集团财务总监履职报告范文

集团财务总监履职报告范文第1篇

关键词：国有企业集团 财务总监 委派制

当前国有企业的业务和资产规模逐步扩大，越来越多的企业实现了集团化经营。然而，集团化在支撑国有企业进一步做大做强的同时，也给其经营管理带来了管理难度的增加，尤其是财务管理方面。财务总监委派制就是基于集团加强对下属企业的控制与监督而采取的手段，国有企业集团也根据需要建立了财务总监委派制度。

财务总监委派制的作用是显著的，一是有效解决了企业集团与下属公司的财务信息沟通问题，由委派的财务总监将集团公司的财务政策传达给各下属公司，反过来也将各下属公司执行集团财务政策的情况和财务运转信息传递给集团总部，在充分信息沟通的基础上减少了企业集团与下属公司的财务信息不对称，而信息不对称是发生各种财务控制不力情况的主要原因；二是提高了企业集团处理下属公司财务问题的速度，财务总监实时的掌握着下属公司的财务进展，可以第一时间将下属企业的财务偏差上报集团，缩短处理时间；三是增强了企业集团对下属公司的财务指导，财务总监深入到下属公司内部，可以发现其财务管理的薄弱环节，企业集团就此采取必要的支持措施，促进下属公司财务管理的规范性；最后，财务总监委派制度的建立也使国有企业集团公司治理结构不断完善，并促进了企业集团财务管理水平的不断提高。

一、国有企业集团财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监的职责定位模糊

财务总监应是对国有企业集团总部负责的，在对下属公司进行管理的同时，更重要的是监督其财务活动。而现实中一些企业集团对委派财务总监在下属公司中的地位界定的比较模糊，一些问题没有加以明确：一是财务总监在下属公司财务管理中与公司的财务经理或会计主管等人员的关系，是前者领导后者，还是处于平等的地位；二是财务总监对下属公司财务活动的干涉程度问题，其管理的权利能延伸到下属公司业务的什么层次；三是财务总监的主要工作内容重点在哪些方面，以及该怎么做。这些问题的存在，使下属公司和财务总监自身都对其职责产生很大的疑问，导致一些下属公司要么将财务总监完全看做外部监督者，与其保持在合作者的关系层面，从人员及权利等方面加以防范，限制了财务总监融入下属公司内部，要么将财务总监当作了公司的总会计师或财务主管，使财务总监成为下属公司的财务管理者，成为下属公司经营的助手，某些财务总监在这样的环境下逐渐将自己定位到了下属公司，成为其利益集团的一员而丧失了监督责任感。

（二）对财务总监的监督与制约不到位

委派财务总监既是监督者，也是被监督者，作为经济人，也存在逆向选择和道德风险，所以需要企业集团总部建立相应的监督与制约机制。但实际工作中，企业集团对委派财务总监的监督做得很不到位。首先，一些企业集团对委派财务总监过于信赖赋予其很大的职权，使委派财务总监在下属公司中处于很高的管理地位，对下属公司的日常经营与管理产生了很大的干扰。其次，虽然一些企业集团对委派财务总监采取了监督措施，但其监督主要是事后的监督，往往在年度结束时通过对下属公司的财务审计同时对财务总监的工作进行审查，这种方式具有严重滞后性。再次，对财务总监履职情况进行日常监督的企业集团所采用的监督方式过于表面化，仅仅基于财务总监定期报告的数量，而对财务总监报告的质量及发现问题的及时性和重要性很少深入的研究，造成财务总监仅以完成定期报告为目标，轻视工作质量。

（三）财务总监业绩的有效计量和科学考评是难题

对财务总监的绩效进行计量和考评既是对其履职情况的一种公正的评价，也是对其进行奖励和惩罚的一种重要依据。但财务总监由于其职责和工作的特殊性，其监督职责更多的是定性的成分，而财务总监也可能参与下属公司的经营管理，也有对其经营结果大小的责任，所以要进行有效的计量和科学的考评的确是个难题。一些企业集团在这个问题上也是进退维谷，尚未建立一套合理的评价指标体系和科学的计量方法，有的单纯是对其监督工作的评价，且以所在公司财务报告合规性审计为主要参考，有的则将财务总监的绩效考评与所在公司的经济利润实现情况和资本保值增值情况联系起来，使财务总监间接的与下属公司产生了经济利益关系而出现与下属公司的合谋问题。

（四）财务总监奖励机制效果不理想

财务总监的人事关系和薪酬等经济关系都在集团总部，这是出于其独立性的保障而采取的必要措施。充分的激励是促进财务总监积极履职和承担责任的动力，而激励也需要全面才会有效。国有企业集团激励机制存在的问题有：一是激励机制以奖励为主，缺乏必要的惩罚措施来从消极的方面形成对财务总监的鞭策；二是奖励制度以经济利益奖励为主，常以奖金的形式进行，缺乏对财务总监心理需求的奖励方式，因而很难具有持久性和实际有效性；三是激励机制的依据不合理，在考评财务总监绩效时方法或标准不科学。另外，由于财务总监与下属公司的直接接触，企业集团很难对下属公司与财务总监之间的经济交往全程的控制，一些下属公司以福利或日常交往的手段也会对财务总监形成某种利益控制，这也是企业集团激励制度效果未能充分体现的一个原因。

二、完善国有企业集团财务总监委派制度的建议

（一）明晰财务总监的职责定位是首要任务

集团财务总监履职报告范文第2篇

关键词：委派财务总监；选拔；制度保障；考核

1S集团公司财务总监委派制现状

S集团公司是当地一家规模较大的省属国企。近年来，随着国资国企改革的深入推进及当地政府对S集团的战略定位日益清晰，S集团公司规模日益壮大，各类全资及控股或参股子公司数量明显增加，对子公司管控难度也逐渐加大。为加强内部管控和财务监督，规范子公司财务行为，防范财务风险，推进业财融合，在服务子公司经营发展的同时维护集团公司整体利益，S集团于2015年开始正式推行财务总监委派制，并获得一定成效，但在实际施行过程中也出现各种问题，还需不断在实践中总结经验得失，逐步改进。

2S集团公司财务总监委派制存在的问题

S集团公司目前财务总监委派的范围主要为集团公司直接管理的二级公司，二级公司向其所属公司根据管理需要选择是否委派。从目前实践情况来看，主要存在如下问题。

2.1人员选拨中存在的问题

由于下属子公司众多，公司内部符合选拔为外派财务总监要求条件的财务人员数量有限；且因子公司管理环境氛围参差不齐，而集团内部人员对企业各方面情况相对了解，管理难度大、复杂程度高的公司更难有合适的人员选派。集团公司不得不通过社会招聘，以期选择合适的人才。因集团自身发展要求，希望能招聘更多的高素质人才，对学历、专业水平等各方面条件要求较高；并出于对干部队伍年轻化的考虑，对年龄也有较高限制。但各方面能满足条件要求的人才毕竟有限，难以招到真正合适的人选。另外，由于从社会新招聘的委派财务总监对集团公司此前并不太了解，入职以后便被派往下属公司，鉴于外派财务总监工作性质的特殊性，其工作受集团公司和所委派公司的双重管理，需要同时适应和融入集团及所委派两个公司的工作氛围和节奏，这对多数新聘财务总监都是一个相当大的挑战。有些由于实在难以适应便选择退出，集团公司只能重新选派人员，由此导致人员的频繁变动，对集团公司和子公司的管理都带来一定的困扰。

2.2制度层面存在的问题

从S集团实行的财务总监委派制度来看，也存在一些需要思考和改进的地方。

2.2.1三年固定任期可能会带来的不利影响

S集团公司财务总监委派制度中明确规定委派任期一般为三年，任期届满经考核合格实行岗位转任。三年时间看似较长，但对于企业的发展来说，也可以说是瞬忽即逝，尤其对于S集团的某些子公司，原从国资系统重组而来，本身层级较复杂、管理难度较大，且很多业务需要转型，所需更多的是对未来战略和各方面资源配置的思考。但由于面临的困难较多，管理关系也一时难以理顺，可能会导致委派财务总监只顾及眼前事务的应付、难以从企业的长远发展考虑如何规范财务管理，促进企业的下一步发展。

2.2.2对委派财务总监的职责界定要求过高且缺乏相应的保障措施

S集团财务总监委派制度中对财务总监有关于内部控制建设职责及重大财务事项监管职责等要求，但其中有些要求过高，本不是财务总监所能承担的职责却要求财务总监承担，导致实际工作中职责界定难以明确；另外，某些职责的履行缺乏相应的保障措施，也使其往往难以真正落实到位，也为外派财务总监的工作带来压力和困扰。

