目标成本管理制度范文

目标成本管理制度篇1

【关键词】企业；目标成本管理；现状；措施

企业财务管理内容复杂，成本管理便是其中之一。良好的成本管理手段和能力，有助于企业实现效益的最大化和持续健康发展。因此，许多企业越来越重视成本管理，越来越重视成本控制，手段之一就是制定目标成本。

目标成本是企业为获取最大经济效益，对生产活动中的各个环节的成本进行全面预算后设定的最大生产成本。在生产活动中，企业要设法将实际成本控制在目标成本以下或者让实际成本与目标成本持平，这样，就算生产能力不变，企业也可增加利润，提高经济效益和市场竞争力。

一、我国企业财务目标成本管理的现状

虽然我国企业在成本管理上有了长足进步，但也出现了诸多问题，如目标成本管理意识淡薄、管理模式不科学、考核机制不完善等。

1.目标成本管理认识不足

一些企业的领导干部对目标成本管理的认识不全、不深，在制定目标成本时往往依靠个人经验对市场进行主观判断和臆测，使得制定出来的目标成本脱离实际，不能正确反映市场信息，给实际的生产活动带来不良影响。

而部分企业员工由于对目标成本管理概念不清楚，或者缺乏目标成本管理的使命感，对成本管理工作不重视、不配合、不参与，导致目标成本管理不到位、低成效甚至无成效。

2.管理不全面、不科学

生产活动中，从市场调研、产品策划、设计、样品制造，到工艺技术准备、原材料采购、加工制造，再到运输、销售和售后服务，这一系列的生产环节都涉及成本支出。企业要控制各个环节的成本支出，就必须及时掌握市场动态，以最优的市场价格为生产、加工、销售做好市场调研、工艺准备、材料购买、产品运输等工作。然而，我国许多企业成本管理信息的反馈速度慢，时效性不强，无法做到事前预算、事中控制、事后核算结合，使得成本控制不具预防性和目的性，生产成本仍居高难下。

另外，我国许多企业对目标成本的管理主要通过会计手段进行，但是考量内容不全面，控制面狭窄；而且随着信息量的增加，部分企业也没有与时俱进，将先进的信息技术引入目标成本管理。目标成本管理手段单一、技术落后，缺乏科学性，影响了成本管理的有效性，进而制约了目标成本管理作用的发挥。

3.考核机制不完善

企业对部门成本控制的考核不严格，没有建立和落实相应成本控制责任制度，使得部分企业人员没有意识到成本控制的重要性，也不明确自身责任，削弱了企业成本控制计划和成本控制责任制的执行力，导致企业目标成本管理工作流于形式，成本控制目标无法达成，影响了总体的经济效益。

二、加强目标成本管理的措施

1.提高企业领导干部和员工的目标成本管理意识

企业的领导干部要率先树立起正确、全面的目标成本管理意识，为目标成本管理工作的开展、落实提供全方位的保障；并帮助企业员工尤其是财会人员树立目标成本管理意识，调动全体员工尤其是财会人员的参与积极性，增强企业员工的主人翁意识和责任感，广开言路，听取员工的建议和意见，实现目标成本民主管理。企业职工尤其是从事财务管理工作的财会人员，应不断更新财务管理知识构成，不断提高职业技能，自觉树立目标成本管理意识，自觉参与、落实目标成本管理，保证企业成本控制目标得以达成，并努力为企业完善目标成本管理献计献策。

2.形成目标成本管理系统

目标成本管理是一项庞大而且复杂的系统性工程，在市场信息不断激增的情况下，企业要想快速、有效地处理各种信息，保障目标成本管理得以合理制定和有条不紊地进行，就必须引进一套结合当前先进信息技术的、完善的管理系统。这个管理系统必须能够管理生产活动中涉及成本的各个环节，必须能敏锐地掌握市场动态，必须能适应不断变化的外部环境。只有这样，企业才能更好地改善目标成本管理模式，提高综合分析生产成本、制定成本控制目标的能力，进而提升企业综合效益，实现可持续健康发展。

3.制定和落实目标成本控制责任制度和分析制度

目标成本管理需要依靠制度来保障其顺利执行。因此，企业应将目标成本的制定、目标成本的控制与经济责任制度联系起来，将目标成本管理纳入经济责任制度的范畴中，促使企业领导干部和员工尤其是财会人员重视目标成本管理，增强使命感和责任感。另外，企业还应制定一套健全的成本分析制度，即组织专门人员对生产成本进行讨论、分析，对目标成本进行分析、论证，保证成本控制目标具有可行性，能帮助企业最大限度地实现效益最大化。

4.严格开展目标成本实施效果考评

开展目标成本控制效果考评，即考评相关责任人实施目标成本的效果。通过开展考评，能够促使实施目标成本的责任人和员工自觉发掘管理中的漏洞，自觉总结经验教训，为提高目标成本管理水平探索新方法。在进行目标成本实施效果考评时，企业应坚持科学、严格、公正、信用原则，实事求是地做好考评记录，实事求是地进行奖惩管理。

三、结束语

在新市场环境条件下，企业的目标成本管理的目标仍然是最大程度地降低生产成本，谋取效益最大化。生产成本涉及广泛，因此，现代企业在进行目标成本管理时应全面考虑各项因素，使成本目标的制定具有合理性和可行性。

另外，在信息时代，企业应采用信息技术快速、系统地处理市场信息和成本管理信息，提高财会人员的职业素质，制定和落实目标成本控制责任制度，严格开展目标成本控制效果考评，让目标成本管理切实落实。

参考文献：

[1]柳.新的市场环境下企业目标成本管理的改革与创新[J].商场现代化，2013，30（29）：84

[2]谭富林.企业财务会计目标成本的管理模式探析[J].中国商贸，2012，15（17）：93-94

[3]姚素娟.企业财务会计目标成本的管理模式探析[J].商场现代化，2013，30（21）：140

目标成本管理制度篇2

[关键词]项目 成本 控制 原则 方法

工程项目是现代施工企业的组成单元,是施工企业各项生产要素的集结地,更是企业经济效益的根本来源,直接维系和制约着企业的发展。因此,施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业生存、发展的空间。从当前油建安装市场的发展趋势来看,随着企业间各方面差距的减小,正在由规模、技术、质量型的竞争,逐步转向以价格竞争为主,合理的低价中标成为今后的发展方向。这既是业主降低成本、增加效益的要求,也是市场竞争的产物。因此,加强工程项目成本管理是油建施工企业适应市场、增强企业竞争力、寻求企业效益最大化的必由之路。

一、施工项目成本控制的基本原则

施工项目成本控制原则是施工企业成本管理的基础和核心,施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时,应该遵循以下基本原则。

