财务闭环管理范文

财务闭环管理范文第1篇

1．创新财务风险实用管控手段，实现财务风险分层分类管理首先构建风险管理模型、探索风险导向型稽核模式，然后对财务风险实行分层、分类和集中管理，较重大风险隐患企业总部集中管理，建立重大财务事项报告制度进行及时有效管控；日常理财活动风险通过创新和丰富稽核手段、将常态化在线稽核与日常风险巡查高效融合，达到防控关口前移目标，自下而上、层层抓落实，不但提高了稽核工作效率，而且提升了基层单位依法治企的自觉性和风险防范意识。2．创建检查问题整改跟踪信息平台，实现检查风险及时闭环管理随时将内外部检查、专项治理、日常风险巡查等发现的问题提交跟踪整改信息平台，在线监控问题整改工作。建立人机共管机制，使每一个问题始终处于在线监控状态，实现问题跟踪管理精细化，达到“三不放过”目标，即大小问题均不放过、整改不彻底不放过，问题反弹未问责不放过。

二、构建多层防控体系、实施财务风险全过程闭环管理主要做法

（一）做好事前控制

以编制全面风险管理报告和建立重大财务事项报告制度为基础，做好事前控制。1．编制全面风险管理报告，对风险实施计划管理全面风险管理报告由财务部门牵头，各职能部门分工协作，公司系统全员参与。报告全面总结上一年全面风险管理工作，研判当年风险管理总体形式，收集辨识风险信息，实施风险评估，对重大风险关键成因进行量化分析，制定风险管理工作计划、措施和重大风险应急预案。在风险管理实施过程中，按照风险管理计划和措施，分步实施，全程管控，责任到部门、到岗位，施行问责制，使全面风险管理工作落到实处。2．实行重大财务事项报告制度，严格控制较重大财务风险制定《重大财务事项报告管理办法》明确重大报告事项的内容、报告程序和责任，并在报告的基础上定期或不定期对所属单位进行约谈，传递了财务管理责任，形成了财务风险的齐抓共管的有利局面，有效地管控了较重大财务风险。

（二）强化事中控制

加强常态化在线稽核，扩大稽核覆盖面，建立日巡查月报告制度，施行问责制，将财务风险防控关口前移，实时防范日常理财活动存在的风险，强化事中控制。1．大力加强常态化在线稽核从在线稽核规则中选择实用性强且能及时发现会计核算差错或账务处理遗漏的稽核规则，在财务软件系统中配置作为定期稽核任务，每月结账前系统自动运行对所属单位当月数据进行在线稽核，所属单位对稽核发现问题明确整改责任人，及时将问题解决在当月，不留遗患。省公司对各单位定期稽核工作加强监督和考核，并吸取各方建议，使常态化在线稽核项目在日常实践中不断更新、补充和完善。扩大稽核覆盖面，使在线稽核单位由公司所属电业局扩大到所属各单位，在线稽核覆盖率达到100%，稽核任务完成率、发现问题整改率均为100%。2．建立落实日巡查月报告制度制定财务稽核日巡查月报告工作制度，制度适用于公司所属全资子公司、控股子公司、分公司、代管农电企业和公司拥有控制权的其他单位，将日常财务稽核制度化；稽核内容涵盖经济业务全部，列示风险巡查提纲，重要风险控制点158个；当日发生的经济业务，当日稽核，当日发现问题，当日整改；按月形成日常稽核报告，单位主管财务的领导在报告上签字，若以后内外部检查发现问题，单位主管财务领导承担连带责任；稽核报告作为会计档案管理，归为会计报告类档案，按期转入档案馆，保存三年。

（三）重视事后控制

开展专项财务稽核，检查会计资料的真实性、合规性、完整性；创建检查问题整改信息平台，举一反三，防微杜渐，完善管控要素，形成财务风险管控长效机制。1．组织开展专项财务稽核以强化财务管理和确保“三集五大”体系建设期间资产安全为目的，省公司开展了财务管理、资产移交等项目专项稽核。财务管理专项稽核内容为八类，涵盖了预算、电价、资金、会计基础工作等，财务部全员参加，保证了稽核质量和效果。聘请社会中介结构，开展资产移交稽核，对“五大体系”建设期间合并单位、撤销单位开展资产清查，盘点资产，建立移交清册，确保按时移交，确保资产安全完整。2．创建检查问题整改平台在财务管控系统中开发检查问题整改信息平台，全过程跟踪管理问题整改工作。全面收集2005年以来各种内外部检查问题，实施在线监控管理，及时跟踪和落实内外部检查发现问题的整改情况，分析问题产生的原因，总结财务管理工作中的经验和教训，完善管理制度和措施。不但实现了检查风险闭环管理，而且为丰富财务风险案例库、运用稽核成果和建立长效机制提供了可靠依据。检查问题整改跟踪信息平台基本功能包括以下几方面：（1）收集功能：随时将内外部各种检查、专项治理、月度风险巡查等发现问题以EXCEL表格方式直接导入数据库，进行归集分类和编码，动态维护问题数据库。（2）查询功能：省公司和各单位可以通过系统、离线或在线根据不同纬度（例如：检查部门、责任单位、问题<风险>类别、发生时间、整改计划、整改措施、整改状态等）查询问题状态；按月生成整改进度表。（3）管理功能：问题责任单位可以通过系统，输入风险应对措施、责任单位和整改时间表；反馈整改完成情况及结果、上传整改证明文档，省公司稽核财税处及时在线审核各单位提交整改证明文档，在线确认整改完成状态，关闭整改彻底问题。（4）一键生成年度整改情况表：年终决算一键实时自动生成问题整改工作情况表，真正做到不重不漏、整改信息准确可靠，进一步提高年度决算工作效率和质量。

三、实施效果

（一）风险管控能力有效提升，形成了良好的风险管理文化

2012年，财务风险管理以实用化为首要目标，更加贴近日常经营管理活动，风险管理体系日臻成熟，风险管控能力得到有效提升。通过组织基层单位开展财务风险梳理评估和月度风险巡查，提高了财务人员风险识别能力和依法治企的自觉性，并通过执行日常风险巡查程序和落实检查整改措施等，从财务环节向业务部门传导，多管齐下加强全员风险意识教育，在公司系统内形成了良好的风险管理文化。

（二）稽核工作效率显著提高，培养了高素质财务稽核队伍

通过扎实推进常态化在线稽核与月度风险巡查机制，在线稽核覆盖率达到100%，当年稽核任务完成率、发现问题整改率完成100%。以在线稽核和单位开展日巡查为主，以省公司安排专项稽核方式来督导各单位巡查质量，在确保质量的前提下提高了稽核工作效率。各单位通过实战训练，提高了财务风险识别能力，熟练掌握了在线稽核功能应用，扎实开展了日常财务稽核，深刻领会了稽核工作规范要求，培养了一批高素质的财务稽核队伍。

（三）财务稽核成果强化运用，健全了长效的风险管控体系

公司以“重在整改规范、重在完善规章制度、重在构建长效管控体系”为目标强化稽核检查成果运用。定期对历年检查发现问题或风险进行比较、分类分层梳理、深度剖析成因、分析变化趋势，并针对重大和共性问题提出有价值的管理建议，形成专项报告向各级领导汇报，并逐步将财务稽核中提出的有效措施和管理建议转化为规章制度，健全了长效监管体系。

