一体化采购管理范文

一体化采购管理篇1

管道工程采购模式优化管理的内涵是在集团公司集中采购思路的指引下，完善组织机构体系和制度体系，搭建二级物资集约化、规模化、一体化服务供应平台，实施集中采购，优化供应商管理体系，加快推进电子商务和智能物流等信息系统的开发与应用，积极推行框架协议采购、过程控制和采购策略研究，从而提高采购质量，降低采购成本。如图1所示。根据集团公司集中采购要求，将物资分为一级和二级。一级物资全面实行集中采购，二级物资逐步推行集中采购一级物资是集团公司一级物资采购目录中列明的物资，由集团公司授权组长单位组织实施集中采购。二级物资是局二级物资采购目录中列明的物资，由集团下属各单位自行组织集中采购。集团公司自2008年底起推行物资分级集中采购管理，物采部组织实施一级物资集中采购工作，各地区公司组织实施二级物资集中采购工作。管道局是一级物资通信设备、专用电视机的集中采购授权组长单位，管道局不仅加强了一级物资集中采购的管控，同时加大对重点工程建设项目涉及一级物资采购的组织协调力度，实现了一级物资的供应链优化管理。管道局按照”一个机构，两块牌子”管理思路，将物采部定位为全局物资采办的管理机构，借助集团公司和管道局推行集中采购之力，组织二级物资集中采购工作，以实现二级物资的供应链优化管理。

二、优化管理实施对策

1.建立健全采购组织体系

物采部作为集中采购物资管理部门，负责集团公司、管道局集中采购的持续推进工作，应在全局各二级单位设置物采部分管部门，建立上下一体、高效运转的采购组织体系。

2.搭建优化物资采购制度体系

为了在采购质量、招投标、供应商、仓储管理和项目管理等方面形成完备的配套制度，体现集中采购工作思路，应组织管道局相关部门对物资管理系列的关键性制度、办法进行优化，如《中国石油天然气管道局物资采购管理办法》、《中国石油天然气管道局物资招标管理实施细则》、《中国石油天然气管道局物资供应商管理办法》、《中国石油天然气管道局物资仓储管理办法》、《中国石油天然气管道局电子招标实施细则》、《管道局一级物资网上采购管理办法（试行）》等，形成统一规范的采购管理制度体系。

3.优化供应商结构，建立全球化供应资源体系

管道局要达到世界一流管道工程总承包商的目标，就必须按照世界一流的标准来评价和挑选供应商。按照《供应商管理办法》、《供应商管理实施细则》的要求，应逐步提高供应商准入门槛，按准入资格的通过比率进行有效控制，建立以生产商为主的供应商管理体系，同时加大进行全球寻源力度，建立全球性的供应资源体系。物采部应不断完善供应商业绩考核体系，每年定期审核供应商的资质、资金、税务、生产许可证、银行信用和供货业绩等经营状况，结合供应商履约情况，建立供应商信誉档案，制定供应商违规、违约处罚管理条例，对供应商实行动态管理。

4.实施“三集中”采购原则，做实二级物资集中采购

对于管道局内工程施工过程中的大部分二级物资，如管道压重袋、警示带、裸铜线等，可以将1年或更长时间的物资需求量计划进行集中招标，有助于降低供应商的销售成本和需求单位的采购成本，缩短采购流程，以量的优势获取优惠的价格和优质的服务。为了提高集中物资采购工作质量，可以从方案拟订、标书条款设定、招投标环节等进行细致的研究。集中招标能使二级物资采购实现3个层次的“集中”，即决策集中，采购方式集中，开评标和谈判主体集中。这是集中采购的最佳实现模式，可以降低采购成本和风险。

5.提升监造管理水平，加强采购过程控制

为了提升监造服务的专业化管理，保证管道工程的优质高效，监造服务应进行集中化管理，实施集中采购。设置监造管理岗，监造管理人员要根据国家有关法律和集团公司、业主及管道局有关规定整理物资监造目录，并随时更新监造目录，及时。加强对监造商的管理，根据不同项目的需求编制监造周报模板，要求监造商按时、定点提交详细的监造日报、周报和月报，将质量把关的关口前移。

6.推进框架协议采购，打造立体化、多样化采购模式

框架协议采购改变了传统的“一单一办”的采购业务模式，大幅减少了询比价、谈判、签合同等重复性工作，显著提高了物资采购效率。应以物采部名义进行通用材料框架协议的谈判和签署，同时加大框架协议采购力度。焊接材料、阴极保护材料、监造、第三方检验等都是管道上的常用物资项目，每个项目的单独招标或者谈判极大地浪费了人力物力，应加快这些通用材料框架协议的签署，避免多个项目分散操作。由于采购量不集中无法拿到优惠价格，设备监造一般要在主体监造设备招标确定之后才能明确工作量和工作地点，再进行招标或者谈判，这样较容易影响工程的顺利进行，并且各个项目分散监造使监造单位比较分散而无法集中管理，不能拿到优惠价格，优选有实力的监造商签署框架协议可以解决这一问题。

7.开发利用电子商务平台，提升采办管理水平

为了适应管道工程建设高峰期和集中采购的新模式，物采部于2009年11月开始采用现代主流信息技术建成了一套与国际接轨并符合中国国情的物资采购与物流服务电子商务信息系统，见图2所示。电子商务平台投入使用后，横向满足了60大类物资采购的管理需求，纵向满足管道局及局属单位和供应商等用户的业务要求，实现管理、交易一体化，降低了运营成本，完善了阳光采购体制，提升了管理水平，支撑“集中采购”建设。此系统分两期建设。

（1）一期电子招标系统，实现了全程数字化。在招标项目中具备电子招标操作条件的均通过电子商务平台开展工作，目前已累计使用招标项目近200项，电子招标系统上线运行提高了集中采购的运作效率，推动了招标业务的知识化和标准化。此项自动化采办交易业务流程的实施，实现了多项目的集中采购管理与监控，标志着项目采购高质量的信息传递和共享。

（2）二期智能物流系统，实现中转站数字化管理。中转站数字化管理是管道数字化建设链条中重要的一环。为了实现管道工程中转站的数字化管理，物采部开发了智能物流系统并投入使用，系统包括发货管理、到货管理、中转站管理、调度管理、入库管理、出库管理、盘库管理及单据管理等业务模块。各中转站的业务信息全部进入了智能物流系统，系统随时掌握现场物资收、发、存动态以及每根防腐管的全部数据和位置，提高了中转站的工作效率和管理水平。中转站还为业主把好数字关，通过智能物流系统对领料施工单位数据进行监督，帮助施工单位及时纠错，保证了中转站发放数据与施工单位数据的一致。在“十二五”期间，物采部应积极研究和完善管道局物资供应链管理体系，深入开展二级物资集中采购，逐步加大集中采购的比例，逐步扩大集采范围，构造适应管道建设运作规律、科学的采购模式，推进采购由业务型向管控型的转变，发挥管道建设高峰期规模采购的优势，降低采购成本，增强企业核心竞争力，为管道局的可持续稳定发展提供推动力。

一体化采购管理篇2

关键词：设备采购；管理体系；基础平台

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）20-0143-02

由于核电设备采购专业化、职业化、规范化的迫切需要，构建系统设备采购管理体系的条件也日渐成熟。为确保组织能力得到长期、稳定和持续发展。使其成为设备采购的协同工作平台、数据中心平台、规范化业务平台、知识管理平台和组织发展平台。文章主要针对研发的设备采购管理体系基础平台展开讨论。

1 设备采购管理体系平台介绍

设备采购基础平台主要包括市场管理、成本管理、进度管理、工作规范、业务标准化、学习园地、档案管理和日常管理业务模块和权限管理、我的工作台两个管理模块，这些共同构建了一个完整的业务与组织发展的设备采购管理体系承载平台。各模块的主要功能介绍如下：

1.1 市场管理模块

根据核电设备采购需求的整体市场管理需要和日常业务管理要求，完成了市场管理信息模块需求分析，采购包技术信息数据库、采购动态数据库、内外市场信息数据库、价格数据库、供应商资源数据库、市场规划管理数据库、通用市场数据库的开发，并将之前设备采购的信息的整理录入，各专业采购组依托平台开展日常管理工作。平台投用后，实现采购包的市场信息全范围、全过程、全尺度的有效管理，实现实时有效动态掌控，为日常采购和管理决策提供强有力支持。

1.2 成本管理模块

以中国广核集团工程有限公司的CPR1000核电机型的设备采购价格为基础，结合设备特点和未来战略发展需要，构建了内部采购价格库、外部市场价格信息库、通用市场价格数据库和价格分析模型库。建立了多角度、全范围的成本管理平台。有效实现了全进度、全过程的成本控制与管理，对后续设备成本管理精确化和成本管理能力的提升意义重大。

1.3 进度管理模块

进度管理采用采购任务与技术规范书出版时间及项目采购进度联动，同时对采购过程的关键节点进行控制，如采购任务的启动提示、上游技术规格书的出版跟踪、采购过程中间控制点的预警及延误原因记录。通过平台实现系统自动提醒，提高了进度管理的精确性和主动性，使管理层能随时掌握业务动态。

