财务管理对于公司的重要性范文

财务管理对于公司的重要性篇1

[关键词]高科技公司;财务管理;财务策略

[中图分类号]F530.68　[文献标识码]A　[文章编号]1009-9646(2010)07-0021-03

一、引言

随着知识经济的到来,高新技术公司发展迅猛,成为我国经济发展的一个亮点和重点。和传统公司相比,高科技公司以创新为发展动力,科技含量高,具有高投入,高回报,同时也具有高风险的特点。由于其具有的特殊性,传统公司的财务管理体系已经不能适应高科技公司的发展。所以在高科技公司中针对性的构建和实施与之相适应的财务管理体系,对于公司的发展和成长显得尤为重要。

二、高科技公司财务管理目标

关于公司的财务管理目标,目前主要有利润最大化、每股盈余最大化、资本利润率最大化、股东财富最大化和企业价值最大化集中代表性的观点。确定公司财务管理的目标是公司开展财务管理工作的基础。高科技公司财务管理的总体目标应该是追求公司价值和利益相关者利益的最大化。

公司价值最大化,使指通过公司合理的财务管理,采用符合公司发展的财务政策和财务战略,充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系,在确保公司长期稳定健康发展的基础上使公司价值最大化。公司价值不时单纯的公司的账面资产总值,而是公司有形资产和无形资产的市场综合价值,看重是公司未来的获利能力,而不是已获得的利润水平。对于已经股票上市的高科技公司,股票价格的变动和短期的股价趋势并不能直接揭示公司的获利能力。对于非上市的高科技公司,可以通过资产评估来对其价值进行确定。公司价值最大化的观点相较于其他的财务管理目标理论更能体现公司市场认可的价值。所以在国际上被较多的采用。

同时,公司价值最大化的观点认为,在公司价值增长中应该满足利益相关者的利益要求,即公司财务管理目标应该实现相关利益者利益最大化。相关利益者包括股东、债权人,企业员工、客户、供应商以及政府社会等相关利益者。在公司财务管理中,各类相关利益者都希望能实现自身利益最大化而发生冲突。传统观念上讲,公司的控制权集中于股东,在公司发展过程中,如果仅仅追求股东短期获利最大,则必然影响到其他利益相关者,破坏公司长期建立起来的人力资源、供销、债务关系。这就需要公司在进行财务管理过程中能够兼顾和均衡各方的利益要求。

在高科技公司中,知识科技资本同样是价值源泉,是公司发展的核心动力,作为知识资本创造者的员工,在高科技公司中同样应该是利益相关者。高科技公司员工对企业投人的科技知识对于公司知识资本的增值和创造价值具有重要重用。因此,员工利益的最大化也应该在高科技公司财务管理追求的目标之内。使员工的个人收入、资产积累与增长和公司的长远发展密切关联,形成一种公司和员工的利益共生关系,这样才能激发员工工作积极性,主动性,才能为工司创造更多的知识资本,加速高科技公司的发展。

三、高科技公司财务管理模式

高科技企业的财务管理模式目前仍在不断的完善和探索之中。高科技公司高度分权化的组织结构、财务管理信息化的应用、市场对公司产品的快速反应都对高科技公司的财务管理模式提出了新的要求。对于高科技公司的财务管理,目前较为认可的是集成化财务管理模式。集成化财务管理模式是以系统论为指导,广泛借鉴各种管理观点的精髓,形成的一种新型的公司财务管理模式。公司集成化财务管理模式强调整合聚变,突出协同创新,使公司的财务管理能够更好的适应高科技的发展,提高企业的竞争力。

集成化财务管理模式充分利用现代化的信息集成技术,将财务管理、业务状况、供应关系集成起来,追求公司整体效率和效益的提高,使公司物流、资金流、信息流高度统一的实时财务管理,以适应市场的要求。

集成化财务管理模式和传统财务管理模式的不同点在于集成化财务管理模式充分利用信息技术,将业务管理和财务管理相结合,实现源头管理,远程在线管理等效果。满足公司对于财务的事前计划、事中控制、事后反馈的需要。实现对公司业务的全程全面管理。集成化财务管理模式层次结构主要有内部财务管理集成、内部财务活动与业务集成、供应链集成三个层次。

高科技公司内部各部门单位财务部门实现信息化财务管理之后,公司财务总管部门可以实时了解到各部门的财务状况及变动。将所有部门财务信息在财务管理总管部门进行集中核算管理。通过信息化的利用,公司内部实现财务资金的瞬间调动,相互调剂协调,更好的提高工资资金的使用效益。财务管理部门和公司其他部门集成可以提高财务管理的质量。在高科技公司中,公司研发部门、生产车间、销售部门等各个环节的运营状况都直接影响着公司财务管理状况。良好的财务管理不仅需要的是财会信心,公司其他部门信息也起着重要重用。实现财务管理和业务生产管理的集成,可以使财务管理工作质量更高,更好实现资本的保值、增值。在前两者的基础上,实现整个供应链的财务管理集成是集成化财务管理模式的最终目的。从整个供应链的战略高度来管理公司财务,才能使高科技公司的供应链上各单位协调发展,减少运营成本,缩短资金周转周期,提高企业经营效益。这一层次财务管理的实现需要将高科技公可内部财务管理和整个供应链结合,在实施上有一定难度,目前仍在不断的武完善和探索之中。

四、高科技公司财务风险管理

高科技公司在获得高回报率的同时,也面临着高风险。所以公司财务风险管理是公司财务管理的重要内容。公司财务风险是指在公司各项财务活动中,由于不可预测或难以控制的因素的影响,财务状况出现不确定性,从而导致公司财产蒙受损失的可能性。在公司的财务活动中。从融资,投资到利润分配都有可能产生风险。高科技公司融资渠道一般来说主要有政府拨款、银行贷款、企业自筹三种方式,但在实际融资过程中,政府拨款能力有限,银行对于风险较大的高科技公司贷款过于谨慎,加上高科技公司研发过程较长,短期内研发成果难以转化为产品,无法获得收益。在进行利分配过程汇中,一方面高科技公司要满足投资者,另一方面需要大量资金来进行研发新产品。保持持续竞争力,如果出现矛盾,也会导致高科技公司的财务面临风险。

高科技公司的财务风险管理主要是及时地发现和确认风险,并进行分析评估,尽快地采取切实有效的策略来防范和控制风险,来使公司顺利发展。做好财务风险管理,首先应该加强财务风险

的防范。

首先,应强化公司财务管理制度的约束性。公司财务信息对公司资源的配置具有重要作用,低质量、低可信度的财务信息将使公司资源配置缺乏效率,不利于公司的发展,造成资源的浪费,加大市场风险。其次,公司应该提高财务信息的真实性和决策的有用性。财务信息是公司管理者进行经营管理的重要依据,可以反映公司经营活动的质量。因此保障财务信息的可靠性准确性对于防范财务管理风险至关重要。第三,应该提高信息的规范性。规范的信息对于企业外部投资者而言是一个重要途径,企业外部相关利益者依据企业的信息来判断企业的盈利能力,决定是否对企业进行投资。不规范的财务信息将很大程度上加大企业的财务风险。第四,公司应该制定稳健的财务政策。稳健的财务政策可以减少财务信息中的不确定性,可以使财务信息使用者防止决策失误,有利于公司避免财务风险,提高公司的竞争力。

另外,在防范财务风险时,公司筹资应该注重长短期筹资相互搭配,提高资金的使用效益。这样才能使公司的盈利能力得到提高,从而可以顺利的偿还债务,减少财务风险。有效的财务机制也是抵御财务风险的重要途径。高科技公司应该研发的产品应该多元化,不应仅仅局限于一种产品或者是单一产品的一层不便。当高科技公司发展壮大之后。多元化经营也是高科技公司防御财务风险的重要策略。不同的产品相互结合经营可以使公司财务在时间、空间、利润上互补,减少公司的利润风险。高科技公司不仅要合理有效的分配和利用好公司内部的财务资源,必要时要适当引入外部财务资源来缓解公司可能出现的财务风险。

