目标管理理论范文
时间：2023-11-16 16:05:50
目标管理理论篇1
关键词：目标管理；管理理论；研究现状
一、 理论概述
目标管理理论是由现代管理大师彼得・德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的1。目标管理的研究方法有两种：1、宏观定性研究法。即是从目标管理理论的内涵、基本思想、理论渊源、发展背景、现实意义等方面论述，从所查文献整体上把握目标管理理论，针对性不强，但是能让人们对目标管理理论形成比较系统理论。2、对比研究法。对比研究法即是将目标管理理论同其他理论相对比进行论述，从其对立面把握目标管理理论，针对性较强，能够比较明显的发现目标管理理论的优越性。
二、目标管理的特点
1、目标管理运用了行为科学理论，这是目标管理中的一个鲜明特点。目标管理运用的行为科学理论具体有两个方面：自我控制（self-control）和参与式管理（participative management）[2]。自我控制在目标管理中提倡员工的自我管理，能够有效评估自己的绩效，提高工作效率。改善了上下级的关系。参与式管理就是给出工作标准，由员工自觉的按照标准完成工作，改变由上级监督下级的管理机制。目标管理的特点是重视人的因素，崇尚自我控制，自我管理的一种模式，上下级关系是平等的，互相尊重的，严格的等级关系在目标管理中并不提倡，目标管理的目的就是下级在承诺自己的任务目标的时候，实现自我督促，自觉主动的完成本职工作，是个人目标和组织目标相结合，提高员工的积极主动性。
2、 目标管理权力责任明确，强调各层管理者职责不同。目标管理强调各管理层目标不同，但权责清晰。以企业整体目标为导向，各部门制定分目标，明确各部门权限与责任，可消除部门间摩擦及资源浪费，在企业总目标确定后，对企业目标进行逐级分解，分解到经营单位目标，各业务部门目标，最后到个人目标。目标分解后，要让企业管理层及各业务单位清晰的了解本单位、本部门的最终目标，各部门要让每个员工知道为了完成部门目标自己的工作内容，也就是目标必须分解到个人。目标分解后，要对各单位及部门进行明确的权、责、利的划分。个人目标的完成才能实现企业的总目标。
三、目标管理的应用
1、设定合理的目标。目标管理应用的前提就是要设定一个科学合理的企业目标，通过企业的目标逐级分解，各层级单位部门的分目标必须可完成、可评估、可考核。在设定目标前要进行调研分析，设定的目标不能过高，让企业员工失去拼搏的动力。目标也不能过低，过低的目标不能激发员工的工作热情，合理可达到的目标才是目标管理的关键，才能达到激励效果，实现员工的自我控制。同时，企业要有一套考核标准，对目标完成效果能够进行准确评估。
2、强调控制手段。在目标管理过程中，个人目标的完成才能达到企业的目标。所以对个人的监督工作至关重要。员工在实现目标的过程中难免会有疏忽，这个时候就需要企业进行控制工作，全程监督个人目标实现过程，虽然目标管理崇尚自我控制，但是为了达到企业目标，也要辅以他人控制。同时在控制过程中，发现问题，及时协商解决，确保企业战略的正确实施。
3、按照标准进行考核。当个人目标完成后，企业要有科学的考评方法对完成效果进行测评，要有具体的标准来衡量个人完成目标的效果，必须严格按照考核方案与标准进行考核，对于目标完成出色或超额完成目标的团队和个人要进行额外奖励，对于没有完成目标或者完成目标的成本超出预算要给予惩罚。要以绩效论英雄，实现公平公正的竞争环境。企业一般不关心员工在完成目标过程中所采用的方式与方法，只关注于目标完成的效果。
四、目标管理的优缺点
目标管理可能是到目前为止运用到实务上最有力的管理工具，其简单而容易被人接受的逻辑，足以反映管理的目的何在。对组织内的成员，如缺乏明晰的目标，不仅呈现出混乱的局面，且不能期望任何团体或个人会有好的成效。
1、目标管理的优点
（1）具有激励作用，明确了个人和团队的奋斗目标。为个人和团队设定了目标，就有了前进的方向，如果当员工没有明确的目标，也就没有了奋发向上的力量，浪费了大量的时间和精力，也就不会有工作的激情。所以说目标管理调动的员工的主动性、创造性与积极性，促使员工进行自我控制，这种自我控制可以成为更为强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
（2）促进组织结构完善。目标管理要把组织目标逐级分解到各部门目标，并明确各部门的责、权、利，能够进一步了解各部门组织框架，发现一些部门权责不等的现象，及时对部门结构进行调整，促使组织结构趋于完善。
（3）提高了组织整体效率。目标管理崇尚自我控制，自我管理，通过员工参与目标的制定，自觉主动的完成既定目标，在实行目标管理的企业中，上下级关系融洽，互相帮助，互相尊重，促使各部门及员工之间相互交流，提高企业整体工作效率。
（4）控制实施的有效前提。长久以来，经理人员由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取得所需的情报。大部分的控制制度由于缺乏具体的控制要点与进行中的情报而未能产生效果。有了目标管理，经理人员就知道应该注意什么，同时也有了衡量绩效之基准。
2、目标管理的缺点
（1）目标难以确定。目标管理的关键在于目标的确定，目标是企业未来的行动结果，所以属于不确定事物，对于未来目标的实现具有很多不可控制的因素，譬如外部宏观环境的变化等都会导致目标的变化。而且未来的目标设定要合理，属于可达到目标，但是未来的事物可以由于科技的发展等因素导致目标过高或者过低，都会影响组织的整体战略，所以制定企业科学合理的目标比较困难。
（2）衡量标准难以确定。目标管理要对完成目标的效果进行标准化的考核，但是很多工作无法运用具体的标准进行考量，所以难以对完成的效果进行评估，也就无法进行奖惩，没有激励效果的行为难以提高企业的工作效率。
（3）人为因素的影响。目标管理通过员工参与制定目标实现自我管理与控制，但是并不是每一个员工都因为具有目标而具有工作激情，很多员工缺乏自觉性与上进心，不能很好的实现自我控制，所以导致目标难以实现。
