工程项目部成本管理范文

工程项目部成本管理篇1

论文摘要：为了强化工程项目管理和质量管理，在黄河防洪工程施工中，相应的组建了施工单位工程项目部，对黄河防洪工程的施工实施全方位的管理与控制。项目部的管理直接关系着黄河防洪建设工程的质量；项目部成本的高低直接影响着施工单位的 经济 效益，所担负施工工程的工期、质量决定着施工单位的信誉，因此，项目部必须加强管理，严格质量控制，控制费用开支，降低成本，确保优质高效，实现施工效益和 社会 效益最大化。

一、施工单位项目部的成本构成

施工单位项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。

二、影响项目部成本的主要因素

（一）主要因素

一是施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础；项目部施工成本控制是一个系统工程。是全员、全过程与全方位的成本控制，需要项目部全员参与、齐抓共管才能奏效。

二是施工组织设计编制是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是 指导 施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，起到极其重要的作用。其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。

三是施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

四是 材料 费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特别是险工加高改建工程、涵闸控导工程等，材料费占成本费一般可达60%至70%左右，材料费节余与超支将影响着整个工程的节约与超支，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。

五是 机械 费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

（二）其他相关因素

一是工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工单位造成相当大的负面影响。

二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故或其他工程事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出 建筑 市场 ，从而影响施工单位的生存。

三是项目变更与设计变更。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，对因项目变更与设计变更而增加的工程量，要及时予以签证，不然就会形成工程结算缺项而加大了成本支出。

四是竣工结算成本控制。竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。

三、加强项目部 成本 控制的措施

（一）深化细化科学有效的成本控制体系

项目部应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门、施工班组甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个班组、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本 管理 观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，让全员意识到强化成本管理与控制对治黄事业发展和单位 经济 效益所产生的重要影响。

（二）实现施工方案与成本控制的再优化再控制

工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。明确项目经理、工程技术负责人、 财务 负责人各自在成本控制体系中的重要作用，对于经可行性论证而付诸实施的施工方案和工程成本控制预案，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。

3、加强施工队伍管理

施工队伍要实行 合同 管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

4、强化 材料 的管理与控制

一是把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料实 行政 府采购，同时要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点，力争达到采购成本最低，质量最优。对于工地零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量，发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转性材料的管理与控制，避免造成浪费和损失。

5、提高施工 机械 设备生产效率

设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录与考核。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

6、坚持质量第一，落实质量责任

项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照黄河防洪工程设计合同、施工图纸要求和施工组织程序全面完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则，控制好工程质量，防止因质量问题而引起的成本增加。建立项目经理全面负责的质量保证体系，落实好质量管理责任制。

7、强化安全意识确保工期安全

坚决贯彻“安全第一、 预防 为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。项目经理要监督 指导 施工现场做好防护措施，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。

8、加强施工变更工程量与价款签证工作

项目变更与设计变更及时签证是相对增加工程收入、降低工程成本的措施之一。项目部要积极主动地与监理方、设计方和建设单位的充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工 档案 ，及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。

9、重视竣工结算与竣工清理

工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织完善工程技术资料和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与建设单位明确债权 债务 关系，尽可能将竣工结算成本降到最低。

工程项目部成本管理篇2

[关键词]成本目标；精细化管理；技术进步；降低成本。

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

工程项目部是施工企业履行工程合同实施成本管理与控制的现场，实现利润的中心。如何加强项目部施工成本管理，力争以最少的成本投入，取得最大效益，这是施工企业和项目部必须认真思考并予以解决的现实问题。

1、制定合理可行的成本目标。

加强项目部成本管理与控制，首先要用科学发展观统领成本管理，制定合理可行的成本目标，科学合理降低成本。这是加强项目部成本管理的根本与前提。

在制定成本目标管理时，至少要做到四点：一是要满足建设工程质量保证的必要投入，不能偷工减料，粗制滥造，靠搞豆腐碴工程去降低成本；二是要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少环境保护，生态平衡等费用，靠“脏乱差、乱堆放、乱排放”破坏环保，牺牲生态平衡去降低成本；三是要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产，职业健康而追求降低成本；四是要诚信交易、统筹兼顾方方面面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠员工特别是农民工工资，甚至克扣工资，恶意拖欠材料等，损害诚信道德、影响社会稳定和创建和谐社会为代价而降低成本。

在具体编制和细分成本目标与计划时，要依据施工设计图纸，预算定额，劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件编制项目部成本目标与计划细分，还要充分综合考虑不可抗力、材料价格超额度涨降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理，施工工艺和顺序不当，选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便使成本目标的实施过程中能得到有效调整和控制。

2、实施精细化管理

2.1人工费的精细化管理

2.1.1是人员要优化配置、安排合理。项目部应根据施工组织设计和施工进度计划，对何时进人，各工种专业进多少，估计何时可以退场，哪些工种先撤，班组如何组合，工种怎样搭配等要事先筹划好。就安装工程而言，开工之初，起重工钳工需要多些；工程收尾，仪表工调试工需求会增加，起重工冷作工则可以逐步退场。班组人员组合最好采取“双向选择，优化配置”，也可以只定班长，其他的自愿组合，使他们相互了解，关系融洽，工作协调，效率提高。工种搭配要配置合理，调度得当，利于技术专长发挥，满足工艺和进度要求，减少待工窝工，避免忙闲不一，效率降低。

2.1.2是人员与机具材料要优化调配、细化管理。项目部劳资、生产、材料机具等部门或小组要信息互通，工作协调；要提前对各单位工程或班组所需机具材料和进度情况等了解摸准，及时做出合理有序的安排，使人员作业机具使用、材料供应达到优化状态，减少和避免待工待料现象。在广西鱼峰水泥股份公司技改工程廻转窑施工中，原认为搞这样大型设备安装，技术要求高，工艺要求细，出工不出活，弄不好就要亏。经项目部精打细算，合理调配人员机具材料，优化安排，整个过程中几乎没有人等机具、人等材料现象，结果该项目节省人工费成本6.2%。

2.1.3是人工费下达或预支结算要精打细算、细化管理。在项目部推行内部承包，给各单位工程或班组下达任务书时，应以国家劳动定额套算的人工费为基础，参考市场劳动力信息价、施工技术难度大小等因素下达人工费承包数，力求准确合理，班组认可接受，留有余地。对特殊原因无法进行人工费承包的班组，要严格控制用工数量，有针对性地减少或缩短工日消耗量。在每月或中间给班组预支时，要认真核算实际完成工程量，按完成量结算预支，避免超量预支，留尾不足的现象，促使班组自觉控制人工费成本。

2.2材料费的精细化管理

2.2.1从材料预算与采购上把好关。材料预算要根据施工图纸和现场实际情况进行编制，不能简单照抄施工预算书的材料用量。要预算全面准确，不错不漏，既要避免预算过大造成积压而增加成本，又要防止少算漏算而影响施工。材料采购应遵循“质量好，价格低。运距短、供货及时，满足所需”的原则，认真进行性价比。在保证质量的前提下，要货比三家，懂得批量购则价格优，就近采购其他费用就低，厂家直供一般可以优惠。综合衡量考虑，性价比优的才采购。