1.4 工作规范模块

与采购相关的所有程序与标准化文件如采购制度、工作导则、标准化来往文件、标准化过程报告、标准化招标文件、标准化合同文本等统一归集在工作规范。每个员工都可通过这个标准化工作的载体，明确了解公司采购制度与程序，工作标准与导则，清晰业务步骤和规范。

1.5 业务标准化模块

建立标准化文本循环体系，包括业务特征库、合同子库、经验反馈库，三库联动，实现合同文本形成，使用、反馈、改进的有效闭合循环管理，使合同文本的持续改进有章法、有依据、有载体。

1.6 学习园地模块

平台要求强制共享工作经验和知识，每个采购负责人必须上传采购过程中的工作经验，如采购总结、出差总结、技术培训总结、工厂调研情况等资料。学习园地面向全采购分部开放，每个员工都可通过平台获取这些信息以改进自己的工作，从而实现整个采购团队能力的有效

提升。

1.7 档案管理模块

采购过程文件、报告等档案是每一阶段采购环节的工作成果，对档案进行有效管理即可实现对采购过程有效控制。平台的档案管理模块，对采购过程中产生的所有文件包括技术规格书、采购策划、资格审查、评标办法、评标报告、招标文件、投标文件、合同移交等共47类文件在采购阶段推进的同时进行归集。使采购过程记录清晰、采购监督有据可查，也为组织保留了标准化卷宗资料。

1.8 日常管理模块

通过对日常业务需求研究，构建接口协调、对外经营、会议纪要、内业控制如工作周报、任务督办、出差管理几方面为主体的日常管理架构，建立了完成采购业务日常管理途径。各专业组可依托平台开展日常采购工作。其中，工作周报功能可清晰记录每个采购任务的全采购周期进展及提请关注事宜，管理层可随时对可能的风险点通过平台下达指令，处理结果也将通过平台反馈给管理层；对于特别重要事宜，管理层还可下达督办任务，平台也将对督办过程进展和完成情况进行有效跟踪。平台投用后，将实现日常内部业务与外部需求的无缝衔接，可更有效支持工程项目管理。

1.9 权限管理模块

采购信息在任何一个公司都属于核心商业机秘，采购体系的建成则意味着信息更集成，抓取更容易，因此必须要控制好平台的信息开放面。权限管理则可有效解决此问题，平台通过授权管理，可清晰、完整记录查阅平台的使用者，因此可有效监督使用者合理的使用。

2 设备采购管理体系平台应用

2.1 建立系统的工作管控平台，全面提升公司管理效率

以“我的工作台”为操作界面，通过8个模块与“我的工作台”联动，可共同完成对每个采购任务全周期监控，业务监控常态化、自动化。从而使采购基础平台成为一个完整的体系性工作管控平台，它全面改变了传统的靠人来管理和督促。管理层可从之前疲于被动充当救火员而解脱出来，从而有充足的精力来进行整体谋划。

平台工作节点的设置则可强制采购人员和基层管理者要对设备采购全周期进行谋划，包括前期采购谋划、市场规划、成本分析、进度控制、过程控制和经验反馈管理，实现对采购业务的全范围、全过程管理，管理实现集

约化。

采购过程中，可不断积累各项数据，全面实现采购相关信息统计自动化，使管理者可集中管理和使用，充分利用数据进行分析和决策，大幅提升工作效率。

2.2 搭建完整的信息积累与共享平台，促进公司学习型组织建设

采购基础平台不仅服务于日常采购业务，同时它还具有一个强大的功能，即通过平台系统建立了市场、成本、文件、标准化文本、工作规范、总结与反馈等完整的基础信息数据库，对历史数据和工作成果实现了持续积累和有效共享。缺乏经验的采购人员或新管理者都可利用此平台来快速补充业务能力，大幅改善了学习条件和工作环境，促进了学习型组织的建设，从根本上改变了采购结果的好坏高度依赖个人的技能和经验的被动局面。

2.3 建立组织能力发展载体，实现组织与个人能力的相互提升

通过平台建设和使用，一方面固化了个人能力的工作成果，将个人经验转化为了组织经验，将个人的能力转化为了组织的能力。再通过依托平台支持开展工作，又利用组织的知识库促进了个人工作能力的不断提升，从而实现了个人能力与组织能力的相互转化和相互促进，为组织能力的持续提升奠定了基础。

3 结语

一体化采购管理篇3

【关键词】烟草；企业采购；档案

中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）11-057-01

一、采购档案的含义及重要性

（一）采购档案的含义

采购项目档案应包括该项目的全部文件材料和记录，真实、全面反映采购全过程，其中包括图纸、效果图、磁带、光盘、磁盘等载体的各类文件材料，是烟草商业企业采购活动中形成的原始文件。

（二）采购档案对行业的重要性

烟草企业档案是行业改革和发展的真实记录，是行业的宝贵财富，档案管理工作更是企业整体工作的基础性工作，是功在当代、利在千秋的事业。行业领导正是看到这点，才提出要紧紧围绕烟草行业改革发展的中心任务，以服务大局为主题，以规范管理为核心，以职能建设为基础，促进采购档案管理工作迈上新台阶。

采购档案管理工作更是强化内部管理、规范采购行为的一项非常重要的基础性工作，是行业精益采购、阳光采购的最直接体现。从2008年行业开展“三项检查”（工程投资、物资采购和宣传促销）以来，采购项目档案就是个大专型检查的重点和必查内容，这就要求采购项目档案要具有可追溯性，采购过程是否遵循公开、公平、公正原则，是否体现阳光操作。

二、采购档案管理工作的不足

从近年来行业组织开展的检查情况看，烟草行业的采购工作在程序规范上有了很大的提高、档案规范意识也明显增强，但在实践过程中采购项目档案管理工作仍然存在一些问题。

（一）归档责任主体不明确

目前，烟草行业收集采购档案的责任主体比较多，有采购经办部门、下属单位、招标机构等，各主体的标准不一、人员素质参差不齐，导致采购项目档案管理存在极大差异。

（二）采购过程痕迹化资料不完整

近年来，烟草行业采购管理工作严格按照“应招尽招、真招实招”原则扎实推进，大多数的单位都是通过委托招标开展采购工作。招标机构只参与了招标工作的中间环节，对项目立项、决策和合同签订后的履约及验收评价、结算等过程并无介入；采购经办部门经历了项目的全过程，但有些人员对采购档案痕迹化资料收集、规范采购档案的意识薄弱，从而造成采购项目档案过程痕迹化资料收集归档不完整、不规范，导致档案管理脱节。

（三）档案信息化管理水平不高

信息技术的发展给采购档案管理信息化工作的发展提供了完备的资源和技术保障。采购档案信息化建设可以保证档案的安全性外，同时还可以实现采购档案信息的数字化、档案信息接收、传递、存储和提供利用的一体化、档案信息的网络化。

正是为了适应社会信息化的要求，从2011年全国烟草行业“两项工作”试点现场会召开以来，整个行业花费了大量的财力、物力、人力研发了烟草行业物资采购管理信息化系统，但是整个行业的使用情况和利用率比较低，信息化管理水平不够高。

三、加强烟草行业采购项目档案管理的完善对策

（一）充分认识行业采购档案规范化管理的重要性

目前，烟草企业采购项目档案管理不到位的现象与档案管理人员意识薄弱、重视程度不够有关。部分采购人认为采购工作已经委托公司，招标、评标过程的痕迹化资料有公司收集和整理，自身忽略了跟踪和收集相关资料，而公司只保存了招标、评标过程的相关痕迹化资料，项目的立项审批、合同后续的验收、结算、供应商评价等资料未及时收集或没有收集。为有效解决这一问题，应该明确档案收集整理主体、加强对采购项目档案归档业务的监督和指导。

（二）建立采购档案一项一卷归档制度

针对采购项目档案规范化管理，于2014年年初，我们根据省公司的相关管理办法，出台了《宜宾市烟草专卖局（公司）采购项目档案管理办法》，明确五种采购方式的归档内容和具体要求。采购项目一项一卷资料应该包括采购计划批复、采购立项审批、采购实施过程资料、合同审批、合同、验收入库资料、项目结算等相关痕迹化资料，整个采购过程的痕迹化资料不得涂改、伪造、变造、隐匿或者销毁，按相关业务流程的时间逻辑顺序进行整理，并装订归档。

（三）加强采购人员意识培训

在明确归档责任主体后，要加强采购归档人员的业务培训和收集归档意识培训。作为采购项目档案的归档整理经办人员，要树立牢固的责任意识，明确自己的工作范围和职责，掌握档案管理工作的基本常识，熟悉五种采购方式的归档要求。

（四）完善提高信息化管理水平

2011年，宜宾作为全省采购管理信息子系统的试点单位，可以说在信息化建设上走在了全省行业的前列。采购管理信息子系统规范了管理程序，优化了采购流程，做到上一环节未执行就不能进入下一环节，同时也为采购项目过程痕迹化的电子化档案提供了技术支撑。该系统的应用，实现物资管理与信息公开平台的有效运行，进一步提高我市行业物资采购工作整体水平。

在完善采购系统的同时，更应加快采购档案由手工管理向计算机数字化管理的转变，档案管理人员的现代化意识、信息化意识、计算机管理档案意识也至关重要。采购档案管理人员也要充分意识到档案管理知识结构的变革，实行集中统一管理，发挥信息技术的优势，保证档案管理工作顺畅，促进档案管理工作水平的提高。

参考文献：

[1]红梅.对新形势下加强档案管理的思考[J].呼伦贝尔学院学报，2000（3）.