2.2.3委派财务总监的考评体系的建立

S集团对委派财务总监的履职考评设置了一系列考评程序和指标体系，但基本都属于定性指标，多数基于主观评价，难以合理量化。

3S集团公司财务总监委派制存在问题的有关对策

3.1外派财务总监选拔过程的完善

财务管理工作更多偏重于实践经验的积累。年轻人学历可能较高，后续培养潜力更大，但可能会存在实践能力不足的问题；实践经验丰富、资历较高者可能年龄、学历条件无法达标。鉴于此种状况，集团公司在招人选人上需从实际工作需要出发，合理把握相应尺度，确定选拔外派财务总监相对合适的条件。集团公司应建立长效的财务总监人才培养机制。财务管理部和人力资源部经过充分的沟通和优选，从外部招聘财务总监储备人才进行一定时间的培养，一方面可近距离从多方面考察所招人员的素质状况和合适度，另一方面也可让其利用此段时间融入集团公司整体工作氛围和企业文化，再将其派往下属公司，这样对集团公司后期对外派财务总监的的管理和沟通都将会带来不可估量的作用和良性影响。

3.2对外派财务总监履行职责的保障措施

3.2.1对于重大事项参与权的保障

S集团公司在制度中明确委派财务总监对于公司重大投资、兼并收购、资产划转等重大事项具有参与权，但并未对子公司该类事项具体哪些环节需财务总监参与、参与到何种程度明确界定。鉴于委派财务总监“外部人”的特殊身份，很可能会导致子公司在某些重大事项的前期拟定过程中有意识或无意识地避开财务总监，而在基本尘埃落定、只剩最后履行程序的会议环节才让其参与决策。对于子公司可以说也是遵照相关规定在执行，但财务总监却是在并不了解详情下而被动参与形式上的决策，只能被动承担责任。集团公司应在对子公司该类重大事项的相应管理制度和规则中明确指出财务总监应参与尽职调查、相关谈判等过程管理，确保财务总监能够充分履行监管职责，并更好地发挥专长，为公司决策提供相对更全面、客观的意见和建议。

3.2.2对于内部控制建设职责界定的明晰

该集团在外派财务总监制度中做出规定，财务总监负责建立和有效执行与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制制度。根据我国企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，董事会负责企业内部控制建设的建立健全和有效性，财务总监主要负责监督管理职能，难以承担此职责。

3.2.3对于重大事项的联签

S集团公司要求委派财务总监在重大财务活动事项中实行联签，和所在公司总经理联签意见不一致时，由所在公司董事长裁决，同时向集团财务管理部报告。该集团较多子公司董事长和总经理为一人兼任，如果在此种情况下，联签意见不一致时会面临无人裁决的状况，如果只能向财务管理部报告再通过其他程序解决可能会导致大动干戈，给财务总监增加有效、平稳解决问题的难度，财务总监很有可能会出于这种心理压力而选择服从。集团应根据公司法和企业内部控制相关规定建立健全并完善子公司管理架构，因特殊情况一时难以解决的，应有相应的内部控制补偿措施。

3.3对委派财务总监考核评价体系的完善

集团公司对委派财务总监的履职考评指标设计中，应尽可能更多地设置量化指标，剔除较多主观性判断，便于合理、客观地对委派财务总监的工作业绩和成果进行评价。

4结语

总体来说，S集团公司在财务总监委派制实施过程中获益良多，既有效促进了对子公司的管控、维护了集团公司整体利益，也对子公司财务队伍建设带来良好的效应；在防范了子公司财务风险的同时，也借此有力地推进了集团公司业财融合的进程和步伐。与此同时，该项制度实施过程中也还有很多需要完善和思考的地方，有待进一步改进，为集团公司管控体系的有效运行发挥更大的作用。

参考文献

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[4]陈建新.论人力资源能力建设与核心能力[J].重庆工商大学学报(社会科学版),2005(04).

集团财务总监履职报告范文第3篇

按照“权利、义务和责任相统一，管资产与管人管事相结合”的原则，作为政府特设机构并履行出资人职责的国资委正在国有独资及国有控股企业中试行公司治理结构改革，其核心是强化董事会职责、实行外派董事制度。

为此，笔者建议在此项改革中，应考虑用财务总监制度取代现行的总会计师制度。

所谓财务总监制度，是指在企业所有权与经营权分离及多层次管理的治理结构下，由企业所有者在企业内部建立的、旨在保障所有者利益、实现资本保值增值并由特定专业人员、机构、制度和措施等因素组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监与总会计师的区别主要有三点：一是设立的基础不同。前者代表出资人，由董事会委派，是董事层高级财务管理人员；后者代表企业管理当局，是经理级财务管理人员，由总经理任命，对总经理负责。二是职能不同。前者强调监控，更多的是实施企业的外部资本控制，对企业运作则是进行过程控制；后者强调的是企业的日常管理，负责企业内部管理控制。三是工作侧重点不同。前者侧重于价值管理、财务监督、财务审计；后者侧重于财务管理和会计核算。

一、财务总监制度使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现

企业活动大致可分为经营活动和财务活动两部分，与之相对应，企业内部权利也分为经营权和财务控制权。财务控制权既反映出资者对被投资企业的“股权－资本”的控制关系，也反映了资本所有者对管理者的“委托－”的控制关系，还反映了公司内部会计系统对业务系统、会计人员对经理人员的监督与控制关系。

（一）财务总监制度是“管人、管事、管资产”的有机统一体

企业的会计系统是唯一的，对会计人员的委托权也因此成了稀缺资源，成为公司各利益关联方争夺公司控制权的焦点。实行“董事会领导下的财务总监制度”与“财务总监主导下的会计委派制度”相结合的出资人财务监管体制，才能真正达到“管人、管事、管资产”的目的。这是因为，财务总监受董事会委派、代表所有者、对上向董事会负责并报告工作；同时又是企业管理层成员，为企业资本的保值增值履职尽责；对下则主导企业的会计及其组织体系，领导会计人员充分发挥管理和监督职责；在公司价值管理活动中，财务总监又是公司财务资源调配的第一把关人，对公司现金及中长期投资握有集中控制权，其工作是相对独立于公司管理层的。

（二）财务总监制度使出资人财务监管职能拓展至事中控制

财务总监制度是为克服和解决现代企业“委托－”关系下，由于信息不对称而可能产生的“道德风险”、“逆向选择”、“内部人控制”等现象应运而生的。由此，在公司治理层面出现了一种董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，所有者监督职责得到大大加强，信息不对称现象得到大大改善。主要表现在：董事会在公司日常运作中的财务知情权得到了保障；董事会决策执行过程中的财务掌控及纠偏成为可能；使多元投资主体下的“委托－”风险能够及时发现并有可能制止；为解决“财务活动结果的不可挽回性”而可能造成损失的问题，前置了事中控制关。

（三）财务总监制度将价值管理真正置于企业管理的核心地位

一般意义上讲，现代企业生产经营的最主要目的就是实现股东财富值的最大化。这就决定了企业管理的核心是价值管理：把资本投入到收益率高且财务风险小的领域，以尽可能少的消耗换取尽可能多的产出，广辟筹资渠道以充分获取“财务杠杆效应”，充分利用会计信息并使之生成有附加价值的财务报告以提升管理效益等等。所有这些，无一不与企业会计系统、尤其是会计系统负责人有着紧密联系：企业唯一的会计信息生成源；企业现金循环的检查、监督和把关人；企业财务管理和成本核算的实施者；企业资本运作的主力军。财务总监制度的实施，可以使其在董事会上，利用掌握的详尽财务会计信息参与重大决策；可以使其自始至终围绕“股东财富的最大化”履行职责；可以使其组织和带领全公司会计人员为实现董事会确定的经营战略目标而奋斗。

（四）财务总监制度与出资人外派监事会制度相得益彰

目前实行的出资人向省属国有控股企业外派监事会制度，对于强化国有资产监督、维护出资人权益、变资产运营的结果检查为过程控制发挥了重要作用。实行财务总监制度，将会与出资人外派监事会制度相得益彰：一方面，可以更好地发挥外派监事会的作用，这是因为，相对于企业而言，外派监事会是“外部人”，而财务总监是“内部人”，外派监事会履行职责所需要的大量事前、事中、事后控制的会计信息，任何人都不如财务总监清楚；另一方面，可以更好地保障财务总监履行所有者监督职责。财务总监所肩负的财务监督、财务审计职责与外派监事会的监督职责是一致的，而同为出资人利益的维护者，外派监事会工作的开展对财务总监职责的履行无疑将发挥积极的促进作用。