五、高科技公司财务管理的创新

科技知识等无形资产在高科技企业中占有较大比重,也可以说是高科技公司的生命。传统的财务管理中主要根据公司账面净资产来衡量公司价值,往往会造成公司价值被严重低估。高科技公司的价值分析应该通过对其未来增值的预测来进行分析。在财务评价指标方面,高科技公司可以采用经济附加值、市场附加值等指标。采用经济附加值这一指标,高科技公司可以通过企业税后利润和债务资本、权益资本成本的差额来计算公司在过去一年的经营成绩,分析经济得失,有利于公司经营管理者更好的运用资本。市场附加值是公司股价总价值与投入总资本的差额,可以用来测算高科技公司市场价值和企业账面价值之差,可以评价市场对企业前景态度。

高科技公司的融资途径不应该仅仅局限于政府补助、银行贷款、自筹资金。争取风险投资应该成为高科技公司的重要融资途径。风险投资是由职业金融家将资本投入新兴的、成长迅速的、具有巨大潜力的未上市公司,主要是高科技公司。风险投资在承担风险的基础上为公司提供长期的股权资本和增值服务,并帮助企业迅速发展,然后通过公司上市或者股权转让等方式撤出投资取得回报的投资方式。风险投资目前已经被高科技公司广泛重视,成为高科技公司融资的一条重要途径。

投资质量管理是高科技公司财务管理的重要方面。由于高科技公司前期需要投入大量的研发费用和研发人力资源投入,所以在投资决策上应该更加重视投资质量。加强投资的调研研究,对投资的项目进行可行性分析,结合无形资产和新经济时代的特点,构造出适合高科技公司无形资产投资决策的模型。正确有效的对公司的无形资产进行决策分析。通过项目可行性分析,公司管理者可以准确的选择投资盈利能力高,收益快的项目。

高科技公司应该加强财务管理信息化的建设,利用现代化信息技术对财务工作进行处理,提高财务工作的效率和质量,促进财务管理的高科技化。财务关系的信息化可以使公司财务信息迅速及时地进行记录、加工、分析,有利公司经营管理者和投资者及时地掌握公司经营情况的最新情报。并且通过这些质量高、数量大的财务信息,对公司财务风险进行预测和衡量。从而及时地调整公司经营策略,更有效的提高公司的综合竞争能力。

同时,高科技公司也需要培养和引入高端的财务管理人员,参差不齐的财务工作人员的专业素质造成高科技公司财务管理工作的局限性。在这方面,公司应该加强财务工作人员的职业能力培养,及时地更新知识,使之适应公司财务管理的信息化,以人为本,高素质的财务工作人员对高科公司的财务管理工作会带来巨大的促进。

六、结语

在知识经济时代,高科技公司已经成为我国经济发展的重要动力,也是我国目前进行经济结构调整的关键方向。研究和构建适合高科技公司的财务管理模式十分必要,直接关系到这些公司能否顺利健康的发展。在高科公司财务管理过程中,拓展融资渠道、加强财务风险防范、促进公司财务管理水平创新提高等方面对公司财务管理提出了新的要求。

参考文献:

[1]武小华,周燕,胥清,公司财务管理基本原则及目标探析[J],绵阳师范学报,2009,28(6):13-29.

[2]申磊,公司财务管理的优化探析[J],山东交通科技,2008,(3):90-93.

[3]王玉,高科技企业的财务管理创新探讨[J],集团经济研究,2007,(2):124-125.

[4]韦德洪,论公司财务管理的最优目标[J],财会月刊(B财苑),2004,(12):9-10.

财务管理对于公司的重要性篇2

【关键词】 财务治理;财权配置;财务关系

一、前期研究的简要述评

(一)主要观点及简要评价

财务治理理论发展至今,已取得丰富的研究成果,对于财务治理内涵的认识也在不断深入,各种观点林立,尚未达成共识。国内财务学者基于不同学识背景,从多个角度对财务治理内涵进行了探索,给出了多种财务治理定义方式。

依据财务治理定义侧重点不同,各种理论观点大致可分为以下几类:一是“财权配置”视角的定义,强调了财权配置对公司各个利益相关者的影响,提出财权配置是财务治理的核心,其代表人物有伍中信(2001)、张敦力(2002)等;二是“子系统”视角的定义,将财务治理问题研究置于公司治理框架之下,突出了财务治理的重要地位,其代表人物有李心合(2000)、黄菊波(2002)等;三是“财务契约”视角的定义,强调了财务治理的契约属性,突出了契约经济学对于财务治理研究的影响,其代表人物有宋献中(2000)、冯巧根(2000)等;四是“财务信息”视角的定义,强调了财务治理对于财务信息生成、呈报等方面的重要作用,提出财务治理目标应为确保财务信息相关性与可靠性,其代表人物有杨淑娥(2002)等。

笔者认为,财务治理不同定义之间本质的区别并不大,只是定义角度不同、强调的侧重点不同罢了。事实上,财务治理内涵各种不同观点之间并非泾渭分明,其间有很多是融合的,如部分学者基于契约观、财权配置观双重定义方式,就是从两个角度认识财务治理本质,而其观点并不产生内在冲突。

(二)财务治理“信息观”的商榷

财务治理“信息观”是杨淑娥教授近期明确提出并全面阐释的理论观点,对财务治理内涵研究而言非常值得关注并加以研讨。

财务治理“信息观”认为:公司财务治理是指通过规范财务信息的生产和呈报机制,调整利益相关者在财务分配体制中应有的权益,为现实的和潜在的投资者提供真实的、相关的财务信息,提高公司治理效率的一系列动态制度安排。公司财务治理中的制度安排包括对财务信息生成程序、生成质量以及呈报机制的规范;对公司各利益相关者财权的配置和再配置,以及激励制度等(杨淑娥,2006)。

该定义的合理之处在于:一是突出了多角度定义,不但体现了“信息观”,还体现了“契约制度观”与“财权配置观”,视角开阔,定义全面;二是强调了财务治理对财务信息质量的影响,将财务治理同会计信息决策有用性、可靠性联系起来,目标指向明确,强调了实践应用性。该定义的不足之处在于:一是未充分理解“治理”的深刻含义,财务治理目标不仅仅局限于确保财务信息的有效性,其重点应在于财务决策的科学与有效监督;二是在财务治理如何保证财务信息有效性实务操作方面,似乎内容特点并不鲜明,未突出财务治理的独特作用。

二、定义的基础

财务治理是全新的研究领域,只有深刻理解财务治理相关领域的各种“关系”,才能找到财务治理定义的基础,

真正把握财务治理内涵。

(一)财产所有权、法人财产权与企业所有权的关系

理解财产所有权、法人财产权与企业所有权之间的关系是十分重要的,它是理解财务治理与财务管理区别的经济学基础。

财产所有权与产权是等价的概念,指的是对给定财产的占有权、使用权、收益权和转让权。公司之所以能够成立,股东提供了公司所必需的物质资产(财产),形成了公司法人财产及相应的法人财产权。公司法人财产权派生于股东财产所有权,是股东让渡财产所有权主要权能而形成的权利束,这一法人财产权归公司所有,对股东而言又是独立的。

企业所有权主要是从理论研究角度定义的。企业所有权指的是对企业的剩余索取权和剩余控制权(张维迎,1996)。企业所有权强调了由于企业契约的不完全性所带来的“剩余”问题,即股东让渡财产所有权,与其他利益相关者共同签订“企业契约”形成公司法人实体,但“企业契约”不可能将所有未来发生的事项规定清楚,这就形成了在股东财产所有权与公司法人财产权界定时的模糊地带,即“剩余权力”(企业所有权)问题。进一步研究,便涉及到了是依托于财产所有权的股东还是依托于公司法人财产权的经理层应该享有“剩余”的问题。