1.成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

4.目标管理原则

目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中,项目部各部门、各机组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

二、施工项目成本控制的关注要点

施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和,包括材料、机械使用费,支付的工资、奖金以及管理费等。它是一个整体的、全员的且分层次的、全过程动态的管理,因此必须要做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制,把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。重点要注意抓好以下六方面的工作。

1.明确目标成本

针对目前市场发展需要,企业要成立成本控制中心,平时广泛、深入地了解市场行情、材料价格信息及其发展趋势。工程中标后制定目标成本,项目经理参与制定目标成本的过程。成本中心派专人跟踪,从开工到竣工,对工程进行全过程监控,力求做到事前控制、事中控制及事后总结。健全瞬时成本管理体制,项目部定期向成本中心递交瞬时成本资料,使成本中心能及时、有效地掌握项目成本的真实情况,可以直观地了解项目的盈亏,发现问题会同项目部立即采取措施解决。同时,项目部以项目经理为中心,实行全员成本管理,将责任分解落实到各岗位和个人,实行一人多岗,一专多能,以减少项目部管理费的开支。根据公司对项目经理的奖惩办法,制定相应的奖惩措施,项目成本直接与项目部每个人的收益联系在一起,充分调动项目部全体人员的积极性。

2.抓好制度建设

在推行目标成本管理时,制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类,其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等;责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等;工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等;奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等,除此之外,还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。在此过程中,要注意根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。切忌只是制定些空洞的简单的规章制度,至于由谁做,何时做,做到什么程度都没有提及,致使实际运作起来要么难度很大,要么无法执行,对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

3.健全核算体系

推行目标成本管理一定要以市场价格为导向,只有这样,目标成本的编制才能够准确,在企业达到一定规模的情况下,可以建立内部物资市场,以起到规模效应的作用,不管是社会市场还是企业内部市场,其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。大到单项工程、小到每道工序,都必须树立成本意识,将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系,科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。同时要注意,实行项目成本管理是一项既要懂政策,又是一个专业性很强的工作。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。在一些单位中,过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”,缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制,致使企业工程做了不少,项目管理经验几乎全无,水平提高不快,施工管理方法和手段落后,仍处在粗放型管理状态,凭经验来估计和处理问题,偶然性极大。因此,为了做好项目成本管理,必须加大项目成本管理人员的培训,由内行人来管理,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。

4.重视“质量成本”

从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。

5.把握工期成本

如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。

6.重视索赔收入

成本控制,用一句话概括起来说就是开源节流。要实现成本控制,不但要千方百计“节流”,还要充分考虑如何开源。合同管理是施工企业管理的一项重要内容。增加收入的关键是紧紧把握住合同承包范围以外的索赔签证及提出合理化建议。项目经理及有关人员必须做到全面、正确地理解标书文件、施工合同及补充协议,积累施工过程的所有原始资料,为索赔提供证据。许多业主或监理在施工过程中都会发出变更指令,如果是口头指令就要项目部管理人员主动办理书面确认单,请业主或监理工程师签认,这样既方便了甲方,又能维护自己利益。其实,索赔的机会很多,有延误工期索赔、工程变更索赔、施工加速索赔、不利施工条件索赔、合同内索赔、合同外索赔等等,有赖项目部全体管理人员去把握。同时加强施工过程中的合同管理,吃透合同条款,特别是对己方有利的条款,注意自己在施工过程中的履行情况,防止反索赔。

三、结论

目标成本管理制度篇3

【关键词】建筑工程；项目管理；成本控制

1 引言

建筑工程项目管理是一个动态的、系统的过程，它包括风险、投资、进度、合同、质量、人员、安全以及环保等多个方面的工作，它涉及到施工企业的监理、设计、施工、物资、设备以及运营等多个部门和单位。由于建设项目的一次性，因此， 为了节约投资成本，达到既能够节能减排，又能够和建设预期目标相一致，建造出符合需求的建筑产品的目的，作为建筑工程项目管理的管理人员必须清醒的认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，这就对项目管理人员提出了更高层次的要求，要求他们不仅仅具有优秀的品格，还要能够积极的运用新的管理手段。

2 对项目管理人员自身素质的要求

一个成功的项目管理人员必须具备以下方面的素质：能够带领和组织一个团结向上的项目团队；具有非常强的心理承受能力，从而抵御各种内外压力；能够在项目的实施过程中为团队成员提供项目的目标感以及成就感；具有较强的人格魅力，从而能够影响或劝服别人；有较强的大局观、视野，从而使得自己所做出的决定具有高额的回报；能够熟练地建筑工程项目管理的计划、资源以及日程；能够保证将安全、质量作为工作的重点和根本目标；能够熟练有效地执行建筑工程项目管理过程中的各项任务；能够持续的与项目团队或风险承担人沟通。

提高建筑工程项目管理人员的素质，应该从以下几个方面入手：

2.1 实行一种项目管理人员的资格认证制度，即通过考核和考试相结合的办法筛选出项目管理人员，以此来实现人尽其才。

2.2 要实行一种建筑工程项目管理的答辩制度，即在任何工程项目的投标或者承包施工之前，都要由专家评委根据该工程项目的特点以及需要向项目管理人员提出相关问题，根据建筑工程项目的管理人员所回答问题的情况，确定是否中标或者承担相应的施工。

2.3 要运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，加强对建筑工程管理人员的跟踪管理，即一次的表现不足以代表建筑工程管理人员的真实水平，要通过持续的跟踪观察，以发现全面的资料，从而反映出该管理人员的真实水平，促进管理人员自身综合素质的提高。

3 抓好中心环节施工项目――成本控制

建筑工程项目的成本主要分为预算成本、实际成本以及计划成本。预算成本所反映的是该地区建筑业的平均水平，主要是根据工程量计算规则以及施工图计算出来的工程量，通过套用相关的取费标准而计算得出的；计划成本，是指建筑工程的项目管理部门在实际成本发生之前按照所做的计划工期的有关资料而计算的成本；实际成本，则是指建筑工程项目在施工期内所发生的各项实际生产费用的综合。通过计划成本和实际成本的相互比较可以反应目前的成本节约或超支情况，以此来说明施工经营的效果；通过预算成本和实际成本的相互比较，可以反映出施工项目管理的盈亏情况。要想搞好施工项目的成本管理，关键是能够制定出合理可行的施工项目目标成本，并且能够按照该目标成本有效地贯彻执行下去。