[2]辛影.浅谈现代化档案管理[J].才智，2009（29）.

[3]李金莲.浅谈新时期如何提高档案管理人员素质[J].科技创新导报，2009（15）.

[4]董华.市场经济形势下的档案管理[J].哈尔滨师专学报，2000（03）.

一体化采购管理篇4

关键词：国有集团化企业；集中采购；采购模式

一、某大型国有集团化企业原有采购模式

某大型国企成立于1960年，拥有50余年的建厂历史。1999年根据国有企业改制及相关部委要求，成立了集团公司。公司初始资产规模100亿元，员工5000人。公司原有的采购模式主要存在以下问题：

（一）采购业务管理方面。（1）战略采购物资种类少。（2）各企业议价能力不一，差异性较大。（3）基础管理工作较薄弱。（4）无效库存庞大。（5）协同不充分。

（二）供应商管理方面。（1）供应商群体过度分散，数量庞大。（2）供应商重复审核。

二、建立并实施集中采购模式的原因

1.面对激烈的市场竞争，原有采购模式的种种弊端显现。不能适应集团化公司飞速发展的需要。采购体系的改革势在必行。2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本。采购成本的高低直接影响到企业最终获利情况。3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。4.采购的“利润杠杆”效应，使越来越多的企业认识到采购的重要性。5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言，可以有效降低采购的人工、库存、管理等方面的成本。

三、集团化采购模式初探

（一）采购模式。1.集团公司直接集中采购。集团公司直接与少数实力雄厚、质量过硬、价格竞争力强、行业领先的供应商签订采购合同（或框架协议），再与各子分公司签订销售合同（见图1）。主要限于对集团安排稳定生产、产品质量和生产运营成本有重大影响的大宗通用物资和特别重要物资。2.集团公司组织集中采购。集团公司牵头组织集团公司各子分公司，以集中招标或联合谈判的方式，共同优选确定供应商短名单，确定采购价格（或定价机制），统一签订框架协议。各子分公司在框架协议项下执行订单采购，并负责过程控制、催交催运、接货验货、仓储配送和结算付款。主要适用于各子分公司生产所需的大宗通用重要物资。（1）组建由集团公司与各子分公司人员参加的专业化采购团队。在战略采购委员会组织下，成立若干采购管理小组和评标（联合谈判）专家组，形成集总部和各子分公司专业人员于一体的专业化采购团队，全面参与供应商推荐、供应商现场考察，共同组织集中招标或联合招标，共同筛选确定供应商短名单，确定最优惠采购价格。（2）定期供应商短名单和指导价格。集团公司组织集中采购专业采购团队每年研究确定供应商短名单，定期集团公司组织集中采购指导价格。（3）逐步提升集中组织采购规模，打造集团化采购的主导实现形式。集团公司组织集中采购统一对外、集中决策、上下分工协作，这样既解决了集团化采购过程中总部孤军奋战的问题，也解决了各子分公司参与集团化采购积极性不高的问题，为逐步扩大集团组织集中采购范围创造条件。

（二）采购管理：1.建立健全规章制度，规范采购管理。（1）制订《集团公司物资供应管理规定》，规范生产使用物资供应工作。（2）制订《集团公司供应商管理规定》，统一管理集团供应商网络，通过对供应商动态考核扶优劣汰，大力培育战略供应商和主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。（3）制订《集团公司框架协议采购管理办法》，从集合需求，浓缩渠道、提高效率、严格执行等各方面进行规范、监督、检查和考核，提升框架协议采购质量。（4）制订《集团公司物资储备和库存管理规定》，控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，保证安全、经济供应。

2.建立健全绩效考核体系，强化采购控制。（1）对各企业提报的集团化采购计划的及时性和准确率进行考核和通报。（2）通过对物资供应管理检查、物资供应绩效考核以及其他专项检查，对企业供应商管理工作进行监督和检查。（3）定期监督、检查和考核框架协议采购情况，对框架协议采购质量和执行情况进行通报。（4）年初下达储备和库存管理考核指标，通过月度通报、季度评比、年度总结的方式对企业储备和库存管理情况进行考评。（5）对各企业物资供应统计工作开展情况进行定期检查或抽查，并通报检查结果。

四、集团公司采购管理变革路径

集团公司采购管理变革的路径可分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段分别设定要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。首先要对于大宗物资（电磁线、钢板、变压器油、开关、套管等）整合采购量，减少供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，应集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也要进行提高。第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，应根据物料分类的特点，采用多元化的采购战略，逐步扩大集中招标采购的范围，实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，能力建设的重点在于提高物料分类管理的能力，以及应用管控平台（组织，流程，工具）形成高效的集团采购，进一步推动集团集团公司和各子公司的职权划分，使得成本与效率达到合理平衡。第三阶段为持续优化。通过持续优化创造集团公司供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，逐步建立以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征，以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调拨“为主要内容，以集团组织采购为主导形式的采购管理体制。集团统一分管物资采购管理工作，包括规章制度建设、计划管理、质量管理、储备管理、供应商管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等方面内容。大宗通用重要物资由集团总部牵头组织统一对外实施集团化采购，其他物资由各企业采购部门集中采购。建立统一储备和各企业集中储备相结合的储备体制，通过电子采购平台和ERP系统实现储备资源共享，集团牵头组织统一储备，对积压物料实施统一调拨。强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理职能，从供应商整体实力、供应份额、合同执行情况、奖惩情况等，对每个供应商进行动态、量化考评，根据考核结果对供应商进行分级分类管理，向排名靠前的供应商实施订货倾斜，不断提升供应商提品和服务的品质，降低集团总体采购成本。

参考文献：

[1]中央企业管理提升活动领导小组主编[J].企业采购管理辅导手册，2012，（1）.

[2]周金泉，刘兆峰.现代公司治理权力研究[J].山西财经大 学学报，2006，（6）.

一体化采购管理篇5

关键词：低碳采购；绿色采购；环境管理；供应链；饭店

中图分类号：F273　文献标识码：A　文章编号：1008-2972(2010)06-0108-04

一、引言

企业采购的材料和产品在企业生产系统的各个阶段均会对降低环境冲击产生重要影响(全球环境管理倡议，GEMI，2001)，故而企业环境管理的有效策略为将环境管理与采购管理结合起来以促进环境管理技术的传播，这是企业提高环境绩效(Robert Handfiel，Steven v Walton，et al，2002)及获得真正的竞争力(GEMI，2001)的有效途径。

尽管饭店采购从传统采购过渡到绿色采购已经经历了一场采购范式的革命，然而，现行的绿色采购由于仅仅关注所采购商品或服务在使用、加工、替代过程中的环境影响，而未能将诸如生产、运输、消费、(废弃物)分解等环节纳入管理范围，因而使采购管理缺乏系统性而难以真正全面满足饭店对经济利益与环境保护的双重需求。这一问题的出现呼唤饭店环境管理的深化，并由此催生出一种更为先进的采购过程和模式的问世。2003年，英国提出了低碳经济，它为包括饭店业在内的诸多业态指明了一条新的企业绿色管理途径。近年来，国内外一些学者开始了低碳经济与低碳物流概念的讨论，这些讨论带给人们诸多启示，并进一步导致了最近(2010年上半年)一个崭新概念――饭店低碳采购管理的出炉。从理论上讲，低碳采购将开启新的饭店管理理念、文化、环境、过程，并将引发经营管理人员行为模式的变迁。

为进一步推进绿色饭店创建及绿色采购工作，厘清饭店低碳采购管理的概念、内涵、模式、必要性与可行性以及实现途径等问题已经正当其时。饭店的低碳采购不仅是绿色采购的延伸，它更是一种管理和商业模式的创新。通过构建饭店低碳采购管理这一更为系统的绿色采购管理机制，既可降低饭店的总体采购成本，又可降低采购过程和供应链中的总体碳排放。有理由相信，这一新型的采购管理方式将成为未来饭店业采购的发展方向，同时，饭店低碳采购管理的普及将使饭店业真正获得一种可持续的、环境友好型的和资源节约型的经营之路。

越来越多的研究者已经涉猎有关饭店绿色采购问题的研究，并且在本领域已经有一些典型的研究成果问世。这些研究成果给我们带来诸多启示。然而，随着世界饭店业的快速发展，饭店绿色采购所依存的环境已经发生了多方面的变化，因此，有必要来评估及重新审视现行饭店绿色采购的现状及问题以便找到应对变化的对策。不仅如此，现有的相关研究成果大都以国外的饭店业为研究对象，鲜见针对中国大陆饭店业的相关研究报道。对中国大陆饭店业的低碳采购管理进行探索性的研究，有利于饭店业实业界和学术界加深对这一新型采购管理模式的认知和理解，推动饭店低碳采购管理在国内的实施和普及，同时推动相关学术研究的繁荣。当然，中国饭店业的低碳采购管理的实践和研究对世界饭店业的低碳采购管理的实践和研究也将会具有一定的参考价值。