二、财务总监制度能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题

从本质上说，财务总监制度是企业规模化、集约化经营的必然结果，是公司治理的有机组成部分，实质上代表着所有者利益，属于财务监督范畴。财务总监制度的建立和有效实施，能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题。

（一）财务总监制度奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础

企业所有者对经营者的财务控制是现代公司财务治理中最重要的环节，即所有者通过激励和约束来控制经营者，以保障获得最大化的资本收益；经营者通过正确决策和有效经营，获得约定的经济利益。财务总监作为所有者的代表和经营团队中控制资金活动的成员，其地位和身份的相对独立性，奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础：能够有效解决会计信息披露不透明的问题；能够有效解决做假账问题；能够有效解决受制于强势经营者而丧失原则、不执行财经政策法规的问题；能够有效解决集团公司多层次管理链条上，可能存在的财会人员工作被不同管理环节经营者干预、束缚甚至胁迫的问题；能够有效解决企业“内部人控制”问题；能够有效解决重大事项擅自作主、架空出资人的问题。

（二）财务总监制度使企业财会工作对经营者的服务与监督职责融为一体

财务总监制度既是公司治理结构的有机组成部分，同时又是企业内部管理机制的有机组成部分：在公司治理结构层次，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责；而作为企业会计系统的第一领导人，财务总监又必须全面、全过程地参与并主导企业的管理控制系统，为企业价值最大化做贡献。在财务总监领导下的会计人员委派制度下，各层次财会负责人员既对经营者履行服务职责，又对上级财务总监履行监督职责。

（三）财务总监制度打通了出资人对企业监管的阻滞环节

在我国公司财务治理结构中，当前存在的主要症结之一就是：在不干涉企业经营自的呼声下，形成了一种董事会软弱、监事会虚挂、经营层“内部人控制”的反常现象。出资人权益得不到保障。财务总监制度的建立和实施，使董事会决策的贯彻执行有了财务监督者、多了财务把关人、设了信息反馈岗，使董事会及时了解、发现并解决出资人关心的问题有了体制保障。

（四）财务总监制度强化了对企业财会人员队伍的集中统一管理

财务总监可以通过集团公司总部财务经理直接领导总部会计人员；可以通过财务中心经理直接领导集团公司全部会计人员；可以对分公司、事业部实行会计委派、会计轮岗和直接任命会计负责人；可以通过子公司董事会任命子公司财务总监。这些都保障了将企业财会人员队伍置于财务总监的有效管理和领导之下。在此基础上，通过会计人员的招募和保有、会计人员的统一培训、会计人员的培养与干部选拔、会计人员的评价与激励等一系列工作，确保企业财会人员队伍按照出资人意志，履行好服务与监督的职责，彻底解决不同管理层次的会计人员各自为政、企业会计系统被肢解扭曲的问题。

三、财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大

如前所述，财务总监的职责主要是实施企业的外部资本控制，对企业运作进行过程控制，侧重于企业的价值管理、财务监督和财务审计。所有这些，不论是从广度还是深度上讲，都远重于目前总会计师的职责。财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大。

（一）代表所有者的监督职责，对出资人资本安全及发展战略实施的保障作用至关重要

财务总监受董事会委派、代表出资人行使的监督职责主要包括：对董事会决策的执行情况进行监督；参与审定公司的财务管理制度及规定，监督子公司的财务运作和资金收支；与总经理联签限额内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和境外汇款及担保贷款事项；参与审定公司重大财务决策；发现和制止违法违规及可能造成出资人重大损失的经营行为并向董事会报告；组织公司各项审计工作；审定财会负责人的任免、晋升、调动和奖惩事项等。

（二）身为经营者所承担的价值管理职责，对出资人资本的增值有着重要的促进作用

从价值创造过程来看，一般包括决策未来、监控过程、关注结果三个基本环节，而这也正与财务总监工作中的融资投资、控制财务风险、获取利润职责相吻合。财务总监凭借其深厚的财务和相关专业知识以及对企业经营情况和环境的准确理解，通过实施包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理等在内的价值管理工作，积极参与到企业的经营决策制订工作中，成为企业价值创造队伍的主导者和重要推动者。

（三）不断完善管理控制系统职责的履行，为企业经营目标的实现奠定了基础

企业的正常营运在客观上存在着一个管理控制系统：它以企业资源和环境管理为起点，依次历经战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效考核、薪酬激励等环节。正是由于价值管理在企业管理中的核心地位，决定了财务总监将公司战略与财务责任融为一体，将公司内部会计控制体系拓展延伸至企业的整个管理控制系统，并结合企业内部环境的变化和管理水平的不断提高而不断完善企业的整个管理控制系统，为企业经营目标的实现奠定坚实的制度基础。

（四）不断规范会计基础工作职责的履行，为企业竞争能力的提高创造了条件

企业会计基础工作可以概括为三个方面：一是会计信息报告系统，即企业内部生成会计信息并编制会计报告的管理系统；二是内部会计控制制度，即在业务控制的基础上，围绕资金运动所设计的财务风险控制制度；三是财务管理体制，即将潜在的、法律上的控股权转化为现实的财务控制权的制度规定。

这些都是企业的基础性“内功”，万丈高楼的平地“基础”。恰恰是这样的“内功”、“基础”，才实实在在地为企业竞争能力的提高创造了条件。

四、试行财务总监制度应注意把握的几个问题

财务总监制度的建立和实施，使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现；能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题；对国有资产的保值增值关系重大。因此，财务总监制度势在必行。而试行财务总监制度应注意把握以下几个问题：

（一）健全制度与积极稳妥推进相融并举

财务总监制度在西方国家公司治理中是一种占主流地位的管理体制。我国的财务总监委派制度始于20世纪90年代，经过多年实践，已由一种与国有企业改革相配套的经济监督制度，逐渐演变为公司治理的有机组成部分。我们一方面要积极稳妥地推进财务总监制度的建立和实施，另一方面也要抓紧制定规范财务总监制度的相关管理制度和办法。据了解，国内一些省市已经或正在制订规范财务总监制度的法规及办法。

（二）处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系

正是由于财务总监所肩负的双重职责，处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系就尤为重要。总经理和财务总监是承担公司价值管理的最重要的两个主角，二者之间的默契与协调是非常重要的。财务总监既要履行出资人的监督职责，又要为股东财富最大化而与总经理共同奋斗。

（三）严肃财务总监履职情况的考核和奖惩

为确保财务总监忠于职守、恪职尽责、发挥作用，必须严肃财务总监履职情况的考核和奖惩，尤其要强调财务总监应承担的责任：对财务报告的真实性，与总经理共同承担责任；对财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；对重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任；对严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

（四）尽快培养一支高素质的财务总监队伍

集团财务总监履职报告范文第4篇

析在对筹资战略决策实施控制力管理时，应当着重从筹资决策程序、子公司自行筹资、负债筹资风险以及筹资质量等多个方面进行管理控制。确保筹资决策程度的可控性和科学性。筹资活动跟投资活动一样，都是企业集团财务活动的重要组成部分，为了使得结果具有有效性，实施主体在进行相关筹资活动时，应当确保筹资过程的有效性。在进行筹资决策时，企业集团管理者需要进一步明确筹资的目标，并进一步分析评价各种筹资方案的优势以及劣势，并从中选择最为合适的方案进行筹资，预测未来决策结果的可实现程度。除此之外，还需要对集团企业的负债筹资风险可控性进行指标衡量。企业的筹资方式一般包括权益筹资以及负债筹资两大类，在这其中负债筹资具有杠杆作用，但是也存在着较大的财务风险。为了能够确保集团企业的资本结构始终处于合理科学的状态，就必须在筹资过程中控制好负债筹资的规模，尽量避免不合理的筹资活动。这一项控制力指标能够体现集团财务管理者对于项目的控制力。筹资战略决策的控制力也表现在筹资质量控制力上，在企业集团不同的筹资期限以及筹资方式中，企业筹资的质量存在着比较大的差距，正是基于此，企业集团财务管理者应当强化对筹资质量的控制力，筹资质量越高，则意味着企业集团财务管理者对于子公司的控制力就越强，反之对于子公司的控制力就越弱。

