进入海外市场的方式范文
时间：2023-11-09 17:27:22
进入海外市场的方式篇1
摘要：国际目标市场进入方式是一个企业在国际市场中得以发展的根本保证。本篇通过对海尔的国际目标市场进入阶段进行描述，对海尔的国际商务活动方式进行分析。
关键词：国际商务活动方式；海尔； 成果
众所周知，正确选择国际目标市场是企业国际化一项很重要的前提，但是成功地进入该国际目标市场这才是我们最终的目的。在这些国际化企业中，海尔是一个极具代表性的案例，本文将主要讲述海尔的国际商务活动方式。
一、海尔的国际市场发展历程
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。在国内发展到一定的规模后，它于1990年首次向德国出口2万台冰箱，吹响了向欧洲家电市场进军的号角。在1993年，海尔冰箱正式登陆东非市场，并取得了良好的反响。
1996年，海尔公司在印度尼西亚设厂，这是海尔首次在海外进行直接投资。次年它在菲律宾投资建厂，紧接着，它于1999年在美国南卡州建立了美国海尔工业园，初步实现了经营本土化。2001年，它并购了意大利的迈尼盖蒂冰箱工厂，顺利进入了欧洲主流市场，成为海尔国际化征途上的又一个值得纪念的里程碑之地。在多次海外投资都取得成功之后，海尔依然毫不懈怠，他于2005年在约旦建立了中东非区域的第一个工业园，并且到目前为止在中东非已经拥有三个制造基地。在2007年它成功并购了一家印度冰箱工厂，进一步进行本土化战略，也使海尔公司在印度生产一台冰箱的平均成本节约了30%；并在2011年收购三洋在东南亚及日本5个市场的白电家电业务，海尔的国际化进程可谓是如火如荼。
二、海尔国际商务活动方式
国际商务活动方式主要分为三种：
1，出口模式即生产企业在母国国内组织生产，然后把产品出口到国外销售。包括直接出口，间接出口，补偿贸易和合资经营出口。
2，契约模式包括国际许可证协议，国际特许经营，国际合同组装，国际合同制造，国际交钥匙工程和国际战略联盟六种方式。
3，国外直接投资（Foreign Direct Investment）是指投资主体在海外投资兴办企业，以取得国外企业的经营控制权为特征的投资行为，主要包括合资公司，独资子公司还有合资经营。
在本案例中，海尔公司首先是将产品出口到国外，在产品取得一定的国际知名度的时候，逐步在各个国家投资设厂，因此我们可以把海尔的国际商务活动方式总结为先采用出口模式然后采用投资模式。
三、先出口后投资的国际商务活动方式采用之由
大多数企业在进入国际市场初期都会先采用出口模式，当然这也包括了海尔企业，现在让我们来分析一下。
1，对于海尔企业来说，它当时在国际上还是一家不知名的企业，难以获得国外市场的信任；加之外国市场对中国商品质量的不认可与怀疑，因此首先采用产品出口，可以有效地规避风险。
2，可以大量费用节省，免除海尔公司在东道国建造生产设施的高额成本。
3，通过出口模式，海尔可以较快地进入国际市场，并且可以帮助公司实现经验曲线和区位经济，获得巨大的收益。
在出口模式取得一定的成功之后，海尔公司为什么又要将其变化为投资模式呢？理由如下：
1，海尔目前的宗旨是一切以用户为中心，在“零库存下即需即供”的商业模式的指导下，实现技术与需求的快速融合，满足当地消费者需求。建立海外基地的最终目标是搭建起与消费者沟通交流的平台，迅速收集需求、满足需求。用张瑞敏的话来解释就是海尔海外建厂的战略目标就是超前满足当地消费者的要求，创造本土化品牌。
2，出口模式具有一定的局限性。⑴在国外某个地点生产产品的成本可能更低；⑵高额运输成本可能会使出口变得不经济；⑶关税壁垒有可能使出口变得不合适；⑷国外商通常经营本公司竞争对手的产品，因此它们对本公司并非忠心耿耿。当这些局限性开始会影响或限制公司的收益的时候，海尔公司就开始改变国际商务活动方式。
3，海尔公司现在已经有足够的能力去进行海外投资。比如说一定的品牌知名度，一定的资金能力还有一定的营销网络。
4，进行海外投资有它的优点，比如维护与扩大国际市场份额；获得国外自然资源；降低产品成本；扩大利用外资规模；获得国外先进技术；获得信息等等。...
5，在此时国内市场因素，比如竞争性较强，国内市场规模受限；国外市场因素，如经济繁荣，政治风险小；公司的战略目标是三位一体，实现本土化。这三个因素也驱使海尔公司开始实行投资模式。（作者单位：山东大学）
参考文献：
[1]张竣珲.企业发展，战略制胜——海尔发展战略模式的启示. 广西大学学报，2011.
进入海外市场的方式篇2
注重培育企业核心竞争力明确企业的竞争战略综合考虑多种因素渐进式的海外扩张方式培养和引进国际化经营管理人员
注重培育企业核心竞争力
由于在诸多行业，放松管制的进程仍然很慢，外资进入也还有很大障碍，因此可以说中国的这些领先企业在过去几十年里的历程是比较顺利的。但这并不意味着国内市场的成功对于这些企业而言是轻而易举的。因为这些企业在发展过程中也在经历市场环境的变化，完善的市场以及分销渠道也是在日积月累中才逐步形成的。应该肯定，这些企业已经取得一定的进步，正在掌握越来越准确的市场数字，对提供怎样的产品或服务能够取得成功也能作出自己的判断。但是，他们对海外投资项目还没有形成战略把握的能力，在某个特定项目对公司将来发展的战略意义上也还没有形成清醒的认识。
为在充满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力提升自己的核心竞争力。我们认为，一个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。
首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。比如，中国企业劳动力成本很低，劳动力素质较高，这就使其在生产方面具有非常明显的优势，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国际市场上具有较强的竞争力。
其次，中国企业还应努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。在中国市场行得通的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。在考虑到哪里、何时以及如何海外经营的问题时，决策者必须具有敏锐的前瞻能力，并且能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。为此，中国企业应根据对人的需求变化、技术发展、国内外市场发展大趋势等前瞻性的预测，合理构想未来的产业格局，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。
明确企业的竞争战略
30多年的计划体制使中国企业较少面临直接的市场竞争压力。而在当前国内市场逐步放开的总体环境下，国外领先企业的进入加剧了大部分行业的竞争。然而尽管中国领先企业普遍对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并清醒认识到国内原有企业之间的竞争还将更加激烈，但对其国内竞争对手的竞争地位以及他们实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的认识。但必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营的。
以低端个人电脑以及外设市场为例，联想和长城都是在国内取得相当成功的企业，不仅从国外竞争对手手中夺回了市场份额，而且市场美誉度也不断提升。因此可以想见，他们核心竞争力的培养是围绕相似的价格段和相似的产品展开的。但是我们知道海外个人电脑低端市场的容量远小于中国市场。如果他们几乎在同时决定开始实施海外经营，那么结果很可能是自相残杀。因此，国内领先企业有必要认真审视其国内竞争对手实施海外经营对自身竞争地位的影响，动态地分析考虑企业及将来的竞争地位。
而从国际市场来看，中国领先企业将在陌生的环境中面临与国外同业全新的竞争。但是不论从规模上，技术上，还是管理上，中国领先企业与国际领先的跨国公司相比，差距都是相当大的。因此，在其跨出国门之后，对自身在东道国、乃至在全球的竞争地位，更应当有一个非常明确的认识。
在分析企业的国际竞争地位时，一般可以根据企业自身核心竞争力和主要竞争对手在国际市场的核心竞争力对比，对市场进行分类。
当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。采用全球市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。这些企业通过充分利用不同的东道国的相对优势，寻求效率型的投资，以达到成本最小化和利润最大化的目标。这类投资在美日大型跨国企业进行的海外经营中非常明显，而发展中国家企业或是因为自身能力的问题，或是因为海外市场参与程度的问题，或是两者兼而有之，以这种形式实施海外经营的还为数很少。
综合考虑海外经营的多种影响因素
在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面（是否扩张，为何扩张，扩张到何地以及如何扩张），成功的企业会在决策过程中综合考虑更多相关因素，如母公司的核心竞争力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、人力资源状况等。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑并相应作出调整及修正。
选择渐进式的海外扩张方式
从领先的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。
而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更用于企业沿着曲线积累海外经营的经验。诚然，选择渐进的扩张方式可能错过一些良好的投资机会，但必须注意到，诸如建立合资企业、直接投资建厂等的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以如果企业在实施海外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必须充分权衡因为对海外市场不了解而产生的风险和潜在投资机会的收益。
具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方式。
在产品销售市场方面，如果中国企业的产品主要是出口到某个国家或地区（如贸易型企业），或者由于国内市场趋于饱和而过于激烈竞争（如家电类企业），迫使企业寻找新市场的情况下，企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委托的销售模式，以使企业更加及时的掌握目标市场信息，更加独立自主的贯彻企业自身的销售策略。随着销售额的上升和独立销售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、管理甚至研发等环节，以便能更好的把握机会。如果当地的生产条件有利，企业可以把部分或整个生产环节转移到东道国市场，一方面提高企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的便利优惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息（如税务、等方面的整体环境），锻炼海外经营人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。
中国在已经实施海外经营的企业中贸易类企业占有重要地位，该类企业一般拥有良好的海外销售渠道，随着业务的，采用渐进式的分阶段扩张方式，更加符合企业的现实发展状况。
培养和引进国际化经营管理人员
培养和引进业务技能强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关系。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在我们的调查中，受访企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是企业海外经营的非常关键的因素。在这方面，中国企业主要存在以下：
在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
人员调动过于频繁，既不利于人才的成长，又影响企业的发展。
具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小／外国专家担任顾问的比例较小
为解决这些问题，罗兰。贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。
一是着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
进入海外市场的方式篇3
建立海外营销渠道投资模式