五、研究展望
目前，由于行业之间的差异性，很难将目标给予定量，使得目标管理理论的研究以文献研究为主，目标管理理论的案例研究质量不高，仅有目标管理在政府机关及在高校层面的运用研究，且只是停留在理论定性方面的研究，定量研究较少。在以后的研究中可以从其他方面取材进行总结分析。
总的来说，目标管理对企业的管理绩效的提高是有积极作用的。但是在运用目标管理理论对企业进行管理的时，首先要考虑目标管理方法是否适合该企业的需要，以及企业内部员工的实际情况，另外还要不断的将目标进行细分，并不断进行完善，将目标管理的缺点降到最低。发挥目标管理应有的作用，促进组织又好又快发展。（作者单位：首都经济贸易大学）
参考文献：
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目标管理理论篇2
作者 高宏道
作者：高宏道 （律师、高级工程师）100083,北京市海淀区城华园7号楼1404联系电话：010-62952232/86010594；手机13020030614
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摘要：目标管理是一种现代管理方法。本文详尽介绍了目标管理理论并提出了自己的独到见解。特别是强调目标管理的精髓是追求创造性的成就，从而将目标管理提升到一种人生哲学的高度。这是值得引起重视的。本文是应领导要求，为中层干部进行讲座而精心写作的。
关键词：管理 目标管理
一、什么是目标管理。
研究一门科学，介绍一种知识，总要先从定义入手。有了一个准确的定义，就可以使研究者，介绍者以及听众，有一个共同的基础。否则，言者滔滔，听者昏昏，彼此间不知针对的是不是一件事，那就白白浪费了精力。
我们要谈目标管理，首先也要做这件事。但是，最为困难的，不易简单地说清，并作出一个科学定义的，也是这件事。因为，要阐述清楚，要真正理解，必须花费较多的时间，甚至还要通过反复的实践。不然的话，很可能甲所称的目标管理和乙所称的目标管理，完全不是一回事。而且，拿现在的实际情况来说，在我们的周围，管理干部中对目标管理的理解就有很大的差别。不仅如此，许多书籍，中国的，外国的，往往都有各自的定义。
那么，我们怎么办？我们只能说，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是管理的方法。为了说明这个问题，我们先来说什么是管理。
1、什么是管理。
《现代汉语词典》在“管理”条下介绍了三种含义∶
①负责某项工作使顺利进行；
②保管和料理；
③照管并约束。
《词海》没有“管理”的条目，只在“管”字之下说，管含有管理、管辖的意义。
那么，什么是管理呢？研究企业管理的人都知道，这也是一个难以确切定义的词汇。我们认为，以下两个定义，或可参考，虽然它们不是定义管理，而是定义了“企业管理”。
接照中共中央宣传部和国家经济委员会的决定，由中国企业管理协会组织编写的《中国企业管理百科全书》在第153页中说：“企业管理：对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。” 知识出版社1983年3月编撰的《管理知识手册》在第153页上说：“国营工业企业管理的内容，简单地说，就是对工业生产技术经济活动进行决策、计划、组织、指挥、监督和调节。”
这两个定义，都是从企业管理的职能出发去定义的。国外的专著很多也采用这种方法。例如被称为“现代经营管理理论之父”的法约尔，他在谈到管理时，也是界定了它有五种职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制。因此，我们就这样理解它吧。我们是从事实际管理工作的人，有这种理解也已经够了。
2、什么是目标管理。
关于什么是目标管理，也有很多定义。《中国企业管理百科全书》第230页中是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。”如果简化一下，就成了：目标管理：一种管理制度。
哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851页上说：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”如果也简化一下，就成了目标管理：一种管理程序。
我们认为，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方法。《中国企业管理百科全书》在上述引文之后又说：“目标管理制度在世界各国应用较广，特别适用于对各级管
理人员的管理，故被称为‘管理中的管理’。”这个意思，指出了广泛性，又指出了它的层次,和我们的看法，有接近之处。我们说它是一种管理的哲学，就在于，它的深度，它的广泛适用性，这是和其他冠以“管理”二字的管理理论不能相提并论的。例如，有财务管理、计划管理、质量管理、甚至还有各种行业的管理等等。如果分一下层次的话，最接近业务工作具体特点的，是诸如“合同管理”、“计量管理”、“现金管理”这一类。它们的应用范围最直接，最具体，当然也就最局限。“现金管理”，就不能直接运用到“车辆管理”中，没有互换性。第二层次，是对这种各类直接的业务管理概括出来的，具有比较大的广泛性的管理理论。如全面质量管理。国家经济委员会正式颁发的《工业企业全面质量管理暂行办法》中第二条，规定了全面质量管理的定义：“全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，是企业管理的中心环节。是对产品从设计，试制，生产制造到售后服务的整个过程进行的质量管理。”由这个定义可以看出，它囊括了“现代工业生产”，“产品设计”、“试制”、“生产制造”和“售后服务”。而更高一个层次的概括，即是管理的哲学了，我们认为，目标管理就是这样的理论。它不仅适用于现代工业生产，而且适用于非工业；不仅适用于对企业的管理，而且适用于对非企业的管理；不仅适用于由他人组成的群体的管理，而且适用于对自己的管理。除此而外，目标管理的应用，几乎是无条件的。这是我们和许多