3.1 制定科学的目标成本

能否制定出科学合理的目标成本关乎到项目在今后施工过程中的成败，目标成本过大，则会降低施工单位的经济效益，影响企业的健康发展；过小，则会限制施工企业在施工过程中的物流、投资、安全、质量、风险等多个方面资金投入，容易产生“烂尾楼”、“豆腐渣工程”等现象，因此，施工项目的目标成本必须科学合理，具体而言，主要应该遵循以下几个方面的原则：（1）以市场为导向，目标成本的制定要严格按照市场的经济规律，按社会可比的市场价格进行相应的取价；（2）以效益为目标，要分析研究项目成本和施工各项因素之间的依存关系，通过一定的手段和方法对项目的成本水平进行相应的分析、预测和预见，正确处理好进度、质量与成本三者之间的关系，要统筹兼顾项目施工过程中的成本和效益，做到在降低项目成本的前提下，全面完成其他各项经济指标；（3）具有可操作性，要想使目标成本发挥其真正的作用，做到真正控制，则所指定的目标成本必须具有很强的可操作性，即各个指标要相应的落实到每位员工、每道岗位以及每道工序上。

3.2 建立保障项目目标成本实现的体系

施工项目的目标成本管理是一个全员的、整体的、全过程的、多层次的动态管理，因此，这就需要一个保障项目目标成本实现的体系，具体而言，主要体现在以下几个方面：

3.2.1 落实经济责任制，这就需要按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。

3.2.2 抓好制度建设，开展目标成本管理的基础就是制定配套的科学、合理以及具有可操作的制度，这些制度主要包括责任制度、工作制度、奖惩制度、技术规程以及标准等。除此之外，还应该建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。

3.2.3 健全核算价格体系，目标成本管理的推行，一定要按照市场动态的即时价格进行相应的测算，即要以市场价格为导向，只有这样，所编制的目标成本才能够准确。加强对建筑工程项目成本的准确测算，必须树立一种强烈的成本意识，要将各个方面的费用认真统计、整理与分析，不仅仅大到单项工程，还要小到每一道工序，逐步的来健全施工企业的内部核算价格体系，从而科学合理的编制出合理的内部成本价格。

3.2.4 提高经济成本管理人员的综合素质，由于项目的成本管理是一项专业性很强的工作，因此有必要经常地对经济成本管理人员进行相应的培训，以此来提高管理人员的综合素质，造就出一批内行人来管理，从而使得施工项目的质量、进度、成本以及都处于一种可控的状态。

3.2.5 运用激励机制，利润最大化是成本控制的最大目标，这就需要最大的限度的调度全体员工的积极性、主动性以及创造性，施工单位要为项目设定总的成本控制目标，各部门要将部门目标以责任的形式落实到相应的部门和员工身上，并且要设定相应的奖惩办法，根据施工进度，按照工程点或者时间段进行考核，并且实施奖罚，这是保证施工单位成本管理取得成效的关键。

4 结束语

建筑工程项目管理是一个系统的工程，只有充分发挥建筑工程管理人员的聪明才智，抓好质量、安全、成本控制的中心环节，搞好各项规章制度的建设，实行全员、全过程和全方位的科学管理，才能够取得应有的效果。

参考文献

[1]徐大图.建筑工程项目管理[M],地震出版社,2005,3.

[2]马方平.建筑工程经济与企业管理[M],中国建筑工业出版社,2007,3.

[3]王彤.论建筑工程项目管理的创新 [J].中国科技财富,2011,2.

作者简介：

目标成本管理制度篇4

为了形成全员目标成本管理的理念，一定要将目标成本管理理论与企业管理实践相结合。之所以强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现降低成本、提高经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性。如果每个员工都能发扬主人翁的精神，降低成本以及提高经济效益势在必得。

1.1目标成本管理的前提

能够降低成本的不是“目标成本管理”本身，而是取决于各级管理人员和生产工人对目标成本管理的态度以及参与程度。因此，实现目标成本管理的前提就是提高员工的成本意识，在支持目标成本管理的同时积极参与成本管理。但是制定合理的目标成本是进行目标成本管理的前提，没有目标成本也就没有目标成本管理而言，制定目标成本，需要考虑各种可能影响到的因素，既要充分考虑到煤炭企业的设备条件，人员整体素质情况，原材料的供应能力，以及设计人员的设计能力和相应的技术条件等，同时还需要考虑煤炭企业的外部条件，外部条件对目标成本的设计也具有重要的影响。比如说市场对煤炭企业的产品的需求情况，国内外竞争对手的成本资料以及成本控制情况等等。目标成本管理是煤炭企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，同时制定科学合理的目标成本是实现目标成本管理目的的前提条件。

1.2目标成本管理的原则

无规矩不成方圆，进行目标成本管理需要坚持相应的原则，没原则地指导，目标成本管理可能出现混乱，目标就是对人们的行为方式起指导作用，正确的目标能够促使人们向有利的方向做相应的行为。对于煤炭企业进行目标成本管理也必须要坚持一定的原则，通过对近些年来的工作实践，认为进行目标成本管理需要坚持以下原则：①目标成本管理需要坚持成本最低化原则。成本最低化目标是指根据煤炭企业的目标管理要求和任务，通过分析各种影响因素的基础上，制定出可能实现煤炭企业最低化生产成本的目标。②目标成本管理需要坚持成本责任负责制原则。成本责任负责制原则是指在项目施工建设过程中，出现的偏离原来设定的目标成本的环节要有施工管理的相应责任主体来承担相应的责任，做到谁施工，谁控制，谁管理，谁负责的原则。③目标成本管理需要坚持成本可分解原则。成本可分解原则就是对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。④目标成本管理需要坚持成本管理科学化原则。成本管理科学化就是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行目的性分析、相关性分析、整体性分析、集合性分析和环境适应性分析。⑤目标成本管理需要坚持企业利润最大化原则。企业利润最大化原则就是煤炭企业在生产经营过程中要以企业利润最大化为最终目标，在各个环节上只有进行相应的成本管理才能够在生产经营过程中控制成本，进而实现企业的利润最大化。

2目标成本的测算与分解

目标成本的测算与分解是目标成本管理的首要环节，制定目标成本是一项比较复杂的工作，因为目标成本的制度需要考虑到众多影响因素，并且需要细致。制定的目标成本科学与否，直接关系到目标成本的分解、控制、考核和管理等。