建立海外营销渠道投资模式，指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心，而是要建立自己的国际营销机构，借此构建自己的海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高企业的盈利水平。据商务部统计，截至2003年底，境外贸易性企业占境外企业总数的55%，这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止，建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。
中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内，海外公司主要是营销机构。自1992年以来，三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口，担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品，开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大，使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外，福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。
从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件，其中优点表现为：一是企业通过构建自己的海外销售渠道，减少中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于扩大出口规模。二是在此种模式下，企业不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能直接了解市场信息。三是“国内生产、国外销售”的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力，因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言，设立海外营销渠道，有利于其通盘考虑进出口和国内外市场，通盘考虑国内外可利用资源，实施其全球发展战略，既推动出口也寻找进口赢利的好机会，真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看，还能够为国家出口创汇，并解决大量劳动力的就业问题。
与此同时，中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件，即采用这种投资模式主要是销售走出去了，企业的生产、采购和研发等并未走出去，因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制，所以企业需要适当增强这方面的应对能力。
由此可见，丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优势，中国企业应充分重视和利用好这个优势，把国内作为生产基地，向海外销售产品。企业到底是直接在海外市场销售产品，还是通过中介机构间接销售，需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小，并且是刚刚开始走向国际市场，缺乏经验，则委托中介公司出口也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言，应积极考虑建立自己控制的海外营销网络，以增强对产品销售市场的直接了解，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大盈利空间。
境外加工贸易投资模式
境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区，借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济经济结构调整的要求，近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计，截至2003年12月底，经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。
近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元，起到了示范和龙头作用。1992年诞生于上海浦东新区的华源集团，是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪90年代中后期，我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩，而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下，华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法，另辟蹊径开展境外加工贸易，先后在塔吉克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地，并合理利用原产地规则，有效绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展了海外市场，并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业，利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策，扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。
此外，深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。
境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动，即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动；通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口，优化国内产业结构。
境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。
采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟、国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业，投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩，但其产品在国外又有市场。
企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区，这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用，继续获得收益。其次，采用这种投资模式，主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物，另外再加小部分外汇资金，可以节约外汇支出，符合一些企业的实际需要。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，还能够合理地利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒，有效拓展海外市场。
企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件：一国外市场前景看好；二是技术设备和生产能力较为成熟。
海外创立自主品牌投资模式
海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中，不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。
该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在20世纪80年代，海尔集团总经理张瑞敏就提出了“创海尔世界知名品牌”的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略，使海尔成为国际化的海尔，让海尔由中国名牌成长为世界名牌。
海尔集团在海外投资办厂时，坚持打海尔的牌子，中方投资方是海尔，企业的名字是海尔，生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来，海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段，更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的“先难后易”策略是由海外创牌模式决定的：海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔品牌，取得当地名牌地位，然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售“三位一体”的本土化战略，正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象，进而让海尔成为世界名牌。?随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国大陆只有海尔集团一家入选，排在第95位。
在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显，一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式，其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取“先难后易”策略，其中有两层含义：即采取该模式的企业在进入国际市场时，采用先难后易的策略，如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后，再靠品牌优势进入发展中国家；同时，采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的，即先到发达国家建厂，而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高，所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期，之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同，才能打开局面。三是“先有市场，后建工厂”，如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场，等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。
海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说，首先，这种海外投资模式属于“厚积薄发”型，虽然开始阶段起步艰难，面对的成败风险大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在国际投资和生产中处于产业链的高端，就能获得超额利润，就可以不再为国外跨国公司打工，从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次，该模式将树立统一自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如，为了适应不同国家和地区市场的不同需求，海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售“三位一体”的本土发展战略。
从制约条件来看，这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力，拥有具有一定影响和知名度的品牌，同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为，到海外去办企业已经有一定的难度，而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难，而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高，在目前条件下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本较高，风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大量的品牌投入，应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么，海外企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，由于进行双重投入，短期效益肯定要受到影响。