2.2.2从材料出入库与保管上把好关。材料入库要认真验收，对物料的质量数量规定型号产地等一一验证，做好入库台帐登记，做到“物、卡、帐”相符，并把材料堆放好保管好。材料出库发料时，要健全出库领料手续，认真核对，看所领材料的数量规格型号等与材料预算细分单位工程或班组的预算用料是否相符，并做好出库台帐登记，避免发错料多发料。材料库管人员不但要懂得库存保管知识，还应知悉材料预算底帐，应具备相应岗位资格。

2.2.3从规范工艺和下料用料上把好关。施工中，技术人员和技师要跟班检查指导，帮助班组科学合理下料用料，规范工艺操作，减少用料浪费。在广西某乘用车基地厂房照明工程施工时，按传统工艺做法，采用普通钢管配管要用手工弯管，接线盒分支处连接还须螺牙或焊接，工序多、工效低，且这种钢管市场价为25元/6米，而有一种新上市的照明电气钢管，配套有弯头和接线盒，其工艺新工序少易操作，且售价10元/3米。由于项目部在工艺和用料上认真把关，结果降低成本26.8%。

2.2.4从回收利用和退料回库上把好关，施工中的边角余料要及时回收分类放存，并充分再利用，如钢铁的边角余料可用来加工垫铁垫片或临时支撑件等。对单位工程或班组完工，或者因故待工停工较长时间时，要及时进行材料盘点，办理暂剩或多余材料退库手续，防止材料丢失或不必损耗。

2.3机械使用费用的精细化管理

项目部应根据施工方案，进度要求和现场实际，策划编制好机械使用计划，实施精细化管理。一是根据施工方案，就近优先使用机械。一些需要拆移的机械，比如塔吊，在策划机械使用时，要充分考虑附近工程可能使用机械的情况，统筹兼顾做出就近使用该塔吊的安排。二是根据进度要求，灵活调度使用机械，提高机械使用率。比如多个班组在大体相同时间提出使用吊车，那么就可以统筹兼顾灵活选用或租用一台吊车同在一个时间段内先后使用。三是认真进行性价比，匹配使用机械，避免“大马拉小车，杀鸡用牛刀”现象，降低机械使用成本。四是根据现场条件，因地制宜使用机械。一些改造扩建或维修项目，业主原装置有行车之类设备的，如汽车厂的组装车间，化肥厂的压缩车间，可以主动与设备方联系，巧借他人设备使用，需付一定费用也划算。一些障碍物多，机械操作空间受限制的，应视场不同情况，考虑使用滑轮、滚筒、桅杆、卷扬机等组合机械，以降低机械使用成本。

现场管理费和其他直接费同样需要精细化管理与控制，在此就不赘述了。还需补充的是，必须注重成本台帐施工档案等资料的收集签认和保管，这对于成本管理的调整、补充、完善或结算、索赔、甚至付诸诉讼，都是十分必要而有用的。

3、推进技术进步

3.1是要根据现场实际情况，不断优化施工方案。在施工中，工序安排是否合理，工艺运用是否得当，技术使用是否正确，现场作业是否协调，这对成本管理与控制十分重要。因此，工程技术人员在编制施工方案时，要依据施工图纸、吃透设计要求，摸清现场情况，熟悉工艺特性，听取工人意见，不断优化施工方案。在百色市某水泥集团5000T/日熟料生产线施工时，按原施工方案，人员机械进场后，工作面一时难以迅速打开，项目部技术人员主动了解土建进度和设备到货情况，积极与业主和外国专家商讨解决问题，广泛听取班组意见，在确保安全质量的前提下，采取了多点开工，交叉作业的方式不断优化施工方案，工作面由19个扩展到36个，加快了施工进度，结果仅用9个多月就保质保量完成了该安装工程，创造了亚洲同类型项目施工进度最快记录，赢得国内外同行专家的高度称赞。工程成本降低27.6%。

3.2要积极推广应用新技术新工艺新材料新设备。项目部应经常学习了解市场上或行业内推广应用新技术新工艺新材料新设备的信息，对适合本项目施工的，便大胆尝试，积极应用。比如在平南华润水泥二期工程施工时，项目部应用了“激光仪检测廻转窑”“二氧化碳保护焊”“非标制作采用电脑放样下料”等新技术新工艺新设备，仅人工、材料、机械等三项直接费成本就降低23.2%。

工程项目部成本管理篇3

关键词:项目成本；变电站工程项目；作用

Abstract: combined with many years of construction project cost control and management experience, from project management in the construction of some of the features and effects of construction project cost factors and make some analysis, and puts forward to deepen project management, improve project cost management consciousness, with a good team, to take measures to control project the cost of materials, machinery and equipment, strengthen the management and control, strengthening the claim consciousness, strengthen project cost analysis and assessment work and other measures to strengthen the project cost management.

Key words: project cost; construction project; effect

中图分类号：F045.33 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段,是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理,它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理,而成本管理体现在工程项目管理的全过程,成本项目收入占工程造价的80%以上,成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。笔者曾参与多个建筑工程项目的工程造价控制与成本控制与管理，现就项目成本管理在变电站工程项目部中的作用进行分析探讨。

一、影响变电站工程项目部成本的因素

1、施工成本控制体系是否有效运转

成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程,是全员、全过程的成本控制,需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。

2 、工程材料、机械的控制

在项目成本中,材料成本占工程成本的比重最大,一般可达60%至70%左右,材料节余将影响着整个工程的节约,而且材料费具有较大的节约潜力,因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。

3、施工组织设计编制是否科学、合理

施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性,克服施工中的盲目混乱现象,将起到极其重要的作用,其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。

4、安全、质量的控制

如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视,如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故,项目部将会受到罚款、停工等处罚,直至被清理出建筑市场,从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。

5、项目变更索赔工作

施工现场千变万化,实际工程量与施工图纸基本上都不相符合,此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加,这些都将增加施工成本。

二、项目成本管理在建筑工程中的特点

1、项目成本管理的对象具有单一性。变电站工程的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。

2、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点,决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏,成本管理就必须做到事前管理和事中控制。

3、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工到竣工投运,循序渐进设有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理,只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理,从实行“制造成本法”后,并非所有收人都属于成本管理范畴,如管理费用、财务费用等就不在此范围内。

三、加强项目成本管理的措施

1、深化工程项目管理,提高项目成本管理意识

深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系,形成企业是利润中心,项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。

2、配备好项目班子,加强施工队伍管理

选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理,是搞好项目成本管理的可靠保证。同时,作为项目经理副手的其他项目人员,既要有专业知识、各负其责,还要具备其他相关专业知识,具有团结协作、敬业精神。