二、财务战略控制力指标体系分析

企业集团的财务战略控制力指标体系作为一个重要的一级指标体系，也是整个企业集团的财务控制力指标体系的重要组成部分，这一体系也包含了三个二级指标以及十一个三级指标。这些指标分别从筹资战略控制、投资战略控制以及收益分配战略控制这三个方面来评价分析集团公司管理者对于整个集团企业的战略控制力。对投资战略控制来讲，相关的指标控制具有重要意义。战略投资在企业的发展过程中占据着非常重要的地位，应当将技术以及资金投放到具有较大价值的领域才能够确保公司投资收益。在进行公司投资战略控制力指标分析时，可以从以下几个指标来进行分析评价，即控制投资决策权、投资决策过程、子公司投资决策以及子公司自行决策项目的能力评价等。对于投资项目决策权的控制力指标分析上，集团公司应当对本集团所有的战略投资项目具有决策权。根据实际投资金额的大小以及投资项目的战略性质来分析判断投资项目的重大性，将那些能够对企业集团发展战略构成重大影响、跟企业集团主营业务有着密切联系、可以对集团公司未来发展产生决策影响的投资项目归结为重大范畴。在对投资政策的可控性指标分析上也需要进行合理科学的指标设定。建立和完善投资政策是企业集团实现自身投资行为制度化以及规范化的重要手段和途径。作为指导企业集团重大投资行为的制度性文件，投资政策的设置需要明确企业集团的投资方式、投资领域、投资财务标准以及投资质量等。在对投资决策过程的可控性进行指标评价分析时，重点关注投资决策目标的合理性、各种投资方案的合理性、最终方案的可行性以及决策结果的实现程度等。投资活动是企业集团进行资本运作的重要形式，企业管理者应当将自身的资金投资到具有较好的预期收益的领域、行业以及项目之中去。在开展投资项目的过程中，集团公司本身是战略投资的审批者，具有不可推卸的责任。集团企业只有在实施战略投资的过程中进行有效的控制力管理，才能够确保投资的科学性和合理性，减少盲目投资。

三、财务人员控制力指标体系分析

企业集团的财务人员控制力指标体系一般包含三个二级指标以及十个三级指标，它是整个集团财务控制力建设体系的第一个一级指标体系。这些指标体系分别从集团企业财务人员的专业素质、财务人员授权任免以及财务总监的责任履行情况等方面来分析和评价集团公司对于自身整个财务管理人员的控制力情况。对于财务人员素质控制力来讲，重点关注财务人员的职业素质以及财务人员的专业水平情况。要想顺利实现企业集团的财务管理目标，强化在财务人员专业素质方面的控制力就需要加强企业集团的文化建设，逐步提高企业员工的综合素质，进一步强化员工对于公司集团的目标认同感。一般来讲，财务人员的专业素质控制力指标可以从专业知识、学历等级、职业道德遵循程度以及公司忠诚度等方面进行考量。财务总监责任履行情况的控制力指标分析主要是基于公司的委托现象。一般情况下，企业集团的财务控制都会存在着委托的相关问题，尽管公司的所有者会根据委托理论对激励机制进行设计和维护，但是这一措施并不能够从根本上解决公司内部人的道德风险选择问题。在这一情况下，实施财务总监经济责任履行情况控制力管理就可以对原有的控制机制进行完善和加强。委派方式不同就会导致财务总监的权利职责有所不同，但是要对财务总监的履职情况进行控制力指标评价，大致可以从以下几个方面来展开：监督子公司重大经济管理经营项目的执行情况。作为企业集团所委派的公司财务总监，监督子公司是其首要的职责，要对子公司的政策制定情况进行事前的控制，经营活动进行事中控制以及经营管理后期的事后控制评价。再就是完善对于财务总监考评评价体系。在对财务总监进行考评评价上应当采取约束跟激励相互结合的方式进行，努力构建合理公平的物质激励以及非物质激励管理机制，在此基础上不断强化约束机制，并完善企业集团的财务控制力评价指标管理体系。实施岗位轮换的合理性，尽管企业集团统一对财务总监实施委派，但是假如某一财务总监长期被委派在一个子公司，就很可能会使得财务总监与该子公司进行传统，不利于集团经济利益的最大化。

四、总结

除此之外，要对集团企业财务人员控制力进行指标评价还需要关注财务财会研究总监述职报告的可控性。作为集团公司委派的财务总监，应当定期将工作情况向集团公司进行报告，对子公司所发生的重大事项进行反馈，依靠财务总监的述职报告分析评价，来实现对子公司财务管理的控制力。

集团财务总监履职报告范文第5篇

关键词：企业集团 财务总监 委派机制

一、财务总监及财务总监的角色定位

财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。

财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。

二、财务总监委派制两种模式的比较及建议

实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。

（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊

1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。

2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。

（二）“实职型”财务总监模式的利弊

1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。

2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。

三、财务总监委派制度的选择及其关键点

随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：

（一）财务总监设定双重身份

双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。

（二）财务总监接受集团总部业绩考核

对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。

（三）执行联签制度

建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。

（四）异地委派

异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。

（五）建立定期报告制度

在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。

（六）财务总监年度述职

年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z

参考文献：

1.苏静.派驻财务总监与企业集团内控的实施――基于理论的视角[J].会计研究，2006，（1）.

集团财务总监履职报告范文第6篇

一、省级公司财务总监的岗位职责定位

一般认为财务总监是公司全局管理者、战略领导者、价值践行者、内部控制监督者等等。国有股份制保险公司省级公司的财务总监，既担负着总公司财务条线赋予的使命，对总公司下发的各项财务考核指标负责；又归属省级公司总经理的领导，为当地的业务发展、经营管理和风险防范服务。

（一）财务总监要牢记委派身份，不辱使命。对于总公司的财务控制系统而言，财务总监在规制省级公司不规范财务行为，解决财务报告舞弊方面，扮演着不可或缺的重要角色。对于省级公司经营者的不诚实或欺诈行为，财务总监具有监督、制约和反映的职责。特别是在与省级公司经营者的思路和措施与总公司整体思路发生偏离时，财务总监应当发挥关键作用，从公司大局出发，对经营者的决策判断施以积极有效的影响，保持上下经营战略和措施的一致性。

（二）财务总监要放眼全局，做好参谋和助手。作为总公司委派到省级公司的财务负责人，财务总监要摆正自己在省级公司高管中的位置，做总经理的得力助手和合作伙伴，知无不言、言无不尽。两者的工作目标是一致的，共同研究设计高效的理财方案，共同追求企业财富的最大化，保证所有者的资产安全有效地运行。因此，财务总监要配合好省级公司的整体经营工作，既要全面充分的反映公司经营成果，更要及时提示风险，积极提供建议，全力配合支持总经理的工作，全面参与公司经营管理，为总经理的决策提供科学、准确的参考依据。

（三）财务总监要统筹兼顾，促进公司经营目标的实现。省级公司财务总监虽然委派自总公司，但要避免狭隘的条线观念，做到始终坚持一个信念：只有扎根和服务于省级公司的业务发展和经营管理，才能通过省级公司经营成果的不断优化来回馈总公司，得到总分两级公司的认可。所以，作为省级公司财务总监，必须科学有效的分配各项公司资源，为公司业务发展和经营结果提供最有力的后援支持。一方面，要协助总经理监控和完成好总公司下达的各项KPI指标，统筹配置各项资源；另一方面也要积极配合其他班子成员做好销售、承保、理赔、客户服务等工作。

二、当前省级公司财务总监履职现状和问题

（一）职责不清，角色定位不准确。部分财务总监在日常工作中，自身职能和角色定位不准确，所领导的财务条线职责不清，没有很好地规制省级公司不规范财务行为，甚至存在协助财务报告舞弊等方面违规行为，没有很好地发挥监督、制约和反映的职责，也没有做好主要负责人的参谋助手，积极为业务条线部门发展提供决策支持和资源配置方面的协助，使得财务工作没有很好地发挥支持省级公司健康有序发展的作用。

（二）因地制宜完成工作任务的能力有待加强。作为委派制的财务总监，如何结合地方特点因地制宜采取措施手段，既与总公司管理要求保持一致，又能卓有成效地完成工作，这是部分省级公司财务总监在工作没有认真深思的问题。如近年来保险企业中普遍推行的财务集中，由于不同地区经济水平和人文特点差异较大，保险公司各地市的基础也参差不齐、情况迥异，财务集中面临着如何处理共性与个性、一般与特殊、效率与风险等诸多问题。而作为财务总监，面对复杂多变的环境和不断提高的管理要求，就应坚持理论结合实际、因地制宜的原则开展各项工作。

三、如何加强省级机构财务总监的履职能力

作为总公司财务战略下达与执行者，同时又作为省级公司财务工作的重要决策者，省级公司的财务总监如何有效履行岗位职责，充分利用可资利用的资源，正确处理总公司与省级机构、财务条线与专业条线、省级公司与地市公司的关系，进而有效保证财务工作执行力，是省级公司整体经营管理工作顺利推进的重要保障和关键所在。