中国企业要更好地参与国际市场竞争，必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质、信誉和形象，一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争力的构成要素，品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场，不管采取何种方式，都要考虑贯穿一个中心思想，就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施国际品牌战略，需要在海外投资中坚持打自己的牌子，树立自己品牌的国际美誉度，形成国际品牌，以此来获得竞争优势。
海外并购品牌投资模式
海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式，它是指通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是“买壳上市”， 即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，获得或恢复当地消费者的认同，快速进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。
海外并购品牌模式，已成为TCL集团独特的海外投资模式。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司（Schneider Electronics GmbH），收购了具有113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”（施耐德）及“DUAL”（杜阿尔）等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后，TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥（Govedio）公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后，TCL集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销电、碟机等产品，努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的海外营销策略。
中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。
海外品牌输出投资模式
海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多，比较典型的是北京同仁堂。
中华老字号同仁堂已有330多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球40多个国家和地区。同仁堂在中国拥有300多家零售和专营药店，在海外也成立了10多家公司或药店，是2002年全国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。
采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。
海外资产并购模式
所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港)公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的CDMA移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国SPS公司和Polystor公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。
美国舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。
采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债务” 。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。
这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。
由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式（或称绿地投资方式），所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会被更多的企业选用。
海外股权并购模式
海外股权并购模式是指我国公司购买一家海外目标公司（通常都是上市公司）发行在外的具有表决权的股份或认购其新增注册资本，所获得的股份达到一定比例可对该公司行使经营管理控制权的一种海外投资行为。在海外股权并购模式下，其交易的对象是海外目标公司的股权，而最终取得的是对目标公司的控制权，我国企业作为收购方成为海外目标公司的新股东。近年来，国内企业选择股权并购模式进行海外投资的事例逐步增多，如2001年万向集团并购在美国纳斯达克上市的美国UAI公司、2003年北京东方电子集团收购上市公司冠捷科技等都属于此类并购。
2003年8月，北京东方电子集团以10.5亿港币收购在香港和新加坡两地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多亿股，以占有其超过26.36%的股份成为冠捷科技第一大股东。冠捷科技是一家专业从事CRT显示器、液晶显示器、PDP显示器以及液晶电视类产品的研发、制造和销售的高科技企业。通过本次海外股权收购，北京东方电子集团将自此拥有从TFT-LCD面板到显示器整机的技术和生产能力，以及遍及全球的市场、研发、服务体系，从而奠定了实现“通过产业整合提高产业核心竞争力”的战略目标。
在股权并购模式下，作为投资主体的我方并购企业可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目标企业一般为在股票交易所挂牌交易的上市公司。股权并购实施过程复杂，但法律程序简单。在法律程序上，只要并购方取得股权优势后即可进行董事和监事的改选。股权收购完成后，海外目标公司作为我方公司的海外子公司存在，拥有独立的法律地位。由于买卖协议的签订方是我方收购企业和海外目标公司的不同股东，故该投资模式的交易决策具有分散性。
采用股权并购方式进行投资，由于不增加海外目标公司及其股东的税收支出，故收购成本较低；同时可以运用股权并购方式取得目标公司的控股权，使目标公司在经营上与我方公司形成一个整体，为我方公司的国际化战略服务。但采用这种模式，在股权收购条件下，我方企业要对海外目标公司的一切债务负责。另外，由于并购交易决策具有分散性，可能会遇到少数股东的阻挠。
随着国际证券市场的发展，股权并购模式日渐通行。采用股权并购模式进行海外投资，我方企业既可以扩大生产规模和市场份额，实现规模经济效益，又可以节约交易成本，获得生产要素内部化收益；运用股权并购方式，我方公司可以在部分出资控股的情况下，以“小资本”控制“大资本”，取得海外目标公司的控制权，实现企业资本滚动式发展，迅速实现企业海外扩张的目标；通过股权并购，还可实现我方企业海外间接上市的目标，即买壳或借壳上市。
国家战略主导投资模式
国家战略主导投资模式是指我国一些大型能源企业开展海外投资主要是政府的推动，注重的是国家的宏观利益，是为国家经济的可持续发展和国家能源安全的需要而向海外资源开发方面进行的投资。海外能源开发投资是落实国家能源安全战略的重要步骤，这类投资需要巨额资金投入，投资回收期限长，投资风险大，需要政府来推动和承担主要风险。在这种模式中，即包括新建海外企业也包括通过资产或股权并购而设立的海外企业。现阶段，这种投资模式主要体现在能源战略方面，今后将向资源战略扩展。
开展该模式海外投资的代表性企业当属我国三大石油巨头即中石化、中石油和中海油。石油能源是保证中国经济发展最重要的能源，开展国家战略主导模式的海外能源投资是解决能源瓶颈的重要途径。近年来，三大石油巨头积极实施国家提出的“走出去”战略，着眼国家长期能源安全，纷纷进行海外油气田的投资开发，先后启动了二十几个项目。三大石油巨头与国外的很多合作项目采取的是“份额油”的方式，即中国石油企业在当地的石油建设项目中参股或投资，每年从该项目的石油产量中分取一定的份额。这种方式一定程度上保证了石油进口数量以及价格的稳定。
海外投资的主体一般是大型国有或国有控股重点能源企业，有政府政策的大力支持，资金来源有保证，抵御风险能力较强，从而有利于确保国家能源安全战略实施。由于把落实国家能源安全战略的宏观利益放在第一位，这样就比把企业利润最大化作为第一位的其他投资模式能更有效地为国家战略服务。我国人均资源占有量较低，有些自然资源如石油的供给形势已越来越严峻，为了维持国内经济的稳定增长，中国必须通过海外投资参与国际能源生产分工，尽可能多地利用海外能源，落实国家的能源安全战略。当前，中国规模最大的海外投资就发生在自然资源行业，而且在今后相当长的时期里，国家战略主导模式的海外投资仍将是中国企业海外投资的重要模式之一。但这种投资模式在非能源行业一般不采用，由于所需投资数额较大，眼下非国有大型能源企业采用也不现实。
海外研发投资模式
海外研发投资模式是指我国一些高科技企业而非传统的制造企业或资源开发企业通过建立海外研发中心，利用海外研发资源，使研发国际化，取得居国际先进水平的自主知识产权，并将对外直接投资与提供服务结合起来。首创这一海外投资模式的是华为技术有限公司(简称“华为”)。
华为在全球建立了8个地区部和32个分支机构，在美国硅谷和达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等地建立了多家海外研发中心，并通过各种激励政策吸引国内外优秀科技人才进行研发，从而能够及时掌握业界最新动态。据国家知识产权局统计，截至2002年底，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居国内企业之首，华为申请国际和国外专利198项，是发展中国家企业里最多的。华为作为中国驰名商标在86个国家和地区注册600多件次。华为依托全球化技术开发网络，利用遍布世界各地的研发机构，以提供优质的产品和服务、更快的响应速度和更好的性能价格，帮助全球运营商确立可持续赢利的运营模式。现在，华为的设备已经在非洲、南美、东南亚、东欧等地区40多个国家昼夜运转，靠着掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。
进入海外市场的方式篇4
引论 当前我国企业国际化的两种主要模式
关于中国企业跨国经营的发展模式，中美嘉伦认为大致可以划分为两种模式：一种是以内涵式拓展的渐进式国际化，另外一种是以海外并购为主的跨越式国际化。渐进式国际化即依次经历不规律地间接出口、规律地间接出口、直接出口、建立海外销售机构、建立海外生产机构；跨越式国际化则不完全按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，而是依据自身条件的许可，直接通过对外直接投资进入国际市场，开展跨国经营。海尔和华为是前者的典型代表，而联想则是后者的忠实信徒。
第一节 渐进式国际化的典型代表 – 海尔与华为
从扩张模式上看，海尔和华为均采取了渐进式的海外扩张战略。两者均以贸易方式进入海外市场，以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观可能，具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。
一、海尔与华为的国际化战略 – “海外销售，海外建厂”
海尔的渐进国际化模式主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
海尔将其国际化战略概括为“三步走”：第一是“走出去”，海尔将出口产品作为第一阶段的战略；第二是“走进去”，海尔的第二阶段战略是建立海外营销网络；第三是“走上去”。“走出去”，即进入主流市场，在这个阶段，海尔遵循了先难后易的策略；“走进去”，即进入主流市场的主流渠道销售主流产品；“走上去”，即成为当地化的主流名牌。
