财务闭环管理范文

财务闭环管理范文第1篇

1．创新财务风险实用管控手段，实现财务风险分层分类管理首先构建风险管理模型、探索风险导向型稽核模式，然后对财务风险实行分层、分类和集中管理，较重大风险隐患企业总部集中管理，建立重大财务事项报告制度进行及时有效管控；日常理财活动风险通过创新和丰富稽核手段、将常态化在线稽核与日常风险巡查高效融合，达到防控关口前移目标，自下而上、层层抓落实，不但提高了稽核工作效率，而且提升了基层单位依法治企的自觉性和风险防范意识。2．创建检查问题整改跟踪信息平台，实现检查风险及时闭环管理随时将内外部检查、专项治理、日常风险巡查等发现的问题提交跟踪整改信息平台，在线监控问题整改工作。建立人机共管机制，使每一个问题始终处于在线监控状态，实现问题跟踪管理精细化，达到“三不放过”目标，即大小问题均不放过、整改不彻底不放过，问题反弹未问责不放过。

二、构建多层防控体系、实施财务风险全过程闭环管理主要做法

（一）做好事前控制

以编制全面风险管理报告和建立重大财务事项报告制度为基础，做好事前控制。1．编制全面风险管理报告，对风险实施计划管理全面风险管理报告由财务部门牵头，各职能部门分工协作，公司系统全员参与。报告全面总结上一年全面风险管理工作，研判当年风险管理总体形式，收集辨识风险信息，实施风险评估，对重大风险关键成因进行量化分析，制定风险管理工作计划、措施和重大风险应急预案。在风险管理实施过程中，按照风险管理计划和措施，分步实施，全程管控，责任到部门、到岗位，施行问责制，使全面风险管理工作落到实处。2．实行重大财务事项报告制度，严格控制较重大财务风险制定《重大财务事项报告管理办法》明确重大报告事项的内容、报告程序和责任，并在报告的基础上定期或不定期对所属单位进行约谈，传递了财务管理责任，形成了财务风险的齐抓共管的有利局面，有效地管控了较重大财务风险。

（二）强化事中控制

加强常态化在线稽核，扩大稽核覆盖面，建立日巡查月报告制度，施行问责制，将财务风险防控关口前移，实时防范日常理财活动存在的风险，强化事中控制。1．大力加强常态化在线稽核从在线稽核规则中选择实用性强且能及时发现会计核算差错或账务处理遗漏的稽核规则，在财务软件系统中配置作为定期稽核任务，每月结账前系统自动运行对所属单位当月数据进行在线稽核，所属单位对稽核发现问题明确整改责任人，及时将问题解决在当月，不留遗患。省公司对各单位定期稽核工作加强监督和考核，并吸取各方建议，使常态化在线稽核项目在日常实践中不断更新、补充和完善。扩大稽核覆盖面，使在线稽核单位由公司所属电业局扩大到所属各单位，在线稽核覆盖率达到100%，稽核任务完成率、发现问题整改率均为100%。2．建立落实日巡查月报告制度制定财务稽核日巡查月报告工作制度，制度适用于公司所属全资子公司、控股子公司、分公司、代管农电企业和公司拥有控制权的其他单位，将日常财务稽核制度化；稽核内容涵盖经济业务全部，列示风险巡查提纲，重要风险控制点158个；当日发生的经济业务，当日稽核，当日发现问题，当日整改；按月形成日常稽核报告，单位主管财务的领导在报告上签字，若以后内外部检查发现问题，单位主管财务领导承担连带责任；稽核报告作为会计档案管理，归为会计报告类档案，按期转入档案馆，保存三年。

（三）重视事后控制

开展专项财务稽核，检查会计资料的真实性、合规性、完整性；创建检查问题整改信息平台，举一反三，防微杜渐，完善管控要素，形成财务风险管控长效机制。1．组织开展专项财务稽核以强化财务管理和确保“三集五大”体系建设期间资产安全为目的，省公司开展了财务管理、资产移交等项目专项稽核。财务管理专项稽核内容为八类，涵盖了预算、电价、资金、会计基础工作等，财务部全员参加，保证了稽核质量和效果。聘请社会中介结构，开展资产移交稽核，对“五大体系”建设期间合并单位、撤销单位开展资产清查，盘点资产，建立移交清册，确保按时移交，确保资产安全完整。2．创建检查问题整改平台在财务管控系统中开发检查问题整改信息平台，全过程跟踪管理问题整改工作。全面收集2005年以来各种内外部检查问题，实施在线监控管理，及时跟踪和落实内外部检查发现问题的整改情况，分析问题产生的原因，总结财务管理工作中的经验和教训，完善管理制度和措施。不但实现了检查风险闭环管理，而且为丰富财务风险案例库、运用稽核成果和建立长效机制提供了可靠依据。检查问题整改跟踪信息平台基本功能包括以下几方面：（1）收集功能：随时将内外部各种检查、专项治理、月度风险巡查等发现问题以EXCEL表格方式直接导入数据库，进行归集分类和编码，动态维护问题数据库。（2）查询功能：省公司和各单位可以通过系统、离线或在线根据不同纬度（例如：检查部门、责任单位、问题<风险>类别、发生时间、整改计划、整改措施、整改状态等）查询问题状态；按月生成整改进度表。（3）管理功能：问题责任单位可以通过系统，输入风险应对措施、责任单位和整改时间表；反馈整改完成情况及结果、上传整改证明文档，省公司稽核财税处及时在线审核各单位提交整改证明文档，在线确认整改完成状态，关闭整改彻底问题。（4）一键生成年度整改情况表：年终决算一键实时自动生成问题整改工作情况表，真正做到不重不漏、整改信息准确可靠，进一步提高年度决算工作效率和质量。

三、实施效果

（一）风险管控能力有效提升，形成了良好的风险管理文化

2012年，财务风险管理以实用化为首要目标，更加贴近日常经营管理活动，风险管理体系日臻成熟，风险管控能力得到有效提升。通过组织基层单位开展财务风险梳理评估和月度风险巡查，提高了财务人员风险识别能力和依法治企的自觉性，并通过执行日常风险巡查程序和落实检查整改措施等，从财务环节向业务部门传导，多管齐下加强全员风险意识教育，在公司系统内形成了良好的风险管理文化。

