国企员工晋升管理制度范文

国企员工晋升管理制度篇1

[关键词] 企业；职务；员工；晋升

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 046

[中图分类号] f272.92 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2014）11- 0075- 01

1 职位晋升与晋升激励

随着市场竞争的加剧，信息技术的发展，为了适应多变的市场环境，使组织反应更加灵活，许多组织开始对组织结构进行变革。也就是，改变传统的金字塔型组织结构，建立扁平化组织。扁平化组织结构导致的直接后果就是组织的管理层级减少，这使得本来受限于职位数量的晋升激励机制面临着更大的挑战。另外，员工整体知识水平提升，人才之间的竞争也越来越激烈，而且随着管理层的年轻化，员工更难看到晋升的希望。这种情况，造成了人们工作热情降低，流失率增加。这种职位供求紧张的局面是职位晋升面临的瓶颈。另外，企业内晋升制度混乱，绩效、能力与晋升缺乏联系等，也使得晋升的激励作用得不到有效发挥。因此，如何走出晋升激励的困境，如何完善晋升模式，并使得该模式发挥最大作用是企业面临的一个重大课题。

职位晋升是指“组织赋予人才一定的职责和权利，将人才的素质、能力与承当的工作进行合理安排和优化，并给予相应的政治、经济待遇及社会地位。”企业内的职位晋升是指企业内雇员的职位由低向高的变动过程。baker，jensen 和murphy 指出，晋升有两个重要目的，那就是资源配置和提供激励。资源配置显然是晋升的重要问题之一，通过职位晋升，不同的职工被分配到合适的岗位上，这不但可以提高工人的工作效率，而且有利于改善雇佣关系。除了职位分配，职位晋升的另一个重要作用就是激励工人努力工作，即晋升激励。这里的晋升激励既指晋升所体现出来的激励功能，也指的是一种激励机制，即晋升激励是管理者通过运用晋升制度，引入各种规范和奖惩规则来刺激员工的需要，进而激发员工的内在动机，诱发员工的工作行为，使员工在追求晋升的过程中实现组织目标的过程。

2 晋升激励现状与原因分析

下面我们就企业普遍存在的晋升激励现状及原因作如下分析：

论资排辈的现象比较普遍。年轻人尽管可能拥有较高的工作能力但只能“在基层锻炼”，晋升速度缓慢，破格提拔少，组织结构逐渐扁平化又使得提职的机会越来越少，一些胸怀大志却又晋升无望的年轻人会选择离开。另一种现象是不恰当地从核心技术人员当中提拔管理人员的做法，结果是扼杀了一个出色的专业人才而增添了一个能力一般的经理，虽然这种晋升情况不是特别普遍，但对 a公司的晋升激励产生了负面影响。对于管理人员，硬性指标少，软性指标多，有了成绩不会像项目负责人和技术人员那样明显，加之考评存在形式主义，因此管理人员从薪酬到晋升都存在压抑感，管理服务工作的懒散现象和低效率存在普遍性。

形成这种现象的原因有以下几点：

（1）企业文化因素。儒家思想宣扬“仁爱”，但这种思想在长期的发展过程中演变成了家族主义和泛家族主义，让人们不自觉地按照血缘、地缘和学缘等关系来决定与人相处的距离，对关系亲近的人给予更多的信任和关怀。这种思想不自觉地也被带入企业管理中，相比能力和素质，管理者更愿意提拔与自己关系亲近的下属，也就产生了任人唯亲的现象。

（2）管理理念因素。我国“官本位”的思想影响了几千年，因此升职对员工有极大的诱惑。不管自己有没有胜任的能力，大多数员工都陷入对职位提升盲目追求的洪流中。在员工盲目追求和企业盲目提拔的双重影响下，一部分员工被晋升到不合适的职位上。在组织中把员工提拔到不能胜任的职位上，既达不到预想的成果，也阻碍了其他员工向上的通道。而且，我国企业晋升的传统做法，是只升不降，因此在新的岗位上不能胜任的员工最终选择离开，流失了大量的人才。

（3）组织结构因素。进入21世纪，扁平化的组织结构模式日益普遍。组织结构扁平化顺应了经济和时展的需要，但也给企业员工晋升

体系带来了挑战。首先，管理层次的减少使得员工晋升的空间进一步减少；其次，晋升空间的减少直接导致很多员工发现自己的职业发展出现了停滞不前的现象，也就是所谓的“职业高原现象”。这给组织稳定和企业发展带来冲击，成为摆在企业面前的难题。

（4）员工知识水平因素。随着中国人才战略的实施，国民素质大大提升，知识型员工数量增加，成为企业新型生产力的代表。知识型员工更加注重自我价值的实现和成长的机会。而这种价值和机会最直接的体现就是获得职位的晋升，因此晋升的竞争更加激烈。企业亟需找出方法摆脱这种困境。

3 晋升激励策略

晋升是企业管理中一项非常重要的工作。通过晋升，员工的安全感、尊重感和自我实现感等都会得到增强，因此晋升对员工有很强的激励作用。但是，晋升激励能否彻底发挥作用还取决于晋升的决策是否恰当。因此，晋升决策至关重要。一般组织在进行晋升决策时要考虑3个问题：晋升路径、晋升依据和晋升程序。

（1）制定合理的晋升依据。在做出晋升谁的决策时，企业的依据到底是什么？无论是资历还是能力，还是两者的结合，如果想让晋升发挥激励作用，都必须让员工感到这一依据是公平合理的。为了保证晋升公平合理，在考察员工的能力时既要考察他的绩效，又要考察他的综合素质，要选择与职位相匹配的员工。

（2）开辟多重晋升路径。目前，在西方企业界广泛应用的是双重职业生涯路径，双重职业路径是两条平行的职业发展路径。管理人员沿着管理职业生涯路径提升，专业技术人才沿着技术职业生涯路径发展。管理人员提升意味着更多的责任和权利，专业技术人员提升意味着拥有更多的资源，具有更强的工作独立性。这两条路径虽然平行，但是技术人才拥有选择两条路径的权利，因此，专业技术人才的发展机会大大增加。

（3）规范员工晋升程序。为了避免使晋升决策流于“形式主义”，企业必须制定规范的晋升程序，并且要公布于众，让员工监督其执行。企业还要随时公布职位需求信息，明确任职资格要求和竞聘方式，使晋升程序更加透明。

国企员工晋升管理制度篇2

关键词：员工培训 人才开发 晋升机制

员工的培训与开发不仅是提拔人才、增强员工工作技能的过程，更是培养员工价值观、形成组织认同感、增强集体凝聚力、培养员工归属感的重要步骤。石油企业的员工培训与开发不仅应该与组织战略相结合，更应该与市场经济与跨国经营相结合。例如，中国石油天然气集团公司（以下简称中石油）的员工培训与开发应该积极迎合经济全球化的需要，结合理论与实践，开发出与企业实际相符合的人才培训与开发机制。