3、采取技术措施控制项目成本

施工准备阶段,组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计,对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案,并报上级单位审批。

4、加强材料、机械设备的管理和控制

由于施工行业主要材料数量多,价格受市场影响波动较大,因此除业主供材料外,项目所需全部材料设备,应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则,组织采购和实施供应。

5、加强施工变更索赔工作,强化索赔意识

变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调,认真研究合同和施工图纸。紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。

6、加强工程项目成本分析与考核工作

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行:一是完善考核制度,制定成本考核办法,统一考核标准;二是理顺考核程序,建立由主管经营领导为首,生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组,对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法,采取分季度、分工程部位的考核办法,应与事前预测、事中控制结合起来进行考核,考核结果要建立考核档案,完善企业的激励机制。

结束语：

综上所述,项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位,工程项目部的成本控制,对降低工程成本,改善经营管理,提高工程质量,确保安全施工,提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措,是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善,做大做强的必由之路。

参考文献：

[1]彭尚银，王继才.工程项目管理[M].北京，中国建筑工业出版社，2005.

[2] 徐蓉.工程造价管理[M].上海；同济大学出版社，2005.

[3] 张海贵.现代建筑施工项目管理[M]，北京，金盾出版社，2003.

工程项目部成本管理篇4

【关键词】工程项目；成本；内审；完善思路

一、工程项目成本内部审计的必要性

国际内部审计师协会（IIA）对内部审计的最新定义为：“内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并改进机构的运作效率。它采取的是系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高效率，从而有利于实现各项经济指标。”据此定义，可以将工程项目成本内部审计理解为在建设工程项目过程中由管理层组建相应的内审部门，内审部门的审计人员在遵守职业道德、保持职业怀疑和相对的独立性的同时，对工程项目成本管理实施相应的审计程序。这样有利于降低工程项目成本，增加利润，提高工程项目的经济效益。内部审计对于工程项目成本管理的必要性体现在以下三个方面：第一，工程项目成本的内部审计有利于规范企业的招投标和施工过程。招投标和施工阶段是工程项目成本管理的重点环节，也极容易因为激烈竞争导致随意报价、偷工减料等行为。审计人员通过严谨的审计手段对招投标和施工环节展开审计，从而提高项目利益，保证施工质量。第二，工程项目成本内部审计有利于内审部门开展整个建设工程项目审计。工程项目成本是建设工程项目管理的重点，通过对成本的严密把关从而降低整个工程项目的经济风险。第三，对工程项目成本的内部审计有利于提高企业的成本管理意识。建立科学合理的成本管理机制可以提高工程项目的经济效益，在全体员工参与成本管理的过程中潜移默化的强化员工成本管理意识，促进企业可持续化发展。

二、工程项目成本内部审计存在的问题

推行工程项目成本内部审计，有利于单位或者企业加强工程项目成本管理，增强员工成本管理意识，有效降低工程项目成本，避免浪费投资资金，也可以有助于内部审计工作部门拓宽业务面、提升审计水平和内审价值。虽然目前有不少的单位将工程项目成本内审工作落到实处，并且有些还制定了非常详尽的审计准则和规章制度，甚至在成本内审中实施了全过程跟踪审计，但是仍然有单位或者企业对工程成本内审工作不以为然，对成本内审起到的重大作用也置若罔闻，推行工程项目成本内审工作可谓困难重重。以下浅谈目前我国工程项目成本内审中存在的几个问题以及我的个人看法。

（一）成本管理意识薄弱，内部审计观念落后

1.企业管理层对工程项目成本内审工作重视程度不够，草草了事的态度也带动影响内审工作人员的工作心态，导致原本严谨的工程项目成本内审工作流于形式。在我国大量兴建工程项目的形势下，国内施工企业在激烈竞争环境下面临诸多巨大挑战，难免会激发一些企业对利益的激烈追逐而产生的重利益轻管理行为。一般说来，一个企业的可持续化发展离不开管理层实施的科学有效的成本管理，更离不开管理层及员工对成本管理工作的后续支持。因此，内部审计作为企业工程项目成本管理的有效手段，不仅可以起到监督与指导作用，也有利于工程项目的利益最大化，需要得到管理层及全体工作人员的大力支持。如果全体工作人员都能够意识到工程项目成本管理的重要性，树立全员参与意识，不再将工作重点局限于工程项目的建设进度，就能促进企业持久、健康的发展。2.企业对于工程项目成本内审的认识有误差。一般说来，大多数企业将工程项目成本内审部门作为企业内部一个监督和评价机构，认为它的作用仅仅是查错防漏。这种观念是不正确的，工程项目成本的内审工作不仅是一项对施工成本的经济管理活动，也是企业工程项目成本管理内部控制体系中不可或缺的一环，对成本内审工作的展开直接关系到工程项目成本内控工作的顺利展开，需要以更广泛更深刻的思维去理解工程项目成本内审。

（二）内部审计独立性和权威性的缺失

内部审计的工作人员相对企业其他职能部门需要保持高度的独立性来完成内审工作。正因为高度独立性难以保持，才决定了内审工作具有一定的难度。内审部门作为一个风险管理部门，如果在进行审计的过程中，无论是从审计内容、级别隶属、审计职权或者工作环境上受到任何制约，都会削弱内部审计的风险预警作用。长久以来，我国企业工程成本内部审计组织结构混乱，内审工作人员甚至担任管理部门的职务，进行相关招标报价工作，大大影响了内审工作的独立性，使得内审效果大打折扣。内部审计的目的是为了优化工程项目成本，使得成本管理制度落实到方方面面。但是由于企业的考核制度不健全，没能建立完善的考核机制，无法最大限度调动员工的工作积极性。有的单位考核不全面，区分奖惩不彻底，也没有将绩效考核与工作部门、个人工作成果和收入相挂钩，使得内审员工工作消极，对一些差错也就睁一只眼闭一只眼，给出一个大概的评价意见就结束了审计工作。内审部门无法建立审计的权威性，被审计单位的其他职能部门往往也不会积极对待内审部门的工作需求，进一步削弱了内审部门的权威性。