从海尔在美国的发展路线来看，海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验。在产品进入和投资方式上也是如此。从产品品种上看，海尔先以主打产品冰箱进入，然后开始多元化发展。在海尔的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来工厂生产空调、电视、洗衣机用。
华为也采取了类似的渐进国际化模式，华为将自己的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。
海外扩张的第一阶段是“走出去”，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，订货量大幅下滑，这成为华为被迫走出去的导火索。由于2000年的IT泡沫，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，华为迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。
海外扩张的第二阶段是“国际化”，通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。
从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。
二、海尔与华为国际化经营的差异
虽然，这两个企业都采取了渐进国际化的模式，但在国际化市场进入策略、国际化人才策略等方面还是有许多不同。
1、国际化市场进入策略：海尔“先难后易”与华为“先易后难”
海尔“先难后易”的策略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔坚持先难后易的原则，先进入市场成熟、技术水平要求高、产品要求严格的发达国家市场，提高自身的技术水平及产品的适应能力；同时通过市场细分，锁定缝隙产品，满足用户不被关注的需求，获取市场份额。从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个策略的运作并非非常顺利。海尔在美日欧市场一直没有占领主流市场，只是在个别细分市场上小有斩获，其海外销售额目前占其总量的1/3左右。
华为国际化采取的是务实的“先易后难”的策略，这是“农村包围城市”的海外翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的策略创建起来的。这种“先易后难”的策略与其说是华为的主动选择，在某种程度上也是不得已而为之，因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊。华为拓展国际市场的起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力，华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。研发方面，1999年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。20多年来，华为已在海外设立了15个研究所，并与全球主流运营商成立25个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。经营业绩方面，分析华为的年报不难发现，近年来华为亮眼的业绩主要得益于海外市场，华为海外销售收入1999年仅5000万美元、2000年首次达到1亿美元、2004年达到22.8亿美元、2011年已达到219亿美元（1383.64亿人民币），华为在海外市场营收从1999年的5000万美元上升到2011年的219亿美元，只用了12年就实现了超过400倍的增长，海外销售额占其总量的70%左右。2012年上半年，华为在整体销售收入上超越爱立信，已成为全球通讯行业的领军企业。
2、国际化人才策略：海尔“三融一创”与华为“输出革命，赤化全球”
企业要国际化，必须要有开拓国际市场的国际化人才。海尔在国际化人才策略上基本上是“拿来主义”，集中体现在海尔的“三融一创”（融资、融智、融文化来创立品牌）中的融智上。海尔国内从事国际市场开拓的销售人员加上各产品部负责海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理模式基本是采用区域的制为主，在当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大部分是当地的职业经理人。海尔负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻海外的人员很少，基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。海尔这种依靠当地人才的国际化人才策略在国际化发展的初期阶段是有问题的。大多数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的过程中，人才策略步骤一般是这样的：第一步从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步本国的人才培养当地优秀人才；第三步逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程要根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化都用了十年左右的时间才完成，三星、LG在中国市场派驻的韩国人员一度有上千人之多。海尔的国际化人才策略看似走了一条捷径，但是过早的去依赖海外市场当地的职业经理人，而不是花大力气培养自己的国际化人才，弊端是很多的。最根本的问题就是海外市场不受控，海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的割据一方的诸侯。
华为的国际化人才策略上走得是和很多跨国企业相同的路径。先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场，华为在海外工作的员工一度达到一万人左右，占其员工总数的1/4强，华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场，华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”，华为把这种人才策略形象地称为“输出革命，赤化全球”。中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但是华为在海外市场用自己人主要出于以下考虑：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战；二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为正在走国际化人才策略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员，只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国内市场人员和海外人员基本上是不流动的。家电行业其实在中国也是一个已经充分竞争和国际化了的市场，海尔完全可以把国内的优秀市场人才大批输出到海外，让他们在海外，像国内市场一样，开疆拓土，建立完全受控的海外销售和市场体系。
第二节 跨越式国际化的佼佼者 – 联想
与海尔和华为不同，联想采取了跨越式的海外扩张战略。联想的国际化并没有像海尔和华为一样，按照国际化的几个阶段一步一步地向前发展，从简单易行、投资要求最少的出口方式逐渐转向资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，而是直接通过并购IBM PC业务的方式进入国际市场，开展跨国经营，力争“一步到位”。
一、联想的国际化战略 – “海外并购、借船出海”
联想实施国际化的背景在于2001-2004年杨元庆实施的“多元化战略”的最终失败。杨元庆经过战略反思，最终选择了收紧战略，回归到PC业务上，PC重新成为联想的重中之重。由于国内市场容量的限制，日趋白热化的竞争，而且联想的增长率一直下降，国际化成为联想的必然选择。但是与海尔和华为相比，联想当时刚刚在多元化战略上受挫，急于寻求新的业绩亮点，扳回经营不利的局面，没有条件也没有耐心去循序渐进得实施渐进国际化经营。
从2003年开始，联想就一直坚定不移地走国际化道路，开展国际化战略。因为“legend”在海外许多地区已经被注册，作为国际化的前奏，联想首先在2003年宣布全球“换标”，由“legend”换为“Lenovo”。2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，联想集团最终以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，这是典型的“蛇吞象”式并购，并购之初联想营业收入仅30亿美元，而当时IBM PC的收入是90亿美元。凭借其2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想一举成为当时的全球第三大PC制造商。
回顾联想并购IBM PC之举，这是一步对联想来说，很高明的险棋。如果联想按照原来的路走下去，在既没有核心技术又没有营销渠道的条件下，国外市场将是联想很长一段时间内无法触及的梦想，这从并购IBM PC之前联想基本可以忽略不计的海外营业收入上可见一斑。而中国PC市场虽然在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而IBM有联想梦想拥有的一切，技术、渠道、研发能力、一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，如果两者顺利融合，联想在研发、品牌、渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。
除了联想收购IBM PC业务，当时TCL收购汤姆逊彩电业务以及阿尔卡特手机业务等也是轰动一时。但是这种做法，表面上看是一种“一步到位”的模式，但对企业的自身能力及并购对象提出很高的要求，是一种高风险的选择。尤其是在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略都给联想和TCL留下了严重的后遗症。并购IBM PC后，联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑，在整合IBM PC业务的七年间，平均不到两年便出现动荡，类型囊括业绩下滑、文化摩擦、及不止一轮的高层人事更迭，期间本已退居幕后的联想创始人柳传志更是一度再次履新董事长，杨元庆重新担任联想CEO。可以说，国际化并购并不像先前想得那么简单，联想花费了整整六七年的时间才真正整合消化了对IBM PC的并购。
2011年联想在磕磕绊绊完成对IBM PC的整合消化后，并购已然成为联想实现快速海外市场扩张的惯用手段。从2011年开始，联想四处出击：2011年1月，联想在相对封闭的日本市场收购了NEC PC，成为日本第一大PC厂商；同年6月，联想在德国市场收购了Medion AG，成为德国第三大PC厂商；2012年9月，联想又出手收购巴西CCE，一举成为巴西第三大PC厂商。在短短不到两年的时间内联想为并购砸下6.63亿美元，联想的国际化再度提速。
目前，联想的国际化已初步取得了成功。2011年，联想全年销售额同比增长37%达到296亿美元，位列世界500强第370名；在市场份额上，2012年上半年联想的全球市场占有率同比上升3.1个百分点至13.5%，成为全球第二大个人电脑生产商，离超越惠普只有一步之遥；在海外市场上，目前联想海外市场销售额占其总量的六成左右，值得一提的是2011年联想在美日欧成熟市场的份额首次达到了10%，国际化取得了不错的成绩。
二、联想跨越式国际化的经验教训
在国内企业以跨国并购实现跨越式国际化的诸多案例中，大多并不尽如人意，例如五矿和TCL在跨国并购中的惨痛教训。联想是一个成功的开头，对联想国际化历程的复盘将是中国企业未来海外征途的必备手册，尤其是考虑到联想是“蛇吞象”的这种特殊背景。在全球化背景下，联想对IBM PC成功的整合已将本土企业跨国收购的内涵重新阐释，其中的经验教训值得后来者深思。
联想整合IBM PC的过程，没有什么先例可循，绝大多数情况下要自己摸着石头过河，“吞象”的困难有具体业务上的，但更多的是心理和文化上的。联想为中国企业未来并购国际企业后的整合提供一些可借鉴的经验，虽然它们之间的差异未必像联想和IBM这么大，每个企业的架构、文化基因也都各自不同，整合间各种问题呈现的方式也有别，但路径却大致相当。
1、整合初期，搭建国际化管理团队