一、人员招聘与晋升机制

人员招聘是指人力资源部门根据各个部门的需要，以一定的方式寻找、吸引、鼓励适合特定的职位并且与组织发展目标相协调的人在企业中担任职务的过程。目前来看，不论对于石油企业还是其他行业，人员招聘主要有内部提升和外部调入两种途径。内部提升是给企业内部有能力和业绩并且得到充分认可的员工委以更高的职务，以完善企业管理结构、填补以往空缺职位。外部调入是指从本企业外部寻找符合组织定职务需要的人才在组织中任职的过程。对于专业技能、领导力等各项素质要求较高的职位，还可以通过猎头公司帮忙寻找人才。

合理的晋升机制有利于提高员工的工作积极性并促进企业的发展，目前国内外主要有基于年资晋升机制、基于绩效晋升机制、基于人际关系晋升机制三种模式。以中石油为例，企业内不必使用单一模式的晋升机制，应将三种机制相结合。但是三者的结合并非盲目机械地结合，不同部门、不同职务、不同层次采用不同的晋升机制。对于某个特定的职位，在确定晋升候选人之后，应当确定年资、绩效、人际关系的权数，权数加权得分最高者，即为最终确定人选。

另外，石油企业还可以通过建立企业人才储备库、建立与晋升机制相适应的考评机制等方式来完善企业晋升机制。

二、不同部门和层次的员工培训与开发

企业管理者对于人才的开发与提升往往基于这样一个假设：在现有职务和工作中表现良好的个人，在更高的职位也必将有很好的表现。但现实告诉我们，领导是一门艺术，它不一定需要顶尖的专业技能，而更需要情商与智商的双重存在。在石油企业中，不同部门和层次的员工的培训与开发有不同的要求。不同部门的分工不同，对员工的培训与开发也应该区别对待。例如，管理人才着重培养他们的管理意识和管理水平；技术人才着重培养其技术创新意识和前沿技术水平；操作人才着重培养其操作技能和操作水平，特别是操作人才的培训，要着重体现操作人员的岗位描述、能力评价、岗位培训和培训记录“四位一体”的培训矩阵，使培训凸显针对性。

对于高层管理者的培训与开发，应该注重其对国际形势的认知、经济政策的方向把握、市场的敏锐嗅觉等方面的能力，应该具有全局观念和果断的决策力。对于中层领导者，应当注重判断大势能力和沟通能力。中层领导者是企业中连接基层与高层的桥梁，将基层的意见反映给高层，将高层的决策传达给基层，起着双向沟通的作用。不同部门和层次有不同的培训与开发的要求，石油企业的人力资源部门只有充分意识到这一点，才能革新人才机制，为企业选拔需要的人才。

三、员工培训与开发的考核标准及后期运用

员工在进行培训之后，组织需要对培训结果进行考核。考核成绩合格者即委任和晋升。在培训考核中辅之适当的惩罚与规则，迫使被考核者追求上进。

企业将员工纳入组织后，应当结合员工的实际，为员工设立职业生涯规划。目前国外大型石油企业组织结构中，中高层的管理者所占比例很大，有时能高达70%以上，员工结构表现为以管理人才为主导。而在中石油，人才队伍恰好相反，一线工人与技术员工所占比例很大。这就要求中石油在招聘之后，与员工进行充分交流与沟通，为其设立职业生涯规划，如此不仅能改变企业的人才结构，更能提高员工的工作积极性。

对于大型的石油企业，企业更应当与时俱进，坚决避免固步自封、闭门造车的情况发生，应当积极学习国外人才培训与开发的先进经验，并结合我国国情和企业实际情况加以应用。引进国外优秀人才、派遣员工出国学习交流，在以往的人才制度上不断革新。

在经济全球化的推动下，我国的石油企业必将迎合世界发展潮流。积极建立与完善人才培训、开发机制，引导中国的石油企业以更完善的管理理念屹立于世界，是石油企业富有挑战的一项任务。

参考文献

[1]方晓峰，何嘉曼.企业晋升制度建设[J].管理在线，2013，（3）

[2]张曲波.浅谈石油企业人才管理的问题[J].北京石油管理干部学院学报，2007，（3）

国企员工晋升管理制度篇3

案例

A 公司是一家从事日化品开发销售的集团企业，近来该集团的北京分公司的副总经理王某被提拔为总经理，原本是喜事，他却为此感到十分苦恼。原因是：王某在担任副总时，主要负责新产品的研发，在这方面他不但是专业出身，且极富胆略和创造性，业绩十分出色。然而当他被提拔到一把手时却失去了独立的见解和魄力。一是他发现担任总经理后，琐碎的事情使他焦头烂额，无心顾及自己热爱的新产品开发；二是他无法承担作为一把手的压力，也不具备协调、领导手下的能力，常常夜不能寐。结果工作效率低下，在员工中无法树立威信，自己也工作得很不开心。

问题分析

在现实生活中，我们经常会发现这样类似的现象：企业技术骨干被晋升为管理者，管理绩效往往不如技术研发那样明显；业绩突出的基层营销人员被提拔至中层岗位，却无法胜任领导、协调手下的工作；学术成果突出的教授被提拔为校领导，不但分散其从事科研和教学的精力，而且也可能无法胜任行政工作。

落入彼得原理陷阱

其实潜在的道理很简单：不同的岗位对人才的要求不一样，在某一个位置干得很出色，并不意味着在另一个职位也会业绩出众。然而组织内部却经常陷入这样的陷阱：员工胜任工作，得到晋升，在新岗位上再次成功胜任，再晋升，直到到达一个力不从心的岗位。也许不可思议，但是员工最终将晋升到“无法胜任的职位”，并在这个“终点职位”不胜任地工作下去。这就是美国学者劳伦斯・彼得提出的著名的彼得原理，即在科层制度下，雇员总是渴望得到晋升，然而员工很有可能被提拔到自己不胜任的岗位，提升这一过程又是不可逆的，很少被提拔者会因为低绩效被退回到原来的岗位，导致人力资源的浪费和配置的低效率。

过分强化晋升的激励作用，忽视资源配置作用

Baker Jensen 和Murphy 两位学者认为，晋升服务于两个目的：一为配置资源，将不同能力的员工和不同要求的职位进行匹配；二为提供激励，通过高级职位带来的高收入和高地位来鼓励员工努力追求高绩效。乍一看，两个目的似乎是一致的，但仔细考虑，发现两个作用存在冲突。当存在差别较大的多个工种，而且员工都各有所长时，晋升的主要功能应该是充当人力资源配置手段，而必须用其他方法（如加薪）来实现激励。

然而，由于中国根深蒂固的“官本位”思想，“升职当官”对于员工具有极大的诱惑力，而组织则把晋升提拔当成主要乃至唯一的激励手段，几乎忽略了晋升的关键作用―优化人力资源配置。这样的晋升机制导致了严重的后果：企业、组织建立的时间越长，组织层级越多，则会有许多员工在不胜任的岗位上低效率地工作。

职位与工资收入直接挂钩

如同我国的公务员系统中“级别与工资待遇适当挂钩”的制度，很多企业仍然采取单一的按职位分配工资的方式。同一等级的员工，无论业绩如何，都领取同等的收入；只有职位得到晋升，工资收入才会随之增加。如此一来，那些不适合晋升到管理层级的雇员便失去了工作热情，因为当一个员工为企业做出特别贡献时, 他需要的可能是更直接的回报即物质奖励。现今的多数公司表示非常赞同“按业绩付酬”这一理念，它表明报酬应反映职工在某一职务上所取得的业绩如何，而不应仅仅取决于这份职务属于什么级别。

