考核方案，期望提高企业人力资源的管理水平。

（2）我国绩效考核存在的问题。

当前我国绩效考核上面，存在着一些问题，例如对绩效考核认识方面存在不足，对于绩效考核的目的认识不够，企业领导层将考核当做是决定薪酬多少的方式，并未将绩效考核作为改进企业经营、提升企业效益的有效办法。此外，企业经营者认为绩效考核单纯的只是人力资源管理部门的工作，不对人力资源工作作出具体指导，在整体发展形势下，企业员工对于人力资源管理与企业绩效考核的参与度严重不足，导致人力资源管理部门与其它管理部门缺乏沟通与交流。这类做法将绩效考核孤立在外，严重影响考核的质量与水平，不能让员工的工作能力真正得到发挥。除了认识上的一些问题，我国绩效考核问题还存在于考核指标制定的方面，绩效考核必须推动企业战略目标的实现，绩效考核与企业的战略实施发生脱节，就会严重影响考核的水平与质量，由于绩效指标制定的不科学，企业绩效考核指标缺乏可操作性，对于企业员工缺乏组织与引导作用，使得考核的结果得不到广大员工的认可。企业整体对于考核工作的重视程度不高，人力资源管理部门在制定绩效考核标准时，标准模糊，存在较强的主观性，缺乏与外界的沟通交流。企业经营者过分追求企业的短期经营效益而忽视长期经营效益，这对企业经营与绩效考核标准的制定造成影响。考核过程中偏重于主观因素、忽视对客观因素的分析，这对绩效考核的结果产生不利影响。

3 绩效考核体系的设计与企业案例研究

（1）绩效考核模式与指标的设计。

绩效考核需要从多途径收集信息，从而评估与反馈员工的工作绩效。绩效考核模式是多种多样的，一般的考核模式有直属下级考核、直接上级考核、直接考评等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。针对考核对象的工作性质以及企业的实际工作情况，可以具体的选择不同的绩效考核模式。但所有的岗位特性都可能从员工工作的程序性、稳定性以及独立性三个方面进行考虑。考核指标体系的设计是一个多方面的过程，考核指标体系的设计需要综合考虑多方面的因素，从员工的工作绩效表现以及评估考核形式出发，考核指标设计必须要不断提升企业组织效率，发挥企业最大效用，考核指标体系的设计要综合考虑企业整体形式，从企业的客观与全面的视角出发，选择良好的考核指标，考核指标的建立要与企业效益关系相关联系，形成统一的考核指标。绩效考核指标应当遵循几项基本原则，首先绩效指标的设计要科学且系统，科学的绩效质变要能够综合、客观的表现事物的特性，抓住最具有代表性的东西。考核指标具有较强的系统性，反应事物之间的内在联系，具有较强的实用性。实用性即具有可操作性或可行性，指标较为明确且简要，能够反应数据与信息。

（2）绩效考核体系设计的案例研究。

某企业在绩效管理与考核上存在一些问题，企业没有明确且可供考量的考核办法。员工的薪酬一般是固定的，与企业员工个人的努力状况与工作积极性没有直接关系。企业员工考核一般通过各部门的部长实现，对于工作只是简单进行考察，但是对与员工没有实现奖惩的权利。此外，企业的奖惩制度没有有效实现，绩效考核没能与企业员工的收益相挂钩，使得考核结果不能正确得到运行。绩效考核体系是由一些相对独立又相互联系的指标体系构成的，这些指标体系是从企业的多个维度与多个方面进行分析的，这样的指标才能为员工绩效提供较为客观真实的评价。为了实现企业的持续经营，企业人力资源管理部门需与企业内部的各项部门相互联系起来，制定符合员工实际工作状态的绩效考核体系。

4 结语

绩效考核要从企业实际出发，制定符合内部员工需求的绩效考核制度。绩效考核的目标是为了不断追求企业的内部持续经营，追求更高的企业经济效益，企业需不断提升对绩效考核与管理的重视度，加强人力资源管理。

参考文献

[1] 奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社，2004：160-201.

[2] 刘永安.企业人力资源绩效考核存在的问题及解决对策[J].商场现代化，2006（9）：248-249.

绩效考核范文第2篇

关键词：绩效考核绩效考核目的绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果

1.绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效

员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3.绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。

参考文献:

[1]林筠:《绩效管理》.西安交通大学出版社,2006

[2]方振邦:《绩效管理》.中国人民大学出版社,2005

[3]佚名:《2004中国企业绩效考核现状调查——绩效管理的主要目的》，

[4]付亚和:《绩效管理》.复旦大学出版社,2006

绩效考核范文第3篇

【关键词】科室；绩效考核；护理研究

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.05.747文章编号：1004-7484（2014）-05-2987-01随着优质护理服务的开展，绩效考核作为衡量护理管理、考核护士工作质量的一项重要指标，正在我院各科室全面开展。通过护士工作内容进行量化管理，达到质量控制，有效地提高护士、护士长在工作中的积极性和管理的科学性。

1绩效考核的涵义

绩效考核是指在既定的绩效目标下，部门运用特定的标准和指标，对部门成员过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对部门成员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

2绩效考核的意义

简单讲绩效考核规范了护理部、护士长对护士的统一管理，调动了护士的工作和学习积极性，以便有效进行激励，护理质量稳步提高，护理安全隐患大大减少。

3绩效考核的内容

原有的考核评价指标主要是“德、能、勤、绩”几个方面，定性评价的多，定量评价的少，忽略了护理工作效率、护理工作风险与责任，护理技术难度、护理人员配置等要素。由于“优质护理服务”的不断推进，我院制度出护理人员绩效考核方案总体概况：根据护士工作量、工作质量、护士级别、患者满意度、技术风险等要素向临床一线护理工作量大、风险较高的岗位倾斜，鼓励上责任班、夜班、护理重危病人的护士，给不同年龄、不同岗位、不同层级分别设置不同分值。按劳分配，兼顾公平、公正原则。

3.1恒量指标（岗位系数、班次系数）。

3.1.1岗位系数本着“以人为本，关注护士的持续成长”的理念，对现有的资源合理的统筹规划，借鉴中国香港和中国台湾护士分级的临床实践，将临床护理岗位设置为N0-N45个层次。N0级为新上岗护士，工作1年以内；N1级为成长型护士，工作1-5年；N2级为成熟型护士，工作5-8年；N3级为专业领域型护士，工作8年以上，主管护师以上；N4级为专家型护士，副主任护师以上。根据层级特点拟定分值为：N0 0.88分，N1 0.9分，N2 0.93分，N3 0.95分，N4 1.0分。

3.1.2班次系数白班责护0.53，白班0.43，电脑班0.48，大夜班0.55，小夜班0.5，早晚班0.5。

3.2变量指标（护理工作量、质量、患者满意度）。

3.2.1护理质量指标采用我院自制千分制护理质量指标进行评分。主要指标为：操作流程、核心制度落实、护理常规、急诊急救、护理表格、应急预案、病房管理、基础护理、重症护理、消毒隔离来考评护士的仪表行为、团队精神、安全意识、三基培训、工作效率以及护士责任心，按照评分细则检查者将检查问题、责任人、得分扣分情况及时记录，分别打分，作为科室护士长对全科护士的综合考评分，并且建立护士绩效考核登记本，将每月护士绩效考核分登记在册，并由本人签字确认。

