制造业的核心竞争力范文

制造业的核心竞争力篇1

关键词: 股份制 商业银行 发展策略

    核心竞争力是一定制度框架下,企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的企业,总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的,包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。要在激烈的金融市场竞争中,赢得客户、赢得市场、赢得竞争,就必须着力打造核心竞争力。为此股份制商业银行要有的放矢,有所为,有所不为,找准市场定位,明确发展目标,培植优质客户群,引进战略投资者,完善管理机制,建设先进的企业文化,健全内控体系等,通过增强内、外合力,加快培育核心竞争力。

    1 进行准确的市场定位

    一般来说,银行在市场定位上存在如下几个方面的选择:以批发业务为主,还是以零售业务为主;以发展传统银行业务为主,还是以发展现代银行业务为主;是发展金融超市,面向所有消费者,还是选择某些客户群,量体裁衣;是重点发展机构网络服务,还是发展计算机网络服务,包括网上银行;是重点发展综合化服务,搞全能银行,还是突出优势领域,发展专业化服务。股份制商业银行普遍成立较晚,网点少,规模还不大,但经营机制较活,人员素质较好,电子化水平较高。因此,应实事求是,扬长避短,不盲目追求“大而全”。从“小而精”做起,立足国际竞争,寻求差异化策略,找准自己的市场定位和经营特色,以期实现“规模适度、效益一流、声誉卓着的现代化商业银行”。

    1.1 培植发展自己的客户

    面向中小民营企业、个人客户是我行发展的一个总的趋势,或者说是发展的主要道路。既要结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间,也要结合自身的经营管理水平确定重点服务或者合作对象,不能“一刀切”。既要重点与大的优质企业合作,或者重点与高科技企业合作,甚至与加工企业合作,也要有选择地与优质中小企业合作。目前,在完善和规范社会主义市场经济过程中,我国中小企业的发展还存在着这样或那样的问题,信誉度不高,风险较大,因此不能把全部精力放在中小企业上,只能挖掘和培植优质客户,充分估计风险,在保证资产安全的前提下力求收益最大化。

    1.2 结合市场热点与自身特色选择市场定位

    股份制商业银行不宜单纯采用追随型市场定位策略,否则就意味着我行总体竞争体系与竞争对手雷同,表明必须占据竞争对手所拥有的资源,在业务全面交叉的情况下,必将产生低水平的竞争且我行难于占据上风。没有一家银行可以把所有的领域或产品服务都变为自己的核心业务定位,由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性,只能部分或阶段性采取追随型市场定位策略。比如,目前信用卡已逐渐成为市场的热点,广东发展银行在这方面具有较强的优势,因此,应继续打响广发信用卡这张牌,争取最优,将信用卡打造成其核心品牌之一。

    2 打造核心竞争力的策略

    2.1 改善股本结构,充实资本金

    资本是一个银行信誉的基础和保证,是竞争力的一个表现。按照巴塞尔协议规定,银行核心资本、资本总额与风险资产总和的比率分别不低至4%、8%。这已被世界各国所接受。目前,股份制商业银行的资本充实率偏低,股本结构也不尽合理。因此要进一步改善股权结构,引进一些真正关心其盈利水平和风险状况的中外战略投资者成为其股东,进一步充实资本金,增强发展后劲和抗风险能力。同时还能进一步完善法人治理结构,以利于蕴育银行的核心竞争力。

    2.2 优化组织架构

    股份制商业银行可从更高、更深的层次探索组织架构创新。一是改变按行政区划设置分支机构的现状,实行按经济区划、效益最大化原则或重点中心城市原则,有选择地建立若干核心机构,逐步形成运转高效、设置合理、权责对等的结构模式。二是分行的组织架构应在符合总行基本架构原则的前提下,根据市场变化自行设计,要改变岗位设置固定僵化的做法,按照市场及客户最需、成本最优、效率最高原则,根据客流的时间、工作量的变化,科学灵活进行岗位调配,克服业务“塞车”和“空车

”现象,实现岗位设置的合理化和人力资源的充分利用。

    2.3 加强人力资源管理

    我行在培育核心竞争力的过程中,人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后,随着“本土化”战略的实施,对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。虽然我行的用人机制比较灵活,但与外资银行优厚的薪资待遇、先进的培训体系、优越的工作条件、人性化的职业生涯设计等比较起来,还有相当差距。在人力资源管理方面,我行应当进行大刀阔斧的改革,构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制,引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式,试行保险、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式,使个人报酬与个人贡献更加一致,人力资源管理更加有效,增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗、优胜劣汰”流动机制,优化人力资源结构。

    2.4 建设先进的企业文化

    企业文化对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力。先进的企业文化可促进银行的发展;落后陈旧的企业文化则会阻碍银行的发展。我行的核心竞争力务必建立在一定的企业文化底蕴之上。股份制商业银行可从经营活动、管理活动和体制运转中所应有的价值理念三个方面着手,全面构建经营性、管理性和体制性企业文化。在总行统一的文化建设框架内,分行可以打造自己的地方银行文化。当然,这种“次文化”或者说是“亚文化”,应有深刻的地域特点,其对外价值取向是追求客户的满意、认同、亲近、感动;对内价值取向是追求银行福利的最大化与个人价值最大化的完美结合。

    2.5 加大业务创新力度

    能否提供适销对路的、有市场竞争力的银行产品也是关系核心竞争力的重要内容。现在,客户对银行的业务需求层次不断提升,能否积极主动提供适当超前的金融服务,对银行来说是巨大的挑战,它需要银行对市场、对客户有准确的判断能力、敏锐的反应能力和创新能力。股份制商业银行要发挥贴近市场、贴近客户的优势,做好中长期业务创新规划,全面实施业务创新战略,力求以快制慢,以质取胜;要强化科技的支撑力来寻求自己的突破点,加快自动转账、信用卡、网上银行等高科技金融产品的开发和创新,以赶上国际银行业的先进水平;要集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造,并进一步提高和巩固,以形成自有知识产权的核心技术。

    2.6 健全营销体系

    市场营销是银行经营的核心。在银行产品日趋同质化的今天,谁具有较完善市场营销体系,具有较强的市场营销能力,谁就是市场的赢家。股份制商业银行在市场营销方面已经取得了一定的经验,但整体营销能力还较为薄弱,对规模较小的股份制商业银行而言,健全科学有效的市场营销体系显得尤其迫切。股份制商业银行可通过金融机构间的合作,扩大营销网络,克服网点少的不足;加快实施客户经理制的步伐,落实好客户经理的准入、考核、晋升、淘汰系列制度,使客户经理队伍的建设走上规范化的道路,切实增强市场营销能力。