缺乏系统的岗位胜任模型

目前许多企业的岗位体系中缺乏系统的胜任模型，也就是说目前的很多企业还不能够系统地了解什么样的人员，需要哪些素质才可以胜任某一个职位的工作，也就是能够在这个职位上有出色的绩效表现。因此，企业发展以及人员流动而出现空缺职位的时候，也就没有一定的标准去判断候选人是否能够胜任这些空缺。即使候选人上任后勉强能够胜任，也不知道如何去测评其所缺乏的胜任素质，从而也难以配合培训等手段来精准地提升其能力。

问题解决

笔者结合国内外企业的问题，提出以下几点具体的对策：

跳出“彼得原理陷阱”，在观念上正确看待晋升机制。

组织应该把资源配置视为晋升的第一位作用，而由于职位升迁而带来的薪资水平提高、地位感、重要感、价值感等激励作用只是晋升的第二位作用。两者一致的时候，固然理想，但两者冲突的时候，应该以晋升来优化人员配置，用其他方式来激励。

双轨道创造晋升机会。

如文中提到的，出色的研发人员被提拔到行政岗位，通常不称职而且工作不开心，仅仅因为这是向上发展的唯一途径。针对这一现象，国内已经有一些知名企业，如联想、华为等，开始实行双轨制晋升通道，即开通两条晋升路线，一条是管理线，一条是专业线。行政人员和专业技术人员使用独立的职务晋升机制，而且相应的技术岗位对应相应的管理岗位，享有相应的薪酬和福利待遇。在华为，技术专家与管理者有一个对等的关系，管理线分为监督者、管理者、领导者三个等级，而技术线则按专家、高级专家、资深专家晋升。其中在收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。

根据岗位胜任模型分析来评定员工潜力。

这样可以使组织做出准确的晋升决策，降低“所升非人”的几率。采取这种考核方法需要做到以下条件：第一，拥有完善的职务分析系统，必须对不同级别、各个岗位进行详细的岗位研究，明确责任，细化到每个职位对学历、管理能力、业务水平、性格倾向、逻辑维度等胜任的要求。建立好完善的岗位体系后，组织就可以就此参照挑选符合条件的人员进行晋升，有效避免彼得原理陷阱。而如何建立系统的岗位体系和胜任模型则需要富有经验的公司内部人力资源专家或者外部人力资源咨询专家配合执行。该体系与组织的匹配与否决定了使用该体系来指导晋升的效果，因此这一步对于组织来说格外重要。第二、对于要提拔的员工，要进行适当的岗前培训。面对日新月异的技术和管理，即使是合格的技术或管理人才，都必须不断汲取新知识。国内外著名企业都十分重视岗位培训，甚至都有自己专业的培训机构，如惠普商学院、联想商学院、海尔大学等。

实现多元化的激励手段。

国企员工晋升管理制度篇4

关键词 企业管理 企业成长 员工发展 双通道

一、引言

近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业采用了管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。

企业提供的管理岗位往往有限，更多的工程技术、综合类专业人才的职业发展受到限制。员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求，各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。但传统的企业以前的晋升通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局面，打破管理序列的“一统天下”，需要探索构建双通道职业发展体系，在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。

当前中国的各类企业中，公有制企业往往效率较低，而民营企业规范化不足；同时企业竞争缺乏相对公平的市场环境、社会舆论环境和法律法规环境。这些是限制我国企业发展的瓶颈。

二、开展双通道职业发展

传统单一的职业发展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，但硬将他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不是他们所追求的目标。同时，他们可能因能力、兴趣等限制，而不能胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。

双重职业通道模式，是在为普通员工设计正常职业通道的基础上，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。

与传统的管理序列发展通道不同，员工职业生涯双通道发展体系的核心是“两个通道，一个基础”。两条通道是指管理通道和专业通道，一个基础是指专业序列可以享受到管理序列一样的薪酬和福利。在双通道发展体系下，企业每位员工入职转正后，均可找到自身的定位及发展路径。

在双通道构建的系统中，任何一位员工入职转正后，均可依据自身的专业背景、能力素质和性格特质等情况，在管理序列、专业序列之中，找到自身的职业定位及未来发展路径。只要员工的能力得到提升、业绩得到改善，个人的岗位、职级或是待遇、学习机会等就会得到保障，这有助于进一步激发组织活力。一方面，由于职业发展通道的拓宽，员工可看到更多的发展目标和机会，在个人能力上做出更为充分的准备。同时，这能避免专业技术人员由于没有专业上升通道，而离职或者转到不擅长的管理岗位，造成人才的浪费。另一方面，职级评定、管理人员提拔晋升的过程，实际上是相互竞争、能上能下的过程。由此，双通道发展体系全面实施后，企业的整体工作氛围将更加积极，组织活力将进一步得到激发。

图1 一个企业管理和专业人才职业发展双通道设置

举例来说，原来实验室的技术人员、研发中心的研发人员、信息系统的编程开发人员，由于只有单纯的管理通道，如果想提升，只能走管理晋升通道，很多不适合做管理的技术专家转型做管理者，结果多了一位平庸的管理者，少了一位技术精湛的专家。并且由于部门架构的本身要求，管理层的岗位设置是有限的，在原来的体系中，很多技术人员一直无法晋升到M1级别。这次推出的管理（M）序列和专业（P）序列很好地解决了以上问题，首先可以不走管理通路，因为技术序列P6/P7直接对应的是原来部门经理M1/M2的薪酬和待遇。其次，也不会因为只有一个部门经理的管理岗位，而无法晋升到更高的层级。并且，职位体系等级的统一、结构的规范、称谓的一致，将会使各个职级的信息统计具有规范性和可比性，可以更加便捷地用信息化系统去管理人才、评估人才。企业级别设置如图1所示。

三、完善两个通道的转换程序

依据各职业发展通道所要求专业技能之间的相关性，要设计职业发展通道的转换关系。比如，在一般制造业的公司内部，销售管理通道内的员工可向营销管理通道转换，生产管理通道内的员工可向工艺工程师通道转换。生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，如资深技术工程师。

通道转换关系的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。例如，营销序列岗位与技术支持序列岗位通常不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或弱相关的职位拓展。

（一）建立认知资格机制

根据行业各自特点，建立任职资格标准，通过知识技能要求（专业知识和技能、执业资格、教育水平、语言水平）、工作经验（所在职位工作经验、相关工作经验）、科研项目经验（仅适用于专业技术序列）三个维度来明确同一专业序列、不同职位等级下各职位的任职资格标准。

员工与任职资格标准的匹配作为人员晋升、调动、聘任等的必要条件。为了避免出现唯学历或工作经验的情况，保障新老员工公平的职业发展机会，将基本任职资格进行了积分设置。每一项内容均设置了不同的分值，加总后的得分符合上一级别基准分值的才能获得晋升机会。