人很不相同的看法。例如，水利电力系统领导干部岗位培训教材，《电力生产企业现代管理》(河海大学出版社)在第203页上专门用了一大段文字来解释“推行目标管理应具备的条件”，并且有五条九款之多。我们所称的一种管理哲学的目标管理，若附了这些条件才能应用，也就不称其为管理的哲学了。
现在大家可以大体感觉到给这样的称为管理的哲学的目标管理下一个简单的定义，是有很大困难的。其实，涉及到比较深刻的定义，都是很难下的，比如，谁能说出什么是“时间”？这个最习以为常的概念，就极难定义。
说到这，还是没有回答什么是目标管理。但是我们已经足够地强调了它的哲学性。若真能使大家理解它是一种哲学，并且力求从这个角度去掌握它。那么就不难掌握它。否则，只把它看成是一种制度，一种程序，必定要走向形式主义。那样的“目标管理”，必须要加上“”号，并且，必定毫无成效。《哈佛企业管理百科全书》第638页、643页上讲：“行为科学家、心理学家、人事专家甚至宣布说：‘目标管理体制已经在企业管理中消失了。’”也许和这有关。
目标管理的理论，虽然是一种管理的哲学，如前引文称之为“管理中的管理”，但并不难懂。我们强调的是，要抓住它的精神实质，抓住它的精髓。它的精髓，就是它的主动
性，创造性，条理性。
“歧路亡羊”，这个成语很多人都知道，它出于。扬子的邻居丢了羊，全家和僮仆一起出动去寻找。扬子问：“为什么要去那么多人呢？”回答说：“路上岔道
太多了，岔道上又有岔道。”后来，羊还是没有找到。扬子听说以后，很不高兴。他的学生问他：“丢失的羊又不是你的，为什么不高兴呢？”扬子说：“学习大道（指真正的道理）也是如此啊！”扬子这个人，据孟夫子说，是提倡“拔一毛利天下，而不为”的，现在为了人们学习真理却走到支节上去而感慨万分。足见学习而不掌握精髓是多么令人遗憾了！
我们看到，一些学说，初期没有那么多论述，可是道理却是深刻又显而易见的。后世的学者，又是注，又是疏，又是考证，弄得洋洋洒洒，结果倒失去了本来面目。除去其中打着某某学说的旗号贩卖自己私货的假冒产品，因追求表面的形式或细枝末节而走入歧途的也很常见。我们在学习和运用目标时，千万不能仅注重形式和细节一定要在它的精神实质上下功夫。
目标管理，在发达国家，有人提倡，在一些企业也取得了成功。进入八十年代以来，我国谈论管理的译著多了起来，目标管理也成为时髦的词汇被人引用。产品一好，就难逃被假冒的命运。目标管理这种有效的管理方法，也难免被滥用，而失去其本来面目。失去了精神实质，剩下了皮毛和外壳，这种情况下，还要它起作用，当然是不可能的事。
二、要认真学习管理理论。
我们是提倡目标管理的，今天我的任务也是要向大家介绍目标管理。但是，扩大一些说，从事管理工作的人，当然应该掌握目标管理，但也要掌握其他的管理知识。只有如此，才能不断提高管理能力和管理水平。有人认为，管理能力是一种天赋。它有一定道理。但有天赋的人在一起，其中肯虚心学习认真领会管理理论的人和不虚心学习，不认真领会的人相比，还是肯学习的人，水平要高一些。对一般人而言，比如我们这些凡人，学习的效果就更明显了。我们认为管理的能力主要在于培养，水平的提高主要在于学习实践煅炼和自觉总结经验。
我们还可以从另外一个角度来谈学习管理，许多干部原来是搞某一项专业性生产技术工作的。为了掌握这项技术，要学习基础文化知识，要念小学六年，中学六年，还要念大学。在学习专业时，不但要念书本，还要做习题，做实验，通过习题实验来掌握它，达到学以致用。如此这般，苦干了许多年，才成为某一生产技术的行家里手。可是转到搞管理，就不同了。常常是技术专家立即自命为天生的管理专家。一走上负责管理的岗位，就自以为是地发号施令。当然，也有成功者，可确实有不少人是失败了。这种失败，在市场竞争不算激烈的情况下，或在一些可以用官僚主义态度来应付的部门，常常不能显现出来，对那些不能掩盖的失败者，如果问一问，你在学习管理方面花费了多少时间？常常得到的回答是：“太忙，没有时间。”那么，搞技术可不可以不学习就自命为专家呢？显然不能。怎么到了搞管理，对象更复杂，变化性更大，倒不需要学习了呢？我们认为，大量的失败，确实是由于对管理的无知造成的。
还有的人，也念过几本管理方面的书，也能谈一些管理方面的名词术语。但在工作实践中，完全看不到运用这些知识的痕迹。如果也像学习生产技术知识那样，又做习题，又做实验，还要出外考察，现场实习，认认真真地领会生产技术的理论，那么，学习管理知识，掌握这些知识的实质，效果就会有根本的不同。管理工作的成效，也必定会是很显著的。
总而言之，干管理工作，却不学习管理，不用心体会管理理论，真是不可思议的事。也许有人说，“我的文化水平低，学不了管理。”我们说：“你试了吗？”不妨先试着学一学，再下结论。我们认为，谁学习，谁受益，而且只有学习管理才能搞好管理。我们要大力提倡学习管理。
从生产力发挥水平来说，管理也是十分重要的。只要有许多劳动者共同组织协作，就需要管理。“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”（《马克思恩格斯全集》第23卷第367页）美国阿波罗登月计划的总负责人韦伯博士在总结时说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”(《管理理论入门》第15页)现在“三分技术，七分管理”已经成为世人所知的道理。
管理，就需要大量的管理人才。1841年10月5日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有17名乘客受伤。这件事引起了很大震动。在议会的推动下，铁路公司进行了改革，老板只拿红利，铁路由管理专家进行管理，开创了先河并且迅速推广(《领导科学基础》第2页)。这对美国的经济发展起了很大的促进作用。管理人才也越来越受到社会的重视。
我们正处在建设具有中国特色的社会主义的新阶段。我们应该担负起历史赋于我们的责任，我们应该努力学习管理理论，并真正掌握它运用它，努力培养自己，提高自己，使自己成为卓有成效的管理者，为中国现代化建设贡献自己的力量。