（三）工程项目档案资料质量参差不齐，增加内审难度

进行工程项目成本的内部审计，首先要预测人工、材料和费用，其次要分析施工方案是否存在会改变施工成本的风险因素，最后对辅助工程费进行预测，才能最终确定成本控制目标。以上预测都离不开对工程项目施工资料的细致分析，然而内审人员要收集完整的工程项目资料的难度却很大。工程项目从立项到竣工验收都要建立相关档案进行归档整理，这些资料是工程项目建设过程中形成的文字与图表记录，是工程建设进度的真实反映，更是工程项目未来扩建、再建的重要依据。如果对这些资料进行适当合理的运用，就能够避免浪费工程项目中的工、时和费用，提高工程的建设效率，增加工程收益。但是，国内大多数单位过于重视工程项目的收益而忽视对档案资料的科学管理，而且对档案进行归档整理的员工也没有具备相应的专业素质，导致档案资料的质量参差不齐，甚至出现档案丢失情况。内审工作人员主要面临以下三方面困难：第一，资料收集难度大。很多单位并没有在工程建设初始就及时收集档案资料，加之对工程进行承包、分包、施工、勘察设计工作的单位各不相同，在工期很长、部门繁多、进度不一致等各个因素影响下，内审人员很难收集到完整的档案资料。第二，内审人员收集到相关资料，但是图纸资料的质量很低。工程项目必然会有大量图纸资料，分别来自建设方、施工方、勘察设计方等等，而且这些图纸的编制人员、编制依据、编制规格都不尽相同，导致图纸资料信息质量参差不齐。大量图纸资料时代Times2016年第3期中旬刊（总第618期）保存环境不达要求，导致在多次的查阅过程中产生磨损、字迹模糊等情况，甚至连资料原件丢失只有复印件的情况。第三，归档人员专业素质不够，归档手续不规范。由于单位对于工程档案资料归档的重视程度不够，对档案进行归档的工作人员并没有具备工程建设的专业知识，对资料整理态度马虎，没有按照日期、进度、单位等条件分门别类进行整理，只是简单装订，内容混乱，降低了档案资料的完整性和严谨性。

（四）内审人员素质低，缺乏职业判断能力

工程项目成本内审是一项技术性和专业性很强的工作，要求内审人员不仅要掌握工程建设相关的专业知识和审计方法，还要具备相应的职业判断能力。但是目前国内大多数单位的内审部门缺乏综合性人才，人员的知识结构简单，素质不高，不能保证审计质量。单位领导对于内审部门的不重视，只是流于形式将闲置人员调入内审单位，或者是随便从财务会计岗位上调取内审人员，这些半路出家的工作人员不具备工程建设的专业知识也没有对整个工程项目的深刻了解，自然不能从宏观层面剖析内审所到的各个方面。其次，单位内部工程项目成本内审人员数量不足，不能有效完成对工程项目成本的审计工作。本来内审人员的专业知识就不足以应对繁杂的工程项目成本内审工作，加之内审人员匮乏，大大降低了内审效果。最后，以上因素都导致内审人员不能全面掌握审计所需的专业技能，内审人员也会缺乏职业判断能力，必然会耽误审计的工作进度和审计效果。

三、工程项目内审的完善思路

（一）强化成本管理意识，更新成本内审观念，健全工程项目成本内部控制

一个可持续发展的工程项目建设离不开科学有效的成本管理，成本的科学管理会直接影响到工程项目的经济收益，经济收益增加也能促进成本管理工作更加有效率的进行。工程项目的成本管理工作大致分为三部分，分别是事前管理、事中管理和事后管理。事前管理制度包括立项阶段、概预算阶段和招标发包阶段的成本管理，事中管理主要是工程施工阶段的成本管理，事后管理包括验收结算和竣工决算的成本管理。这三部分之中任何一个部分的成本管理制度出现纰漏，都会导致整个项目成本管理失控，使得内审工作难以顺利展开。此外，工程项目的成本管理工作并不单单是领导或者一个部门的工作，它需要全体员工共同参与完成，强化工程建设成本管理更加需要项目全体员工的参与，因此，员工要强化工程项目成本的管理意识，从宏观更深远的层面上认识到成本管理对单位、对工程项目、对自己的重要性，这样成本管理工作才能取得卓越成效。其次，单位需要健全和完善工程项目成本内部控制机制，全面保障项目成本在可控制范围内。第一，要建立并且完善组织机构。如果要使工程项目成本管理在建设全过程中不失控，就要建立相应的成本控制体系，以项目经理为首展开成本控制体系。建立责任成本内控机制，各尽其责、各司其职，每个人都要明确各自在成本管理中应负的责任和应完成的工作内容。第二，要建立相互监督机制。内审工作具有监督和评价的作用，也要受到其他部门及工作人员的监督。在制定详细的各级规章制度同时，保证各部门对外信息公开透明，达到互相制约互相促进的目的。这样，我们就可以全方面实施工程项目内部控制，做好成本内审工作。

（二）设立审计委员会，增强内部审计独立性

国内工程项目成本内审的组织结构发展尚未成熟，可以适当借鉴国外或者国内其他行业的内审的组织结构，应用到成本内审上来以此增强审计的独立性。在吸取了国外大量经验的基础上，根据工程项目建设的基本情况，可以制定与实际情况相符的组织结构，从根本上提高内审部门的独立性。内审部门首先作为一个风险管理部门，隶属于单位的管理层。就管理层与内审部门的沟通问题上，可以设立一个专门的审计委员会，起到两者之间一个桥梁的作用。对管理层来说，可以避免一权专制的问题；对内审部门来说，可以及时将审计内容与管理层之间达成有效的沟通。同时，审计委员会可以对内审部门起到一个监督作用，降低了内部审计部门提从审计内容、级别隶属、审计职权或者工作环境上受到制约的可能性，提高了内部审计的独立性。此外，可以建立完善的考核机制，奖惩分明，将责任与权利统一起来，调动工作人员的积极性。这意味着建立健全工程项目成本责任制是工程项目成本内审的最终趋势，将员工利益和工程项目建设相结合，强化单位其他部门的成本管理意识，令所有员工意识到工程项目成本的内审工作的严谨性、权威性与有利性。建立起内审部门的权威性有助于成本管理也促进工程项目建设利益最大化。

（三）建立档案制度，严格遵守内审程序

首先，要建立工程项目档案制度。单位应重视对档案资料的保管工作，聘用具有专业素质的档案保管人员，积极展开对档案资料的归档整理工作。这样不仅有利于工程项目成本内审人员的审计工作，而且还可以节省审计过程中的工、时和费用，避免造成人力、物力和财力的浪费。单位要工程建设伊始就要确立档案盒图纸的归档要求和归档细则，并建立相应奖惩制度，做到及时将档案资料分类并归档，降低资料丢失、信息模糊等风险，为工程项目成本内审从归档制度上提供有力保障。其次，要完善工程项目成本的内审规章制度。工程项目成本的内审机构包括了单位的财务处、审计处和监察处，要提高内审质量就必须建立严格的内审制度。应当结合工程建设的具体情况，完善从工程立项、工程发包到工程预算与决算的内控制度，做到各部门之间相互监督相互制约，一定要经过审计才能办理工程结算，为工程项目成本内审工作开展奠定基础。最后要严格遵守内审程序。工程项目成本内审人员要严格执行相应的内审程序，避免不必要的失误，最终达到成本内审的目的。在审计过程中，内审人员要保持专业的职业判断，确定审计目标，评估审计风险，制定审计计划，实施实质性审计程序，增强自身责任意识和保持必要的独立性，坚决杜绝、、现象的发生，提高工程项目成本的内审质量。