    2.7 健全风险控制体系

    银行是经营货币和信用的高风险企业,因此打造银行核心竞争的一个重要方面是建立有效的风险控制体系。一是可逐步建立并推行风险管理各职能中心运作模式。推行信用审查中心、放款中心、事后监督中心、信用责任追究中心和非信用业务风险控制中心,对各项业务风险进行有效的管理和监控;二是规范总、分行内部各类业务权限设置、操作流程和执行方式,签订关键岗位人员责任书,全面实行痕迹化管理和责任人追究制度,加强对信用风险的动态监控,推进业务经营发展机制与风险控制体系在风险管理上的相互衔接,提高风险管理专业化水平;三是可对信贷“三查”制度进行细化升级,提高信用风险管理水平;四是将信用风险度量尺度从传统的以担保、抵押为主转变到以客户现金流量分析和还贷能力的判断与预测为主,提高信用风险判断的准确性,确保控制风险前提下的经营效益最大化。

    3 增强我行核心竞争力的途径

    归纳起来,打造我行核心竞争力的途径一般有二条:一是通过外部联盟、联合或并构。在内部资源的约束和传统观念的约束下,通过内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许,这时,不妨通过吸收外部资源,则有可能在较短时间内获得核心竞争力的要素。如引进真正关心银行生存发展的战略投资者,优化股本结构;开展同业间的合作,实现优势互补等等;二是通

过内部挖潜,即通过自身改革培育核心竞争力。如优化组织架构,形成运作高效、设置合理、权责对等的结构模式,加强人力资源管理,建立良好的育人、用人机制,加大业务创新力度,提高产品核心竞争力,建设先进的企业文化,为打造核心竞争力提供良好的文化底蕴,健全有效的风险控制机制等。

    参考文献

    1 崔越.股份制商业银行业务创新难点及对策分析[j].金融理论与教学,2001(4)

制造业的核心竞争力篇2

什么是市场经济？简而言之，即是市场对资源的配置起基础作用。这是与计划经济相比最显著的差别。

在市场经济下，企业之间的竞争是不可避免的正常现象。在市场竞争中没有温情，完全是公开、公正、公平的。但这种竞争又是有序的，即有规则的，不允许不正当的手段，更不能恶性竞争。否则，不仅违规，甚至违法。社会主义的市场经济也是如此。

正当的竞争靠什么？要靠实力。对于印刷机械制造业，企业的实力可分为硬实力与软实力两大类。硬实力主要包括厂房的大小、设备的多少，其中数控以上设备占多少等。可以显示出该企业生产能力的大小。软实力则包括技术创新能力、市场营销能力、品牌影响力、融资能力、系统集成能力、公司治理能力、人力资源配备能力等诸多方面。企业要有竞争力，必须是软实力与硬实力匹配，形成综合竞争力，忽视任何一方面都很危险。从笔者了解的我国印刷机械制造企业来看，最近5年他们的硬实力、软实力都有明显增长，其中民营企业增长得更快。 “十一五”期间，印刷机械制造企业资产总值增长前8名全是民营企业。但是，要论企业的核心竞争力，与世界印刷机制造一流企业相比，还有不小的差距。所以，本文重点围绕我国印机械制造企业核心竞争力谈几点意见。

开发市场需求产品的能力

如果企业开发的产品没有市场需求，那将造成积压，不但不能为企业带来效益，反而带来沉重的包袱。这个道理听起来简单，可在一些企业中，特别是国有企业中严重存在，如积压产品等都属于此类问题。

当然，这里有个对市场需求预测的准确度问题。如果对市场需求预测不准，那么开发的产品给企业带来的不是效益，而是浪费。所以，企业的负责人必须亲自抓市场预测，要亲自了解市场，做市场调研。根据大量的市场信息，进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的科学分析，得出正确结论，从而作出正确的决策。一般来说，只要进行了市场调研，又掌握了正确的分析方法，那么对确定市场当前需求的产品就没什么问题了。但对于中、长期产品需求的预测，仍有较大风险。正如某位成功的企业家所说，如果上个项目有50%的风险，那么这个项目一旦成功则将有较好的利润；如果这个项目有20%的风险，那么这个项目即使成功也不会有什么利润：如果这个项目有100%的把握成功，那么这个项目成功后也是亏损的。这种说法很适用于我国印机制造业。可见，选择印刷机产品项目，必须承担一定的风险，才有可能在成功后带来利润。所以，在市场预测和决策中有风险是正常现象，关键是产品选择是否准确，在实施中能否规避风险。特别是企业负责人是否具备勇于承担风险并驾驭市场的能力。在印刷机制造业中，凡是成功的企业都是在风险决策中取胜的。这样的企业即使受到2008年和2009年全球性金融危机的影响，经济效益仍然呈现较高增长态势，并表现出很强的抗风险能力。

当然，开发市场需要的产品，也有两种不同的方法。一种是在借鉴别人的产品中有自己的创新，另一种是完全自己创新。当前，印机制造业还是前一种多些。

创造独特营销模式的能力

中国有句老话：“酒香不怕巷子深。”但是，在当今“好酒”频出的时代，谁有好的营销模式，谁才能使自己获得更多的市场份额。

在百舸争流的家电企业中，为什么“海尔”能独占鳌头？主要是因为海尔独特创新的营销模式起了十分关键的作用。尽管所有人都知道海尔是靠服务来支撑品牌，但依然没有人能在服务上超过海尔。其实不是不能效仿，而是承受不了效仿的成本，知识，技能与经验的一系列组合能力构成了其独特的营销模式，这正是海尔的核心竞争力所在。

客观地讲，印刷机械的售后服务远比家电的售后服务复杂，所以谁能在这方面做得更多，则对产品营销能力有更大提升。我们行业中也有一些成功案例，如有的制造企业会按用户要求培训一批会使用本企业产品的操作工并派到客户那里边安装、边培训、边生产，既能为客户带来效益。又达到了售后服务的目的。凡是这样做的企业，都使营销上了一个新台阶。另外，还有协助客户融资租赁以解决客户资金需求等方法，都使自己企业的销售工作扩大了战果。有的企业还明确提出，要把用户当朋友，让用户对他们的产品“买得起、用得好、能赚钱”，有了这种理念才会有创新的营销模式，才能提升企业的核心竞争力。