（二）稽核工作效率显著提高，培养了高素质财务稽核队伍

通过扎实推进常态化在线稽核与月度风险巡查机制，在线稽核覆盖率达到100%，当年稽核任务完成率、发现问题整改率完成100%。以在线稽核和单位开展日巡查为主，以省公司安排专项稽核方式来督导各单位巡查质量，在确保质量的前提下提高了稽核工作效率。各单位通过实战训练，提高了财务风险识别能力，熟练掌握了在线稽核功能应用，扎实开展了日常财务稽核，深刻领会了稽核工作规范要求，培养了一批高素质的财务稽核队伍。

（三）财务稽核成果强化运用，健全了长效的风险管控体系

公司以“重在整改规范、重在完善规章制度、重在构建长效管控体系”为目标强化稽核检查成果运用。定期对历年检查发现问题或风险进行比较、分类分层梳理、深度剖析成因、分析变化趋势，并针对重大和共性问题提出有价值的管理建议，形成专项报告向各级领导汇报，并逐步将财务稽核中提出的有效措施和管理建议转化为规章制度，健全了长效监管体系。

（四）现有信息技术充分利用，创建了常态化整改工作平台

黑龙江公司充分利用现有信息技术，创建了检查问题整改跟踪信息平台，改变了传统运动式督查整改方式，建立了一套内外部检查问题实时提交、整改情况实时反馈、随时督查、定期考核和问责的常态化的整改工作机制，确保各单位将检查问题整改落实纳入日常工作中，真正做到对各类检查中发现的问题及时进行跟踪整改、常抓不懈。黑龙江公司通过构建多层防控体系，实施财务风险全过程闭环管理，一年来，财务风险防控能力显著提高，“三级五大”体系建设顺利完成，资产安全完整，没有发生财务风险事件，通过对历史问题的整改，避免不规范经营损失5000万元以上。一是经历了财政部驻黑龙江省财政专员办事处会计信息质量检查，国家电网公司依法治企综合专项检查，当地税务、工商及其他政府机构的专项检查，2012年当年没有发现问题；二是通过建立检查问题整改信息平台，跟踪问题整改过程，强化问题整改督导，除土地、房屋确权、债权债务清理等较难整改的问题外，其他问题都及时进行了整改，避免了法律法规风险；三是通过对以前年度产生问题根源的分析，找到了问题症结，查到了问题病根，采取了有针对性的对症治疗措施，健全完善了制度，改进了流程，规范了管理，既治标又治本，有效地建立了依法治企长效机制，形成了潜在的巨大效益。

财务闭环管理范文第2篇

关键词：工程建设；基建财务；竣工决算常态化

一、引言

工程建设具有投资大、建设周期长、基建程序复杂、工作环节多、涉及面广等特点，因此需要不同部门协调配合，才能共同完成建设任务。本文所介绍的工程财务全过程管理控制模式，是以工程管理和财务管理的流程贯通、数据共享为设计理念，结合信息化手段，最终帮助企业在工程管理工作上做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。下文以某公共服务行业公司的工程全过程管理研究与应用情况为实际案例进行具体阐述。

二、业务管理的主要做法

在工程管理与财务管理相闭环管控模式的研究中，该公司以业务中的关键控制点为研究对象，推动工程管理由原来的事后核算变为全程的监督、控制与反映，将基建财务管理工作与整个基建工程的周期相吻合，做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。同时，在工程决算的常态化管理方面，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。

三、业务流程说明

1.全程财务管理，推进竣工决算常态化管理。（一）工程开工前的准备工作。（1）从工程开工前就“编制竣工决算”。公司财务人员在工程开工前就主动与工程管理部门联系，及时收集新建或扩建工程的初步设计批准书和批准概算，并根据概算书中相应内容填制财务竣工决算报告的“项目”和“概算价值”栏目，为将来有的放矢地进行工程核算打下基础，还能为以后正式编制竣工决算节约大量的时间。（2）合理设置工程帐务体系。基建工程帐务体系的设置对于以后工程竣工决算的编制相当关键，除符合会计制度规定外，还应满足编制竣工决算报告及基建管理的要求。这种做法为今后工程财务竣工决算报告的编制提供了极大的方便。（二）工程建设期间的控制工作。（1）与相关部门紧密配合。财务人员与工程管理部门积极配合，明确所有的工程出帐票据必须由工程管理部门签列，明确签到帐务体系中的底层科目，使工程财务出帐更加准确和便利。每月月末，工程管理部、财务部、计划部、生产部、营销部和物资等部门都要对工程的施工进度、财务入帐、工程资金到位情况和工程管理中出现的问题等进行沟通和协调，确立工程形象进度与财务进帐额基本同步的交叉管理模式。（2）强化合同管理。财务人员强化合同管理制，做到平时会签合同时登记合同台帐，将留存合同按照基建工程的项目分类保管。（3）加强工程款支付的控制。对于工程进度款的支付，财务人员设置明细帐，并且要求报帐人员履行借款手续，提供工程形象进度清单。（4）登记工程设备台帐。在工程设备报帐时，财务人员除进行正常的帐务处理外，还另行登记设备台帐。（5）定期核对工程主帐、辅助帐余额。财务人员每个月末对工程主帐和辅助帐的余额进行核对，发现问题及时查找原因并更正，防止工程报帐串项情况的发生。（三）工程竣工后的编制工作。（1）及时预转资产。在工程管理部门提供工程竣工验收报告后，财务部门及时预转该项工程资产，并督促工程部门及时上报管理部门。待公司审计财务竣工决算后，再进行固定资产和折旧的调整。（2）工程竣工验收后先行编制工程决算初稿。在工程竣工验收后，财务部就可会同相关部门迅速组成工程竣工决算编制小组，按照相关规定进行工程财务竣工决算初稿的编制。2.推行电子签证，提高工程核算的及时性、准确性。工程签证做为施工单位与建筑单位就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的事项记录，是对施工内容的量化描述，是工程造价的主要依据。该公司在目前签证做法的基础上，和基建部门与监理单位积极配合，应用电子签证，以缩短签证传递流程，使财务人员也能及时了解工程的实际进度。3.量化形象进度，真实模拟反映工程进度的执行。按照施工单位和基建部门提供的形象进度，结合相关部门下达的工程初步设计批准书和公司的批准概算项目，对已发生尚未结算的内容进行模拟量化，按照权责发生制的原则暂估工程发生并进入工程成本，以期真实反映工程进度。待工程竣工结算时，回冲估算费用，按实际发生入帐。每月财务部门编制截止到当月的工程发生数统计表，并计算与工程概算数的比例，与基建、生产和营销等部门提供的工程实际形象进度比例进行比较。通过工程施工和财务进帐的横向比对，直观地反映出工程施工和财务入帐的双轨运行进展情况。4.严格工程付款流程，加强资金的计划管控。对工程付款，通过开发现金预算管理系统，进行资金预算管理，要求基建部门按具体基建项目，结合工程进度，提交月度资金计划和旬用款申请，严格付款的计划性，杜绝无计划付款。对于工程款的审核支付在月度预算的基础上，进行流程化管理，做到无审核不付款。