2.1目标成本的测算

煤炭企业目标成本测算与分解是最为复杂的，因为煤炭企业的特殊性决定了其目标成本分解的难度，煤炭企业不同于一般的制造企业，煤炭企业的投入与产出没有必然的联系，井下条件千变万化，是人力所难预料的，甚至在很多时候会出现倒置情况，也就是说在井下条件差的情况下，投入加大而产出很小。对于集团型的煤炭企业这些更为复杂，除了根据各组成部分的实际条件和生产特点进行分析以外，还需要考虑煤层顶底板、瓦斯治理、水以及煤尘治理等煤矿的自然地质条件。此外，还应当考虑如：影响煤矿产量增减变化的因素，生产安全以及质量标准化的投入，职工的福利以及当地政府的各项税费标准变化引起的增减支因素、市场对本企业产品的需求情况等，此外，通过对比本企业在不同发展时期以及同行业先进水平成本的情况下，结合企业的实际情况确定利润目标，采用倒算法制定出合理可行的目标成本。进行煤炭企业的目标成本测算时，需要对构成煤炭企业的各项成本进行整体性的分析测算。煤炭企业的成本一般是由可控成本和不可控成本共同组成的，因此，需要综合考虑这些成本构成要素。煤炭企业的成本构成项目主要有材料、应付职工薪酬、电力、折旧、修理费、维简费、井巷费、安全费用、当地政府规定计提的各项基金及其他支出等。在生产部门测算出全年的产量，销售部门测算出全年的平均综合售价后，结合着去年成本支出情况及各种费用增支的情况下确定全年的利润目标，倒推出全年的目标成本。

2.2目标成本的分解

确定目标成本以后，只有将成本指标层层分解到内部的各单位以及各部门甚至是各个岗位，使得每个岗位都承担降低成本的责任才能有效确保目标成本的完成。同时要制定相应的控制措施，形成“自上而下层层分解、自下而上逐级保证”的成本控制体系。按照成本项目的构成对产品目标进行明细分节后，根据业务职能对口关系到各个管理部门同时指定负责人。各个部门为了完成各自的指标，必会将相关指标分解落实到各生产单位，并且凭借管理职能对其进行相关控制以确保指标的顺利完成。对目标成本进行分解需要从横向和纵向来进行，这样的分解方法可以使各个管理单位的责任比较具体和清晰，一旦出现了成本偏离，可以及时发现出现的环节并确定责任主体。纵向分解是指从煤炭企业的整个生产过程中来对成本进行分解，即生产单位产品应该需要的原材料、工人数量、相关费用，具体到各个区、队、组需要根据煤矿企业下达的任务指标，结合产量、固定费用和变动费用等情况，将任务指标落实到人，做到人人有指标，人人有责任。横向分解是指日常的管理上从成本发生流程上进行相应的分解，主要包括生产需要的材料的采购成本、生产过程中所消耗的成本、销售环节需要的成本以及各项日常的管理费用等。进行纵向和横向的成本分解可以形成比较完善的成本控制目标责任网络，使各自的责任具体化、明确化，为进行目标成本的管理打下良好的基础。

3目标成本控制与考核

目前，全体员工成本意识淡薄、企业管理手段或方式不合理、成本消耗与员工工资福利关联性小等都是造成企业成本管理相对滞后的原因。要想改变这种状况必须从以下两方面抓起：第一，将成本管理的效果做到“公平、公正、公开”，充分公开实际成本完成情况的考核结果对工资福利的影响，让员工切实体会到节约成本与超支形成自身工资水平的差异；第二，立足企业实际，创新管理手段，有效指导各级单位和每位员工加强责任成本的过程控制，避免因成本核算信息滞后而削弱了对成本消耗的事中控制。

3.1目标成本的控制

开采设计、材料采购、生产过程以及员工工资福利等相关的费用是煤炭企业成本控制的主要方面。开采设计作为整个生产成本最基本的环节对控制成本起到了决定性的作用。成本控制最有效的就是控制设计环节，如果设计环节出现不合理就会造成成本的巨大浪费。由于成本控制的最关键的环节就是开采设计环节，因此，为了将煤炭开采的成本降到最低，可将专业的工程技术人员和财务人员两者的优势充分结合起来，通过相关的采掘方案优化设计而达到挤压开采成本的目的。管理采购环节水平的高低直接影响采购环节成本的高低，控制材料采购环节的成本对进行成本节约控制具有重大的意义。采购环节的成本控制过程一般如下：根据每天企业的目标成本管理编制整个材料的采购计划，同时对各部门执行采购计划的情况进行监督管理。采购的材料并不是价格越低就越节约成本，必须保证材料的质量，很多供应商抓住一些企业控制成本的心理，降低材料价格，但是提供的材料不合格，达不到质量验收的标准而造成返工或重做，这样不仅造成了材料的浪费，更损失了人工费以及工期，甚至还要承担相应的法律责任。但是，也不能盲目地追求材料质量而造成质量过剩。在生产过程环节对成本进行控制也是必不可少的，相关的生产部门要根据具体的生产条件和生产需求编制材料和工人的用量计划，生产过程中需要实现最低量用材料制度。同时需要定期对材料的成本与目标成本进行对比分析，对出现偏差较大的环节进行重点控制，查明原因，明确相应的责任主体。在员工工资福利环节进行相应的控制不一定可以取得理想的效果，因为员工的工作是成刚性增长的，但是在这个环节进行相应的成本控制也是不可或缺的，主要是防止停工待料，避免不必要的加班费用，搞好劳动力的优化组合，提供劳动生产效率。相关费用的控制主要是由管理消耗的费用、销售环节消耗的费用和财务费用组成。为了能够及时反馈实际费用与目标费用的差异，在财务核算上应当按照责任中心归集费用以实现财务核算的电算化，因此，为了明确责任主体必须划分这些费用以层层落实到相关部门和个人；把注意力集中到非正常的例外项目上，抓住显著的突出的问题以贯彻“例外管理”的原则。对非生产性费用的支出如差旅费、会议费以及招待费等进行严格的控制；对领导干部的出差次数以及报销标准进行控制；加强管理办公用品的购置以减少铺张浪费。单位内部大力开展降能节耗的宣传，积极引导职工勤俭节约，从大处着眼，小处着手，严格把关，堵塞漏洞，节约每一项开支，进而做到对目标成本进行合理有效的控制。

3.2目标成本的考核

考核和落实是成本管理效果的关键所在。无论一个制度或体系多么完善，如果不进行落实仅仅流于形式也是无济于事。落实的同时为了保证效果还一定要加强考核制度，只有落实考核才能真正落实经营责任，各项管理制度和措施才能被真正落到实处。考核在目标成本管理中发挥着重要的作用，对于检验成本目标管理的效果以及发现其存在的问题都具有重要的作用。在考核企业内部各单位实际完成情况的时候应当以产品目标成本和其指标分解体系为标准，并且一定要严格奖惩制度。将每个员工的收入通过考核制度与企业的经济效益关联起来。在考核过程中要力求全面准确，要对各个环节进行考核，对于在考核过程中不达标的环节要明确责任主体，必须要对相应的部门和责任人进行问责，坚决做到有错必有罚。在考核的过程中应当注意以下两点：第一，把所有内部的单位、部门都纳入考核范围，即考核内容要全面广泛；第二，考核中一定做到奖罚分明，态度坚决。如果成本超支必须用工资抵补，使得员工真正将企业的成本控制与自己的切身利益相关联，增强员工的主人翁责任感，形成全员成本管理的良好氛围。