发明专有技术的能力

印机制造还有一个鲜明的特点：零件精度要求高，传动复杂；影响印刷机使用的因素多，如印机制造的综合性技术涉及机械、光学、电子、声学，气动、液压等各类学科。可以说，每个成功的印机制造企业都有多项制造技术方面的”诀窍”，正是靠这些独特的专有技术才使这些企业具备了核心竞争力。

印机制造方面的专有技术大体可分为两类：一类是工艺技术，另一类是实际操作技术。这两类技术既有区别，又紧密联系。在印机制造业中已基本形成共识：借鉴某一新产品的结构设计并不难，但是耍将这个产品每个零件的制造工艺编出来就会出现很大差距。如胶印机的核心零件墙板、滚筒、偏心套等，我国的企业对以上零件这些编制的加工工艺都在20道工序以上，但日本三菱对以上零件的加工工序都在4道以下。有资料表明：中国的机械零件平均加工效率仅相当于美国的1/27，上述举例的胶印机关键件墙板、滚筒、偏心套加工效率仅相当于日本三菱的1/20（这里包括工艺水平与加工技术水平的双重差距）。如此看来，中国制造的低效率必然造成高成本，企业的核心竞争力何在？

究其原因，近20年来，我国胶印机制造企业对工艺技术、加工操作技术的重视远不如对开发设计的重视，有的企业负责人根本不了解加工技术，导致工艺人员素质下降。而且操作工的工资收入低于社会平均工资，又怎能出现加工技术方面的人才呢？

据了解，首钢机电公司机械厂对机械加工十分重视，还出现了一个叫“卫建平”的“数控大师”。2009年，北京市总工会和北京市科委授予首批职工创新工作室，以个人名字命名的“卫建平工作室”在首钢机电公司机械厂挂牌，卫建平和他的工作室给企业带来的最直接变化是，把“傻瓜”相机式的操作方式引进了加工制造业，推进了“高效切削”，把操作技术与刀具革命结合起来，把信息化手段、数据化手段综合运用到生产加工中，给企业带来了明显成效。从经济效益指标上可以看出，劳动生产率提高了3.26倍；工人收入翻了一番，但劳动强度却下降了：加工制造量增加了3倍；废品率大大下降，只相当于原来的1/6；销售收入提高了8倍；利润增长了11.3倍。

对比国内外制造技术的高速发展，我国印机制造企业如不下真功夫重视专有技术创新能力，必将大大降低自己的核心竞争力，很难在激烈的市场竞争中生存。

以上3个方面的能力，可以综合表现出企业的核心竞争力，这种竞争力的取得最终要靠人来完成，所以一个企业的领导人十分关键。这也是市场经济国家企业发展的一条共性规律：凡是核心竞争力强的企业，必然有一个出色的领军人物。

制造业的核心竞争力篇3

一、认识核心竞争力

关于企业竞争力，学术界和企业界均有多种论述。而核心竞争力的概念是1990年由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中，首次正式提出的：就短期而言，企业的产品质量和性能决定了它的竞争力，但就长期发展而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。 这一观点一经提出，立刻就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家们的高度重视。

企业是一个由各生产要素有效组合而成的有机体。如果哪个企业比竞争对手更好地利用了这些生产要素，这个企业就获得了一定的竞争优势即竞争力。企业竞争力的实质就是企业更有效使用既有生产要素的能力。由于企业操控生产要素的程度和侧重点的不同，又使竞争力的形式产生多样性，如由掌握某种重要技术、专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。不同的竞争力对企业的影响作用各不相同，重要性也不一样。企业竞争力中能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

与原先的企业能力学说相比，企业核心竞争力的理论强调企业能力中知识积累与应用，重视企业的资源、技能和知识的整合和发挥，以及组织体制的功能。提出可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势，并揭示了核心竞争力、核心产品、战略业务单位和最终产品的关系。核心产品是核心竞争力的物质体现，也是核心竞争力的市场体现。核心竞争力是企业获取竞争优势的源泉。

企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些并不能被认为一定能成为企业的核心竞争力。企业某一项竞争优势要成为核心竞争力，应该具备以下几个条件：1.要具备充分的用户价值。它必须能够为用户提供根本性的好处和效用。如可口可乐公司独一无二的饮料配方就是使其能经久不衰的核心竞争力，因为对客户而言这是最有意义的专长，相对于它在处理与经销商关系上的专长,对客户来说就显得不那么紧要了;2.应具备独有性。如果企业的竞争优势很容易被竞争对手所模仿，它就很难给本企业提供持久的竞争优势了。特长的独有性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些蕴藏于企业整个组织体系、建立在整体系统经验基础上的特长，比建立在个别专利或某些个出色的领导管理者或技术骨干基础之上的特长，具有更好的独有性。3.应具备一定的扩展性。即它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

企业具备了强大的核心竞争力，就说明企业在依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。

领先的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有非同寻常的战略意义。首先，它超越了某一固有的产品和服务，以及企业内部的各类业务单元，将企业之间的竞争升华为整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的生命周期比任何产品寿命和服务都要长，关注企业核心竞争力比关注具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地规划出企业长远发展的客观需要，避免企业因目光短浅从而导致战略性的失误。其次，核心竞争力可以增强企业相关产品在市场上的竞争地位，其影响已远远超过了某个单一产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建立，多是依靠企业经验和知识的不断积累，并不是某项重要发明导致的跨越前进。因此，企业核心竞争力很难用“短期浓缩”或“加班突击”的方式形成。即使在产品开发周期越来越短的今天，企业核心竞争力的建设仍需花费数年甚至更长的时间。在核心竞争力领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上如像诺基亚公司这样在无线通讯技术方面的竞争优势。

二、培育核心竞争力

由于核心竞争力是隐含在企业机体内的竞争力要素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发、创建核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。

要从孕育企业核心竞争力生长和形成的要素中培育和打造核心竞争力。

核心竞争力主要来源于以下几个方面：

1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。

2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。

3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。

5.管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。

7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。

企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。

三、打造适合我国企业发展的核心竞争力

企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中国企业在国际上的竞争力是处于比较落后的水平上。中国作为世贸组织成员，面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是当下中国企业的一个历史重任。那么，如何构建中国企业的核心竞争力呢？

1.从自身做起，打造企业核心竞争力

首先，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。

第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。 “文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交叉知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。

每当企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依靠被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。

总之，作为提升与保持企业核心竞争力，就要做好：立足参与国际市场的竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在本行业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划，要进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