（四）现有信息技术充分利用，创建了常态化整改工作平台

黑龙江公司充分利用现有信息技术，创建了检查问题整改跟踪信息平台，改变了传统运动式督查整改方式，建立了一套内外部检查问题实时提交、整改情况实时反馈、随时督查、定期考核和问责的常态化的整改工作机制，确保各单位将检查问题整改落实纳入日常工作中，真正做到对各类检查中发现的问题及时进行跟踪整改、常抓不懈。黑龙江公司通过构建多层防控体系，实施财务风险全过程闭环管理，一年来，财务风险防控能力显著提高，“三级五大”体系建设顺利完成，资产安全完整，没有发生财务风险事件，通过对历史问题的整改，避免不规范经营损失5000万元以上。一是经历了财政部驻黑龙江省财政专员办事处会计信息质量检查，国家电网公司依法治企综合专项检查，当地税务、工商及其他政府机构的专项检查，2012年当年没有发现问题；二是通过建立检查问题整改信息平台，跟踪问题整改过程，强化问题整改督导，除土地、房屋确权、债权债务清理等较难整改的问题外，其他问题都及时进行了整改，避免了法律法规风险；三是通过对以前年度产生问题根源的分析，找到了问题症结，查到了问题病根，采取了有针对性的对症治疗措施，健全完善了制度，改进了流程，规范了管理，既治标又治本，有效地建立了依法治企长效机制，形成了潜在的巨大效益。

财务闭环管理范文第2篇

关键词：工程建设；基建财务；竣工决算常态化

一、引言

工程建设具有投资大、建设周期长、基建程序复杂、工作环节多、涉及面广等特点，因此需要不同部门协调配合，才能共同完成建设任务。本文所介绍的工程财务全过程管理控制模式，是以工程管理和财务管理的流程贯通、数据共享为设计理念，结合信息化手段，最终帮助企业在工程管理工作上做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。下文以某公共服务行业公司的工程全过程管理研究与应用情况为实际案例进行具体阐述。

二、业务管理的主要做法

在工程管理与财务管理相闭环管控模式的研究中，该公司以业务中的关键控制点为研究对象，推动工程管理由原来的事后核算变为全程的监督、控制与反映，将基建财务管理工作与整个基建工程的周期相吻合，做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。同时，在工程决算的常态化管理方面，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。

三、业务流程说明

1.全程财务管理，推进竣工决算常态化管理。（一）工程开工前的准备工作。（1）从工程开工前就“编制竣工决算”。公司财务人员在工程开工前就主动与工程管理部门联系，及时收集新建或扩建工程的初步设计批准书和批准概算，并根据概算书中相应内容填制财务竣工决算报告的“项目”和“概算价值”栏目，为将来有的放矢地进行工程核算打下基础，还能为以后正式编制竣工决算节约大量的时间。（2）合理设置工程帐务体系。基建工程帐务体系的设置对于以后工程竣工决算的编制相当关键，除符合会计制度规定外，还应满足编制竣工决算报告及基建管理的要求。这种做法为今后工程财务竣工决算报告的编制提供了极大的方便。（二）工程建设期间的控制工作。（1）与相关部门紧密配合。财务人员与工程管理部门积极配合，明确所有的工程出帐票据必须由工程管理部门签列，明确签到帐务体系中的底层科目，使工程财务出帐更加准确和便利。每月月末，工程管理部、财务部、计划部、生产部、营销部和物资等部门都要对工程的施工进度、财务入帐、工程资金到位情况和工程管理中出现的问题等进行沟通和协调，确立工程形象进度与财务进帐额基本同步的交叉管理模式。（2）强化合同管理。财务人员强化合同管理制，做到平时会签合同时登记合同台帐，将留存合同按照基建工程的项目分类保管。（3）加强工程款支付的控制。对于工程进度款的支付，财务人员设置明细帐，并且要求报帐人员履行借款手续，提供工程形象进度清单。（4）登记工程设备台帐。在工程设备报帐时，财务人员除进行正常的帐务处理外，还另行登记设备台帐。（5）定期核对工程主帐、辅助帐余额。财务人员每个月末对工程主帐和辅助帐的余额进行核对，发现问题及时查找原因并更正，防止工程报帐串项情况的发生。（三）工程竣工后的编制工作。（1）及时预转资产。在工程管理部门提供工程竣工验收报告后，财务部门及时预转该项工程资产，并督促工程部门及时上报管理部门。待公司审计财务竣工决算后，再进行固定资产和折旧的调整。（2）工程竣工验收后先行编制工程决算初稿。在工程竣工验收后，财务部就可会同相关部门迅速组成工程竣工决算编制小组，按照相关规定进行工程财务竣工决算初稿的编制。2.推行电子签证，提高工程核算的及时性、准确性。工程签证做为施工单位与建筑单位就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的事项记录，是对施工内容的量化描述，是工程造价的主要依据。该公司在目前签证做法的基础上，和基建部门与监理单位积极配合，应用电子签证，以缩短签证传递流程，使财务人员也能及时了解工程的实际进度。3.量化形象进度，真实模拟反映工程进度的执行。按照施工单位和基建部门提供的形象进度，结合相关部门下达的工程初步设计批准书和公司的批准概算项目，对已发生尚未结算的内容进行模拟量化，按照权责发生制的原则暂估工程发生并进入工程成本，以期真实反映工程进度。待工程竣工结算时，回冲估算费用，按实际发生入帐。每月财务部门编制截止到当月的工程发生数统计表，并计算与工程概算数的比例，与基建、生产和营销等部门提供的工程实际形象进度比例进行比较。通过工程施工和财务进帐的横向比对，直观地反映出工程施工和财务入帐的双轨运行进展情况。4.严格工程付款流程，加强资金的计划管控。对工程付款，通过开发现金预算管理系统，进行资金预算管理，要求基建部门按具体基建项目，结合工程进度，提交月度资金计划和旬用款申请，严格付款的计划性，杜绝无计划付款。对于工程款的审核支付在月度预算的基础上，进行流程化管理，做到无审核不付款。

四、应用效果

该公司在工程管理过程中，对确定的工程决算进行常态化管理，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。对工程资金，严格年度预算的管理和分解，加强月度项目资金的预算管理，按照形象进度情况，在年度预算的指导下，按项目所需设备材料和施工费用申报月度预算，施工费用的执行和核算采用电子签证，加快信息流转，提高工程核算的及时、准确。同时，按工程项目为主线，对整个过程中的合同、招投标文件、验收文件等文档进行电子化处理，完善工程项目电子化档案管理，使管理人员对整个项目的进度执行一目了然。同时，该公司依托已有的企业级ERP系统，将以上管理流程和工作模式通过信息化手段进行固化，实现了业务全过程的在线管理。通过以上措施的实施，该公司基建财务管理水平获得了重大提升：（1）大大简化了竣工决算编制的周期，真正做到“工程竣工一个，决算一个”，确保了公司资产和会计信息的真实性。（2）提高了决算编制的质量，确保了工程入帐数据的真实、准确，极大地提高了决算编制的质量。（3）推动了工程财务管理工作的精细化。（4）规范了工程管理流程，改变了过去各工程管理部门重施工、轻决算的局面，为全面提升工程管理水平，推动工程竣工决算工作的深入开展起到了重要的作用。