3.2.2患者满意度根据《患者满意度调查表》进行调查，总分为100分。包括健康宣教、服务态度、业务水平、护患沟通、住院环境等。

4绩效考核的具体实施

Ⅰ科室护士绩效考核由护理部和本科室共同完成。本科室自查和护理部月检结果均与个人绩效考核分挂钩。

Ⅱ护士绩效考核分与护士奖金和评先选优挂钩。

Ⅲ对个人绩效考核分

Ⅳ个人年度绩效考核分排名第一名者，科室给予100-200元奖励。

Ⅴ对同一护士在一个月内，反复出现同一问题，对第二次出现的问题给予加倍处罚。

Ⅵ考核结果反馈，每月底召开持续质量改进会议，护士将每月持续质量改进登记本中存在问题进行分析，找出原因，制定改进措施，并登记在册，下月检查改进结果。

Ⅶ效果评价，实施绩效改进之后，护理质量有了显著提高。

5绩效考核的预期

实施绩效考核后，护士工作职责界定更加清晰明确，促进各项护理工作特别是患者的基础护理、专科护理、健康教育得到真正落实，更加注重护理细节和过程，患者满意度逐渐提升，护理质量不断提高。

综述，绩效考核是提高护理人员工作积极性，稳定护理队伍建设，规范岗位管理，提高工作效率和效益的有效杠杆[1]。它是医院文化的一部分，客观公正、科学合理的绩效考核可以优化自身的组织结构，提高整体业绩，建立良好的反馈机制和激励机制，为护理人员营造了一种积极向上的工作环境，有利于护理质量的改善，护理人员素质的提高。

参考文献

绩效考核范文第4篇

Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .

关键词:设计单位;绩效考核;研究

Key words: design units; performance evaluation; study

中图分类号:F24文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)24-0163-02

0引言

绩效考核是人力资源管理中的一个重要组成,是单位对员工某一时段工作的检查,是指导企业评聘员工和奖惩员工的依据。但目前国内单位却一直把它作为一个鸡肋对待,一方面非常重视,每年都要兴师动众的进行绩效考核;另一方面,又不得不承认无法做到准确、公平的考核,而且考核的结果存在很大的水分。

而国内设计单位大多由事业单位改制而来,在管理模式上依然保留了事业单位的一些痕迹。因此,设计单位的绩效考核在很多方面往往比一般的企业要复杂。

1设计单位绩效考核现状

由于上述原因,目前国内设计单位的绩效考核不仅达不到预期的效果,而且影响了员工的积极性,产生了许多不良后果。

①考核流于形式。设计单位是一个脑力劳动密集型单位,员工大多知识水平高,往往相互之间以和为贵,谁也不愿意得罪别人,何况大家都辛苦了一年,没有功劳也有苦劳,在绩效考核中往往都给打高分;②主观意识占主导。由于绩效考核主要是由规定的人员对相关的员工进行打分,因此打分人员的主观起到了决定作用。在实际中往往出现考核者根据与考核者关系好坏打分,忽视其余工作只根据看重的个别工作业绩打分,道听途说不掌握全面信息就打分等现象;③利润(或收入)指标比重大。很多设计单位把设计利润(或收入)作为考核指标的大头,这样的指标体系往往带来误导,使单位员工盲目追求利润。④考核标准不恰当。很多设计单位在考核时,要么评判标准模糊,让考核者感到很难下手;要么评判标准不切实际,让被考核者感到无法实现。这些标准的不恰当,让最终的得分令人难以信服。

2国内主要的绩效考核方法

目前,国内绩效考核方法很多,主要有:平衡记分卡、目标管理法、关键绩效指标法、全视角考核法、重要事件法、序列比较法、相对比较法、强制比例法、等级评估法等。对于设计单位,上述考核方法不能简单使用,而是针对设计单位人员、工作、组织等多种因素进行具体分析,既可能是一种,也可能是多种的组合。

3设计单位绩效考核体系的构建

在设计单位,员工主要分为两种:技术人员和管理人员,其中技术人员占绝大部分。这两种人员的工作性质、工作方式、工作特点截然不同的。相应的,部门也分为生产部门和管理部门。

3.1 考核方式的选择。由于设计单位人员及部门的分工和特点,我们考虑在设计单位使用多种方式的组合对设计单位人员进行考核。

①技术人员和生产部门的考核。技术人员主要从事设计工作,具有流程化的特点。虽然不同的项目在技术上、专业上不相同,但流程却完全一样,尤其是国内设计单位都采用了ISO9000质量管理体系对设计流程进行控制。其流程的严谨性和各阶段的独立性、顺序性使其成为对技术人员和相关管理人员考核最好的平台。生产部门主要由技术人员构成。

由于技术人员和生产部门的工作创造产值和收入,向客户直接提供设计成果和服务,是单位工作的主体,其技术水平直接影响单位的技术和科研以及单位的信誉、品牌等无形资产,因此,应选用平衡记分卡进行考核。但由于一年或一个设计服务周期内,同一个人员或部门的工作大小不均衡,加上生产任务紧张,不可能对所有的项目都进行考核,因此,要选择重要项目的关键指标。

②管理人员和管理部门的考核。管理人员主要从事管理和服务工作,具有重复性和不可量化的特点。不同管理部门的工作没有可比性,流程也不尽相同,对产值收入的影响也不同。因此对其考核必须依据其工作职责及作用进行具体设置。管理部门主要由管理人员构成。

管理人员和管理部门的工作不直接创造产值,但其工作的好坏对其管理、服务的技术人员和生产部门有直接影响,从而影响产值和收入;同时对成本、生产效率、市场开发、资本运营等涉及单位盈利能力和效果的影响也很大。因此应选用全视角考核法进行考核。同样,由于管理人员和管理部门的具体工作影响程度不一样,对于一般性事务或领导临时安排的事务可以不进行考核或比重很低,对其考核要将其工作进行目标分解,尤其对重要事情要加大比重。

③领导的考核。在管理人员中,还有一个特殊的层面,那就是高层领导。对他们的考核不能完全按照普通管理人员的考核,因为他们的决策和管理对整个单位能产生致命的影响,同时,他们的工作不可能完全公开,信息不会对称。

很多单位对领导的考核往往使用“称职”、“不称职”或“信任”、“不信任”进行考评,这种考评过于简单,起不到激励和约束的作用,更容易让领导成为“老好人”。

鉴于领导的特殊性,可以选择目标管理法,在此基础上选取一些重要事情中的关键指标进行考核。

3.2 考核点的设置。

①技术人员和生产部门。由于设计单位技术人员和生产部门的各项工作都围绕ISO9000管理体系中的流程,因此,我们可以将考核也植入该流程中,在有工作交接的地方设置考核点,确定该点的考核指标,由工作接收部门的人员对交付的部门和人员进行评价。如设计校审阶段,设计人将图纸交付给校对人员时,校对人员根据图纸的问题多少对设计人员进行评分,交付给总工审核时,总工依据图纸的技术问题多少对设计、校对人员进行评分等等。这样,一个项目完成后,不仅资料齐全了,该项目涉及人员和部门的考核工作也完成了。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。②管理人员及管理部门。由于设计单位管理人员和管理部门也有各自的工作流程,可以像技术人员和生产部门一样,将一些考核放置于这些工作的流程中,并在交接过程中进行考核。但也有些工作是无法分解的,因此在对这些工作考核时只设置一个考核点,就是工作结束时进行考核。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。③领导层。领导的工作往往受外部环境的影响比较大,一般应在某项工作的结束后对其工作的各项指标进行考核。考核结果交考核部门留存,以备年终统计时使用。