（二）完善职位转换申请方式

根据晋升通道的纵向、横向、斜向发展，对不同方式设置了明确的申请制度和转换方式。满足目标职位和层级的基本任职资格是所有职业发展与职位转换的基础，在此基础上，员工可以每年进行一次职位等级晋升的申请。同时，人力资源部也可以根据人才需求（下转第页）（上接第页）和职位空缺情况，优先在符合该职位基本任职资格的员工中进行选拔。

（三）做好个人发展引导和培训

针对每名员工个性化的发展需要和职业发展定位，由人力资源部牵头，与部门负责人共同承担指导员工职业发展的职责。为了做好问卷调查工作，设计了调查的主要问题。将员工个人的长期职业发展目标按照周期为两年进行分解，形成较为可控的短期目标，更容易实施和保障阶段目标的达成。部门负责人和人力资源部的参与，有助于牵引员工将个人发展目标与组织对人才的需求相结合，丰富后备人才的储备，利于人才供给目标的达成。

随着职业发展通道的确定，人力资源部可以根据基本任职资格中的能力技能要求和每个层级的主要工作难点、工作挑战确定培训目标，并通过汇总个人发展计划中的详细信息，有针对性地制订年度培训计划，使培训内容真正与员工的实际需要相结合，通过培训提升技能。在此过程中，培训经费和资源能够更为聚焦和集中。

（四）个人职业发展符合企业发展需求

企业要一切从实际出发，根据企业所处的不同发展阶段，规划员工的职业发展。不同员工和人才所具有的工作能力和技术水平各有差异，所以企业要争取更大的竞争优势，必须扩大规模，提升功能，针对性地培养和发展人才，满足企业对人才的需求。

不同类型组织或组织中的不同部门有特定的工作内容，对职业适应性各维度的要求是各有侧重的。为了提高年轻员工的职业适应能力，对职业适应性的研究应针对不同的工作特点进行区分，找出对应的重要维度，再进行制度的构建。

四、结语

在双通道之间转换时，要保证通道之间的平行与平等。随着企业的发展，企业规模越来越大，除了研发队伍需要扩大外，其他部门也越来越需要研发人才的充实。为了吸引或激励研发人才从原来的技术岗位跳槽到其他业务岗位或管理岗位，需要给予与原技术岗位同样程度的认可、地位和报酬，新的职业通道要有足够多的等级可供发展。

优化和完善员工职业生涯发展规划，是一项长期的任务和系统的工程。双通道发展体系已然为企业编制出一张纵向有发展、横向能交流的立体职业发展路径网络。企业应该围绕人才管理与人才发展，帮助员工拓宽职业生涯发展空间，让企业成为员工实现自身价值的舞台。

（作者单位为中国石油天然气股份有限公司西南化工销售分公司）

参考文献

[1] 张杰超，岳婷婷，耿春莉，冯烨，赵瑞.多通道员工职业发展体系探索[J].企业改革与管理，2016（5）：70-71.

[2] 王丽君.员工职业发展的多通道设计[J] .

企业改革与管理，2014（2）：56-57.

[3] 易序娟.制造业国企如何改善员工职业的发展通道[J].知识窗，2016（1）：49.

国企员工晋升管理制度篇5

1.1未制定培训激励

在企业的管理的过程中，大部分的企业都没有认识到培训激励机制对企业管理的重要作用，忽视了激励理论中培训激励的这一环节和重要内容。也不乏有的企业会定期组织员工进行培训，提高员工的专业素养和工作能力，但是往往培训缺乏合理的评判标准，培训结果不尽如人意。企业的管理者没有认识到培训激励的重要作用，同时在培训的过程中，也没有立足于企业员工的实际情况，即便开展培训活动也缺少针对性。

1.2晋升机制不合理

我国企业规定的晋升机制主要包括员工之间公平的竞争、企业领导的选拔和破格晋升等形式，这只是纸面上规定的一种方式，但在实际的员工晋升中，年度考核在一般只是简单的形式，企业的晋升很多时候是根据员工的资历和工作时间来确定。员工的考核没有真正发挥应有的作用，即使有能力的员工也无法得到公平合理的对待，晋升的机会较小。这样的晋升机制不利于营造公平合理的竞争环境，年轻员工无法得到公平的对待，长时间的情况下会使员工丧失努力的动力，削弱员工的信心。而往往在晋升的过程中，只有小部分的员工会得到相应的奖励，其他员工的努力的不到认可，自身价值没有被尊重，由此不利于企业的发展。

1.3员工的竞争意识不强

我国相当多的企业员工由于受到传统观念的影响缺乏竞争意识，而且这种竞争意识在员工之间十分薄弱。造成这种现象的主要原因有三个方面：一是企业在实际的经营过程中，过分注重经济效益，忽视了对员工竞争意识的培养，也没有建立员工培训、竞争的平台，同时晋升机制不合理也打击了部分员工的积极性和创造性，主要就是企业没有营造公平合理的竞争环境；二是因为企业的员工每天的工作压力过大，很多时候自己付出了巨大的努力，也没有得到领导的重视和认可，导致员工的竞争意识被削弱，工作的积极性不高；三是因为企业之间的部门较多，各个部门之间的关系十分复杂，难以制定统一有效的竞争机制，加大了企业管理的难度。

2激励理论在企业管理中的重要作用

2.1有利于增强企业的凝聚力

企业的凝聚力是企业无形的资产，属于企业的软实力。通过激励理论在企业管理中不断应用，能够增强企业内部的凝聚力和向心力，从而营造良好的工作氛围，员工之间的交流也会变的更加频繁，和谐的工作氛围有助于提高员工的工作效率，形成良好的竞争机制；随着员工之间交流的增多，自身的问题也会逐渐改变，使员工对企业形成归属感，员工的利益和企业的利益结合在一起，促进企业的发展和完善。

2.2有利于提高企业的经济效益

企业经营的目的就是企业的经济效益，经济利益是企业永远的追求和经营的根本目的。在企业管理的过程中，员工和激励理论的应用是影响企业经济效益的重要因素。企业在对员工的管理过程中，应该合理运用激励理论，能够规范企业员工的日常行为；同时为员工提供学习和培训的机会，制定适当的策略对员工的能力进行检验，提供公平的晋升机会，为员工的发展提供充足的空间。在激励理论的制定方面，应该坚持科学、合理、有效的原则，充分发挥员工的积极性，从而提高工作效率，使员工能更好的为企业的发展进言献策，从而促进企业经营方式的完善和经济效益的增长。

2.3有利于促进员工综合素质的提高

合理科学的激励理论可以通过制定正确的激励机制，根据员工的表现和业绩情况对员工进行鼓励。企业在管理过程中，根据员工的表现对员工做出具体的评价，那些表现好的员工给予鼓励，对于表现相对较差的员工，则制定相应的惩罚政策。这样可以为员工带来压力，使他们能够自觉规范自己日常的工作行为，有的员工会转变自己的行为，积极进取，不仅营造了良好的工作氛围，也促进了员工努力提高自己，实现自身素质的综合发展。