三、管理者的基本责任。
虽然目标管理可以广泛地应用在各个方面，但在介绍目标管理时，我们仍然主要是对管理者进行介绍。管理者总要有一些下级人员或部门。这时管理者的基本责任，除了将来还要谈到的以外，必须做到：“明确责任，理顺关系，奖惩严明，及时兑现”这十六个字。这十六个字是搞好一个企业或部门的必要条件。
下边我们分别来谈谈这十六个字的具体含义：
（一）明确责任
明确责任，可以指部门的责任，也可以指岗位的责任。从组织的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任。常常听到有人发牢骚，或是训斥别人，说：“你是干嘛吃的！”其实，无非是认为对方没有尽到责任。可是，认真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，还真比比皆是。
比如，领导者常干一些不该自己干的事。本是下级应该完成的任务，却自己动手去干，不但忙得焦头烂额疲于奔命，而且下级还怨气冲天，觉得被忽视，被瞧不起。一次两次，下级还可能认为这个领导“身先士卒”，长此以往，这个下级就放下自己的工作不管，由你这个领导自己去忙吧，而他还要挑毛病，看笑话。
又如，发生了事故就互相推诿，互相指责。受到了批评就找客观。其实都是打“责任不清”的算盘。
可见责任不明，不是少见的事。
明确责任，从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如承包的工程亏损了，经营项目失败了，设备损坏，人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。要使工作无一遣漏，又没有重叠。遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。
从组织整体的功能出发去考虑各个节点的功能，可以发现，某些节点的功能可以产生成品实现整体目标，也可能产生半成品。例如印刷厂，它的任务是生产精美的印刷品，它的节点有业务员，有排版、制版、印刷、装订、切纸等等。如果我们承揽排版业务，那么排版就生产成品；如果我们承揽切纸业务，那么切纸就生产成品。在一般情况下，它们都只生产半成品。对于发供电企业来说，大多数部门不能单独实现企业的目标，它们只负责起一个环节的作用。“三改”以后，多种经营系统有许多企业，从业务内容来看，它们和发电生产没有直接的关系，它们实现利润，就算实现了企业的目标。但从整体功能来看，应该承认它是发供电体系的一个部分，它应具有二重性，即，一方面，多经企业要在顾及社会效益的前提下，努力提高自身的经济效益，另一方面还要协调和发供电主业的关系，对主业生产起促进作用。当然主业领导也应从这个角度出发，全面考虑主业和多种经营的发展。
关联公司的责任就更容易明确了。首先应该为主业生产服好务。这个服务也要充分考虑降低成本，提高经济效益。在这个前提下，还可以开展一些面对社会大市场的经营活动，
多创造利润。
如果不从整体功能出发去考虑问题，无论是从事主业管理工作的还是从事多种经营或关联公司管理工作的，都会发生片面性，以至不能认识自己的责任。
对于一个企业来说，各个节点的责任主要是由生产工艺决定的。一定的产品可以由几种不同的工艺方法来实现。例如有水力发电、火力发电、太阳能发电。工艺方法，决定了主要生产设备和生产过程。这些又进一步决定了生产组织的设计。从这一点来说，生产组织设计，应该实事求是地反映生产的客观要求。
另一方面，生产组织设计还要考虑人员的素质条件。脱离人员的素质，提出超越人员实际能力的责任要求，也是不对的。但是，就矛盾的主要方面来说，生产特点是主要方面，人员素质是次要方面。解决人员素质和生产要求之间的矛盾，主要是通过选择适当的人员和培训。一般来说，难以通过改变生产工艺设计来适应人员的水平。如果这样做，就会阻碍技术的进步。
明确责任，可以参照“价值工程”的主要精神。在制造业中，价值工 程有充分的、典型的应用。例如对零件的研究，价值工程有七个问题：
1、这是什么？
2、这是干什么用的？
3、它的成本是多少？
4、它的价值多大？
5、有其它方法实现这个功能吗？
6、该方案的成本是多少？
7、该方案能满足要求吗？
在明确责任时，参照这样的方法，就能深入地探讨组织体系中各个节点的责任。
例如，我们曾经探讨过实业总公司对直属企业的财权分配。我们可以这样问：
1、财权是什么？财权就是对资金支配的权力。
2、财权是干什么用的？财权是为了利用好资金，具体地说：
（1）控制个人收入水平。既要鼓励生产发展又要照顾到左邻右舍和整体利益的平衡。现在还可以说，要照顾劳动者和资本所有者双方的利益。要降低产品成本，要符合国家
的法律和政策；
（2）要减少资金占用，加快资金周转。用最少的钱，办最多的事。
3、运用财权的代价（也即成本）有多大？对于公司主要领导来说，这里主要是指时间精力的消耗有多大。“一支笔批条”，每一笔都亲自批，整天干这个也干不完，消耗了全部精力。显然，在精力和时间方面，只能花费一定的比例。掌握财权不是全部工作。如果消耗过多的时间，在处理其他重要问题时，贻误了战机，对于公司的工作来说，不能迅速决策，也会造成时间、机遇的损失。这也是成本。
4、掌握财权的价值有多大？总的来说，掌好财权，消耗精力与时间是必要的，但是，一个小钱一个小钱地数，就价值不大了。人的精力是有限的，把精力用在最必要的事情上，才是合理的。因此，对事务性工作，只有区别对待才行。有人说，“放权的程度是用允许犯错误的限度来度量的。”在这个问题上，从这个角度上说，是有一定的道理的。
5、有其它方法能实现这个功能吗？我们认为，可以提出新的方案，这就是让直属企业掌握必要的财权，同时运用计算机财务管理系统及时掌握资金运转情况。
实业总公司是多种经营性质的综合性组织，类似企业集团。不能及时准确掌握资金情况，又不能灵活运转，是很危险的。而及时准确、灵活运转，难度又很大，所以要分权，要用计算机。