（一）与主要负责人保持顺畅及时的沟通，综合把握主要负责人的观点和思路。通常来说，省级公司的主要工作都是以主要负责人为核心的公司决策管理层来开展的，主要负责人的思路和观点大都代表着公司的价值取向和发展方向。因此在省级公司层面，财务总监所扮演的为公司经营及发展做财务支撑的角色决定了要站在主要负责人的立场思考和解决问题，通常情况下要以主要负责人的观点和思路为出发点及落脚点。只有这样才能确保为公司的短期和长期经营目标服务，为公司的可持续价值增长打好基础。当然这种以主要负责人为中心开展工作的方法也不是无原则的教条适用。当主要负责人和财务总监的意见相左时，作为财务总监一定要冷静思考并找出问题所在，如果是原则分歧而主要问题在于负责人时，那么坚持原则、充分沟通、及时汇报最佳处理方式。

（二）求同协作处理好财务条线与专业条线关系。财务总监需要清醒地认识到，财务工作的重要性绝不是孤立和片面的，而恰恰是体现在它为整个公司正常运行和全面发展所起到的“保驾护航”作用上，即作为一种后援和保障类的工作对公司核心经营工作的服务与支持。发现并不断深化彼此的共同点是处理好财务条线与专业条线关系的基础。不论是在资源配置、业务管理，还是在方案制定、措施落实上，要坚持把公司整体利益这个共同点作为财务和其他一切工作的出发点，并在具体工作中寻找更多的共同点，不断增强彼此间的认同和信任，实现相互协作、紧密配合，才能顺利完成财务管理各项工作，才能尽最大努力支持专业条线达成目标。

（三）排忧解难处理好省级机构与地市机构关系。保险公司地市公司作为保险公司分支机构的重要一级，与省级公司有着重要而紧密的联系。随着地市财务负责人委派制的逐步实施，其财务工作总体运营模式比较清晰。作为省级公司财务总监，在处理与地市机构之间的关系时要牢牢把握住一点：雪中多送炭、锦上少添花。对于经营面临困难的公司，要适时地给予必要帮助；对于经营状况好的公司，要促进他们加快发展。当然这种帮助要讲求方式方法，切不可放弃公平性而一味“扶劣”，使地市产生依赖心理；同样对于工作比较顺畅，经营比较好的公司应该多鼓励，使其继续保持良好的工作状态。这样既尊重了地市经营的自主性，又恰当发挥了省级公司财务的日常监督管理职能和关键时刻的排忧解难或支持推动作用。作者：韦慧，中国太平洋财产保险股份有限公司山东分公司副总经理，财务总监。E：CSQ

集团财务总监履职报告范文第7篇

【关键词】财务文化建设；财务人员管理；企业集团

近年来，伴随着包括风险投资、海外上市、境内中小板、创业版在内多种融资渠道在我国的建立和完善，一大批在各自行业中领先的优秀国内公司凭借资金优势推进投资、积极并购，迅速完成产业布局、快速向着集团化企业的方向发展。对这些高速发展的集团化企业来讲，技术创新、生产运维或市场公关能力是其优势，而财务管理往往是其短板。但是，无论是吸引风险投资、上市融资或是已经取得了外部投资，企业的财务体系运转是否良好都会直接决定其提供给投资者的财务信息质量。因此，健全的财务组织管理结构的建立成为投资者对企业的第一要求，也是企业向集团化健康发展的必经过程。

提到财务组织管理的优化，往往会使人联想到财务制度的建立、完善和财务流程的梳理、实施，而忽视了财务文化建设与财务人员管理这两项有机关联的内容。实际上，重视企业集团财务文化建设与财务人员管理，会对企业集团财务组织管理的优化起到事半功倍的作用。好的财务文化，能帮助企业集团形成一支坚强犀利的财务队伍，为企业集团的发展保驾护航，而好的财务人员管理措施，又能为这支队伍不断注入剂，使它更好更快地发展。

一、财务文化建设

文化是一个组织中所有成员所共享的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。组织文化有两个最根本、最重要的作用：一是整合组织成员，使大家知道该如何彼此相处；二是促进组织更好地适应外部环境。正是文化引导了组织成员的日常工作关系，决定组织中人们相互沟通的方式以及什么样的行为不可接受。因此，文化在一个组织从优秀到卓越的飞跃中起着至关重要的作用。

（一）企业文化的价值及实施

企业文化能够指导员工在没有书面行为准则的条件下做出积极决策，帮助企业最大程度地从员工积极行动中获取收益。同样，具备较高的企业文化水平和社会责任感，也是企业能够最大程度地吸引并且留住高素质员工的重要因素。

优秀的企业文化往往需要通过企业管理者的身体力行方能在企业中得以形成和强化。企业管理者的价值观、言谈举止会在工作中传导给员工，员工们也正是通过观察管理者的言行而了解企业的价值、信念和目标。管理者的行动胜于一切言辞，也是激发员工的高度信任和尊重的唯一方式。

（二）财务文化的建立与实施

做为企业文化建设的有机组成部分，现代企业财务组织管理同样应将财务文化建设置于重要地位。如同企业文化的建立一样，在企业集团的财务文化建立过程中，财务总监所起的作用至关重要。财务总监的职业道德和工作风格无形中左右着财务组织内全体人员的行动意识并成为价值标杆。因此，合格的财务总监应树立正确的职业价值观，并以此为核心影响下属财务人员的价值观。

做为中国企业的财务总监，其价值观念和行为准则要特别强调人品、道德、心态和意志方面的要求。在人品和职业道德方面，财务总监应做到：为人真诚、待人平和、处事公正；要有心胸，敢于起用优秀人才；勤勉敬业、精益求精。财务总监应具备坚忍不拔的意志，保持吸收新鲜事物的开放心态。

具备上述素质的财务总监，在打造企业集团财务组织文化建设时，应该从下面几项工作入手：

1.招聘

找到契合本企业财务组织文化的人，是招聘时应注意的重中之重的问题。知识可以培养，能力可以锻炼，但品德不是一朝一夕形成的，尤其对于财务人员来讲，品德事关财务风险。当不具职业道德的财务人员影响财务组织效率或发生败坏企业的事项后，纵使能够解聘他，损失已往往无法弥补。所以招聘前多花时间设定好用人标准，对求职者以诚相告，既是对企业负责，也是对求职者负责，可以节省双方的时间，提高招聘效率。

对财务人员说，除专业能力外，最重要的品德要求是：诚实、严谨、认真。财务总监应对人力资源部门提出明确的要求，并根据情况亲自把握重要财务人员的招聘过程。

2.培训

应建立人才培训计划和培训制度，使招聘或现在员工迅速掌握各自岗位所需的知识、技能和职业态度。由于国家财务政策总是处于变动之中，即使再忙，财务总监也应适时对财务人员组织培训，打破财务组织贯有的凝重氛围，树立良好的学习风气。

3.培养

财务总监应注重财务人员的职业培养和财务管理干部的选拔。在选拔时注重以综合素质为标尺，培养德才兼备的管理人才以树立整个财务组织的价值取向。同时，选拔时要重视财务组织内其他成员的意见，不能仅凭自己的印象好恶，这样才能避免短期行为，提拔的干部可以服人，可以保证财务组织的长期效率和工作风气。

除专业能力出众外，合适的选拔标准至少尚应包括下述方面：

有责任心、进取心

在团队中有凝聚力

勇于承担责任

能够培养人

肯定他人的成绩

认同企业的价值观

对符合上述提拔条件的财务人员，应予以晋升并给予最具竞争力的薪酬待遇。一个高满意度的优秀管理人员所创造的价值会远远超出企业的期望。

4.评价与激励

对符合财务组织文化的员工进行奖励，超出财务组织文化约束范围的员工进行处罚。才能使价值取向根植于员工心中。

有效的激励机制、能够为员工创造良好的工作环境，充分开发员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，实现员工的自我满足。针对企业集团，在评价体系的完善中应从以下两方面着手：

建立同级评价制度

重视部门内同级员工之间的互评和相关部门对接口财务员工的评价。同级评价制度可以有效地改变凭好恶印象打分，导致员工只要取悦于老板就可晋级的情况。

综合考核团队业绩

财务总监考核部门经理时，以该部门整体评价为考核依据而不是仅考核部门经理个人。促进部门经理也重视团队学习，提高团队效率，达到即使部门经理离职，团队仍能正常运转的效果。