五、结束语

本文所介绍的工程管理与财务管理相闭环管控模式，通过严格基建工程管理的流程化，对工程项目进行全程常态化管理，可以完善监督控制功能，加强对工程资金运用的监控，提高资金使用效率；同时可实现基建业务数据和财务数据的有机衔接，达到工程资金的统筹使用，发挥整体效益的最大化。这一管理模式在现代企业管理制度下具备可配置型，具有一定的通用意义。

财务闭环管理范文第3篇

【关键词】电网基建工程投资预算；闭环管理；注意事项；保障措施

2014年起网省公司工程财务管理工作提出了，围绕价值引领和规范管理，以投资预算管理为核心，以工程全过程财务管理为主线，提升工程财务管理实效，促进电网协调发展的要求。

下面通过FD公司实施电网工程投资预算闭环管理的具体做法，分析电网基建工程投资预算闭环管理过程中的注意事项及保障措施。

一、电网基建工程投资预算闭环管理的具体做法

（一）完善的项目储备

1.公司发展策划部根据当地城市规划和社会经济发展编制电网规划，电网规划设计的项目列入项目规划库；

2.发展策划部每年根据项目规划库中储备的项目，根据项目实施的时间先后顺序组织开展项目前期工作，通过可研批复的项目纳入项目储备库；

3.公司每年下半年根据项目储备库，按照项目重要性及紧急性排序，向省公司申报投资项目计划；

4.公司财务从项目立项起全程介入，参与项目评审，促进业务需求与资金计划、项目管理与预算管理相融合。

（二）预算编制

电网工程投资预算编制遵循“二下二上”流程，将省公司下达的电网基建工程成本费用预算，分解细化至具体项目，采用“一项目一表单”方式，控制电网基建工程成本费用总额、明细和入账进度。数据填报依托信息系统支撑，通过ERP系统实现续建和结转项目内控目标、概算数、工程成本累计已发生数等的自动取数。

电网基建工程项目预算编制由业务部门发起，通过做实做准项目投资预算编制，可以减少形象进度与财务进度发生之间差距，进而从源头上促进项目预算闭环。

（三）预算执行控制

从项目源头严格电网基建工程投资预算执行的刚性控制，实行项目预算执行进度通报；及时开展预警分析，提高对业务实施的监测和管控水平。

（四）预算分析考核

建立“月通报、季分析、年总结”的电网基建工程投资预算分析机制度，查找问题，落实责任，对预算执行滞后的部门进行考核，与公司季度组织绩效考核挂钩，推动公司预算执行的业务协同，切实改变电网基建工程投资预算“重安排、轻跟踪、弱考核”的现象。

二、电网基建工程投资预算闭环管理过程中的注意事项

（一）项目前期可研的充分性

项目前期可研的充分性是保障电网基建工程投资预算有效执行的基础，因此需要督促相关专业部门主动担负起严格执行项目可行性研究职责，对整个项目充分了解，对项目中的数据、过程和方案进行认真分析，搜集大量的经济发展资料，综合评价，对项目产生的影响充分分析、论证，保证该项目的必要性和可行性。

（二）部门协同配合

财务资产部负责牵头组织电网基建工程投资预算编制、调整、执行情况分析、考核评价；发展策划部主要负责编制工程的投资计划并纳入综合计划，并根据投资计划的变化调整综合计划；项目主管部门（如建设部、运检部）负责将电网基建工程投资预算，分解细化至具体项目，并根据要求实时调整预算细化分解到项目。

（三）利用信息化平台开展预算执行实时监控

利用套装软件分解细化项目实时过程监控，对纳入SAP系统的各类支出项目进行梳理和规范，借助运营监测平台，协同经济活动分析会和项目预算执行通报分析会，实现对各类项目预算多维度、纵细深、动态化的跟踪监控，促进项目预算执行整体良性推进。

（四）定期组织开展预算分析

按月或实时收集SAP系统提取的预算执行进度，通过系统的项目预算执行情况分析，一方面探索项目计划与项目实际执行同步推进的方法和渠道，推进公司项目预算的业务财务协同与融合；另一方面为次年储备项目财务评审提供指导意见。

（五）预算及时调整

动态跟踪电网基建工程项目总预算和每个明细项目的执行情况，在电网基建工程总投资预算不超支的情况下，对年度投资预算超支、结余情况通过省公司审批及时进行调整。

三、电网基建工程投资预算闭环管理的保障措施

（一）完善预算管理体制，提供机制保障

一是建立公司预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算管理责任机构三级预算闭环管理网络；二是加强各部门之间协作与沟通，推动业财协同融合；三是按月通报项目执行情况，促进项目执行规范有序；四是加强监督考核机制，明确各主体责任，提高预算执行效率，减少内外部检查风险。

（二）强化信息平台的应用，提供技术保障

一是强化套装软件的应用，提升项目预算管控能力，维护预算刚性，确保预算严肃性；二是套装软件、财务管控、统一项目储备库管理平台等系统之间的功能集成与数据集成，促进电网基建工程投资预算闭环管理在各系统间的平稳对接。

（三）加强队伍人才培养，提供人员保障

一是加强专业人员相关业务技能培训，财务、项目管理人员互帮互学，将财务和基建工程知识融会贯通，使项目管理人员加深对财务管理理解，财务人员熟悉基建工程业务知识，提升工作效率和工作质量，为电网基建工程投资预算闭环管理打好坚实的基础；二是针对各种业务，编制相关的业务操作手册，给予实际操作人员详尽的指导，避免因轮岗等其他原因造成人员流动后的技术空缺；三是结合工作实际，推行AB岗工作制度，全面提升相关专业人员的综合能力。

四、结束语

通过借助网省公司统一搭建的项目预算管控平台，公司系统实现从项目储备、预算编制、执行控制到考核评价的闭环在线控制，确保电网基建项目预算管理落到实处，实现对电网基建工程投资预算全过程的财务管控。

参考文献：

[1]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界（学术版），2015（03）

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财务闭环管理范文第4篇

【关键词】全面预算；专业管理；绩效考核；闭环管理

1 专业管理的目标描述

围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，健全战略目标与年度预算相结合，财务预算与业务预算相衔接，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系，突出全面性、协同性、严肃性特征，确保预算对所有单位、所有层级、所有收支和所有项目的有效约束，实现预算管理导向清晰、调控有力、执行严格、考核严肃，持续提升预算管控力、执行力和科学化、精益化水平。

2 专业管理工作流程

2.1成立组织机构

全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置，各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责，以便形成全员参与、齐抓共管的全面预算管理局面。

2.2制定公司规划目标，编制年度滚动计划

战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，要紧紧围绕战略目标编制年度滚动预算，尽量做到预算细化为以季度、月度为周期的基于工作计划的滚动预算。

2.3预算上报

综合计划专业组、生产专业组、营销专业组、基建专业组、物资专业组、信息化专业组等按期上报项目库建立情况，并根据当年情况上报大修运维费用及各类成本费用，实现财务预算与业务预算协同，作为预算管理委员会下达预算的依据。

2.4标准成本应用

通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用控制责任，压缩可控费用，努力实现降本增效。根据各项管理费用的特点，凡有可能的都设置了消耗定额，如电话费根据对外联络需要的多少分档设置定；运输费用按单位性质及百公里耗油量进行核定；办公用品、差旅费等根据管理部门、生产部们、其它部门实际工作需要的不同，分别设置定额。

2.5“两下两上”年度预算完成

根据各单位上报年度预算计划结合项目库及年度滚动计划，在标准成本的应用下，对各项成本召开预算管理委员会，对年度预算按部门进行分解，明确每个项目的预算责任单位，同时确定各季度需完成的预算指标值进而完成“两下两上”年度预编制。