6、新方案的成本是多少？在这里我们考虑的是可能的风险和对人员培训的投入及转变机制的震动。在风险方面，有制度，有适合的人员充任负责人。风险不会很大。在人员培训方面，有专业性的计算机公司。培训效果可以有保证，费用也不会太高。在运行机制方面，因为公司是初创，没有老的旧的体制形成的羁绊。只要花费精力设计新的管理办法就行了，没有什么大震动。这个成本是付得起的，也是合理的。
7、该方案能满足要求吗？这就返回到原来的问题了，即，能否达到整体的目的，实业总公司财务管理的目的。显然，这个方案是可以满足要求的。
在明确责任这个问题上，我们花费了较多的时间进行了说明，希望真正说透，但是要使大家掌握，还是很不够的。应该在实践中认真体会、探讨。明确责任是生产组织设计中最基本的东西，应该好好下功夫去掌握它。当前正在进行的三项制度改革，实际上应该运用生产组织设计的方法，全面、客观地进行明确责任的工作。假如能进行认真的科学的思考和实践，必定能为安全生产和提高经济效益打下坚实的基础。
(二)、理顺关系。
理顺关系，主要是指节点和节点之间在处理问题时的相互责任关系和程序关系。明确责任，着眼于节点（岗位、部门），理顺关系，着眼于节点（岗位、部门）之间。在正常作业中，你接受谁的指令，接受谁的半成品，向谁发出指令，向谁递交半成品。也可以说谁是上一道工序，谁是下一道工序，如何进行这种联系。当发生了不正常的情况时，谁找你，你找谁。换一个角度来考虑，那就是你为谁服务，谁为你服务，还有，谁制约你的工作，你制约谁的工作。
在理顺关系上，也可以运用价值工程的思想。在这里，不想花太多的时间来论述。是否理顺了关系，就看在组织运转中，领导者是否要花很多的精力去处理部门间的扯皮。如果一般情况下，领导者、管理者可以不去干涉，组织机构也能自如的运转，那就是理顺了关系。
理顺关系，也要从生产的特点出发。其原则是减少环节，以最短的“距离”（经过的节点最少）实现节点间的联接。
明确责任、理顺关系，要体现在制度上。怎样设计一整套制度，怎样制定一项具体的制度，还没有见到专著。我们将在后面专门探讨这个问题。
（三）、奖惩严明。
奖惩是对职工行为的一种表态。一个管理者的思想，主要不是体现在他的言论上，主要是体现在他的行动上。对较高层次的管理者来说，主要体现在政策上，因为政策就是行动。奖惩也是行动的一种重要方式。在检查工作时，在生产周期结束时，严格奖惩，严肃认真，反对什么，提倡什么，一目了然。这就是人们常说的政策导向。
奖惩严明又能用实际行动来解释管理者的意图。常常是严明的奖惩胜过许多语言的解释。不但能表明管理者的倾向，而且能说明管理者的决心。一旦这种决心能为人们所相信，
目标管理理论篇3
企业要获得发展，必须依靠科学完善的管理制度。就经济管理而言，也必须要制定完善的经济管理制度，健全经济管理体系，为经济管理工作的顺利开展提供制度保障。因此每一个现代企业的领导人，都要认识到完善经济管理制度的重要性，能够充分研究企业发展的内外部环境，深入分析研究企业经济管理的相关规章制度法律法规，研究企业的经济活动实际情况，完善经济管理制度与体系，这对于规范企业经济管理行为具有积极的作用。另外，在要保证经济管理制度的落实，要建立完善的监督体系，派专人监督经济管理制度的落实情况，提高企业经济管理制度的可操作性和实用性，落实经济管理制度，这对于促进企业经济管理活动的高效发展，对于提高企业的竞争力具有积极的作用。
2、提高企业管理人员的职业素养
要实现有效的经济管理，就需要不断提高管理人员的职业素养，提高他们的管理水平。提高企业管理人员的经济管理水平，对于实现企业经济管理目标，保障经济经管理工作的高效运行具有积极的作用，因此，企业一定要重视管理人员职业素养的提高。一方面，企业在配置经济管理人员时，要挑选具有较好管理能力和一定管理经验的人员从事该工作。另一方面，企业要定期为经济管理人员提供培训的机会，对管理人员进行考核，提高他们的学习积极性，通过定期培训提高管理人员的管理水平，通过定期考核，对管理人员形成良好的激励机制，提升管理人员的工作积极性，从而，有效提升企业的经济管理工作的水平。
3、制定完善的企业经济目标规划
企业要进行有效的经济管理，就需要制定完善的经济目标和规划，要根据自身的情况，制定企业的经济目标，要通过科学论证，制定完善的经济目标，为企业的经济活动提供科学有力的支持，促进企业经济管理模式的规范化发展。在经济目标制定的过程中，作为管理人员，要充分分析企业自身的经营状况，分析企业未来的发展趋势，搜集相关有效资料，对资料进行科学分析论证，要严格审核企业经济管理目标的可行性和合理性，保障企业经济目标的有效落实，这对于实现企业的经济效益，促进企业的长远发展具有积极的意义。
目标管理理论篇4
一、明确管理职能，理清管理思路
管理有很多定义，但从字面来理解，管理主要是“管人”、“理事”，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。当然这种字面上的简单解释又不可能严格表达出管理本身所具有的完整含义。许多学者对管理作出了不同的解释，这里就不一一列举例了。我们认为:管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理有很多基本特征，如文化现象(社会现象)、组织(载体)、任务、职能、层次、核心等等，其中都离不开管理者，管理者的任务也就是管理任务，管理者的职能也就是管理职能。这里管理者是统称，没有主管领导、行政人员以及基层领导者的等级之分。虽然这些管理者可能因为各自所处的组织类型和所承担的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任;但是他们的任务性质都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。