二、饭店低碳采购管理

尽管已有学者就绿色采购和低碳饭店提出了不同的定义，并且已经达成了一定程度的共识，然而“饭店低碳采购管理”的定义直到2010年才由洪文艺提出。在他看来，“饭店低碳采购管理”要求饭店在采购设备、物资、食品时，既要关注商品的质量价格，又要关注所购商品在生产、运输、使用、加工、消费、降解等过程中的碳排放，在综合比较权衡中作出既有益于饭店提高经济效益和服务质量、又有益于环境保护的选择。这一定义较好地把握了饭店低碳采购管理的核心内容，本文采用这一定义。

通过将饭店低碳采购管理与绿色采购管理进行概念对比，可以清晰地了解两者的差别。绿色采购管理在供应链管理中考虑环境因素并作出环境保护努力，有利于资源的再循环、再使用、材料的替代使用和废弃物的减少。当我们选择所关注的环境因素对两者进行比较时，会发现在低碳采购管理与绿色采购管理之间存在着明显的差异：对于前者，各个环境因素均被考虑；而在后者，诸如生产、运输、消费及降解等因素并未涉及(见表1)。比较显示，低碳采购管理比绿色采购管理具有更高的系统性、生态性、技术性。

三、饭店低碳采购管理的模式

传统的饭店采购管理流程一般由5个步骤组成：制定采购计划；比较商品的价格和质量；选择采购方式；商品验收、入库和使用的动态管理；总结、修正并制定新的采购计划。“饭店低碳采购管理”的方法是：对应传统饭店采购管理的全过程，在每一个环节(步骤)上实施不同内容的“低碳干预”。即：考虑饭店的环境绩效和减碳目标；比较商品的碳排量；选择低碳排量的采购方式；对商品库存和使用的碳排放进行动态管理和监测；对结果进行总结、调整和修正并制定新的低碳采购管理方案和目标(如图1所示)。干预的结果是：饭店通过自身的低碳采购努力达到减排的目的，并不断提高饭店的整体低碳管理能力和环境绩效，使饭店业为全社会的减排和环境保护作出应有的贡献。

四、饭店低碳采购管理的必要性与可行性

1　必要性

(1)在气候、环境、能源、人口等世界性的问题不断加剧之时，国际饭店业的可持续发展问题越来越受到广泛的关注，注重环境意识、实施环境管理、实现饭店业的可持续发展已成为共识。饭店低碳采购管理是深化饭店环境管理、实现饭店业的可持续发展的必然选择。

(2)中国的人均资源能源拥有量低于世界平均水平，但消耗量却远远高于世界平均水平，且又处在经济快速发展的阶段，人口问题、资源问题、环境问题和发展问题相互交织。传统的发展方式，不仅中国的国情不允许，全球的资源容量也难以承载。因此，饭店业有必要采用低碳采购来降低资源的利用以为国家的资源节约作出贡献。

(3)“全球环境管理倡议”通过研究发现，企业所采购的材料或产品对于企业产品生产系统的各个阶段减少对环境的影响均会起到重要的作用。因此，饭店企业为降低环境影响，有必要通过低碳采购来对材料和产品的采购流程加以干预。

(4)绿色采购的有效实施直接决定了供应链的整体绩效，通过绿色供应链管理，包括绿色采购管理可以使企业获得真正的竞争力。饭店低碳采购管理是对现行绿色采购管理流程的革命性再造，饭店企业对

自身真正竞争力的持续追求使得低碳采购成为必然。

2　可行性

同传统的饭店采购比较，低碳采购管理具有“新颖性”、“生态性”、“经济性”、“政治性”、“文化性”等特点，这些特点使得它本身具有很高的可行性。

(1)新颖性。低碳饭店及低碳采购管理均是新生事物，前者以饭店的资源节约性和环境保护性为特点，后者则表现为一种新的采购模式；前者是目标，后者是手段。全球低碳经济浪潮的兴起预示着低碳采购管理在低碳饭店创建的热潮中可能发挥重要的作用而获得较大的成功。

(2)生态性。饭店低碳采购管理最大的特点是低碳排放。饭店要么通过购买低碳材料、商品，要么鼓励提倡消费者的低碳消费行为来实现低碳排放。饭店低碳采购管理最直接的目标便是通过供应链干预来从源头上和全过程降低饭店运营中的碳排放，降低环境冲击。这一环境价值取向顺应了国内建设和谐社会、践行科学发展观以及建设生态文明的潮流，必将受到普遍的欢迎和重视并走向成功。

(3)文化性。饭店的生产经营是一种生产方式，饭店产品与服务的消费同时又是一种生活、消费方式，饭店的低碳采购管理涵盖了从生产到服务的各个环节。因此，从某种意义上讲，饭店低碳采购管理实际上是在营造一种新的采购文化、管理文化、服务文化和消费文化。这一文化营造恰好契合了国家对新型旅游文化的弘扬，更具体地说，它是对中央政府于2009年大力提倡“低碳旅游方式”的一种管理响应。文化上的融通可以使饭店的采购部门借助政府对低碳消费文化底蕴的主导式夯实，消除或减少推行低碳采购管理的文化壁垒，培育饭店低碳消费的客源市场。

(4)经济性。采购是饭店运营和成本控制的薄弱环节，同时也是非常关键的环节。饭店低碳采购管理瞄准所购买的产品在生产、运输、使用、消费等方面的经济性，这实际上有助于节约采购成本。降低能源消耗和浪费，有利于饭店企业降低生产经营成本，提高经济效益。显然，这一经济性特点本身便可充分调动饭店业主从事低碳采购管理的积极性。

五、饭店低碳采购管理的实现途径

1　政府创建低碳化的政策体制环境

低碳经济是为了应对全球气候变暖，稳定平衡全球生态系统而提出的。人类是全球生态系统的调控者，具体到一个国家或地区，政府往往是该地区生态系统的主要调控者。企业固然应当承担一定的环境保护社会责任，然而，在环境体制尚未制定和完善以及各种环境机制尚未有效运行，特别是当饭店采购部门的经理认为环境管理的成本高(如认为循环使用意味着不经济等)的情形下，企业的环境行为特别依赖于政府环保政策的引导。当前，中国饭店业低碳化目标的实现，首先离不开包括饭店采购的低碳管理在内的饭店自身的低碳化管理。但仅有饭店自身的努力是不够的，政府鼓励性、引导性政策的出台，公平、合理的协调机制的建立是实现饭店低碳化管理的不可或缺的政策体制环境因素。引导性政策可以使饭店企业明晰努力的方向，鼓励性政策可以激发和调动饭店企业实施环境管理、推行低碳采购管理的潜能和积极性，而合理的体制、机制则可以有效地协调各个阶层和部门实施低碳管理的社会责任。

2　饭店业主及管理者树立低碳理念

高层领导的环境意识是企业绿色采购的动力。国外的实践表明，采购部门及采购经理已经在环境管理中发挥着比以往更为重要的作用。一般来讲，在没有强制性和奖励性措施的情况下，中国饭店企业主动实施低碳管理的可能性较小；而企业缺乏环境意识和低碳理念指导的低碳行为，可能会脱离可持续的发展轨迹和失去正确的发展方向。因此，中国饭店业加强环境绩效、实施包括低碳采购在内的低碳管理的直接动力，往往来源于饭店业主和管理者所持有的低碳理念和他们对饭店环境绩效的不懈追求。

3　选择专业化、集约化的低碳采购方式

由于单体饭店所占比例大，个体采购规模较小的原因，中国饭店传统的采购方式一般以购买式(临时性)采购、比较式采购、招标式采购等方式为主。前两种方式常使饭店采购方在市场交易中处于被动和劣势的状态，招标式采购一般只适用于四、五星级的饭店，更多的中小型饭店无论国营还是民营，一般不会采取开招标会的形式来进行采购。即使是招标式采购，也多以成本和质量为主要追求目标，对环境因素考虑得不多。低碳采购管理对饭店采购方式提出了新要求，其中，委托式采购、网络式采购、集团式采购等专业化、集约化的采购方式有利于饭店采购管理的低碳化，其中，委托式采购是指饭店将采购业务委托给专业的采购公司，并对采购公司提出低碳要求和低碳管理目标；在网络式采购中，饭店企业采用“绿色+资本+网络”这一低碳经济发展模式，通过“绿色”、“资本”、“网络”这三大抓手，可推进中国饭店业实现以环境与经济协同发展为导向的采购流程战略转型；集团式采购，无论是若干个单体饭店组成采购联盟或联合体，还是饭店集团或饭店管理集团的统一采购，均能以集团的优势来提出低碳管理的目标诉求，以达到提高饭店环境绩效的目的。

4　从有关研究机构获得技术支持

尽管低碳理念在全球已经得到了普遍的认可，但各领域、各行业有关低碳技术的研究正处在不断的探索和修正之中。专业技术往往依赖于专业机构的研究，饭店业只能从有关组织和研究机构那里获得专业的低碳技术支持。当前，欧美和日本等发达国家相继推出了在有关商品贴上“碳标签”的做法，中国的一些企业也已经开始了贴“碳标签”的尝试。但由于饭店采购的商品涉及的行业和品种特别繁多而且复杂，因此较为成熟的饭店采购管理的低碳技术，特别依赖于有关环境组织和饭店协会等机构的权威。

