零售企业信息化范文

零售企业信息化篇1

（一）中小零售企业信息化现状 自20世纪80年代后，我国的零售业经历了一场又一场的革命，规模不等的企业在激励的市场竞争中演绎着“适者生存，不适者淘汰”的自然法则。近年来，随着人力资本、用地租金等不断上涨，零售企业的综合成本越来越高。在此情况下，为了能在市场竞争中处于不败之地，广大中小零售企业根据企业实际情况，加大信息化投入，希望能借助信息技术实现物流、资金流和信息流“三流合一”，让自己的每一分钟以最快的速度繁衍生息，使每一经营环节都汇集企业生存发展的利润源泉。

（二）信息化环境下会计工作面临的新问题 主要包括：（1）原始数据的安全问题。由于引入POS系统，商品采购、销售及结存等数据由被授权的采购员、收银员、库房员及信息管理员等网上输入，会计人员无法确定其是否正确。另外，POS系统还可能由于断电、人为操作不当及病毒侵入等原因造成前台收银数据与后台数据处理的不一致，这些将给会计处理带来严重的不良影响。（2）POS系统与财务软件整合问题。现实生活中，基于成本、企业管理水平及员工素质综合考虑，中小零售企业一般不会引入高端ERP系统，而是购买POS和低端财务软件，事实上，这两个系统的开发商不是同一家企业，因此需要会计人员在软件开发商的帮助下自行完成软件的整合，既要熟悉软件运行和业务知识，同时又要能承担起原来信息管理部门所能完成的系统配置、管理及测试，整合难度较大。（3）财务软件的应用引起会计工作内容的变革。中小零售企业的会计在软件运行后，只需输入记账凭证，随后的过入明细账、总账，试算平衡乃至编制报表等几分钟内自动完成。会计的工作重心由核算型财务会计变成分析财务数据的管理会计，这正是许多会计人员梦寐以求的职业定位，但信息化环境下会计岗位的划分，人人之间、人机之间的内部控制建立与实施等新问题不断产生，会计工作内容将发生巨大变化。上述情况表明：随着环境的变化，会计业务流程必须做出改变。

二、中小零售企业信息化环境下会计工作解决方案

（一）成立会计业务流程设计小组 具体包括：（1）保证业务部门相关数据在信息系统中输入正确。信息化环境下业务部门人员取代会计人员进行原始数据的录入，这些数据正是在财务软件中生成报表的基础。为了加强对原始数据录入的正确性，会计人员一方面要发挥会计教育的职能，对录入人员进行有针对性的培训；另一方面，基于谨慎性的考虑，保留相关纸质单据，会计人员要将纸质单据与信息系统中的电子单据进行核对，减少出错的概率。（2）整合POS系统和财务软件的运行结果。POS是运用条形码和信息技术，实时反映库存商品购、销、存的信息系统，除非特别说明，其结果不能直接对接到财务软件中。企业实践中，管理层应积极同软件供应商沟通，弄清这项业务到底是如何运行？应该由哪些部门贯彻实施较好？财务软件运行到底需要提供哪些数据等。会计人员应积极参与信息化的进程，在实践过程中更新知识、提高技能。

（二）分析信息化环境下会计业务流程和控制 根据会计基本理论，无论发生什么环境变化，会计的反映和监督职能是其本质特征，是不随环境的变化而变化。在信息化环境下，会计人员首先需要分析一下现有的业务流程有哪些？其次，分析加入POS、财务软件后，业务活动中哪些能借助信息系统加以控制？控制点在哪儿？然后，分析还有哪些业务是信息系统不能控制的？管理层将如何监控或实施？

（三）确定信息化环境下会计业务处理 信息化环境下会计业务处理同常规的业务处理类似。

三、中小零售企业信息化应用案例

北京XX学生超市（以下简称学生超市）为是一家某投资控股企业独资设立的小型零售企业，地点位于某高校校园内，成立于2010年9月。学生超市成立初期，企业管理层认为要实现管理信息化，提高管理水平，就必须下大力气推进信息化进程。企业先后引入POS系统和用友通的T3系统，财务部门经过半年的探索和实践，与相关部门一起完成了会计业务流程的设计，实现了库存商品的采购、入库、出库、收银及财务处理的自动控制，合理配置了企业资源，最大限度地发挥了会计反映和监督的基本职能。

（一）建立信息化推动领导小组 为了推进企业信息化进程，学生超市成立了以总经理为首，由采购、销售、信息管理和财务主管等组成的领导小组，负责本部门原始数据录入及相关文件传送的培训。事实证明，这四个部门是整个企业运营的关键，任何一个环节的失误将导致企业资金链的断裂。

（二）分析企业业务，分别梳理出信息系统能控制的业务活动和不能控制的业务活动 具体包括：（1）采购业务。业务流程如下：采购主管每月末根据库存、销售等情况，在POS系统中提出采购计划，报经总经理审批；审批后，采购员在POS中录入采购订单，并向各主要供应商提交要货通知；供应商送货上门，采购员、库管员现场清点，录入实收商品清单；采购主管根据传输过来的实收商品清单，向信息主管发出修改采购订单的通知；信息主管根据指令，要求信息员修改采购订单；信息员向财务部门传送已审核的采购订单，采购员附送供应商的纸质送货单；信息主管向库管主管发出指令，要求对已审核的采购订单及时验收入库；库管员根据指令，在POS系统中验收入库；会计根据已审核的采购订单、纸质送货单、发票的情况，记录应付款和商品采购。会计控制点：在POS系统中必须有采购计划，否则无法完成采购计划与实际数的对比；所有的采购均通过录入采购订单完成；只有采购主管审核后，信息主管才有权修改采购订单；会计只有核对POS系统中的采购订单与纸质送货单一致时，才能记录采购。（2）销售业务。主要业务流程是：收银员每日到销售主管领取当日班次备用金，并签字，班次结束后，交给销售主管并签字；收银员将备用金在POS系统中输入，进入收银界面；收银员每完成一笔销售业务，需打印输出小票，并收款；商品赊销时，收银员应打印输出小票，报经销售主管审批，金额较大者，需经总经理审批；超市工作人员领用商品计入办公费等，收银员应打印输出小票，报经销售主管审批，金额较大者，需经总经理审批；班次结束，收银员打印输出销售汇总清单，核对款项，并将应收款、费用计入等审批手续一并交给财务部出纳、会计；出纳经授权在POS系统中打印输出当日销售报表，与收银员交来的款项、应收款、计入费用中商品等核对，报经财务主管审批；会计根据POS系统中的销售报表数、核对出纳经手的款项，考虑应收款、计入费用中的商品等因素，记录当日的销售和费用情况。会计控制点是：备用金的领取与上交需签字；凡是出库的商品，无论是销售还是计入费用均需通过POS系统打印输出小票；应收款发生时应经销售主管审批；超市领用商品计入费用应经销售主管审批；会计在核对POS系统中的销售报表数与现金、应收款、计入费用等勾稽关系正确后，才能确认收入。其勾稽关系是：POS系统中的销售报表数-计入费用的销售额=实收现金+应收款余额。（3）库存管理。主要业务流程是：采购业务发生时，库管员应根据信息主管的提示及时验收入库，不得随意拖延入库，生成的验收入库单应传送给财务部门；会计根据POS系统中的销售报表，审核其成本结转是否正确；盘点前，库管主管应检查之前的验收入库是否已完成，尚未完成的，应查明原因；盘点时，库管、销售、采购等人员应在场清点数目，在POS系统中输入实盘数；盘点后，POS系统自动生成盘点损益表；库管主管应对核对POS系统中的盘点损益与财务软件中的盘点损益账面数，如果不一致，应查明原因；商品因到期、破旧等毁损报废时，实物经库管员、销售员确认后，报经销售主管审批，信息主管才能在POS系统中录入商品报废的数据，并传送给财务主管。会计控制点：采购验收入库应保持与采购订单一致，不得随意延期；POS系统盘点中的盘点损益应与财务软件中的盘点损益账面数核对，如有差异，应查明原因。（4）税费计算。主要业务流程是：会计每月根据前述的过程，检查POS系统中的销售报表数与出纳交来的款项、应收款、计入费用等勾稽关系是否正确，确定含税销售收入；会计根据小规模纳税人3%的增值税税率，计算应交增值税；报税员通过国税网上申报系统，申报本月应交增值税；会计根据城建税、教育费附加的税率，计算应交城建税和教育费附加；报税员根据地税网上申报系统，申报本月应交城建税、教育费附加等；报税员负责到银行取回税费扣款回单，交给会计记录。关键控制点：会计应正确确定销售收入和应交税费；报税员负责核对相关税费计算的正确性，并实施网上申报。

（三）确定会计业务处理 会计处理同传统模式下采购、销售等账务处理类似，不同之处在于会计控制的手段不同。前者是信息化环境下相关人员的在线签名、发出或接收指令，当然也要打印输出结果，后者则是纸质单据经过审批、签字后传到财务部门。对于中小零售企业而言，在内部控制环境尚不健全，从业人员的整体素质有待提高的情况下，仍需保留纸质单据。上述情况是信息化环境下会计业务流程及控制点的设计，实际运行效果较好，能为学生超市经营情况提供健康的财务数据。但在实践过程中还有一些业务尚不能依靠信息系统完成。比如，外购办公品、报销交通费等费用支出，由于用友T3系统中尚未设计费用模块，故此类业务仍遵循原来的报销流程和审批程序。