制造业的核心竞争力篇4

[关键词] 国有企业 核心竞争力 策略

国有企业是我国国民经济的支柱,在全面建设小康社会的过程中,肩负着重大历史使命。在经济全球化背景下,随着我国市场的逐步开放,国有企业不仅面临着与国内非国有经济组织的竞争,同时还面临着同国外跨国公司的激励竞争。如何提高国有企业的核心竞争力,对国有企业做强做大具有重要意义,是关系着我国社会主义事业更好发展的重要问题。

一、企业核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德(prahalad)和哈默(hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点,并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,引起了理论界和学术界的巨大影响。之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。总体而言,对于核心竞争力的研究可以归为以下几类:

1.基于整合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”,它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。

2.基于组合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例,同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。

3.基于知识观的核心竞争力。该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。

4.基于文化观的核心竞争力。该观点认为,企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作系统中,而且存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人,以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏于企业文化中,渗透在整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。

芮明杰、陈晓静、王国荣(2008)将公司核心竞争力的特征概括为以下5点:(1)公司核心竞争力应当是有价值的,即应当能够提高公司的绩效;(2)公司核心竞争力应当是异质的;(3)公司核心竞争力应当是完全不能复制的;(4)公司核心竞争力应当是互补的;(5)从企业未来成长的维度看,公司核心竞争力应具有延展性。

二、影响国有企业核心竞争力的原因分析

当前国有企业的核心竞争力总体上比较偏低,究其原因主要表现在以下方面:

1.市场经济体制不健全和现代企业制度不规范。目前,国有企业处在由传统政企不分的企业制度向较为规范的现代企业制度过度时期,企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础还十分薄弱。“所有者缺位”的制度令众多国有企业缺乏效率;政企不分的“婆媳关系”仍然存在,使国有企业市场化行为扭曲,使一批企业害上了“软骨病”;国有企业冗员多,社会负担重,活力不足,法制不够健全,对国有企业核心竞争力的培育和提高造成极大障碍。

2.国有企业原有管理体制模式中漠视企业核心竞争力。尽管体制改革已经30多年了,我国市场经济体制正在逐步发展和完善,但国有企业关于核心竞争力理论和实践的认识仍然很浅显,国有企业的决策者还未将企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度,缺乏对企业发展的长远考虑。许多企业往往迫于应付当前日益加剧的市场竞争,对短期经济利益过分注重,而对企业的持续竞争力的发展缺乏关注。

3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累,而在我国国有企业中,有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低,高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏,多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护,忽视知识结构的重组与知识技能的提高,制约了我国企业核心竞争力的形成。

4.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成,还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响,不少国有企业经营者观念落后,墨守成规,惧怕风险,排斥创新,以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要,企业成员对企业变革的信心和支持降低,甚至抵制,从而使企业的竞争力和凝聚力弱化,国有企业难以形成核心竞争力。

三、提升国有企业核心竞争力的策略

通过上述对于影响国有企业核心竞争力的因素分析,本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、形成团结的学习型组织和建立优秀的企业文化5个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。

1.树立核心竞争力意识。国有企业同其他企业一样是平等的市场主体,企业之间竞争的实质,就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战,企业竞争力是企业争夺社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展,企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力,也就是要有很强的核心竞争力。国有企业要树立核心竞争力的思想,制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略,并着眼于核心竞争力的提高,着眼于企业的长远发展,着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。

2.建立规范的现代企业制度,提高企业管理水平。提升企业核心竞争力必须有制度保证,所以,提高企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。规范股份制改革,完善公司法人治理结构。同时,要推进分配制度改革,重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径,建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。

3.加大核心技术创新力度,提高科研创新能力。企业的竞争在一定程度上是技术的竞争,国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系, 加强研发投入,以核心技术创新为重点,围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关,力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术,既提高自身的竞争力,又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权,从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。

4.形成团结的学习型组织。核心竞争力的形成与组织学习方式有重要关系,学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。随着知识经济的到来,市场因素更加复杂多变,知识资本已成为第一资本,决定着企业未来竞争优势。企业能否对市场变化作出快速的反应,能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题,都要靠企业组织的学习能力,造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。

5.建立良好的企业文化。企业文化就是企业在长期的生产经营中形成的并为全体员工所认同与遵循的价值观念和行为准则的总和。企业文化作为一种价值观和企业精神,对于提升国有企业的核心竞争力具有十分重要的作用。先进的企业文化对内具有凝聚人心、激发潜能、营造员工忠诚度、提高企业凝聚力和亲和力等作用,对外具有宣传、导向、提升企业品牌等无形资产价值等功能。因此,企业文化被许多人认为是新时期企业的核心竞争力。培育优秀的企业文化主要包括三个方面:第一,确立企业正确的价值观,形成企业精神、树立企业形象、增强企业凝聚力。第二,树立以人为本的管理理念,为员工创造公平、宽松的工作和成长环境,营造吸引和留住人才的文化氛围,培养合作进取的团队精神。第三,创造富有生命力的文化创新机制,鼓励有利于企业文化创新的思想、行动、方案和建议,使文化创新变成一种风气,形成良好的文化创新机制。

国有企业核心竞争力的提升不是单一因素作用的结果,而是一项系统工程,需要从战略的高度进行资源配置和能力整合,需要创建合理的组织结构和管理制度,并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力如学习能力、管理能力和创新能力等。

参考文献:

[1]芮明杰 陈晓静 王国荣:公司核心竞争力培育[m].格致出版社&上海人民出版社,2008年

[2]王东民:论培育国有企业核心竞争力[j].平顶山工学院学报,2004(1)

[3]兰国庆 姚昌义:论国有企业核心竞争力的主要问题及对策[j].甘肃联合大学学报(社会科学版), 2008(4)

[4]朱美光:国有企业提升核心竞争力发展战略研究[j].生产力研究,2006(5)

制造业的核心竞争力篇5

Abstract: Firstly, the paper analyses the basic content of company core competition and its characteristics, then analyses its basic elements in detail. The last, it proposes some cultivating strategies of core competition.