在财务治理领域,公司股东等治理主体对公司财务战略与重大财务事项作出决策等方面,多与财产所有权相联系,依托于股东投入公司资产所保留的部分财产所有权。财权配置等方面,有关股东与公司财务权利划分问题,又多与企业所有权相联系,与管理层面如何分享“剩余财权”非常重要;在财务管理领域,强调的是对日常财务活动的具体管理,多与既定的法人财产权相联系。因此,可以认为:公司财务治理权限依托于股东财产所有权,并特别关注企业所有权安排,而公司财务管理权限依托于既定的法人财产权,注重对治理层面财务决策具体执行与日常财务管理。

(二)“治理”与“管理”的关系

“治理”与“管理”的关系在财务领域的区分初步形成了财务治理与财务管理两大层面,构成了财务治理“双层面观”的理论基础。

公司治理与管理活动是有区别的,治理的中心是外部的,管理的中心是内部的;治理是一个开放的系统,管理是一个封闭的系统;治理是战略导向的,管理是任务导向的;治理关心的是“公司向何处去”,管理关心的是“使公司怎样到达那儿”(费方域,1998)。

财务治理是财务战略层面的财务活动,其行为主体是公司外部股东等。对于拥有完整法人财产权的公司而言,公司股东是外部的,不可干预公司日常运营,股东只有通过财务治理活动借助公司管理层实现自己的财务目标,财务治理侧重于财务战略制定与重大财务事项决策,而不在于日常财务活动管理;财务管理则是公司内部管理层依托公司法人财产权,对公司财务活动进行有效管理。公司管理层日常财务管理活动虽然不受外部股东干预,但在财务战略导向等方面必须服从股东意志,财务管理侧重于财务战略执行与日常财务事项管理。基于此,有理由怀疑:公司财务管理是否能够真正脱离财务治理独立运作而实现自身目标?

有学者从财务活动与财务关系角度区分了财务治理与财务管理两个不同层面,认为财务治理主要处理“财务关系”,财务关系的处理也就是对财权流(权利)的配置;财务管理主要处理“财务活动”,财务活动也就是对本金运动(价值)的处理(伍中信,2005)。这一研究视角值得关注。治理层面的财务活动并不直接作用于公司,而是通过治理规则由公司财务管理实现。从这一角度讲,财务治理强调关系而不强调活动是可以理解的。但事实上,财务治理中强调财务关系而并非不重视财务治理活动,只不过是治理层面财务活动受限于股东所保留的财产所有权部分权能,即要保证公司法人财产权的完整,要保证公司财务管理的相对独立;财务管理中有财务活动也有其相应形成的财务关系,财务管理分层就是对公司内部财务关系的处理。由此,仅从“关系”与“活动”角度区分财务治理与财务管理并不确切。

(三)公司财务与公司治理的关系

公司财务与公司治理两大体系相互独立又相互联系。财务治理是公司治理体系的核心组成部分,由于公司财务体系的系统完整性,又使财务治理独立于公司治理,由此构成了财务治理“子系统观”的理论基础。

完整的公司财务体系由财务治理与财务管理共同组成,财务治理主要涉及基于股东财产所有权的资本重组等财务事项,这些事项非日常财务管理即使能控制也无权管理。财务管理则基于公司法人财产权,对公司日常财务活动进行有效管理。财务管理必须服从股东等财务治理层意志,贯彻其制定的财务战略;公司治理则是相对于公司管理的独立体系,主要从股东等治理高度决定着公司发展方向,并对公司管理活动进行指导、约束与监督,其内容体系包括财务治理、人事治理等。

公司财务与公司治理都具备相对独立完整的体系,两者区别是显而易见的,但两者内容体系中均包含财务治理。从这一角度来说,财务治理是两大体系的交叉领域,是两者的融合部分。需要指出的是,公司财务视角所认识的财务治理同公司治理视角所认识的财务治理是有差别的,各自所强调的重点不同。前者注重财务体系协调性,关注财务权限划分与财权配置;后者注重治理体系协调性,关注财务治理主导作用及其与人事治理等的协作配合。

三、本文的定义

财务治理的定义,如果仅从单一视角观察往往不利于全面理解其内涵。仅从财权配置视角定义则内涵过于单薄;仅从子系统视角定义则容易与公司治理内容重复;仅从财务契约视角定义则容易内容空洞化;仅从财务信息视角定义虽指向明确但内容似乎过于狭窄。基于以上理解,只要保证内在本质不冲突,多角度定义财务治理是适宜的,可以避免由于研究视角的不同而产生不必要的分歧。

综上研究,本文认为可将财务治理定义为:基于股东财产所有权,在公司财务管理层面之上,由公司股东、董事会等治理层决策,经理层实施,以财权配置为中心,对公司重大财务事项作出决策的一系列制度安排,主要包括财务治理结构、机制与行为规范三方面内容。

【主要参考文献】

[1] 郭复初.现代财务理论研究[M].北京:经济科学出版社,2000.

[2] 杨淑娥.公司财务治理:一个需要重新甄别和审慎研究的命题[J].会计师,2006(2).

[3] 伍中信.现代公司财务治理理论的形成与发展[J].会计研究,2005(10).

[4] 李福祥,何连江.公司财务治理理论评述[J].经济学动态,2007(8).

财务管理对于公司的重要性篇3

摘要：在我国国民经济发展中，集团企业占据着非常重要的地位，但是由于其规模巨大，子公司数量众多且业务差异较大，集团企业的财务管理工作十分复杂，存在着许多的问题，影响了企业的稳定健康发展。本文结合当前集团企业子公司财务管理中存在的问题，对加强子公司财务管理的有效策略进行了分析和探讨。

关键词 ：集团企业；子公司；财务管理；策略

随着集团企业的快速发展，在许多集团企业中已经形成了相对完善的财务管理制度，对于子公司的财务管理也更加重视，做好子公司财务管理工作，对于集团企业整体的健康发展是非常重要的。但是，从目前来看，部分集团企业在子公司财务管理工作中，存在着许多问题，严重损害了集团企业的利益，需要企业管理人员的重视和解决。

一、集团企业加强子公司财务管理的必要性

集团企业是指一种以大企业为核心，以经济技术或者经营联系为基础，通过集权和分权相互结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或者企业群体组织。集团企业中，包含着数量众多的子公司，这些子公司在业务、管理等方面存在很大的差异，各自之间的关系错综复杂，其财务管理工作也呈现出复杂性的特征。在经济全球化趋势的带动下，国际和国内市场经济形势不断变化，企业面临着愈发复杂的经营环境，各种经营风险、财务管理风险、税务风险以及内控管理风险等层出不穷，在现有企业制度下，集团企业下属的子公司众多，而且产业链相对较长，如果缺乏合理完善的子公司财务管理制度，则无法对子公司的经营管理进行控制和约束，直接影响母公司的权益和利益。因此，加强子公司的财务管理工作，是非常必要的，可以充分发挥财务管理的职能，确保子公司经济效益的提升，为集团企业赢取更好的回报。

二、集团企业子公司财务管理中存在的问题

1.缺乏统一的会计核算方法

在集团企业中，由于子公司数量众多，业务也各有差异，难以进行有效的统一管理，各级子公司中财务人员的素质参差不齐，很大一部分财务会计人员缺乏专业的教育和培训，对于财务管理工作无法胜任，只能进行一些相对简单的工作，在会计核算中，存在着操作不规范、管理不当等问题，严重影响了企业的稳定健康发展。

2.缺乏合理完善的预算体制

在财务管理中，预算体制是非常重要的内容之一，一个合理完善的预算体制，能够有效保证企业财务管理的正常运作，对财务风险进行规避。近年来，母公司开始重视对预算体系的制定和完善，各级子公司也逐渐形成了相应的财务预算机制。但是从实际发展情况看，在母公司公司与各级子公司，以及子公司之间，其各自的预算体系存在很大的差异性，难以进行有效协调，从而直接影响了集团企业整体战略目标的实现。