3.3 考核周期及考核时间。设计单位生产任务和奖金发放一般以年为单位进行循环,因此考核周期也应设置为以年为周期。在每年的年末,由考核部门将年中各阶段的考核情况进行收集,对于还没有进行考核的人员和部门依据其类别统一组织一次考核。

由于很多人员和部门的考核分散到一年的各个时期,不仅节省了年终考核的人力物力,还避免了时间过久造成情况失真的现象。

3.4 考核体系建立应注意的问题

对设计单位人员和部门的考核体系要充分结合本单位的实际特点,结合本单位的各项工作流程,根据技术人员、管理人员以及生产部门、管理部门的具体工作,依据上述方法选择必要的、有代表性的、关键性的指标。

设计单位在建立考核体系时,应主要以下几个问题:

①绩效考核要强调全员参与。绩效考核是关系到设计单位及各位员工、各部门利益的一个重要管理手段,不是领导或人力资源部门及考核部门单独的工作。因此单位要将其作为一项重要的管理制度,向每一位员工进行宣贯,要让员工积极参与。②工作分解要适当。由于设计单位的绩效考核是与其工作流程或目标分解相关联,因此各项工作的分解十分重要,不能将一个人的工作分解成几部分,也不能将几个人的工作重叠考核,更不能随心所欲乱分。③考核指标的选择要合理。绩效考核中,指标的选择非常重要,能左右考核结果的有效与真实,因此设计单位要注意指标的选择,要选择对设计成果、企业信誉、产值等等重要因素影响大的指标。要认识到指标选择的目标是对工作的检验,而不是单纯的量化。④分值比重的选择要合适。分值比重具有一定的导向性,能指导员工在工作中的重心,因此对重要的指标的比重要加大。⑤加强工作透明化和信息对称化。工作透明和信息对称可以有助于绩效工作的进行,保证结果的真实和有效。⑥要注意考核结果的应用和反馈。绩效考核的作用不是简单的评价过去的工作,更重要的是检查员工工作与企业目标的一致性,让员工把企业目标与他的职业生涯结合起来,指导员工下一步的工作。

4结论

绩效考核一直是企业的难题,设计单位也不例外。尤其是设计单位更依赖与技术人员,因此容易对技术人员采取怀柔和宽松政策。因此,本文将技术人员与管理人员的考核分开处置,避免二者考核标准强行统一造成的矛盾。对设计单位来说,需要结合本单位的实际情况认真选择本单位的实际考核方法。

参考文献:

[1]罗伯特・卡兰普,大卫・诺顿.平衡记分卡――化战略为行动[M].俊勇,孙薇,译.广州:广东经济出版社,2004.

[2]张晓彤.绩效管理实务[M].北京:北京大学出版社,2004.

[3]王丽园.论基于关键绩效指标的企业绩效评价体系构建[Z].2007.

[4]吴春波.如何制定关键绩效考核指标体系[Z].

绩效考核范文第5篇

【关键词】员工；绩效考核

自公司推行HSE体系管理以来，绩效考核系统、HSE标准系统及员工培训系统共同构成了HSE体系的重要支撑，也是公司HSE体系建设的重点工作。绩效考核的核心在于对工作进行量化、分解之后按照完成进度对照标准实施考核，并将考核结果与个人荣誉、薪酬挂钩，以期调动员工的工作积极性，努力创造更好的工作业绩，带动企业效益增加。下面就我所理解和收集的绩效考核管理的一些做法、存在问题等与大家一起探讨探讨。

一、绩效考核管理的目的

绩效考核是为了衡量员工工作进度与成效，提升单位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”思想，同岗位不同工作量获得劳动报酬也应该不一样，体现多劳多得的分配原则。通过绩效考核的实施，可以提升我们的基础管理水平，激发员工的工作效能，提升队伍整体素质。绩效考核管理最终应该起到激励员工，达到企业和员工共同进步的目的。

二、绩效考核实施的注意事项

（一）广泛宣传，入心入脑，稳步推进

绩效考核结果与每一位员工收入密切相关，紧贴员工切身利益，如果认识不统一，势必引起员工思想波动，产生抵触心理。如何让绩效考核工作深入人心，得到大家的认可，避免可能的过激行为，是必须要做好的工作。可以结合公司的形势目标任务责任主题教育，传达、学习公司工作会精神、上级要求等，从当前单位面临的形势，工作目标，个人发展等等方面深入剖析，梳理制约个人、企业发展的原因，明确改进措施，逐步将员工思想统一到关心企业发展、支持企业改革上来；通过宣讲成功案例等引导员工向个人成长的未来看，向企业发展的远景看，提升员工的认知水平；通过上级领导宣讲的方式传递公司绩效理念，正面引导员工；积极吸收员工的意见建议，完善考核内容，吸纳员工参与考核，稳步推进。通过广泛的宣传，使员工逐步认识到施行绩效考核的重要性和必要性，将个人心里阻力变为积极施行绩效的动力。

（二）健全考核制度，考核全覆盖

一套完善的规章制度直接影响到一个单位基础管理能力的提升，关系到其规范化管理的运行。根据绩效考核要求，制定出实施细则，明确考核责任以及考核结果的兑现形式等等。要做好绩效考核需在以下四个方面做好工作：一是完善考核标准。接受广大员工意见，细分岗位工作，量化工作内容，明确奖罚标准，对于实在不能量化的也应该设立完成标准，明确质量要求和时间要求。二是坚持逐级考核，全员覆盖。施行逐级考核才能引起员工重视，全员覆盖促成管理透明，形成层级间的互相监督。三是坚持公开透明。严格按照既定的程序公开考核依据、过程、结果、接收考核申诉等等，做到公开透明，消除员工可能的疑虑。四是坚持正面激励。这里需要特别强调的是考核结果兑现的激励性，实行奖优罚劣，真正体现出干得多、干得好就有好的绩效。

（三）突出关键环节，把好过程关

涉及考核，从考核者自身的角度来说既是一种权利也是一种得罪人的差事。再细致、再完善的考核标准，没有公平公正的运行，其结果都是难以令人信服的。在实施中考核的难点集中在客观上难以量化的考核指标上。绩效考核要作为改进提升工作的催化剂，不能量化的指标更需要我们对其工作完成的过程加以监督考核，及时发现问题，改进工作。

（四）坚持维护员工利益的原则

考核的最终目的是激励优秀员工，促进后进员工，如果考核不与实际利益挂钩就没有意义了，将考核结果既体现在精神奖励上，又兑现到个人收入上，真正实现奖优罚劣，注重考核作用的连续发挥，形成正面引领。不断完善和构建一套规范的、可操作的激励机制，明确考核兑现标准，将考核结果运用到统一的平台上，平台竞争，只有这样才能激发员工工作的积极性。

三、绩效考核实施的现状和取得的成效

目前各部门、专业公司都有针对性的考核细则，也成立了专门的考核小组，能够做到客观考核，并且将绩效考核结果作为奖金分配的依据。通过巡井检查、访谈等明显感觉到，一是提高了各单位的整体工作效率。层层分解的责任目标任务贯彻落实得较好，员工的岗位责任心得到了加强，工作的积极性、主动性得到了提升，能够积极完成岗位工作，注重工作质量，能够主动地向着安全、高质、高效的方向努力。二是激发了单位员工的工作热情，注入了活力。员工能更加认真地做好自己岗位工作，主动提高了自己的工作标准，能够积极竞争，主动学习、勤学习的氛围逐步形成。与他人之间协调沟通得到加强，配合完成工作的主动性得到提高。三是提升了员工队伍整体素质。员工队伍整体责任心得到加强，人尽其责，员工之间的凝聚力得到了加强，队伍更有战斗力，面对急难险重任务、需要配合协调作业的工作。