（四）提高内审人员专业素质，建立培训机制

工程项目成本内审要求审计人员熟练掌握工程建设知识和精炼的试图技能，需要他们有较高的理论水平和全面的专业知识作为支撑，才能完成成本内审这项专业性和严谨性很强的工作。内审人员是工程项目成本内部审计的主体，要提高内审人员的专业素质就要加强对内审等财务工作人员的专业知识和技能培训，要求员工做到对专业技能的熟练掌握并且保持良好的职业素养，将成本内审工作落实到实处，才能有效达到对工程项目成本管理进行有效控制的目标。其次，要将内审人员入职门槛进行严格把关，杜绝随意抽调、半路出家现象，保证内审人员的专业胜任能力。若单位内部内审人员的专业素质不达标，还可以积极从外引进高水平、多经验、精通财会知识和工程技术的高端人才，虽然会增加工程建设成本，但是通过对成本的有效控制可以带来更多的工程建设收益。还可以定期举办员工交流会，让内审员工和其他部门员工相互交流加深了解，进一步了解工程项目的建设目标、计划和施工过程，让员工之间相互取长补短，提高员工综合素质。当员工的综合素质得到全面提升，在面对工作环境中众多的诱惑时，素质高的审计人员就能坚持自我、坚决拒绝，保障审计的真实性和专业性。

参考文献

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[5]赵团结，蔡钊艳.内审部门如何有效参与工程项目管理———以A公司为例[J].财务与会计，2013.

工程项目部成本管理篇5

前言

EPC总承包管理模式具有明显的优越性，同传统的自主管理的项目管理模式相比，EPC总承包管理更好的实现了管理的全面化和有效性。在我国的电力、水利工程、铁路建设等多个领域的工程项目中，EPC管理模式被广泛的应用，并受到社会的关注和认可。EPC总承包的成本管理工作直接影响着工程项目的利润空间，因此要使EPC总承包管理模式更好的发展，项目取得理想的社会价值和经济价值，就要求一定要做好项目的成本管理工作，这是项目能否实现最大价值的关键所在。

一、EPC 工程总承包项目成本概述

EPC程总承包是指工程总承包商受业主委托, 按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能特性和质量, 项目管理过程主要关注项目的效率和效益。

EPC 工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用, 及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用, 其中包括特定的研究开发费用。对于EPC 总承包管理者来说, 做好工程项目的成本控制是一件非常关键的任务。成本管理贯穿了设计、施工和试运行等全过程的复杂工作, 涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 项目预期成本目标的达成会存在一定障碍, 从而影响项目价值的实现。因此, 针对EPC 工程总承包项目的成本问题进行分析, 为提高EPC 工程总承包项目的成本管理效率, 实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。

二、EPC 工程总承包项目成本管理范围

根据项目成本管理要求, EPC 工程总承包项目成本管理, 就是在完成个工程项目过程中, 对所发生的成本费用支出, 有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。

项目成本预测和计划为事前管理, 即在成本发生之前, 根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况, 运用一定的科学方法, 进行成本指标的测算, 并据以编制工程项目成本计划, 作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本核算为事中管理, 即对EPC 工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支, 根据成本计划实行严格的控制和监督, 并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理, 即通过实际成本与计划成本的比较, 找出成本升降的主客观因素, 从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施, 并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。

由此可见, EPC 工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC 工程总承包项目实施的经济成果, 不断降低EPC 工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC 工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下, 以目标工期、约定质量、最低的成本, 建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务, 必须提高EPC 工程总承包项目成本管理水平,改善经营管理, 合理补偿活动耗费, 保证企业再生产的顺利进行, 同时加强经济核算, 挖潜力、降成本、增效益。

三、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法

1、设计阶段。设计阶段要采取限额设计，就是依据审批通过的投资估算以及设计任务书，控制初步设计并且依据审批通过的初步设计总概算来设计施工图纸。从总体上，限额设计的过程要确保工程竣工结算不超过总投资限额。

2、采购阶段。第一，健全项目采购制度。EPC项目经理部必须完善一系列的采购管理制度并在采购过程中确保严格执行，这就打好了控制项目采购成本的良好的基础。组织结构和分工上，在EPC项目经理部成立开始，就必须规范物料采购的流程，并对相关人员的权力和责任明确划分，合理分工，权责分明。第二，设定合理的采购预算和限价指标。在EPC项目采购环节，由预算人员依据项目审批通过的概算价，此外也要参照同时间市场的稳定价格以指导价位，对需要采购的物资分门别类核算采购预算，从而核定采购限价指标。要以限价指标作为采购的标准，假如出现超出，有关部门必须查明原因并制定相应的对策。第三，材料供应商的选择。一是确定合格供应商名单，确定采购方式。在物资采购目录列出后，必须充分考虑配送、仓储等因素，建立EPC项目的合格供应商名单。采购方式包括公开竞争性招标、询价采购、邀请招标、直接采购几种方式，EPC项目部可以依据相关的规定和结合项目实际，选择采购方式。二是确定合同供应商。EPC项目部要以质量优良、价格优惠、信誉良好为标准选择合同供应商，最重要的是关注物资的质量，在保证物资质量可靠的情况上，最大程度地对采购成本进行控制。此外，在供应商的数量选择环节中，一方面要避免货源单一，要合理选择多家供应商供应；另一方面要考虑所选供应商的物资数量，从而使供应商对价格进一步优惠，最终降低了项目的采购成本。三是供应商的动态管理。EPC项目部要对供应商进行动态管理，把对供应商的管理纳入项目采购管理中，及时剔除或加入供应商。第四，做好物资利旧工作。由于设计工作总存在余量，所以EPC项目不可避免的会剩余一定数量的物资。所以做好剩余物资的利旧，可以有效控制EPC项目的采购成本。EPC项目可以由物资主管负责整个项目的材料平衡工作，在编制物资采购清单时，要充分核算库存物资的数量、种类、规格、型号等，与相关人员认真核算是否可以用于新项目，从而尽可能的物资利旧，减少采购支出。

3、施工阶段。第一，加强施工全过程的审计。加强审计是加强EPC 项目施工阶段成本控制水平的一个重要途径，审计管理同成本管理、全面预算管理相同，必须重视全过程的管理。通过加强审计管理来加强EPC项目的成本管理，要加强事前审计、事中审计和事后审计三个阶段的审计工作。第二，总承包项目施工过程中各部门协调工作。一是EPC项目部的计划部门要落实好施工计划管理工作，及时编制和修订施工计划，审查分承包商的施工计划。当发生工程变更、设计变更的时候，EPC项目部计划部门必须协助处理好工程变更、设计变更时候产生的费用的相关问题，加强合同管理，完善合同台账管理。二是EPC项目部的财务部门要及时与计划部门沟通，做好项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作，将信息流通化，做好收款、付款计划，及时将工程进度款拨放给具体分承包商，同时对EPC项目实行全过程成本动态控制，从而能保证整个工程项目的进度、质量、成本的有序和谐进行。