三、集团企业加强子公司财务管理的有效策略

1.完善财务管理制度

合理完善的财务制度是集团企业对子公司进行财务管理的基础和前提，要想使得子公司形成合理规范的财务活动，对子公司进行有效的监督和管理，确保会计信息的真实性和完整性，必须从制度方面入手，提供有力的保证，严格按照财务管理制度开展财务管理工作。在财务制度中，应该明确母公司对子公司的财务管理方法，明确各级子公司财务管理人员的素质、职能以及具体的财务处理方法，确保财务管理工作的有效进行。

2.强化财务预算管理

预算管理是财务管理的重要组成部分，同时也是实现财务管理目标的有效措施，结合合理有效的预算管理，集团企业可以实现对自身战略目标的分解，对企业整体的财务目标进行细化和落实，为子公司的会计核算工作提供相应的预算目标，并以此为基础，对子公司的经营管理状况进行评估和考核。在进行预算编制的过程中，一般是通过由上而下和从下到上相互结合的方法，保证预算编制的合理性和准确性。在实际操作中，需要重视做好几个方面的问题，一是从母公司整体发展战略出发，提出合理有效的预算目标，并将其分解落实到各级子公司；二是子公司根据落实到自身的预算目标，从自身的实际发展情况出发，编制出相应的预算草案，确保预算目标的有效实现；三是将编制出的预算草案上报到母公司，进行统一的审核评估，明确其可行性和有效性，之后再次下放到各级子公司进行执行。通过以上措施，可以将母公司与子公司的发展目标和经济利益相互结合起来，促进集团企业整体发展目标的实现，确保子公司财务管理工作的有效进行。

3.加强财务重点监控

子公司的财务管理工作在集团企业整体发展中是非常重要的，一般集中在资金管理和资产管理方面，资金的合理利用以及资产的有效管理，直接关系着集团企业的生存和发展，如果缺乏对于子公司资金和资产的有效控制，则必然会造成财务管理的混乱，增加集团企业的运营风险。一方面，集团企业的母公司应该加强资金管理，对各级子公司进行统筹安排，以子公司的正常发展为前提，切实做好资金的调度和分配，提升资金的使用效率，尽可能减少资金的无谓浪费。而对于子公司本身而言，也必须及时更新观念，重视资金管理工作，结合自身的经营管理实际，定期编制相应的财务报表，为资金的有效管理提供相应的参考依据。另一方面，母公司对子公司的资产享有所有权，属于直接负责人。对此，母公司应该结合子公司的实际情况，制定切实有效的资产管理办法，实现子公司资产的保值和增值。同时，应该督促子公司对其下属流动资产、固定资产等资产进行合理利用，确保资产效用的充分发挥，减少资产闲置和浪费的现象。

4.加强财务监督考核

一方面，母公司应该定期对子公司进行内部审计，尤其是对财务会计工作，必须切实做好专项审计，明确子公司成本计算是否合理、是否符合成本开支范围、会计报表的数字是否准确、各项经营活动是否真实等，及时发现子公司财务管理中存在的问题，并提出相应的管理建议；另一方面，应该结合子公司的具体情况，委托会计师事务所，对子公司的会计报表进行审计，对其经营业绩进行确认。

四、结语

总而言之，集团企业各级子公司数量众多，结构复杂，在财务管理中，存在着许多的不足和问题，应该得到相关财务管理人员的充分重视，采取合理有效的措施，强化对于子公司的财务管理和监督，推动集团企业整体经济效益的提升。

参考文献：

[1]胡珉.集团企业加强子公司财务管理与控制研究[J].企业研究,2012,(8):78,90.

[3]刘志前.关于集团企业对其子公司财务管理的思考[J].经营管理者,2014,(7):69.

[4]肖春华.集团企业如何加强对子公司的财务管理[J].现代商业,2010,(26):230.

财务管理对于公司的重要性篇4

关键词：ERP；公司；财务管理；财务人员

近年来，公司财务管理的内容越来越多，不再是以往简单的会计核算与数据记录，而是参与到公司管理的方方面面，呈现出系统化发展的趋势。随着互联网以及信息技术的快速发展，公司财务管理系统的研发和应用也在不断的推陈出新。从最初的MIS系统，到后来的MRP系统，再到今天的ERP系统，可以说公司财务管理系统一直在改进。基于ERP环境下的公司财务管理系统实现了对资金流的全过程监控，打破了传统的以事后核算为主的财务管理模式，以丰富多样的功能设计更能满足现代化财务管理的需求。

一、基于ERP环境下公司财务管理系统的优势

1、成本控制

传统的公司财务管理在成本控制这块，由于缺乏必要的辅助工具，往往都是在月末对财务状况进行核算，这种事后核算不利于对成本的有效控制，无法发挥出会计数据对企业成本控制的参考依据效用。与此同时，传统的公司财务管理无法参与到企业运行的具体业务环节中，对于各部门成本开支信息掌握不及时，再加上各部门之间缺乏有效的信息沟通平台，无法给企业管理者进行成本控制提供有效的决策依据。在引入ERP系统后，企业财务管理借助先进的计算机信息技术，建立起属于公司财务管理的信息化系统，能够实时掌握各部门以及各环节的成本使用情况，并且ERP提供的数据分析功能有助于清晰地掌握成本数据信息，提高公司财务管理成本控制的效率，并且通过ERP的充分应用，在及时掌握成本使用状况的基础上，能够针对公司的实际运营情况进行成本控制的最优化设计。

2、往来账户管理

及时有效地对往来账户进行管理是公司财务管理的重要内容。往来款也是企业资金流管理的重点，传统的公司往来账户管理多是依靠人工查询款项及冲销的方式，很容易造成往来款账户信息的丢失，无法全面掌握往来账户欠款、还款情况。如果公司的往来账户过多，财务管理的压力就越大，依靠人工记账的方式很难对所有账户进行控制，导致公司陷入资金周转困难或资金流失的问题。与此同时，往来账户的信息管理也是企业管理者做出决策的重要依据之一，对往来账户管理不善很容易导致会计信息不对称，丢失有潜力有合作价值的供应商或客户，或者与缺乏诚信、偿还能力弱的供应商或客户建立合作关系，这些都不利于企业的稳定发展。而使用ERP后的公司财务管理系统会设置往来账户管理模块，能够实时对往来款项进行跟踪管理与实时核销。财务人员可以及时录入客户的发票数据，迅速生产对账单，简化采购、进货、检验的处理流程，实时掌握往来账户的信息，了解供应商或客户的偿还功能，并且根据数据分析为不同的账户设计收款与还款方式，防止因过多的坏账给公司造成损失，确保公司的资金流安全，提高公司的资金周转效率。

3、财务报表编制

通过ERP的优化使用，公司财务管理人员编制财务报表的效率会大幅度提升，节约进间与精力，同时便于财务管理人员对报表进行监督与核算。传统的财务报表编制采用人工模式，会花费大量的时间，并且容易出现操作失误，长时间的报表编制也得不到实时监控，不利于公司财务管理作用的全面发挥。而在使用ERP系统后，公司财务管理人员可以采用规范的方式随时出具不同核算方式的财务报表。

4、其他方面

ERP环境下的公司财务管理系统属于一个多功能模块集成系统，能够针对公司的总账管理、库存管理、采购管理以及销售管理等各个子系统进行全面统一的管理，在综合管理的模式下有助于企业提供财务管理的效率，制定最佳化的财务计划，及时发现各环节存在的财务问题并及时进行调整，财务管理的灵敏度更高。ERP环境下的公司财务管理系统实现了自上而下的一体化管理，有助于公司财务的预算管理，通过能够收集大量全面的财务数据信息，提高了财务管理的综合分析能力，进而为公司管理者提供更有效的决策依据。