4成本分析

4.1事前的成本分析

事前成本分析主要包含对成本预测的分析、决策过程中成本分析，目标成本控制计划的编制需要进行成本分析以及目标成本的控制以及分解等内容都需要进行成本分析。煤炭企业的财务部门需要根据企业的整体目标和决策来分析每吨煤的目标成本，并对相关成本进行分解，形成材料成本和工资成本等可控制的成本指标体系。

4.2事中的成本分析

事中进行成本分析主要是针对材料采购环节和生产环节来进行的，在材料采购环节进行成本分析主要包括：要根据煤炭企业的目标成本管理来编制整个材料采购计划，并对整个材料的采购计划进行成本分析，监督相关部门严格执行材料采购的相关计划。相关的生产部门要根据具体的生产条件和生产需求编制材料和用工计划，对材料和用工量的需要也要进行成本分析，以便使生产过程中需要实现最低用量制度。同时需要定期对材料的成本与目标成本进行对比分析，对出现偏差较大的环节进行重点控制，查明原因，明确相应的责任主体。在员工工资福利环节进行成本分析主要是防止停工待料，避免不必要的加班费用，搞好劳动力的优化组合，提供劳动生产效率。

4.3事后的成本分析

事后进行成本分析主要是发现目标成本管理存在的问题，揭露矛盾，反馈相应的信息，为下一步进行目标成本管理提供有价值的借鉴。事后进行成本分析需要从以下几个方面来进行：一是要分析贡献，需要根据现实的工作条件，以劳动定额为基础，将计划中的成本控制与实际消耗的成本进行对比，计算各自的贡献大小。二是要对增长环节进行分析，需要用实际的产量与目标设计的产量进行对比，看增加的收入和消耗的成本，并且进行对比分析，看增长的量是否多于消耗的相应的单位成本。三是要对工作效率进行成本分析，需要对实际的工作效率与计划中的工作效率进行对比分析，分析增加的效率或者降低的效率对实际成本的消耗情况。四是通过分析各个环节的节约情况，根据计划规定的材料消耗定额、材料的单位成本、总承包与实际消耗量和金额进行对比分析，从而计算出单位材料消耗节约或浪费额；将作业计划的劳动定额与实际完成进行比较就可以得出人工日节约或浪费额，然后乘以平均日标准工资便可以得出人工费用节约或浪费金额。五是通过对比分析目标计划的单位成本、利润和实际完成情况，分析最终效率所消耗的成本。为了建立相应的监控和总结体系以及与成本同步运行的成本监控和信息反馈系统，一定要对目标成本的事前、事中以及事后的成本进行分析，控制生产经营过程中各环节的日常成本以及时发现问题，如果发现成本出现不正常的情况，应当随时对产生异常的原因进行分析，并且有针对地采取保护措施以实现目标。

5预算管理

在推行全面预算管理制度中，以目标成本管理为基础将各项目标成本指标融入各项业务的预算以及财务预算中，强化了企业中成本的事中控制，同时，为了使得企业的成本管理达到事半功倍的效果还要实行严格的考核政策。

5.1完善组织结构

煤炭企业的特殊性决定了煤炭企业成本的动态特征，煤炭企业目标成本管理是一项复杂工程，只有在不断探索中才能找到更好的管理办法。完善相应的组织结构是进行目标成本管理的重要保障，可以健全和完善目标成本控制的组织保障体系和目标成本管理组织结构。煤炭企业是一个高危行业，煤炭企业中的目标成本管理相对其他制造企业来说要复杂得多，在煤炭企业中对目标成本的管理就显得更加重要。

5.2预算分解及责任落实

为了有效地控制煤炭的生产成本，提供煤炭企业的整体效益，需要全过程、全方位地进行成本控制，需要动员全体成员参与，健全与完善目标成本控制的组织体系，对目标成本进行分解，分级到相应的管理部门和责任主体。同时需要建立目标成本的管理组织体系，需要对各个生产环节、采购环节、销售环节等进行成本管理，建立完整的材料采购和消耗管理组织体系。需要在材料采购、材料消耗、仓库经费控制等方面建立相应的控制系统；对电力、水等方面建立相应的能源消耗管理系统；在费用支付环节需要建设开支管理的控制组织系统，保障费用的开支有节有序。

6完善目标成本管理管控制度

目标成本管理的管控制度是进行目标成本管理的最根本的保障，是确保整个目标成本管理的基石。需要从目标成本管理制度、价格体系和结算环节进行完善。

6.1健全和完善目标成本管理制度

目标成本管理制度是整个管控制度的核心，是确保整个目标成本管理成败的关键所在，需要健全成本管理制度、内部分析制度和内部考核制度等。要根据煤炭企业的生产特点和现状，同时借鉴其他一些煤炭企业管理方面的经验教训，健全和完善煤炭企业的各项管理制度，最需要完善目标成本管理制度，使其制度化。需要完善煤炭企业的内部分析制度，要定期与不定期地对煤炭企业进行内部分析，要根据内外条件的变化，修订相应的目标成本管理措施，及时纠正目标成本管理环节出现的偏差和问题，确保目标成本管理健康运行。进行目标成本管理需要健全和完善目标成本管理的内部考核制度，要定期与不定期地对煤炭企业进行考核，把成本控制与效益结合起来，以目标成本管理为基础，健全相应的考核环节和制度。

6.2健全和完善目标成本管理的价格体系

煤炭企业之所以完善相应的价格体系，主要是由于煤炭企业最重要的环节之一就是价格体系，因此，煤炭价格体系为了做到合理全面，煤炭企业应当根据自身的现实条件制定相应的各生产要素的内部结算价格，确保价格真实可靠有效。

6.3健全和完善目标成本管理的结算体系

结算随着现代化信息技术的不断发展逐渐实现了成本电算化和一体化，为了确保结算制度的完整透明，必须在完善目标成本管理结算体系的同时，各单位的结算体系实现内部一体化。

目标成本管理制度篇5

关键词:管理;控制;施工

中图分类号:TU986.3文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)011(c)-0074-01