5　提供低碳采购管理的专业人才队伍保证

低碳采购管理对饭店采购人员提出了新的要求，专业化的低碳采购管理人才必须做到：掌握丰富的低碳知识和生态学基本知识；有较强的环境意识、良好的环境伦理道德和较高的环境责任感；有追求平衡的心态和工作技巧，即在追求饭店经济效益和环境绩效的平衡以及饭店整体和谐的大前提下，善于追求商品价格与质量的平衡，追求成本与效益的平衡，追求采购成本与服务质量的平衡，同时保持采购人员心理的平衡。只有同时具备了相应的知识、意识、伦理、道德、意志和情商的人才队伍才能为饭店低碳采购管理提供坚实的人力资源保障和智力支撑。

六、结语

在经济全球化的今天，企业迫于各方面的压力和自身的责任承担，已经不可能无视环境问题的存在。事实上，许多跨国公司都已经认识到环境管理的重要性并开始将其付诸实施。同时，有关“低碳”的研究也正在成为国内外饭店业研究的热点。饭店环境管理应当注入低碳经济的理念，以推动绿色饭店的创建从理论到实践的双重转型升级；具体到饭店绿色采购，则是推动饭店低碳物流在更广的领域、更深的层次与上、下游企业的低碳管理进行有机的结合。

本文对饭店低碳采购管理的背景、必要性、可行性以及实现途径进行了一定的理论分析和对策建议，充其量仅是国内饭店低碳采购管理研究方面的一个初步尝试。事实上，有关饭店低碳采购管理流程的标准、饭店低碳采购管理流程中碳排放的计算模型、基于饭店低碳采购管理的环境绩效评价、基于饭店低碳采购管理的饭店服务标准、政府对饭店实施低碳采购的激励措施等问题，还有待进一步研究。

一体化采购管理篇6

关键词：建筑企业；材料采购；供应链；采购管理

1前言

建筑行业是重要的支柱型经济产业，也是经济发展的晴雨表。在经济快速增长背景下，以及城镇化建设的政策推进，建筑行业发展规模逐步提升，这同时也增加了建筑市场内部的竞争。对于建筑企业而言，为了应对市场竞争，并且在竞争中取得优势，除了“苦练外功”提高自身的技术实力之外，还需要“兼修内功”做好企业内部管理，其中材料采购管理就是需要特别关注的要点。通过对材料采购的管理，降低采购成本，这有助于扩大企业的利润空间，提升经济效益。所以，作为采购工作者来讲，就需要对材料采购管理加强研究，将供应链这一理念运用起来，融入采购管理之中，推动材料采购的优化构建，降低整体采购成本。

2供应链视角下的采购分析

2.1供应链概述。供应链（Supplychain），根据业界的研究，可以认为供应链是指在生产或流通过程中，将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业，由此构建起来的网链式结构。供应链并不是一种单一的结构，而是具有多种不同的形态呈现，主要涵盖了物资流通、商业流通、信息流通和资金流通等流程，每个流程各自具有不同功能，也具有不同的流通方向。物资流通，这是供应链中的主要流通过程，是物资商品从商家流向消费者的流程，其中还涉及批发、物流、零售等不同环节。商业流通，则是商业层面涉及的相关内容，包含了接受订货、签订合同、合同执行等。信息流通，则是交易双方或多方之间的信息交流，比如价格信息、数量信息等。资金流通，则是交易主体之间的资金流动。总的来说，供应链是市场营销中的一种重要模式，这对于企业采购工作来讲，也具有很强的指导意义，需要对此形成认识。2.2采购与管理。采购，就是依据实际的物资需求，通过一定的渠道，面向生产厂家购买所需物资的相关工作，这是生产资料从供应端向制造端转移的核心流程。不仅如此，采购还涉及很多其他的工作，如物流运输、产品包装、储存等。采购的核心本质，就是物资的所属权发生了转换，在这一过程中，也涉及对应的资金转换。对于建筑企业而言，主要业务是工程建设，而工程建设会使用到很多不同的物资材料，比如水泥、钢筋、管材、电缆、机电设备等。为了保证工程的正常开展，那么就需要保持物资供应充足和及时，这就需要确保采购工作和工程建设形成对应。在这一过程中，还需要将材料采购的成本降下来，尽可能减少采购成本支出。要实现这一目的，就需要落实管理工作。采购管理，就是针对采购工作所进行的管理，涉及采购价格控制、采购数量管理、材料质量管控、物流运输管理、库存管理等多环节的工作。通过采购管理的执行落实，能够切实提高采购工作的水平，使其发挥出显著效益。2.3供应链采购。在供应链视角下，采购工作需要建立起供应链采购体系，要从传统的采购模式中摆脱出来。依据采购工作的实际发展来讲，传统采购模式存在较多弊端。比如招标采购的模式，以招投标的形式，面向企业进行采购，这种模式的流程较为烦琐，需要花费较长的时间，而且需要一定成本，这和简化采购、降低成本的要求存在不契合的问题。在这样的情况下，就需要立足供应链，建立起供应链采购的新模式。供应链采购，就是建筑企业要建立起采购供应链，形成完善的采购渠道，在产生采购需求的时候，可以直接通过供应链采购物资，不需要重复开展招投标工作，这样不仅可以简化采购流程，还可以节省一定的成本。不仅如此，供应链采购，还可以优化建筑企业的物资材料管理，减小库存压力，从而降低建筑企业可能面临的风险。

3建筑企业材料采购在供应链视角下表现出的问题

供应链视角下，反思建筑企业的材料采购工作，可以发现存在一些问题，需要引起关注。3.1尚未建立起完善的供应链采购体系。供应链采购体系和传统采购模式相比，具有多方面的优点，如效率高、成本低等，这符合新时期建筑企业发展的切实需求。对于建筑企业来讲，就应该推进供应链采购体系的建设，逐步取代传统的采购模式，推动采购工作步入新的阶段。然而，从目前建筑企业工程材料采购的实际情况来说，并未建立起完善的供应链采购体系。在建筑企业中，针对某些工程材料，建立了供应链，比如水泥、钢筋这些大宗材料，建筑企业都会确定长期的固定供货商。然而对于一些小宗、非标准的物资，建筑企业这没有建立起采购供应链，对于这些材料还是处在传统的采购模式当中。供应链采购只是覆盖了主要工程材料，对其他非主要材料的覆盖不足，这就导致供应链采购体系不完善，有待进一步优化。3.2采购供应链彼此独立缺乏相互关联。供应链并不单纯是链式结构，高层次的供应链，应该是网状链式结构，也就是不同供应链之间，需要形成结合，让不同供应链之间保持协同和匹配。针对建筑工程建设来讲，在施工中对于物资材料的使用速度并不相同，有的材料使用快，有的材料使用慢，这样在采购时，对于使用快的材料，就要加强采购；对于使用慢的材料，则要放缓采购。在采购实践中，就需要保持二者协调，提升材料的使用率。然而在现实中，建筑企业采购供应链之间彼此独立，是以单链条的形式存在，不同采购供应链彼此之间没有形成有效交互，导致采购工作的协调不足，这就会影响到材料采购的整体效果。3.3对供应商的选择不合理。建立采购供应链，需要对供应商合理选择，将可靠的供应商加入供应链的建设之中，这样才能形成稳定的供应链。如果某个供应商不可靠，那么就会导致供应链中断的风险较大。对于供应商的选择，需要通过对多方面指标的分析，综合评定，如产品质量、产品价格、物流运输、售后服务等。要综合考量各方面因素，确定最为合理的厂家作为供应商。不过，在当前采购管理实践中，对于供应商的选择存在不合理的问题，最主要的表现，就是对供应商的评定不合理，将一些实力不足的厂家纳入了供应链，从而埋下了一些隐患。3.4供应链管理力度不足。在建立起采购供应链之后，还需要针对供应链做好管理，确保供应链稳定发挥作用。而供应链的管理，主要包含供应商管理与供应链优化。对于供应商而言，在市场条件变化、企业经营发展等多方面因素影响下，供应商的评级会出现变化，这就需要周期性评价供应商，对不符合要求的供应商予以更换。而在供应链优化方面，这需要结合建筑企业材料采购需求，对供应链进行补充或是精简。从当前建筑企业的材料采购管理来讲，这些方面的工作，都体现出力度不足的问题，导致采购供应链的稳定性出现下滑，给采购工作带来影响。