四、应用效果

该公司在工程管理过程中，对确定的工程决算进行常态化管理，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。对工程资金，严格年度预算的管理和分解，加强月度项目资金的预算管理，按照形象进度情况，在年度预算的指导下，按项目所需设备材料和施工费用申报月度预算，施工费用的执行和核算采用电子签证，加快信息流转，提高工程核算的及时、准确。同时，按工程项目为主线，对整个过程中的合同、招投标文件、验收文件等文档进行电子化处理，完善工程项目电子化档案管理，使管理人员对整个项目的进度执行一目了然。同时，该公司依托已有的企业级ERP系统，将以上管理流程和工作模式通过信息化手段进行固化，实现了业务全过程的在线管理。通过以上措施的实施，该公司基建财务管理水平获得了重大提升：（1）大大简化了竣工决算编制的周期，真正做到“工程竣工一个，决算一个”，确保了公司资产和会计信息的真实性。（2）提高了决算编制的质量，确保了工程入帐数据的真实、准确，极大地提高了决算编制的质量。（3）推动了工程财务管理工作的精细化。（4）规范了工程管理流程，改变了过去各工程管理部门重施工、轻决算的局面，为全面提升工程管理水平，推动工程竣工决算工作的深入开展起到了重要的作用。

五、结束语

本文所介绍的工程管理与财务管理相闭环管控模式，通过严格基建工程管理的流程化，对工程项目进行全程常态化管理，可以完善监督控制功能，加强对工程资金运用的监控，提高资金使用效率；同时可实现基建业务数据和财务数据的有机衔接，达到工程资金的统筹使用，发挥整体效益的最大化。这一管理模式在现代企业管理制度下具备可配置型，具有一定的通用意义。

财务闭环管理范文第3篇

关键词：项目预算 闭环管理 协同管控

闭环管理在企业管理中已经得到广泛应用，众多企业不仅在公司整体上形成一个闭环管理系统，而且在各项专项管理上也逐步推行闭环子系统管理，从而形成一个完整的闭环体系，促进公司发展。项目预算是公司管理活动中的一个重要环节，所以项目预算的闭环管理有着现实意义。

为了加强项目预算管控，电力公司以推进财务集约化管理为契机，完善项目储备审查机制，细化项目预算编制，提升项目预算控制精益化水平，强力推进预算投资管控，切实发挥预算集约调控作用。目前已初步建立起“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程控现金、考核更严格”的项目预算闭环管理体系，项目预算管理成效逐步显现。

一、闭环管理的内涵

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。一方面，它把全公司的供、产、销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面，面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并做出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决。决策、控制、反馈，再决策、再控制、再反馈，从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我，不断发展。

二、电力企业项目预算管理的内容和不足

（一）电力企业项目预算的内容

电力企业的项目预算，是一种主要将规划、计划、预算结合在一起的系统控制方法。为了消除制定规划和制定预算分别进行的这种传统方式的弊端，项目预算将两者有机地结合起来，寻求最有效的调配资源，以实现目标。它通过对各种可能的方案进行成本效益分析，选取实现目标的最佳途径。

（二）电力企业项目预算管理的不足

1.项目储备可行性研究深度和规范性亟待提升，部分专业部门立项不严谨，项目储备可行性研究工作流于表面。

2.“重需求投入、轻能力效益”的不科学意识尚未全面扭转，投资能力管控机制运行不畅，投资能力管控机制没有得到切实的应用。

3.缺少重视项目执行的理念，跟踪管控的手段有待完善。

4.严格的考核评价机制尚未完全建立，闭环管理环节有所缺失，管理成本高居不下。

三、项目预算闭环管理体系

（一）总体目标

项目预算闭环管理的总体目标在于完善预算编制、执行控制、考核评价等项目预算管理关键环节，通过严把项目入口、统筹资源配置、深化管理细度、加强过程管控、立足投资回报等措施，构建切实、有效的项目预算闭环管理体系。

（二）总体思路

1.科学系统审查投资项目，财务部门应确定参与项目审查的方式，制定审核目标，明确审核责任，严把项目入口。

2.统筹平衡安排，提高项目预算的精细度与合理性。加强项目预算的精益化管理，提高项目预算编制的精细度，逐步实现“从指标到科目、科目到项目、项目到明细”的精益管控。

3.加强实时过程管控，提升项目预算的管控能力。保证合法、合规地使用项目成本，防止虚列成本、串用成本现象的发生。

4.注重结果评价，形成项目预算闭环管理体系。

（三）项目预算闭环管理提升的具体措施

1.督促各专业部门主动担负起严格执行项目可行性研究职责，促使计划部门树立起“轻理论、重实际”的项目可行性审核理念。

2.推行“遵制度、立标准、严把关”的管理机制，做到项目财务审核的“严、细、实”。严格执行项目可行性研究批复文件会签制度，各级财务部门积极参与项目财务审核规则的编制工作，实行对不符合会签程序的项目和投资估算不科学的项目一律退回的机制。

3.省、地两级全面推广投资能力测算模型，积极开展投资能力测算模型的应用工作。通过优化投资规模、结构与时序，以投入产出效益为出发点，以财务、业务关键绩效指标为目标，促进投资对效益的正向拉动，充分发挥财务在投资决策中的价值引领作用。