2.6预算执行与分析

业务部门根据月度需完成的预算指标，自行将成本预算指标分解到具体项目，作为发策部，财务资产部进行监控分析的依据，实现财务预算与综合计划对接。公司建立预算执行分析制度，由公司预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题。利用全面预算管控系统设置成本费用预算定额，实时监控费用发生，跟踪反馈预算执行情况，对于超预算或无预算的项目无法通过。

2.7预算监督与考核

财务部门定期对预算执行进行监控，每月中旬，对预算执行情况下发监控分析报告，对月度指标完成进度较慢的部门，召集相关部门负责人，对预算指标完成情况进行分析，回报存在的困难及问题，尤其是需要物资部门及其他部门配合的事情，在会议上进行明确，下发会议纪要，明确任务。财务部门定期对指标完成情况进行通报，对未完成指标的部门进行通报。预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价，以月度分析、季度考核的形式，其结果按照公司组织绩效考核实施细则有关规定进行。

3 取得成效

加强与办公室、人力资源部等业务归口部门的预算协同，强化六项费用和“三公”费用预算控制，提升会议费、业务招待等费用预算控制刚性，“三公”费用大幅降落。

通过进一步加强成本预算全过程闭环管理，规范统一业务流程，健全财务业务一体化预算执行控制机制，即可以全过程加强风险防范，又切实提升了依法从严治企。

财务闭环管理范文第5篇

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

财务闭环管理范文第6篇

【关键词】专业管理；做法

一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念或策略

为促进“三集五大”体系建设，适应国网公司提出的“集约、精益、全面、统筹”的核心要求，松阳县供电公司根据省公司下发的《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》等内控文件，以流程标准、成本标准、内控标准为重点狠抓基础管理，通过规范、优化预算管理流程、健全预算管理制度体系，落实财务审核和监督职责，创新管控方式以及加强业财协同等策略，建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制4个工作机制，并以此为抓手，积极构建“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。

2.专业管理的范围和目标

项目预算闭环管理实行“全面、全员、全额、全程”管理，管理范围涵盖公司项目的全部经济业务。

具体目标如下：

通过建立“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算管理体系，逐步实现预算管理从逐级汇总向科学主导、从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从开口运作向闭环管理转变，并进一步提升公司经济效益，优化公司资源配置，有效推动精益财务，合理防控经营风险。

3.专业管理的指标体系及目标值

（1）预算执行结果考核指标。预算执行结果考评为定量考评，纳入公司企业负责人业绩考核体系，主要由4个指标组成：利润总额、经济增加值、可控费用、资产负债率。计分规则：完成目标值得基础分，根据横向排名，同比变动等情况进行加减分。结果应用：与领导班子薪酬、单位工资总额挂钩。

（2）预算管理质量考核指标。此过程为预算管理工作定性评价，纳入公司财力集约化管理考核，主要有4个指标组成：预算编报质量、业务预算执行监控应用情况、月度现金流量预算执行情况、预算控制业务规范应用情况。

二、专业管理的主要做法

1.主要流程说明

松阳县供电公司以“储备、编制、执行、考核”的闭环流程为主线，通过建立健全项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制、投资回报挂钩机制四大机制，以及通过梳理内控管理流程，融合内控管理策略，来大力推进项目预算管理。

其中，项目储备是预算编制的基础，预算编制是控制分析的基础，控制分析是考核评价的基础，考核评价结果又为次年项目储备和预算编制提供了参考，四大环节相辅相成，形成了闭环体系。

2.项目储备流程

（1）建立并运行项目储备审查机制，强化预算前端控制项目储备流程如下图3所示：

（2）定期核查项目储备信息，规范项目储备管理

3.预算的编制

（1）优化预算编制流程，提升预算编制水平。松阳县供电公司按照“两下两上，先下后上”的分级预算管理方式，采用海博龙预算系统作为预算编制的工作平台，责任部门则通过浏览器访问预算系统，进行预算编制的工作。

优化预算编制流程的主要工作有：①丰富预算管理层级，完善预算工作架构；②建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡；③应用标准成本编制日常经营支出预算，加强对业务预算的源头管理。

（2）严把项目释放的审核监督关，实现计划与预算数据的匹配。

4.预算的控制分析

在预算实施环节中，预算的控制分析策略是保证预算顺利执行的有效手段。松阳县供电公司始终以经营目标严控、过程能控、风险可控为控制目标，针对不同的预算对象，实施不同的控制策略。

（1）统一项目编码，细化预算下达颗粒度，保证预算执行可追踪、易检索。

（2）通过业务流和资金流实施全链条控制。

①业务流管控。首先，进行项目校验，在“有预算不超支，无预算不开支“的管理要求下，进行校验项目编码的规范性；检验业务流是否纳入预算方案。其次，在目执行过程中，业务流包括预算下达、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物料领用、财务入账等阶段，其控制重点工作和要求如下表2所示：

②资金流管控。实施“收支两条线”的资金流管控原则，即收入集中归集，支出集中审批，不得坐收坐支。所有项目类支出均实施项目预算管理，所有的收入、支出均纳入现金流量预算，确保项目与资金一体化管控。由系统实施强控，减少人工干预，确保预算执行刚性。收入成本预算按年度控制，现金流量预算按月度控制。

（3）实行“业务部门建台账，职能部门月分析，预算执行季汇报”的工作机制，强化预算内控管理。

①业务部门建立预算控制台账，实现业务财务双重把控；②职能部门建立月度分析例会制度，有效指导业务部门日常经营；③预算管理办公室按季将综合经营评价向预算管理委员会进行汇报总结。

5.预算的考核评价

（1）实行投资回报挂钩机制，充分发挥激励约束作用；（2）建立沟通机制，持续改进，提升项目预算管理水平。

6.预算闭环管理过程的其他关键点管控

（1）强化系统关键用户的权限控制；（2）严格预算管理工作的移交环节，保证预算管理流程的有效运转；（3）加强预算管理流程各环节审核力度，落实责任追究机制，提升内控管理水平。

7.专业管理的人力资源保障

按照《国家电网公司全面预算管理框架指南》，公司建立了“预算决策机构、预算工作机构、预算责任机构”三级组织体系，按照“纵向统一领导、分级管理、横向统筹组织、分工负责”的工作机制开展工作，预算组织架构健全、职责清晰，预算决策程序完备、执行有序高效。

8.专业管理的制度和信息系统支持

（1）以严密的预算管理制度体系为基础，规范管理。预算制度规范是保证预算管理工作有效开展的前提，松阳县供电公司目前已建立的制度体系分为管理制度体系与工作流程规范体系。其中，管理制度体系包括4项综合性制度，如《预算管理办法》《月度现金流量预算管理办法》《成本管理办法》等，以及20项专业性制度，如《营销投入项目管理办法》等。工作流程规范体系则包括26个规范化的预算管控标准流程，如《预算流程手册》《预算编制表单》等，同时结合省公司下发的关于内控的文件，如《内控深化工作会议纪要（浙电会纪〔2014〕66号）》《公司全面深化内控体系建设会议纪要（浙电会纪〔2014〕9号）》等等，公司通过各办法相互衔接，构成了预算管理从横向到纵向、从编制、审批、下达、执行到监督、考核全过程、各环节有效约束的严密的制度体系。规范了预算管理的关键环节，建立了基建、技改、大修、其他等预算项目从计划审批、过程管理到结果考核的规范运作程序，提升了资金的控制力度，达到了资金费用按集中管理、统筹安排、财权与事权分开、安全与效益并重的原则，实行分级归口管理的管理效益。预算管理办法与年度业绩考核办法相衔接，形成了激励、约束、规范的执行和考核体系，有力保证了公司预算目标的全面实现。