一、园林施工项目管理的基本方法

园林施工企业项目管理的基本任务是进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制。它们共同的基本方法就是目标管理方法,这是因为,目标管理方法是实现目标的方法。目标管理方法自20世纪50年代美国的德鲁克创建以来,之所以得到了广泛了应用,并被列为主要的现代科学管理方法,就是因为它在实现目标上的特殊功效。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定,在实施中运用现代管理技术和行为科学,借助人们的事业感、能力、自信、自尊,实行自我控制,努力实现目标。因此,目标管理是以被管理活动的目标为中心,把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实现和控制,通过目标的实现,完成经济活动的任务。这就可以得出一个结论,即目标管理的精髓是“以目标指导行动”。目标管理是面向未来的管理,是主动的、系统整体的管理,是一种重视人的主观能动作用、参与性和自主性的管理。由于它确定了人们的努力方向,故是一种可以获得显著绩效的管理。管理的绩效=f(工作方向×工作效率)。它被广泛应用于经济和管理领域,成功项目管理的基本方法。目标管理方法应用于园林施工项目管理需经过以下几个阶段:首先,要确定项目组织内各层次,各部门的任务分工,提出完成施工任务的要求和工作效率的要求;其次,要把项目组织的任务转换为具体目标,既要明确成果性目标(如工程质量、进度等),又要明确效率性目标(如工程成本、劳动生产率等);第三,落实目标:一是要落实目标的责任主体,二是要明确责任主体的责权利,三是要落实进行检查与监督的责任人及手段,四是落实目标裨保证条件;第四,对目标的执行过程进行协调和控制,发现偏差,及时进行分析和纪正;第五,对目标的执行结果进行评价,把目标执行结果与计划目标对比,以评价目标管理的好坏。

二、园林施工项目进度控制

园林施工项目进度控制概述园林施工项目进度控制是园林施工项目管理中的重点控制目标之一。它是保证园林施工项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。园林施工项目进度控制是指在既定的工期内,编制出最优的施工进度计划,在执行该计划的过程中,经常检查施工实际情况,并将其与计划进度相比较,若出现偏差,便分析产生的原因和对工期的影响程度,制定出必要的调整措施,修改原计划,不断地如此循环,直至工程竣工验收。园林施工项目进度控制应以实现施工合同约定的交工日期为最终目标。园林施工项目进度控制应建立以项目经理为首的进度控制体系,各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长和班组长都是该体系的成员。各承担施工任务者和生产管理者都应承担进度控制目标,对进度控制负责。

三、园林施工项目成本管理

1、园林施工项目成本管理的意义和作用。随着园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说,保证项目成本管理在成为园林施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容,体现了园林施工项目管理的本质特征,具有重要的意义和作用。园林项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用进行管理,通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和。园林成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和各方面,例如从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,以至包括后期的养护管理,每个环节都离不开成本管理工作。2、降低园林施工项目成本的途径和措施。降低园林施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。前面已从节约角度论述了成本控制的方法,这里再从增收的角度论述降低成本的途径。

四、园林施工项目安全生产与文明施工的管理

所谓园林施工项目安全管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。项目管理者联盟,项目管理问题。坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全寓于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。园林施工项目的管理是全方位的,要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益,对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理,能促进项目和企业的发展,能推动建筑市场不断前进。开拓创新,总结经验,在实践中不断摸索,最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

作者单位:广东陆河泰安水建工程有限公司

参考文献:

[1]董三孝.园林工程概预算与施工组织管理[M],中国林业出版社,2003,(1)

[2]赵力政译.园林绿化施工与管理[M].中国科学技术出版社,1987,(1)

目标成本管理制度篇6

关键词：国有施工企业 成本管理 现状 对策

一、国有施工企业成本管理的现状

1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因

（1）建筑市场不规范。突出表现在: 工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重, 虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严, 业主行为缺乏制约, 导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐; 缺乏严格的市场准入制度, 施工队伍发展失控,的供需关系失衡, 导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来, 我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度, 即定额取费制度, 建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场, 既不能真实反映市场的供求情况, 也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平, 使价值规律难以发挥作用, 造成建筑产品价格严重扭曲, 无法激励企业降低消耗, 提高效率, 挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善, 监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全, 宏观成本控制、监督职能弱化, 使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中, 把成本报表作为内部报表, 不要求企业向政府有关部门报送, 使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中, 反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少; 在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标, 缺乏相关的成本指标。这样, 从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢, 对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部, 成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现, 成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识; 受“成本无法再降低”思维定式的束缚, 习惯于按传统观念想问题、办事情, 忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征; 实行承包经营责任制后, 只包实现利润和上交财政任务, 而不问成本, 企业为了完成承包任务, 千方百计地抓利润, 不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模, 认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事, 因而对成本管理重视不够。

2．成本管理内容片面

（1）仅仅注意施工过程的成本管理, 而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念, 认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低, 忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响, 仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准, 片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支, 忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉, 为获取长期效益设置了障碍, 又直接增加了企业的损失, 有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约, 忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向, 特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下, 效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全, 成本管理基础工作薄弱, 成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段, 缺乏科学的事前预测和过程控制, 一旦反映到会计账目上, 已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确, 主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真, 除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外, 主要还是企业内部原因所致。例如, 有些企业经营者为了完成承包经营目标, 突出任期内的工作业绩, 或为了偷逃税收, 谋求不正当利益, 要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本, 把成本指标作为利润的“调节器”, 使成本失去了客观真实性。另外, 企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低, 也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提, 也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存, 但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因, 但主要原因是企业为了突出近期效益, 短期行为严重, 故意不提或少提折旧, 该摊的费用不摊, 该提的费用不提, 或在核算利润时只转收入, 不转或少转成本等, 从而造成成本补偿不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看, 事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析, 缺乏科学的事前成本预测和决策, 缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外, 由于成本管理人员素质较低, 一些现代管理方法, 如ABC 分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍, 也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看, 仍以手工操作为主, 缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低, 网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段, 计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够, 二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后, 已开发的一些工程管理软件不够成熟, 实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看, 国家缺少一个专门机构, 负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段, 对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看, 尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织, 但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确, 而且其主要任务是负责成本核算, 对如何确定企业的成本经营目标, 如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等, 往往无暇顾及。

二、强化国有施工企业成本管理的对策

1．强化全员成本管理意识, 提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人, 下至项目经理、作业队长和班组长, 都应解放思想,转变观念, 打破传统思维定式的束缚, 充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的, 牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念, 把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育, 并通过建立适当的利益机制和约束机制, 增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念, 激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性, 使得人人关心和支持成本管理工作, 人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训, 提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心, 成本管理素质全面提高, 才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性, 激发出有效的成本管理行为, 并使之成为持久、自觉的行动。

2．完善成本管理组织和基础工作, 建立健全成本管理责任制

首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科, 负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动, 制定企业内部成本管理制度, 组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核, 对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度, 制定先进合理的内部施工定额, 并随着技术和管理水平的提高定期进行修订, 建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度, 完善计量检测设施, 严格计量检验制度, 使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任, 充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用, 保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次, 坚持“企业是利润中心, 项目是成本中心”的原则, 建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