3促进激励理论在企业管理中应用的措施

3.1创造公平的竞争环境

公平的竞争环境是企业管理中运用激励理论的前提和基础，对于员工之间公平的竞争和晋升有重要的作用。首先，企业的领导者应该落实员工的晋升机制，使辛勤劳动的员工可以得到相应的晋升机会和发展机会，使员工得到物质鼓励和价值上的认可；其次，营造公平的竞争环境，这以此使员工全身心地投入到工作中去，提高自己的工作效率，为企业创造更多的经济效益；再次，企业要根据员工不同的特质和能力情况，为员工安排合适的岗位，切实做到人尽其才，使员工在合适的岗位上充分发挥自己的能力和作用。此外，企业要改变之前错误的行为，转变依靠资历和年龄晋升的方式，营造公平合理的竞争环境，使员工内心得到平衡，以激励理论促进企业员工工作效率的提高。

3.2建设企业文化

企业文化是企业的软实力，优秀的企业文化会促进企业的发展，在一定程度上来说激励理论是企业文化组成的重要部分。所以，在企业管理中运用激励理论，离不开企业文化的建设与发展。首先企业要设计与企业的形象和发展目标相一致的企业口号和宣传标语，提高员工对企业的认同感和归属感；其次要定期组织员工开展企业的文化活动，多开展文体活动，丰富员工的工作生活，促进员工身心健康的发展。除此之外，还要美化企业工作环境，对工作场所进行装饰和清理，在干净舒适的环境中工作会提高员工的工作效率，促进激励理论作用的发挥。

3.3明确奖惩机制

制定奖惩机制是激励理论需要坚持的原则，也是在企业员工和制度的遵循中需要坚持的准则。企业一方面要做到对员工们的精神奖励和物质奖励相结合的原则，物质是维持员工生活的经济条件，当企业的员工有优秀的表现时，企业的领导者要给予适当的物质奖励，使员工得到生活上的支持。精神奖励要高于物质奖励，是对员工价值的认可和承认。企业在进行激励理论的管理中，对员工的激励既要包括物质奖励，也要包括精神奖励。另一方面奖励和惩罚要结合，企业对于表现好的员工要给予一定奖励，对于表现较差的员工则要适当的惩罚，使其具有较强的危机意识。

4结语

总之，激励理论在企业管理中的运用，可以提高企业管理的水平，改变之前企业管理中存在的问题与不恰当之处。所以，在激励理论实施的过程中，要充分发挥员工的主体地位，营造公平合理的竞争环境和晋升机制，激励员工不断提高自身的工作能力和综合素质，从而提高自己的工作效率，促进企业经济效益的提高以及长远的发展。

国企员工晋升管理制度篇6

关键词：激励机制 人力资源管理

激励机制是指某种能让企业员工奋发有为的工作机制。一般而言，激励机制在人力资源管理中发挥着十分重要的作用。具体而言，激励机制是通过晋升渠道的优化设计、薪酬体制的差别化定位、以及一般培训的加强来不断提升员工的积极性三个方面来实现的。

一、通过设置晋升渠道让员工奋发有为

激励机制首先要通过晋升渠道的优化设计来不断刺激员工奋发工作。一般而言，加薪和晋升等两大重点最能刺激员工奋发工作。其次才是公平感、学习机会、忠诚度、责任感、长远发展机会等方面。激励机制的其中之一便是优化设计员工的晋升通道，差别化定位薪酬工资。这具体体现为以下几个方面：一是晋升通道双层化。晋升通道双层化设置是指设置领导岗和技术岗等双重晋升通道。企业内部的领导岗往往是固定的，过多的设置反而会出现推诿扯皮等不良现象的发生。因此，想要大量的员工都有奔头，仅仅靠这些领导岗是不够的。所以应该在领导岗的基础上设置大量的技术岗。与此同时，领导岗和技术岗在地位、机会等方面的职务定位不应相差太大，否则只会弱化技术岗的激励效应。二是员工晋升程序化。企业的员工考核体系要形成一个严密的系统。强调员工考核一律按照自身贡献、个人能力等硬性指标来操作，杜绝任何走后门、找关系试图晋升的办法。对于那些不好好干工作、一心讨巧的投机员工要发现一例，处理一例，在公司内部形成一种勤奋工作、干好工作的良好氛围。三是既要晋升，也得降职。在多年的国营化运作中，企业内部参照政府部门的做法，岗位设置只升不降。激励机制不仅仅要求按照自身能力和贡献大小设置晋升渠道，还要求按照自身能力和贡献大小设置下降渠道。只有做到上升渠道和下降渠道的同步设置，才能真正形成一种你追我赶、奋发工作的良好氛围。

二、通过设置薪酬体制提升员工积极性

激励机制其次是通过薪酬工资的差别化定位来提升员工积极性。像前述晋升通道一样，激励机制通过薪酬工资的差别化定位让员工通过自身的努力有较大地增长空间。激励机制要求设置基本工资和绩效工资相结合的工资薪酬体制。一般来说，员工工资要与自身岗位相符合，与自身业绩相符合，与企业的年度利润相结合。具体而言，激励机制要求员工薪酬可设置为基本工资、岗位津贴、绩效工资、其他工资等几个方面。基本工资方面，其设置也要根据员工的学历、工作年限、能力等方面的具体水平而定。在企业内部，有且只能体现员工资历的只能体现在基本工资方面，且其相差不宜太大。岗位津贴方面，主要体现出员工的岗位差别，公司可按市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位分别部署岗位工资。绩效工资是员工根据自身贡献的业绩而获取的工资，可包括季度性的、周期性的和年度性的。绩效工资的设定要尤为重视，这是解决员工因薪酬问题而离职的关键所在。绩效工资的设定层级不一定要多，但差距要体现出来，让员工感到干得好就能获取高工资，通过这种办法留住员工。其他工资主要为过年过节的福利工资，这种工资的设置差距不宜太大。

依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系激励机制提升企业员工积极性的一大办法。亚当斯密的公平理论指出：一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如果岗位工资设置的不公平，员工感到自己的付出得不到应有的回报，就很容易引起他们的离职。因此能否依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系十分关键。公司领导层组成专门的薪酬岗位工资制定领导小组，严格核定市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位人员应有的工资，切实改变原有的不依据岗位价值大小设置公平性薪酬体系的情况。举个例子，企业领导能够公平公正，坚持根据公平性的原则设计薪酬体系，那么下面的员工就会踏实工作，企业获得的收益也越来越多。

三、通过一般培训让员工踏实工作

激励机制再则可以通过一般培训让员工踏实工作。除了设置合理的晋升渠道、依据岗位价值大小设计公平性薪酬体系之外，不断提升员工积极性还应加强员工的一般性培训。所谓员工的一般性培训是指员工在一个企业培训获得的收益，对于其他企业经济效率的提升仍然有用，而员工获得的这种收益是终生适用的。因此，一般性培训能实际大幅度增加员工的收益，这是员工希望看到的。举个例子，现实中很多企业不太愿意通过一般性培训的方式培训员工，而是喜欢通过特殊性培训的方式培训员工。特殊性培训是指员工在一个企业培训获得的收益，对于其他企业经济效率的提升没有作用或者很少有用。这是很多企业愿意看到的。但员工就不会喜欢这种培训方式，因为他不能切实地提升员工的能力和积极性。但如果公司领导反其道而行之，偏偏选择一般性培训，让员工切切实实地获得收益，那么员工就会更加努力工作。激励机制的一大要义便是要求企业分管领导要放开视野，以战略性的眼光审视员工培训方式，加大一般性培训的力度。正所谓士为知己者死，如果企业经常性地通过一般性培训方式培训员工，肯定会更加认同这个企业，对这个企业也将会更有归属感，从而更好地为这个企业服务。