要走出国际化，首要是搭建国际化团队，因此在并购IBM PC业务前，联想便已规划好了公司未来国际化后的领导班子。由于担心客户和员工的流失，联想尽量保持IBM PC原管理团队的稳定性，在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位。并购后，新联想的前两任CEO都是美国人，第一任CEO卸任时，柳传志认为第一任CEO完成了两项工作，第一是保留了客户，第二是挽留员工。柳传志一度特别害怕日本的员工不能接受在一家中国企业工作，因为有美国人做CEO，最终稳定了军心。这样的人员布局，让联想避免了企业并购，尤其是中国企业国际化进程中的人员流失、高层“动荡”给企业带来的不利影响。
2、整合深入期，进行文化和管理整合 – “入模子”
文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越，这一点在联想身上也不例外，联想一直信奉的强调速度和效率的目标导向、结果导向理念受到IBM的技术导向、产品导向理念的切实冲击。IBM的文化与联想的文化是截然不同的，IBM以前端大客户为主，后面提供的咨询、服务等业务，链条非常长，因此它的核心文化是：要将产品技术做到极致，每一个细节标准化。这就会影响效率并且提升成本。而联想所代表的PC厂商的特点是：要灵活快速地适应市场，如果库存超过3个月，产品价值就会大打折扣，业务模式的不同带来了IBM和联想的企业文化截然不同。
由于文化及价值观相互不认可，中西方高管在一起工作、决策上有很多分歧。例如，联想最开始整合的时候，成立了全球整合团队TMT，主要是实现整合过程当中重大沟通和决策，中西两方高管始终无法就TMT的人选名单达成一致，最终联想当时的TMT变成一个由五十个中国人和五十个美国人组成的奇怪组织。因此，联想也在诸多亟待磨合的矛盾中接近谷底，从2008年11月开始，联想业绩下滑，同时还有部分外籍高管离职，内外部对联想的国际化非常悲观。
2009年初，本已退居幕后的联想创始人柳传志再次履新董事长，原董事长杨元庆接替美国CEO阿梅里奥，重新担任联想集团CEO。这一次“收权”行动一度曾引发外界的担心，但也正是此番变动，最终扭转了联想国际化不利的局面。
柳传志重新出山后，按照他以前带领联想成功的管理三要素 - “建班子、定战略、带队伍”，首先解决了“班子的问题”。2009年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子 - 联想执委会（Lenovo Executive Committee，LEC）。LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，在执行的过程中，每个成员都是战略里面的重要组成部分，这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式有很大不同。2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。
在这个基础上，柳传志主动承担了联想的企业文化重建工作，其主要任务不再是战略布局，而是“统一价值观”。2010年4月初，联想集团在全球各大区（中国、西欧、北美）开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化 - “联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，具体体现为行为上的4P（Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，Practice-每一年每一天我们都在进步）。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。在之后的两年，柳传志辗转各个海外市场，进行联想之道的roundtable（圆桌讨论），柳传志亲自参加制定培训大方案，讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论。每年初，联想召开业务部署会，在欧洲、日本、美国、中国四个地方，最高管理层都有一场活动，向员工演示各个角色怎样配合工作，由杨元庆和COO共同主讲。这个工作持续至今，中外籍员工已对联想价值观形成空前共识，联想给所有员工灌输了一个概念：目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向。并且通过各种活动，慢慢让员工有家的感觉，开始觉得联想不是临时打工的地方。
以此同时，联想在以前管理模式的基础上，开始向全球推广中国成熟的经验和运营模式，即“复制中国模式”。在推广中国模式的过程中，LEP（Leadership Experience Program）项目成为海外市场团队建设最重要也是最受欢迎的项目，其形式与坐在办公室里宣讲的入职培训不同：每一期把各地区骨干带到中国，第一站到北京参观售后服务中心、工厂、研发中心，然后跟高管进行座谈和交流，其后很重要的一个环节，就是把这些地区骨干带到省公司，跟省级的团队做深度交流。联想省级分公司的团队跟一些新兴市场国家的联想团队很像 – 十几个人或者几十个人的团队在一幢写字楼里租一个不大的屋子，负责一个区域市场。海外市场团队在与省级分公司在一起交流的时候，共同语言比较高，通过省级分公司现身说法，如何才能够做到五六亿甚至十亿美元的生意，让联想文化以及联想式工作方法在这些外籍员工心中扎根。随后这些学员们还会被带到分销商那里，这些与联想成长起来的分销商沿袭了联想的氛围以及做事方法，他们亲口说“从没有想过分销别家厂商的产品”时又一次增加了学员们的信心。接下来学员们还会被带到零售端 - 电脑城，每到一处，电脑城的总经理都会带队锣鼓喧天、横幅欢迎，通过这种场面让学员们感受到联想的势能。在随后的“复盘”中，项目负责人就会告诉学员们：当年联想就是这么成功的，从一个小店，一个业务代表开始，从零开始做，和你们现在的情况一样。实践证明，这样一种中国式、联想式的方法对于国际化的团队同样适用。
当然，文化和管理整合的过程中，绝不止文化建设和运营模式推广如此简单。与之同时执行的，是整体战略，体系化的业务推进策略和阶段性成果检测机制，最终归结为与绩效挂钩的管理制度。联想有一个落实战略的六要素：组织、人员、流程、目标、考核和激励，要全都落实。从2009年开始，联想在全球推行严格的绩效制度，承诺不按时兑现，便会进行人事架构调整，一切只为确保“说到做到”的执行力。
通过以上举措，联想逐步扭转了原有的IBM思维，让海外员工看到联想跟IBM的业务是不一样的，首先在联想需要的文化 - 速度、效率等达成一致，最终完成双方在文化和管理上的整合，成功将海外业务纳入联想的“模子”。
3、联想的国际化市场经营策略 – “保卫+进攻”的双拳策略
在2009年联想管理层调整后，联想改变了此前对于所有的业务单元和管理层一律以利润和营业额是否达到预算进行管理的策略，推出了“保卫+进攻”的双拳全球运营策略。联想将全球市场划分为成熟市场及新兴市场（俄罗斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲），对两者采取不同的策略：“保卫”成熟市场，在这些市场强调利润，要赚钱；依靠成熟市场的利润，去“进攻”新兴市场，在这些市场强调成长，需要快速地获得更大的市场份额，而不把利润放在第一位，甚至在很多新兴市场，联想是先投入、出现亏损也要抢占市场份额。
双拳策略的推出，体现了联想对于国际化业务更深刻的理解，把每个业务单元的目的讲得很清楚，所以每个单元行动起来目标非常明确的。联想近两年取得不错的成绩很大程度上要归功于其双拳策略的实施。
第三节 国际化切忌盲目躁进，事先一定要有缜密、合理的规划
近些年，作为最重要的新兴国家之一，中国企业“走出去”的机遇在不断增加，海外投资的步伐大大加快。然而事实上，中国企业的海外扩张之路并不全是鲜花。以国内企业海外并购为例，像联想这样能最终顺利完成对被并购公司整合的企业少之又少，重大挫折屡见不鲜。据一些报告显示，在过去20年间，全球大型的企业并购案达成预期效果的比例低于50%，而中企的海外投资失败率更是高达67%。究其原因，除了对行业产业链分析不充分、市场发展趋势误判、自我评估过高等之外，对被并购公司所在国的法律、劳务、税收等信息了解不充分，都成了中国企业海外并购和投资失败的主要因素。
中国企业“走出去”需要深刻反思和调整节奏，决不能一哄而上，切忌盲目躁进。国际化是企业发展到一定阶段自然而然的结果，绝不是为了赶时髦，国际化需要企业具备出色的全球运营能力、领先的企业发展战略、整合多方资源的实力以及事先缜密、合理的规划，并不是所有企业都能国际化。
中美嘉伦认为，中国企业在国际化的过程中要充分估计面临的挑战和困难，要有清晰的战略和方向，有充分的组织和实施，有成功的运营和推进策略，这也是上文中标杆企业国际化的重要经验。海尔和华为在国际化过程中没有采用大起大落的跨越式国际化，而是相对稳健的实施渐进式国际化，虽然初期见效慢，但是相应地付出的学费也少。联想虽然采用了“一站式到位”的跨越国际化，但是在并购之前，联想在国内自身所处的领域已发展地比较成熟，确实到了一个急需突破的瓶颈期，而且联想不仅制定了缜密、合理的并购规划，还事先着力培养了一只具备国际化视野的运营团队。联想在并购IBM PC之前，就已经着手引进国际化人才和中高端管理、技术人才，进一步优化公司人员结构，为进一步提高这些人员的国际化运营能力，还将他们派往联想在全球的各大销售中心去锻炼，帮助他们熟悉国外的法律环境和市场特点，后来这批人都成了并购和融合IBM PC的骨干力量。
进入海外市场的方式篇5
关键词：上海自贸区；金融市场；改革；深化
中图分类号：F74文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0256-02
中国上海自由贸易区于2013年9月正式成立，作为中国第一个自由贸易区，其对中国金融市场改革的意义不言而喻，广阔而深远。本文将浅谈上海自贸区的基本政策，中国金融市场的基本状况，以及上海自贸区对中国金融市场发展的意义。
一、上海自贸区的意义和作用
1.成立上海自贸区的目的。上海自贸区于2013年9月29日正式挂牌成立，而第一批入驻的企业与金融机构也获得牌照。首批入驻的36家机构中，金融机构占到11家，除中农工建交五大国有商业银行外，还有招商银行、浦发和上海银行等中资银行，外资银行包括花旗等，还有交银金融租赁公司。如此大量的金融机构入驻昭示着此次以金融改革为导向的上海自贸区正式拉开大幕。
上海自贸区的主要特点：第一，国际贸易政策优惠。在自贸区注册的企业可享受多种政策优惠，如国际贸易、放宽税收、外汇使用等，这极大地方便跨国公司在全球的调拨，也势必吸引更多的金融机构在自贸区注册营业。第二，金融市场改革力度大。上海自贸区不同于其他自由贸易区（Free Trade Zone）简称FTZ，传统自贸区仅指商业服务等贸易项目，而中国上海自贸区侧重于金融市场改革，并且是新一轮政府职能定位的改革试点。在期货保税交割、扩大保税船舶登记、融资租赁等试点、研究建立离岸特点的国际账户等多项特点的先行试点，其中最引人关注也是难度最大的便是人民币资本项目开放，逐段实现在上海自贸区企业法人可自由兑换人民币，个人则可以在试点效果良好后再开放；也有人称可能会分步骤推进人民币的自由兑换。
2.成立上海自贸区的意义。上海自贸区的成立更多的是一种国家战略，是一种先行先试、深化改革、扩大改革开放的重大举措，意义非凡。上海自贸区侧重金融改革是以制度创新为基点，提升国际贸易和金融的竞争力，顺应全球经济贸易发展的新趋势，实行金融市场改革开放战略的重大举措。
一方面，上海自贸区的成立在金融市场改革的道路上是一项重大变革。人民币自由兑换，离岸金融市场的发展，将助推人民币国际化发展，使人民币逐步发展成为国际清算货币，这意味着将不断提升中国在国际金融市场中的地位。另一方面，上海自贸区肩负着开放市场的使命，提升中国对外开放水平，为中国更多地参与到全球化战略，进一步融入全球经济金融制度的能力打下坚实的基础，提升中国在国际贸易规则制定中的话语权。
二、上海自贸区同中国金融市场改革的关系
1.中国金融市场现状。中国金融市场在改革开放依赖中不断成长，金融主体日趋丰富，金融市场不断同世界接轨，金融同业间的经验与范围逐步融合。如雨后春笋般出现的电子商务从一定程度上促进了金融市场的发展，各种“宝”的出现可以说是金融市场一种新兴的主体，刺激商业银行不断创新金融产品，思考经营方式，挽留和争取客户群。消费者们已经可以自由选择各项金融产品，金融创新成为日后发展的主题。但是，总体上来讲仍然处于相对落后的阶段，金融各项监管依然较为严格，市场竞争没有完全放开，几大金融主体依然把握着市场的主流，如国有大型商业银行，在金融市场的竞争中依然处于绝对优势。未来，金融市场的改革应该更加大胆，放开竞争，让更多的金融创新理念得以实现。金融市场作为一个“市场”要具备市场的特点才能深入发展，而市场的重要特点就是“自由”对于金融这一特殊行业而言就更需要自由。目前，中国金融市场依然较难突破几家独大的现状，上海自贸区的建立也是如此，几家大型国有商业银行率先入驻，当然，大型商业银行市场经营丰富，业务种类健全，有利于自贸区的各项经济活动的展开，但是从长远的角度来讲，笔者认为，应该更多地吸引外资银行加入，主要原因有二：其一，上海自贸区吸引了很多外资企业入驻，这些外资企业合作的银行大多是外资银行，如果吸引更多的外资银行势必对国际业务迅速开展更加有力。其二，在国际业务方面中国商业银行可以说是落后的，通过上海自贸区可以更多地和外资银行进行学习，拓展国际业务的视野，提升国际竞争力。