4供应链视角下建筑企业做好采购管理的对策

针对建筑企业工程材料采购管理在供应链视角下表现出的一些问题，管理人员需要对此予以理解，把握这些问题带来的影响，以供应链为导向，优化建筑企业采购管理，切实提高工程材料采购有效性。4.1建立完善的采购供应链体系。在供应链视角下，建筑企业工程材料采购，需要建设起供应链体系，将各项材料的采购，都纳入供应链当中，形成完善的采购体系结构。具体来说，一方面，要进一步强化大宗物资、标准化材料的采购供应链建设。这就需要结合工程建设的发展，面向不同工程的材料需求，对大宗物资和材料的供应链进行优化完善。另一方面，对于小批量和非标准材料，也需要建立采购供应链。这就可以立足电子商务渠道，依托电商平台，面向全国范围内的常见，寻找可靠的小批量和非标准材料的供应商，建立起供应链。4.2加强采购供应链的网链式构建。在采购管理中，还需要注意加强采购供应链的网链式建设，不能让供应链之间彼此隔离，要围绕工程建设，在不同材料的供应链之间构建起有机联系。第一，需要立足工程建设的实际需求，对各类材料的需求量、使用情况、使用时间等进行估算，编制出工程材料采购清单，在清单中要明确各类材料的不同采购时间、不同时间段的采购量等基本信息。第二，立足供应链企业，将采购清单提供给他们，让供应链企业依据提供的采购清单，按时准备好材料并且及时发货。第三，还需要关注到材料库存情况。因为工程建设还会受到一些外部因素的影响，导致工程建设进度偏离预期，这就导致材料使用出现偏差，产生库存过多或是库存告急的问题。因此，还需要将材料库存情况融入采购供应链之中，基于材料库存，及时调整采购策略，确保工程材料的合理供应。4.3加强供应商的评定和选择。为了保障采购供应链的有效性，还需要做好供应商的评定和选择。在选择供应商的时候，需要依据科学方法进行评定，如定性分析、定量分析等。定性分析，可以采用招标法、协商选择等手段。定量分析，则可以使用标准量化考核。比如标准量化考核的使用，针对待选供应商，从材料质量、供货价格、运输成本、企业规模、企业经营情况等方面，进行全面的量化考核，综合评定企业实力，选择实力优秀的企业作为供应商。如果使用定性分析的招标法，则需由供货厂家提供具体的材料供应投标方案，通过评标专家组的综合评审，确定最优方案，然后将对应企业作为供应商企业。4.4加强采购供应链的管理。采购管理的开展，还需要特别注意到对供应链的管理。首先，要定期对供应商做好评价。供应商的实力并不是恒定不变的，随着市场发展，供应商的材料质量、经营情况与供货价格都可能发生变化。建筑企业需要定期对供应商展开评价，将评价不达标的供应商淘汰，然后选择新的供应商。其次，建筑企业工程项目的变化，会导致对工程材料的需求产生变化。对于一些新出现的材料需求，要及时建立新的采购供应链。最后，要注意供应链整合。在不同工程项目中，会存在相同的材料需求。为了避免出现重复采购的问题，就要对不同工程的采购供应链进行整合，实现集中供应，提高采购效率，降低成本支出。

5结束语

总之，对于建筑企业来讲，工程材料采购，需要着眼于时展，将供应链融入进来，推动采购供应链的建设。在具体实践中，要做好供应商评定和选择，加强网链式供应链建设，完善供应链体系，并做好供应链管理，全面提升建筑企业工程材料采购的水平。

参考文献：

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[3]杨丽敏.供应链视角下企业采购与库存的协同管理分析[J].投资与创业,2019(1):165~166.

[4]黄园芝.供应链视角下企业采购与库存的协同管理分析[J].行政事业资产与财务,2020(4):121~122.

[5]张微.房地产企业基于供应链的工程项目采购管理分析[J].投资与创业,2019(3):82~83.

[6]危静.基于供应链视角的JH公司采购管理优化研究[D].江西师范大学,2019.

[7]杨玲.供应链视角下企业采购成本控制研究[J].现代商业,2020(25):98~99.

一体化采购管理篇7

关键词：采购成本；市场公允；价格；建筑企业

物资采购管理是企业价值链中关键环节，对于建筑企业来说，物资设备的费用占整个工程成本的70%左右，目前我国建筑企业采购成本居高不下的问题依然普遍存在，还有很大的优化提高的空间。在当前经济新常态的形势下，建筑行业通过优化采购管理降低成本，提高企业盈利能力是大势所趋。

一、构建市场公允价格体系的意义

（一）建筑企业采购成本成本居高不下的原因分析

一是采购人员存在舞弊行为。与供应商沆瀣一气、里勾外连，导致采购价格背离市场公允价格。二是掌握市场价格不够客观全面，采购价格不透明，采购定价方式不科学。三是基层单位意见反馈不畅通，造成了效率的损失。四是信息化建设程度低，不便于采购信息的统计分析和共享，难以形成采购规模优势。五是缺乏价格审核标准，导致财务内控机制的效果不佳。

（二）引入市场公允价格体系的必要性

建立高效、开放、阳光的采购平台的根本性措施就是构建市场公允价格体系，从而形成信息共享机制，优化采购管理发挥总承包企业的规模采购优势，为价格谈判和内部审核监督提供了标准依据，有利于提高采购效率，降低采购成本。所谓的公允价格就是熟悉情况的买卖双方在公平交易条件下确定的价格。针对采购过程中暴漏出的诸多问题，神华集团和潞安集团等企业已开始着手构建市场公允价格体系，规范了采购管理秩序，降低了采购价格。

二、对策措施

（一）融合入供应链战略管理

公允价格体系是系统性工作，贯穿于采购活动始终，与企业生产经营活动密切相关。在公允价体系推行过程中必须要加强组织领导和沟通协调，建立公允价格联席协调会机制，通过领导机构融合、价值融合、制度融合、考核融合的“四融合”，实现信息对接和流程对接。1.领导机构融合是成立市场公允价格委员会，进一步理顺物资采购与招投标、计划的关系。下设审计监察、财务内控、专业采购三个组，审计监察组主要的职责是价值引导和监督审查；财务结算组主要职责是把住财务结审核算关；专业采购组主要职责是材料价格的竞争性谈判和供应商的选择。2.价值融合就是指形成统一思想认识，把建立公允价格体系作为公司的一项常态化的管理，其价值在于营造公平公正的采购市场竞争环境，降低采购成本，实现企业效益最大化。3.制度融合就是价格公允体系要与公司物资采购制度体系相融合，进一步优化管理流程，制度措施之间要相互支撑和匹配，信息、流程要进行对接，实现信息流、资金流和物流的同步。4.考核融合就是要把市场公允价格体系推进情况纳入企业的绩效考核，强化刚性考核。

（二）科学地确定公允价格

市场公允价格信息获得有几个途径：一是从各市定额站每月的区域性指导价中获取价格信息，编制价目表；二是与供应商和厂家建立信息渠道，由他们定期或不定期提供的价格信息；三是采购人员定期深入市场或厂家实地调研询价，编报物资价格信息；四是企业历史采购价格信息和建设决算审核的价格也要作为参考依据。确定公允价格时，要进一步细分物资产品，综合应用成本定价法、市场定价法、竞标法等定价方法确定公允价格的区间，要统一计量标准，计税方式、运距、现金采购和定期结算的区别等。鉴于建筑企业采购数量庞大、种类繁杂等实际情况。在确定公允价格时，应该采取以下策略：一是对于采购量大的物资，应该进行大宗物资集中采购的策略，形成规模优势，增加与供应商的谈判筹码，降低采购价格。二是分类管理优化采购价格，从采购组合划分为战略性物资、杠杆性物资和一般性物资。战略物资的采购数量大而供应商有限，重点要寻找战略合作伙伴，建立长期供应关系；杠杆物资是产品价格的微小变化会对最终产品造成较大的影响，这类物资供应商较多，应在保持质量稳定和供应连续的前提下，以市场招标采购的方式以最低的价格进行采购；一般性物资是价格便宜且有大量供应商的物资，这类物资一般采取减少管理流程和降低物流的策略。

（三）加快信息化建设，实现计划、过程、结果“三公开”

要加快采购管理的信息化建设的步伐，在信息化系统里设置价格数据库和供应商的信息库。价格数据库里要按照不同的种类对物资设备进行编码，录入商品的名称、规格型号、产地、厂家、市场询价、历史采购价格、政府指导价格、建设单位批复决算价格等信息。利用大数据对海量信息处理的优势，定期对所有部门、单位采购价格进行信息汇总，进行实际采购价格与计划价格对比和价格分析，从而优化提高采购工作。信息的公开透明，是市场公允价格体系运行的基本条件。在采购前在采购招标网公开采购计划，采购过程中公开供应商的报价，规格型号、厂家品牌、质量标准、产地等方面的信息，采购结束后公开中标供应商的信息、商务谈判后确定的价格及售后服务等重要合同条款，自觉接受职工群众的监督。

（四）优化管理流程，把好“三道关口”

通过市场公允价格实行价格，在强化监督，降低采购成本的同时，增加了管理环节，甚至会产生很多矛盾与碰撞。所以，在市场公允价格体系推行中必须要进行优化流程设计，理顺企业内部管理的关系，抓住主要矛盾。重点把控采购的计划源头、采购过程、财务结算三个关键环节，形成“采购前—采购中—采购后”的闭合审核管理流程，实现对采购活动的全过程管控。公允价格是审核把关的底线，一般情况下计划价格、合同价格、结算价格都不能超出公允价格，如果超出就不能正常开展下一环节的活动。三个环节分别侧重于物资设备的单价、数量、质量等核心指标监控。

（五）建立服务基层队组需求机制

基层单位是物资材料的具体使用单位，是采购部门的服务对象，通过建立模拟市场化运营模型，把基层队组模拟为顾客。广泛征集基层职工对物资管理质量品质、批次数量、到货时间、供应商信誉的意见和建议，建立服务基层队组需求的常态化机制。运用六西格玛质量的管理的思想和方法工具，把基层队组看作顾客，明确基层队组的需求，查找问题和缺陷，分析问题原因，制定改进措施，形成系统的定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）循环。

三、效果预期展望

（一）打造阳光采购平台

有利于完善采购制度、推进阳光采购，可以有效的堵塞采购体系的漏洞，彻底消除采购中的“潜规则”。

（二）完善高效的供应链

推动了采购管理的流程再造与优化，实现了信息流、物流、资金流的统一，提高采购工作的效率。

（三）构建开放的供应体系

通过公开的信息平台，向全社会公开采购信息，无差别的对待每一家供应商，创造公平的竞争环境。更多的供应商将会参与公开竞标，进一步提高公司的价格谈判能力，通过市场竞争机制持续降低采购成本。

参考文献：

[1]骆翠萍.供应链环境下建筑企业采购及库存管理研究[D].重庆交通大学,2014.