因此，我们将这些管理者统称为“主管人员”(manager)。例如我们学校的书记、校长、院长、主任、处长、科长，都属主管人员之列。从这个意义上讲，目标绩效管理又可称之为“管理中的管理”。管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。早期的管理理论将其表述为计划、执行、控制三个方面。后来有人将执行细分为组织、指挥、协调，这样一来，就有了五大职能。现在一般表述为计划、组织、控制、激励和领导五大职能。目标绩效管理在这五大职能中都有重要的地位。就拿计划来说，计划就是要明确目标。“目标绩效管理和自我控制”的主张，首先由美国管理大师彼特·德鲁克(PeterDrucker)在其名著《管理的实践》(1954)中提出。之后，他又进一步指出，企业的各项工作任务必须转化为目标，同时各级主管人员还必须通过分解目标实现对下级的领导。如果没有方向一致的分目标，则企业规模越大、人员越多，就越有可能发生冲突和浪费;如果某一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。从此，不仅在美国，而且在更大的范围都证明了目标绩效管理的巨大作用。我国改革开放以来实行的层层分解计划指标，归口管理等办法，都类似于目标绩效管理。
我校近6年多来从一个普通高职院校成长为国家骨干高职院校，学生能力、教师能力、领导能力及学校的社会服务能力的快速提升，都证明了目标绩效管理是一种有效的科学管理方法。这也似乎是我们的“无为”而治。如何理清管理思路呢?按德鲁克的观点，管理者应当通过目标对下级进行管理，因为“工作”与“目标”之间的关系应当是有了目标才能确定每个人的工作，而不是有了工作才确定目标。一个有效地目标绩效管理的基本过程，应当是首先由最高管理层确定组织总目标;然后对其进行逐级分解，并设定各个部门直至每个人的分目标;经过目标实施过程后，还要合理考核、评价各部门和个人的目标完成程度，并据此对其进行奖惩。所以，我们的思路是要科学地计划，心中装着工作目标，并将总目标分解为部门目标和阶段目标，认真地组织实施，严格过程控制，采用正确的激励措施和有效的领导方法。
二、坚持目标绩效管理，突出抓好关键
推行目标绩效管理需要有一定的基础，包括主观意识方面上的思想认识基础和客观条件上的科学管理基础。在我们学校有很多好的设想还没有付诸实施，在目标绩效管理的具体实施过程中也产生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想认识基础。例如，在某年度的目标绩效管理绩效考核中，有两个在骨干校建设过程作出突出贡献的教学学院被评定为三等，引起较大反响。现在看来，这里存在着两个问题，其中之一是目标绩效管理中应将基本目标绩效管理和优势目标绩效管理分开评价。将他们评为三等就是目标有些混淆，付出的多却没有得到多的回报。当然不是说他们什么都好，他们是基本目标的不足遮盖了优势目标的成绩。但就目前而言，他们在学校的主体目标上是有较大贡献的。
此外，实事求是地讲，目标绩效管理作为一种现代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想认识基础，在实施过程中它就很容易滋长本位主义和急功近利等错误思想;在设定目标及考核、评价等环节，就有可能出现忽视整体利益和长远利益的现象。因此，就面对荣誉、待遇及评价这一点而言，我们必须教育教职工克服本位主义和急功近利等错误思想，强化全局意识和长远利益观念，正确理解学校、部门与个人之间的关系，正确处理眼前利益与长远利益的关系。推行目标绩效管理的科学管理基础，主要包括做好制度建设(建立和完善各项规章制度和管理体制机制)、信息管理平台建设(做到信息畅通)等，以达到能够精确地评价各部门和个人的工作业绩的目的。为了配合目标绩效管理，我校启动了两级管理改革，其动机与目标绩效管理是一致的，是围绕目标绩效管理充分地放权，在执行、控制阶段能动地发挥各二级组织在完成目标任务过程中的主动性、自觉性和创造性。近年来，我校也陆续开展了各项信息化管理平台建设。目前运行的情况不是很好，这说明我们的制度还不完善，信息化管理平台还不坚实，准确的度量和评估机制还不健全。一句话，科学管理基础不厚实。
我们的思想认识基础和科学管理基础现在还不够好，是不是就意味着要放弃目标绩效管理呢?不是的，我们应当围绕这些问题，迎难而上，将目标绩效管理搞得更好，学校才会有大发展。一是目标绩效管理要逐步推行、长期坚持。目标绩效管理不能凭我们的主观愿望一蹴而就。如前所述，推行目标绩效管理必须做好相关的配套工作，而且这些工作又都是学校和各部门的长期任务。因此目标绩效管理要取得良好的效果，其有效途径只能是逐步推行、长期坚持，并不断完善。二是推行目标绩效管理要注重信息管理。信息管理贯穿目标绩效管理体系的全过程。设定目标需要以占有大量的信息为依据;展开目标需要对信息进行加工、处理;执行目标需要进行信息传递与转换。因此目标绩效管理要取得良好的效果，必须十分注重信息管理。三是推行目标绩效管理要确定好目标。所谓“好的目标”，首先应当是切合实际、量力而行的目标，衡量标准就是设定的目标需要通过努力才可以实现。无论如何努力也无法实现的目标，不是一个“好的目标”;不通过努力就可以轻松实现的目标，更不能算是一个“好的目标”。2006年底，我校确定的示范性高职院校建设目标，严格来说目标是很高，但这一目标我们不能放弃。正因为有这一目标的激励，我校经过几年的努力，学校各方面有了质的提升，学校发展有了较大的跨越，以致2010年成为国家骨干高职院校建设单位，2013年以优秀等级通过验收。所谓“好的目标”，还必须具有可供考核的量化指标。指标之间要具有关联性，可用数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度等作支撑。各项指标还应具有阶段性，能兼顾结果与过程。达到这些要求的目标，可以帮助主管人员及时地了解整个团队的工作进度，从而在更大程度上发挥教职工的主动性，提高教职工的执行力，不折不扣地完成任务。四是推行目标绩效管理关键在于领导。学校各级领导必须掌握必要的专业知识，对各项指标心中有数，要做到工作深入、熟悉业务、了解下情、善于管理。各级领导要正确处理好与下属的关系。领导与下属的关系，应当是一种相互平等、尊重、信赖和支持的关系，而不是单向的命令与服从的关系。因此，在设立目标时，领导要善于与下属沟通，使各部门的工作方向与学校整体工作方向一致，保证各分目标之间相互支持;在展开目标时，领导要发扬民主，就实现各项目标所需要的条件以及针对目标实现情况的奖惩事项，在事先同下属达成一致，并签订责任状;在执行目标过程中，领导要改进工作作风，主动授予下属以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥其主观能动性，以促使各项目标实现。各级领导还要带头掌握完成目标任务的工作技术，要学会编月计划、周安排，既要注意计划的组织，又要注意执行过程的指导和检查，更要加强评价与反馈。我校大部分干部这几年管理水平有所提升也主要体现在工作技术和手段上，以致办事效率大大提高。