参考文献：

零售企业信息化篇2

关键词:零售业现状发展趋势

一、我国零售业发展的现状

(一)业态层次不齐,差距明显

20世纪90年代以前,中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。

(二)整体规模偏小,各项成本较高

目前,国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85%,连锁超市百强的净利润率为1.22%,而国外连锁超市平均利润率为2.22%。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的16.7%,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接影响国内零售企业市场地位。

(三)管理水平与国际零售业的差距较大

1.我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。

2.在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。

3.尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。

4.我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。

二、从世界零售业的发展态势分析我国零售业的发展趋势

(一)信息化

从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出,与国际零售企业的高科技、高信息化相比,我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。此外,建立商业信息系统(MIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(DSS),使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息,并根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报,避免经营活动的盲目性,保证商品质量,降低经营成本,提升零售企业科学管理的水平。

实现信息化的过程需要大量的人才支持,不仅需要网络技术人才,更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一,然而,我国传统的经营管理人员虽然经验丰富,但却不熟悉网络技术知识。另外,公众的认识不足,对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解,这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才,是我国零售业信息化发展的当务之急。

(二)品牌化

即形成零售企业的品牌效应,利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面,形成统一的企业品牌形象,特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此,在外资大举进入我国零售业的形式下,我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势,采取各种措施,树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象,使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点:

1.差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新,即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系,从而加深顾客心目中的服务品牌印象。2.提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。3.建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面,因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。4.将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中,员工占据非常重要的地位,搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。

(三)集团化

由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。

商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量,消除业务重叠和较高经营成本,而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应,迅速发挥整体优势。

目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营,竞争方式也转向集约化,从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场,形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量,就必须通过扩大规模,增强资本和自身实力,为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性,而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外,随着经济发展水平以及复杂程度的提高,零售企业通过资本融合组建零售企业集团,利用各自的优势,实现大批量采购,从而降低成本。

加强与外商“联姻”,培植自己的产业集团。根据入世的有关条款,中国承诺:入世后,将立即允许外商拥有所注资公司49%的股份,两年后即可拥有50%的股份;中国入世两年后,外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域;五年后允许中国私营企业介入部分流通领域;中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力,无以抗衡,所以,可以采取变通的方式加强与WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验,但以后要变被动为主动,通过这种形式缓冲冲击力,并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。

(四)国际化

即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计,截至2004年底,全球最大的零售商沃尔玛集团,在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2,852亿美元,沃尔玛至2005年已连续5年排在世界500强的首位。日本在国外的零售企业,已经占到日本在国外开设企业总数的41%左右,国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略,并收效显著。

WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少,对于国际投资的管理和限制逐步放宽,这有利于利用跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。在外资企业“跑马圈地”,加速进入中国市场的同时,中国零售企业应加快资产重组的步伐,以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整,组建一些零售业的巨型企业或企业集团,结群而御,打造零售业的“航空母舰”,以转守为攻,积极应对。

现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营。

根据我国零售企业的实际状况,国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股,各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少,风险小,享受优惠多,而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起,外资风险小,可以获得内资的帮助。

综上所述,针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题,今后,要想有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力,信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。

[参考文献]

[1]孙元欣,零售企业国际化的动因和战略选择,商业研究,1999年第9期.

[2]杜岩,我国零售企业国际化的思考,商业研究,第266期.

[3]邹时荣,中国商业面对FDI挑战的路径选择与政策保障,经济与管理研究,2002第2期.

[4]肖艳,关于我国零售业发展的战略选择,商场现代化,2005年12月(上)

零售企业信息化篇3

[关键词]客户关系管理；零售业；应用

一、客户关系管理概述

（一）定义阐述

客户关系管理，即（CRM），是一种新型经营管理理念，将企业客户视为企业发展的重要资源，要求企业采取各种措施，对其客户从不同角度进行了解与区别，并在此基础上对企业内部的经济活动进行科学组织，开发出能够满足客户需要的产品或服务。客户关系管理是一种将企业程序与信息科技进行相互配合使用的新型企业管理模式，在加强企业与客户之间沟通与交流的基础上，不断完善客户服务，对客户进行全面细致的分析，进而满足客户需求，是一种“一对一”的营销模式，能够与客户之间建立起学习型的关系，有利于提高顾客满意度，进而提高顾客忠诚度和企业利润贡献度，同时，还能帮助企业筛选好顾客。客户关系管理从本质上来说，是将客户作为企业经营管理的核心要素，要求企业围绕客户这一中心进行业务开展，为客户服务。

（二）客户关系管理的组成要素

客户关系管理的核心内容主要包括以下几个方面：一是将客户作为企业的关键资源之一；二是要求全面管理企业与客户之间在销售过程和售后服务过程等发生的各种关系；三是对企业的供应链管理进行进一步的延伸，将客户、经销商和企业进行整合，从而帮助企业对客户的个性化需求进行快速反应，同时，也帮助企业减少其营销的中间环节，建立起新的扁平化营销体系，缩短企业营销的响应时间，降低企业营销成本。

（三）客户关系管理的作用

1.提高客户满意度和忠诚度

企业往往通过采取返利、促销等活动，吸引和“贿赂”顾客，提高顾客满意度，进而提高其忠诚度，但大多取得反效果。当今时代，顾客所需要获得的对待和服务是特别的，如果企业能够为客户提供超出其期望的具有可靠性的服务，就能够将企业尽力争取的客户转化为企业的长期客户，从而实现其长期价值。客户关系管理通过利用关系营销，树立顾客至上的服务意识，力求与客户之间建立起长期的稳定关系，相互信任，合作共赢，满足各方利益，提高客户对企业的满意度和忠诚度。

2.建立有效的商业进入壁垒客户关系

管理注重建立客户忠诚，传统的打折、促销等手段并不能为企业建立有效的壁垒，并很容易被同行竞争对手所效仿。客户满意是客户在心理上的一种满足感，是其在消费之后对获得的产品或服务所表露的态度；客户忠诚则是客户进行持续交易的一种行为，能够促使客户对产品或服务进行重复购买。客户忠诚对企业至关重要，客户关系管理的根本目的不是客户满意，而是客户忠诚。建立客户关系管理系统，能够让企业牢牢掌握客户资料，使行业竞争对手要想从企业手中挖走客户，需要花费较长的时间以及更为优惠的条件和更为高昂的成本，从而使竞争对手不易进行模仿，建立起有效的商业进入壁垒。

3.实现企业和客户的共赢

客户关系管理在企业的应用之所以受到青睐和推崇，是因为建立良好的客户关系管理能够实现企业和客户的共赢。对企业来说，客户关系管理能够帮助企业了解其客户的构成、需求变化等方面的情况，企业以此为依据，科学制定未来营销发展方向；对客户来说，客户关系管理为其提供了更为全面的信息、更为优质的产品或服务。客户关系管理是一种双赢的营销策略。

4.降低企业营销成本

过去，很多企业业务活动的开展并不是致力于实现客户需求，而是实现企业内部需要。这种不以客户作为核心的企业业务活动效率会大大降低，从而提高了企业的营销成本。在企业营销中应用客户关系管理，通过采取维系现有客户、争取高价值客户等措施，能够有效促进企业销售的提高，降低企业销售、营销等方面的费用支出，节约企业与客户进行沟通以及企业内部的沟通成本，从而降低企业的营销成本。

二、我国零售业发展概述

所谓零售业，就是将那些独立和分散的商店予以联合，形成规模大、覆盖广的销售体系，是现代工业发展的必然产物，是社会化大生产中的分工理论在商业领域中的具体运用。我国零售业起步较晚，始于20世纪90年代，经过一二十年的奋斗和努力，已取得一定的发展。随着经济发展，市场竞争日益激烈，消费市场由卖方市场转入买方市场，并随着生活水平的提高，人民消费需求日益多样化、多层次化和个性化，消费者的选择日益增多，消费行为越来越理性化，使得我国零售业面临客户忠诚度降低的严峻考验。

（一）我国零售业的特点

1.商品种类多

我国零售企业的商品种类多，大多都有上万种，其中，大型超市的商品种类更是多达几十万种。种类的数量繁多，使得我国零售业在其经营过程中产生大量的商品信息。

2.客户零散

我国零售业的消费者数量巨大，其中每个消费者都是一个独立的个体，分布零散且结构复杂，消费者对产品和服务的购买频率高。

3.零售企业集中化分布

受我国城市化进程以及国民消费习惯的影响，我国零售业在地域分布呈现严重的集中化现象，虽然这在一定程度上有利于吸引消费者，但同时导致我国零售业的行业竞争加剧，导致零售企业经常进行价格战和促销战等，增加了零售企业的经营成本。