[2]刘倩.Z集团公司采购内部控制的研究[D].辽宁大学,2014

[3]张宸.企业采购价格管理的探析[J].价格理论与实践,2007(06).

[4]创新发展积极推进物资采购信息化建设[J].中国政府采购,2010(08).

一体化采购管理篇8

关键词:国有集团化企业;集中采购;采购模式

中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)11-0077-06

一、某大型国有集团化企业公司原有采购模式

某大型国有集团化企业公司于1958年组建,先后经历了大规模的三次扩建,拥有50余年的建厂历史。2002年根据国有企业改制及相关部委要求,成立了集团公司。公司初始资产规模167亿元,员工6 500人,公司原有的采购模式主要存在以下问题:

1. 公司内部采购部门设置重复,机构繁琐,人员成本支出较大。

2. 各采购部门采购方针、规则不统一,无法对外统一采购,供应商对同一公司采用不同方式进行产品供应,造成公司对外采购形象降低。

3. 各采购部门对于同类货物的采购,不能形成统一标准规格,造成货物的价格混乱,货物的售后、维护、维修工作难度加大,成本增加。

4. 由于是分散采购,不能形成采购的规模优势,造成采购的成本增加,同时分散的货物由于不具备规模优势,不足以吸引货物的核心供应商参与竞争。

5. 采购部门对供应商没有进行统一的科学管理,供应商流失或变更情况较为严重,影响了企业的生产运作。

6. 与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系的培养。

7. 供应商的评估体系、激励机制和淘汰机制还未形成。

8. 公司采购部门、采购人员的采购专业能力水平较低,采购活动具有盲目性。

二、建立并实施集中采购改革模式的原因

2003年6月,继集团公司成立一年后,在外部咨询公司的协助下集团公司成立了集中采购部,实行集中采购的采购

管理模式主要有以下几点原因:

1. 面对激烈的市场竞争,原有采购模式的种种弊端显现,已经不能适应集团化公司飞速发展的需要,采购体系的改革势在必行。

2. 采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本,采购成本的高低会直接影响到企业的最终获利情况。

3. 降低采购成本是企业降低成本的主要手段。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

4. 采购的“利润杠杆效应”,使越来越多的企业认识到采购的重要性。

采购存在“利润杠杆效应”,正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业“挤”出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们的重视。

5. 集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言,可以有效地降低采购的人工、库存、管理等方面的成本,具体成本降低如图1所示。

6. 集中采购主张集中、规模,这正是高层管理者中央集权管理的一个方面。

三、某国有集团化企业集中采购模式的探讨

(一)国有集团化企业集中采购思想的建立原则

1. 集中采购工作是建立在合法合规的原则之上。国有集团化企业的特点是使用国有资金因而必须坚持建立在合法合规的原则之上,既要符合国家、部门行业的行政法规也要符合地方政府的属地化管理要求,坚决避免违背法律、法规现象的出现,并合理应用法律、法规来解决问题。如集团建设用电梯的集中采购,下属企业受属地化管理限制――地方建设主管部门要求此类项目必须按地方标办进行招投标,从而阻碍了集团内部的跨区域整合。而解决的方法就是根据法规规定采用国际招标进行整合采购,同样也达到了成本降低的良好效果。

2. 国有集团化企业集中采购模式建设初期采用“管采一体”模式,成熟后逐步进入“管采分离”模式,充分体现服务的意识。“管采一体”是政府采购中心组建初期的模式,也是集团化公司集中采购制度推行的必由之路。由于集中采购的推行涉及到集团内部多种利益、权利的重新分配,必然会受到阻碍。因此在推行初期一定要具备高级管理职能才能顺利推行下去。但是这种“管采一体”是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,存在“变分散腐败为集中腐败”的可能,所以“管采一体”只应是国有集团化企业集中采购部门成立初期模式建立过程中的一个初级阶段。在国有集团化企业集中采购部门正常运行后就要实行“管采分离”的模式,“管采分离”可以充分体现采购部门的服务意识,有利于防止腐败,有利于供应商的充分竞争,发挥集中采购的最佳效益。

3. 集中采购项目内容根据帕累托分析法及“二八原则”进行确定。帕累托分析法又称ABC分类法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法,它是根据事物在技术或经济方面的主要特征进行分类排队,分清主要、次要和一般项目,从而有区别地确定采购管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法(见图2)。而“二八原则”也称为“80/20效率法则”,源于意大利经济学家帕累托,即20%因素往往决定事物80%的结果。这一原则表明,少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;而关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素,故亦称为“重要的少数和普遍的多数”,即集中采购只需要控制20%的采购项目品项总数,但是其累计采购金额可以占到整个集团总采购金额的80%,这就是我们通常所说的“二八原则”。

首先,收集集团各下属企业年度计划,对原始数据进行整理、整合并计算,如计算同类项目总采购金额,同类项目数,占总采购金额的百分比等内容。第二,制作ABC分类表。用大排队的方法将全部品目逐个列表并按采购额度的大小,由高到低对所有品目顺序排列;将累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的物品,确定为A类;将累计品目百分数为20%~30%而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物品,确定为B类;其余为C类。如果品目数量很多,无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来,可以采用分层的方法,即先按采购额度进行分层,以减少品目栏内的项数,再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第三,以累计品目占总品目的百分数为横坐标,累计销售额百分数为纵坐标,根据ABC分析表中的相关数据,绘制ABC分析图(如图2所示)。第四,根据ABC分析的结果,对A类产品即累计品目百分数为5%~20%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%左右的物品作为集中采购项目品目的目标。第五,对所选集中采购项目品目的目标进行筛选确定年度集中采购目录和采购限额标准。

运用帕累托分析法及“二八原则”对集中采购项目进行确定有利于把握住集中采购的主线,充分发挥集中采购的降低成本效应,减少集中采购实施的盲目性,减少采购工作量。

4. 加强集中采购的廉政管理。由于集中采购部门成立初期是集“裁判员”和“运动员”于一身的工作机制,大规模的采购项目容易滋生腐败,为避免腐败现象的滋生,集中采购工作的每个环节是在公司纪检部门的严格监督下进行的,采购人员签署道德行为约束文件,坚决避免私下与供应商接触;完善集中采购制度,减少人为弹性操作,完善集中采购内部审计监督制度,要求内审部门对集中采购项目进行合规性的跟踪审计监督,发现问题及时移交纪检监察实施监察和查处,切断腐败滋生的土壤。

(二)国有集团化企业集中采购组织体系的构成

2006年2月由笔者参与制订的某大型国有集团化企业集中采购管理体系出台,该体系借鉴了多个国内外大型企业集中采购组织体系案例,大致由四部分组成,分别为管理规定部分、支持规定部分、过程文件合同文件模板部分、法律道德行为约束部分,具体框架结构如图3所示。

1. 管理规定部分。管理规定部分是集中采购体系文件的主框架,约定了集中采购的管理权限、集中采购的范围标准等内容,主要由以下几个文件组成:

(1)采购管理规定――约定了集中采购的地位及各部门的管理权限以及所有体系文件在集团范围的合法性。

(2)集中采购管理手册――其下面三个支持性文档分别为工程限额采购实施细则、设备物资采购实施细则、服务采购实施细则,主要约定了集中采购的范围、实施方式等内容,对工程采购采用限额管理的方式进行即达到一定约定额度就要进行集中采购;对设备物资的采购采用目录管理的方式,每年度采购部门会依据集团年度计划出台设备集中采购目录,所有在目录里的物资设备项目都要进行集中采购;对于服务采购除采用目录管理外还采用限制性采购方式进行,即采购部门会出台限制性采购项目清单,该清单每年度不作调整,始终作为集中采购内容,采购部门会与供应商签订年度框架协议,用户或集团范围内的成员企业只要对供应商发出订单即可,如办公用品、办公电脑的采购。

(3)自主采购管理手册主要约定了不需要进行集中采购的项目内容,虽然不需要进行集中采购但是集团范围内的成员企业仍然要依据国家地方行业的法规政策和集团的集中采购政策制定自己企业的采购体系文件,集团的采购部门对成员企业的自主采购有审核、指导、监督的权利。

2. 支持规定部分。支持规定部分主要是对集中采购的过程进行支持和规定,该部分是依据国家、地方、行业的法规并融入集团集中采购的指导思想制定的,主要分为供应商管理规定、采购谈判管理规定、招标管理规定、采购绩效管理办法。特别是在采购部门成立初期,这些支持文件的重要性不言而喻,它们约定了集中采购的客观程序,避免集中采购人为因素的操纵,阻挡住腐败的滋生。