三、注重实施过程，优化评价机制
重视结果，强调自觉、自主和自治，固然是目标绩效管理的基本特性。但在目标绩效管理过程中，由于形成了相互关联的目标体系，牵一发而动全身，一环失误全局皆输。因此，实施目标绩效管理决不意味着领导可以放手不管，相反，领导必须十分注重过程管理。这种过程管理主要体现为三个方面:首先，要及时通报和反馈工作目标实现情况，促进各项工作互相协调;其次，要经常开展定期或不定期检查，督促下级改进工作;再次，要及时指导下级解决工作中出现的困难和问题，确保目标任务完成。要将督促检查贯穿始终。在目标绩效管理的过程中，主管人员必须随时跟踪每一目标任务实现情况。
在督促检查过程中，发现一般问题要及时协商、处理，并采取有效的补救措施，以确保目标运行方向正确、进展顺利;发现严重影响目标任务实现的不可预测事件，则应当通过一定的组织程序，修改原定的目标。为了提升某些部门领导的控制能力，我有时作了一些过程指导，于是有的人认为这就是领导不抓大事。其实在管理过程中，大家是平等的，领导要更多的关心下属，但关心下属当然不是今天许个提拔的愿，明天送点“温暖”。我认为，领导对下属最大的关心是持续的反馈与指导，发现下属做得好的方面要给予鼓励，发现下属需要改进的地方要及时提醒，并能辅导下属提高业务技能;最好的关心是增强下属的责任心，提高他们的组织能力和完成目标任务的能力。没有不劳而获的成功，我们只有注重过程，注重细节，才能决胜千里。目标绩效管理从制定、计划、实施、督导、评价、实现到刷新，是一个连续的过程。目标任务是有时效的，当然按时实现比超时实现好;目标任务是有数量的，当然完成得多比完成得少好;目标任务是有质量的，当然完成的质量等级高比质量等级低好。这就告诉我们，目标考核的过程就是一个合理的评价过程，我们要从考核的组织、形式、内容、时间、程序以及考核的原则和反馈机制上多想办法。质量工作处要考虑采用月报、季评、期考，自评、互评、总评，基本考核、优势考核、创造性考核等多种方式、方法优化考评体系，甚至于还要将它们结合起来进行。
总之，尽管目标绩效管理方法有准确性、引导性、动态性差的先天劣势，我们6年来的目标绩效管理也暴露出有时根据目标绩效管理评价结果给出的奖励似乎与目标实现度关联得不够好的问题。但这只是个体目标分解的准确性的问题，是思想认识基础的问题，是制度和机制不健全的问题，学校的总体目标总是往好的目标和方向前进的。而且过去的实践让我们懂得，好的业绩总是与高的目标相联系的，只要我们认真学习，不断提高，加强研究，共同进步，我们的目标分解技术会不断提高，我们的思想认识基础和科学管理基础一定会不断加强，我们的管理制度和评价机制也一定会更加健全，我们学校的目标一定能实现。
目标管理理论篇5
“省下的就是赚下的”成本管理理念,就是要创造性地借鉴,应用目标管理,人本管理,系统工程等管理科学理论和方法,实施以目标成本为主线,以班组核算为重点的全员,全方位,全过程的动态优化管理。 论文频道的管理学论文提供以下内容参考，望广大网友前来学习。 山西焦化股份有限公司二厂供排水车间是负责焦化二厂生产用水、消防用水、热电站汽轮机冷却用水、煤气回收车间初冷器等设备的令却用水和生活用水的供给,同时负责焦化二厂生产废水的处理达标排放的工作。为贯彻落实公司提出的“集团公司为投资决策中心,各子公司为利润中心,一线车间为成本控制中心的战略思想,车间领导结合本车间生产工艺分散和无直接产品体现成本的特点,提出了“省下的就是赚下的”成本管理理念,创造性地借鉴、应用了目标管理、人本管理、系统工程等管理科学理论和方法,实施了以目标成本为主线,以班组核算为重点的全员、全方位、全过程的动态优化管理,串起了工艺、设备、安全管理链,形成了以成本构成因素的指标体系为核心,责任体系为基础,考核体系为动力,专业管理为保证的成本管理网络。 以“三全”视角管理目标成本 一、科学测算,精心细化,建立目标成本的指标体系和责任体系 制订目标是成本管理的计划阶段,至关重要,关系到成本管理工作的成败。科学的目标值是搞好成本管理工作的重要依据,是检验成本管理效率高低或效能大小的重要标准。焦化二厂供排水车间在确定当年目标成本时严格遵循“效益至上,实事求是,突出重点,目标量化”的原则,认真分析,科学测算。首先,对前一年车间成本指标完成情况进行了认真分析。其次,根据公司给车间下达的当年成本考核指标和公司提出的可控费用下降5%的指示精神,经车间多次召开有关人员会议讨论、分析、测算,确定了车间当年可控费用下降16%的目标,全年成本总目标为234.64万元。 为了实现这一目标,一是年初召开全体员工动员大会,向员工传达了车间成本管理的目标、指导思想,讲解了成本与效益的关系。二是为食保证可控费用下降16%,要求在前一年成本控制的基础上,分别确定了化工原料、材料备件、清理费各项下降的百分比率。三是将全年可控费用分解到每月19.5万元以下,再按月细分到工段、班组、个人。 二、全员参与,全程控制,扎实有效地开展全方位目标成本管理 在成本目标管理实施阶段,车间开展了从每个人、每件事、每台设备、每个过程、每道工序、每个专业做起的全方位成本管理活动,制订了一系列制度和保证措施,取得了良好的经济效益。 (一)制度保证,齐抓共管 (一)制度保证,齐抓共管 为使目标成本管理落到实处,车间成立了以车间主任为组长,车间书记、工艺主任、设备主任、工会主席为副组长,由车间核算员、工艺技术员、设备技术员、安全员、各工段长组成的车间成本管理领导小组,并对此项工作进行周密部署。