关键词:核心竞争力;知识;技术创新;整合

Key words: core competition;knowledge;technology innovation;integration

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0050-02

0引言

随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本、劳力转变为信息、知识。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确定因素增多,而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器,所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一。

1企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力或说是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。施先亮先生指出核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。它是特定企业个性化发展过程中的产物,它并不位于公司的某一个地方,而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累。它是根植于企业中的无形资源,不像实物资源会随使用而折损;相反,它是组织中集体学习的结晶,将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。如果说企业在市场上的竞争,短期内主要体现为产品价格与性能的竞争,那么从长期看,这种竞争实际上是核心竞争力的竞争[1]。

2企业核心竞争力的特征

在《公司核心竞争力》一文中,哈默尔与普拉哈德列举了三种确定核心竞争力的检验标准:首先,核心竞争力提供了进入多个市场的潜在途径。其次,核心竞争力能够给最终产品的顾客可感知效用做出巨大贡献。最后,核心竞争力应难以被竞争者模仿[2]。巴尼在分析核心竞争力是否是企业持续竞争优势的源泉时,提出了作为企业竞争优势基础的核心竞争力的四个条件:一是核心竞争力应当是有价值的;二是核心竞争力应当是异质的;三是核心竞争力是完全不能仿制的;四是核心竞争力应当是很难被替代的[2]。综合国内外学者的分析,笔者认为核心竞争力的关键特性如下:①难以模仿性。核心竞争力不是企业单个的、外显的技术,而主要是企业综合协调的、内隐无形的关于管理、组织、学习等方面的特征,使得核心竞争力难以模仿。它是企业通过不断地积累、学习形成的,是企业经过漫长时间的锤炼而形成的,深深打上了企业自身的烙印。因此,核心竞争力是其他企业不易仿制的。一个竞争对手可能获得构成核心竞争力的某些技术,但是,竞争对手将会发现复制形成核心竞争力的内部协调和学识的综合模式是非常困难的。②价值性。核心竞争力对企业、顾客都具有独特的价值。对于顾客来说,核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献,增加顾客的效用。对于企业来说,核心竞争力有助于为企业创造长期性的竞争主动权,为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。③持久性。关于持久性,可以从两个方面理解。一方面,企业核心竞争力不是在短期内能够形成的,而是在长期的经营实践中逐渐形成并培育发展的。另一方面,核心竞争力一旦形成,就会在很长时间不会失去,企业的核心竞争力能够长期生存并经历多代产品,而且核心竞争力的持久性越强,利润的可持续性就越高。④动态性。企业建立的核心竞争力不是一劳永逸的。在企业不同的发展阶段,它的核心竞争力是不同的。随着内外部环境的变化,原来的核心竞争力就丧失,而需要建立新的核心竞争力。企业应该根据环境的变化,不断地更新和重组知识技能和不断地学习,以培养、维护和增强自己的核心竞争力。⑤整合性。核心竞争力是对企业内外部知识与技能进行整合出来的独一无二的优势。这种整合过程就是企业素质的提升过程,核心竞争力的形成过程。但它不是简单的组合,不是针对企业的某一部门,也不是针对单个企业的内部,而是指企业运作过程中涉及到的所有上下游企业以及企业本身的知识与技能的整合。核心竞争力是许多单个技术和生产技能经过复杂的协同作用的结果。对于任何一个企业,领导者的智慧、员工的忠诚、共同的价值观、企业声誉与形象、管理运作机制、营销理念、与供应商和销售商以及顾客之间的关系资本看似无形,但都是核心竞争力的基础。⑥不可交易性。它是企业从自己过去的成长历程中积累产生的,与企业的技术、结构、文化等独特性质息息相关,体现了企业特有的历史文化氛围。其价值难以估量,无法像其它企业资产通过市场进行交易转化。⑦延展性。能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。即它必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。

3企业核心竞争力的基本构成要素

在分析企业核心竞争力的构成要素的问题上,中外学者同样有着不同的观点。在国外学者的论著中,很少直接分析核心竞争力的构成要素,从其对核心竞争力概念的理解入手,分析归纳他们对核心竞争力构成要素的认识。他们把核心竞争力的直接构成要素理解为技术、知识、技能、组织管理能力、文化或价值观、资源、研发及市场营销能力等。费明胜等认为技术能力是核心竞争力的核心,此外还包括响应能力、战略决策能力、组织协调能力、市场营销能力等。曹继刚博士认为,可分为两大类:技术能力和管理能力。在分析这一问题上,笔者认为应在企业内、外部的作用关系为出发点,重点在于同企业核心竞争力的形成具有紧密关系的企业内部活动,并结合我国企业的实践,把企业核心竞争力基本构成要素分为:人力资源、创新能力、管理体系、技术体系、价值观。①人力资源。它包括企业员工个人的体质、智力、知识和技能,企业员工的整体素质与知识技能结构。核心竞争力属于知识的范畴,其实质是企业组织中累积形成的特殊知识,而知识作为一种特殊的资源,人是其重要载体。核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。如何发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资源与企业有机结合在一起,是企业核心竞争力的首要问题。因此,企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。②创新能力。创新包括技术创新、组织创新、市场创新、产品创新和制度创新。创新就是对企业的技术、人(物)力资源、管理体系以及企业价值观进行重新整合的过程。它是核心竞争力的关键。一家具有核心竞争力的公司,即使制造的产品看起来不怎么样,像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品,但它却能利用核心能力,使公司整体蓬勃发展,扩大了原来局限于香烟的竞争优势。③管理体系。主要包括向顾客提品和服务的各个环节中的能力。例如市场响应能力、市场调研能力、战略决策能力、研发管理能力、生产制造管理能力、市场营销能力、售后服务能力以及管理模式、激励机制、制度体系等等。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效的集中组织协调起来发挥企业的整体优势。④技术体系。技术能力是指企业开发与设计新产品和新流程的能力,以及整合关于物质世界知识的能力,包括一系列配套的技术专利、技术诀窍、方法、程序、经验和设施装备、技术规范组成的。既包括隐性技术系统,也包括显性技术系统。技术体系的完善与否直接影响着企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。随着市场竞争的加剧和科学技术的迅猛发展产品和技术的生命周期大大缩短,更新换代的速度日益加快,企业能否及时获取最新的技术、产品和市场等信息,并在组织内部迅速准确地传递、处理是企业保持核心竞争力的前提。因此企业技术体系的完善是形成核心竞争力的重要保障。⑤价值观。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。企业文化和品牌形象的形成过程中,都受到企业价值观的直接影响。并且企业文化本身就是一个企业在长期的发展过程中,企业员工所形成的共有理念、价值取向和行为规范的表现形式。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。好的价值观可以减少内部冲突,给企业的员工带来一种凝聚力,使其围绕核心竞争力展开服务。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力,企业价值观只有与科技发展保持同步,甚至领先于当前的科技潮流,才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。