4.依托预算管控分析系统，深化预算执行进度管控。

（1）在公司各单位积极推广应用“项目预算全链条管控系统”工具的基础上，研究开发预算辅助分析系统，提高项目执行进度过程管控能力。

（2）分解细化项目实时过程监控，对纳入SAP系统的各类支出项目进行梳理和规范，将项目预算执行信息聚合在一起，进行多层次监控。

（3）整合各种机制，督导项目预算有效执行。财务部依托项目预算全链条管控系统，借助运营监测平台，协同经济活动分析会、利润执行情况分析会和项目预算执行通报分析会，形成公司有效合力，力促项目预算执行整体良性推进。

（4）积累并有效利用预算执行情况数据。财务部门通过系统的项目预算执行情况分析，为次年储备项目财务评审提供指导意见。

5.提高项目回报与预算执行率，强化项目预算考核。

（1）建立起项目投资回报考核评价机制和指标体系。

（2）将项目投资回报考核的结果纳入对市供电公司的财力集约化考核，约束投资冲动，在次年投资项目安排时，适度向投资回报率较高的单位倾斜。

（3）按季度召开项目预算分析会，组织各业务部门对项目预算执行情况和存在的主要问题进行分析，提出针对性建议。

（4）加强项目预算执行进度考核力度，将“项目预算全过程执行完成率”指标纳入各基层单位月度集约化考核和年度业绩指标考核中，保证项目预算的严格执行。

四、项目预算闭环管理的实施成效

（一）实现入口有管控，投资项目合规性、经济性得到逐步提升

初步建立起了科学的项目审查标准，完善了项目储备审查机制，从源头上剔除了违规、低效的项目，优化了资源配置。

（二）做到安排有依据，预算统筹平衡职能不断加强

1.通过不断深化应用国网模型和地市公司电网投资能力模型，提高了模型的解释力和预测精度，充分发挥了预算的价值引领作用。

2.对公司项目前期工作计划进行调整，将部分不必要的项目调出计划，同时调增了部分急需建设的项目，实现公司项目投资的优化、良性发展。

3.争取到有利于公司健康发展的政府扶持资金和电价政策，保证了投资需求与投资能力的平衡，解决项目后期运维成本，促进公司持续健康发展。

（三）考核重回报，项目预算闭环管理初见成效

项目考核机制逐渐完善，通过将项目投资回报纳入对基层单位的财务集约化考核指标，促使各单位的观念发生明显转变，使投资回报意识深入人心。

（四）管理重规范，项目预算全过程操作标准化

电力公司编印了《全面预算管理手册》，以作业指导书的形式直观地阐释了项目预算管理的职责、流程、时间节点、操作要求和信息系统应用等内容。《管理手册》面向业务部门编制，内容清晰、易懂，对加强项目预算管理、推进部门间协同起到了很好的推进作用。《管理手册》印发至各单位、各部门后，在预算编制过程中效果明显，项目预算编制的效率、及时性和质量均显著提高。

参考文献：

[1]付明杰.战略与绩效全闭环管理模式[J].企业管理，2012（1）.

[2]呼瑞，黄美.航天内部审计项目闭环管理实践探索[J].中国内部审计，2013（5）.

[3]彭若弘，高有典.建立电信运营企业综合资产动态闭环管理体系[J].通信企业管理， 2004（3）.

[4]苏金星.“闭环管理模型”在征管工作中的应用[J].中国税务，2005（1）.

[5]田宝新，刘其先.“人-事-法”三维一体闭环管理[J].企业管理，2014（1）.

[6]徐开德，邬慧君.农村审计质量闭环管理探讨[J].会计之友，2013（2）.

财务闭环管理范文第4篇

【关键词】电网基建工程投资预算；闭环管理；注意事项；保障措施

2014年起网省公司工程财务管理工作提出了，围绕价值引领和规范管理，以投资预算管理为核心，以工程全过程财务管理为主线，提升工程财务管理实效，促进电网协调发展的要求。

下面通过FD公司实施电网工程投资预算闭环管理的具体做法，分析电网基建工程投资预算闭环管理过程中的注意事项及保障措施。

一、电网基建工程投资预算闭环管理的具体做法

（一）完善的项目储备

1.公司发展策划部根据当地城市规划和社会经济发展编制电网规划，电网规划设计的项目列入项目规划库；

2.发展策划部每年根据项目规划库中储备的项目，根据项目实施的时间先后顺序组织开展项目前期工作，通过可研批复的项目纳入项目储备库；

3.公司每年下半年根据项目储备库，按照项目重要性及紧急性排序，向省公司申报投资项目计划；

4.公司财务从项目立项起全程介入，参与项目评审，促进业务需求与资金计划、项目管理与预算管理相融合。

（二）预算编制

电网工程投资预算编制遵循“二下二上”流程，将省公司下达的电网基建工程成本费用预算，分解细化至具体项目，采用“一项目一表单”方式，控制电网基建工程成本费用总额、明细和入账进度。数据填报依托信息系统支撑，通过ERP系统实现续建和结转项目内控目标、概算数、工程成本累计已发生数等的自动取数。

电网基建工程项目预算编制由业务部门发起，通过做实做准项目投资预算编制，可以减少形象进度与财务进度发生之间差距，进而从源头上促进项目预算闭环。

（三）预算执行控制

从项目源头严格电网基建工程投资预算执行的刚性控制，实行项目预算执行进度通报；及时开展预警分析，提高对业务实施的监测和管控水平。

（四）预算分析考核

建立“月通报、季分析、年总结”的电网基建工程投资预算分析机制度，查找问题，落实责任，对预算执行滞后的部门进行考核，与公司季度组织绩效考核挂钩，推动公司预算执行的业务协同，切实改变电网基建工程投资预算“重安排、轻跟踪、弱考核”的现象。

二、电网基建工程投资预算闭环管理过程中的注意事项

（一）项目前期可研的充分性

项目前期可研的充分性是保障电网基建工程投资预算有效执行的基础，因此需要督促相关专业部门主动担负起严格执行项目可行性研究职责，对整个项目充分了解，对项目中的数据、过程和方案进行认真分析，搜集大量的经济发展资料，综合评价，对项目产生的影响充分分析、论证，保证该项目的必要性和可行性。