2.上海自贸区对中国金融市场改革开放的意义。随着世界经济的发展，金融业逐渐成为一国经济不可或缺的部分，使其在国民经济中占有主要份额。1980―2008年间，世界金融行业总额从30.8万亿美元增长到近65万亿美元。1980―2006年间，全球贸易总额中金融业的占比从15.7%上升到27.7%增长的速度之快是其他行业望尘莫及的。在中国成功加入世界贸易组织（WTO）后，依据相关要求，中国需进一步完善金融市场规模，向着多功能、多层次发展。目前银行间外汇市场、证券期货市场和货币市场的形成的多元化主体的发展，意味着中国金融市场已基本完善。同时，人民银行的市场主导地位不断巩固，货币政策的预见性、有效性、科学性不断提高，能够基本实现根据国内外经济金融形势与变化趋势进行适当、适时地调整货币政策，运用各项宏观调控的手段调整中国金融市场的发展方向。2008年至今，中国人民银行多次存款准备金率和存贷款基准利率，这些措施有效地应对了经济和金融问题，使中国金融市场更加完善。与此同时，国民经济发展的一个重要促进作用，即中国金融业的变革，对人们生活方式也产生巨大的影响。截至2013年底，中国银行业金融机构总资产达到145.33万亿元人民币，金融业对人们的理财方式产生巨大的影响，传统的柜面经营方式逐渐被网银、手机银行取代，资金逐渐从传统的储蓄存款转向其他各种投资方式，人们足不出户就可以完成理财购买、资金划拨、金融投资等活动。
综上，中国金融市场已经搭建完成，市场主体也十分丰富，但是与国际发达国家相比，依然相对落后，主要问题是与国际贸易组织合作少，金融市场成熟程度低，市场环境相对封闭等。上海自贸区的成立，依托上海国际贸易大都市的优势，加之此次自贸区注重金融市场改革，各项政策有利于金融机构大展拳脚，金融机构应利用好上海自贸区的发展契机，更多地参与国际合作，改变自身经营发展方式，加速金融市场与国际接轨。
自上海自贸区挂牌以来，上海证券交易所、上海清算所、上海黄金交易所、中国金融期货交易所、上海股权托管交易中心以及国际原油期货市场等新建金融市场交易平台不断涌现。
3.上海自贸区对中国金融监管模式的借鉴意义。上海自贸区作为区域性的开放区，很多金融改革政策其实并不适用于全国统一的监管模式，个人认为，中国可以借鉴国外先进金融中心的监管方式，结合自贸区特点搭建具有中国特色的金融监管制度。以迪拜为例，2004年9月迪拜政府成立了迪拜国际金融中心，金融监管主体是迪拜金融服务局，简称DFSA。DFSA的主要职责是在迪拜国际金融中心内进行金融机构执照的授予及其金融活动的持续性监管。DFSA的监管范围十分广泛，包括银行、证券、信托服务、保险、基金、期货、资产管理、伊斯兰金融、证券交易所等不同属性的金融机构，甚至包括国际大宗商品衍生品交易所。同时，DFSA还负责涉及反洗钱、反恐融资和金融从业人员的监管。在监管理念方面，DFSA的定位是立足于风险控制，这样可以有效地促使金融机构履行合规义务，从而避免不必要的监管负担。DFSA以其独立高效的特点闻名世界。至今为止，DFSA吸引了900余家企业入驻，其中金融机构占比45%DFSA将金融产业打造成仅次于旅游业的重点开放产业。
中国目前的金融分业监管从某种角度来看，是不适合上海自贸区的。如果能够在自贸区推行特色的混业监管模式，对中国金融市场改革也是一个很好的契机。虽然中国整体的金融市场尚不适合混业经营，但是在自贸区这种模式会更加有效。中国大可在上海自贸区设立区域内的综合金融服务局，借鉴DFSA模式，实行混业监管，降低区内企业的监管负担，提升金融业运行效率，从而从政策上吸引更多外资企业入驻，发挥自贸区应有的招商引资作用。但是，在中国这种模式受到多方阻碍，最大的阻碍在于立法方面，所以需要从法律层面确定金融监管局的地位，并赋予其职责和权利，使其有利于自贸区的发展和建设。从另一个角度来看，在上海自贸区建立相对独立的金融服务局也是中国金融监管改革的重要契机。目前，中国金融业在无形之中已经向混业经营逼近，不仅传统的银行、证券、保险不断融合，而且第三方小额支付企业也加入其中，利用其客户资源优势，迅速占领市场，从金融市场中分一杯羹，并快速向各个领域渗透。目前来看，第三方支付企业的出现不能搞“一刀切”性的禁止，因为他们的存在是金融市场自由发展的产物，有利于广大消费者。另外，其存在和发展也证明了目前的监管机制在这方面存在一定的缺失。第三方支付企业的迅速扩张，对中国金融监管提出了更高的要求。其一，监管模式需要发生重要转变，从规则性向风险控制型监管转变，而是风险控制型监管也是国际主流的监管模式；其二，应该逐转变为混业监管模式，对金融市场上各类投资主体进行一致性的监管，更加适应中国金融市场现状，同时使金融监管更加完善。
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收稿日期：2014-03-26
进入海外市场的方式篇6
《2006年世界投资报告》将发展中国家海外投资的动机主要归纳为四大类：市场寻求型、增值资产寻求型、资源寻求型和效率寻求型。调查显示，中国企业海外投资主要是市场寻求型，其次是增值资产寻求型，然后是资源寻求型，而效率寻求型的海外投资很少。Caves（1996）指出，对外投资的动机在很大程度上决定着跨国公司的行为方式，因此明确认识中国企业海外投资的动机是关键。
一、市场寻求型海外投资
市场寻求型的海外投资是指以占据和扩大海外产品市场为目的的投资行为。《2006年世界投资报告》的调查显示，中国跨国企业以规避贸易壁垒为目的的海外投资占36%，利用国内生产能力的海外投资企业占40%。此外，我国商务部国际贸易经济合作研究院的调查和由世界经济和政治所鲁桐教授主持的中国社会科学院重点研究项目《中国企业海外市场进入模式研究》的调查结果均显示，“开拓市场”是中国企业海外投资的首要动机。企业开展市场寻求型海外投资的动机可能是受东道国各种贸易壁垒的限制，为了保护出口市场，被迫转向目标国投资设厂；可能是跨国公司将自身所具有的垄断竞争优势向海外市场延伸，以在新市场获得垄断利润；也可能是将本国处于产品成熟期或衰退期的产品转向国外，延长产品生产周期。此外，还可能是一些寡头垄断企业向海外投资，为了维持自己与这些竞争对手在市场上的相对地位，同行业的其他厂商往往采取“跟随领头者”的行动。
（一）驱动力
中国企业开展市场寻求型海外投资主要来自于国内的推动力。首先是国内竞争的推力。随着中国市场经济体系的完善，国内市场竞争加剧，轻工行业如玩具、摩托车、自行车和塑料制品制造；机电行业如家电、农机和仪器仪表制造；纺织服装行业、食品制造等行业都出现生产能力过剩，国内市场竞争日趋饱和，开拓国际市场势在必行。20世纪90年代后期，我国的这些行业基本进入买方市场，供大于求趋势明显。根据商务部2005年的《600种主要消费品和300种主要生产资料商品供求状况调查报告》显示，在商务部监测的84种纺织品、服装中，86.9%的商品供过于求；73种家用电器中，87.7%的商品供过于求；19种五金电器商品全部供过于求。国内600种消费品市场中，纺织品、家电、鞋等商品市场需求减弱。其次是政府鼓励性政策的推力。为了有效推进国内产业结构调整，中国政府自1999年以来连续出台一系列鼓励企业“走出去”的政策。如1999年政府出台鼓励企业开展境外加工贸易的指导意见。此后国家外汇管理局、财政部、人民银行等部门又陆续推出了一些支持政策。2003年，商务部推出一系列措施以简化境外投资的审批环节和内容。 2006年又出台国家各部门对开展境外加工贸易业务的鼓励政策。第三是规避目标国贸易壁垒的推力。作为发展中的贸易大国，我国一直面临国际上频繁的反倾销和反补贴调查。尤其是受WTO下我国“非市场经济地位”条款的约束，我国一直是反倾销措施最大的受害者。据2006年世界贸易组织的公告显示，我国已经连续十年成为世界遭受反倾销最多的国家。为了保护这些出口市场，许多中国企业不得不在海外投资设厂。
（二）企业特征
目前，这类市场寻求型的海外投资企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、电子等行业。按照国际通行的标准，机械、家用电器、轻工、纺织、服装等行业均属劳动密集型行业。这类市场往往已经进入全球性市场竞争，市场进入门槛低，主要体现为价格竞争，企业竞争优势主要来自于丰富的自然资源和低廉的初级劳工成本。由于受这类产业冲击的主要是发达国家内部的初级劳工，是发达国家贸易保护的对象，因此该行业具有较高的政治敏感度，容易受到反倾销或反补贴等限制。
从投资主体看，除了投资落后国家的企业总体表现为规模小，采用劳动密集型生产技术外，我国许多实力强，有一定信誉的国内生产企业也在海外投资设厂以开拓海外市场。这类企业通过海外投资，一方面充分利用国内生产能力的竞争优势，同时也积极通过吸收国外先进技术提高国内市场的竞争水平，或通过树立全球品牌形象最终实现企业全球发展战略。
（三）海外投资方式
目前我国市场寻求型的海外投资企业主要采取境外加工的贸易方式。在这类投资中，中国采用投入机器设备等股权参与方式，不仅提高了中国企业的机械设备出口，还提高了原料和中间产品的出口。
（四）投资区位选择
我国规避贸易壁垒的市场寻求型海外投资的区位选择主要为两类。一类是该类产品的主要消费国，如欧美一直是纺织品、服装及家电的消费大国。为了避开他们设立的贸易壁垒，许多中国企业直接在这些国家投资设厂。另一类是利用原产地规则选择第三国。如一些中国针织企业选择投资土耳其是因为土耳其是欧盟海关联盟的成员，具有享受出口欧盟优惠关税及无配额的优势；一些中国企业在毛里求斯或牙买加建立外衣生产厂也主要是为了获取该国无配额限制进入美国市场的优惠，而在斐济投资则主要是为了进入澳大利亚市场。转移我国国内过剩生产能力或延长产品生命周期的市场寻求型海外投资主要集中在亚洲、拉美和非洲等发展中国家和地区。
（五）影响投资成败的关键因素
由于这类产品主要处于成熟阶段，竞争优势主要来自丰富的自然资源和低廉的初级劳工成本，因此竞争优势也很难保持。从事境外加工的企业往往处在激烈的国际市场竞争前沿，因此要求企业必须具有一定的技术、产品、管理和市场优势，有比较强的抵御风险能力。目前我国境外加工企业总体存在附加值低、品牌竞争力弱的问题。例如，我国纺织服装业中，只有近10%的生产能力是自主品牌生产，出口加工企业平均利润率仅为3%。因此从长远看，企业能否走高附加值和自主品牌之路，实现从数量扩张向质量提高和国际竞争力提升的转变是企业海外投资成败的关键。
二、增值资产寻求型海外投资
增值资产寻求型的海外投资是指在全球范围内追逐战略资产，以获得新的所有权比较优势。所谓战略性资产是指企业拥有的不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，如技术能力、快速产品开发周期、品牌管理、对分配渠道的控制或优先取得、有利的成本结构、购买者和销售者的关系、企业分销网络、研发能力、企业售后服务、声誉、信息技术等。《2006年世界投资报告》调查显示，增值资产寻求型的海外投资是中国海外投资的第二大动因。
（一）驱动力
增值资产寻求型的海外投资的驱动力既有来自国内的推力，也有来自国外的拉力。从推力看，当前国际竞争力的基础是市场开拓能力、管理技能和技术诀窍。获得新资源和新生产能力被认为是资产寻求型海外投资的主要动机。邓宁指出，“过去两个世纪企业对外直接投资的最显著的变化是战略性资产海外直接投资快速增长，企业更多地通过跨国并购或战略联盟等方式来增加战略资产”。与发达国家跨国公司相比，中国企业普遍处于竞争劣势，而国内战略性资产非常有限。因此，中国企业进行海外投资成为获取战略资产的重要途径。除了国际竞争压力下的推动，一些企业领导人国际化经营的文化理念也是进行资产寻求型海外投资的重要因素。从拉力看，欧美等发达国家拥有的先进技术、管理经验、知名品牌等丰富的战略型资产吸引大量发达国家和发展中国家企业来欧美投资。
（二）企业特征
目前我国这类企业主要集中在中等资金密集型的制造业，如汽车、电信、电视、计算机、电子等。这些行业多属于全球性行业，产品多属技术和资金密集型，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都较大。这种全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争。很显然，在全球行业里，企业必须走出国界，在世界范围内组织销售。在全球行业，存在全方位的竞争，跨国公司之间不仅争市场，而且争资金、争技术、争战略伙伴。由于规模经济和经验曲线的效应，跨国公司占有极大的优势，又由于全球行业产品的贸易可行性强，国内供应关系和世界供求关系紧密相关，全球行业的行业结构通常表现为几个跨国公司占统治地位的“寡头”竞争结构。
（三）海外投资方式
绿地新建投资和并购是我国增值资产寻求型海外投资的两种主要方式。1979-2003年，绿地新建投资一直是我国海外投资的主要方式，占80%左右。近年来，跨国并购已经成为我国海外投资的重要方式，2004年中国企业海外并购发展迅猛，并购比重上升到31.8%，2005年并购比重约四成。在绿地新建的独资和合资方式选择中，中国企业主要采取合资形式。