结束语

工程项目部成本管理篇6

关键词：建筑施工，现代化管理

1国内外建筑施工管理现状

1．1国外建筑施工管理体制

国外施工管理模式经过多年的发展，目前已经发展到以管理为主的工程总承包管理模式，其企业在人员机构的精简、管理的高效率方面值得我国企业研究和学习。

国外典型工程公司按照职能划分的组织体制，如图1所示。在这种集约化的管理体制下，公司各职能部门为多个项目服务，而项目的主要任务是做好施工管理和成本控制，同时公司对于经营和公司合约的法律问题非常重视，这两个职能部门直接向总经理负责。

1．2我国建筑施工管理体制

目前我国的施工管理体制在各类企业之间存在着很大的差别，但是从职能的角度来看，目前国内企业的组织体制根据公司规模的不同，大致可以作如下划分：

1．2．1大型集团公司

大型集团公司主要为大型国有企业，大型集团公司的特点是规模较大，下辖多个大型施工企业。其组织可以分为三个层次：

第一类为直属部门和项目部，非法人。直属部门是集团公司的职能管理部门；直属项目部负责总公司承接的项目，项目的责权利均直接归属总公司；

第二类为控股公司，集团的二级法人，具有独立的组织机构和经济活动，独立核算，自负盈亏，总公司从制度和规范角度进行管理；

第三类为参股公司，集团的二级法人，包括一些专业施工公司和后勤服务公司。在总公司的经营体制当中，这些企业与总公司的关系是松散的，双方通过协议和合同进行经济合作，内部事务互不干涉。

1．2．2大型施工企业

大型施工企业往往具有比较长的历史，职工数量比较大，从技术和组织的角度讲，拥有大型项目的施工和管理经验，能够担负大量、高难度的工程的施工。

1．2．3中小型施工企业

中小型施工企业是建筑施工行业当中数量最大、覆盖面最广的一部分，包括中小城市的市属施工企业、各级区县建筑公司以及具有一定规模的乡镇、民营施工公司等。其特点是企业规模小，人员少，体制比较灵活，能够对市场变化做出最快速的反应，立足点为企业所在地的中小型工程项目或者大城市、大公司的劳务分包等领域，其管理水平差别巨大，企业效益也千差万别。

1．3国内外建筑施工管理模式

在我国的施工企业的发展过程中，随着国家经济体制改革和市场经济的建立，企业的经营发展一直伴随着企业管理模式的不断变革，在不同的历史时期有其特定的管理模式。从计划经济条件下的管理模式，到市场经济初期的项目法施工模式，以及目前正在发展的法人管项目和企业集约化的管理模式，这些管理模式都经历了一个产生、发展、不适、再发展的过程，而这些管理模式变革的核心目标就是企业的生存和发展能力。

(1)项目法施工管理模式

项目法施工是以工程项目为对象、项目经理为中心、项目成本核算为前提、项目承包为基础、项目各项管理为条件，通过生产诸要素优化配置和动态管理，实现项目合同目标。项目法施工是我国由计划经济向市场经济转型时期，为提高工程投资效益和企业综合经济效益而发展起来的施工管理模式。

(2)施工分包管理模式

建筑工程分包是指建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。一般的，分发包人是直接从建设单位承接工程任务的企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是以工程项目为中心，以合同关系联系起来。

(3)企业法人集约化管理模式

随着我国进入WT0，国内施工企业所面临的激烈际竞争，以及项目法施工管理出现的种种弊端，国内的大型施工企业开始探索集约化管理的模式，部分收回了下放给项目经理权利，实现法人管项目。集约化管理思想体现在企业组织结构、企业战略、经营目标、管理职能以及管理的全过程。公司各个职能部门一方面向公司负责，另一方面所属各个项目部服务，提供项目顺利进行所必需的资源和支持，进行宏观控制和管理。

2现代施工管理理念

2．1企业管理与项目管理

2．1．1项目分权与企业集权

项目部是企业派驻项目的施工管理层，项目部的权力是根据项目施工的需要，代表公司完成施工任务。项目部不具法人资格，对工程项目不承担民事责任。企业对于工程发包、人力资源、材料采购，设备购置、成本核算以及对工程我术、质量、安全的管理权等均应在企业宏观调控下行使。企业授予项目部的权力要从实际需要出发，适当放权，如项目部的拥有地方材料和部分市场材料采购权，以保证材料的及时供应。

2．1．2项目服从与企业服务

项目部是企业根据项目管理的内涵要求组织建立的一次性的施工管理组织，是企业基层生产单位。项目经理是受企业法定代表人委托，在施工项目上代表企业经理行使施工经营管理权。项目部作为公司的管理层，必须服从企业的组织领导，完成施工任务，为企业创效益。

2．1 .3项目成本与企业利润

企业是利润中心，项目是成本中心。项目施工过程中及完工后产生的全部利润都应上缴企业，由企业掌握、控制、安排利润的用途。项目部只对项目的成本负责，在保质、保量、保工期、保安全的前提下最大限度地降低成本。项目经理的主要职责就是履行合同，保证成本降低的目标。

2．2成本管理与成本控制

在建筑市场竞争日益激烈的严峻形势下，企业要想在激烈竞争条件下立于不败之地，就必须在保证产品质量的前提下，加强成本的控制，降低建筑产品的成本。施工企业的成本控制主要是针对工程项目，因而其成本控制过程总是伴随在项目的实施过程之中。在项目的不同阶段，成本控制有其不同的内容。

2．2．1投标阶段的成本预测

在招投标阶段作详细的成本预测、分析工作，需要企业积累详细的施工技术、价格等经济资料，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上，充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济、分析评价，最终确定可行的投标价。工程一旦中标，测算出的制造成本价，即可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据。

2．2．2合同管理中的成本控制

在与国际市场行业接轨的建筑市场中，施工合同对于工程项目尤其重要。在施工过程中．应严格按照工程承包合同的约定，对合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等进行具体落实，并将目标成本控制的指标下达到各职能部门和各责任区，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈在与国际市场行业接轨的建筑市场中，施工合同对于程项目尤其重要。

2．3施工过程中的成本控制

施工过程中，人工费约占建筑产品成本的17％，材料费约占63％，机械费约占7％，间接费约占11％。必须根据预算和施工进度，月初做出用工、用料以及机械数量，结合市场价格计算出本月控制指标。施工过程中，依据分部分项对每天用量连续记录，完成一个分项后，应同控制指标进行对比、评价，找出存在问题，以便对控制指标加以修正。

2．2．4健全竣工决算制度

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键。目前在多数项目以低价中标方式的承包前提下，如何在全面控制成本支出的基础上，确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项经常性的工作，贯穿整个施工生产过程。项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函件等收集整理，竣工决算后要附详细的原始资料和凭证。