（二）部门协同配合

财务资产部负责牵头组织电网基建工程投资预算编制、调整、执行情况分析、考核评价；发展策划部主要负责编制工程的投资计划并纳入综合计划，并根据投资计划的变化调整综合计划；项目主管部门（如建设部、运检部）负责将电网基建工程投资预算，分解细化至具体项目，并根据要求实时调整预算细化分解到项目。

（三）利用信息化平台开展预算执行实时监控

利用套装软件分解细化项目实时过程监控，对纳入SAP系统的各类支出项目进行梳理和规范，借助运营监测平台，协同经济活动分析会和项目预算执行通报分析会，实现对各类项目预算多维度、纵细深、动态化的跟踪监控，促进项目预算执行整体良性推进。

（四）定期组织开展预算分析

按月或实时收集SAP系统提取的预算执行进度，通过系统的项目预算执行情况分析，一方面探索项目计划与项目实际执行同步推进的方法和渠道，推进公司项目预算的业务财务协同与融合；另一方面为次年储备项目财务评审提供指导意见。

（五）预算及时调整

动态跟踪电网基建工程项目总预算和每个明细项目的执行情况，在电网基建工程总投资预算不超支的情况下，对年度投资预算超支、结余情况通过省公司审批及时进行调整。

三、电网基建工程投资预算闭环管理的保障措施

（一）完善预算管理体制，提供机制保障

一是建立公司预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算管理责任机构三级预算闭环管理网络；二是加强各部门之间协作与沟通，推动业财协同融合；三是按月通报项目执行情况，促进项目执行规范有序；四是加强监督考核机制，明确各主体责任，提高预算执行效率，减少内外部检查风险。

（二）强化信息平台的应用，提供技术保障

一是强化套装软件的应用，提升项目预算管控能力，维护预算刚性，确保预算严肃性；二是套装软件、财务管控、统一项目储备库管理平台等系统之间的功能集成与数据集成，促进电网基建工程投资预算闭环管理在各系统间的平稳对接。

（三）加强队伍人才培养，提供人员保障

一是加强专业人员相关业务技能培训，财务、项目管理人员互帮互学，将财务和基建工程知识融会贯通，使项目管理人员加深对财务管理理解，财务人员熟悉基建工程业务知识，提升工作效率和工作质量，为电网基建工程投资预算闭环管理打好坚实的基础；二是针对各种业务，编制相关的业务操作手册，给予实际操作人员详尽的指导，避免因轮岗等其他原因造成人员流动后的技术空缺；三是结合工作实际，推行AB岗工作制度，全面提升相关专业人员的综合能力。

四、结束语

通过借助网省公司统一搭建的项目预算管控平台，公司系统实现从项目储备、预算编制、执行控制到考核评价的闭环在线控制，确保电网基建项目预算管理落到实处，实现对电网基建工程投资预算全过程的财务管控。

参考文献：

[1]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界（学术版），2015（03）

作者简介：

财务闭环管理范文第5篇

关键词：项目预算；闭环管理；全过程

中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672.3198.2016.28.055

1 建设项目预算闭环管理的背景和理念

1.1 预算闭环管理的背景

在国网全面建设“三集五大”体系，优化公司治理结构，构建良好的内部控制环境背景下，为强化财务集约化管理，围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，进一步提升预算集约调控水平，完善全面预算管理体系，优化项目与资金全链条一体化管控，加快实现预算管理向科学主导、集约精益、全面统筹、闭环管理转变，不断增强预算的调控力、执行力和精益化水平。

1.2 预算闭环管理的理念

以项目资产全过程管理为主线，以国网公司纵向贯通的内控标准流程为基础，基于国网公司内部控制的PDCA（企业全过程管理流程）循环理念，围绕电网企业的价值链模型，创建了项目预算闭环管理模式。此项管理模式整合了公司横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、报废等阶段的业务流程，涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等8个项目类型，在关键控制点发挥预算管理的控制措施，强化预算约束作用，使预算管理从项目起始的统筹规划贯穿到项目全过程，确保预算目标有序实现。

2 项目预算执行目前存在的问题及管理目标

2.1 问题现状及分析

项目管理一直是公司的主要经营活动，虽然项目运作总体在年度综合计划控制范围内，然在项目间的执行情况及项目执行阶段却存在着很多不尽如人意的情况。主要问题如下：

（1）重视程度不够。尽管综合计划和全面预算已经执行了好多年，但很多参与者大多采取应付的态度，总以为这是“上头”布置的任务，与自己的实际工作没有多大关系，有些领导也没从内心重视这项工作，总认为这是财务的事，把此项工作完全教给财务人员做。导致从上到小不拿预算当回事，缺乏预算的统筹观。

（2）组织构架问题。一方面，综合计划是发展部牵头主持的，而年度全面预算是财务部主持的，虽然理论上内容和思路是一致的，但现实却经常存在相悖的情况，甚至导致业务部门有时不知该执行哪个部门的计划。另一方面，现在的资产、项目都是全生命周期管理，需要各阶段无缝衔接，各部门紧密配合，然却缺乏统筹协调规划的部门，很多部门都是各自为阵。

（3）偏差率较大。无论是电网基建项目还是大修或营销项目，一些项目实际发生数与预算下达数存在着较大的偏差，没有控制在合理的偏差范围内。这种偏差有客观上的因素也有主观上的因素，还有综合的因素。比如有些跨年度项目虽按综合计划整体控制，却未对当前年度预算进行控制，有些打包项目整体预算合格，但单个项目存在大的偏差，这些因素导致了需求提报率、招投标、物资采购等一系列指标偏差。

（4）预算全过程控制力弱。项目在运作阶段中发生偏差，时常会发生增补资金或闲置资金的状况，然项目运作的中间环节预算发挥的控制力度却极弱，预算全流程控制力度不够。很多项目在完工阶段，预算才象征性的考核评价一番，对于既成事实的偏差也只能默认，无法也无力采取纠正措施。

（5）项目与预算脱节。时有发现公司的预算与项目是脱节的。项目与预算是两套班子，两线作战。项目在运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅。像这样没有资源保障的项目规划往往是空话，没有实际意义。因此，任何项目的规划必须配置相应的资源。