5.纪律教育

组织行为学认为采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，可以提高管理者对人的行为的预测和引导能力，能够更有效地实现组织预定的目标。曾多年担任美国新泽西州贝尔电话公司总裁的切斯特.巴纳德提出，组织是一种合作性的系统，管理工作的任务就是要使组织工作达到专业化。

财务组织以其严谨性、合规性区别于企业内其他组织，基于财务组织的特点，纪律教育在财务组织文化建设中发挥重要作用，财务总监应掌握三条原则：

明确各级财务岗位责任，指派称职的人选充任这些职位。

通过鼓励、控制、监督、训练及教育等手段来维持高昂的士气。

必须拟定出组织的计划与目标，并把它们贯彻到组织的最基层去。

如同在军队，条例、条令、军规是军人行动的基本规范，简洁的命令就能形成千军万马步调一致的行动。财务组织强调纪律，同样可以获得步调一致的协同效果。

综合以上要素，通过招聘关确保具备诚实、严谨、认真的道德品质的财务专才进入企业，加以有组织的培训及衡量综合素质的培养，注重评价与激励制度及纪律教育，企业集团完全能够打造具有良好价值标杆及职业素质的财务团队，形成契合企业特色的财务组织文化。

二、财务人员管理

集团财务人员管理的内容包括对集团本部财务人员的管理及对下属企业派出财务负责人的管理。

在集团本部财务人员管理方面，由于集团财务部承担集团内财务队伍体系建设任务，其本部的财务人员在决策支持职能之外，还应担当集团财务标杆的作用，在财务业务能力及职业素养方面影响下属企业财务人员。因此，集团本部财务人员的专业及综合素质要保持集团内最优。一支作风一致、严谨敬业的财务队伍是集团施行价值管理的前提条件。相对下属企业，集团公司应站在更高的角度看待人员问题，在岗位扩充时，更多启用具有可塑性人才以备未来派往下属企业践行集团财务思维及管理方式。

在对下属企业财务负责人管理方面，实践中较普通的操作方式为向下属财务组织派出财务总监，财务总监既可为本企业自己培养的，也可以从社会招聘。招聘时应着重审查其综合素质及与企业文化的匹配度。

派出财务总监的工作职责

加强下属企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作，切实保障母公司投入资本的保值增值。

财务总监的派驻及管理方式

集团应向控股子公司及有能力参与决策的参股公司派驻财务总监并使其进入所任职公司的高管层。为保证派出财务总监工作的独立性，财务总监宜与母公司签订劳动合同，编制归属集团财务部而不是派驻公司。在对派出财务总监进行考核时，应考虑集团财务部及派驻企业双方意见。

派出财务总监的任职条件

派出财务总监应具有良好的职业道德及业务水平，信奉坚持原则、廉洁奉公、诚信至上、遵纪守法的工作方式，熟悉国家财税法规、制度，以及现代企业管理知识，具备较强组织领导能力和风险防范能力。

派出财务总监的任期制

实行派出财务总监任期制是一项重要的内部控制原则。财务总监的任期不宜过短，以使财务总监有充足的时间完善财务组织流程并可观察成效；也不宜过长，以避免与所在企业管理利益趋于一致而失去派驻的中立性。实践中，参照国有企业监事会任期制度，派出财务总监可以将任期设置为三年。

派出财务总监的工作权限

为保证财务总监能够通过自身积极的工作维护股东利益，宜对财务总监的工作权限进行明确规定。通常，财务总监应能参加董事会并能够参与企业重大决策，同时，也应对重要经济事项具有审批权。对可能造成经济损失或者损害股东权益的情况，财务总监应当及时向上级公司报告。

派出财务总监的述职制度

实行述职制度，是加强财务总监规范化管理和提高财务总监向心力的重要方式。派出财务总监应至少每年向集团公司进行一次当面述职，对本人的履职情况、自我评价、改进措施等做出详细报告。

作为集团公司财务管理意旨向下级财务组织机构贯彻的实际执行者，派出财务总监是集团财务组织现代化管理通盘考虑的重要棋子，财务总监选派的好坏，直接决定了下级财务组织与集团管理是否能步调一致。做好了派出财务总监的选派工作，集团加强下属企业财务人员管理的工作也就成功了大半。

综合以上要素，在掌握集团本部及下属企业财务负责人绩效考核权限的前提下，通过对集团本部财务人员专业及综合素质的强调及对下属企业派出财务负责人，企业集团完全可以实现有效的财务人员管理。

有了好的财务组织文化，辅之以优秀的财务人员管理制度，企业集团财务组织管理就能够走上长效的自我激励、自我发展的道路。

参考文献

[1]Gretchen Morgenson,Shares of Corporate Nice Guys Can Finish First.The New York Times,2003,4.

[2]张云亭.顶级财务总监-财务治理、价值管理和战略控制[M].中信出版社,2003.

[3]国有企业监事会暂行条例.中华人民共和国国务院令第283号,国资委网站.

集团财务总监履职报告范文第8篇

一、实现财务总监及财务委派制的目标

高速公路建设项目实现财务总监委派制，重要的是把握好“监督”与“参与”的关系，要强调监督智能与辅助职能相结合。

1.应有利于全面、正确反映行业管理者、投资主体的受托责任与建设主体的管理决策，从而有助于对激励和约束机制的形成，使财务总监委派制能够融入高速公路建设项目管理制度中。

2.应有利于高速公路建设项目战略决策目标的实现，并建立起有效的财务支持系统，从而实现会计信息及时、准确、完整的传递，规避会计信息失真。

3.应有利于促成高速公路建设项目的各方共赢，例如建设主体、投资主体、行业管理者的利益与包括国家在内的所有者利益共享。

二、目前高速公路建设项目财务控制现状

1.高速公路建设项目财务管理层现状。

目前许多高速公路建设项目的财务结构单一，财务负责人在项目办主任、分管主任的领导下，具体负责项目的财务管理、会计核算、考核与管理，财务负责人的双重身份和职责使之介入管理决策事务，缩短了各方管理者信息沟通时间，提高了决策效率，强化了建设项目财务控制，促进其建设项目的管理政策、管理目标以及制度章程得以贯彻落实与严格遵守。

但作为建设项目的中层管理层，并不能够直接参与高速公路建设项目的可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策，存在着一些明显缺陷，主要表现在：

（1）财务处处长作为建设主体的管理层，对财务管理工作全面负责，但未进入建设项目的决策管理层，不能够参与决策管理。

（2）财务负责人与架构成员是一种财务管理机制，并不属于财务监督范畴，作为建设项目的中层管理者，财务负责人不可能对自身的行为实施真正意义上的监督，以期借助在执行者为监督者的机制下，达到同时实施财务决策执行与财务监督双重机制的构想，也只不过是一种理论假设而己。

（3）虽建立起一套完整的考核机制，但是激励机制未有效实行，财务管理的工作业绩不能与回报直接挂钩，将会弱化其参与项目管理的积极性。

2.项目建设财务管理与一般企业财务管理的不同之处。

（1）资金量巨大，在两到三年内使用数十亿元，成为一种普遍现象，这在其他行业是难以遇到。

（2）代表投资方，规范资金使用、节约项目成本、控制建设支出是其主要职能。

（3）由于近年来国家宏观调控，传统银行贷款融资方式受限，需要采用多渠道融资。需要决策层变更传统的项目建设方式以适应新的融资方式和信息披露要求，同时对财务人员专业素质也提出了更高要求。

三、实现财务总监及财务委派制的构建

通过推行高速公路建设项目财务总监委派制可实现其财务机构和财务人员的统一管理，有利于提高项目决策水平，实现项目效益最大化。可由行业管理者或投资主体通过行政任命的方式，直接向高速公路建设项目委派财务总监，并进行统一管理与考核奖惩，财务总监主管被派驻的高速公路建设项目财务管理事项，直接介入高速公路建设项目可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策。因此，要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的工作职责进行科学的规范，对其工作权限进行明确的界定。

1.制定统一的财务总监管理办法。为明确财审岗位任职资格标准、规范竞聘选拔和委派上岗程序、加强财务人才梯队建设、建立健全财务人员考核培训机制、提高财务人员专业素质、确保财务控制水平、提升财务贡献率、实现决策总体目标，行业管理者制定统一的财务人员管理办法。规范包括财务总监在内的所有财务岗位相关的任职资格标准、竞聘选拔程序、统一分级委派、工作交接规定、专业技能及工作业绩考核、培训机制以及奖惩管理。