（2）以先进的信息化网络为平台，创新管理。主要包括：业务系统（业务预算信息）、财务管控模块（预算编制）、套装软件（预算执行控制）和辅助决策系统（预算分析监控）。

三、评估与改进

1.专业管理的评估方法

每月由财务资产部负责各级预算责任中心预算管理质量的分析和预算执行数据的计算，根据各责任中心预算执行情况及相关预算考核办法，落实各项考核、奖惩措施。针对预算管理中存在的问题制定整改措施，检查、督促各责任中心进行整改。同时，进行预算分析，实现预算管理工作的持续改进。

2.专业管理存在的问题

尽管公司的项目预算闭环管理工作取得了初步成效，但受观念习惯、职责标准、信息手段等多种因素限制，项目预算闭环管理工作还存在一些薄弱环节。

（1）预算闭环管理工作过程中仍存在一些不足，如部分项目可研深度不足、投资估算不科学，造成执行中项目调整多、支出控制难；协同部门沟通力度不够，造成部分工作滞后等。

（2）项目预算闭环管理工作的评价体系尚待完善。预算评价体系的改善一直是公司预算工作的重点与难点，目前在用的评价体系偏重于保证年度目标的完成，有一定的局限性，缺乏对企业内控管理以及月度、季度预算执行情况进行评价的指标。

3.今后的改进方向或对策

（1）优化项目预算管理界面。强化公司各部门在项目全过程管理中的职责。理顺业务、计划和预算在项目管理上的关系，强化职能对接，发展建设部着重抓好可研、储备和项目执行的过程管理；财务资产部抓好项目储备库可行性审核，加强规划与计划的衔接；抓好能力与需求的平衡，合理确定经营目标，安排预算投入，加强预算执行的监督与考核。

（2）补充预算管理工作考核指标。为了全面完善公司预算管理工作评价体系，计划增加月度、季度预算执行进度评价指标、预算管理内控实施效果评价指标以及预算工作的及时性、预算体系的完善性等定性评价指标等，以期全面推动公司预算管理工作的进展。

参考文献：

[1]Z素梅.探析企业财务分析中统计相对数的应用[J].经济视野， 2014（20）：198-198.

财务闭环管理范文第7篇

【关键词】资金管理；闭环管理；流程设计

一、加强资金管理的意义

资金是企业进行生产、经营等一系列经济活动中最基本的要素，企业的经营活动实质上就是资金的周转过程。资金管理是企业生产经营的核心，资金管理贯穿于企业整个生产经营的始末，加强资金的管理及控制具有十分重要的意义？

企业生产经营的流程，也是资金运动的流程？资金管理活动以资金流为核心，涵盖企业资金核算、收取和支出的全过程，与之相关的账户管理、资金安全等行为也都应纳入企业资金管理的范围。管住资金，可以管住企业的大部分经营活动，企业必须对全部资金和处于各周转环节的流动资金进行经常性分析，及时掌握资金的使用情况，保持企业财务上的流动性，维持企业的偿债能力？

二、闭环资金管理的流程设计理念

资金管理是财务管理工作的重中之重，资金管理流程的合理设计是实现资金管理目标的前提条件。闭环管理是把企业管理过程作为一个闭环系统，对变化的客观实际，进行灵敏、正确的信息反馈并做出相应变革，使问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈……在循环积累中不断提高，促进企业提升发展。

依据闭环管理的原理所确定的资金管理的程序为：根据资金业务具体情况，确定控制标准并跟踪资金活动流程，依托财务信息系统建立畅通的信息提供及反馈渠道，同时扩大资金监控覆盖面，将企业资金收支和安全管理的各环节都纳入闭环管理范围，对资金管理运行动态进行评价，发现问题并进行纠正，所有的管理环节都有信息反馈，所有的问题环节都有整改方案，通过整改促进企业的资金管理水平不断提升。

三、资金闭环管理的流程设计

1.制定月度资金预算

月度资金预算是对年度预算的支撑和细化，企业应将每月资金预算涉及的全部收支安排到旬、细化到日，逐层分解，将相关岗位角色设置在业务流程中，使其只能在事先设定的权限范围内办理同级业务。通过系统预先设定的管理控制节点，将现金支出权限体现在编报流程中，达到管理监控要求，有效的控制预算外资金支付，最大限度发挥资金使用效能，提高管理效率，降低操作风险。

企业应统筹考虑各项收支，在保证支付的前提下，严格控制账户余额，既要保证资金收支预算的落实，又要加速资金周转，盘活资金存量，保证公司方方面面的资金供给，使企业的月度资金预算走上支出有预算、调整按权限、使用有来源的良性经济运行轨道。

2.优化资金支付链条

企业应强化对资金收支行为的多视角监管、全过程控制，将资金支付全过程分解为业务前端、业务中端和业务后端，将支付风险分解到各个环节。

财务管理的最高层次，是财务和业务的完美结合。企业财务部门应首先加强与前端业务环节流程衔接和信息集成，明确各部门资金业务的重点、程序与职责分工，拓展业务线上应用，实现资金控制关口前移。其次加强资金支付环节管理，确保现金支出合理合法，提高资金使用效率。最后，强化资金流程监控。根据工作需要，定期或不定期采取现场稽核的方式进行监督检查，增强对资金的实时掌控能力，确保资金管理目标的实现。

3.及时信息反馈诊断

企业应统调各种资源，优化工作组织和开展方式，整合审计、监察、经法等部门的监督职能，强化对重点领域、关键环节的联合监督检查。加强对资金流向的识别和预警，通过预算控制、流程与手续控制、制度控制和内部审计控制等各种控制手段及时获取各项资金业务实施情况的反馈信息，进行全面动态分析，对违反资金管理规定的行为采取必要的警示和干预措施，对影响企业资金管理质量的突出问题和薄弱环节进行全面剖析，形成专业分析报告和诊断结论。

4.整改优化流程缺陷

企业应充分发挥流程管理的强制、纠偏功能，及早消除不规范流程。结合企业管理实际，区分轻重缓急，对通过信息反馈获取的执行中存在的问题和难点，找到业务流程及管理上的差距和薄弱环节，进行纠偏与总结，坚持“边分析、边整改”，一项一项地抓落实、抓成效，保证企业资金管理目标的实现。

将账户信息进行收集存档，定期进行横向纵向比较分析，以利于掌握资金流动规律。及时总结前期工作中的成功经验，提升企业资金管理水平，建立起了“诊断――分析――整改――提升”的良性闭环工作机制。

四、资金闭环管理的实施保障

1.制定资金管理标准

企业应将资金管理制度的制定作为资金管理流程的前提条件，依据现有的法律法规，结合企业的实际情况，制定本企业的资金管理制度，规定企业资金管理的职责分工、资金业务流程、监督与考核机制，为实现资金监管的“标准化建设”搭建流畅的通道。

2.确保不兼容岗位分离

资金安全是资金管理的必然要求，应全面系统地分析、梳理资金业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，做到资金支付权限分离和不相容岗位人员分离，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离制约和监督。