2.2 预算闭环管理目标

项目预算闭环管理是建立在预算管理和资产全生命周期的一种交叉管理模式，其目的是为了强化预算的约束作用，使项目高效有序的执行，完善公司内部控制体系，优化控制点，优化制度标准，实时用预算手段在项目运作的各个关键环节点跟进和评价，实现资产全生命周期管理和内控预算管理的无缝衔接，以达到高效利用企业资源、有效管理经营风险等目的。

3 项目预算管理方面的措施

针对目前预算和项目在管理上存在的问题，笔者认为可以采取以下几方面措施。

3.1 调整组织机构，充分发挥综合预算管委会的管控职责

以前预算管理委员会只是一个形式上的组织，为应付检查仅存在于文件上，没有发挥应有的效能。现为统筹规划，打破部门间的条块分割，在项目全生命周期管理的基础上落实预算管委会职责，通过从财务、发展、物资等部门抽调关键人员，组建综合预算管委会，让预算管委会全程梳理项目管理，协调项目在执行过程中各部门的问题，在项目运作的各个关键点发挥预算的控制作用，对项目、预算形成双闭环管理。

3.2 理顺项目资产全过程管理流程和预算闭环管理流程

执行项目预算闭环管理是在电网基建类项目的基础上，将项目管理、资产全寿命周期管理以及内控预算理念进行了无缝衔接，并向大修、营销等项目做了衍生。因此理顺预算和项目的流程是首要因素，在流程清晰的基础上才能衔接项目和预算。笔者重点梳理了项目的八个阶段：项目创建、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、财务支出、项目完工等。预算流程笔者重点梳理了预算编制和下达、预算调整与优化、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核与评价等五个环节。

3.3 在项目的关键阶段“嫁接”预算控制点

打个比方，就是在一台机器的关键部位，分别再加固一套“螺母”，预算控制就像“螺母”或“楔子”一样加固到项目的流程中，使项目在运作的过程中更加稳固的不偏离既定目标。以往预算只是起个统筹作用，在项目的运作过程中几乎起不到什么作用，即便中间阶段预算需要调整，也是在项目投资调整后进行“被迫”的调整，预算的管理非常被动，项目完结后预算又“形式”的分析一番，大大的削弱了预算的控制力度。项目预算闭环管理着重项目的流程，与项目全生命周期同步管理，强调预算不仅统筹而且强化过程控制，充分发挥预算的内部控制功能。

3.4 明确考核指标、相关部门责任和工作内容

结合管控和ERP系统，在项目的八个运作阶段明确了考核指标，这些考核指标跟项目预算下达金额挂钩，由预算管委会进行考核、评估。各阶段考核指标分别是：在项目创建阶段设置项目创建率，在需求提报阶段设置需求提报完成率，在招投标阶段设置招投标率，在合同签订阶段设置合同签订率，在合同履约阶段设置合同履约率，在物资领用阶段设置物资发货领用率，在财务支出阶段设支出入账率，在完工验收阶段设项目预算完成率。

在各个阶段明确了相关部门责任和工作内容，并明确了时间属性要求，减少了部门间各自为阵、扯皮推诿的现象。以往项目运作主要靠发展、检修营销等部门参与控制，项目预算闭环管理让预算管理真正参与进来了，预算不仅起到了计划作用，而且也实实在在的起到了控制作用。

3.5 运用ERP系统项目预算全过程管控平台监控

ERP系统项目预算全过程管控企业门户报报表平台包括项目预算执行情况和重点项目预算执行情况，报表数据是基于每月上报国网的项目预算及各阶段执行情况和数据。此数据平台也是基于项目和预算的闭环管理设置的，报表数据按月动态呈现，参考意义极大。以往相关业务部门也设计过相关表格，但当超预算或预算进度极低时，受部门间条块分割掣肘，反映都比较迟钝甚至无动于衷。项目预算全过程平台受综合预算管委会监管，全权负责，项目预算出现问题时统一协调，考核到位，处理问题迅速及时。

4 项目预算闭环管理的薄弱方面

公司项目预算的闭环管理侧重于项目的阶段性，注重预算在流程的执行力，项目运作方面在一定程度上和预算进行了对接与闭环管理；但项目完成后项目的成效评价、预算目标的评价力度还做得非常薄弱，一些项目受政策及多种因素影响，项目完工后很难用常用的成本效益等核算指标作出评价，预算目标的达成与否无法评价，导致预算管理的“空架子”性。

参考文献

[1]刘增洁.电网企业项目预算的闭环管理模式[J].企业改革与管理，2015，（11）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015，（02）.

[3]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界（学术版），2015，（02）.

财务闭环管理范文第6篇

【关键词】项目预算；闭环管理；理念应用

在我国企业发展过程中项目预算始终是其重要的组成部分，而项目预算管理的进行离不开闭环管理理念的有效应用，因此在这一前提下对于项目预算的闭环管理理念应用进行研究和分析就具有非常重要的经济意义和现实意义。

一、项目预算的执行控制

项目预算的执行控制是一项系统性的工作，这主要体现在执行目标、常见问题、执行要点等环节。以下从几个方面出发，对项目预算的执行控制进行分析：

1.执行目标

项目预算的执行控制有着相应的控制目标，这主要体现在全面预算管理往往是在企业战略目标的指引下来通过项目预算进行管理和实施，来促进企业资源得到最优化的配置，从而能够在此基础上合理的实现企业全面管理水平和经营效率的提高以及自身价值的最大化。除此之外，项目预算的执行控制的目标通常还包括了通过系统的闭环运行来对于系统输入量和输出量进行测量、比较和控制，在这一过程中工作人员通过误差测量发现偏差，来更好地强化对于过程的实时监控，并且通过纠正措施及时消除偏差，进一步的做到提升系统的稳定性。

2.常见问题

项目预算的执行控制虽然有着较强的优越性，但是不容忽视的是其仍旧存在较多的常见问题。首先由于全面预算管理体系在各环节基本上都处于开环状态，这导致了企业中的部分生产和科研人员往往是不参加预算编制，这使得部分控制工作在事实上是缺乏全员参与的环境和氛围。除此之外，较为常见的问题还体现在对于指标的设置仅限于财务报表上的经济指标，这导致了其指标单一并且指标体系不完善，从而极大地降低了企业项目预算的科学性和可靠性。