4.信息化趋势

当今时代，信息化已成为趋势，零售行业因为经营的产品和服务种类多，信息量大，但由于信息化程度较低，因而未能实现一对一的个性化客户服务，可见信息化是零售业发展的必然趋势。

（二）我国零售业在客户关系管理应用方面存在的问题

1.对CRM的理解存在偏差

一直以来，人们都认为零售业不需要太多的管理技能，加上零售业自身也不重视人才，导致零售业很难招揽到一流人才，并且由于业务繁冗琐碎，零售业的经营管理人员没有时间，也没有机会对自身的素质进行系统的提高，导致其对客户关系管理的认识存在误区。有的连锁企业虽然已经意识到客户对企业的重要性，但其客户服务工作仍不到位，对客户关系管理的理解局限于售后服务，客户服务工作处于低级阶段；有的零售企业虽然想要为客户提供主动服务，但是由于未对客户的个性化特征进行搜集和满足，导致不能为客户提供个性化的服务；零售企业的促销活动仍主要采用折扣、会员制、积分等老旧套路，但是零售企业却并不清楚这些促销活动所带来的实际效果以及对客户不同需求的满足程度。由于对客户关系管理的理解存在偏差，导致不能为客户创造最大化的价值，从而也就不能为零售企业创造最大化的价值。

2.企业文化和业务流程与CRM不相匹配

我国零售业在应用CRM系统时，由于过度追求系统功能，而忽略了对企业文化的重塑和业务流程的再造，认为只要CRM系统具备那些功能，就能实现零售企业的目的，从而导致企业文化和业务流程与CRM系统不相匹配，甚至存在冲突，影响了客户关系管理的实际实施效果。

3.缺乏良好的客户沟通客户关系

管理要想在零售业发挥作用，必须依靠大量的客户信息进行支持，但是，零售企业与客户的沟通和接触渠道较少，只有客户电话和电子邮件等，并且沟通效率极低，很多客户会因为嫌麻烦或者担心个人信息泄露而不愿意与企业进行交流和沟通，导致客户信息获取困难。

4.客户数据收集与分析不足

零售企业每天面对的客户数量庞大，较难获得客户资料，尤其是那些高端客户的资料，更是难以收集。零售企业虽然拥有大量客户，却难以收集客户资料，这是零售企业的一大损失。另一方面，零售企业对收集到的客户信息未能进行充分分析和利用，仅仅将所收集到的客户信息存在其信息系统中。客户的偏好、消费行为和消费习惯对零售企业来说是特别重要的信息，因此，应对收集到的客户信息进行深入的挖掘和分析，充实零售企业的信息资源。

三、我国零售业科学应用客户关系管理的有效措施

（一）正确认识客户关系管理理念与CRM系统的关系

客户关系管理是由关系营销发展形成的一种新的经营理念，注重在企业与客户之间建立良好关系，从而帮助企业维系老客户并提高其满意度和忠诚度。CRM系统的引入则是帮助企业实现建立起与客户之间的良好关系，原理在于通过与客户的接触和沟通，将可以量化的部分通过数据形式予以反映，据此指导企业开展与客户有关的各种营销活动。CRM系统主要是通过技术的形式对客户关系进行管理。在零售企业引入CRM系统前，必须确保员工正确认识客户关系管理，理解客户关系管理的内涵，能够正确认识并处理客户关系管理理念与CRM系统之间的关系，为零售企业成功实施客户关系管理打下重要基础。

（二）全面收集并深入分析

挖掘客户信息分析型CRM能够发挥作用是建立在掌握顾客消费信息的基础上，可见，收集并分析客户信息对零售企业来说十分重要和必要。全面收集客户的各种真实信息，除了像以前那样记录客户的姓名、地址和卡号之外，还应当重视对客户基本属性，如爱好、宗教等和客户投诉信息等的收集，尤其是客户投诉信息，应当纳入零售企业的信息管理系统当中，并在此基础上对客户信息进行深入分析和挖掘，为零售企业有针对性地开展业务活动提供决策依据，帮助零售企业建立起和客户之间的良好关系。客户个人信息对于零售企业和客户来说都属于核心机密，零售企业必须制定严格的共享归属，并慎重选择联盟伙伴，避免客户受到联盟商家不必要的骚扰，使辛苦建立起来的客户营销体系遭受损害。

（三）加强与顾客之间的互动

零售企业从商业上来说，除了要了解和掌握客户价值之外，还应当对客户从物质和精神上予以回报。其中，精神回报就是要提高客户购物的满意度和情感体验，这就需要零售企业增加和客户沟通的渠道和手段，增加客户接触点，除了店内接触外，还可以通过网页、电子邮件、电话、手机、分众传媒等与客户进行接触，突破时间和地点的限制，对客户进行营销。全面收集并分析客户意见，从而进行针对性分类营销。此外，客户也可以通过电话、网络和手机短信等多种渠道，查询其积分、优惠券、商场优惠活动等信息。

（四）重塑企业文化，再造企业业务流程

CRM作用的发挥需要相应企业文化的支持，零售企业应用客户关系管理需要对企业文化进行重塑，使其具有以下特征：首先，重视利用企业外部资源的能力，尤其是客户资源；其次，重视并关注客户的个性化需要，维护客户利用，努力让客户满意；最后，树立面向情感消费的经营管理思路。零售企业要成功实施CRM系统，还必须进行企业业务流程的升级再造。在推行客户关系管理的过程中，应当根据客户关系的需求对业务过程、客户管理程序等进行制定和调整，对与关系营销不相适应的工作流程予以调整，并依据以客户为导向这一主要原则对业务方式、流程等进行调整，最终实现客户满意这一宗旨。

参考文献：

[1]刘惠传.我国零售业客户关系管理应用研究[D].山东大学，2013.

[2]刘富成，刘义进，黄晶.大数据时代零售业客户管理的变革研究———以吉林省长春市为例[J].长春大学学报,2013（9）.

[3]李栋.客户关系管理———客户关系的建立与维护[J].工业，2016（5）.

零售企业信息化篇4

关键词：零售企业；电子数据交换；自动化配送

一、零售企业信息管理的构架组成

对现在的零售企业而言，信息化管理系统已经逐步取代了传统零售企业中以纸质为主的交易结算方式。零售企业的信息管理框架主要包括五个方面内容，即电子定货系统（Electronic Ordering System， EOS）、销售点管理系统（Point Of Sales System， POS）、商业增值网络（Value Added Network VAN）、电子数据交换（Electronic Data Inter-change， EDI）和自动化配送中心（Distribution Center， DC），下面将分别对其进行详细描述。

1.电子定货系统（Eos）。电子订货系统就是指实地销售时对已买产品进行订单记录，并及时通过网络传至所对应的总部汇总，汇总后把客户所拍的订单数据传输到实际配送地，然后配送地负责人一对一核实进行派发，零售店经过验收后制定进货单的系统。从应用领域来讲，EOS除了可用于零售业企业内部补充订货系统外，在批发业、制造商企业也得到广泛应用。

采用EOS定货系统可产生如下四点效益：

（1）大大缩短了订单发货时间，节约了生产和物流成本，降低了由于人为因素产生额外错误率。

（2）加速了零售企业信息系统的运转效率，方便了各子系统之间数据共享和传送，细化了企业物流和经营效益信息。

（3）可有效减少零售企业出现的库存积压问题，防止商品（特别是畅销商品）缺货现象的发生，同时也能提高库存管理效率。

（4）有利于经销商或分销商对产品所受的欢迎程度做出合理评估，不断调整自身生产战略，实时观察滞销和畅销产品。

2.售点管理系统（Pos）。销售点的管理系统主要是指通过利用网络技术，把售点实际销售情况以数据形式传送到企业总部，帮助厂家和经销商进行产品生产或进购工作的系统。其基本构成包括POS系统、条形码系统、分析系统，前两者相互结合以采纳第一线实时销售数据为主要任务，后台分析系统则主要对数据进行模式化处理，为企业决策者提供相关数据分析图。

POS系统的突出特点主要有三个：（1）方便对售点销售信息进行及时回收，方便管理者协调商品架构和进货工作。（2）ABC分析处理法可方便商家更好的管理产品库存。（3）定货管理。POS系统的科学运用可以获取精准、实用、便捷的信息资料，方面决策者做出行动策略。

3.电子数据交换（EDI ）。电子数据的交换是指企业把原来充当交易的纸质数据资料换成电子表格的形式，彼此之间进行交换传送，让企业间交易流程更加方便迅速。在零售企业里，传送中心与一线销售地点进行各种统计数据的传输，纸质单逐渐脱离人们的视野，市场运转效率大幅度提升。

4.商业增值网络（VAN）。商业增值网络的主要特性就是服务。在零售企业中，EOS、POS、EDI等都有很大一部分数据需要进行及时处理，资料之间的传送也同样需要投入大笔的人力、物力、财力，并非一般企业所能承受。所以，VAN应势而生。VAN主要是通过运用电信公共网络进行数据传送，在彼此实际交易过程中，不直接参与，只是提供确认交易界面。每次客户发送EDI单证给零售商时，VAN网会主动对EOS买卖双方的关系进行确认，只有交易关系被认定属实后才能进行下一步操作，否则交易取消。对交易关系审核后也需要检查EDI的单证样本，只有单证样本也被彼此认定有效时，才能进行后续数据传送。交易核实过程会对每笔交易进行定时保存，方便客户后期进行咨询查阅。