可以从以下几个方面着手进行资金安全的管控工作：加强银行预留印鉴的管理，严禁一人保管使用全部财务印章；对财务印鉴的使用进行登记管理，确保用印安全；做到银行账调节与登记、资金支出审批与登记、支票与印章保管等不相容职务分离等，确保企业不发生资金安全事故，生产经营安全、有序、高效。

参考文献：

[1]宋秀红，《浅析国有企业资金管理》，《现代商业》

财务闭环管理范文第8篇

【关键词】新形势；闭环管理；销售

近几年随着豫北地区周边电力、煤化工等项目的兴建，对鹤煤公司煤炭的需求猛增，仅鹤壁、濮阳地区大型国企及地方重点企业煤炭总需求（包括潜在需求）约1945万吨，其中化工670万吨；电力815万吨；建材60万吨；煤炭洗选400万吨。由于本地区需求量的大幅增加，以及受铁路运输的瓶颈制约，煤炭需求增加主要靠地销——汽车运输方式解决，因此鹤煤公司地销煤销量在煤炭总销量中所占比重快速突破50%。鉴此，进一步加强对鹤煤公司地销煤的管理迫在眉睫，结合几年来的工作实践，现浅谈一下闭环管理在地销煤管理及销售中的应用。闭环式管理由平衡计分卡创始罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿（DavidP.Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。所谓的闭环管理指的是，一个问题发生，只有进行了有效解决后，才能算是功德圆满。概言之，其实就是企业管理中有规划、有布置、有落实、有检查、有反馈、有改进一个闭合的环式管理。闭环管理的目的是要绝对避免解决故障问题时互相推诿，以致不了了之的情况发生，最大限度地排除事故隐患。

一、闭环管理的程序和原则

1.闭环管理的程序是：（1）确立控制标准；（2）评定活动成效；（3）纠正错误手段，消除偏离标准和计划的情况。

2.为不断提高企业经济效益，在实行闭环管理的过程中应坚持以下原则：（1）系统整体性。强调局部服从全局；（2）高质量。严格按质量控制体系，创品牌，扩大产品销路；（3）强化营销。加强营销和货币回笼，努力使产销率和货款回笼率达到100%；（4）全方位。所有部门都纳入闭环管理范围，不留缺口；（5）明确责职。即什么事情由哪个部门或人员去办，按照什么标准去办，从后果中找出原因，加以封闭，杜绝同一性质的失误或偏差再度发生，使闭环管理在循环中产生质的飞跃，每循环一次，管理水平上一个台阶；（6）严格考核。闭环管理与经济责任制挂钩，严格考核，奖惩兑现。

二、实际煤炭销售阶段的工作

具体到实际煤炭销售工作而言，销售阶段是企业运行过程的完成阶段，这个阶段作为一个完整而具体的企业运行过程的必要环节，其任务是把产品卖出去，从而在实现产品使用价值转移的同时，把生产资金重新转化为货币资金，完成了企业资金的一个循环。因此，销售过程闭环管理的真正意义，不在于煤炭的卖出，而在于资金的回笼，即销售回款，获得产出效益。针对年初集团公司下达的有关煤炭销售的各项经济指标，首先要分部门、分矿、分品种、分用户进行分解，做到部门各司其职、指标落实到人，为确保年度工作任务的完成，还要认真做好以下几方面的工作：（1）确定中心，分解目标。围绕经济效益最大化这个中心，将年度销售收入确定为总目标，结合各品种资源量将其量化分解到相关部门、具体到每一个责任人，具体到每一个品种的最低限价，每一个客户的保底价，以便更有效地确保公司煤炭销售总目标的完成。（2）优化组织结构，规范人力资源配置。根据实际销售工作的需要将原来的部门重新进行整合和职能分配，消除业务交叉，避免互相推诿现象，不断提高工作效率。比如结合鹤煤公司品种结构的调整以及主要销售区域的变化，通过内部竞聘等方式，把最合适的人员调往适合的部门，放在最需要的岗位，人尽其才，充分发挥其优势所在，为公司创造最佳的经济效益。（3）完善制度，规范管理。为适应不断变化的销售形势，要适时建立健全各项销售管理制度、内部控制制度，从制度上对销售工作给与充分保障。加强业务流程监管和规范发运程序步骤，明确各部门的职责、各岗位的业务，从根本上解决“做什么”、“谁来做”和“如何做”的问题。

三、闭环管理下实际煤炭销售的流程

（1）各部门严格按职责范围、业务流程、内部控制制度及层次管理的要求开展工作，提升本科室执行力，确保落实的时效性。（2）价格管理部门管理员按照公司下达的各品种煤（各重点客户）执行价，及时录入销售ERP系统，经部门负责人审核后生效；同时将价格文件及相关营销政策发放至销售、财务结算等相关部门。（3）财务结算部门根据客户汇款金额及账面余额，在系统中开通的客户可使用资金额度，销售部门按照经过研究确定的销售计划，结合客户可使用金额，以及对应的矿别、品种、价格折算可发运吨数，并录入销售ERP系统，经部门负责人审核后生效。同时制定客户身份识别卡，客户凭此到提煤矿点刷卡提货。（4）驻矿地销科主管及具体负责人员按照当期的执行价对发运价格进行审核，并认真登记台帐，发现异常首先停止执行，并及时向上级主管核实。（5）磅房计量时，必须由销售驻矿司磅员负责过磅，矿方派人进行监磅，双方在开具的“地销煤出门证”上共同签名，加盖出门证专用章，门卫对出门证和货物查验无误后予以放行。（6）当天计量结束后，销售驻矿司磅员根据《过磅单》填写《地销煤日报表》，统计员对《过磅单》与《地销煤日报表》核对，同时与销售ERP系统数据核对无误后，登记地销煤日记账。（7）销售数据统计人员每日根据销售ERP系统数据填制各类销售统计报表，月末与销售驻矿统计员统计数据相核对，无误后填报各种月度统计报表，并按时上报。（8）客户提煤结束后，财务结算部门根据客户提煤数量，并按照对应的相关营销政策，对客户开具增值税发票。

四、闭环管理下煤炭销售应注意的问题

除了各销售环节、节点根据职责、权限按流程规范运作以外，日常管理中还应从以下几个方面给予加强控制：（1）在销售价格方面。公司地销各品种煤价格，由公司三级价委会按《集团公司煤炭价格管理办法》，根据市场行情及各矿的煤质、库存情况，按照随行就市、以质论价及适度从高的原则研究确定。对于公司制定的最低限价，任何部门、任何人都必须严格遵照执行，以保证公司价格管理的严肃性。（2）在煤款安全方面。为保证煤款的及时足额回收，必须始终坚持现款销售，实行“先付款、后发煤”发运原则；对于大型国企及战略合作客户，在市场低迷、煤炭滞销的前提下，为维持自身生产经营及维护市场份额的需要，经集团公司研究后，可实行滚动结算。在煤款回收方面坚持执行“谁卖煤、谁收款、谁赊销、谁清欠”的追欠责任终身制。（3）在市场信息方面。主要从三个方面着手，一是加强对周边主要竞争对手产销存及价格变动情况的信息搜集，二是对下游客户的需求、库存、购煤渠道和价格及结算办法、主要产品价格变动等进行充分了解；三是时刻掌握企业内部生产、库存、煤质变动情况。对于出现明显及重大变动的相关信息，必须进行对比甄别、分析利弊后第一时间向上级主管部门回报，以利公司尽快对营销策略作出调整。（4）经济效益分析。对每月的经济运行情况进行认真分析，如当月销售收入、价格环比有何变化；产品销售结构有何变动；各项经济指标是否完成了进度计划；要对各项销售指标变化的原因进行综合分析，并针对性的制定有效的应对措施、扬长避短。另外还要坚持地销煤销售例会制度，听取销售等各部门对前一阶段相关信息的反馈，并广泛征求各部门人员对煤炭销售方面的意见和建议，及时采取有效措施解决当前地销工作中存在的问题，总结经验教训，安排部署下一阶段的地销煤销售工作。