二、当前ERP环境下公司财务管理系统的使用困境

1、财务风险控制观念薄弱

在引入ERP系统后，许多公司财务管理的重点放在了信息流的建构上，认为简单地使用ERP就可以提高财务管理的效率，而忽视了财务管理系统的质量。其中最为明显的表现就是财务管理人员的风险控制观念依然薄弱，对于ERP缺乏深入的了解和掌握，还是停留在简单的操作应用上，没有创造性地使用ERP，做到财务信息的收集和分析，所制定的财务管理方案并没有达到最优化，有的甚至是照搬挪用，给企业财务管理埋下了风险隐患。

2、财务管理人员素质不高

财务管理人员素质需要与ERP环境下的财务管理相匹配。即便是引入ERP系统，如果公司财务管理人员能力有限，一样无法有效地发挥出财务管理系统的作用。并且，财务管理人员依据ERP系统所提供的财务信息无法保障全面性与真实性。

3、缺乏对ERP系统的创造性运用

目前，一些公司虽然也引入了先进的ERP系统，但是并未充分有效地利用ERP的优势，导致在ERP使用过程中出现种种矛盾，并且由于缺乏创造性运用导致公司财务管理系统不完整，部分功能模块缺失，加大了财务风险发生的可能性。与此同时，一些公司财务管理系统不标准，建立的ERP系统不能有效地与公司实际经营状况吻合，忽略了对ERP系统的全方位应用，不利于公司自上而下的全面管理。

三、基于ERP环境下公司财务管理系统的运用建议

1、树立财务风险观念

在引入ERP财务管理系统后，公司财务管理人员也必须树立财务风险观念，不能一味地依赖ERP系统，还需要提高自身的财务管理能力，尤其是对财务风险的预警意识与防控能力。财务风险管理与公司的日常运营息息相关，公司财务管理人员必须做好财务风险的防控，及时了解公司财务管理状况，提高自身的风险意识与监督能力。

2、提高财务人员专业素质

在引入ERP后，公司需要持续性地对财务人员进行学习培训，提高财务人员使用ERP进行财务管理工作的能力。现阶段，公司还需要积极促进财务人员转变观念，找准自身定位，认识到自身的职责不仅仅是会计核算，还需要承担财务监督与管理职能。ERP系统所具有的强大功能等于拓宽了财务人员的管理范围，使得财务人员的权力进一步扩大，同时也对财务人员提出了更高的要求，需要财务人员及时掌握ERP系统，在权限范围内对公司财务进行全方位全过程的管理。再者，财务人员必须跟上财务管理系统更新的脚步，特别是在建立ERP系统后，公司财务人员需要利用ERP收集各部门以及业务的数据，只有正确操作才能确保财务报表编制的有效性与准确性。此外，财务人员必须能够熟练使用ERP系统对公司财务信息进行高效分析，真正发挥出ERP系统强大的数据处理功能。

3、实现ERP系统的高效运用

ERP环境下的公司财务管理系统不是一成不变的，需要进行创造性的运用。首先，应设定明确的财务管理目标。为了让财务人员在使用ERP系统过程中更具针对性，提高工作效率，就需要为财务管理设定明确的目标，给予日常财务管理一定的指导。一般来讲，公司财务管理目标可以分为年度目标、季度目标和月度目标，并使用ERP系统将目标相关因素表现出来，增强财务人员的警惕意识和责任意识。同时，由于市场存在很多不可预测因素，公司财务管理需要根据实际情况及时对管理目标进行微调，确保财务管理的灵活性和合理性统一。其次，应及时完善ERP部分模块功能。在使用ERP系统后，公司财务管理人员需要在有限的试用期内及时发现存在的不足，例如检查总账查询系统的自动生成功能是否齐全，外来账户跟踪管理功能是否完善等，及时针对发现的问题进行优化和补全。并且在优化和完善模块功能时，尽量简化系统操作界面，方便财务人员进行操作，也有利于公司领导层进行财务信息的查询，掌握公司财务运营状况。再次，应加大对ERP系统运行的监督力度。ERP具有强大的财务管理功能主要体现在各个模块之间密切的关联度，但是正因为ERP是一个集成的财务管理系统，一旦某个模块信息出现错误或者某个财务人员操作失误都可能影响到整个财务管理系统数据的准确性，为此，公司必须加大对ERP使用的监督与核查力度，避免财务风险发生。最后，应推行数据标准化管理。财务管理人员在使用ERP时必须具备标准化意识，对各项财务数据信息进行标准化管理，在具体操作财务管理系统方面也要统一标准化，通过财务管理整个流程的标准化来减少风险发生的可能性。

4、ERP环境下的公司内部控制

ERP环境下财务管理上升为企业经营管理的重点，财务人员不再是单纯的会计核算人员，而是演变成公司内部控制的重要管理人员。为此，财务管理的对象和范围就发生了改变，不再局限于会计核算方面，还需要对各个部门、岗位进行全面的控制管理，加强对公司所有业务的监督，做好公司资产投资使用的调研、检验、评估，参与到公司的投资决策中来，提高公司的收益率。与此同时，充分利用ERP财务管理系统对公司资源进行有效配置，实现事前、事中、事后的全过程精益化管理。

四、结语

现代计算机信息技术的发展，也带动了财务管理技术的不断进步。随着ERP的推广应用，多数公司基本都建立了ERP财务管理系统。目前，财务管理人员在使用财务管理系统时，需要注重权益的最大化，充分认识到ERP的重要性，通过对ERP功能的有效运用，来优化投资决策、成本控制、库存管理等，进而实现公司的最大化收益，提高公司的市场竞争力。

作者:马兰 单位:山东省农业科学院

参考文献

[1]郑惠尹：基于ERP的企业财务管理模型及其功能创新的探讨[J].财会学习，2017（03）.

财务管理对于公司的重要性篇5

关键词：保险公司 财务管理 方法

一、保险公司财务管理结构

（一）集权式

目前，各保险公司所涉及到的经济管理决策都要统一上报给总公司，由总公司来进行资金与资源的分配与管理。也就是说，这种集权式的管理体制决定了总公司掌握着整个保险企业的经营与预算大权。而作为子公司，其财务管理的关键点就在于严格执行总公司所下发的财务预算方案。这种集权式的财务管理体制下，总公司掌握着决策权，子公司只有部分的表决权。

（二）分权式

分权式的财务管理模式是在总公司确定好决策方向后，总公司与子公司处于一个相对独立的关系。子公司在财务管理上发挥的空间更大，其灵活性有利于子公司创造出更大的经济价值，而总公司也只相应减少了管理压力。但由于这种形式下的分权模式一定程度上减弱了总公司的监督管理力度，容易形成公司内部的垄断，挫伤子公司工作主动性。二、保险公司财务管理优劣

（一）管理结构的优势

保险公司目前的财务管理结构使得整个公司有一个核心的统筹性管理力量，在财务管理中的资金调配与决策制订时，可以有效提高其目标的实现率。同时，此种模式对于公司资金的利用率提高有着积极的作用。考虑到总公司对于下属子公司的主动地位，子公司必须严格执行总公司的财务决策，也就有效降低了保险公司的财务管理风险。

（二）管理结构上的劣势

由于子公司对于总公司的绝对服从性，当总公司的决策存在着负面影响时，子公司的工作主动性就会受到很大打击。而其潜力的发挥也就会受到阻碍，此时不仅影响到子公司的工作表现，当遇到机遇难得却限于总公司决策因素而最终没有实现的业务时，其巨大损失却由子公司承担，这种损失一方面严重挫伤子公司工作积极性，同时还会对整个保险企业形成不必要的成本损失。

三、如何提高保险公司财务管理工作效率

（一）构建健全的财务管理工作体系

在保险公司的财务管理工作中，应树立以市场经济规律为原则的资源分配制订，以经济效益为最终评价指标进行经营理念的践行。立足于公司现有的情况，从实时的市场经济角度出发，进行整个公司的宏观调控工作。以市场为主体，对于公司内外的经济信息进行全面的搜集与整理，以实现公司利益最大化为目的，降成本，增效益。把影响公司经济指标的各项经济因素进行分析与处理，物尽其用，人尽其才，以实现保险公司财务管理目标为终极目的。