2.构建有效的财务总监选拔机制。为设立统一用人标准，提高外部人才输入的门槛，使财务人才类型与行业战略需要圆满契合，促进财务人员工作和学习积极性，确保行业财务控制水平，由行业管理者制定财务级层人才库管理办法。即财务人才库可分高级、中级和初级三个层级进行选拔、考核和管理，与基层财务人员一同构成行业管理者或投资主体的财务团队。

同时行业管理者或投资主体通过建立财务级层人才库，严格要求财务总监的选拔资格。由委派主体直接对财务总监实施严格的选拔、委派、考核和奖惩，并承担其全部工资和福利待遇，赋予其足够的职责，使财务总监独立超然于被派驻的高速公路建设项目之外，代表委派主体管理高速公路建设项目的财务管理工作，真正作为行业管理者与投资主体的利益代表深入到高速公路建设项目的管理中去，弥补存在的所谓“权力真空"，使其监督能够落实到高速公路建设项目的决策活动与财务管理之中，从而更具有及时性、有效性和自觉性。

严格的选拔制度不仅在一定程度上保证了财务总监具备较高的专业素质、较强的组织协调能力和综合分析能力，更保障了财务总监在执行监督和参与决策时以高速公路建设项目、委派主体的整体目标为最高准则。

3.构建有效的财务总监考评监督机制。以行业管理者与投资主体的总体目标出发，对高速公路建设项目的管理实施监控，充分发挥财务总监委派制的效果。首先，以委派主体的内部审计机构或社会审计机构多种方式对受派机构即高速公路建设项目进行审计，及时、完整的了解财务总监的履职状况；其次，本着“谁委派、谁管理”的原则，建立规范财务总监的委派管理方式和与之相配套的管理制度，定期向委派主体报告其履职情况，对高速公路建设项目的重大变化进行有效监督，从而实现有效的预警机制；最后，推行财务总监考核制，对财务总监在高速公路建设项目任期内的内部控制制度设计及执行、建设项目重大决策效果和工作业绩与管理能力等各方面进行考核评价，并进行入档管理，作为奖惩的重要依据。

4.构建有效的财务总监约束激励机制。委派主体应对财务总监进行量化考核，对促进高速公路建设项目做出重大贡献的应重奖，对因失职或舞弊造成高速公路建设项目或其委派主体重大损失的，应予以重罚，以此形成派驻财务总监的约束与激励机制。有效的财务总监激励机制有利于财务总监专业管理水平和工作效果的提高，促进更多更优秀的会计人才投身高速公路建设项目管理事业中。

综上所述，财务总监委派制成为现代决策机制的有机组成部分，高速公路建设项目财务总监作为行业管理者和投资主体权益的代表，其根本职能是提升建设项目财务监督效果，保证派驻高速公路建设项目、行业管理者和投资主体决策目标的实现。财务总监本身职能的履行与高速公路建设项目的决策活动紧密联系，从而有利于协助高速公路建设项目的建设主体提高决策水平、优化管理行为，保证派驻高速公路建设项目自和财务总监职责与监督的有效实现。财务总监参与高速公路建设项目管理的全过程是以高速公路建设项目管理为轴心，以有效的财务监督贯穿于项目管理之中，保证了财务监督时效性、全面性，从而实现管理效益的最大化。

（作者单位：江西省高速公

集团财务总监履职报告范文第9篇

李东光

中国铝业副总裁

李东光因个人原因接受有关部门调查，并已向公司董事会递交辞呈申请辞去公司副总裁职务并停止履职。李东光出生于1960年11月，曾任中铝国际贸易有限公司总经理，中铝物资供销有限公司总经理。中欧国际工商学院MBA，高级工程师。

徐子瑛

上海电气集团董事长

11月14日上海电气集团公告称，公司董事长徐子瑛因工作调动原因，向公司董事会提交辞职报告，辞去公司董事长、董事，以及战略委员会主任委员职务。此举普遍被业界解读为，徐子瑛辞职或许是一个上海电气集团改革整合的信号。

在轰动全国的中石油窝案之后，蒋洁敏等部分前中石油高层再次成为瞩目的焦点。11月26日，中石油公告称，多名前任和现任相关高管被指违反美国证券法律而被，公司已收到有关诉讼通知，尚不知具体涉案金额，将会密切跟进并披露，公司将尽最大努力积极抗辨以维护公司的合法权益。

来自一名比利时投资者，该名比利时投资人名叫约翰·波洛克斯（Johan Broux），他4日入禀曼哈顿联邦法院，力图代表所有在今年4月26日至8月27日买入中石油股票的投资者中石油，中石油现任董事长周吉平、财务总监于毅波、前董事长蒋洁敏，以及中石油前任财务总监周明春等均被列为被告。波洛克斯认为，中石油违反美国证券法，未能披露公司内部的腐败问题。导致在8月28日政府公布着手调查中石油宫员贪腐问题后，股价下跌了超过3.5%给原告和相关投资者造成了相当大的损失。

曾有石油基金的人士预言，按照以往美国人钻游戏规则空子的经验，未来一段时期内，以几家律师事务所为代表的法律机构会主动去搜集符合控告条件的投资者，对中石油发起集体诉讼，一方面可以提高索赔金额，一方面还可以给法院施压，争取胜诉概率。

而对于中石油来说，除了在国内应付相关部门持续深入的调查外，境外的这起官司也或将成为一场“耗时费财”的拉锯战。

这类集团诉讼对中石油相当不利，美国的集团诉讼制度意味着只要有一名投资者胜诉，中石油就要对所有符合同样条件的投资者承担赔偿责任，所以，该案对中石油有重要影响，如果原告胜诉，中石油的赔偿对象不止是原告，其赔偿对象将是法院认定条件范围内的全部投资者，估计赔偿款将非常惊人。美国该类案件诉讼周期非常长，动辄三五年。

集团财务总监履职报告范文第10篇

【关键词】 高等学校； 总会计师； 必要性； 可能性

总会计师是企事业单位的主要管理人员，主要职责是开展经济预测、决策、控制、分析等工作。《会计行业中长期人才发展规划（2010—2020年）》（以下简称《规划》）进一步提出，“要适应现代会计职能重大转变，积极推动修订《总会计师条例》，进一步强化总会计师职能，提升总会计师地位，充分发挥总会计师在加强单位经济管理、提高经济效益中的重要作用”。

2010年6月21日，中共中央政治局审议并通过公布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要2010—2020年》第五十八条规定：“在高等学校试行设立总会计师职务，提升经费使用和资产管理专业化水平。”2011年4月1日，教育部、财政部颁布了《高等学校总会计师管理办法》；2012年12月19日，教育部、财政部颁布了《高等学校财务制度》，其中第六条规定：“高等学校应当设置总会计师岗位。”以上规划、纲要和制度的，说明国家从战略规划的角度全面指出了总会计师制度的重要性，尤其提出在高等学校推行总会计师制度，是加强经费和资产管理，实现专业化管理的重要举措，是国家教育改革和发展的需要。《高等学校总会计师管理办法》的出台，则在制度上明晰了总会计师的职责、权限和监管办法以及在高校财务管理中所应发挥的作用。

一、国外CFO能力框架简析及国内总会计师制度发展

财政部会计司在《规划》解读中提出，“要保证总会计师职能作用有效发挥，应当在借鉴国外CFO能力框架的基础上，建立健全我国总会计师能力框架体系。”

CFO即首席财务官（Chief Financial Officer），又称财务总监，其能力框架主要包括职责和权限、能力诉求以及他与公司的绩效关系三个方面。国内外学者针对CFO能力框架的研究成果很多。在财务总监的职责和权限方面，史蒂文·M·布拉格认为，财务总监的职责分为六大类：战略、会计、财务分析、筹资、管理、其他。国内学者杜胜利认为，财务总监是一个“战略计划管理者”、“公司价值管理者”、“流程系统管理者”、“业绩评价管理者”和“公司控制管理者”。张云亭认为，财务总监职责应包括所有者监督、会计基础建设、价值管理和完善管理控制系统职责。在财务总监的能力诉求方面，国外学者托马斯指出，财务总监的能力应体现在“包括行为基础、接受能力和适应变化能力、领导素质和学习能力”，“团队工作水平、环境的营造能力和共有价值观培养能力”以及“以过程为导向的思维和建设之间的关系”三个方面。美国H&5公司还对“财富100强”的170位CEO进行访谈，受访CEO认为，合格的CFO应具备系统思维能力、战略规划能力、领导能力、创造能力、沟通能力以及人力开发能力和合作精神。其中公司治理、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构。而CFO与公司的绩效关系，从国外CFO变更研究来看，与公司收益、前期资产负债率下降、股票价格下降等具有相关性。综合来看，从CFO的职责权利、职业能力及绩效等方面反映了CFO的重要性和不可替代性，这对高等学校建立总会计师能力框架体系具有十分重要的意义。