1.绿地新建投资
海尔是采用绿地投资获得战略资产的典型企业。海尔1999年4月投资4000万美元在南卡莱罗纳州建立海尔工业园，至2004年工厂年产家用冰箱达40万台。此外，海尔还在纽约建立市场开拓中心，在洛杉机和波士顿建立研发中心。此类投资除了考虑规避贸易壁垒外，主要还是实施公司的全球品牌战略。
如果技术是一种默示技术和技能，合资方式通常成为公司获取战略资产的途径。华为在2003年11月通过3.3亿美元股权参与方式成立了华为-3COM有限责任公司，其中华为持股51%。该合资企业不仅为中国和日本市场提供更广泛的以IP为基础的网络产品组合，而且也将华为品牌下的产品推向国际。受益于3COM公司在网络行业的国际领先地位，华为-3COM公司将研究、发展和制造数据通信产品，通过战略联盟开拓国际市场。可见，多数股权的合资企业大大提高了华为的全球竞争能力。
此外，在发达国家建立研发中心的绿地投资在中国资产获取型的海外投资中也很突出。在发达国家建立研发中心不仅能获取国外技术资产，而且能充分利用东道国的技术集聚和创新中心等外部规模经济，可以说是企业战略性投资目的的体现。
2.并购
与绿地投资相比，并购方式能更快速地获取东道国的战略性资产和研发能力。近年来，并购方式在中国企业海外投资中被越来越多地采用，2006年中国对外直接投资中，通过收购、兼并实现的直接投资约占四成。
（三）国际投资区位选择
中国增值资产获取型海外投资主要集中在美国、法国、德国、香港等发达国家和地区。这些国家除了具有优越的投资环境，还具有先进技术、管理经验和研发能力。“产业集聚”效应在跨国公司国际生产体系的区位决策中具有重要的影响。
（四）影响投资成败的关键因素
由于该领域属于资金密集型行业，核心竞争力更多地来自企业的市场运行能力，品牌价值、管理经验和技能，创新生产能力等非价格竞争。目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平较低，使其在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往容易导致并购失败或结果不理想。根据有关机构的研究，中国有67%的海外并购不成功。正如《福布斯》杂志所言，中国的海外收购正处于学习阶段。中国企业海外收购的失败，除了政治因素外，还在于管理水平，“这些企业的管理者在收购经验上很难与欧美相比”。
因此，提高企业的管理能力，品牌增值能力和企业的融资能力，尤其是并购后能够快速有效整合资源的能力是该领域成功与否的关键。
三、资源型海外投资
资源型的海外投资是指获得稳定而相对便宜的原材料的投资活动。资源寻求型的海外投资可能出于国内稀缺资源的限制，而转向海外投资以获取这些稀缺资源；或出于对国际原料市场的价格和供给的不确定性，通过在原料生产国投资，维护原料来源的稳定性。
（一）驱动力
中国资源型的海外投资的驱动力主要来自国内资源紧缺和政府这两大推力。从国内资源推力看，尽管中国资源丰富，但人均资源拥有量有限，尤其是在国内需求量极大的铁矿石、铝、铜、石油、木材等领域，随着中国经济的快速发展，中国资源稀缺问题越来越突出。据商务部市场运行司监测，2006年中国石油净进口16287万吨，同比增长19.6%，石油对外依存度已达47%。因此企业迫切需要海外投资来获取这些自然资源。从政府推力看，由于海外能源开发是落实国家能源安全战略的重要步骤，因此政府也积极推动中国企业走出去。
（二）企业特征
这些企业主要集中在第一产业中的石油、矿产和渔业。这些资源在各国分布很不平衡。由于属于国家重要自然资源，这些行业具有很高的政治敏感性。同时自然资源的开采多属于资金密集型，初期投资高，投资回收期长，投资风险大。
目前我国资源型海外投资的主体主要是大型国有或国有控股的重点能源企业，如中石化、中石油和中海油，国家五矿进出口有限公司，中国海洋渔业公司等。
（三）海外投资方式
资源型投资尤其是矿产和石油等资源，往往需要购买当地的能源和矿产资源的开采权，投资规模巨大、风险高，企业通常采用兼并东道国企业的资产或股权的方式进入。此外，项目合作方式也多被运用。如近三年来三大石油巨头与国外的很多合作项目采取的是“份额油”的方式，即中国石油企业在当地的石油建设项目中参股或投资，每年从该项目的石油产量中分取一定的份额。这种方式一定程度上保证了石油进口数量以及价格的稳定。
（四）投资区位选择
目前我国主要投资于资源丰富的国家如澳大利亚、拉丁美洲，中亚、南非等。如2005年中石油以41.8亿美元的价格收购哈萨克斯坦PK石油公司。2006年中国海洋石油总公司以22.68亿美元现金收购尼日利亚海上石油开采许可证所持有的45%的工作权益等。
（五）投资影响因素
自然资源类的投资首先要作好前期资源勘探。虽然我国资源型海外投资总体是成功的，但仍不乏一些失败的例子。如中国石油天然气公司收购哈萨克斯坦第二大石油公60%的股份，期望这次收购能为他们带来七八百万吨产油量，结果只产油250万吨。其次是关注政治风险。一方面是因为能源和矿产资源分布的全球不均衡，这些资源多集中在非洲、拉美等地区。这些地区往往政局很不稳定，罢工频繁，政治风险大。几年前，中石油在委内瑞拉独资购买了一个油田，但是在委内瑞拉左翼新政府上台之后，中石油在这个油田的所有权被强制性地从100%压缩到25%，仅仅给予象征性的一点补偿，相比最初的投资而言，中石油遭受了巨大的损失，而这并非个案。另一方面，由于涉及国家能源战略，该行业也往往有更大的政治风险。如2002年中石油收购俄罗斯斯基母尔石油公司，在最后时刻因为俄政府与商界联手，迫使中石油不得不放弃收购。2005年，美国国会以“美国的能源安全”为由否决中国购买尤尼科石油公司，中国海洋石油有限公司被迫退出收购优尼科的竞争。因此除了考虑目标国资源外，我们还要进行合理的政治风险评估。
四、效率寻求型海外投资
效率寻求型海外投资旨在建立全球生产体系，实现资源的最优配置和经济效率最大化的目标。20世纪90年代以来，跨国公司国际生产发展的一个重要趋势是一体化国际生产体系的形成，跨国公司通过对价值链各个环节进行全球性最优配置来增强竞争优势。全球市场竞争日益演变为由发达国家的跨国公司控制下的整个生产体系的竞争，而不是单个工厂和企业之间的竞争。《2006年世界投资报告》调查显示，效率寻求在中国企业海外投资动因中最不重要。
根据联合国贸发会议对跨国公司管理的职能特点的划分，国际生产体系可以分为“技术驱动”，“生产驱动”和“营销驱动”三种类型。如英特尔借助芯片生产技术，整合全球生产体系。目前，该公司在七个国家拥有13个制造工厂、11个装备与测试基地。在当前这个新型国际分工体系中，我国处于国际产业链的低端，充当“世界加工车间”的角色。这表明我国企业还尚未达到通过技术、生产能力或品牌管理等成为国际生产体系价值链的配置主体的要求，因此中国企业效率寻求型的海外投资尚待时日。
综上所述，中国企业当前海外投资主要体现为以下几大特征：
第一，中国企业海外投资更多来自内在的推力，这与发达国家对外投资更多来自外部市场的拉力不同。根据海外直接投资的诱发要素组合理论，一国企业的海外投资既可能来自国内的推力，也可能来自国外市场的拉力。发达国家的海外投资更多来自国外市场的拉力因素，与大多数发展中国家类似，我国企业的海外投资更多来自内部市场的推力。无论是市场寻求型的海外投资、增值资产寻求型的海外投资还是资源型的海外投资，国内市场竞争的加剧，国内市场资源的限制和政府的大力推动等成为我国企业走出去的重要推力。特别是政府行为对我国海外投资的推动影响很大。1998年以前，我国对企业的海外投资采取严格监管和限制的政策，少部分的支持性政策也只有大型国有企业能够享受到。1998年后，政府明确提出“走出去”战略，2001年中国加入WTO以后，对外投资进入一个快速发展阶段。
第二，中国海外投资呈现一种明显的跳跃性。发达国家的跨国公司在海外投资一般走一条循序渐进，先易后难，由近及远的发展道路。调查显示，亚洲地区将仍然是中国企业未来对外直接投资的主要目的地，港澳地区是中国企业对外直接投资意向的首选之地。此外，据中国社会科学院的《中国企业海外市场进入模式研究》的调查结果显示，我国企业从事海外投资业务之前基本都有各种形式的国际经营的经验。但另一方面，在我国国内市场化还不完全而且国际竞争日益加剧的双重压力下，我国的海外投资整体上又体现出显著的跳跃性。首先是我国海外投资增速发展非常快，2002年至2006年间，非金融类中国对外直接投资年均增速高达60%。其次战略性资产的海外投资在近年来发展迅速，企业在海外市场还未累积足够经验就开始大范围的海外并购。第三在投资区域上，发达国家越来越多地成为我国企业的目标市场。因此我国海外投资整体呈现“难易结合，远近结合的跳跃式发展”。
第三，海外投资在总体上表现出低层次性。发达国家的跨国公司海外投资目前已经走过资源寻求型海外投资和市场寻求型海外投资阶段。随着20世纪90年代知识经济的发展，发达国家跨国公司已经开始进入全球战略布局的效率寻求型海外投资阶段。由于我国海外投资才刚刚起步，市场寻求型和资源寻求型海外投资仍是我国企业海外投资的目标。发达国家跨国公司海外投资的优势主要来自的垄断优势，而中国企业海外投资的优势仍主要来源于我国强大的生产能力和劳动力资源成本优势，还有政府支持优势。无论是中国国有跨国公司还是中国民营跨国公司，他们均面临人才、资金缺乏，技术及研发能力弱，品牌知名度低和国际化经验不足的共同劣势。因此，与发达国家跨国公司相比，中国企业海外投资的竞争力存在很多挑战。中国企业海外投资进入全球战略布局的效率寻求型海外投资还任重道远。
进入海外市场的方式篇7
关键词：“一带一路”地区；家电企业；海外投资模式
中图分类号：F276.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-0-02
引言
2013年“一带一路”战略提出，中国对“一带一路”国家出口额持续增长的同时，给中国企业带来了大量的投资机会。2013-2016年，中国对“一带一路”国家的出口从5691亿美元增长至3.8万亿美元，年平均增长率为141.93%。而且近年来中国家电行业开始在“一带一路”国家出现了贸易带动投资，投资又带动品牌发展的现象。在以往关于中国企业海外扩张路径的研究中，没有结合 “一带一路”的战略背景，基于某个企业具体的投资模式的演化，来分析贸易与投资模式的选择策略。因此本文在理论分析的基础上，通过对四川长虹在“一带一路”国家的海外扩张路径进行研究，揭示出案例企业在海外扩张中贸易与投资关系的演变机制。
一、文献综述
（一）国际贸易与国际直接投资研究
首先，本部分梳理了国际贸易与投资相互关系的理论；然后，总结了影响中国企业对外直接投资的模式的选择因素。
1.国际贸易与国际投资关系的理论研究
最早在理论中将国际贸易与国际投资交叉进行研究的是Vernon（1966），产品生命周期理论将产品周期分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，与之相对应的企业最佳策略分别为以出口贸易为主、以对外投资为主、将产业转移至发展中国家、退出市场。Robert A. Mundell（1957）提出如果存在国际贸易壁垒时企业实施对外投资，那么该投资就能实现对商品贸易的替代。James R. Marlazso和Lars. Svensso（1985）则认为若生产要素可自由流动，那么贸易与投资之间为互补关系，反之为替代关系。
小岛清认为投资国的对外投资应从本国处于比较劣势的边际产业开始依次进行，可以创造更好的贸易条件。Patrie（1994）的研究表明，投资动机是重要影响因素，市场导向型投资替代贸易，而生产导向型和贸易促进型投资通常会促进贸易。Lipsey and Weiss、hufbauer etal（1994）则是通过实证研究，自80年代以来，美国同行业的对外投资与国际贸易更多地表现为正相关关系。
2.投资模式选择的研究
企业对外投资区位的选择主要受到投资动机的影响，这也是企业希望通过对外投资实现的战略目的和意图。Duanmu （2010）分析了中国跨国公司的区位选择情况，以实现海外生产为战略的中国企业在选择区位时看重东道国的成本结构和市场需求，而其他企业更看重市场需求。目前，国内外学者的研究大多认为中国企业对外投资的动机有开拓海外市场、寻求资源以及寻求战略资产三个类型。
那么，国内学者也在研究投资动机对于我国企业对外直接投资进入模式又怎样的影响。陈浪南等（2005）指出从投资动机看，我国企业对发达国家技术和管理经验寻求型直接投资的进入模式以并购和合资为主。
（二）“一带一路”战略对投资的研究
“一带一路”的提出无疑是为中国企业的对外投资提供了一条更便利的通道的，但现在国内外学者将“一带一路”和中国的对外投资结合的研究都较少。不过也有少部分国内学者对此进行了分析。中国在“一带一路”国家的对外直接投资规模最大地在东南亚，而在中亚的增速最快。截至2013年，在中东欧已有500家中国的境外投资企业了（郑蕾，2015，周五七，2015）。“一带一路”战略的提出为中国企业的对外直接投资创造了更大的空间，使得我国企业的投资机遇得到增加（杨飞虎，2015）。
二、数据选择说明