（二）借鉴科学的管理经验与管理方法

市场不断在发展，保险公司财务管理工作将面临的问题也相应会有变化。为了保证保险公司的财务管理贴合市场实际，在实际工作中就应对国内国外各类先进管理经验与管理方法进行全面学习与适时引用。通过对资金优化与资金配置的管理，来达到促进财务管理自我提升的目标。在当代信息技术不断发展的大背景下，保险公司在财管管理方面也应进行相应提高。特别是对信息流、资金流、单证流的管理，应树立起以资金为核心，以信息为工具，以单证为凭据的财务管理体系，并注重管理实效，强调管理科学性。作为一个向社会大众开展业务的金融机械，保险企业应重视财务管理的透明性与严谨性，加强内部监督与管理，提高财务管理公正科学性。

（三）立足实际，做好反馈

对于保险公司，其资金与单证的管理是其财务管理的重要内容。由于保险公司的规模普遍较大，资金的调配与保险公司财务管理和内控合规工作，保险公司运营管理和销售管理都涉及到财务工作中的方方面面。要想顺利地开展业务，完成公司的业务量增长目标，那么就应在立足实际与信息反馈方面入手。一方面，针对于保险公司的财务管理特点，应按会计统计的相关法律法规做好账目的编册。另一方面，考虑到保险公司的财务管理是紧随着市场与公司目标变化而变化的的。那么不仅要做好保险公司的财务长期性目标制订，保证其科学性与可操作性。同时在分公司与子公司的财务管理空间上，应立足于其公司实际情况，适当增大其公司财务管理与经营空间。为分公司的发展与壮大提供一个有效的机会。但同时也要做好财务信息的及时收集与评价，在强调公司发展的同时，重视财务信息的全面性与及时性，以达到财务管理促进公司发展，公司发展提升财务管理效率的目标。

四、结语

综上所述，保险公司在进行财务管理的过程中，应重视对于自身财务情况的分析，立足于市场变化与金融信息发展。多借鉴与引用先进的财务管理经验，在实际工作中，不断总结与提炼出适合自身财务管理的模式与方法。以长远目光为基础，建立健全财务管理工作，为公司的业务发展与营销工作打下坚实的发展基础，最终实现其公司经营目标。

参考文献：

[1]叶柏松，高淑娟.财产保险公司财务管理体系探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011，（12）.

[2]杜同超.中国财险业盈利能力研究[D].西南财经大学，2012.

[3]代惠芳.对保险公司财务管理的思考[J].经营管理者，2012.

财务管理对于公司的重要性篇6

【关键词】 集团公司 财务管理 财务预算 重要性

一、集团公司的特点与财务管理难点

集团公司的组建意在充分发挥集团资源一体化优势与管理协同优势，实现集团内部生产资源、技术资源、人力资源、财务资源等的共享从而达到集团内部资源配置的高效化，不断扩大自身优势。集团公司的主要特点有：一是经济主体的多元化。集团公司大多通过母公司控股或参股多个子公司的形式组建而成，母公司根据其所持股份对子公司的控制程度不同。二是跨区域性。集团公司为获取地区收益差异或当地市场份额，会在不同地区设立子公司或分公司开展业务，并迅速抢占当地市场并获取一定的行业利润。三是跨行业性。伴随集团公司的发展，为有效规避竞争风险等风险，获取多行业的利润，集团公司会根据自身战略实施扩张策略，将业务扩展至多个行业。通过跨行业经营，能够有效控制单一行业市场风险、竞争风险，从而提高集团公司经营的安全性，同时也能够扩大集团公司利润来源，提高集团公司的经营效益。瞬息万变的经济市场要求集团公司密切关注市场变化，并根据市场变化、企业内部状况等做出科学审慎的经济决策。然而由于集团公司经济主体多、跨区域以及跨行业性特点造成集团财务管理分散，加大了集团公司财务管理的难度，对集团公司的经济决策带来一定点难度。

第一，财务信息反馈不及时。由于集团成员企业众多且跨越不同区域、涉足不同行业，往往造成财务核算方法、工具以及财务信息报送方式的不同，增加了集团管理高层经济决策难度。由于财务报表报送时间的不一致，造成集团公司决策层难以及时获取各成员企业的经营业绩以及财务状况，给集团公司战略调整增加了难度。

第二，财务信息不准确。目前集团母公司对子公司的管理主要依赖于子公司的总经理，而子公司的财务部门则直接对其总经理负责。在对子公司进行绩效考核时，企业管理者可能会对报表进行合法或非法的操作，影响会计报表的真实性。同时，由于各成员企业财务人员的专业知识、管理水平层次不齐，对财务报表信息的准确性也会造成一定影响。对于同一财务指标，不同的成员公司采用不同的计算方法，造成不同企业财务信息的不可比性。

第三，资金管理分散。集团母公司有时难以从集团的战略角度对集团的资金活动进行统筹安排，而是出于短期利益（如抢占市场份额等）的驱动做出侧重于某个成员公司的资金使用决策，从而忽略了其它公司资金的监管和使用效率的提升。

第四，集团母公司对子公司财务管理困难。由于成员公司跨越不同区域，造成集团总公司对其进行资金管理的鞭长莫及。首先，集团总公司依赖于绩效指标对子公司进行管理，然而绩效指标的短期化造成子公司经营目标的短期化，难以符合集团总公司战略目标的实施要求。其次，对绩效指标的重视造成对成员公司内部控制的忽视，使得子公司公司治理不完善，对总公司战略计划的执行游离于母公司财务管理之外，造成经营环节隐含不规范甚至违法行为，给集团公司带来较大的经营风险。

二、集团公司实施财务预算的必要性和重要性

财务预算是指反映企业在未来一定会计周期内以现金收支为价值指标，预计其财务状况和经营成果的财务管理活动，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。财务预算能够对集团公司成员企业的各种财务活动进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各成员企业的生产经营活动，从而能够有效保障总公司战略目标的实现。财务预算对集团公司的必要性与重要性主要体现在以下几方面。

1、财务预算管理能够有效保障集团总公司战略目标的实施

财务预算是集团总公司经济决策的具体化、系统化和数量化，能够有效链接集团公司战略与成员企业的日常经营，是集团总公司战略目标的体现载体。财务预算的编制能够确保集团总公司与成员公司在经营理念上达成一致，从而确保各项经济活动的顺利开展。

2、财务预算管理能够优化集团内部资源分配，降低财务风险

集团总公司在制定经营目标时，通过财务预算对各成员公司的财务活动进行规划与约束的同时，通过现金流量表等可以明晰未来预算周期内集团公司的资金状况，从而确定合理安排集团公司内部资金调度、融资规模和融资渠道，从而有效降低集团公司的财务风险。

3、财务预算管理有效避免成员企业经营行为的盲目性

预算管理的重要职能之一是对集团成员公司财务活动的规划与约束。通过编制财务预算可以对成员企业的生产经营进行有效管理，解决了因成员公司分布区域广、跨越不同行业造化的管理分散与低效率问题。通过对财务预算的执行情况进行跟踪监督，能够及时发现成员公司经营管理的不足，进而提高集团企业经营管理的精细化水平，保障成员企业经营活动符合集团的整体利益。

三、集团公司财务预算管理措施

1、成本预算

成本预算是预算编制的重点，具体内容包括主营业务支出和其它业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算。首先，成本费用中的工资、折旧、无形资产摊销以及其他税费等属于固定成本费用预算，宜采用零基预算法。其次，成本中与业务量直接相关的，应该根据业务量按照以收定支的原则尽心预测。最后，集团公司的财务费用要根据集团年度借款总额、利率等进行编制。