综上， 激励机制是指某种能让企业员工奋发有为的工作机制。一般而言企业可以通过设置晋升渠道、设置薪酬体制、加强一般培训不断加强对员工的激励。具体而言，激励机制在人力资源管理中的重要作用是通过三个方面来实现，一者，通过设置晋升渠道让员工奋发有为，二者，通过设置薪酬体制提升员工积极性，三者，通过一般培训让员工踏实工作。

参考文献：

[1]董晓峰.从以人为本看企业文化与人力资源管理之间的关系[J].黑龙江科技信息，2007年14期

[2]智萍利.企业文化建设与人力资源管理[J].职业圈，2007年15期

[3]，路燕利.浅谈人力资源管理与企业文化[J].消费导刊；2007年10期

国企员工晋升管理制度篇7

关键词：晋江市 人才 经济转型升级 支撑引领

工业经济时代是产业集聚人才，知识经济时代是人才引领产业，在国内外经济下行压力加大，晋江市经济社会发展的空间受限资源要素瓶颈进一步凸显，以及企业经济增长方式粗放产业层次偏低同质化竞争激烈创新步伐不快等内在问题逐渐显现的背景下，晋江市经济社会进入了创新驱动转型发展的关键时期，而创新驱动转型发展，根本在人才，关键在人才。

一、人才是推动晋江市经济社会发展的原生动力

改革开放以来，晋江市利用侨乡优势，以“敢闯、敢拼、敢为天下先”的创业精神，从“三闲”起步，先后经历了从“质节立市”到“品牌兴市”再到“改制上市”的三大里程碑式跨越发展，走出了一条独具特色的经济发展路子，县域经济连续14年位居全国第5～7位，综合实力持续位列全省县域首位，创造了闻名遐迩的“晋江经验”，形成比较明显的竞争优势。这主要得益于晋江市始终坚持把做好人才工作作为推进转型跨越的基础工程，培育了一支与经济发展阶段相匹配的人才队伍；得益于晋江市始终把实施“人才强市”作为经济社会发展的优先战略，创办了全国首家设在县域经济体的博士后科研工作站，举办了八期企业总裁研修班，出台了全省力度最大、覆盖最广的引才政策，成立了全国首个县级博士协会，引进了中国海峡（晋江）人才市场、智通人才连锁集团等人力资源专业机构，举办了首届“中国，福建海外人才创业周”晋江专场对接活动等，为晋江市经济发展产业升级注入了强大的活力提供了有力的支撑。

二、人才是经济社会转型升级的第一推手

（一）人才是加快提升区域竞争力的决定因素

区域发展的竞争，归根到底是人才的竞争，随着海西发展战略厦漳泉大都市区和泉州环湾城市的深入推进，区域一体。同城发展已是大势所趋，区域竞争已演变为人才竞争，晋江市只有迅速提升人才竞争力，才能在新一轮竞争中立于不败之地。但是，目前晋江市人才总节与经济社会发展不相适应的问题依然存在，高层次。高技能人才缺乏的问题比较突出，如在晋江市引进的优秀人才中，尚无国家“千人计划”入选，主要原因在于城市化水平明显滞后于工业化发展，城市环境对人才的吸引力不足，地域文化中还存在一定的排外倾向，缺乏一个“海纳百川”的人居环境。

（二）人才是加快产业转型升级的核心要素

人才作为一种特殊的战略资源，相对于物质资源、环境资源、资金资源，更具创造活力增长优势和可持续发展能力。加快产业升级和经济转型既要依托产业形成人才竞争的比较优势，又要领先人才优势快速发展创新型经济，以人才高地建设带动产业高地、创新高地建设，就晋江市产业发展现状：从全市看，以拼人力，高耗能，多占地的传统经济增长方式已经难以为继，生产环境、资源要素的制约，使我们再无法依靠粗放扩张实现可持续跨越式发展：从产业来看，三产弱而工业独大，工业又以劳动密集型产业为主，新兴产业高新产业占比例偏低，产能过剩、同质化竞争库存增加已成为传统产业当前最大难题：从企业来看，虽然民营企业遍地开花，但多数企业发展水平不高，刨新步伐还不快，缺少一批刨新型的领军企业。解决这一系列问题，根本的出路在于创新，关键要靠科技力量，而人才是创新的最核心最活跃的因素，也是创新创业的决定性因素。

（三）人才是加快城镇化建设的重要支撑

城镇化不是简单的造城运动，必须要注入人文理念才具备生命力。首先要理清新型城镇化需要什么样的人才，要根据产业发展做好人才顶层设计。针对长期以来城市化滞后于工业化的不利局面，晋江市提出“产业提升，城建提速”的发展战略，集中优势做大做强中心城区，统筹兼顾推进小城镇建设，加快全市转型升级，形成与经济结构调整相匹配的城市功能，在持续城市更新中提升城市品质，而要推进这一进程，建设新型城镇化，人力资源是不可或缺的第一要素

当务之急，我们需要一批优秀的城市设计师，急需一批城市规划，建筑学，土木工程，道路交通，风景园林等紧缺专业人才，来帮助规划我们的城市，营造良好的城市环境，并以此为平台吸引更多的人才等资源集聚，在推进城镇化的同时，还应根据城市功能定位，引进相应的人才，加快产业转型提升。

三、发挥人才在经济转型升级中的支撑引领作用

（一）注重高端引领，以更高的平台在助推产业转型升级上求突破

1.加快集聚培育各类领军人才。实践证明，加快集聚各类人才，特别是新兴产业领军人才，是实现经济转型升级最有效的途径。实施“智岭慧谷”计划，启动建设高端人才创业园。留学人员创业园和大学生创业园；实施“领军团队”计划，着力引进具有国内外前沿学术水平的海外高层次人才国家“千人计划”入选和两院院士，通过领军人才的引领带动，吸引一批创业创新团队；实施“领袖菁英”计划，培养一支具有战略眼光，勇于开拓进取的企业家和高管人才队伍，积极资助企业高管和技术人才到高等院校，科研院所以及著名企业研修培训；实施“金蓝领”计划，依托晋江市现有高职高专职业学校和行业龙头企业，启动建设一批高技能人才公共实训基地，技能大师工作室，为晋江市打造先进制造业基地提供人力支撑；实施“金梧桐”计划，启动建设集生活居住，文娱休闲和公共服务于一体的人才安居园，制作“优秀人才尊享服务一卡通”，使晋江市成为高层次人才创业生活的良好港湾；实施“人力共享”计划，成立“晋江市人力资源服务机构联盟”，积极引进国内外著名人力资源专业服务机构进驻，大力开展跨区域人才资源交流合作，提升人力资源专业化服务水平，为晋江市产业转型升级提供人才要素支撑。