四川长虹的出口数据来自2000-2013年的海关数据，投资数据来自四川长虹的年报数据，各国人均收入数据来自世界银行（WDI）数据，中贸易数据来自UN Comtrade数据，关于企业投资其他情况来自新闻媒体对长虹主要负责人的采访谈话。
三、长虹在海外的投资模式及其成败经验
（一）选址策略
由于广东长虹和中山长虹远离海外市场，长虹根据出口国家情况先后选择了三个海外生产基地，分别是印尼、捷克、巴基斯坦。三个国家在长虹国际化进程中分别起到不同的作用。
1.印度尼西亚――市场导向型
1998年，在长虹急于拓展海外市场的情况下，拥有5亿人口的东南亚是长虹海外市场拓展的首选地。如图1，到2000年，长虹东南亚地区出口额占到长虹海外市场总出口额的45%。印度尼西亚作为东南亚人口最多的国家，以及它在东盟的重要地位，因此长虹的第一个海外市场和海外工厂都选择在印度尼西亚。
同时需要指出的是，长虹选址印度尼西亚符合Staffan B. Linder（1961）提出的需求偏好相似理论中的观点。由于印尼与中国同属发展中国家，都有亚洲文化背景，收入水平相近（2000年中国人均收入为959美元，印度尼西亚人均收入为780美元），并且中国国内与印度尼西亚的需求有相当大部分的重叠，2000年长虹产品能够很顺利地进入印度尼西亚市场，并迅速地实现印度尼西亚31省份的销售覆盖，但在投资建厂的随后几年，投资对出口产生了替代效应。
2.捷克――成本节约型
2007年以前，长虹出口发达国家的产品都是贴牌生产，而非自有品牌，产品大部分利润被其他国外公司挤占。长虹意图进入发达国家市场，提升品牌价值，而欧洲作为全球三大电子消费市场之一，拥有广阔的市场需求，吸引了长虹的目光。捷克作为欧盟成员国之一，地处欧洲的核心地带，工业基础完善，政治局势稳定，并且中国与捷克政治、经济关系紧密。捷克作为四川省在中东欧最大的经贸合作伙伴，而且四川省在捷克设立了四川经贸代表处。因此，四川长虹在捷克投资建厂既可以有效避免各种贸易壁垒，又可以以捷克为起点辐射德国、法国、斯洛伐克、奥地利、波兰乃至整个欧洲地区。
3.巴基斯坦――市场导向型
巴基斯坦作为世界第六大人口国家，与印尼一样具有巨大的消费市场。巨大的市场潜力和优质的市场环境，再加上2010年以来巴基斯坦逐步稳定政治局势，2011年长虹与巴基斯坦RUBA公司合资成立长虹RUBA电器公司，进一步拓展巴基斯坦及其周边国家市场。作为巴基斯坦最大的家电分销公司，RUBA公司在巴基斯坦拥有强大的销售网络。在成立合资公司的当年，长虹国内出口到巴基斯坦的出口额便迅速增加。
（二）进入模式策略
长虹进入“一带一路”海外市场主要经历了OEM（品牌代工）、出口、全资建厂、合资四种模式。因各国家的市场环境不同，长虹选择了一条相对稳健的海外拓展之路。
1.OEM与出口
2000-2006年阶段，长虹没有设立海外子公司，在各国外市场只设立了代表处和代销网点。在此阶段，一方面，源于国际市场对长虹品牌的认知度不高；另一方面，长虹为扩大海外市场规模、摊薄产品成本，不得不选择与其他品牌合作，贴牌生产。同时在这一阶段，长虹在很多发展中国家推动自身品牌的出口，迅速占领发展中国家市场。长虹选择OEM和出口的进入模式，主要是为了迅速进入国外市场，增加销售收入的同时，掌握国外市场的消费特点。
2.全资子公司
2007-2010年阶段，由于OEM不符合长虹转型的高品质品牌战略，出口又因关税壁垒无法进入欧洲市场，在欧洲拥有一个研发、生产基地是长虹进入欧洲市场的第一步。捷克的工业基础、地理位置、政治环境以及欧盟成员国身份为长虹在欧洲市场拓展提供了良好的条件，捷克很快就进入长虹的选址视野。长虹意图依托欧洲先进技术优势，建立一个拥有研发和生产的基地，同时为了保证研发技术为母公司和其他子公司使用，建立全资子公司是长虹的必然选择。
3.合资控股公司
巴基斯坦及其周边国家拥有巨大的市场潜力，该地区国家大部分为发展中国家，消费者对中国品牌的认可度较高，因此中国其他家电品牌也拓展了该地区市场，如海尔、TCL等。2011年，长虹也意图进入当地市场，选择合资模式的原因有三，一是巴基斯坦对整机进口征收了高额的关税，长虹不得不考虑在当地投资建厂；二是巴基斯坦RUBA公司在该地区拥有庞大的销售网络和售后平台，吸引了长虹与该公司合作；三是巴基斯坦及其周边国家地区政局动荡，长虹选择与本土企业合作有利于掌握当地市场环境。
（三）成败经验
1.成败方面
长虹海外市场发展始终坚持以市场为导向，步步为营，特别是2004年长虹折戟美国市场后，其海外拓展之路更为沉稳。根据2007年到2015年 的长虹年度财务报表，如图2，发现除了2008年受全球金融危机的影响，海外主营业收入出现了小幅下降，其他年份都在逐年上升，平均增长比例达到22.47%。特别是2013年海外主营业务收入增长达到32.60%。
但是，在长虹海外投资过程中也遭遇挫折和困难。如2003年，长虹意图收购法国汤姆逊公司，但由于对海外企业了解较少，错失进入欧洲市场和提升研发能力的机遇；2014年，由于长虹并购策略失误，错失收购欧洲第三大家电制造商意大利意黛喜（Indesit）。海外人才的缺乏和投资信息渠道不畅，导致长虹海外投资中错失良机。
2.成败经验
首先，始终以市场为导向、因地制宜是长虹成功走出国门的成功的主要因素。其次，长虹选址策略以市场规模、规避贸易壁垒和节约营运成本为主要考察因素，也是长虹稳步推进海外市场拓展的成功因素。最后，长虹的投资模式主要根据东道国宏观环境，选择全资、合资、控股等多种投资模式也是成功的因素之一。
四、政策措施
紧密结合国家政策机遇，加入“中捷友好协会”、“新丝绸之路协会”等经济合作交流组织，发展企业自身研发、生产能力与拓展海外市场，积极吸收海外投资运营人才是长虹海外投资的主要经验。
参考文献：
[1]Duanmu，J. L. Firm heterogeneity and location choice of Chinese multinational enterprises （tunes）. Journal of world business， 2010， （In press）.
[2]G. C. Hufbauer， D. Lakdawalla， and A. Malani （1994）. Determinants of Foreign Direct Investment and Its Concentration to Trade， UNCTAD Review， pp. 39-51.
[3]Markuson， James R. and Lars E. 0. Svensson （1985）："Trade in Goods and Factor With International Differences in Technology.”International Economic Review，Vol.26， No. 1，pp. 175-192.
[4]Patrie （1994） .The Regional Clustering of Foreign Direct Investment and Trade， Transaction Corporation， DEC.
[5]R. E. Lipsey， and M. Y. Weiss （1981）.Foreign Production and Export in Manufacturing Industries， Statistics， 66 （2），pp. 304-308. Review of Economic and Statistics，66（2），pp.304-308.
[6]R.Vernon. International Investment and International Trade in the Product Cycle [J].Quarterly Journal of Economics，1966.
[7]李平，徐登峰.中企业对外直接投资进入方式的实证分析[J].国际经济合作，2010（05）：86-94.
[8][日]小岛清.对外贸易论[M].南开大学出版社，1987.
[9]杨飞虎，晏朝飞.“一带一路”战略下我国对外直接投资实施机制研究[J].理论探讨，2015（05）：80-83.
[10]郑蕾，刘志高.中国对“一带一路”沿线直接投资空间格局[J].地理科学进展，2015（05）：563-570.
[11]周五七.“一带一路”沿线直接投资分布与挑战应对[J].改革，2015（08）：39-47.
作者简介：赵凤妮，女，汉族，四川遂宁人，国际商务硕士，西南财经大学国际商学院，主要从事国际投融资与风险管理研究。
胡琬珩，女，汉族，贵州贵阳人，国际商务硕士，西南财经大学国际商学院，主要从事国际投融资与风险管理研究。
进入海外市场的方式篇8
【关键词】海尔集团；市场进入模式；国际化战略
一、研究背景
自改革开放来，中国的经济总量和经济质量实现了双重突破。同时，也存在如结构失衡、生产过剩等一系列问题，而这类问题需要借助于国际市场来解决。于是，越来越多的企业选择开拓国际市场。研究中国企业自己的国际市场进入模式选择理论，探索出一条符合国内企业发展的跨国经营的战略道路，具有重大的现实和理论意义。
二、文献综述
为明晰该领域的研究，本文梳理了跨国公司国际市场进入模式研究中的八种常用理论。
（一）交易成本理论。其核心观点是企业选择的组织结构以最小化交易成本和最大化长期效益为标准。
（二）折衷范式。依据所有权优势理论、内部化理论和交易成本理论的观点，Dunning提出了由所有权优势、内部化优势和区位优势构成的折衷范式。
（三）资源基础理论。该理论认为企业内部的资源是非常重要的，是决定企业战略和绩效的关键因素。
（四）社会网络理论。从网络的视角出发，Johanson指出，跨国公司国际化是其与东道国企业建立和发展合作关系的过程。
（五）制度理论。其基础是交易成本，重视效率，强调效用最大化，主要以North（1990）的二分法制度理论为标志。
（六）产业组织理论。产业组织理论是一种“由外而内”的观点，其前提是外部市场向企业施加了某种影响力，企业必须采取应对策略。
（七）谈判力量模型。谈判力主要是指从其他方赢得更多的让步，获得预期谈判结果的能力。
（八）国际化演进理论。该采用心理距离和经验性知识解释随时间而变化的跨国公司国际化进程。
三、案例分析
（一）在美国市场
1.从生产要素的角度来看。美国在人力资本、技术水平和基础设施方面拥有突出优势。海尔在美国投资设厂，可以充分利用美国的资金、知识和人才优势。但在劳动密集型环节，美国劳动力成本高于国内，从而压缩利润空间。
2.从需求条件的角度来看。在海尔进入美国冰箱市场时，已经有GE等国际知名企业占据了美国大部分市场份额。此外，美国消费者对于家电产品的质量、性能和售后都有着苛刻的要求。
3.从相关辅助行业的角度来看。海尔在美国所面对的供应商往往拥有更高的产品质量标准，能够保证原料或者零件的质量。此外，在美国市场，现代物流等相关辅助行业发展较成熟，能够提供便利条件。
4.从企业战略结构的角度来看。在美国，企业有着更多的自主权，海尔在企业内部结构组建过程中将面临更宽松的环境。而且，海尔一开始就选择了“先难后易”的全球化战略。综上，美国无疑是海尔最佳的选择。
5.从政府和机遇的角度来看。在政府方面，美国政府对于市场的相对“放任”和优惠政策促成海尔入驻美国。
总之，以投资建厂的方式进入美国市场，是经济合理的选择。但在众多因素中，企业战略占据了最大比重。
（二）在欧洲市场
1.从适应性的角度来看。虽然收购迈尼盖蒂冰箱工厂会产生磨合阵痛，但是长久来看会产生较为明显的协同效应。而且，通过收购，海尔可避免直接进入欧洲市场时将面临文化、政治和需求等多方面的差异，以更低成本进入欧洲市场。
2.从可接受性的角度来看。在财务风险方面，海尔集团全球销售额早已突破600亿，800万美元的收购额是可以接受的；在战略风险方面，海尔公司对于并购有着丰富的经验，这次并购并不会对海尔集团形成大的负面影响。
3.从可行性的角度来看。我们可以从6M模型的角度进行分析：
在资金（Money）方面，海尔财力雄厚，800万美元的收购额是完全可以接受的；在人力（Manpower）方面，并购之后，海尔可以利用该公司的人力资本；在原材料（Material）方面，可以利用原有的供货渠道，进行不断的完善；在生产（Manufacture）方面，二者在技术和生产方面的整合难度较小；在市场（Market）方面，通过并购，削弱市场调整难度；在管理（Management）方面，其管理整合并不困难。
总之，海尔选择并购的方式进入欧洲市场，不仅能够取得良好的经济效益，而且对海尔成功进入欧洲市场奠定了扎实的基础。
（三）案例结论
采用何种方式进入国际市场，很大程度上取决于目标市场在海尔集团全球化战略中的地位。因此，进入模式是海尔在战略思考的前提下，综合其他因素而做出的选择。
四、研究结论
（一）案例总结
一方面，进入模式并不是一成不变的，进入模式的选择是公司的国际化战略、企业实力、目标市场等多种因素综合作用的结果；另一方面，企业可以根据现实需求，可采用多种进入模式组合的方式。
（二）案例启示
第一，树立全球经营意识，做好国际化的准备
海尔很早就有了创国内品牌直至创世界品牌的长期发展计划。因此，对于中国企业来说，想要成长为国际知名的跨国公司，必须尽早确立全球经营的意识，并为此做充足准备。
第二，结合自身情况和市场环境，选择最佳的市场进入模式