4企业核心竞争力的培育

①确定目标。要想培育独特的核心竞争力,企业必须明确自身努力的方向和目标,只有目标、方向明确,企业的资源配置、使用才能做到有的放矢,加速核心竞争力优势的培养与壮大。由于核心竞争力的形成所花的代价较大,且具有一定的刚性,会影响企业较长时期的经营运作,因此,企业在选择核心竞争力培养方向时都较慎重,常常将目标锁定在最能影响行业发展前景的领域,以使企业掌握更大的竞争主动权。②集中优势资源。集中资源就是将资源集中于企业待定的一项或某几项目标业务领域,以发挥最大资源效用,增强特定的竞争优势,形成核心竞争力。事实上,相对于复杂多变的外部环境而言,任何企业的资源都是有限的,任何一个企业都很难在所有业务活动中都成为世界上最杰出的,企业只有将资源集中起来,形成合力,才有可能在目标领域取得突破,形成核心竞争力。当今世界上许多著名的大企业,都是把请注意力和有限的资源集中在某些关键性的业务工作上,以求得领先对手的目的。③技术创新和管理创新、制度创新相结合。通过自我研发和收购兼并相结合的方式,构建企业的核心技术。在技术创新的同时,注意管理和制度创新,及时更新管理理念、管理方法、管理手段和管理制度等,提高管理水平。制度是维持和发展企业核心竞争力的重要保证,必须加强制度建设和创新,保证最大限度地发挥企业核心竞争力[3]。④持续动态学习。坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备,是培养和增强核心竞争力的关键。在科技飞速发展、知识更新周期大大缩短,企业外部环境不断变化的情况下,不管是个人还是企业组织其知识都在不断落伍,必须进行持续动态地学习,更新、重组知识技能与结构,才能维持和增强企业的核心竞争力[4]。彼得・圣吉指出:未来最成功的企业将是学习型组织----一种灵活,有弹性,不断以学习创造持久竞争优势的组织。因为企业未来唯一持久的优势,是有能力比自己的竞争对手学习的更快。

5结束语

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。随着市场经济的逐步完善,企业的竞争力进入了新的历史阶段,提升企业的竞争能力,打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新,创造学习型组织,提高员工素质,不断创造新的竞争优势。只有这样,企业才能在经济全球化浪潮中立于不败之地。

参考文献:

[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2002:62.

[2] 施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[M].清华大学出版社,2006:151-154.

[3] 马卫国,王欢.浅议技术创新与企业核心竞争力[J].企业经济,2009,(2):46-49.

制造业的核心竞争力篇6

 

关键词：   石油机械制造企业  核心竞争力  核心竞争力管理

 

随着市场经济的发展，石油机械制造企业面临着越来越大的挑战，市场竞争的日益激烈和客户价值选择的变迁，促使石油机械制造企业企业越来越认识到适应市场赢得长久生存的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视客户价值的研究。

        1.　企业核心竞争力的作用

        企业核心竞争力的作用通常表现在下列方面：(1)价值良好性。企业在创造价值和壮大资本方面比竞争对手更优秀；(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易举行交易。(3)难以替换性。核心竞争力受到替换品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特性，当企业在培育了一个潜在的客户群并初步形成新兴市场后，可以给试图进入本企业创建的新兴市场争取客户群的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建构造，在企业的不停提炼的过程中日益增长企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所培育的客户群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供连续可靠的技术保障。

        2.　客户价值与石油机械制造企业核心竞争力之间的关连

        2.1　客户价值为企业核心竞争力所创造的市场空间

        客户价值的提出是社会不停前进、市场经济不断成长的产物，它与以往的传统营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全差异的理念。由于客户价值的强化，企业的核心竞争力第一次成为企业创造客户群、细分目标市场和培育新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、终极客户产品与核心产品在市场中组成了三个相互依托的竞争纽带，不光可以制造较大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。客户价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和培育新兴市场的第一因素。现在许多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的历程中，首先考虑的即是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。客户价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的重要考量因素，是对企业核心竞争力作为在以后目标市场中产品定位的一次重大飞跃。

        2.2　企业核心竞争力为客户价值提供了稳固的基础

        客户价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。要是一个企业的核心竞争力不强，在市场开拓中能够被竞争对手模仿或被其它企业所替换，那么该企业所创造的客户群就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。同时，由于在现有市场和新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所培育的客户群和培养的新兴市场在很短的时间内被其它竞争者所抢占，企业由此会失去赖以生存和生长的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳固的收入和利润源头，而不会被竞争对手所夺取。

     3.　基于客户价值的企业核心竞争力管理

        3.1　理顺客户与企业之间的顺承关系

        企业必须明确客户在购置产品时的心理动机。要是一个企业寻求的是最大化客户价值，就必须了解购买者的购置动机，即明白是什么促使他购买你公司的产品。如果企业真正明白了客户是怎样与之创建起购置关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业

[1] [2] 

之所以被市场淘汰，一个很重要的原因即是由于他们没有从客户的角度进行策划。’而只有当客户乐意再次购买该企业产品(或服务)时，企业才是一个具备良好成长性的好企业。

        虽然是什么使客户购买企业的产品取决于是首次购买还是再次购买，他们关注的重点会有所差异。企业可以调查现有客户购买意愿，也必须调查那些没有购买意愿的客户，他们为什么没有购买你的产品。这就表明了企业核心竞争力非常重要。首次购买的客户一般更关注价格和品牌，而当他乐意再次购买时，说明他已经与公司建立了联系——即连结性又让他再次购买了。因此，要是一个企业还处在一个创建客户基础的阶段，则它必须弄清是什么原因带来的新客户。一个相对成熟的企业，最重要的是去明确客户与企业间建立了怎样的联系。

        .　找出客户最关注的价值领域

        客户在购买产品时，最关注的是以最佳的价钱满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的，而应该是在客户心目中的价廉物美。因此，企业必须主动与客户群建立起最佳的互动关系，及时把握市场动态，要找出对客户来说最重要的价值领域是什么。还要了解这些价值领域受哪些因素影响。例如：客户关注的范围包括产品质量、价格、适用水平或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司现在所采纳的举措怎样影响其产品和服务在客户心目中的价值?找出这些因素后就可以发现怎样的举措能更有效地强化企业与客户的良性互动。

        .　了解竞争对手状态

        了解竞争对手状态的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。一般而言，市场上会存在很多竞争对手，明确谁是你的主要竞争对手以及他们是怎样吸引客户的至关重要。由于每个企业现有的客户群代表了其产品和服务的全部客户群的子集，企业通常会有两个重要的目的：一是最大化从当前客户处得到的收益；二是增大客户群总量。虽然，你的竞争对手也会采取同样举措。了解谁是主要竞争对手，除了传统的办法外，同样可以从客户处得到信息，这就必须与客户建立良性互动关系，了解在你的客户心目中谁会是你的竞争对手。要是你的客户停止从你这里购置产品或服务，你必须弄清楚这是为什么，是从别处购买了类似的产品或服务，还是从别处购置相似的产品或服务?客户对这些疑问的回复可以找出在你所处的市场上谁是你的主要竞争对手以及他们是如何满足客户需求而把客户从你那吸引走的。 