综上所述，笔者认为作为一位销售领域的领导者在日常管理中无须事必亲躬，但务必能对整个流程进行有效控制，确保销售各环节形成管理的闭环，这样才能把整个销售管理工作做好做到位，保证每个环节、节点的安全、高效运行。闭环管理也不是多么高深的学问，公司的各项销售制度已经相对比较完善了，也基本上是按管理闭环制制定下来的，只要我们不断提高执行力，严格执行公司的制度就可以了。

参 考 文 献

[1]罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿（DavidP.Norton）.《闭环式管理：从战略到运营》

[2]杨世杰.杨志明.闭环管理原理及其运用[J].有色金属工业.

1998（11）

[3]王长伟，李少霞.现代煤炭企业成本管理问题[J].企业导报.2009（11）

[4]李溯.浅谈煤炭企业运销管理信息化[J].煤炭经济研究.2011（2）

财务闭环管理范文第9篇

关键词：供电企业 订单跟踪 项目预算管理

中图分类号：F416.61 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-267-02

一、项目预算闭环管理实施背景

1.预算精益管控提出更高要求。预算集约调控的重点发生改变：由指标考核向过程监控转变，由科目向项目延伸，由开口运作向闭环管理进化。

2.项目预算管理存在薄弱环节。项目预算管理“重安排、轻执行”的局面没有得到根本扭转。

3.作业成本应用提供成功启示。作业成本法的逻辑依据是生产导致作业发生，作业耗用资源，资源消耗产生成本。管理好作为成本动因的作业，也就能有效控制生产成本。

4.采购订单流程成为监控核心。信息化手段运用为预算精益管控提供可能。通过梳理项目预算管理信息系统运转环节发现，采购订单流程成为项目预算执行控制的核心。

二、管理现状分析

当前供电企业项目预算闭环管理存在的主要问题：一是投资需求超出资源承受能力；二是储备项目非提升企业安全和效益所需；三是项目实际支出严重偏离概算；四是预算执行进度滞后。究其原因，一是缺少控制对象和数据支撑，管控精度不够；二是缺少控制手段和协同合作，管控力度不强；三是制度标准依据不健全。

三、项目预算闭环管理对策

其基本内涵是：坚持价值链与业务链协同融合，以订单管理为基础做实项目储备，以效益提升为目标做优资源配置，以信息集成为手段做强节点控制，以制度标准为依据做精决算审核，加快构建定位明确、分工有序、管控有力的项目预算闭环管理体系，实现项目与资金一体化管控。

（一）目标有预控

依托辅助决策系统，建立投资能力测算模型，通过投资、电量、收入、成本、利润、资产负债率等内在逻辑和相互影响，建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡。

（二）项目有储备

建立覆盖基建、技改、大修、营销、科技、信息化等13个专业的项目储备库，财务部门是项目资金归口管理部门，担负着对项目经济性、合规性审核的重要职责，负责将国家财务规章制度和公司财务管理要求融入项目管理之中，从储备源头实施规范管理。做好储备项目和预算编制的衔接，实现资金需求与供给的有机融合，提升投资决策的科学性和资金投入的针对性。

（三）支出有标准

全面应用标准成本编制项目投资概算，重点关注经济法律管理系统中项目物资、服务采购合同的签订与履约执行规范化审查，并加强员工报销系统中单体工程其他费用明细报销限额控制和报销流程审批。

（四）过程强控制

全面应用项目预算全链条管控系统，重点加强五环节管控，并按月分析、通报项目预算执行情况，促进项目预算执行规范有序。

1.分解项目预算，编制节点计划。本环节重点加强项目储备过程中的采购申请管理。严格执行预算控制信息技术规范，确保按明细项目进行控制。将项目预算分解为单体工程物资、服务等订单预算，并编制每一个订单预算的实施节点计划。如此就有了具体控制对象，将控制措施落实到位。

为提高项目预算可操作性，采购申请应力求真实、完整、详细、准确，汇总采购申请即得到项目储备，能力与需求平衡之后，项目储备转化为项目预算，采购申请演变为采购订单，保证项目预算被及时有效执行。

2.错峰需求提报，衔接订单创建。本环节重点解决如何缩短物资到货时间。严格落实项目创建预算校验机制，确保无预算不实施、不开支。结合招投标时效性特征，考量供应商生产能力，采取错峰有序需求提报，迅速衔接订单创建，缩短合同签订和履约响应时间，及时完成收发货，确保每一张订单流程能在一个月内办结。

根据项目节点计划，结合招投标时点，每年分两次提报物资采购需求，选择在供应商生产能力相对空闲时签订合同并规定交货期，确保采购物资能及时足额到货。

3.强化跟踪监控，盯紧业务流程。本环节重点强化结算资料审核。规范系统控制依据，严格按照预算额度控制资金支付。改变以往财务坐等项目结算的管理模式，主动跟踪监控订单流程，强化纸质结算资料与线上流程同步审核，紧密推进财务入账和发票校验，加快项目结算进程。财务决算完成时间也大为提前，不仅基建项目能够按节点计划及时完成，还做到当年需完工的技改、大修、营销等项目不超过三个月，城网中低压改造项目不超过半年。

加强决算审核，财务与业务部门共同审核预算执行结果，禁止科目、项目超支串项。追求项目结算进度的同时，更加重视项目结算质量，加大结算资料审核力度，对项目预算执行中遇到的困难和问题，及时加以总结，查明原因，采取应对措施，消除缺限短板，提升订单管理水平。

4.严格过程分析，定期通报考核。本环节重点突出过程管控分析。深化应用“项目预算全链条管控系统”，动态监控、按月通报项目执行情况，组织业务部门进一步参与分析、改进执行。在总经理办公会、安全生产周例会及经济活动分析上定期通报项目预算执行情况，多次召开专题会议开展分析，营造工作氛围，形成工作合力，推动项目预算执行。

针对项目预算执行中存在的问题，开展项目全过程管控分析。一是分析各类项目阶段计划执行情况，评价各类工程合理工期，查找进度执行滞后项目；二是分析项目建设中各业务部门协同配合情况，查找内部协作不顺畅环节；三是针对重点项目，从计划预算下达、需求提报、招投标、合同履约、物资领用、财务支出六个重点环节开展关联分析，查找影响项目进度关键环节及重要因素。 （下转第270页）（上接第267页）

5.按时清算关闭，做好结果反馈。本环节重点关注预算执行结果。规范跨年项目结转流程，及时清理关闭已完工项目，防止久拖不决。对达到竣工验收条件要求的项目及时清算关闭，做好项目预算执行结果的反馈。项目清算关闭后将不能再发生物资领用和费用结算，即使是因决算批复调整需要重新打开，也必须严格履行项目和财务分管领导审批程序。