四、绩效考核实施过程中存在的问题和对策思考

岗位绩效考核的实施过程中，根据井队和机关考核运行反映的实际情况来看，还存在着对突发的工作量化、细化不完善；综合性部门的考核指标比较笼统，操作性不强，且不能客观量化的指标多；钻井队绩效考核受生产进度限制，考核的及时性不够，部分井队完井后不能及时对上口井的绩效进行汇总公示，影响员工积极性；考核结果的兑现上还有人情分、打折扣的行为。如何打破这些瓶颈，还需要我们继续的积极探索和思考。

针对突发性的工作可以预见性地提前量化，之后根据实际情况完善，在考核的时间限制上可以采取根据工作完成进度适时考核，最后汇总的方式进行，再者对于不便于量化的笼统性的指标采取先确定工作的完成质量和时间，再逐步分解的方式进行量化。再有就是加大执行力建设，杜绝人情分、软执行等行为。

绩效考核范文第6篇

企业内部推进绩效考核需要谨慎行事。从考核本身来讲，意味着监督，监督就是不信任，从某种意义上来讲，就相当于我们把被考核者当作工具来对待。从人的本性来讲，没有人愿意被考核、被监督，当被动地纳入到绩效考核的对象中时，就忽略了其他东西。

上世纪90年代中，索尼公司逐渐实行绩效考核，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定薪酬。因实行绩效考核，职工逐渐失去工作热情。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。而实际上，很多工作是无法简单量化的，尤其是职能部门的工作、管理方面的工作。所以，公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心，即“挑战精神”消失了。索尼自成立之日起就强调要做先驱者，所以，在井深大、盛田昭夫领导时期，人人争先，个个有奋斗精神、挑战精神。因实行绩效考核，索尼公司内追求眼前利益的风气开始蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视，于是，索尼的员工渐渐地没有了自发的动机。为什么呢？一个主要原因是实行了绩效考核：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。外在的动机增强，自发的动机显然就受到了抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。索尼创始人井深大的想法与绩效考核的想法恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

虽然没有直接的证据表明，这些问题的出现是绩效考核的负面影响，但是不得不引起我们重视的一个事实是：不管是什么样的企业，只要实行绩效考核，一些扎实细致的工作就容易被忽视，因为它无法体现出效益。

绩效考核范文第7篇

【关键词】医院；绩效考核；绩效管理

一、医院绩效考核的主要目的

医院绩效考核的主要目的是为了及时了解职工完成工作目标的情况（肯定成绩、查找差距、分析问题）；建立起医院考核者（领导）和被考核者（职工）之间平等的沟通交流渠道；表达医院对职工的工作要求和发展期望；获得职工对医院的发展和相关工作的要求及建议；明确医院的发展和工作目标。通过绩效考核，形成有效的人力资源管理，进而实现组织的发展目标。

二、医院绩效考核存在的不足

（一）缺乏精准的岗位职责分析。医院绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的职工在其岗位上该完成的工作职责需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。而大部分医院并未对每一个岗位进行精准的职责分析，还有一部分医院虽然意识到了岗位职责分析的重要性，但是分析的方法及精准程度不足，导致医院所构建的职工绩效考核指标不能客观反映职工工作实际，失去了绩效考核的客观性和科学性。

（二）缺乏合理的薪酬分配模式。医院作为一个带有公益性质的组织，要兼顾社会效益，遵循党和政府的有关政策，从事很多虽然不盈利，甚至带来亏损的业务，同时还有履行自身的职责。尽管国家和各级政府对医院投入的力度在不断加大，但为了缩小医院职工收入的差距、以及减小利润分配不均的问题，政府制定了一些绩效工资的奖金额度、奖金增长比例等指标，同时规定不准在绩效总额外自行发放其他津补贴、奖金、福利等，确保职工总体收入区别不能太大，收入能力展示出一种较为“和谐”的水平，因此，不管医院有没有收益，都在绩效总额里面进行绩效考核，缺乏合理的薪酬分配模式，极大地影响了职工的积极性。

（三）缺乏科学的绩效考核办法。目前医院绩效考核依然缺乏科学的绩效考核评估机制，绩效考核还只限于年度考核与平时考核相结合的形式，对绩效工资的核算依然是毛收入减去毛支出，再乘以系数。由于医院岗位多元化组成，各个科室职能和作用各不相同，具体工作也难以量化，比如说医生的技术含量、业务水平，各个医院都有不同的考核方法，但是否科学合理？在目前国家定价体系下谁也说不清楚。

二、推进医院绩效管理的措施

（一）明确考核目的，统一考核思想。医院绩效考核无疑会提高医院的工作效率和保持职工的竞争力，所以对于职工要向他们灌输绩效考核奖罚分明、公平公正的理念，让广大职工了解并自觉参与到对自己的评价中来，充分享有知情权、参与权和决策权。让职工共同决策绩效指标的制订，将职工的目标与医院的目标统一起来，确保这些考核指标是可以达到的，同时领导要了解职工实现目标会遇到的困难和阻碍，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。

（二）精准岗位职责，科学制定考核指标。无论是医院级指标还是部门级指标，都是由医院内部具体的岗位来承担。因此，具体岗位的职责、指标要素设计是构建绩效考核体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与医院战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的，使考核指标符合实际、符合特色，充分调动职工的积极性、主动性和创造性。

（三）运用考核结果，健全激励约束机制。医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果，为激励机制提供有效的佐证。科学的考核结果及激励机制同时用于职工的职称晋升、岗位聘用、评优评先等，能有效地打破奖金多寡与论资排辈的旧做法，充分体现员工的个人价值、岗位重要性和贡献，同时根据员工业绩、工作态度、医院经营状况的变化，适时调整奖励标准，使员工深刻地体会到奖励的收入高低与员工个人表现、医院经营状况息息相关，形成危机感，最终促进员工个人积极努力工作。

（四）积极沟通协调，争取政府经济政策支持。医院管理者应明确发展目标，分析医院发展的现实状况和所面临的困难，努力争取政府在经济和政策上的扶持，同时，要加强学习借鉴其他医院好的做法和有效的成果，促进绩效考核战略实施，最终实现医院的整体目标。

任何一个医院想要在市场竞争中站稳脚跟都必须要对自身的运行机制进行一定的改革。只有加强绩效考核管理，才能使医院得到长久的发展。

【参考文献】

[1]宴文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨.投资理财，2013，19（4）：80.

[2]李桦.公立医院绩效考核制度的步骤和重点.开发技术，2007，12（12）：74-76.

[3]朱勇.关于加强医院绩效考核管理的探讨.中国管理信息化，2011，14（18）：96-97.

[4]罗丽慧.医院绩效考核的研究现状、局限与展望.人力资源，2015（6）：323.