3.执行要点

执行要点对于项目预算的执行控制的影响是显而易见的。工作人员在指导其思想的闭环时应当意识到全面预算管理对于提高企业管理水平的重要意义。除此之外，在项目预算的执行控制过程中，工作人员应当注重通过各种宣传培训使员工认识到其在企业发展中所占有的重要地位，从而能够使得企业上下在指导思想上达到闭环预算编制系统所希望达到的效果。即做到有生产经营的地方必须要能够进行白上而下、上下结合、合理平衡的预算编制工作。

二、项目预算如何与绩效管理结合形成管理闭环

项目预算如何与绩效管理结合形成管理闭环包括了许多内容，其主要内容包括了完善财务体系、合理控制预算、实施绩效考评等内容。以下从几个方面出发，对项目预算如何与绩效管理结合形成管理闭环进行了分析。

1.完善财务体系

在完善财务体系的过程中工作人员应当注重建立财务指标边界及费用预警报警制度。除此之外，在完善财务体系的过程中工作人员应当对于应收款和存货指标超过预算指标或者是指标季度偏差存在异常等问题进行合理的解决。另外，在完善财务体系的过程中，当报销金额超出当期指标时工作人员应当一律不予报销，并且书面通知相关部门进行报警，从而能够在此基础上促进项目预算与绩效管理结合形成管理闭环水平的有效提升。

2.合理控制预算

在合理控制预算的过程中工作人员应当注重坚决维护预算纪律，并且在日常的实际工作中合理的采取预算内授权管理，与此同时在预算外集权管理的办法、预算内适度追求高效率。除此之外，在合理控制预算的过程中工作人员应当注重合理的简化审批和预算外坚持程序，并且在这一过程中有效的执行全程审批。另外，在合理控制预算的过程中工作人员应当每个月都根据各单位上报的资金计划，并且编制资金预算执行情况及后三个月资金滚动预算，在这一过程中应当遵照“有预算就支出，没预算不支出的项日预算原则，从而做到严把资金支出关，最终能够在此基础上促进项一预算与绩效管理结合形成管理闭环效率的持续提升。

3.实施绩效考评

在实施绩效考评的过程中企业应当注重将预算指标的完成情况作为评价企业各个部门和管理层、执行人员的绩效主要依据，并且在这一过程中将其与部门和管理者、执行者的薪酬水平挂钩。除此之外，在实施绩效考评的过程中企业还应当注重把预算执行情况与经营者及员工的经济利益挂钩，并且在这一过程中做到奖惩分明，从而能够使预算制度和经济责任制有效地结合起来，最终能够在此基础上促进项目预算与绩效管理结合形成管理闭环可靠性和精确性的不断进步。

三、结束语

随着我国国民经济整体水平的持续进步和企业发展速度的持续加快，项目预算闭环管理理念应用得到了越来越多的重视。因此，我国项目预算管理人员应对闭环管理理念有清晰的了解，在此基础上，通过理念的合理应用来促进我国企业整体水平的有效提升。

参考文献：

[1]刘刚.基于产品形态的生命周期数据闭环管理研究[D]山东大学，2012-04-15

[2]张玎.矿井安全隐患识别及其闭环管理模式研究[D]中国矿业大学，20（）9-[13-28

财务闭环管理范文第7篇

【关键词】全面预算；专业管理；绩效考核；闭环管理

1 专业管理的目标描述

围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，健全战略目标与年度预算相结合，财务预算与业务预算相衔接，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系，突出全面性、协同性、严肃性特征，确保预算对所有单位、所有层级、所有收支和所有项目的有效约束，实现预算管理导向清晰、调控有力、执行严格、考核严肃，持续提升预算管控力、执行力和科学化、精益化水平。

2 专业管理工作流程

2.1成立组织机构

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置，各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责，以便形成全员参与、齐抓共管的全面预算管理局面。

2.2制定公司规划目标，编制年度滚动计划

战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，要紧紧围绕战略目标编制年度滚动预算，尽量做到预算细化为以季度、月度为周期的基于工作计划的滚动预算。

2.3预算上报

综合计划专业组、生产专业组、营销专业组、基建专业组、物资专业组、信息化专业组等按期上报项目库建立情况，并根据当年情况上报大修运维费用及各类成本费用，实现财务预算与业务预算协同，作为预算管理委员会下达预算的依据。

2.4标准成本应用

通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用控制责任，压缩可控费用，努力实现降本增效。根据各项管理费用的特点，凡有可能的都设置了消耗定额，如电话费根据对外联络需要的多少分档设置定；运输费用按单位性质及百公里耗油量进行核定；办公用品、差旅费等根据管理部门、生产部们、其它部门实际工作需要的不同，分别设置定额。

2.5“两下两上”年度预算完成

根据各单位上报年度预算计划结合项目库及年度滚动计划，在标准成本的应用下，对各项成本召开预算管理委员会，对年度预算按部门进行分解，明确每个项目的预算责任单位，同时确定各季度需完成的预算指标值进而完成“两下两上”年度预编制。

2.6预算执行与分析

业务部门根据月度需完成的预算指标，自行将成本预算指标分解到具体项目，作为发策部，财务资产部进行监控分析的依据，实现财务预算与综合计划对接。公司建立预算执行分析制度，由公司预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题。利用全面预算管控系统设置成本费用预算定额，实时监控费用发生，跟踪反馈预算执行情况，对于超预算或无预算的项目无法通过。

2.7预算监督与考核

财务部门定期对预算执行进行监控，每月中旬，对预算执行情况下发监控分析报告，对月度指标完成进度较慢的部门，召集相关部门负责人，对预算指标完成情况进行分析，回报存在的困难及问题，尤其是需要物资部门及其他部门配合的事情，在会议上进行明确，下发会议纪要，明确任务。财务部门定期对指标完成情况进行通报，对未完成指标的部门进行通报。预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价，以月度分析、季度考核的形式，其结果按照公司组织绩效考核实施细则有关规定进行。