2.构建高层次人才集聚平台。一是要继续完善博士后工作站的功能，博士后工作载体的建立一直是晋江市扶持企业创新的重要平台，博士后科研工作站为高等院校，高层次人才与企业搭起了联系桥梁，是产学研相结合的有效途径，要进一步注重依托博士后项目，实行“引进高校博士+科研团队”模式，以项目吸引博士后特别是工学，理学博士后进站，通过招收一名博士后，构建一个科研团队，培养一批创新人才，带动企业人才队伍整体水平的提升，二是要充分发挥晋江博士协会的集聚功能和桥梁作用、协会现有会员268名，分布在海外9个国家（地区）和国内18个城市，一半以上从事自然科学研究，要充分挖掘这部分资源，重点实施建言，助力，汇智，家园等“四项计划”，吸引更多高层次人才带项目，技术，团队前来晋江市发展，面向政府，企业和社会组织推广会员科研成果，构筑晋江发展的“人才库”“智囊团”和“创新源”、三是要积极争取全省首家专家服务基地落户晋江市、主动对接国家人社部开展的“万名专家服务基层计划”，积极争取省“专家服务基地”落户晋江市，集聚一批国内顶尖的院士专家到晋江市开展服务，以专家服务基地为平台，承接专家智力资源转移，组织专家进行项目研发，成果转化，合作攻关，培养人才，技术咨询等，进一步助推晋江市产业转型升级。四是要鼓励企业设立院士专家工作站，充分发挥现有国辉、盼盼、金保利等3家院士工作站的作用，通过院士的引领带动，吸引创新团队为企业的自主创新提供技术支撑。五是要推进晋台人才交流合作。依托“6・18”平台，加强与台湾著名人力资源服务机构的交流和合作，建立两岸人力资源机构联系合作机制，加强台湾专家成果的征集、推介、引进和对接，争取台湾专家带项目带资金带技术来晋江创业，鼓励晋江市企事业单位聘用台籍专业技术人员从事课题研究，项目咨询和技术指导。六是要创新人才引进方式。围绕产业提升和培育战略性新兴产业需要，根据主导产业，重点项目重点工程的发展方向，编制《晋江市紧缺急需人才引进目录》，采取“走出去请进来”“柔性”与“刚性”相结合的引进方式，大力引进各类急需急缺人才。七是要充分发挥“科技强市专家顾问团”的作用，为晋江市政府企业决策提供智囊支持。

3.构筑产学研对接平台。一是抓创新载体建设，支持企业设立技术研发中心、重点实验室等创新平台，聚集优秀研发人才，促进产学研一体化。同时，引导企业建立以高等高校，科研院所为依托，以项目合作为媒介，以高层次人才为纽带的利益共同体，围绕项目带动战略引进人才智力。二是抓创业载体建设、积极打造创新创意集聚区，高新技术孵化器和创新人才栖息地，加快三创园，洪山文创园、纺织服装研发基地等创业载体的建设，引进和培育一批创新创业领军人物，创新创业团队和创新创业人才，着力解决一些核心技术难题，创造一批高新技术成果，带动一个新兴产业。三是抓成果转化平台建设。借助“4・18”“6・18”“9・8”等项目对接平台，组织产业人才对接峰会“中国，福建海外人才创业周人才与项目晋江专场对接会”等活动，吸引海外人才来晋江创业和推动新型技术成果落地晋江市。四是抓公共研发平台建设。成立产业发展引导小组，聘请国内外科研院所的专家对晋江市食品、建陶、制鞋、纺织服装和机械装备等支柱产业生产。管理中的共性技术、关键技术进行广泛调研，有效地推进传统产业的技术创新和产业升级。五是抓校企合作平台建设。加强校地人才合作，深化与东华大学等院校在纺织鞋服技术的集成。孵化和集群产业化方面的合作，深化与北京大学在科技开发人才培养医疗卫生等方面的合作。适时举办全国性的校企人才合作峰会，加强晋江市企业与全国高等院校的长期流与合作，鼓励企业与高等院校。科研机构建立人才科技协作机制和产学研战略同盟，组织校企之间就人才培养。项目论证技术开发成果转化等方面开展广泛合作，增强企业核心竞争力。

（二）注重观念更新，以更实的举措在促进人才素质提升上求突破

1.实施人才素质提升工程。一是加强企业经营管理人才队伍建设，以新生代企业家为重点，继续举办不同专题的总裁班，通过到著名高校集中培训和到国内外著名企业跟班学习，进一步提高企业的现代经营管理水平，组织产业集群核心企业上市公司及上市后备企业的高层管理人员，围绕生产管理，营销企划，财务管控，采购物流，人力资源等五大通用模块进行分类培训、成立职业经理人协会，开展职业经理人的资质认证培训，逐步规范职业经理人市场，努力建设一支高素质的职业经理人队伍。二是加强专业技术人才队伍建设。推进专业技术人员继续教育的制度化，争取在晋江市设立非公经济组织中级专业技术职务评委会，并把评审工作覆盖到全市所有非公企业，促使现有专业技术人员有效更新知识体系，构建分层分类的专业技术人员培养体系，为高层次人才在科研项目申报、成果评选方面提供支持，在学习考察学术交流方面提供资助，不断提高专业技术人员的科学素养学术水平和创新能力。三是加强高技能人才队伍建设。实施高级技师培训工程，加快高技能人才培养示范基地建设，探索在重点行业企业设立技师工作站，培养一批适应晋江市发展需要的技师和高级技师。广泛开展各种形式的职业技能竞赛和岗位练兵活动，做好省首席高级技师和省优秀高技能人才推荐参评工作，激励技能人才向上发展。

2.加快开发培养本土人才 一是要提高晋江市乡土人才素质。在加强本土企业家培训的同时，切实加大对农村闲散人才的培训力度，鼓励企业使用本地人员，积极为农村闲散人才创造更多的就业机会，打人才“永久牌”，最大限度地盘活农村闲置人才资源。二是要积极引导毕业生自主创业，做好高校毕业生就业工作对于保障改善民生维护社会和谐稳定，对于优化人口结构，合理配置人才资源，集聚人气优势，推动城市转型升级具有重要意义，建议在洪山文创园建立大学生就业见习基地和创业孵化基地，作为吸纳，服务优秀高校毕业生的重要窗口；利用晋江市安置房资源，建立“大学生公寓”，以较廉价的租金出租给在晋江创业的高校毕业生；建立大学生创业服务平台，鼓励支持大学毕业生开办网店从事创业实践活动，提供创业辅导和便利条件，多渠道建立创业专项扶持资金，拓展大学生创业融资渠道、