5.自动化配送中心（DC）。自动化配送系统主要是针对部分客户量少样多的需求制定，运用最经济的方式去接通上下通路。自动化配送包含自动物流中心、运送货车实时追踪、货箱自动分类等等。自动化配送中心主要提供的服务包括对个体店消费形态进行分析，对一线销售数据的分析、对供应商和消费者供给购买倾向的分析，为厂家协调生产线、研发新产品提供了很好的借鉴。

二、零售企业信息管理构架的优势及现存问题分析

1.零售企业信息管理系统建设存在的优势。零售企业信息管理系统存在着决策灵活、自身结构扁平等特点，并且信息技术日趋成熟，这些因素为零售企业的信息管理系统建设提供了优势。具体总结如下：

（1） 规模和业务相对较小。目前国内零售企业规模相对较小，主要包含进货和销售业务，主要任务是寻求市场，匹配合适的管理软件，这些管理软件需满足简单，及时实现应用等特点，这样的需求对零售企业资金要求较小，建设费用较低，不用涉及深层次的大企业财务流程管理。

（2） 扁平化组织结构。扁平化的组织结构在国内零售企业中占有重要位置，具有资金规模小、从业人员少、市场适应力快，方便管理等优势，管理深度较浅，范围较大。因此，一旦企业管理者认识到信息化能够在很大程度上降低生产成本，提高生产效率，提升企业管理水平，企业信息化建设的积极性便会增大。因此，企业信息化建设能被很好的执行和贯彻。

（3） 政府政策的支持。相关政府文件显示，国家财政部门最近几年将加大对各地零售企业建设的投入，着力营造良好的零售企业市场竞争环境。国家对于企业信息化建设的支持主要是通过法律文件来保护，包括对零售企业产品知识产品的保护，对计算机网络信息技术的保护，对软件应用市场的约束等等 ，着重去解决网上资金支付安全问题，加强对于电子合同的审核制度，提供给零售企业一个不错的信息化发展环境。

2.零售企业信息管理构架现存的问题分析。（1） 信息系统建设资金约束。零售企业对于内部信息化建设的投入资金一般是在百分之零点三到百分之零点五左右，资金的缺乏使其投入比例仍不够高，很难达到预计效果。另外，以抵押担保贷款为主的零售企业生存率较低，信誉值小，融资渠道少，难度大，自身技术实力的约束也导致其信息化建设资金投入力度匮乏，与西方国家零售企业相比，国内在这方面还存有一定差距。也正因为资金的约束，企业往往会考虑更为重要的投资渠道，一般很少拿出足够的资金用于信息化建设，即使对此有投入，投入的资金量也不会太多。

（2） 零售企业管理较落后，变动大。在巨大的市场竞争压力面前，诸多零售企业仍然停留在原先的营销管理模式中，并没有意识到信息技术的重要性，决策层对于企业信息化建设能提高企业市场竞争力、规范企业内部管理化水平、使企业降低成本等认识仍不足，对企业进行信息化建设的积极性不高。

（3） 缺乏专业的技术人才。目前国内诸多零售企业很大程度上缺乏热爱信息化工作，并且熟悉网络技术的领导人才，缺乏对于项目的整体规划，宏观制定和管理人才缺乏，既懂技术又懂应用的复合型人才不多，这些零售企业很难找到合适的IT行业高级技术人才，对一个成功的企业来说，人才是关键，因此，会很大程度上制约企业的发展。

（4） 缺乏合适的个性化信息系统方案。由于每个零售企业历史背景不同，因此，具体的信息化建设需求也多有不同，所以不能完全照搬其他企业的信息管理系统建设，而是需要量身定制，根据企业实际情况建立一套属于本企业的个性化方案，。但是，由于国内零售企业资金实力的约束，对于信息化建设投入力度尚存很大差距，在寻求符合自身信息化方案上过程中常常出现失误。

三、对零售企业信息管理构架现存问题的建议

严峻的市场环境使得国内零售企业开始走向粗放式和恶性循环的怪圈，盈利也随之越减越少。零售企业决策者应正确认识此行业在国内的发展趋势，从而正确制定所在企业未来的发展策略，根据企业自身实际情况不断加大对于IT层面的投资，认识到信息化应用水平对于提升企业核心竞争力的重要作用。应尽快考虑后台信息处理阶段发展的重要性，将企业信息化管理建设重点从目前的POS系统延伸到供应链智能系统应用建设，争取尽快建设出高效率，高收益的信息系统。除此之外，还应充分重视信息安全方面的问题，确保零售信息系统安全平稳的发展运行应从以下几个方面入手，具体建议如下：

（1）加强决策者对信息化管理的重视，建立健全规章制度。首先，必须让各零售企业的决策者对信息化管理系统建设引起充分重视，加大对信息技术方面的投入。除此之外，还应加强安全教育培训，提升员工职业素养，确保安全措施，强化法制观念和安全意识，责任明确，完善安全技术，逐步培养出一支有战斗力和严明纪律的职工团队，这应成为我国零售企业的一项重要工作。另外，企业应该定期开设员工培训课，不断完善员工对于自身岗位的认识，增强安全责任意识，在员工思想上做大量的细致工作，达到由被动转化为主动的目标。尤其是对于信息系统维护的知识培训，防止一些不安全因素侵入企业系统造成损失，最大限度的避免人和财的不必要损失。

（2）设立标准配置的计算机机房。企业网络核心物件基本都存放于计算机机房中，在机房设置之初就要考虑到后续的安全问题，包括断电后的双路供电系统，预防雷火的灭火措施，方便快捷的物件摆放等，并且针对企业核心文件，一定要存有备份，以免发生不可抗拒因素引起损失。

（3）服务器配置要精良。服务器是信息管理系统中最重要的部件，掌握着数据库的“生杀大权”，肩负着对企业数据的存贮和处理职能。因此，要想保证企业网络处于安全位置，就首先要保证服务器不受侵害，甚至可设置双台服务器，防止一台损坏时，系统停止运转。

（4）对网络的合理规划。当下，接收终端的多样化发展致使零售企业信息系统面临安全隐患，员工素质不一，接收方式多种多样。因此，信息负责人必须重点关注局域网的管理与安全监控问题。通过杜绝内网电脑通过双网卡、拨号等方式非法外联，限制移动存储设备和移动电脑随意接入内网，制定统一有效的安全策略，可以有效保证外网与内网的隔离度。可以采用流量控制系统，一旦发现企业内部出现数据交换异常现象，及时进行调查或执行切断措施，定期更新系统中的杀毒软件，定期检测系统出现的可漏洞，根据实际情况对系统软件进行升级。另外，企业内部各个管理层之间所拥有的网络权限要设置约束，达到相辅相成而互不干涉的目的。

（5）做好思想和技术准备工作。企业里面主要决策层领导要有大局意识，应充分认识到信息系统的实施是一项宏大的工程，对企业整条产业链的产入产出、施工周期、投资成本、远近目标等都要有一个清醒的认识，注重信息系统测试阶段与实际应用阶段的不同，以及新旧系统过渡过程所带来的麻烦。系统维护和安全工作要注重岗位人员经验的宝贵，对于不可抗拒的非技术因素要尽量避免。因此，信息系统的正式实施不仅要有快很准的干劲，也要做好系统转化工作所带来的思想变化。除此之外，不仅要对全体员工进行全方位素质培训，也要成立专家小组对企业下达的任务进行及时指定完成，以完成对各项信息的重新组合。对于网络规划等基础性工作，要及时处理，也应考虑成立属于企业自己的网管中心，进一步增强系统安全和企业管理。

四、结语

综上所述，零售企业管理层对于外在环境应该有一个清晰的认识和判断，动态环境中的统一认识将有助于企业获取更大的企业效益。企业不同阶段经营战略的制定与外在环境的匹配程度将直接影响到企业效益，动态战略匹配外在环境有利于企业优化资源配置，减轻外在恶劣环境对原先制定目标实现可能性的冲击。因此，零售企业信息管理架构内外适应度与绩效是直接挂钩的，并呈现正相关关系。

参考文献：

[1]黄盛.零售企业信息管理架构初探[J].商场现代化.2010（09）.

[2]张翔.Net平台下中小连锁零售企业信息管理系统的设计和实现[D].厦门大学，2009（07）.

[3]李冉.中小型零售企业信息系统的研究与开发[D].华东师范大学.2007（04）.