        .　结语

        客户价值为企业核心竞争力的配置和管理提供了新的认知途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力，必须有助于实现客户所看重的核心价值；在不停降低成本的同时，保证价格的有效传达，保证产品价格和客户可接受的价格不受影响；对现有产品和服务进行不断创新，以推进产品和服务的价值含量，不断开发研制新的产品和服务，以满足客户价值的新需求。唯有如此才能使企业在长久的市场竞争中处于领先地位，满足并留住客户。

制造业的核心竞争力篇7

（一）企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力理论诞生于二十世纪九十年代初期，首创者为美国的PrahaladC.k.教授和英国的Hame1Garg教授。其理论要点为：核心竞争力是企业内部经过整合的知识和技术；核心竞争力载体是企业整体，而非某个业务部门；核心竞争力通过积累而产生，不能通过市场交易而获得；核心竞争力不是资产，也不是已经普及的能力；核心竞争力具有生命周期，某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；核心竞争力是企业战略的中心主题，是企业竞争优势的来源和基础。自核心竞争力理论被提出后，国内外学者纷纷展开研究，在定义方面，学术界众说纷纭，产生了能力说、资源说、知识说等不同观点。结合前人看法，笔者认为，核心竞争力是企业专有的、优异的、扎根于组织之中的，由核心技术能力、核心管理能力、核心价值观等有机结合，适应市场机会、更有可能为企业创造持续竞争优势和长期性竞争主动权的企业发展力系统。

（二）企业核心竞争力的特征 主要包括：一是异质性。即核心竞争力必须是该企业独具的，与竞争对手有着本质的差异性。二是难以复制性。核心竞争力不仅包含了企业的独特技术技能等技术特征，还与企业特有的组织管理、企业文化相联，其内容多难以通过文字、语言直观表达，这些都决定了核心竞争力的难以复制。三是无形性。核心竞争力不是某一项具体的产品，也不是某一项具体的服务，而是一种结构性的、无形的战略性资源。四是长期持久性。企业的核心竞争力一旦形成，会在相当长时间内发挥作用，不会在短期内失去。

（三）企业核心竞争力的贡献 主要体现在：一是核心竞争力有利于大幅提升企业效率，能帮助企业创造超额利润和为顾客带来高价值利益。二是核心竞争力具备相当的主导力和带动力，能够帮助企业较容易地推出创新成果，衍生新产品和新服务。三是核心竞争力是企业持续发展的关键，企业如果缺乏核心竞争力，易被竞争者所模仿或被替代，生命力不强。四是核心竞争力是当代企业参与国际竞争的重要基础，在强手如林的国际竞争中，企业只有依靠其核心竞争力才能占领其他国家的市场。

二、企业核心竞争力构成要素分析

（一）核心技术能力 核心技术能力是构成企业核心竞争力的重要因素，包括企业的研发能力、产品及工艺创新能力。目前，学术界虽对核心竞争力的构成要素持有不同意见，但普遍认为技术要素是一个不可或缺的重要部分。核心技术一旦被企业掌握并运用于实践，就会转化为巨大的竞争力，成为企业获取长期利润的源泉。黄文峰（2003）通过对国内大中型企业核心技术能力进行实证研究后指出：核心技术能力是我国企业取得竞争优势的关键贡献因素之一。

（二）企业管理能力 管理是对各种因素的协调与融合，良好的管理是确保企业运行顺畅、实施各种活动的前提，有利于实现资源整合、效率提升，使企业呈现良性发展状态。管理能力越强，优化组合的效率就越高，企业的竞争力也就越强。因此，管理能力是企业核心竞争力构成的一项重要要素。管理能力涉及战略管理、组织结构及制度、人力资源管理、营销管理、组织协调等诸多方面。

（三）企业文化 核心竞争力依赖于技术和管理，而技术和管理则依赖于企业文化。企业文化是企业员工的共同价值观体系，它使企业独具特色且不易模仿。它对核心竞争力的提升主要体现在：一是构建企业核心价值观，引导竞争力；二是培育企业精神，鼓舞竞争力；三是塑造企业良好形象，优化竞争力；四是强化企业经营理念，统摄竞争力。可以说，一个企业只有拥有了自身独特的企业文化后，其核心竞争力才能真正地逐步形成。我国一些著名企业，如海尔、华为、一汽等都创建了各具特色的企业文化，在增强企业内部的向心力和凝聚力，促进企业技术、管理不断创新，吸引大批优秀人才等方面发挥着举足轻重的作用，为企业发展提供了不竭的动力。

技术能力、管理能力和企业文化作为核心竞争力的三大构成要素，存在相互依存、相互作用的关系。技术能力是企业发展最核心的要素，但其运用和创新需要良好的管理做支撑。技术与管理能力要继续创新与提升，必须依赖企业文化的支持，而企业文化又是在前二者的长期运行中逐步形成并不断加强的。三要素通过相互作用，推动着企业核心竞争力不断向更高层次的循环发展。

三、企业核心竞争力的培育路径

（一）培育核心竞争力理念 核心竞争力是企业的灵魂，是企业的的生存之本。企业管理者要牢固树立核心竞争力理念，使企业在发展过程中始终充满活力。要从三个方面培育核心竞争力理念：一是树立长期发展战略思想。企业核心竞争力的形成是企业在长期发展过程中通过不断培育和积淀形成的。企业要拥有自己的核心竞争力，必须在企业文化、经营模式、内部管理以及产品开发、技术革新等各方面都要形成自己的独到风格。这是一项长期而艰巨的系统工程，一旦形成，将对企业的长远发展起到重要的支撑作用，成为企业在市场竞争中立于不败之地的根本。二是树立战略规划理念。一个企业要谋求长远发展，必须要对自己的发展方向作出正确的判断与决策，充分利用好企业的有限资源和自身的竞争优势，盲目扩张和发展不仅不利于发挥自身的优势，而且会错失许多发展机遇，甚至造成巨大的浪费。三是培育创新精神。创新是企业的生命之源，企业只有在不断的创新中才能保持顽强的生命力。创新精神始于企业家，终于每个员工，只有当创新精神真正深入每个员工心中，企业才有可能造就企业核心竞争力。