3．丰富和完善成本管理的内容

（1）重视成本预测, 做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子, 其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外, 还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考, 根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件, 在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上, 对招标工程的实际成本进行定性和定量预测, 并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法, 提高预测结果的准确性。同时, 应深入调查研究, 充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力, 对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位, 是承包商挽回成本损失的重要手段, 是一项专业性很强的工作。首先, 国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员; 其次, 树立法制观念, 增强索赔意识, 在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测, 随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量, 强化质量成本管理。从整体和长远来看, 提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此, 国有施工企业首先应端正经营思想, 贯彻“质量兴业”的方针, 健全质量保证体系, 强化全员质量意识, 积极推行全面质量管理方法, 规范质量管理工作；其次, 加大科技进步与提高工程质量的结合力度, 努力提高技术装备水平, 积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备, 提高施工生产的技术含量；再次, 强化质量成本管理, 正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作, 重点加强质量成本控制, 坚持“预防为主”的原则, 适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理, 将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理, 合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

4．以项目管理为重点, 推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点, 是物质流和信息流的交汇点, 是创造效益的源头。因此, 国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部, 由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理, 根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上, 正确预测目标利润, 合理确定上缴费指标, 采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面, 项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段, 制定先进可行、经济合理的施工方案, 完善项目成本核算制度, 按企业界定的成本核算范围、内容和程序, 建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制, 把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口, 及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面, 企业应加强对项目执行全过程的成本监控, 推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查, 加大审计监督工作力度, 防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否, 直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部作业队 (或项目内部各职能部门) 施工班组个人的目标成本考核制度定期进行考核, 做到奖罚分明。

5．加强宏观管理, 改善国有施工企业成本管理的外部环境

完善宏观成本调控体系, 强化成本监督。首先, 国家应建立宏观成本管理的专门机构, 负责制定和颁布成本管理的法规制度, 统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段, 对企业的成本管理实施有效的宏观调控； 其次, 完善宏观成本管理法规, 尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》, 从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容, 规范成本构成和形成机制, 用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果; 再次, 财政部应尽快出台行业会计核算办法, 完善企业会计制度,规范企业的成本核算, 明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表, 并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后, 加快推行和不断完善财会人员委派制, 并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督, 加大对会计造假的打击力度, 遏制成本信息失真的现象。

参考文献

[1] 张东超．项目法施工的成本控制[J]．陕西建筑．2006,(7)．43-47.

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[2] 冯莉莉，薛林立．浅谈建筑施工项目成本管理[J]．经济师．2003,(3),283-284．

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[5] 姚梅炎．工程成本管理 [M]．中国建筑工业出版社．1988．

目标成本管理制度篇7

关键词：国有施工企业 成本管理 现状 对策

一、国有施工企业成本管理的现状

1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因

（1）建筑市场不规范。突出表现在: 工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重, 虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严, 业主行为缺乏制约, 导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐; 缺乏严格的市场准入制度, 施工队伍发展失控,的供需关系失衡, 导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来, 我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度, 即定额取费制度, 建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场, 既不能真实反映市场的供求情况, 也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平, 使价值规律难以发挥作用, 造成建筑产品价格严重扭曲, 无法激励企业降低消耗, 提高效率, 挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善, 监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全, 宏观成本控制、监督职能弱化, 使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中, 把成本报表作为内部报表, 不要求企业向政府有关部门报送, 使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中, 反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少; 在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标, 缺乏相关的成本指标。这样, 从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢, 对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部, 成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现, 成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识; 受“成本无法再降低”思维定式的束缚, 习惯于按传统观念想问题、办事情, 忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征; 实行承包经营责任制后, 只包实现利润和上交财政任务, 而不问成本, 企业为了完成承包任务, 千方百计地抓利润, 不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模, 认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事, 因而对成本管理重视不够。

2．成本管理内容片面

（1）仅仅注意施工过程的成本管理, 而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念, 认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低, 忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响, 仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准, 片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支, 忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉, 为获取长期效益设置了障碍, 又直接增加了企业的损失, 有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约, 忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向, 特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下, 效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全, 成本管理基础工作薄弱, 成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段, 缺乏科学的事前预测和过程控制, 一旦反映到会计账目上, 已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确, 主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真, 除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外, 主要还是企业内部原因所致。例如, 有些企业经营者为了完成承包经营目标, 突出任期内的工作业绩, 或为了偷逃税收, 谋求不正当利益, 要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本, 把成本指标作为利润的“调节器”, 使成本失去了客观真实性。另外, 企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低, 也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提, 也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存, 但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因, 但主要原因是企业为了突出近期效益, 短期行为严重, 故意不提或少提折旧, 该摊的费用不摊, 该提的费用不提, 或在核算利润时只转收入, 不转或少转成本等, 从而造成成本补偿不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看, 事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析, 缺乏科学的事前成本预测和决策, 缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外, 由于成本管理人员素质较低, 一些现代管理方法, 如ABC 分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍, 也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看, 仍以手工操作为主, 缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低, 网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段, 计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够, 二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后, 已开发的一些工程管理软件不够成熟, 实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看, 国家缺少一个专门机构, 负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段, 对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看, 尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织, 但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确, 而且其主要任务是负责成本核算, 对如何确定企业的成本经营目标, 如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等, 往往无暇顾及。

二、强化国有施工企业成本管理的对策

1．强化全员成本管理意识, 提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人, 下至项目经理、作业队长和班组长, 都应解放思想,转变观念, 打破传统思维定式的束缚, 充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的, 牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念, 把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育, 并通过建立适当的利益机制和约束机制, 增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念, 激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性, 使得人人关心和支持成本管理工作, 人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训, 提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心, 成本管理素质全面提高, 才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性, 激发出有效的成本管理行为, 并使之成为持久、自觉的行动。

2．完善成本管理组织和基础工作, 建立健全成本管理责任制

首先，建立健全专职成本管

理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科, 负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动, 制定企业内部成本管理制度, 组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核, 对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度, 制定先进合理的内部施工定额, 并随着技术和管理水平的提高定期进行修订, 建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度, 完善计量检测设施, 严格计量检验制度, 使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任, 充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用, 保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次, 坚持“企业是利润中心, 项目是成本中心”的原则, 建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