2、收入预算

收入预算是指在预算周期内预计可能实现的经营收入预算和投资收入预算。在集团公司收入预算编制过程中，要注意一下几方面问题：首先，做好经济环境和市场环境的分析。宏观经济环境因素主要有：本地区GDP、物价水平、人均收入、国家产业政策、市场竞争形势、消费者消费行为等。其次，拟定市场经营策略，综合分析该行业的经营形势、市场机会、市场优势、集团长得整体战略、经营目标等，确定各项业务开展的计划、经营方针等。再次，拟定各类市场发展目标和收入预算目标，主要包括各项业务量的预测和业务收入的预测。

3、资本预算

资本预算，又称建设性预算或投资预算，是指企业为获得更高的利润而作出的投资计划。投资决策是公司管理者面临的主要经营决策，资本预算管控能力直接影响企业资本运营质量，是集团公司实现集团价值最大化面临的主要难题。集团公司在资本预算管理方面应积极完善投资组织体系、优化资本分配政策、合理编制资本预算、严格执行资本预算。

建立“层级控制、权责明确、专业管理”投资组织体系。在决策层，建立专门的投资委员会，该委员会由企业高级管理层和投资管理部门经理组成，主要负责非重大投资项目的决策审批、重大投资项目的初审并报经董事会批准。在组织层面，集团公司总部，设立由资产管理部门主管、发展规划部、经营计划部、财务管理部参与的投资管理部门，作为资本预算的主管部门。在执行层面，子公司按照集团发展战略，结合企业内部情况，根据市场变化及时向总部递交投资建议书。

优化资本分配政策。资本分配政策是集团优化资本分配的指导思想，它包括资本支出的决策权限、决策程序和标准等内容。在决策权限上，对于常规性的投资项目，子公司按照集团战略和财务决策标准自行决定是否投资。对于具有重大影响的投资项目，子公司具有向总公司实行投资建议权。在决策程序方面，集团公司应将投资项目的评审和批准分开，将项目的评审与最终决策充分分开，从而保证评审意见的专业性与独立性。在决策标准上，要求投资项目在战略上符合国家产业政策、集团发展战略与规划，在财务上要考察项目的投资收益和财务风险。

合理编制集团资本预算，严格执行资本预算。资本预算的制定上，由集团公司的资产管理部和财务管理部分别根据集团发展战略、投资计划和已审批的投资项目制定资本预算。资本预算的编制上，各子公司根据投资项目编制资本支出和项目所需资金来源。资本支出主要包括基本建设、技术改造、对外投资、新产品开发等。资本预算的执行不仅工程项目的成本、进度，更对项目的成败与后期评价产生重大影响。对资本预算执行的监测要从资金流动、项目质量和项目进度三方面入手。

4、现金预算

现金预算的编制以各项营业预算和资本预算为基础，它反映了各预算期集团公司的收入与支出状况，目的在于当集团公司资金不足时及时进行融资，资金多余时对多余资金进行处理，从而发挥资金管理的作用。现金预算既是集团公司决策的具体化、数量化，又是控制子公司生产经营活动的依据，现金预算是企业预测企业未来融资规模和做好信贷计划的基础，同时也是集团公司实现企业增长、控制财务风险的基础。同时，集团公司对子公司的资金控制主要体现在资金方面，而不是对子公司的经营活动直接干涉。因此，集团公司应加强在现金预算管理工作，在现金预算管理中，注重现金预算编制与集团战略的有效结合，采用适宜的现金预算的编制方法，并严格执行现金预算。

现金预算的编制要紧密结合集团战略目标。现金预算是企业经营生产计划的数量化，是实现集团总公司对子公司进行精细化管理的重要手段，现金预算的编制须与集团公司的经营战略紧密结合，并考虑实施过程中可能出现的情况变化，适当保持一定的预算弹性。同时，现金预算需要以其他预算为基础，这要求预算编制时要与各相关部门进行协作。

集团公司现金预算管理要充分发挥现代信息技术。积极搭建完善ERP软件平台，为集团现金预算管理提供强有力的数据支持。其次，加大对集团公司经济业务数据的采集，确保经济业务数据的准确性。其次，特别注意经济活动中关键数据的采集，如应收账款、应收票据等经济数据，该类数据将对集团公司在一定时期内的现金流入和流出产生直接影响。

【参考文献】

[1] 羊首道：集团公司财务管理难点及解决方案初探[J].当代经济，2010（6）.

[2] 倪真莹：浅析企业现金预算编制与管理[J].商业经济，2009（16）.

[3] 宋金梅：集团公司财务预算管理的思考和体会[J].会计之友，2011（15）.

[4] 徐宏伟：对完善集团公司财务预算管理的思考[J].商场现代化，2012（33）.

财务管理对于公司的重要性篇7

一、国有企业集团财务总监委派制理论概述

1.国有企业集团财务总监委派制内涵国有企业集团财务总监委派制就是为了维护国有集团公司层面的利益，加强母公司对下级公司的财务管控能力，维护国有子公司与集团母公司目标的一致性，通过国有集团母公司向下属子公司派驻财务总监，并由国有集团母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。

2.国有企业集团财务总监委派制的必要性长期以来，我国国有企业集团产权与经营权的分离导致了所有者缺位现象，国有企业的经营者成为了名副其实的“所有者”，加之信息的不对称性，这会导致国有资产流失与会计信息的失真。目前我国各级国资委对国有集团母公司的监管力度较强，而对各级子公司的监管弱化。国有企业集团财务总监委派制可以加强母公司对下级公司的财务管控能力，有效加强所有者财务监督，是完善国有企业公司治理结构的有效途径。在我国现阶段，推行和完善国有企业集团财务总监委派制，有利于推动国有企业现代化企业制度的建设，完善法人治理结构，增强国有企业综合竞争力，对维护市场经济健康运行有重大的意义。

二、我国国有企业集团财务总监委派制所存在的问题

1.财务总监职责不够明确财务总监职责的合理界定是保证财务总监委派制真正发挥作用的关键。从理论上讲，财务总监监督作用的有效发挥取决于财务总监的独立性以及对子公司信息的可获取性。然而在实际工作中，委派的财务总监作为子公司管理层的一员，隶属于董事会，子公司经营者的财务助手，领导财务工作，参与子公司重大财务活动的监督与管理，财务总监在本质上成为子公司的一员。在缺乏有效监督的情况下，丧失独立性的财务总监可能会与子公司经理人构成利益共同体，联合对付所有者；另一种情况是财务总监不参与子公司的经营管理，而是以比较超脱的地位代表母公司对子公司进行外部监督。这虽然保证了财务总监的独立性，但由于财务总监没有真正介入到子公司的经营管理活动中，又产生了信息不对称的问题，不利于其监督作用的发挥。

2.缺乏市场化的财务总监选派机制作为集团公司所委派到子公司的监管者，财务总监理应具有过硬的财务、法律、内控、管理、战略、风险防范等专业素养以应对纷繁复杂的监管工作。然而，我国国有企业集团所委派的财务总监的选拔途径主要有两种：一是国资委委派的政府工作人员；二是国企集团公司内部选拔的人员。第一类人员缺乏企业管理以及财务知识背景，所以胜任能力欠佳，第二类人员长期在国有企业集团母公司任职往往对子公司的运作认知不全面，可能会出现监管不到位的情况。由此可以看出，现有的财务总监选拔机制不利于财务总监监管作用的发挥。

3.财务总监的约束与激励措施不健全考虑到国有企业集团所委派的财务总监在子公司的特殊身份，若国有企业集团不能设计合理的约束与激励机制也就很难激励财务总监对子公司实施积极的、卓有成效的监督。然而，国有企业集团一般采用子公司的业绩指标对财务总监实施考核与奖罚，这会诱使财务总监基于个人利益的考虑而谋求子公司管理目标的最大化，违背集团公司整体利益，从而导致集团公司管理目标换位或子公司管理目标逆向选择等问题；另一方面，不恰当的业绩考评指标也会增大财务总监协同被监督子公司参与财务造假的风险。