我国《总会计师条例》自1990年12月31日颁布实施至今已20余年。据调查，现职总会计师仍以传统的财务会计管理职能为主，分别有76%、75%和67%的总会计师负责单位的会计监督、成本核算与财务收支管理、筹资与投资管理方面的管理职能；仅有33%的总会计师负责或参与企业价值管理和风险管理等市场前沿需要的管理职能。总会计师的职责范围与工作重点显然与市场经济发展的要求不相匹配。

有鉴于此，财政部会计司在《规划》解读中提出，要充分认识强化总会计师地位和职能的重大意义；要积极推动修订《总会计师条例》；要积极推动行政事业单位设置总会计师；要积极探索建立总会计师资格认证制度；要推动大中型企事业单位总会计师素质提升工程稳步实施。

二、高等学校设立总会计师的必要性及可能性

近年来，我国经济快速发展，经济环境变化巨大，高等院校也经历了巨大的变革，在传统的以教学、科研为主线的基础上，融入了基本建设、校办企业（产业集团）、融资、投资、筹资、学科建设、物资采购、科研及成果转化以及合作办学等多方面的需求和发展。南京审计学院乔春华教授曾提出“事业单位的成本计算比工业企业更为复杂”、“大学经济活动的复杂性并不亚于大企业”等论点。高等学校财务管理极具复杂性，主要体现在收入来源多元化、支出结构多样化、高等学校经济活动财务关系复杂及行政管理与财务管理关系复杂等多个方面。在此情况下，高等学校亟待设立总会计师，并有其必要性和可能性。

（一）高等学校设立总会计师的必要性

1.科学化精细化管理的需要

复杂的财务关系以及多渠道的资金来源，对学校的经费支出和成本控制提出了较高的要求。因此加强资金的科学化、精细化管理成为一项重要工作，财政部《关于推进财政科学化精细化管理的指导意见的通知》对此作出了十分明确的要求。高校财务管理是一项系统化工程，在实施过程中需要学校加强领导层的专业化决策能力，并实现顶层设计。而具备专业能力、能够参与领导层设计和决策的只能是学校的总会计师，学校的财务部门虽然在业务上组织全校各单位的财务工作，但在行政上只是一个中层单位，无法完成总体设计和组织、协调工作。

2.完善大学治理结构的需要

《高等学校总会计师管理办法》教人[2011]2号文件明确提出要在高等学校设置总会计师，是为了加强高等学校财经管理，完善高等学校治理结构，强化经济责任，规范财经行为，防范财务风险，提高财务管理水平。可见高校财务治理是优化高校内部治理结构的重要组成部分。进一步完善大学治理结构，探索财务管理与行政管理适度分离的管理体系十分必要。建立党委领导下的，以校长为行政总负责人、总会计师为经济负责人并协助校长从事经济管理工作的行政管理与财务管理适度分离的财务管理体系，避免行政过多干预财务管理，这既有利于学校的资金运转，又能够促进总会计师代表政府规范管理学校的各项资金，维护财经秩序。

3.加强内部控制建设的需要

高校应认真研究学校财务运行规律，结合权力运行机制，逐步加强内部控制制度建设，促进财务管理、会计核算及各项经济活动规范化、制度化运行。内部控制建设是一项系统工程，包括资金活动、采购业务、资产管理、对外服务、研究开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递以及信息系统等业务活动系统，需要学校管理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责，完成并实施好这一工作对规范高校经济行为具有重要意义。而完成这一工作需要在学校管理层由有专业背景的总会计师牵头、组织设计并实施内部控制。

4.反腐倡廉的需要

近年来，北京、天津、湖北等地高校都出现了不同程度的腐败案件，案件涉及基建、采购、招生、后勤、科研等多个领域。总会计师管理办法明确规定了总会计师在工作中对重大决策和财经法规的执行情况进行监督，对内部控制制度实施监督检查；对大额资金的使用，拥有流动联签权；对违反国家法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或纠正。因此总会计师制度的有效实施，可以使总会计师成为承担相应领导责任的学校核心管理人员，这对防止腐败、规范财经行为起到非常重要的作用。

（二）高等学校设立总会计师的可能性

1.丰富的人才储备

高等学校拥有丰富的高级财务人才储备，其中长期从事财务工作、审计工作，具备高级职称并担任多年领导职务的人才很多，他们具有较高的理论水平和丰富的实践经验，政治素养高，廉洁奉公，具有良好的职业操守，有能力担任总会计师的职务。对于人才储备较少或不具有符合总会计师条件的个别高校，教育主管部门可以通过整合其他高校的人才资源，进行公开选拔，并采用政府委派的形式派驻学校担任总会计师职务。

2.良好的培训体系

近几年，国家分别在北京、上海、厦门国家会计学院启动会计拔尖人才培养计划。《规划》就总会计师素质提升，提出了明确要求：“着眼于全面提升大中型企事业单位总会计师的能力素质，促进我国大中型企事业单位进一步提高现代化经营管理水平和国际竞争力。要充分发挥国家会计学院培养高层次会计人才的教学资源优势，以5年为一个周期、每年1万人左右的规模，对全国所有大中型企事业单位的总会计师开展轮训。”这一模式为高校总会计师人才的培养提供了良好的条件和新的思路。各省市教育主管部门应加强高校总会计师及后备人才的培养力度，结合国家的会计培训体系，制定高校总会计师培养计划，使总会计师及后备人才在职业道德、专业素质、业务能力、管理方式等多方面得到提高，以满足高校对总会计师的总体要求。

3.国内外可参考的实践经验

无论是国外的财务总监制度，还是我国企业的总会计师制度，都为高等学校设立总会计师制度提供了丰富的实践经验。国外，如法国、日本等国家的大学也实施政府委派制，设立了总会计师代表政府管理学校的经济运行；国外的集团公司或企业基本上按照现代企业的发展需要，实行首席财务官制度（CFO）；我国《总会计师条例》颁布20多年来，大中型国有企业陆续建立了总会计师制度。这些实践经验为高等学校实行总会计师制度提供了参考，并奠定了基础。

三、对高等学校设立总会计师的几点建议

（一）总会计师职业素质要求

选拔高校总会计师应首先注重职业素质的考核和培养。总会计师的职业素质包括：专业背景、职业道德、职业操守、工作能力、沟通能力等方面。纽约证券交易所告诫书中指出：“没有一种商业行为和商业道德的规范能够代替一个有职业操守的管理者、高级职员或者雇员的深思熟虑的行为。”这说明高校的总会计师必须具备良好的职业素质，要拥有高尚的品德、无私的敬业精神和高度的责任感，能够发挥职业影响力，带领财务团队积极有效地完成各项财经工作。因此，应特别注意总会计师职业素质的考核和培养。

（二）加强政府的支持和保障

我国规定公办高校设置总会计师的国家法律、行政法规、部门规章和规范性文件有17个，但收效甚微。主要原因是政府的支持和保障措施不够。根据《高等学校总会计师管理办法》要求，总会计师的职权受国家法律法规保护，高等学校和有关部门支持并保障总会计师依法行使职权；总会计师为学校副校级行政领导成员，总会计师协助校（院）长管理学校财经工作，承担相应的领导和管理责任。

可以看出，总会计师在学校领导班子中的地位、职权、责任都应得到政府部门尤其是上级主管部门的保障和支持。政府和教育主管部门，应加大力度予以支持，破除行政管理障碍，确保高校真正建立起以总会计师为负责人的经济责任体系，提升高校经费管理专业化水平，提高学校经济决策的科学性和正确性，防止腐败，维护学校经济秩序平稳运行，保障总会计师依法履行职责。

（三）逐步完善总会计师考核评价体系

学校上级主管部门要对总会计师履职情况进行监督和考评，并参加学校领导班子年度考核。因此要逐步建立起总会计师的评价体系，制定并完善总会计师的评价标准，内容应涵盖总会计师在学校重大经济活动、财务状况、资产质量、财务风险、内控机制、个人职业素质、工作能力和业绩等方面的履职情况，并对总会计师进行奖惩。同时，逐步开展总会计师认证工作，为总会计师的认证和交流提供制度保障。

【参考文献】

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[2] 财务部会计司.进一步强化总会计师地位和职能——《会计行业中长期人才发展规划（2010—2020年）》解读[J].中国总会计师，2011（1）：57.

[3] 石平华.高校迫切需要推行总会计师制度社会现象调查[J].市场周刊，2010（11）.