零售企业信息化篇5

关键词:国外零售企业 组织管理

国外零售企业组织的管理

现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前，管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

在沃尔玛，不仅给商店经理分派任务，而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中，每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商Home Depot非常重视员工的培训，把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark & Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训，玛莎百货不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带，将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称，在欧洲，连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国，事实上连锁店已经控制了美国的零售业，连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。

对我国零售管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验，我国零售企业的组织管理应大量信息技术和机技术，适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率，降低企业的管理成本和交易费用，增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段，也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、化等，以求得自身的。另外，我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等，都具有良好的数据处理和挖掘创新能力，企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权，就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外，要采取各种切实改变管理人员的官僚作风，把员工当作合作伙伴，使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计，包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施，包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中，最为重要的一条是管理人员模范带头作用，不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足，因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性，同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体，企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍，并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入，积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员，也要面向零售企业的基层人员。另外，也要从观念上着手，改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式，提高规模，增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中，应注重整合效应，真正做到连锁，发挥规模效益，切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上，因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外，政府部门也应在税收、、、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展，提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想，应面向消费者，从整体利益考虑，注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键，信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况，从管理、采购、配送、信息共享等方面出发，积极实行供应链管理。

在传统的零售商—供应商关系中，零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动，产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂，库存量大幅上涨，正像挥动的牛鞭，从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多，面对消费者的反应变慢，同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系，零售商和供应商可以共享信息，降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股，从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系，可以为双方带来巨大的利益，达到供商双赢的状态。

:

1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社，2003

2.哈里森.世界零售第一王国:全方位解析沃尔玛[M].北京:线装书局，2003

3.陈广.家乐福超市攻略[M].广州:南方日报出版社，2004

零售企业信息化篇6

提要本文分析我国目前零售业竞争力较低的主要因素，并提出相应的解决对策。改革开放以来，我国零售业发展速度十分迅猛。但是，我国的许多超级市场可谓“其兴业勃焉，其亡也忽焉”。从总体上看，在国外零售巨头纷纷涌入我国，对我国本土零售业形成强大压力的现状下，我国零售业发展遇到了瓶颈。

改革开放30年以来，我国零售业经过长足发展以逐渐成为国民经济的重要组成部分。统计资料显示，2006年我国批发零售业总产值为15，148.54亿元，是1978年的62.5倍。从绝对指标上看，我国零售业在不断地发展壮大。但是，从相对指标看，在近几年，我国零售业的发展遇到了问题。近10多年来，零售业总产值稳步上升，但零售业占GDP的比重并没有增加，反而处于略有下降的趋势。从这个事实中我们可以看出我国零售业的问题：在宏观层面，整个零售行业的经济效率较低；在微观层面，我国零售企业的竞争力较低。以下从微观角度出发，分析我国零售企业竞争力较低的原因，并给出了相关对策。

一、我国零售企业规模较小，但无力扩大

造成我国零售企业竞争力较低的第一个原因是企业规模较小。衡量企业规模的一个重要指标是产业集中度。而我国整个零售产业的产业集中度比较低、规模经济不显著。2007年我国零售业的产业集中度仅为4%，按照贝恩的市场结构分类表，中国零售业的产业结构属于原子型，企业个数多，不存在集中现象；从另一个角度，可以更直观地看到中国零售企业的规模偏小：2008年在世界500强中共有39家零售企业，产值最高的沃尔玛排在第1位；而我国的零售企业只有13家，产值最高的百联集团仅排在第24位。

面对规模较小的事实，我国的零售企业也在进行扩张，力图实现规模经济、提高自身的竞争力。但实际情况又是怎样的呢？以我国连锁百强中的中国内地零售企业为例，2004年的店铺总数为7，652家，平均每店销售额为2，212.6元。2007年店铺总数为10，526家，比2004年增加了19.6%，而2007年平均每店销售额为1，939.3元，与2004年相比反而下降了7.1%。由此可以看出，我国零售企业处于一个两难境地：一方面需要扩大规模，以提高市场竞争力；而另一方面事实表明，扩大规模的结果是规模不经济，这种做法是否可取值得商榷。我国的零售企业正处于一个规模较小、但又不能在扩大规模的同时实现规模经济的瓶颈之中。

二、我国零售企业物流配送方式选择不合理，配送成本过高

究竟是什么原因导致了我国零售企业处于扩大规模和实现规模经济之间不能两全的境地呢？究其原因，主要在于扩大规模、增加门店的成本过高。导致成本居高不下的因素主要有三个方面，即物流配送方式不合理、信息技术的使用管理落后以及专业人才匮乏。这三个软肋严重地削弱了我国零售企业的竞争力。首先，我国物流企业在配送模式上的选择缺乏合理性，导致物流成本加大、企业竞争力下降。从物流配送模式的角度看，零售企业的配送模式可以分为三种，即自建配送中心、供应商直接供应和借助第三方物流。在这三种模式中，通过自建配送中心可以节省物流成本、缩短商品周转时间，并实现零售企业对所属连锁门店的商品进行统一采购和配送，从而形成规模经济。纵观世界500强零售巨头，大多采用这种模式。

我国零售企业对于配送中心的建设十分重视，各大零售企业纷纷建立自己的配送中心，并把其作为主要配送模式。但是，我国零售企业的物流成本并没有由于配送中心的建立而降低。结合实际情况，笔者认为在现阶段，我国零售企业不适合广泛采用自建配送中心的物流配送模式。其原因主要有以下几点。

第一，我国零售企业规模较小，资金不够雄厚，难以承担经营配送中心的巨额成本。众所周知，沃尔玛、麦德龙等国外大型零售集团在物流配送上均采用自建配送中心的模式，并且成功地降低了物流成本。但是，我们应该看到，国外企业的成功是建立在其雄厚实力的基础上的，基础实力保证了配送中心的配送效率。反观我们零售企业，其规模尚不足以使配送中心进行高效运行。据统计，我国平均一个配送中心送20个店铺，平均每辆车承担2～3个店铺的送货。而在日本，平均一个连锁店的配送中心负责70个分店，只需4～5辆车。可见我国现有的配送中心的发展规模不适应连锁店的发展需要。

第二，我国零售企业物流技术水平较低，不能确保统一配送。配送中心高效率运行的基础是零售企业的物流技术水平。作为世界上最大的零售企业，沃尔玛85%的商品是配送中心配送的，在其背后，沃尔玛采用了“越库配送”和“自动补货”等物流和供应链管理技术，使得其商标周转期很低，大大降低了物流成本。而我国现有的物流配送中心，很多都是以原有的商品为基础改建而成的，物流和供应链管理尚处于起步阶段，物流自动化水平较低，导致配送中心无法高效运行，反而提高了物流成本。如果不能实现降低成本的目标，建立配送中心的意义何在？技术没有跟上，配送中心只是无源之水，不能起到应有的效果；另一方面在我国零售企业的零售门店中，加盟店的比重接近40%，这也导致了我国零售企业的配送中心对分店经营的所有商品进行配送的比率不高，大多在50%左右，最好的也不过90%。究其原因，配送体系的不规范，配送中心的建设的不统一以及配送不及时严重影响了分店的正常经营，使不少分店、尤其是加盟店不愿统一配送。缺少统一配送，零售企业的“连锁”只能是一个表面形式，商品无法达到统一化，配送中心的实际作用大大削弱了。

第三，物流管理水平落后。物流业在我国属于新兴产业，这也造成了我国物流人才的匮乏。专业人才缺失的结果是零售企业对于物流配送中存在的问题难以用专业化的方法进行解决，缺少真正专业化的物流与供应链管理，给配送中心的发展增加了很大难度。

三、我国零售企业落后的体制造成信息技术发展缓慢

在现代零售业的发展中，信息技术对于提升零售企业竞争力的重要性是不言而喻的。信息技术的使用，对于加强商品管理、完善客户关系以及实现信息一体化都有很大的推动作用。改革开放以后，我国零售企业纷纷引入信息技术，发展速度很快，但与国际大型零售企业相比仍然较为落后。为何我国零售企业的信息技术较为落后呢？除去因起步较晚而导致的先天性因素，零售企业对于信息技术不够重视是重要原因。

据统计，我国零售行业用于信息技术的总体投资占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头基本占到2%以上，沃尔玛、家乐福等领头企业更是达到了10%以上。信息技术的开发成本、管理费用较高，投资回收周期长是零售企业不愿下大力气进行信息技术建设的表面原因。但是，从更深层次分析，零售企业不愿进行信息技术建设的根本原因在于落后的企业体制和管理水平与先进的技术软件之间的矛盾。

在我国零售企业中，存在许多实际意义不大、需要被合并或取消的部门，但由于利益上的需要，这些部门仍然存在，严重影响了企业的经营效率。举个简单的例子，一件本来一步就能部署的事情，由于部门的繁冗，需要进行3～5步的传达才能完成。信息化建设可以很好地解决这一问题。但是，在信息技术建设的过程中，由于使用了计算机软件代替人工，需要被撤销的部门进一步增多，这就带来了管理上的问题：对于原部门人员而言，随着部门的撤销，经济利益将消失，尤其是很多背后的交易将不复存在，这使得他们极力反对用计算机代替人工的做法；而对于企业而言，原有部门的人员不能从事计算机软件操作，如何对他们进行安置是棘手的问题，同时，在引进新软件的同时还需要引进新的操作人员，这影响了企业进行信息技术方面投资的积极性。更重要的是，先进的软件虽然引进了，但企业管理体制依然陈旧，人员在工作上缺乏效率致使先进的软件只是一种摆设，没有真正起到提高经济效率的作用。