3现代施工管理体制和模式

3．1新型施工管理体制

3．1．1项目管理业务体制

建设项目管理业务是借助工程技术和建设管理方面的优势，业主颂目法人从事建设项目管理，提供建设管理服务。关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，在我国发展建设项目管理公司是一种必然趋势。施工企业本身是智力密集型企业，具有开展项目管理业务的有利条件：拥有相当数量的各专业技术人才：具有承担项目管理业务的能力，如进行项目的可行性研究、项目规划、组织工程设计、组织施工、协助招

3．1.2工程总承包体制

工程总承包有特定的含义：工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同规定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。施工企业要想从事工程总承包，必须要对企业进行改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理等综合功能的工程公司。

3．2矩阵式管理模式

工程总承包和工程项目管理企业的各个职能部门同时为多个项目服务，当前一般都采用矩阵式管理模式。矩阵式管理是以纵列横行的矩阵关系命名，在现代管理模式中，具有丰富的内涵。矩阵式管理是以项目为中心的管理体系，必须适应项目质量、进度和成本三大控制的需要，使企业的组织机构沿工程项目服务的需要纵向贯通，提高服务的效率和服务质量。因此，需要按照项目管理的原理和部门的特点调整现有的内部结构。组织机构一般通行模式为经营部、质保部、项目经理部、工程设计部、财务部。有工程总承包工作内容的企业，还要增设工程建设部、采购部等。采用矩阵式管理模式，企业可将更多的可以产生规模效应或者便于集中管理的部门都集中到公司的职能部门，而项目部则只配备必要的管理人员，这些管理人员的数量需求很少，因为有公司的相应的职能部门完成大部分的工作，他们的任务只是把公司的资源尽可能利用到项目施工过程当中。

3．3施工管理内容

建筑施工管理的内容可以划分为施工过程管理、质量管理、进度管理、成本管理和安全管理等几个部分。

(1)施工过程管理：施工过程管理是指对建筑工程项目实施过程中的全过程的管理，包括工程预算的编制、施工计划的制定、项目实施、项目竣工结算、项目试运行等几个部分。

(2)施工质量管理：质量管理包括质量管理体系的建立、质量标准的制定、施工质量检测、质量控制、质量分析等几个方面的内容。

(3)施工进度管理：生产进度管理包括进度计划制定、施工任务分解、施工进度监控等。

(4)施工成本管理：生产成本管理包括人工费用管理、材料费用管理、机械费用管理、问接费用管理、成本明细和成本统计。

(5)施工安全管理：安全管理的内容包括安全计划的制定、安全设施的管理、人员安全培训、安全检查和安全记录、安全评估等。

4结语

工程项目部成本管理篇7

【关键词】工程项目； 工程项目管理； 工程项目成本管理

2011年上半年，根据中华人民共和国发展和改革委员会的报道，我国的固定资产投资达124567亿元，其中工程项目在固定资产投资中占很大一部分，故对工程项目进行科学管理是企业提高生产经营效益的关键点。以往，我国工程项目均是由政府一手包办，此过程中因行政因素的存在而存在着许多问题。

工程项目管理是整个工程项目建设中的重要组成部分，与一般的企业管理相比，工程项目管理有其自身的独特性，其对象一般是一次性的工程项目，不具有重复性。

而成本管理又是工程项目管理中的重要方面，其好坏直接影响着整个工程项目的管理。同时，因为工程项目成本管理与一般的企业财务管理方面存在诸多不同，故一般的企业财务管理方法、会计核算方法和成本控制方法不能够直接用于工程项目管理中。所以，如何使工程项目成本得到有效的控制，实现目标成本，获得利益最大化，是每个工程项目企业必须认真研究的工作。

1. 工程项目、工程项目管理及工程项目成本管理

1.1何谓工程项目

工程项目是项目的一种，项目是为了创造某项独特的产品或服务而被承担的一项临时性努力。而根据《工程设计与施工项目管理》，工程项目是为了产生提出要求的各方期望的结果而承担的一项努力，其可以是设计，可以是施工，也可以两者都是。

通常，工程项目建设周期有四个阶段：1、策划与决策阶段；2、准备阶段；3、实施阶段；4、竣工验收与总结评价阶段。

1.2何谓工程项目管理

工程项目管理是把项目管理应用于工程项目，对工程项目采用项目管理，有时也称为项目管理。项目管理是在一定的时间内、一定的成本预算内完成一项特定的工程，此过程中项目经理运用项目组织的各资源对工程进行计划、组织、指挥、控制等管理。

从工程项目建设周期来看，项目管理可以分为：项目的启动、计划、执行、控制和结束等过程。而从问题解决方面来看，则有：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面。

1.3何谓工程项目成本管理

工程项目成本管理是工程项目管理的重要方面，其影响着整个工程项目成本的偏差，并控制着工程项目实际成本与成本预算的相比。从过程角度看，工程项目成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制。

同时，需要注意的是，成本管理与工程项目的各阶段及工程项目各类管理是紧密联系的，成本管理应贯穿整个工程项目的各阶段，且成本管理对其他类项目管理具有制约作用，故需要在了解工程项目各流程的基础上明确各项目管理之间的关系。

2. 目前我国工程项目成本管理中存在的问题及对策

2.1 存在的问题

2.1.1管理人员无成本管理意识

工程项目各阶段中，管理人员是其核心，故管理人员的成本管理意识对工程项目成本具有重要影响。2006年,中铁集团在建项目有263个，而能按照集团要求实行规范运作的项目不到20%。由于管理人员缺乏成本管理意识，项目前期准备成本估算不足，项目各阶段中成本预算没有合理分配，致使设备资源浪费，造成成本浪费。而项目完成后管理人员又忽视对成本管理的分析，以致形成恶性循环。

2.1.2未形成完善的成本管理体制，现有成本管理体制未得到有效实施

（1）事先未明确成本管理职责。许多企业接到工程后即将整个项目或项目的一部分交由项目经理,并不首先明确项目成本规划管理的责任。项目经理则并不编制工程预算，测定工程项目的盈亏。而施工单位在接到该项目后,也不与项目经理讨论成本规划,待实施过程中出现亏损时,项目经理就托辞是投标时报价低,推卸其管理责任。实际上，亏损的大部分原因是项目管理上的原因,项目各部门只是现干后算，甚或只干不算。各部门、各管理人员的责任是什么，管理成本盈亏的真实原因也就无从分析。

（2）事中缺乏成本控制。即项目建设过程中，项目成本管理归项目经理和财务人员,生产人员只负责工程建设,技术人员只负责工程技术,材料人员只负责材料采购、储藏及收发等。表面上，这样职责明晰、分工明确,但实际各部门、各管理人员都没有将建设、技术、采购与成本联系起来,使整个建设过程中成本因与各环节脱节而浪费。