绩效考核范文第8篇

一、绩效考核的重要性与必要性

有工作就有业绩，要衡量、比较业绩，就需要考核。与“流程再造”类似，“绩效考核”(PerformanceManagement)这个名词首先应用于企业管理，属于管理学的范畴。一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。近年来，我省各地国税系统尝试改革现有的考核方式，南通等地国税部门在绩效考核方面进行了一些有益的探索，取得了初步成效。从通州市局的实践来看，绩效考核试行一年来，实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。绩效考核受到了广大国税干部的认同，干部的整体素质、工作作风、工作水平和征管质量都得到了进一步提高。

同时，我们也应该看到，绩效考核仍需要我们进一步思考、探索、改进。

二、充分认识绩效考核是一把双刃剑

在绩效考核过程中，考核操作者和被考核者是明显的参与者。考核指标的设计者，考核结果的运用者也是重要的参与者。为了让考核办法不断完善，考核过程更加科学，还应该有一种对考核全过程得失的评估者。这些人最好与前四种人没有直接利益关系，以便他们作出较为准确的评价。以便防止指标设计者和结果运用者的个人偏好；防止操作者的私谊人情影响考核的公正；防止被考核者的投机取巧，不去做或轻视做那些应该做的事，只去做列入考核内容的那些事。在这一方面我们有不少的经验教训。

考核的上述五种参与者们都必须充分认识绩效考核是一把双刃剑。绩效考核可以为奖勤罚懒，奖优罚劣提供依据，并以此来推动各项工作的开展，调动团队成员的工作积极性，它是内部激励机制的重要组成部分。但它也有一些消极作用，参与者对此保持清醒的认识，有利于扬其长避其短，更好地利用这个手段为实现组织的目标服务。

绩效考核的消极作用主要表现在以下三个个方面：一是增加内部管理成本，分散有关方面的精力。我们曾把考核指标设计得十分细致，名目繁多，导致班子中必须有一人专门来负责这项工作，定期汇总时也是繁琐复杂，苦不堪言。为防止这种消极作用的影响，指标设计要力求简明扼要，通俗易懂便于操作。且要抓住主要矛盾，不必面面俱到。比如养猫的目的是为了抓老鼠而不是将其作为宠物把玩的话，那“不管白猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫”的论断确是有道理的。工厂里的工人保质保量完成生产指标就是好工人。税务部门的公务员只要不断提高纳税人对税法的遵从度，提高入库税款占应征税款的比例，提高培植税源的能力就是好公务员。

二是抑制创新。大家的精力集中于既定的指标，这对于组织来说是十分必要的。但对于需要承担一定风险的创新将会无人问津或受到一定的抑制。我们要把工作做得越来越好，必须根据新的情况，发挥组织成员的主观能动性，创新组织机构，创新工作方法，这是一个团队充满活力的重要标志。目标管理和绩效考核都与此有些冲突。为此在设计指标和实际操作中，要重视对创新的关顾。

三是难得公平，容易让部分人产生受不公正待遇的压抑感，影响和谐团队的建设。影响工作业绩的因素十分复杂，我们设计考核指标时又不可能面面俱到，而每一个因素对不同的人来讲其作用又是不一样的。对一部分人有利的那些因素可能被忽视了，对一些人不利的因素偏偏又被采用了，这样势必造成一种客观上的不公平。曾记得一个企业因领导决策失误经营不善导致库存材料和产品大量积压，眼看就要倒闭，可国家宏观调控突然放松，社会投资规模大幅上升，该企业产品及材料大幅涨价，年终利润十分可观，按照既定的奖励办法兑现奖励，让好多人都不服气。我国传统观念是不患寡而患不均，考核的结果必然要分出三六九等，加上偏重于竞争机制的建立，极易忽视团队的和谐，导致凝聚力的下降，使团队应付困难以及危机的能力下降。为了防止这种消极作用的影响，我们不仅要做好绩效考核，还应加强思想教育。对下属单位或部门进行考核时，应增加所属成员的满意度指标，以便促进和谐团队的建设。

三、绩效考核的指标要尽可能量化，在转化成可以相加的总量指标时，要重视各个指标的权重设计

有些指标可以直接采集到数据，尽管有时期数和时点数的区别，但它们总是表现为一定的数量。有些指标只能定性分析，概略地分为好中差或优良中下几个档次。这种档次的划分大多是对照事先人为描述的标准或在一定范围进行比较得出结果的。美国通用原总裁杰克韦尔奇曾硬性规定下属主管必须将下属分成三个档次，且规定优秀占百分之二十，良好占百分之七十，差的百分之十。下属主管们最头痛的是如何确定差的百分之十。优秀的可以提拔或加薪，差的则必须走人。这在美国行得通，在我国恐怕不行。在企业行得通在国家机关更行不通。但这种按一定比例确定档次的方法是可行的，我们年终按一定比例评比先进的做法与此类似。目前对干部整体素质的测评是先定性再定量。先规定好不同档次的得分标准，后将各个项目的得分相加得出综合得分。这里看似公平实际上是很难说清楚的。如廉洁自律项档次为较差，但也可得一到三分，由于业务技能，群众关系得分较高就会掩盖这个事实，从而否定了一票否决的有关制度。类似的有关问题是值得我们深思的。为此我们认为直接定量考核的指标不宜与先定性再定量的指标相加，应分别进行评价。可多设些单项奖，少设些综合奖。

其次是各类指标量化后相加时，要注意各类指标的权重设计。这是一个关系考核是否公平的重要问题。我们习惯于采取千分制或百分制进行考核，每项工作所占的比重要尽可能设计的合理一些。工作影响面大涉及多人，工作时间较长的，工作难度大可变因素多的，工作阻力大且可能出现较大障碍的分值应设计得相对高一些，反之则可以设计得低一些。不设计总分那就无法确定某项工作的权重。有人认为尽管权重不合理，但在“一把尺子”面前人人总是平等的。这样做会给被考核者一个错误的信号，他们将有可能把主要矛盾主要工作混同于一般性的甚至是可以忽略不计的工作，导致组织的目标被扭曲，直至忽视，其危害将是十分严重的。

四、对绩效考核的结果要科学运用，在评价时要结合实际情况作出恰如其分的评价，以便达到激励的目的

绩效考核的结果是描述一个团队一个个人工作业绩的重要指标，但不是全部指标。因为影响工作业绩的因素众多，考核指标不可能面面俱到，加上考核操作者的个人主观因素的影响，以及原始指标的准确与否，绩效考核结果的局限性在所难免，考核结果的运用者要充分认识这一点。为了防止考核的一些消极作用影响团队的建设，在按照事先承诺兑现有关奖惩的同时，还应注意以下几个问题：

一是要认真分析研究考核方案的优缺点，以便进一步完善考核方案。当然，不能因为方案有缺点就否定考核的结果，或另起炉灶再搞一套指标对已过去的工作阶段重新进行考核，这样尽管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有损考核的严肃性，降低大家日后对考核工作的重视程度。除明显的错误不要将错就错外，都应兑现事先的承诺。

二是要对被考核者进行面对面的沟通。为什么扣分？为什么加分？要向被考核者说明，以便让其心服口服，也为下阶段的努力明确方向和重点。要相信被考核者是通情达理的，不要把被考核者推到对立面上去。