3 取得成效

加强与办公室、人力资源部等业务归口部门的预算协同，强化六项费用和“三公”费用预算控制，提升会议费、业务招待等费用预算控制刚性，“三公”费用大幅降落。

通过进一步加强成本预算全过程闭环管理，规范统一业务流程，健全财务业务一体化预算执行控制机制，即可以全过程加强风险防范，又切实提升了依法从严治企。

财务闭环管理范文第8篇

关键词： 目标成本 闭环管理 控制

中图分类号：C93文献标识码： A

1、选题背景

随着国家对房地产市场价格的不断调控、金融政策的不断收紧，房地产行业内部竞争趋于激烈，行业发展向规模化、标准化进行转变。房地产行业已经结束了前几年的暴利盈利，淘汰或转型成为大多数房地产开发企业所面临的选择。因此，房地产企业要想在竞争中保持赢利水平，就必须从项目的成本控制入手，研究如何在项目开发的全过程实行有效的全面成本管控。

2、研究意义

本文研究的目的以房地产开发企业从项目立项决策到规划设计、施工建设、竣工的全生命周期的目标成本管理为主要研究对象，采用科学的成本管理模式――闭环管理，来控制成本管理。针对房地产开发的各个阶段，充分考虑房地产开发项目和房地产行业的特点，以目标成本管理理论为基础，着重建立房地产开发项目的的成本控制模型，研究成本控制问题。

3、目标成本的组成

目标成本是对一个项目而言的，是公司基于项目所在的市场状况、产品定位和建造标准，结合其公司发展战略及项目经营计划，预先确定其预期售价和所要达到的目标利润，核算出其可实现的、可控制的项目成本指标。

4、目标成本的分类：

目标成本根据其实施的推进粗细分为不同阶段的控制成本，即按阶段划分为：

（1）土地版目标成本：项目拓展阶段的成本测算表，可研阶段编制完成。是根据项目地块的规划要求，包括容积率，产品类型，产品配置，周边市场环境的特点，给出设计强排方案，然后依据方案和市场定位编制适合项目运作的目标成本。它不同于项目的投资估算，较可行性报告中的投资估算更能真实反映项目的可操作成本和可达到的销售利润，因此是企业对项目后期成本控制的工具和手段。

（2）定位版目标成本：项目概念性设计阶段编制的成本测算表，在项目启动会阶段，地块用地指标、规划设计报建基本完成，企业根据项目定位和市场分析编制项目部品配置标准，以此在土地版目标成本基础上编制更清晰的成本测算数据作为下一阶段的控制指标。

（3）方案版目标成本：项目方案设计阶段编制的成本测算表。此阶段由各部门负责编制经营计划书，包括目标成本、销售收入、利润率等，作为对公司各职能部门的考核目标下达。

5、闭环管理理论及方法

5.1闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。在企业中多被运用于供―产―销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如:物资采购、成本、营销、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

5.2闭环管理在目标成本控制中的运用

闭环管理虽然多用于生产类企业，但其先进的管理思想在各个管理领域中都可以运用及推广。随着房地产企业的标准化发展，闭环管理的方法对成本管理中的作用突显。目标成本闭环管理是成本管理在公司运营中的具体化应用，是指以预算数据为依据，通过审查工程支出和销售业绩，进行内部绩效考评来形成闭环管理，及时纠正偏差，控制公司的工程成本，并用以指导优化资源配置、细化成本预算、明晰成本责任、强化成本考核，最终实现公司整体效益最大化的一种成本经营管理活动。

（1）前期调研确定全成本目标。由市场部对项目地块周边环境、标杆楼盘建造标准及价格水平进行详细调研，给出项目的初步定位，包括客户对产品的需求类型及数量、客户敏感点要求、对应产品的市场售价水平，这样项目就有了基本的产品目标，再结合企业战略任务目标及项目规划，编制开发项目的成本预算。通过内部评审及概念设计方案，做出即支撑市场销售也满足企业盈利要求的土地版全成本测算表。

（2）按设计方案修正目标成本。在前期全目标成本管控下，根据设计的不断深化，需对成本做更精细的修正。在项目定位阶段，设计部按照市场定位出具初步的方案图，包括总平面图、各楼层平面图及立面图、三维立体效果图，成本部根据指标来估算成本，作为项目启动的经营指标。在方案阶段，设计户型及外立面效果会更准确，这样可以在前次成本基础上对成本做进一步数据测算，包括外立面材料价格、各户型的工程量数据。因此本成本调整后会列入经营计划书，作为项目团队的经营考核范围。待扩初设计出来后，项目的目标成本基本能细到各成本科目的量和单价, 并作为后期施工图及各专业图的控制标准，引导后期招投标、合同签订、变更签证的成本管理工作。

（3）项目施工过程的成本管理。在全目标成本控制下，施工过程的成本管理主要是招投标、合同管理及现场施工的变更签证管理等。目标成本确定后，按成本科目编制项目的合约规划，改成以合同为单位的可实施性成本表，这样将成本分解到每个合同，有效控制招标中标价，影响成本变更的占比很小了，变动率不到10%

6、闭环管理的信息化运用：

作为集团化管理的房地产企业，对企业而言，项目管理、财务管理、客户管理、人力资源管理及协同办公管理是核心内容。房地产的信息管理资源包括数字、文字、图形等形式表达的法人组织信息、客户信息、合作伙伴信息、产品信息、项目任务信息、合同信息等。项目管理是面向项目本身的，客户管理是面对客户，人力资源管理是面向内部员工，协同办公是面对员工及管理架构的，财务管理是管理的最终结果。

现在很多房地产企业引入明源ERP成本管理系统作为项目成本管理主要辅助工具，在系统中能够完成从合同登记、合同进度、合同付款、合同结算全过程的数据录入及跟踪，将目标成本管理的方法完全融入其中，从目标成本编制、合约规划、合同登记、进度管理、结算管理、动态成本分析、实时成本均实现了线上运行，同时在财务用友NC系统中实现了与ERP系统数据的对接，即实现了企业内部成本与外部成本数据的统一处理，极大提高了工作效率。

参考文献：

1、杨志杰、杨志明，《闭环管理原理及其运用》，有色金属工业，1998年11期，第4-8页；