（3）事后不进行成本分析。项目竣工后，不进行必要的成本检查、考核、分析和总结,不及分析盈亏原因，很少追究项目亏损管理人员的责任。亏损不知亏损在何处,节约不知节约在何处，形成“项目上马建班子、项目完工散摊子”,的恶性循环。

2.2 可行的措施

2.2.1加强管理人员成本管理观念

成本管理应是管理人员管理工程项目的一种内在素质,这体现了管理人员对工程项目投入产出的判断。通过考察预算资料和管理运作中各项成本的实际支出，可以有效地控制各项不合理的支出。要想每一名员工具有成本效益观念，可以利用激励机制，即使各项成本消耗与职工利益挂钩,从而调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系。

2.2.2建立健全的成本管理体制

首先，以成本责任为主线，理顺决策层、项目管理部门、具体实施部门之间的利益关系，明确各部门之间对于成本亏损的相关责任，使各部门在成本管理的过程中都发挥其作用，如决策层对于成本管理的监督责任，项目管理部门的具体成本预测、控制、分析的责任和具体实施部门对资源使用成本控制责任等。同时，要建立成本责任追究制度，杜绝资源过失损和资源浪费等行为。

其次，项目成本管理的组织机构包括:职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。成本管理涉及项目管理的各个环节，所以除明确各部门、各人员责任外，还要成立一个能协调各部门成本管理的独立机构，对各部门的成本管理进行协调。

2.2.3落实成本管理体制

首先，正如上面提到的，责任追究制度的建立，企业应当在掌握证据的基础上积极的进行责任追究，这样就保证了企业各部门、各人员无论从意识上，还是行为上都要注意工程项目成本问题。

其次，具体的工程项目建设过程中要将成本管理落实到实处。如加强施工过程中人、材、机费用的控制，降低工程项目的成本，这其中又包括：（1）劳动生产率的提高，人工费用降低；（2）机械设备利用率的提高，机械设备折损费和维护费降低；（3）施工管理的加强，施工管理费用节约等。

3. 经验总结

总之，进行建筑施工企业内部项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，提升企业整体竞争力。

从以上我们也看出，工程项目成本管理涉及工程项目的各个环节，也影响着工程项目管理的其他各类管理，故工程项目成本管理还有待我们进行更深入的研究。

【参考文献】

[1]毕星. 基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D]．天津：天津大学管理学院，2006．

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[6]李美秀.浅谈工程项目的成本管理与控制[J].水利水电工程造价，2009，（3）.

工程项目部成本管理篇8

一、工程項目全面成本管理的概念

工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动,尽量降低实际成本费用,实现预定的成本目标。全面成本管理(TotalCostManagement,TCM)是一种新的成本管理思想和方法,它运用成本管理的基本原理与方法体系,依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。而建筑工程项目的全面成本管理是一项在一定的制度下贯穿项目管理活动的整个过程,涉及从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收直至工程决算的各个环节都力争降低各种耗费,以获得最大经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成及运行的制度成本,主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的成本管理模式。

二、工程項目全面成本管理的原则

项目工程成本目标要明确,奖惩分配明确,使降低成本与职工切身利益直接挂钩,以调动职工的积极性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起,从而达到提高企业经济效益的目标。

从质量成本管理上要效益的原则。应采用科学合理、先进适用的技术措施.在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

工程项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着重要的地位,人们追求企业和项目的经济效益,企业成就通常通过项目成就来实现,而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现。特别是当承包商通过投标竞争取得工程,签订合同,同时确定了合同价格,他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。

三、工程項S全面成本管理的要素

(1)工程成本

一是直接工程成本。包括项目的材料费、人工费和机械费等主要支出项目,在此不再赘述。二是间接工程成本。在工程实施的过程中,由于工期、质量、资金、工程变更等因素的影响,产生的新成本。成本计划必须随时追踪各影响因素的变化,及时进行相应的修改,以此作为正确的成本管理的基础。主要包括工期成本、质量成本、安全成本、资金成本、工程变更成本等。

(2)制度成本

其一是制度的形成成本。指工程项目制度制定者为制定各项管理制度和技术指标等所耗费的各种成本。其二是制度的运行成本。主要包括监督工程项目制度执行情况的费用,以及为使新建立的各项制度顺畅运行而付出的成本。其三是制度的机会成本。即由于项目制度与项目实际运行情况不适应或对制度条款的歪曲所带来的效率损失,如项目施工管理人员的精神状况不佳,工作积极性不强,外部制度障碍,工程款的拖欠,建筑企业的利润损失’工程质量、安全事故所造成的损失等。

四、工程项目全面成本管理的方法和措It

(1)建立和健全项目组织机构,明确职责

建立起全过程、全寿命、全方位成本管理思想和相应管理机制,让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任。建立一个有效的组织机制和激励机制,使成本管理责任分解到项目中每个成员,并充分调动他们的管理主观能动性。落实项目部各自的岗位职责,从组织上确保了项目全面管理体系的运行机制。

（2）科学地编制成本计划

从实际情况出发,与其他计划相结合,统一领导,分级管理,采用先进技术经济定额和弹性的原则,在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性;将估算按项目的过程、职能及项目对象系统地进行分配.构成项目预算基准,确定合理的目标成本。

(3)全过程动态成本控制管理

按目标成本,将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段,即事前控制、事中控制和事后控制。在项目实施中对各阶段进行控制和调整,对施工全过程中发生的费用进行监控并收集大量数据，及时对各类费用数据进行正确的核算、分析并采取有效的措施,从而保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。工程项目成本管理过程控制包括对施工组织设计的制定和优化、人工费、材料费、机械设备费、工期成本和资金成本的控制。

(4）制度成本的控制

主要从制度安排、制度控制措施、制度障碍的负效应对项目成本的影响等方面对制度成本进行有效管理与控制。项目的制度安排采用项目经理经济责任承包制,由项目经理承担该项目的目标经济责任,同时成立项目指挥部，在公司层面上确保对项目部的生产组织、资源调度、组织管理、监督服务;制度控制措施包括建立健全项目组织管理机构,明确项目职能部门的职能职责,全面推行项目全面成本管理,建立健全全面成本管理体系,根据项目组织机构各职能部门的职责要求,项目部将目标成本进行划分,落实到各个职能部门,然后由各部门按照岗位职责将部门成本责任划分到个人,实现全员的成本管理。建立健全项目组织管理机构,制定了科学合理的内部管理制度,明确项目职能部门的职能职责。同时根据项目施工流程特点对成本目标进行管理和控制，进而实现项目的全过程和全方位的成本管理。营造良好的项目文化,发挥项目文化对员工的激励和约束作用。提升项目制度的制度效益,降低制度的外部负效益。

五、结语

管理是一门技术，更是一门艺术。作为项目管理者始终要有一个系统的思维方式，在现代项目管理这样一个多维、多目标的复合系统里，即要控制项目的主要目标的实现，更重要的是要保证项目整体系统目标的实现。