（二）培育核心技术能力 当前，我国许多企业缺乏自主知识产权，很多行业的核心技术都依赖国外企业，大大降低了市场竞争能力。因此，培育自身的核心技术能力对于企业的发展壮大显得尤为重要。首先，企业必须清楚自己的核心技术是什么，然后才能集中力量对能形成企业核心技术能力的专有技术和要害技术进行研究、攻关、开发、改造。其次，企业管理者要提高认识，把推进企业科技进步、培育企业核心技术能力作为企业重心，加大科技投入比重，以增强研发能力。最后，加强与高校、科研机构等的合作与交流。高校和科研机构的人才和技术优势决定了它们具有很强的科研能力。企业可采取多种形式引进和利用高校、科研机构等的智力资源，如采取委托研发、聘请顾问等形式对一些关键性技术进行攻关，进一步推动企业技术创新与技术进步。

（三）提升企业的管理能力 提升企业的管理能力应注重以下几个方面：一是注重制度创新。良好的企业制度是构建企业核心竞争力的保障。企业要根据市场变化情况，不断地革新和完善企业的各项制度，包括企业的财务制度、人事管理制度、分配制度等，实现资源的最佳配置。二是改革企业管理体系，减少企业管理层次，实行企业管理集约化。三是提高企业的信息化能力。大力加强企业的信息化建设，建立良性互动的信息平台和沟通渠道，时刻把握市场动向，促进企业的高效运转。四是加强人才培育与管理。拥有高素质的人才队伍是培育企业核心竞争力的重要保障。因此，加强对人才的培育和管理对提高企业核心竞争力至关重要。企业必须创建人性化、多元化、适应市场发展的人才管理和激励机制，以培养、吸引和留住更多更优秀的人才，并调动他们的主动性和创造性，为企业核心竞争力的培育提供人才支撑。

（四）构建良好的企业文化 长久的核心竞争力优势，还得靠先进的企业文化来维系。企业文化是新时期企业的核心竞争力已逐渐成为企业的共识。优秀的企业文化能增强企业员工的责任感和主人翁意识，能够凝聚人心、激发员工的主观能动性和创造力，是企业持续发展的源动力。构建良好的企业文化，一是企业领导要支持、设计、践行、宣传；二是要确定企业的正确价值观；三是树立以人为本的管理理念，为员工创造良好的成长环境，让员工与企业同步成长；四是培养合作进取的团队精神；五是创造富有生命力的文化创新机制。通过培育优秀的企业文化，使企业在激烈的竞争中实现可持续发展。

制造业的核心竞争力篇8

(一)企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力是企业长时期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

(二)企业核心竞争力的内涵

核心竞争力,是通过企业文化力以及在企业文化力作用下产生的学习力和创新力三者的有机结合表现出来的、分布于企业组织中的、持续支撑企业竞争优势的能量源。在核心竞争力内部,企业文化力位于其中心,也是核心竞争力的最基层,它为学习力、创新力提供精神动力源;学习力位于文化力和创新力之间,是它们的桥梁和纽带,它使企业获得知识的积累,也为创新力提供了知识基础;创新力在核心竞争力的最外层,它能使企业形成核心专长,使企业最终在市场竞争中获得竞争优势。

(三)企业核心竞争力的特性

1.价值性。核心竞争力富有战略价值,它能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。2.独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。为该企业员工所共同拥有,难以被其他企业所模仿和替代。3.延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。

二、企业核心竞争力的构成要素分析

企业核心竞争力有以下五部分构成:

(一)人才竞争力

企业核心竞争力的大小及其构筑和培育的关键取决于人,其中的关键之关键是企业家。

(二)制度竞争力

制度竞争力是指企业的制度设计和实施给企业带来的相对竞争优势,其大小取决于制度设计的合理性和制度实施的有效性。

(三)文化竞争力

文化竞争力主要指企业文化的系统建设对增强企业核心竞争力的贡献。包含以下三个方面:

1.企业价值观。企业价值观是指由企业创始人或经营管理者倡导的,并被企业全体员工广泛认同和接受的价值取向和行为准则等的总和。它决定着企业的宗旨和经营管理理念,是企业文化最核心的内容。

2.企业精神。企业精神同样是由企业创始人或经营管理者倡导并且应该由他本人率先垂范。

3.员工意识。人的行动总是受人的意识支配。这就是说,有什么样的意识就会有什么样的行动。

(四)信誉竞争力

市场经济是契约经济,也是信誉经济,不讲信誉的人和组织是无法在市场经济中立足的。在市场经济中,企业信誉不仅是企业的一笔宝贵的无形资产,而且也是企业保持相对竞争优势的重要核心竞争力。

(五)学习竞争力

企业学习,尤其是经营管理人员和核心技术人员的学习,对形成和增强企业核心竞争力至关重要。创新是企业核心竞争力的灵魂和精髓,只有不断的学习才会有不断的创新。

三、从海尔企业文化看企业核心竞争力

改革开放以来,企业文化越来越受到企业界的广泛关注和重视,企业逐渐意识到企业文化是企业增强国际竞争能力的有力保障,企业文化是核心竞争力的保障,企业的核心竞争力是由人创造的,而企业文化又是企业和企业员工的精神力量。若没有企业文化,企业就像一盘散沙。企业文化在不知不觉中影响着企业员工的价值观、思维方式,进而改变他们的行为。因此,海尔要进一步提升企业核心竞争力,就必须实行企业文化战略,构建更强的文化竞争力。第一,努力打造有创新力的企业文化。比如,“宁可损失上万元,也不给用户添麻烦”是海尔实现“质量是企业永恒的主题”具体体现,同时它也很好地体现了企业文化的创新力。第二,培育具有凝聚力的企业文化。优秀的企业文化使企业上下一心、同舟共济,这便是一种强大的文化凝聚力。有了这种凝聚力,企业就会有坚强的精神后盾。第三,重视企业文化激励力的培育。调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们潜在的力量和智慧激发出来,使员工的能力得到全面发展,创造出更高的竞争力。

海尔以其独特的企业文化在激烈的市场竞争中赢得了可持续发展的竞争能力――核心竞争力。海尔的企业文化主导着海尔核心竞争力的形成和发挥。例如,海尔在人力资源的开发上,创造了一种以人为本的文化,提出“赛马不相马”的人才观念:你是一个普通工人,但你的命运不是领导赐予的,而是掌握在你自己手中。有了这个核心文化,不仅极大地激活了人的内在潜能,而且还能全天候地激发员工“经营自我,挑战自我”的活力,最终使其释放所有的才能。海尔重视企业自身核心竞争能力的培育与创造,是该企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。