3．丰富和完善成本管理的内容

（1）重视成本预测, 做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子, 其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外, 还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考, 根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件, 在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上, 对招标工程的实际成本进行定性和定量预测, 并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法, 提高预测结果的准确性。同时, 应深入调查研究, 充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力, 对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位, 是承包商挽回成本损失的重要手段, 是一项专业性很强的工作。首先, 国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员; 其次, 树立法制观念, 增强索赔意识, 在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测, 随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量, 强化质量成本管理。从整体和长远来看, 提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此, 国有施工企业首先应端正经营思想, 贯彻“质量兴业”的方针, 健全质量保证体系, 强化全员质量意识, 积极推行全面质量管理方法, 规范质量管理工作；其次, 加大科技进步与提高工程质量的结合力度, 努力提高技术装备水平, 积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备, 提高施工生产的技术含量；再次, 强化质量成本管理, 正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作, 重点加强质量成本控制, 坚持“预防为主”的原则, 适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理, 将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理, 合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

4．以项目管理为重点, 推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点, 是物质流和信息流的交汇点, 是创造效益的源头。因此, 国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部, 由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理, 根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上, 正确预测目标利润, 合理确定上缴费指标, 采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面, 项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段, 制定先进可行、经济合理的施工方案, 完善项目成本核算制度, 按企业界定的成本核算范围、内容和程序, 建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制, 把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口, 及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面, 企业应加强对项目执行全过程的成本监控, 推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查, 加大审计监督工作力度, 防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否, 直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部作业队 (或项目内部各职能部门) 施工班组个人的目标成本考核制度定期进行考核, 做到奖罚分明。

5．加强宏观管理, 改善国有施工企业成本管理的外部环境

完善宏观成本调控体系, 强化成本监督。首先, 国家应建立宏观成本管理的专门机构, 负责制定和颁布成本管理的法规制度, 统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段, 对企业的成本管理实施有效的宏观调控； 其次, 完善宏观成本管理法规, 尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》, 从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容, 规范成本构成和形成机制, 用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果; 再次, 财政部应尽快出台行业会计核算办法, 完善企业会计制度,规范企业的成本核算, 明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表, 并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后, 加快推行和不断完善财会人员委派制, 并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督, 加大对会计造假的打击力度, 遏制成本信息失真的现象。

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目标成本管理制度篇8

关键词： 成本管理

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

当今社会竞争日益激烈，随着经济复苏和物价因素的影响，劳动力和生产资料价格已不断提高，为了生存和发展，更为了应对日益增加的市场竞争压力，企业应该走内涵式发展之路，将成本管理作为战略重点，通过科学的方法优化成本管理，赢取利润空间。做为劳动密集型的建筑施工企业要成为具有竞争力的现代企业，更紧迫地需要加强建筑施工的成本管理。进行成本管理是建筑施工企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。

一、加强项目成本管理的意义

(一)加强项目成本管理是施工企业外部经营环境的要求。这主要是政策法规环境、技术环境和市场环境。改革开放以来，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，招标投标制有效明确了工程建设的公平竞争机制，规范了建筑施工企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑施工企业平衡，减少了在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。计算机及网络和信息技术在施工管理中的应用。极大提高了工程管理效率，为成本管理提供了技术基础；使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点，特别是我国加入WTO以来，市场日益开放，对企业生存有更高要求，激烈的竞争是不可避免的。

(二)加强项目成本管理是建筑企业生产经营和战略发展的需要。目前我国许多建筑企业目光短浅，追求短期行为，普遍采用了粗放型经营战略，没有系统地开展项目成本管理，劳动力和材料等成本上升，企业利润率不断下降。促使建筑施工企业发展的战略重点应转向内部管理，向管理要企业竞争力。

二、施工企业项目成本管理对策

(一)加强战略成本管理 战略成本管理是从战略的角度将成本管理的空间、时间、范围作出了延伸、拓展，从单纯管制企业内部延伸到企业外部，从日常管理层面提升到战略管理层次，从战略层面以更广阔的视野来研究成本、控制成本。战略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多视角地寻求成本动因。达到以最低的成本实现预先规定的质量和数量。

(二)加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。成本管理是全员、全过程、全要素的管理，是实现企业利润最大化目标的主要手段之一，成本管理的一切工作都是动员全员，集成、高效运营各种要素资料，为了实现施工企业的最终目标，即效益最优化。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而项目成本核算制是基础，项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。

（三）遵循系统成本管理原则，采用科学的成本管理方法：成本管理方法很多，归纳起来，主要从以下入手： 1、实施全口径成本管理，拓展成本管理的广度。打破传统成本的局限、更新和拓展成本管控的范畴，全口径成本管控是将成本费用等费用性支出等资本性支出、企业常规支出和例外支出等全部纳入成本管控范畴，对成本资源进行全面规划、统筹协调。建立建筑企业全口径成本管控体系，做到对所有成本费用进行管控，心中有数，有利于建筑企业全面有效管控成本资源，实现统一规划、统筹协调，推动生产经营发展。同时，核定建设项目的成本，控制工程中各项成本因素的发生，避免盲目实施，加强成本管理，确保投资收益。2、实施标准成本管理，统一成本管理尺度。标准成本管理指通过制定产品的成本标准实现成本控制。标准成本管理理念最初被用于西方制造企业，对提升企业绩效起到了推动作用。现在不少国内大型的房地产开发企业如万科、龙湖等，都在实施在标准成本管理，对于建筑企业来说，标准成本管理既是企业改进内部管理的有效途径，也是实行成本监管的重要依托。全面实施标准成本管理，可以增强建筑企业成本管理的科学性，加大企业对项目部的成本管控力度，推进企业成本管理绩效的整体提升。其相关措施为：(1)制定更加明确细化的成本核算规则。对成本费用项目的分类、内容、定义、口径、核算方法等进行更加细化明确的规定，确保各单位成本信息的可比性和准确性，为标准成本管理提供必要的基础支撑。(2)落实科学的成本标准。在细化要素成本信息的基础上，综合考虑地区差异性、可量化性、动态变化性等因素，在科学测算和全面分析的基础上一并考虑；充分考虑变化程度，以便细化成本管理，实现挖潜增效。(3)全面实施标准成本管理。通过成本标准的全面实施，统一成本标准，减少无效成本消耗，加强企业成本管控力度，增强成本管理的科学性。(4)施工作业成本管理。对不同作业进行核算和管控，进而细化成本信息、优化作业管理，提高运营绩效。

(四)加强施工成本管理监督力度，实施责、权、利相结合的原则，增强管理者的素质和工作责任感。建筑企业管理人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。在项目施工过程中，责权利明晰化。落实在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

（五）遵循效益原则，正确处理施工中的质量、工期的管理控制。实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中，业主不仅要求工程质量好，而且要求进度快，这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时，虽应以成本目标服从质量目标和工期目标，但绝不能不惜成本，应该兼顾三大目标，而是要在施工全过程控制成本，凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。

（六）加强成本管理的动态控制。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，实施过程的管理，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。