四、我国零售企业中专业人才极度匮乏

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而我国零售企业的现状是：从业人员文化水平普遍较低，专业性人才奇缺。据统计，我国零售业从业人员中，具有大专以上文化程度的只有3%。而上文中也分析到了，我国零售企业在物流配送、零售信息技术等方面有很大的人才缺口。是什么导致了零售业高素质人才的匮乏呢？主要有以下三点原因：

第一，我国长期以来“重生产、轻流通”的观念影响了零售企业对人才的吸引力。流通产业，包括零售业在改革开放之后才在我国得到发展，而超级市场等主要零售业态更是在20世纪九十年代才在我国内地出现，零售业发展的受重视程度严重落后于生产制造业。同时在我国，自古以来就有“官重于商”的传统观念，从事零售业的人员社会地位相对较低。这两点造成了拥有高学历、较强能力的人才不愿投身于零售业。

第二，我国高校的学科体系中，没有和商业直接相关的专业。从新中国成立直至1998年，我国高校的学科体系中，一直都有和商业相关的贸易经济（商业经济）专业。但是，1998年在全国高校专业目录调整中，贸易经济专业被取消了。后来经过多方努力，才在个别学校中作为目录外专业被保留了下来。在商业、尤其是零售业需要迅速发展的今天，贸易经济专业被取消是很不恰当的，直接后果是商业相关人才的严重断档。近年来，很多学者和相关人士不断呼吁恢复贸易经济学科，但一直没有改变。

第三，零售企业自身缺乏健全的人力资源管理机制。与其他行业相比，我国零售企业的一大特点是人员流动性强，而造成这一现象的原因则是我国零售企业仅仅对新进员工进行简单的上岗培训，对于人才梯队建设与开发则缺少关注，不能从开发员工能力的角度帮助其规划职业生涯，培养企业未来发展需要的有潜质的职业经理人。这种机制上的欠缺会造成员工缺乏归属感，不利于企业留住人才。

五、改革建议及结论

对于改变我国零售企业竞争力较低的现状，有以下几点建议：

第一，改变物流配送模式，大力建设第三方物流。在建立自有配送中心的模式不适合我国零售企业的情况下，我国零售企业又应该采用哪些方法，以降低物流成本，从而提高竞争力呢？

对于供应商直接供应的模式，是不可取的。一方面我国的地理面积较大，这造成了零售企业的各门店间的距离相对较远，供应商难以及时将产品送达各个门店；另一方面供应商不是专业的物流机构，由于技术上的局限性，将配送权交给供应商会造成配送不到位等诸多问题。

笔者认为，我国零售企业适宜采取借助第三方物流的配送方式，也就是通过专业的物流公司进行配送。一方面借助专业化的物流公司进行配送，与自建配送中心的模式相比，减少了固定资产投资，节约了物流成本。与供应商直接供应的模式相比，专业化的物流不会有技术上的问题；另一方面借助第三方物流进行配送可以促进我国物流企业的发展，使零售企业和物流公司之间相辅相成、共同发展。

但是，借助第三方物流进行配送的方式也存在弊端。首先，借助第三方物流不利于零售企业自身物流配送的发展；其次，我国目前第三方物流业尚不成熟，借助第三方物流，仍然可能出现配送不到位等问题。但是，在现阶段，借助第三方物流进行配送是节约物流成本、提高零售企业竞争力的有效手段。

从长远角度看，零售企业要提高竞争力，必然要拥有自己的高效率的配送中心。对此，我国零售企业可以采取“双管齐下”的策略，一方面以借助第三方物流为主体进行配送；另一方面在企业规模和技术水平逐步提高的情况下，渐进式地建立自己的配送中心，进而完成从借助他方到部分自营，再到完全自营的转变。

第二，完善零售业人才培养体系。对于完善人才培养体系，应该从两方面入手：一方面恢复高校中贸易经济学科。恢复贸易经济学科既是培养零售产业储备人才的需要，也是顺应我国市场经济发展的必然举措；另一方面在零售企业内部，建立健全的人力资源管理体系。零售企业可以向其他行业、尤其是生产制造业企业学习，借鉴先进的人力资源管理体系，提高员工的忠诚度和技术水平。

第三，将企业体制改革与企业信息技术的建设相结合。信息技术的建设要大力加强，但绝不仅仅是引进先进软件那样简单。据统计，在我国零售企业中，信息技术大多应用于操作层面，在管理层面的应用很少。上文已经提到了阻碍信息技术发展的重要原因在于企业落后的体制，从管理上入手，首先进行体制改革，是零售企业成功实现信息化的前提。

企业改革，制度重于技术。我国国有企业体制改革一直是一个难题，零售企业也是如此。对于零售企业，应将体制改革和信息技术引入两者结合起来，引进一项信息技术的同时进行相关体制变革，循序渐进地实现由人工化向信息化过渡。

主要参考文献：

[1]李飞，王高等.中国零售业发展历程[M].北京：社会科学文献出版社，1998.

[2]夏春玉.流通概论[M].大连：东北财经大学出版社，1998.

零售企业信息化篇7

一、流通全球化趋势快速发展

1．物流全球化

自进入新世纪以来，全球化在物流和供应链领域的影响日趋明显。包括全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。物流全球化的影响，已深入到零售业活动的方方面面。物流全球化的速度相当迅猛，2004-2006年三年全球商品出口的增长速度分别为9.5%、6.5%和8.0%，快于世界商品生产增长的5.0%、3.5%和3.0%以及世界GDP增长的4.0%、3.5%和3.5%。上述数字说明商品流通全球化的增长速度大大领先于世界经济增长的速度。据统计，产品的加工时间仅占10%左右，而物流时间竟占到90%左右。零售企业的物流费用，包括进货运费和发货运费，占其全部成本费用的比率比较高，主要原因是零售商没有原材料成本和制造成本。因此，物流、供应链战略和开支问题，成为零售商和供应商们关注的重点。今天，最成功的零售业务是在准确的时间把准确的商品送达准确的消费者手中，这就要求零售商在全球范围内具备最大的响应能力和最短的响应时间。

2．人员流动全球化

人是商业经济的主体，经济的全球化离不开人员流动的全球化。2007年全球航空客运量（乘降人数总和）较上一年增加6.4%，约为46.45亿人次。全球65亿人口几乎达到人均坐0.7次飞机。2007年全球商务服务业创造的进出口贸易收入达到63164亿美元。大量的商务往来人口，把各地的市场变成了一个全球化的市场。2007年全球旅游业创造的进出口贸易收入达到16441亿美元，旅游业带来的全球性人口流动，使地球变成了一个小小的地球村。其他诸如政府间人员往来、国际移民、留学生等等跨国人口的流动使小小的地球上空变得空前繁忙。

人员流动全球化，使全球的零售业的目标消费群体不仅仅针对的是国内消费者，还要面对各种文化背景不同的外国消费者。

3．信息流全球化

全球化的零售行业必然导致零售行业的信息也全球化，零售行业需要大量的商品及市场信息作为竞争策略和经营状况的分析基础。目前，许多零售行业都设立了专门的信息情报收集部门及新商品引进工作组。信息技术特别是国际互联网技术及电子商务的迅猛发展，使取得价格信息成本明显降低。很早以来，发达国家的零售业已经具有利用、管理信息的主动意识，并普遍建立起信息技术基础设施，并依托这些基础设施，实现对其遍布全球的销售网进行有效管理，其管理目标已实现从物流、人流，向信息流的时代跨越。美国零售巨头沃尔玛，建立起全球实时采购、配送系统，商品库存风险和物流费用大大降低，市场应变能力大大提高，维持行业内的龙头地位几十年屹立不倒。

4．资金流全球化

资金流全球化包括资本流动和国际热钱在各国间的流动。2006年全球外国直接投资总额为1306万亿美元，较2005年增长38%，接近2000年创下的历史最高纪录的1.4万亿美元，且增长遍及发达国家、发展中国家和转型国家三大类经济体。国际直接投资对中国零售业的影响较为直接，那就是大量外资零售业的涌入，如今沃尔玛和家乐福等零售巨头已经在中国扎根，并逐渐壮大。国际间接投资对国内零售业的影响是股权意义上的。我国资本项目尚未完全放开，但依然不能抑制热钱涌入，豪赌人民币升值和中国货币政策的加息预期。热钱涌入中国，进入地产行业或者证券行业都会对零售业产生间接影响。商业地产的发展对零售业有着直接的促进和带动作用；资本市场正是中国零售业发展壮大的重要融资管道。资金流的全球化也使商业风险转嫁的可能性大大增加，比如美国的次债危机已经深切影响到中国的供货商货款回笼。