绩效考核范文第9篇

【摘要】绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一，众多企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。正确地理解绩效管理，科学地建构绩效考核系统及借鉴360度绩效反馈的积极作用，对于改善企业考核系统的有效性具有非常重要的意义。【关键词】绩效绩效管理绩效考核系统1【Title】ComeOutTheResuktsTheMistakeAreaThatInvestigate【Abstract】Theresultsmanagementisanoneoftheimportantcontentses,numerousbusinessenterprisethatmanageofmodernhumanresourceatputtheresultsmanageintopracticeofprocessinsideappearedtheeverykindofproblem,andcausethebusinessenterpriseresultsthesystem''''sexpiration.Withaccuracycomprehendtheresultsmanagement,sciencegroundtheconstructionorpurchaseresultstoinvestigatethesystemanddrawlessonsfrom360degreeresultsusefulnessthatthepositiveeffectoftheversa,investigatethesystemfortheameliorativebusinessenterprisetohavethecountformuchmeaning.【Keywords】Resultsthemanagement；Resultsinvestigatethesystem【文献综述】一、论文的现实意义和目的绩效考核是现代人力资源管理的重要内容,没有考核就难以激励员工.几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是在绩效考核的实施过程中，管理者发现，已有的绩效考核制度很难达到预期的目标，甚至还产生了严重的不良后果。一家知名管理期刊的调查表明:"如何建立有效的绩效考核系统"被列为困扰中国企业的10大管理难题之首[1]。如何客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价,采用更加灵活的模式来评价员工的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题[3]。企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握。正确认识绩效管理和建构有效的绩效考核系统是解决这一问题的根本所在。二、绩效管理的源头绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据Deris等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领﹒域，罗泊特?欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。在美国，正式的绩效评估可能开始于1813年，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估[4]。传统上，绩效评估只注重于个人评价和奖励的分配过程。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足[5]。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理的发展[6]。Pamenter,Fred指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。指出传统的绩效评估中存在严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和实际上是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但实际上却很想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。更为严重的是，按照马斯洛的需要层次理论，传统的绩效评估，违背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所以文中提倡应该把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来。关注员工的发展则能满足员工安全需要和尊重的需要，并且让员工更好地进行自我实现[7]。Fandray,Dayton指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久TomCoen和Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。然而Nickols,TomCoen和MaryJenkins提倡的对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickols认为，绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表达出来；3、目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。TomCoen和MaryJenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容[2]。三、有关绩效考核的研究有关绩效考核的研究可以追溯到美国的卡耐基?梅隆大学的组织心理学家的研究工作，开发了基于特征心理学的“人—人”评价表格，在这种方法中，每个人都与组织中的其他每个成员相比较，以得出关于此人绩效的评价分数。这种方法存在一个最大的缺陷，即是使用了一个完全“主观”的判断给被评价者定级，被评价者的打分高低，完全取决于评价者的主观性。而且对于不同的雇员，评价的内容不同，因此，评价的结果就很难具有可比性。为了克服“人—人”评价的局限性，图解评价尺度在二十世纪三十年代早期变得流行起来。这个模式不是依靠个人的相对比较，而是要求对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价。二十世纪四十年代，绩效评估有了重大突破，也就是工作分析的关键事件技术的发展。作为进行评估的第一步，先列出有效和无效的工作绩效的关键事件，然后把这些描述安排在绩效多维表中，并根据事件所代表的绩效水平打分，最后得出员工的绩效总分。二战后，绩效考核的重点转向了组织生产力和雇员的有效性。目标管理应运而生，它是使雇员目标与组织目标相一致的完整而系统的过程。1957年，罗伯特?惠里用可靠性理论建立了绩效评估过程的一个数学模型，大量关于评价偏见、评价过程和评价者动机的原理产生了。到二十世纪八十年代，研究的注意力已转向伴随评估决策的认知过程和绩效考核发生的政治/社会环境。大约十年后，80%—90%的美国和英国的组织使用了某种形式的绩效考核[4]。四、360度绩效反馈评价的兴起反馈最早被用于企业老板对员工生产能力的评估，20世纪50年代有关雇员工作动机的研究揭示：如果人们能有规律地获得关于工作目标和工作绩效的信息，其工作能力及工作状况会随之改善[8]。但这只是一种从上至下的反馈。20世纪60-70年代，学者们开始探讨如何提供更为广泛和精确的关于绩效的描述，这就产生了由企业中不同层次的人对管理者的行为进行反馈，管理者把他人的评价和自我评价结合在一起，找出关键的影响因素，由此推动工作的进展。IBM公司从这一时期开始运用反馈进行绩效评估。20世纪80年代中期，位于被加州Greensboros的培训机构--创造性领导者中心进行的研究，主要是关于把反馈用以促进管理者的发展，并促进企业目标的实现。这时，人们开始关注360度反馈的价值，并将其广泛运用于生产实践中[8]。360度绩效反馈评价的产生与发展首先来源于经济、科技的飞速发展带来的客观要求。市场变化越来越快，组织结构、组织文化不断去适应这种变化；管理者职权范围的扩大，特别是矩阵式管理的出现，管理环境更加复杂，员工与企业之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化，另一方面，从评价方法学的角度来看，360度反馈评价的产生与发展来源于管理评价科学化的实际要求。人们发现个体的工作行为，即关系绩效实际上能够更好地预测成功，这使得考核结果既强调结果，也强调工作的过程和个人努力程度（行为），使得考核更能客观地反映员工的业绩和表现[9]。由于360度反馈评价在一定程度上满足了企业发展的需要，因而逐步得到发展、完善和广泛的应用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%企业在使用不同的360度绩效反馈模式[10]。360度绩效反馈作为一种新型的绩效管理方法，具有相当的可持续发展的前景，与此同时，它也存在一些急待研究和完善的问题，比如，是否所有的评价因素都由来自不同职位的全体评价者来评价？如果不同侧度的评价者评了同一因素，它们的权重如何分配？再如，如何保证评价者评分的准确性和客观性，如何将评价结果用于改进员工的工作，促进员工的职业生涯发展，提高企业的绩效？等等。五、研究方法及创新之处研究方法：本文采用综合的分析方法，从企业绩效考核系统失效的原因入手，综合分析了绩效及绩效管理的涵义、绩效管理的过程，提出科学地建构企业的绩效考核体系并运用360度绩效反馈模式改善绩效。创新之处：众多企业往往把绩效管理系统失效的原因归结到考核人员实施考评时所发生的误差等因素，实际上更为根本性的原因在于企业对绩效管理本身认识的不全面。360度绩效反馈模式迅速为国际上许多企业所采用，对于我国企业有效借鉴这种模式，本文提出了较为合理的建议。参考文献[1]胡红卫，如何不让年终考核流于形式[J]，中外管理，2002、11[2]王淑红龙立荣，绩效管理综述[J]，中外管理导报，2002、9[3]陈建青，532绩效考核模型[J]，经济管理，2002、3[4][英]迈克尔?普尔马尔科姆?沃纳，人力资源管理手册（中译本）[M]，辽宁教育出版社，1999[5]张德，人力资源开发与管理（第二版）[M]，清华大学出版社，2001[6]陈芳，绩效管理[M]，海天出版社，2002[7]关淑润，人力资源管理[M]，对外经济贸易大学出版社，2001[8]方振邦，运用360度绩效反馈计划改善绩效[J]，中国人力资源开发，2002[9]周曙，360度考核的应用探析[J]，商业研究，2003、6[10]安德烈?A?德瓦尔，绩效管理魔力[M]，上海交通大学出版社，2002【正文】许多公司都清楚，绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。然而，理论与实践表明，绩效考核并不是一件很容易完成的工作。一项对全美范围3500家公司的调查表明，尽管绩效考核被认为是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达30-50%的员工认为企业绩效考核体系不完善甚至认为无效。著名管理专家、全面质量管理（TQM）先驱爱得华?戴明甚至持有更为消极的观点，他把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。无独有偶，最近，国内一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为捆扰中国企业的10大管理难题之首[3]。为什么会这样呢？一方面，是由于绩效考核本身的难度，它并不像某些人想象的那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单、容易；另一方面在于绩效考核中的微小失误都可能导致人力资源管理中明显的不良后果。一、绩效考核中存在的问题众多企业在绩效考核的实际操作过程中,都或多或少地遇到了一些困难。下面仅举几个较为常见的问题。1、指标体系难于建立为有效地进行绩效考核,必须有一套明确的指标体系,来体现考核的目的,并通过考核给员工明确的绩效改进方向。然而实践中,很多企业的绩效考核往往没有明确指标体系,随意性地给员工打分;或者随意性地对指标体系进行诠释和理解;或者虽然有指标体系,但是没有适当的评分标准;等等。