3.打造高层次、全方位的人才培养平台 一是启动“晋江财智论坛”，定期邀请两岸四地一流的专家学者围绕晋江市的重要课题，热点问题进行传经布道，共享专家学者的思想盛宴，同时注意兼顾学院派和实战派专家的统筹选择。二是鼓励校企联合办学，走“校企合作，产学互动”的办学之路，推进高校与企业人才合作。三是积极引进高校到晋江市办学，积极推动“211”“985”高校到晋江市设立二级独立学院，重点构筑与晋江市产业发展需求相衔接的人才培养体系。四是大力发展实用型职业教育，立足区域经济发展，调整职业教育布局，统筹专业设置，重点培育面向先进制造业的实用型、技能型人才，做到专业对接岗位专业链对接产业链。五是开设网上继续教育培训系统，重点将非公企业人才继续教育纳入培训范畴，构筑企业终身教育体系。

（三）注重整体规划，以更宽的视野在忧化人才创业创新环境上求突破

1.优化政策体系。按照“突出业绩体现能力”的原则，采取多元评价要素，进一步细化优秀人才的认定标准，形成一个覆盖广泛，结构合理，梯次分明的优秀人才认定体系，努力建设人才政策洼地，充分集聚国内外各类优秀人才在晋江市创新创业。

2.优化生活环境 结合城镇化进程，探索通过租房补贴购房优惠建设人才公寓等方式，解决来晋人才“住房难”问题；结合户籍改革进程，完善人才居住证制度，让外来人才享有市民同等待遇，结合企业上市进程，倡导企业建立年薪制、股权制期权制等多元化分配体系，鼓励人才以技术专利管理等要素参与分配，让人才安居晋江，长留晋江。

3，优化人文环境。积极推荐各类人才参选参评党代表、人大代表、劳动模范荣誉市民“美丽晋江人”“三个文明”建设先进个人等社会荣誉，使外来人才人才享有实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感得到社会承认的荣誉感。

4，优化学术环境，进一步完善专家活动中心服务功能，为高层次人才提供优质的学术交流条件，探索成立晋江市职业经理人协会，为职业经理人和高层次人才提供一个分享经验沟通交流学术研讨的平台。

5，优化服务环境。完善市领导联系挂钩优秀人才制度，成立市镇两级人才工作领导小组，并在行业协会和产业集群核心企业设立人才工作联系点，构筑市、镇企业（行业协会）三级联动，横纵贯通的人才服务体系。健全市委人才工作领导小组各成员单位议事决策、协作落实。挂钩联系等各项工作制度，统筹抓好人才工作。

国企员工晋升管理制度篇8

由于现在人才的竞争越来越激烈，老板们都想方设法挖掘和留住人才，从而获得企业持续快速的发展。其中企业最常用的策略是企业内部晋升。在传统的层级企业中，公司往往根据员工的在职经验或工作业绩来判定一个员工是否可以予以晋升。而没有从根本上分析这个员工的能力是否真的胜任晋升后的岗位，长此以往，出现“彼得原理”所指现象的可能性也就较大，对企业的经营管理将造成很不利的影响。我们如何避免“彼得原理”的产生，也成为了人力资源乃至公司管理的一项重要课程。 

一、员工晋升现状 

管理学大师彼德·德鲁克曾说：“21世纪的经理人只有两类，一类是具有全球视野的经理人，一类是下岗的经理人。”当年，这个预言看起来还有些遥不可及，而今天，全中国的职业经理人都开始面临这种非此即彼的情境。而且，加速这种情境实现的不仅是全球化，互联网的创新、新一代年轻工作人群的加入等因素，都已经使得企业必须拥有应对这一系列挑战的管理团队以适应新经营环境。如若不然，不具备竞争力的团队将是最劣质的不良资产，就像生锈的发动机一样，无法带动企业快速行驶在正常的轨道之上。 

接下来让我们看一下在大多数企业都会发生的案例：大刘在一家网络公司从事网络开发工作。由于他工作努力，技术能力强，与同事相互很融洽，很受领导赏识和同事好评，从各方面看他都比较适合这个岗位。不久前他被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的赏识和肯定，决心以加倍的努力来回报上司。于是他更加埋头苦干，无论下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己累得很，且总抽不出身去做技术上的事，工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。渐渐小组中资历比自己深的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。 

二、问题分析 

原因一，技术管理岗位和业务管理岗位的区别。企业员工管理条线通常分为两大条线，即技术条线和业务条线，除非纯技术研发型公司，一般公司都会以业务条线为主管理条线，而技术条线为辅助管理条线，这样的话对这两个条线的岗位要求就不一样了，业务线以经营为主，以盈利为导向，以跟人或市场打交道为主，而技术线则以技术研发为主，以成本控制为导向，以跟物或无形的东西打交道为主，综上，正因为这两类的人才要求不一样，所以上述案例中的大刘应该是走技术路线和员工岗为主，却走了业务线和管理岗，所以被动。 

原因二，企业的晋升标准和晋升决策是否完善。通常一个成熟的企业会有相对完善的企业员工晋升标准，并且有非常细化的量化指标，有成熟的晋升路径，绝少破格提拔或突然空降，同时又有一套非常完善和理性的晋升决策流程，使用人风险降到最低。 

原因三，企业工作环境的优劣和约束条件的限制也是人事管理的一个重点。人的成长归根结底是受环境影响的，企业有一个良好的工作环境会有利于员工的成长和晋升，万丈高楼平地起，任何一个员工的晋升实际上也是员工的成长路径和工作人生积累，同时也是企业的成长过程。另外，企业任何一个员工都是在约束条件下工作的，而他的工作能力也是在约束条件下增强的，就像杂技、体操等竞技体育中运动员的能力就是在极端约束条件下实现的。 

原因四，企业员工的心理因素和工作态度也是影响其晋升的一个因素。根据马斯洛需求理论，人的内心有五大层次需求，这些需求就是员工真正的的心理状态，如何管理员工的心理因素也是每个企业面临的问题。另外，企业中每一个员工的工作态度非常重要，态度决定一切，行动源于态度，行为也源于态度，态度是每一个成果、每一个成就、每一成功背后的推动力量。 

员工问的最常见的一个问题是，“我能做些什么来得到提升？”这可以理解：员工认为有一个关键的行动，一个特定的行动，一个显眼的项目，或他们应该承担的一个关键的角色，等等。如果他们做到了，升职就得到保证了。也许这就是企业真正的晋升决策。 

三、对企业产生的负面影响 

从人力资源管理角度来看，公司的人员晋升是企业人力资源配置的重要部分。人员的盲目晋升直接反映着企业人力资源配置的不合理性，企业有限的管理岗位，员工间为了争取该岗位的晋升，相互竞争，如企业盲目晋升员工，将使得员工对企业晋升机制的不满乃至员工间的不满。不利于员工间的和谐与沟通。从而严重打击了不满员工的工作积极性，不利于员工能力的发挥。晋升人员无法胜任该职位工作，往往出现了人浮于事的现象，员工与岗位不匹配越来越重，同时又都想得到上级领导的赏识，想要晋升的更会极力在领导面前表现，长此以往在企业内部容易形成领导层的“派系”，并以此繁衍，从而加剧员工不能胜任工作的现象，对企业引才、用才、留才产生严重的影响，离企业战略发展目标越来越远，从而影响企业的可持续发展。 

四、企业可采取的解决方案