三、优化我国国有企业集团财务总监委派制的对策

1.进一步明确财务总监职权范围为了充分保证委派到子公司财务总监的独立性，我国国有企业集团应将财务总监界定为独立于子公司管理层的特殊监管职能岗位，即财务总监不受被监管子公司董事会的制约，只对集团母公司负责并定期向母公司述职。建立“财权双向审批机制”即重大财务决策要经过财务总监与子公司董事会的一致审批通过方可执行；另外，为了确保财务总监能够随时全面掌控子公司的重大管理决策信息，财务总监有列席董事会、财务工作会议等会议的资格，进而提高财务总监的监管效率。

2.引入市场化的财务总监选派机制财务总监的个人素质与胜任能力对监管工作效果至关重要，因此，我国企业集团应当创新财务总监的选拔机制，及时为财务总监队伍注入新鲜的血液。我国企业集团应当效仿外资企业以及私企引入市场化的财务总监选派机制，借助猎头公司、招聘公司等媒介从广阔的人才市场引入专业而优秀的财务总监人才，该举措能够增强财务总监的胜任能力，提高其监管效果，最终促进国有企业的健康发展。

3.健全财务总监约束与激励机制为确保财务总监工作的独立性与积极性，国有企业集团应当设立科学有效地财务总监约束与激励机制，集团母公司具体负责对财务总监的考核，并对其进行约束与激励，考核指标应当区别于子公司的业绩指标，可以尝试将子公司财务报表重述、财务造假风险、内部控制指数、重大关联交易、重大财务担保等要素纳入到财务总监的考核指标体系，因为这些要素往往能反映子公司的财务工作的合规性与风险程度。

四、结束语

总之，国有企业集团财务总监委派制对国有企业的健康运行与发展发挥着至关重要的作用，本文在分析我国国有企业集团财务总监委派制所存在问题的基础上，尝试提出了优化我国国有企业集团财务总监委派制的针对性对策，以期为我国国有企业集团财务总监委派制的完善与优化发挥些许作用。

财务管理对于公司的重要性篇8

关键词：电力公司；财务；集中管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-01

随着经济制度的改革，人们对经济的认识也渐渐清晰。但是，在我国，许多人往往会对财务管理有个盲区――财务管理就是会计的职责。实质上，企业的财务管理不同于会计，会计是对企业所发生的业务用一定的术语进行描述，它与企业的发展具有“同时性，同步性”。但是企业的财务管理却是伴随着企业每一项业务的全过程。如：若企业想对一公司进行投资，那么企业得根据财务管理算出自己的流动资金有多少，计算出投资的风险，决定企业该选取哪种途径进行投资，企业该投入多少金额以及她们给企业带来的回报。

一、财务管理

（一）财务管理的定义。财务管理是经济管理的一项重要组成部分，它所针对的是企业的经济活动。而且，财务管理是一个广泛性的名词。财务管理具有很强的学术性，但是，它也绝不缺乏实践操作性。大到国家需要财务管理，小至每个家庭需要财务管理。国家有着一笔巨大的财富――政府收入，它运用的科学性直接影响着人们的生活水平，因此，国家需要科学合理地对财务进行管理。而对每个家庭而言，理财是生活必不可缺的一件事。理财能使得家庭将有限的资金带来更好的经济效益。因而，财务管理是一门无处不在的学问。

（二）财务管理的目标。每一门学问知识都有着自身的特点和自身的最终目标，而对于财务管理而言，它的目标就以下三个方面：

（1）提高利润：这个目标很容易接受，因为这是由公司的性质决定的。但是，企业如果只看中这一个目标的话，企业管理者会忽视自身的长期发展工作，只看到近期利润。除此之外，该目标会使得企业忽视项目的风险。（2）增加股东财富：这主要是受企业的性质影响。人们在日常经济活动中，投出一定的款项则是为了获得更高的价值。所以，企业必须为股东增加财富。但是，这个仅仅不适合于大多数的中小公司，它的主要范围是上市公司。（3）加大股东的每股收益：加大股东的每股收益其实与增加股东财富是同一个性质的，但是这个目标相对而言，它更强调平均主义。

（三）财务集中管理的重要性。财务集中管理的每个企业的“灵魂”。只要企业发生经济活动，那么就会有企业的灵魂出现――财务管理。财务管理不仅仅会出现在当企业交易成立的时候，当企业预备谈判某项或是计划施工某个工作，都会有财务管理的身影。因此，企业超过百分之九十的项目都离不开财务管理。正是这样的性质，人们发现财务管理不但综合性高，而且范围广，这正是这样的特性决定了财务管理的“不平凡”。

二、电力公司财务集中管理的弊端

（一）财务集中管理界限模糊。每项工作都有着自身独特的特点，这也正是它们存在的原因。而就财务管理来看，它的特点主要就是高综合性，区域跨越大。因此，这些特点导致了财务管理工作者在工作时，经常发生越俎代庖的现象如：低层管理者时常管理财务时解决高层财务管理者的工作；电力公司的现金流量常常超出了公司财务的管理方式，不符合电力公司的规章制度。但是，就公司财务管理而言，它必须在管理上，有着明确的界限，这样不仅能够使电力公司的运营过程迈入正常轨道，还能够提高电力公司的工作效率。

（二）财务集中管理制度有缺陷。由于电力企业的特殊性――发展迅速，但是财务集中管理的制度却依旧一成不变，这使得财务集中管理制度有着明显的缺陷。如：随着人们生活质量的不断提高，人们对电的需求量也随之增加。因而，公司在电量的供给上必须有所完善。但是财务集中管理制度却没有适当地跟其改变，依旧按照以前制定的电量制度进行运营，这样的现象在很大程度上制约了电力公司的可持续发展。

（三）财务管理工作缺乏电力公司高层的支持。由于电量企业管理者过分追求利益，重视业务，使得我国电力行业出现了忽视财务工作的现象。这近一步使得财务集中管理功能发挥失调，除此之外，从长期发展来看，这也严重阻碍了电力行业的深化改革和经济发展。

三、改善财务管理工作的建议

（一）明确工作界限。模糊的界限严重制约了财务集中管理工作的发挥，因此明确财务集中管理工作是电力企业首当其冲的任务[1]。电力公司可以根据自身的特点，对公司的财务进行一系列的分层、规划。然后按照这些结果，对每一层次的财务工作派定一个主管，让其保证各个层次的管理工作在预期的轨道上运作，使得每个管理工作者各司其职，避免越俎代庖的现象发生[2]。

（二）完善财务集中管理制度。世上没有一成不变的制度，一成不变的制度必将被时代淘汰。因此，财务集中管理制度必须不断完善，与时俱进，最大力度地满足电力公司的需求。这同时也是制度的性质决定的。制度是每项工作或是活动的“导航”，只有方向对了，公司的每项工作才能进入该有轨道，进行正常运转。

（三）工作内容的创新与突破。随着时代的发展和管理理念的创新，这要求着企业对财务管理的内容进行创新，从而克服时代和理念对财务集中管理的新考验。而就电力公司而言，企业的财务集中管理内容所需优化的主要是：财务成本的控制和财务决策。在新时代的到来，电力企业若想在行业内有所立足，就必须对其财务成本进行合理地控制，并使得与公司经济发展有关的财务决策更加科学化、合理化。

四、结束语

事物是没有一成不变和十全十美的。财务集中管理工作，只有不断进行更新和完善才能弥补它的不足并在经济行业内实现发展。而作为我国国民经济的重要组成部分的电力企业，它的财务集中管理工作必将满足人们的高要求。因此，电力公司应该不断对自己的财务集中管理工作进行考核和研究，按照自身的特点对管理工作进行协调，从而达到公司利润最大化的目标，实现公司的稳定发展[3]。除此之外，电力公司的稳定发展是保证我国国泰民安的基本保证。所以，本人最后请求电力公司务必重视财务管理工作。

参考文献：

[1]刘丰.财务集中管理影响[J].南京：江苏出版社，2010（6）：3-4.

[2]沈斌.电力公司的发展[J].电力行业，2009（5）：3-5.