这些问题,都严重地限制了绩效考核的有效性。为了让本组织的绩效考核指标体系是有效的,必须明确:在考核内容中,哪些方面是主要的?在指标上体现出来了吗?同一指标用什么形式表现出来?在考核结果的指标中,目标确定是否科学?等等。2、信息不对称带来的误差就一个企业而言,管理人员不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。这样,就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。一方面,考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。这样,在考核过程中,考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。另一方面,员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求,因此在工作中搞错了努力方向,或者不知道自己该如何提高绩效。工作分析可以帮助解决这些问题,但更重要的,是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,民主合作中解决这些信息不对称的问题。3、组织文化带来的误差组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境,因此对绩效考核也有很大的影响。在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环境中，大家考核时必然是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。因此，必须纠正企业文化上的问题，客观地考核员工的绩效。4、绩效考核标准不明确工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。有些考核工具看上去似乎很客观,但它却很可能会导致不公正的评价。这是因为,这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。比如,不同的主管人员可能会对"好"、"中"等绩效标准作出非常不同的解释,对于"工作质量"和"首创性"这些要素,不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。当然,我们可以找到一些方法来弥补上述的不足。最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如说，我们可以用说明性的语言，对工作质量的“杰出”、“很好”、“好”等内容进行较为清楚的界定。这样就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。5、晕轮效应晕轮效应,也叫"哈罗效应,人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质，因此往往出现只注重个别事实或特征直接影响最终评估结果的现象，这就是所谓的晕轮效应。例如，管理人员注意到某个雇员每天总是早早地赶到办公室，并且总是忙忙碌碌，因此对这位员工的“勤勤恳恳”很有好感，当每周末时，管理者对员工进行绩效评估时，总的评价都超过其他人。然而，事实上，这位雇员在一年中的综合表现如工作的效率或成果只能算是中等。克服晕轮效应的办法是在选择考评要素时,不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素,为了克服这种误差,应让考评者认识晕轮效应对考评的影响;应充分理解各考评要素间的相互关系;对各考评要素应分别考评,不要同时进行考评;对每一考评要素,应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。6、偏松或偏紧倾向某些主管人员倾向于对下属员工的绩效做出较高的评价,而某些主管人员则倾向于对下属员工的绩效打较低的分,于是就出现了偏松或偏紧倾向的问题。主管人员可以对员工做出偏高的评价,也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时,他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考核标准掌握得偏紧和偏松的倾向就不成问题了[2][4][6]。大部分企业的绩效考核系统失效的原因除了上述等因素之外，还有一个更为根本性的原因—企业对绩效管理本身的认识存在着片面性[11]。二、绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程(一)绩效的涵义绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。绩效有组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层面，这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。从字面理解，绩效是成绩和效果。而对这个概念人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。绩效产出论者认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产出的产出记录，即员工最终行为的效果；绩效行为论者如坎贝尔将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情，而博曼和穆特威德鲁定义绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用[10]。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要有三点：1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很可能受到影响。2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员,不能说警察抓的人多,绩效就好。(3)单纯地追求结果,很可能导致员工的一些不当行为,如追求短期利益行为、同事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等等。为此,我们采取一种综合得办法来定义绩效,兼顾工作行为和结果:绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用[4][5][7]。(二)绩效管理的涵义在回答了什么是绩效之后,再来探析绩效管理。谈到绩效管理,人们首先想到的就是对绩效的考核。每年的年终,许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕,那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效考核工作。人们往往容易过多地将注意力集中在对绩效的评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这正是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。殊不知绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。因为绩效评估不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。所以,在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响。何谓绩效管理?有学者认为绩效管理是管理组织绩效的过程。也有学者认为绩效管理应以雇员为中心。而对任一组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中,离不开特定的组织战略,组织的目标;而对组织的绩效进行管理,也离不开对员工的管理,因此组织的目标是通过员工来实现的。所以可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期望实现组织目标的过程[8]。(三)绩效管理的过程绩效管理应是一个完整的系统,是管理组织绩效的过程。而这个过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤,即制定目标和绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。如图1所示。图11、制定目标和绩效计划制定目标和绩效计划是绩效管理过程的第一个环节,包括系统地阐述组织的预期和战略、定义绩效等。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人具体的标准和行为,为绩效考核提供依据,同时获得员工对目标的承诺。这一部分主需要对公司的战略目标进行分解。首先会分解到部门,再到一个团队,最后具体到个人。对个人的绩效要求可包括结果和行为两个方面。在制定目标时,如果有员工的参与,则更容易使员工产生对所制定标准的承诺。在此阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。2、绩效实施与管理制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照自己承诺的工作目标开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,若发现问题及时予以解决,同时对绩效计划进行调整。绩效计划并非制定之后就一成不变的,可以根据开展工作后的实际情况进行调整。3、绩效评估在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。4、绩效反馈面谈绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,让下属人员了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导。经过上面的4个环节,就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评估的结果具有多种用途。首先,绩效评估的结果壳用于员工工作绩效和工作技能的提高,通过发展员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展计划和培训计划。其次,绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此可以决定员工的奖励和报酬的调整。此外,通过员工的绩效状况,也可以发展员工对现有职位是否适应,根据员工的绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位[1]。三、绩效考核体系的建构(一)绩效考核标准的建立工作绩效考核标准的建立是否与组织的目标相一致,是否与工作本身相关以及是否明确,合理是保证一个绩效考核体系有效性的基本要求。首先,绩效考核标准的建立应与组织的目标相一致。只有满足组织需要的工作绩效考核才是具有实际意义的,在建立绩效考核标准之前,应首先明确组织的目标是什么,按照组织的目标来确定部门和小组甚至个人应该达到的业绩状况是什么样的,然后围绕这些去制定考核员工的绩效标准。其次,绩效考核的标准应该与工作本身密切相关。工作绩效考核是考查员工的工作绩效状况的。建立工作绩效考核标准的信息应该主要来自于工作说明,即关于工作本身的要求是什么等等的具体要求,将它们加以界定和计量,形成工作绩效考核可以依据的标准。最后,对于工作绩效考核的每个项目应该执行单一标准的原则,即一个考核项目只能有一个标准,而且这个标准必须明确。在考核中使用多头标准,就会增加考核过程的主观性,降低绩效考核的有效性。(二)考核人员构成在绩效考核的过程中考核人员的过失往往会给绩效考核工作带来一些负面影响,所以在设计绩效考核制度时,确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要。1、由直接主管人员进行考核由主管人员对员工的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核体系的核心所在。