二、流通全球化对我国零售业的影响

1．外资零售业对传统商业领域造成冲击

1992年中国商业领域开始对外资开放，至2004年12月11日，中国政府严格履行了加入WTO的承诺，零售业对外资全面开放。外国投资的零售业企业已经取得成功，并大举进入中国传统商业所占据的领域，从具有绝对优势的连锁超市领域，向百货业进军。世界前五名的零售商中，截至2007年12月31日沃尔玛中国门店总计100家。2007年家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌。家得宝2002年就在上海设立了采购中心，2006年年底，通过收购天津家世界在北京、天津、西安、沈阳、青岛和郑州等6个城市共12家门店正式进入中国。截止到2007年底，乐购已经在内地开出了52家分店。具有国际竞争经验的外资零售企业正在占据国内更多的零售市场份额，进一步挤占国内企业的利润空间。

2．外资零售业对专业零售领域造成冲击

外资正大举进入专业类零售商领域，家居零售的国际巨头宜家正成为中国中间收入阶层布置家居的首选购物场所。2003年，百思买涉足中国市场，在上海建立了首家全球采购代表处。如今，百思买在北京和深圳也相继设立了办事处，在2006年6月控股并购了中国的第四大电器和消费电子零售企业江苏五星电器公司。另外，外商零售企业借助强大资本力量同样大力进军我国新生的电子商务领域，知名零售网站卓越被亚马逊收购。亚马逊在收购卓越网后正式进入中国市场，目前所涉及的商品品类已达到21类，开通了全国范围300多个城市送货上门的服务。

3．外资零售业对商业地产发展造成冲击

近年来我国零售业的快速发展，房地产投资热和房地产价格的持续上涨，带动了我国商业地产过热发展。我国商业地产的投资热始于2001年，2006年全国商业地产供应量比上年增长33%。2006年北京商业地产供给的增幅是79%，需求的增幅是37%，供求差42个百分点，商业地产的空置面积不断扩大。外资向我国商业地产的投资呈快速增长之势，进一步推动了我国商业地产投资热升温。2006年爱尔兰一家基金便以41亿元人民币整购北京西单MALL；2007年1月，摩根斯坦利以5.3亿元收购上海徐汇区的永新城；2月17日，荷兰金融机构ING集团旗下的中国房地产开发基金收购深圳金地集团一个下属公司49%的股权。

三、我国零售业存在的问题分析

1．企业规模小市场集中化程度低

我国零售商业的集中度只有10%，而欧美国家则高达60%左右，日本为50%。美国前100强零售企业零售额占整个市场份额的84%。2000年后，我国零售业市场集中度略有提高，但幅度不大。2006年中国零售百强中前四位企业实现销售额占当年社会消费品零售总额达3.44%，前八位企业占比达到4.82%，中国百货业百强企业的市场集中度稍微高于行业平均水平。规模偏小导致我国零售企业采购成本高，抵御市场风险能力弱，从而影响企业竞争力。零售企业的规模较小使我国零售企业较少走出去开拓国际市场，并且带动国内商品出口的。市场集中度不够的原因在于我国零售业发展的集约化程度较低，相比于市场化发展的历史较短；另外是零售企业对规模化经营认识不足；还有我国的区域市场差异大，地方市场保护主义时而出现，致使异地经营困难等等。

2．管理与技术水平较低

国内零售企业的管理与技术现代化还停留在商品编码和使用pos机的水平，较少分析库存和销售原始数据以配合管理策略拟定。另外，国内零售企业配送技术落后，配送率达到70%～90%的商业企业不足15%；连锁企业机械化水平低, 计算机应用有限；物流技术与设备差，国内大多数企业的存货周转周期在50 天到70 天之间，欧美标准零售企业的平均周期在20 天以内。我国的流通领域，无论是包装、商品，还是物流、采购等，都缺乏真正与国际接轨的标准体系。国内的零售企业市场化的道路才走了短短几十年，还处在学习阶段，应该加快管理与技术进步的速度，不断在管理与技术上实现革新。

3．竞争能力较弱

同外资零售企业相比，我国内自零售企业竞争力不够，这体现在盈利能力上。从主营业务利润增长来看，超市业态外资零售企业增长25.4%，高于内资零售企业11.3个百分点。百货业态外资增长为29.79%低于内资2.4个百分点。从毛利来看，百货业态外资零售企业的毛利率为20.2%，高于内资5.6个百分点。从利润总额上可以看出，超市业态外资零售企业的利润总额的增长为128.4%，高于内资87.8个百分点。目前零售业的低利润水映的是竞争能力不够的问题，也同前面提到的规模经营程度低，管理与技术水平低有关；市场竞争手段单一停留在价格战等较浅层面。摒弃上述弊病，中国零售业的发展需选择新的路径。

四、我国零售业发展的发展路径选择

1.品牌化――打造国际级品牌

零售品牌主要有零售产品品牌(对零售业来讲, 主要就是零售商自有品牌) 、零售服务品牌和零售企业品牌(或零售企业形象) 。应该承认, 我国零售企业还没有在国际上被广泛认可的品牌, 不仅零售商自有品牌影响力很小、零售服务品牌尚没有定型, 而且绝大多数零售企业在国际上知名度较低, 这对零售企业进军国际市场和实施跨国经营极为不利。

我们注意到许多大的连锁超市中，已经出现自有品牌的商品。商店的品牌声誉可以保证商品质量的情况下，这种形式还会更多出现。事实上，自有品牌已经有很长的历史，不过，在20世纪90年代初自有品牌在中国才开始发展。相关统计显示，自有品牌消费品领域继续稳步提高其全球市场占有份额。自有品牌仍然占全球市场份额的17％，在欧洲市场上，自有品牌产品的比例将近20％。英国最大的零售企业集团马狮百货公司，被称为“没有工厂的工厂”，其商品全部用自有品牌“圣米高”；日本最大的零售企业大荣连锁集团约有40％的商品使用自有品牌，一些快速消费品的自有品牌平均毛利率为40％，而代销品的毛利率为20％。自有品牌的商品比同类型的制造商品牌便宜20％以上。

2.规模化――实现集团化经营

沃尔玛呼风唤雨的能力来自它对规模效应的无限重视。它的全球销售额比世界第二大上市零售商家乐福(Carrefour S.A.)高出两倍；它在美国的收入是折扣店运营商Target Corp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店Kroger Co.的4倍。而我国的零售业连锁化经营的水平相对较低，2004――2006年，中国零售企业百强商品销售总额分别为5599.98亿元、7405.2亿元和8742.6亿元，同比分别增长33.2%、29.2%和18.1%。 2006年，我国零售企业百强商品零售额占社会消费品零售总额的比重达到11.4%。总体看来，中国零售业规模化水平不高。

零售企业规模化发展的一条重要道路是连锁经营。零售连锁被证明是近几十年来最成功的商业业态之一。连锁的优势是可以做大品牌，加强对上游厂商的谈判能力，掌握渠道，是零售业做大的根本。全球化背景之下，连锁零售厂商不但可以在国内发展自己的分支机构，也可以借助行业优势，在世界各地迅速推广自己的门店。针对我国中小零售商较多的现状，自愿连锁对于我国现阶段中小零售企业的发展具有重要意义。自愿连锁是一些中小零售企业通过自愿联合的方式组成经营联合体，各成员企业在商品采购上联购分销，在业务经营上互相合作，但仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。

3.信息化――全面升级购物信息基础设施

现代化的零售信息系统是指由信息技术硬件和软件组成的, 能够预测零售企业的信息需求, 连续地收集、组织和存储相关数据, 并将信息流提供给决策者的有机集合。它通常由事务处理系统(RTPS) 、管理信息系统(RM IS) 、决策支持系统(RDSS) 、人工智能系统(A IS) 和零售专家系统(RSS) 等内容组成, 通过这些系统的建立和运用将能帮助零售企业管理者顺利完成日常工作和各种专门性的工作。销售时点系统和各种数据库分析软件、电子数据交换(EDI)及供方管理库存系统、多媒体信息直销技术以及其他新技术。

目前电子商务正在我国以较快速度发展。已经有很多品牌尝试把更多的商品从网下商店搬到网上。国家统计局及iResearch统计显示，2007年，全国网购消费总额占社会消费品零售总额的比例为6.8‰，增幅达65.9%。iResearch数据显示，我国网购消费额首次突破500亿大关，达到594亿元人民币，其中仅淘宝网一家消费额即达433亿元人民币。在纯粹的在线厂商之外，传统的零售企业不能仅仅把网络看成宣传的窗口，更恰当的方式是，实现线上线下的结合，适合网络推销的商品可以逐渐往网上转移，这样可以避免纯粹的电子商务厂商不能接触实物的缺点，还能够发挥电子商务支付便捷，购买简单的特点。

4.国际化――实施走出去战略

流通的全球化导致零售企业必须走国际化的道路，而不是只经营本国市场。世界范围内成功的零售商大多数选择国际化的道路。国际化率最高的企业是瑞典的宜家，其2003年度销售额中的100亿欧元是在瑞典以外的国家和地区实现的，也就是说宜家的全球化率高达92%。