3. 法律、道德行为约束部分。法律、道德行为约束部分主要分为两部分,第一部分是采购管理公约,它从法律的角度使集中采购在全集团成为可能,在公约中有成员企业法人签署授权同意将本企业的工程、物资服务等采购交给集团公司采购部门,为集中采购工作的顺利进行提供了法律基础;第二部分是商业道德和商业行为准则,主要约束采购从业人员的行为,确保采购权人员规范廉洁的进行采购工作,同时以公开信的方式向供应商提供投诉渠道,接受供应商的监督。

4. 过程文件、合同文件模板部分。过程文件、合同文件模板部分主要是为集中采购、成员企业的自主采购提供标准化文本模板,将采购活动统一标准,避免风险,提高效率。

5. 集中采购组织体系的构成。某集团化公司集中采购组织体系(资产管理采购部)于2003年6月建立,建立初期的集中采购部门具有管理和服务的双重职能,其管理职能的主要目的在于使集中采购能够在下属成员企业内顺利推行,此时集中采购作为集团公司的一个职能部门进行管理。2005年在集中采购的思想已经被集团成员企业接受,集团对原有的集中采购部门进行了改制,新的集中采购部门(采购中心)功能定位于服务,充分体现了“管采分离”的思想,有效避免了腐败的滋生。新的采购体系组成如图4。

以上对某集团化企业的集中管理体系进行了简单的概括,即集中采购管理体系实现了集团企业集中采购业务功能对接,落实了集团集中管控原则。虽然上述集中采购体系并未十全十美,但其克服了传统的单个企业孤立采购的劣势,降低了采购成本,增强了采购方的势力,提升了企业的核心竞争能力,是企业组织为了加强竞争力、适应多变的市场环境而演变的必然结果。

(三)国有集团化企业集中采购所产生的效果

1. 规模效应。集中采购工作将集团内部成员企业同类的项目进行整合,形成规模效应、规模优势,相对于零星的分散采购在价格和服务上都有很大的提高,经过统计,集中采购项目的资金节约率平均为10%,大大降低采购成本,如笔者所在集中采购部门集中采购某围界项目,集中整合后的围界数量达到了近100km,如此之多的数量吸引了众多围界供应商的竞争,最终中标厂商的围界单位延米的报价为328元人民币,比集团下属成员企业400元/延米的采购价格便宜了18%,节约采购成本720万元。如果按照采购的杠杆效应即假设一个企业的销售净利润率为10%,那么它需要7 200万元的销售额度来实现这个净利润。

应该说集中采购突出的规模效应大大降低了采购成本,为集团整体运行节约了成本,创造了效益。

2. 经验效应。集团的采购部门作为一个集中部门,归纳总结了大量集中采购信息和成员企业的采购信息,这些经验信息在集团下属成员企业或集中采购过程中达到共享共用,既能作为采购过程中的依据,同时也可以成为谈判过程中的“重要武器”。如笔者所在某国有集团企业集中采购部门在对某下属成员企业扩建航站楼行李系统直采谈判(已经有相关行政管理的直采批复)的过程中,由于直接采购只有一家,无法形成充分竞争且工期又迫在眉睫,而这些不利因素已经被直采厂家掌握。下属成员企业在与直采厂商先期接触过程中感觉谈判压力很大,直采厂家一再强调原材料涨价、相比较国外同类产品便宜很多等因素,价格方面明确表示不做出让步。集团集中采购部门了解到这些情况后,利用集中采购信息经验互享的优势,先后从集团其他成员企业调来该供应商投标其各自企业行李系统的投标书,并与该成员企业扩建工程行李系统供应商的报价进行对比分析,同时聘请了国内行业享有声誉的行李系统专家进行咨询,收集到了很多宝贵的资料。在与直采厂商进行正式谈判的过程中,直采厂商看到这些资料明确地反映出自己的利润、成本结构情况时,不得不承认自己的报价的确是高了,最终该直采项目价格从6 292万元人民币降到了4 928万元人民币,价格降幅达到了22%。

经验效应另一个效果还体现在规范采购程序输出方面,集团范围内的下属成员企业采购程序特别是招投标程序参差不齐,集中采购部门将这些程序总结归纳成一套完整的采购程序,这样就可以避免许多投诉和不公正的现象。

3. 品牌效应。大型国有集团化企业往往在国内占有垄断或很重要的地位,其品牌在很多投标厂商中的影响力是很大的,下属成员企业采购的很多情况依托于国有集团化企业的品牌往往能够以更低的成本获得更优质的服务。如笔者所在某国有集团企业下属成员机场扩建跑道全向信标仪、测距仪的采购谈判过程中,被采购方明确如果出示与集团的隶属关系,可以请示其亚太区总部给予更大优惠幅度,正是利用集团企业这个品牌,下属成员企业采购到优质、低价、高服务的产品。

集中采购的规范程序、规模优势本身就是一个好的品牌,由于集中采购程序严谨、采购量大、公平竞争,很多供应商都愿意进行长期合作,而不愿意丢掉这个“大用户”,通常这种情况也是采购部门在进行谈判的筹码,为了获得长期合作或者给用户一个良好“印象”,供应商往往会在货物价格上“忍痛割爱”给予让利。

(四)国有集团化企业集中采购实施过程的困难和需要完善的地方

国有集团化企业集中采购是一个较为新生的事物,在集中采购工作推行的过程中,在体系的构建、成员企业的支持、集团领导、员工的认同等方面还不是很成熟,遇到了一些困难和阻力。主要表现在:

1. 集中采购需要高层管理者的信任和支持。集中采购工作本身就是集团高层管理者中央集权的一个举措,在推行过程中势必会受到下属成员企业出于某种利益的考虑而进行各种方式的“抵制”,这就要求集中采购部门要具备较高层次的管理职能,同时集团公司的领导也要给予集中采购部门充分的支持和信任,只有这样集中采购工作才能顺利地开展下去。

2. 集中采购的时效性。通常采购的时间效率延误问题是集中采购推行过程中下属成员企业反应较为强烈的一个问题,但是这并不是集中采购本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表现在以下几个方面:

(1)国有集团化企业集中采购过程需要严格遵守国家、地方、行业及集团公司法律、法规的规定(如根据国家招投标规定表述去到开标的时间必须是20天),这种情况造成集中采购时间效率在一定程度上的延误,但是国家、地方、行业及集团的规定是为了体现采购过程各个方面的公开、公平、公正、竞争有序的原则,必须要坚持遵守。

(2)下属企业部门计划性不强,一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改,造成项目集中采购时间压缩、项目执行时间紧促,从侧面容易造成集中采购时间效率延误印象。

(3)下属部门项目前期编制采购需求的能力较低,致使采购需求标准不能达到集中采购要求的技术标准,需要反复修改确认,从而延长了集中采购的时效性。

(4)下属部门采购倾向性较重不利于项目采购的平等竞争,为达到公平、平等竞争的原则,采购部门需要反复沟通,必要时还需要使用强制手段进行修改,可能会引起下属部门不满,同时也会造成采购时效性的延误。

(5)集中采购的影响力不够,集中采购在下属部门程序化运作还不够深入,与下属部门的采购接口的还不完善,集中采购培训工作还需要进一步加强。

3. 局部利益与整体利益的关系问题。集中采购意味着对成员企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态,这在一定程度上限制了各成员企业资金使用的自由,必然触动一些部门和单位的切身利益。在推行集中采购过程中,个别成员企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性,或以集中采购周期长、效率低、买不到自己心目中的产品等为借口,规避集中采购。个别单位局部利益的过分放大必然导致集团整体利益的失衡受损。集团在推进集中采购的过程中,需要各成员企业有全局意识,力争实现整体利益与局部利益的有机结合。

4. 对集团采购管理制度的认识问题。目前集中采购中较为突出的问题是采购单位对集中采购的认识理解问题,其中关键又在于各采购单位主管领导的重视与否。个别成员企业的领导没有深入学习和理解采购管理体系文件的实质内容,在一些问题上人云亦云,对集中采购工作进行不切实际的指责,这在一定程度上给集团的集中采购工作造成了不良的影响。

5. 资产管理标准的缺位导致采购需求的盲目。由于公司原有资产管理缺乏科学的、标准化的管理,造成需求部门在前期立项以及提出具体需求时缺乏科学的依据,对需要的具体参数及功能没有参照标准或标准不统一,采购需求在设计时常出现超出实际需求的现象,盲目追求高性能、多功能的进口产品。这样的采购需求往往直接造成采购成本的增加和资源的浪费。因此,尽快开展和完善固定资产实物管理的标准化是科学的资产管理工作的需要,同时也是科学的采购工作的需要。它将对采购工作产生直接、深远的影响。

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[4]钱东人,朱海波[J].商业研究,2004,(15).

Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises

Chen Hongquan1, Zhao Meng2

(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;

2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)

Abstract: With the high-speed development of economy globalization and the information web technology, the market competition has become the national internation competition and international home market. As the important content of group enterprises' development, the centralized purchasing is the powerful guarantee of enterprise decreasing cost and gaining the competitive advantages, and is the important method of carrying out the centralization management of power in the process of system construction of group enterprises.