这是因为,从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效考核相对来说较为容易,并且主管人员对考核的内容通常也较为熟悉。总之,主管人员在观察和考核其下属员工的工作绩效方面占据着最为有利的位置。2、由员工的同事进行考核由于同事可以从各个不同的角度来观察绩效,因此同事评估所提供的信息可能会更加准确地评估一位员工的优缺点,提供更加正确和真实的信息,尤其是在上级主管人员难以观察到被评估员工的行为时。因为员工总是会在主管人员面前尽量地避免自己的缺点,而将自己最好的一面展示出来,但在同事之间一般来说表现的都是比较真实的一面。3、自我评价很多企业在进行绩效考核时还采用员工自我评价法(当然通常是与其他人员的评价结合使用)。当企业想提高员工在绩效考核中的参与程度或是当需要主管人员与员工一起来建立未来的工作目标或是员工发展计划的时候,这种方法都是非常有效的,然而,这种评价法所存在的问题是,大多数研究表明,员工们对他们自己的绩效评价等级较高。一项研究显示,当员工被要求对自己的工作绩效进行判断时,所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放到绩效最好的10%之中;剩下的人要么是将自己列入前25%之列;要么是将自己放入50%之列。通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中,而那些总是将自己列入高绩效等级是员工,在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。4、下级评价现在越来越多的企业让下属员工以匿名的方式参与到企业对主管人员的考核中去。在评估主管人员的时候,由于员工经常与他们接触,并站在一个独特的角度来观察许多与工作有关的行为,因此提供的信息也可能是其他人员进行考核所无法提供的。尤其是在对主管人员的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等方面,下属评估更有发言权[7]。(三)考核内容1、工作成绩考核对工作成绩的考核,就是对员工行为的结果进行评价认定,也就是考核员工在一定期间内对企业的贡献和价值。进行工作成绩考核,首先是明确任务目标标准。在每一考评周期的开始,上级与部下就任务目标进行面谈商定,作为当期的成绩考核标准。然后制定任务完成计划。按照确认的任务目标。制定出具体的任务完成计划。其次进行自我评价。即员工对工作任务的完成情况和结果进行自我评价,同时也对自己的自我开发计划的进展情况作出自我评价。接着观察结果的反馈。考核者把在工作过程中自己对下属的观察结果通过面谈形式告知下属本人,与下属的自我评价结果相对照,以便对部下进行指导和教育。最后确定成绩考评评语。考核者根据与部下面谈的结果,填写成绩绩效评价表,通过间接上级和人事部门的调整平衡,最后形成成绩考评评语。2、能力考核员工的能力包括三个方面,即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考核范围,素质能力主要通过适应性考察来评价。基础能力包括员工的知识和技能技巧两个方面,主要通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解。业务能力则较为抽象,考核时可能掺入较多主观性。为了尽量客观地评价业务能力,只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理,本人职务能力水平相适应的情况下,工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。3、工作态度考核工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较为抽象的因素。因此,评定这些因素除了主观性评价之外,没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。4、工作潜力和适应性考核(1)潜力测评潜力测评针对的问题是:员工在现有的职位上没有发挥出的能力如何评价,相应的回答就是他还能干什么。(2)适应性考评潜力评价,所要解决的另一个问题是,如何在现任职位上更好地发挥能力,这里暗含一个前提:该员工适合现在的职务,适应现在的职业工种有关的领域[6]。四、运用360度绩效反馈模式改善绩效360度绩效反馈模式自90年代以来迅速为国际上许多企业所采用,其中几乎包括所有"财富500强"中的著名企业。由于许多知名企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程,所以360度绩效反馈模式的概念也很快传入中国。(一)什么是360度绩效反馈模式所谓360度绩效反馈模式就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程,这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自平级同事的反馈;来自内部的本人反馈;以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。这种反馈通常是以匿名的方式提供的。(二)主要特点为什么360度绩效反馈模式能够受到如此的青睐呢?这与它本身的特点是密切相关的。它有如下5个特点:1.全方位360度反馈的评价者来自不同层面的群体,这样,对被评价者的了解更深入更全面,得到的信息更准确。同时,员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。2.基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征,它是工作行为设计的依据.360度绩效反馈要素的设计依据就是各职位的胜任考核模型。3.评估的匿名性为了保证评价结果的可靠性,减少评价者是顾虑,一般采用匿名的方法。4.多侧度反馈有人说自己最了解自己,但事实并不完全如此,如何让员工心悦诚服地接受负面信息,是人力资源管理者评价的难点之一。360度反馈强调及时,客观的反馈,能够促使被评价者正确认识自我,改善行为表现。5.促进发展一般说来,在360度考核的结果反馈中,均没有专门的个人发展计划和指导,这些咨询意见和建议一旦被考核者接受,就能够促进个人的职业生涯发展。同时,360度反馈通过加强双向沟通和信息交流,建立更为和谐的工作关系,这样既能增加员工的参与度,也能帮助管理者发现并解决问题,提高组织绩效。(三)有效推行360度绩效反馈模式的建议1.正确理解360绩效反馈的价值从理论上来说,将360度绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的--因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更加有动力去根据所获得的反馈来采取行动,以谋取绩效的改善。但是,360度绩效反馈计划最重要价值在于开发,而不是评价,它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用,而不是传统的那种绩效评价作用。2.将360度绩效反馈与本企业的发展战略,文化等结合起来360度绩效反馈模式本身是一把双刃剑,它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求,比如员工的高度参与感,在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化,360度绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果,反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击。3.明确预期目标并且运用相应的评价指标对其实际效果进行评价在采用360度绩效反馈模式是时候必须清楚到界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。然后在实施之后还要设定一个具体的时间来对该计划达成上述目标的情况进行评价,在未能达成既定目标的情况下,企业需要反思在哪些方面可能存在问题,以谋求改善。4.选取正确的衡量指标企业所要衡量的对象是什么,是推动员工行为的重要力量。衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。应此,企业在360度绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重要的那些行为,并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。5.对评价者进行培训几乎所有的360度绩效反馈工具都依赖评价的尺度.而研究表明,评价者即使是无意歪曲评价结果,也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误。因此,企业在执行360度绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训,教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差[9]。五、结束语总之,准确地评价潜力和考核绩效,对生产效率是极为关键的。构思不佳的或者未能正确实施的绩效考核系统,实际上还会影响员工的绩效。绩效考核本身不是目的,而只是为获得一个更高绩效水平而使用的手段。既然绩效考核的最主要的目的是提高员工绩效,进而提升组织绩效,而且要作出诸如加薪,提升和调动等方面的决策,则组织必须在正确、全面理解绩效管理的基础上，科学地建构组织的绩效考核系统，并合理地借鉴360度绩效反馈模式的积极意义，以提升组织的绩效。【参考文献】[1][英]布莱恩沃特林，绩效评估手册（中译本）[M]，经济管理出版社，2002[2]张德，人力资源开发与管理（第二版）[M]，清华大学出版社，2001[3]胡红卫，如何不让年终考核流于形式[J]，中外管理，2002、11[4]陈芳，绩效管理[M]，海天出版社，2002[5]武欣，绩效管理实务手册[M]，机械工业出版社，2001[6]关淑润，人力资源管理[M]，对外经济贸易大学出版社，2001[7]崔保华，人力资源整合[M]，安徽人民出版社，2002[8]王淑红龙立荣，绩效管理综述[J]，中外管理导报，2002、9[9]张宏云时勘杨继锋，360度反馈评价模式——一种新型的管理评价方法[J]，人力资源开发，2002[10][英]理查德?威廉姆斯，业绩管理[M]，东北财经大学，1999[11]田效勋，考核出业绩？管理出业绩？[J]，中外管理，2002、4

绩效考核范文第10篇

工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。

据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：

1．综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。版权所有

2．信息质量可靠。

3．通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。

4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。

5．从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。

但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。

因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。

匿名考核

确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。

加强考核者的责任意识

主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。

防止舞弊行为

有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。

采用统计程序

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

识别和量化偏见

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。