同一些生产性企业和餐饮企业已经大幅度进军国外不同，中国的零售业走出国门，选择国际经营的数量还相对较少。如果在跨过巨头纷纷抢滩中国的时候，中国零售业如果只是抱残守缺，实行鸵鸟战术，结果只能是死路一条。中国的零售业应对外来竞争的主要手段要实现国际化，从国内的守势到走出国门的攻势，虽然是需要一段时间和有一个过程，但是从战略上应该及早布局，高处着眼，低处着手。商务部等国家部委也采取了诸如设立“中小企业国际市场开拓资金”等方式来帮助中小企业走出去。截至2007年底，我国企业对外直接投资（非金融类）累计达920.5亿美元。从被投资企业的行业分布看，批发和零售业占17.5％，仅次于制造业，说明走出去战略的实施初见成效。中国零售企业走出去，不但可以分享全球价值链条利润丰厚的部分，还可以为中国制造开拓国外市场，为当地创造更多就业机会，锻炼企业的自身竞争水平。

参考文献：

[1]汪旭晖:《零售国际化：动因、模式与行为研究》．大连：东北财经大学出版社．2006．

[2]王桂兰．提高我国大型零售企业国际竞争力的对策[J]．商业现代化, 2006(8):34-35．

[3]王强．论大型零售业自有品牌建设[J]．商业经济,2004(10):79-80．

[4]曹灿．中国零售业如何应对全面开放零售业的挑战[J]．市场论坛, 2006(2):18-20．

[4]鲁小慧．提升内资零售业竞争力的策略思考[J] ．商场现代化,2007（11）：12-13．

零售企业信息化篇8

[关键词] 全面开放；零售业；差距；对策

一、外资零售业在我国市场发展的特点

(一)从经营业态看，以大型超市为主。外资零售企业进入中国市场时，一般都避开了在国内外市场已步入成熟期的百货店的业态模式，而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具有成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。目前，在我国的大型综合超市中，外资占拥有1 万平方米以上门店企业数的61.5%。

(二)从扩张方式看，独资化趋势明显。2004 年11月，我国取消对外资零售业的股权限制后，外资掀起了进入我国零售业的第二次浪潮，外资以独资方式进入我国市场的步伐加快，外资零售企业的独资数量明显增加。在快速开店的同时，外资企业普遍采取了并购的扩张方式，独资、并购成为外资零售企业进入我国市场的主导方式。据统计，2005 年商务部批准的187 家外资零售企业中，外商独资企业124 家，比重为63%。

(三)从区域分布看，向中西部和中小城市延伸。我国刚刚开放零售市场时，外资零售企业的拓展重点是我国东部沿海大城市，对中小城市的关注较少。随着东部沿海大城市和省会城市商业网点的饱和以及我国零售业的全面开放、一些限制的取消，市场相对空白的中西部省会城市及中小城市正日益受到外资零售企业的重视。目前，沃尔玛、麦德龙、家乐福等均已在我国西部的成都、昆明、西安等地开店。

二、我国零售业与国外零售业的差距

(一)经营规模的差距。企业规模化经营是直接影响企业竞争力的重要因素。随着零售企业的大型化，外资零售企业的组织结构呈现集中化趋势，规模大、能形成规模优势，产生规模效益。如：欧美国家零售商业的集中度高达60%左右，日本为50%，而我国仅仅只有10%左右。世界最大的连锁零售商——美国沃尔玛，2006年的销售额约达到4万亿美元，并在全球拥有近4000家连锁店。而我国零售企业普遍存在着规模相对较小，网点布局不合理的缺陷，虽然近几年来，我国零售企业通过兼并、重组等方式在一定程度上进行了规模和数量的扩张，有规模化的趋势，但与外资零售企业相比还有很大差距。我国零售业的规模劣势主要表现在两个方面：一方面是整体规模劣势，目前，我国零售业整体规模过小，前100强商业零售业的销售总和不到沃尔玛的年营业额的1 /11；另一方面是单店规模劣势，目前，我国零售业的单店规模与外资零售业的单店规模相比，其劣势更加突出。以中国最大的零售企业上海百联集团为例，截至2005年底，其门店数量已达6345 个，比沃尔玛门店数量略多，但大多数属几百平米到几千平米的中小型店面，而沃尔玛购物广场店铺面积一般都在1万平米以上。从销售收入看，上海百联集团仅为沃尔玛的2.9%。因此，我国零售企业规模普遍过小，市场集中度低，造成我国零售业缺乏与跨国公司抗衡的能力。

(二)业态结构的差距。国外零售商经营业态特征鲜明，灵活多样。零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同的经营形态。零售业的主要业态有：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式会员店、专业店、专卖店、购物中心、网上购物等多种方式。外资进入我国零售业的一个基本特征是以连锁经营为主。虽然零售业态有20多种，但外资零售企业最初是以大型超市为主要业态进入中国市场的，如沃尔玛在我国34个门店中有28个是超级市场，家乐福、麦德龙经营的产品和服务方式都近乎于超级市场。外商投资百货店等业态很少，这主要是由市场营销环境和消费差异性决定的。超级市场作为一种综合性零售业态，采取自选方式，以销售大众化生活用品为主，满足顾客一次性购买多种商品及服务，因而商品流量大、周转快，容易获得市场份额；同时，能够以大量的租金、进店费、陈列费等其他业务收入来拓展盈利渠道，提高利润水平，大大缩短投资回报期。随着国内零售市场的全面开放，外资零售商在业态选择上会出现多元化趋势，业态创新和重组速度加快。相比之下，我国零售业态结构比较单一，主要业态是百货商店，而新兴的业态如超市、购物中心、专卖店、连锁店等虽然有了一定的发展，但无论在规模上还是在数量上都存在着明显不足，业态结构不合理是制约我国零售业发展的重要因素之一。

(三)信息技术的差距。信息化水平的高低决定着商业企业核心竞争力的高低，信息化水平高的商业企业可以降低其业务开展的交易成本和运输成本，获得成本领先优势。国外零售商大都拥有完善的信息技术网络和营销组织网络，实行电脑化经营管理。它们依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，彻底改变了零售业传统运作方式。如沃尔玛借助自己的商业卫星，实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球5000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存和销量全部盘点一遍。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了营运成本，从而使其成为业内的成本领先型竞争者。而我国目前大多数零售企业电子信息技术能力比较低，在计算机应用，数据交换，信息输入上严重滞后；在营销技术、经营信息化的投入上远远低于国外。据统计，我国连锁商业企业投在信息系统中的资金占销售额的0.1～0.3%，而国外一般为1.2～2%，而且有的才刚刚起步，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。

(四)经营效益的差距。外资零售企业的经营效益普遍好于国内企业。由于进入我国的外资零售企业规模庞大，进货批量大，又本着低价采购、低价销售的原则，加之经常采用买断方式进货，降低了供应商的风险，于是供应商愿意以更低的价格向它们转让自己的产品，因而以批量采购获取供应商的价格优惠，进货价格往往低于市场价格10-40%。另外，外资零售企业在经营管理上采用企业时点销售系统(POS)、管理信息系统(MIS)、附加值通讯网或电脑咨询网络系统(VAN)、电子交换系统(DEL)等一系列电子技术进行现代化管理，更进一步降低了企业的运营成本。而零售企业在目前买方市场的条件下作为买方处于市场优势地位，供应商不得不以多种优惠让利方式来维持和巩固与这些零售企业的关系，其中最常见的便是由零售商以代销形式销货，所有的市场风险都由供应商来承担。为了转移风险，供应商往往直接提高商品的供应价格，这也是导致我国本土零售企业的商品售价居高不下的重要原因之一。这一切使得外资零售企业经营效益明显好于内资企业，尤其在销售增长方面外资零售企业明显占优势。据中华全国商业信息中心2005年的调查，在这些超市企业中，国内企业销售额同比增长29.6%，外资企业销售额同比增长33%。从每平方米平均销售额来看，外资企业为2.106万元，其中，台湾企业达到3.19万元，欧洲企业达到3万元；国内企业每平方米销售额仅为1.14万元。从利润额看，我国连锁零售企业平均利润率仅为0.91% ，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。

三、我国零售业发展的对策思考

(一)加强国内企业之间的联合重组，实现零售企业规模化经营。在流通产业国际化趋势的背景下，国内零售企业要在激烈的市场竞争中提高自身的市场竞争力，必须走规模化、集团化的发展道路。可以说，规模经营是国外零售商的制胜法宝之一，也是我国一些零售业的成功之道。纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，实现了企业规模化经营。我国零售企业应解放思想，大胆地拿起资产重组这一武器，通过组建开放型企业集团为自己的发展开辟道路。大型商业集团可以实行多种形式的一体化经营。一方面，通过零售企业之间的并购、联合，可以减少企业的数量，提高市场集中度，扩大企业的规模，避免过度竞争，从而较好地发挥零售企业的规模经济效应。另一方面，建立以商业企业为主体的工商纵向一体化经营形式。国内零售企业可以凭借其自有品牌优势和市场网络优势，直接进入生产领域，通过收购、兼并、控股等方式，重组部分消费品生产企业，从而形成以商业为主导的产销一体化经营组织，加快集团化发展，增强竞争实力，逐步实现规模经济。