（五）业绩严考核

进一步优化完善项目预算考核评价方法，对于预算执行违规的部门，严格进行考核，强化预算刚性执行。重点加强“三率”考核：

1.项目预算执行率。即项目资金支出/项目下达预算金额，评价项目资金支付是否按预算有效执行。

2.项目及时关闭率。即项目实际关闭个数/项目到期应关闭个数，评价项目节点计划执行及时性。

3.项目关闭重启率。即项目关闭后申请重新打开个数/项目实际已关闭个数，评价项目决算合规性。

四、主要成效

总体上看，公司项目预算管理基本形成了“把入口，细安排，盯过程，审结果”的闭环链条。通过公司上下共同努力，项目预算管理的理念和方式实现创新，管理的深度、细度、力度得到加强。一是资源统筹职能明显强化，财务深度参与投资管控，履行统筹平衡职能，发挥价值引领作用，业财融合更加充分。二是预算管控对象逐层细化，从以前单纯关注考核指标，逐步实现“从指标到科目、科目到项目”的精益管控。三是过程管理走向公开透明，全过程监控预算执行，业务部门主动参与分析，承担责任，促进预算执行可控在控。四是预算风险控制得到加强，加快执行进度，避免年底突击花钱，防止不规范操作。宜春供电公司采用订单管理模式，运用信息化手段，强化项目预算执行过程监控，全面提升了预算集约调控水平。

参考文献：

[1] 李宏林.预算与合同闭环管理法的应用实践.山东冶金，2009（5）

[2] 顾阳.基于战略地图的全面预算管理闭环体系设计.中国科技论文在线，2011（4）

[3] 李汝革.浅谈电网企业的全面预算管理.中国总会计师，2013

[4] 王冬.浅析项目预算闭环管理的全面协同管控.中国论文网，2014

（作者单位：国网江西宜春供电公司 江西宜春 336000）

财务闭环管理范文第10篇

1.预算缺乏有效的控制手段。

由于前面预算编制的主观性，没有实质上的依据，导致后面执行过程中也缺少必要的控制手段，特别是事前控制，业务部门为了自己的业务考虑，很少参与预算的执行，项目过程中产生偏差，也没有引起业务部门的足够重视，而财务部门的监控属于事后，严重滞后于项目执行，整个项目执行过程中没有办法对预算差生的超支现象进行控制，导致项目严重超出预算。

2.项目预算管理范围不规范，责任不明确。

由于电力项目执行的周期长、涉及部门多，没有统一的管理，各部门各有侧重，各自为政。执行过程中就会缺少全链条协同控制机制，部门之间职责不明确，分工不够细致，各个岗位的人员在没有统一的项目执行监控平台下，无法形成统一的管理语言，不利于项目预算的实施。同时由于过程的监控不到位，项目入账进度较低，项目进度滞后的情况下，无法针对性地查找问题所在，项目推进实施困难。

3.预算管控缺乏技术支撑。

项目预算闭环管控缺乏强有力的技术支撑，主要体现在以下几个方面：一是信息系统的易用化程度有待提高，如一笔项目付款业务需登录两个系统、执行三次操作，无法按明细项目查询付款进度等；二是系统实用化还需完善，如国网总部统一部署的系统如何有效适应省公司实际情况等；三是考核体系和报表体系需要进一步完善，以提升数据的及时性和准确性，为管理决策提供科学依据。

二、加强项目预算全过程闭环管理

针对上述出现的问题，公司制定加强项目预算全过程闭环管理的总体要求“深化项目与资金一体化全链条预算管控”，以集约化和精益化为导向。基本思路：坚持业务链与价值链协同融合，计划、控制、监督、反映和考核职能得以充分发挥；审查项目经济性和合规性，以信息系统集成和优化为支撑，统筹平衡和优化资源配置，构建分工有序、定位准确、管控有力的项目预算闭环管理体系。其主要做法表现为：

1.优化创新项目储备库管理模式。

建立项目储备库管理模式，先把好项目执行入口关，才能规范项目统一出口，经过几年的发展和完善，在全国电网系统中开始推广项目储备库管理模式，目前已经成为项目预算闭环管理的重要环节。从最初的筹备到发展实施，项目储备库管理模式经历了起步、发展和完善的过程，不断进行改革，才达到对全公司项目进行全口径管理，以唯一关键字项目编码作为唯一标识。在储备库内的项目各专业部门可以动态评级排序，有计划的纳入预算项目。实现所有项目从“储备-预算-实施”的全过程紧密联系，这样可以强化项目预算管理的严肃性，防止随意调整项目计划。

2.项目年度预算刚性控制。

积极探索项目预算控制策略，强化业务部门预算责任，想方设法前移预算控制节点，加强财务部门的审核和监督职能。对于大项目投资，待项目预算批复后，运用ERP系统，财务部负责将项目预算通过项目编码录入系统，进行实时项目预算控制。根据项目特点，采用双预算控制机制，一种是综合计划项目预算控制机制，另一种是专项成本项目预算控制机制。综合计划项目从预算总额、年度项目预算、月度现金流量预算三个层面进行控制，提升项目执行过程中的风险防范能力。对于专项成本项目，不挤占标准成本预算，就需要利用ERP系统项目模块进行预算控制，同时利用信息化系统成本中心对预算科目进行强控制，采取多维度控制策略是ERP系统预算管控框架下执行的。

3.月度现金流量预算刚性控制机制。

月度现金流量预算管理是国家电网公司2010年开始实行的，现金流预算控制对于加强项目预算管理非常重要，很多公司会涉及ERP和财务管控两套软件，两套软件在处理现金流控制时候，必须实现信息单向流动，打通系统间瓶颈，确保数据准确可靠。资金支付及月度现金流量预算功能优化后，ERP系统依据预计付款时间就能完成自动提取付款计划，计划一旦形成，下月就会形成项目采购类现金流量预算申请。之后经领导审核批准后月度现金流量预算。直到次月申请提交项目付款时，就会在月度现金流量预算总额的控制下完成，并且有付款反馈信息，也为后面进行分析提供资料。

4.加强对项目全生命周期的管控。

利用信息技术加强对项目全生命周期的管控，将项目ERP系统、储备库和财务管控系统的信息整合在一起，逐步构建完成项目预算全过程管控平台。通过对项目执行过程信息的有效整合，及时警示那些超预算或执行数据异常的项目。同时这个项目预算全过程管控平台还能实现多维度查询功能，实现按项目机构、类别和明细三个维度查询，监督和跟踪项目预算的执行情况。

5.强化项目管理规范。

对于项目工程，要达到全过程控制与管理，需要企业的全员参与，涉及到的人员管理规范十分重要，为了指导全员参与项目预算管理，规范项目全过程的管理细节，制定了项目全过程管理规程手册，以项目管理流程为主线，分清责任，明确工作界限，规范操作步骤和事项，能够更好的进行控制。

三、结语

通过不断探索完善项目预算闭环管理，专项成本项目和综合计划项目储备库，实现了评级排序、项目可研前移和动态储备，加强了项目执行过程前期控制。通过加强项目预算全过程闭环管理，国家电网公司实现优化项目预算管理流程，年度预算控制和月度现金流控制在信息化平台下大大节省了工作量。同时在项目执行过程中不断的更正不当举措，并制定针对性改进措施，加强项目预算执行进度，逐年提升项目完成速度，全面构建起项目执行全链条立体交叉管理体系。