车间主任负责车间的总成本;核算员统筹规划与控制各工段的费用指标;生产主任负责工艺稳定运行;设备主任负责设备正常运转;工艺技术员负责岗位练兵、优化工艺操作与生产消耗和工艺指标的最佳控制;设备技术员负责动力消耗、设备管理、修旧利废、员工教育;安全员负责安全管理工作,杜绝各类事故的发生;各工段长负责本工段的材料消耗、工艺设备正常运行、修旧利废、岗位练兵;工会主席配合行政做好成本信息反馈工作;车间书记全面协调,党政工团齐抓共管,形成了强有力的组织机构,为开展位目标成本管理活动提供了可靠的保障。 为使此项活动开展的扎实有效,车间制订了《成本分析会议制度》、《成本考核制度》、《修旧利废管理制度》等与成本管理相配套的一系列制度。车间不仅在总费用指标考核中规定:工段节约定额指标的1%加奖2分,超过定额指标的1%扣1分;班组节约指标的1O%加奖2分,超定额指标的10%扣1分。而且对占成本费用为60.7%的关键项目的单耗指标进行考核:用电单耗和化工原料单耗超指标上限扣100分,低于指标下限奖200分,形成了正激励与负激励相结合,绩效联动报酬,报酬牵动绩效的成本管理考核体系,有效地调动了全体员工努力降低成本的积极性和主动性。 “省下的就是
目标管理理论篇6
【关键词】 临床护理管理； 目标管理理论； 应用效果； 分析
doi：10.14033/ki.cfmr.2017.15.053 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2017）15-0096-02
临床护理工作对于患者病情的恢复具有重要意义，护理工作开展的优秀与否直接关系到患者的生命健康安全，护理工作的全面合理能够有效降低致死率和致残率，因此保证护理工作的有效性和安全性是非常必要的[1]。但是不少医院面临着护理人员人手不足、经费缺少甚至是医院政策不支持的窘境，护理工作的开展并不顺利，在当前艰难的形势之下如何保证护理工作的高效性是护理工作者关注的焦点也是亟待解决的问题[2-3]。本文通过研究目标管理理论在临床护理工作中的应用效果，分析其应用价值，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
目标性选取笔者所在医院护理部护理人员70名，对其在2015年9月-2016年9月的护理工作中实施目标管理理论。一般情况：（1）工作时间均在1年以下；（2）年龄22～29岁，平均（23.5±2.38）岁；（3）大专水平38名，本科及以上学历32名，排除学习能力因素的干扰；（4）护理人员来源于医院各个科室。同时选取不同时间段护理人员所在科室的患者140例，70例患者选自实施目标管理理论前，另70例选自实施后，所有患者身体素质良好，无认知障碍，可自主进行问卷调查等一般工作。本研究在医院伦理委员会的批准下实施。两组一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
实施目标管理理论主要内容如下。首先对上述护理人员进行宣传教育，开展知识讲座，使其了解目标管理理论的相关知识，加强护理人员对目标管理的认知程度，定期进行护理工作技巧的培训，加强护理工作人员的专业技能水平；其次综合各科室的护理特点、患者的不同护理需求及护理人员本身等各方面因素制定不同的护理目标，将目标分解为日目标、月目标和年目标，并且根据情况进行不定期的审核评价；其次，医院需建立严格的监督管理制度和分明的奖惩制度，对于表现优秀者予以物质奖励，表现不合格者进行指导；最后在目标管理理论的实施过程中，因工作力度和工作氛围发生了突变，可能引起护理人员的情绪波动较大的情况，医院应设立专门的心理疏导小组，密切注意其心理状态的变化情况，出现紧张、焦虑等不良情绪时及时进行合理有效地心理疏导措施，保证其心态的平稳和良好的心境。所选患者分别接受实施目标管理理论前后的护理方案，调查其满意程度。
1.3 观察指标及评价标准
目标管理理论实施完毕后，通过问卷调查的方式对其护理质量控制情况（基础护理、护理报告书写、护理记录的正确性及护理能力）、目标管理知识、护理专业素养水平（理论知识和操作水平）、患者的护理满意度等进行调查，与未实施目标管理理论之前比较；以目标管理理论知识知晓率、患者满意率、护理专业素养良好率及护理质量控制结果作为观察指标。评价标准：（1）患者满意程度分为非常满意、满意及一般3个等级；（2）护理质量控制、护理专业素养及目标管理知识的总分为100分，85～100分为优秀，75～84分为良好，60～74分为及格。满意率=（非常满意+满意）/总例数×100%；知晓率=（优秀+良好+及格）/总例数×100%；良好率=（优秀+良好）/总例数×100%。
1.4 统计学处理
采用SPSS 20.0统计学软件分析处理资料，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，P
2 结果
2.1 实施目标管理理论前后患者满意程度比较
实施目标管理理论后，患者满意率高于实施前，差异有统计学意义（P
2.2 实施目标管理理论前后护理人员管理理论知识掌握程度比较
实施目标管理理论后知晓率高于实施前，差异有统计学意义（P
2.3 实施目标管理理论前后护理人员护理专业素养水平的比较
实施目标管理理论后，患者理论知识和技能操作的评分及良好率均高于实施前，差异有统计学意义（P
2.4 实施目标管理理论前后护理质量控制结果比较
实施目标管理理论后护理人员各项技能评分高于实施前，差异均有统计学意义（P
3 讨论
顾名思义目标管理理论就是将工作中应该取得的最终目标分解为各个小的容易实现的目标，并且定期对这些小目标进行评价和考核，便于纠正和拓展，以保证最终目标的顺利实现[4-5]。文献[6-8]研究证明，目标管理理论的实施可以充分发挥护理工作人员的主观能动性，充分激发其热情，加强其团队意识和合作精神，通过定期对护理人员及其工作的评价和审核，能够有效地发现其中的问题并加以纠正解决，对于其专业能力素养的提升具有积极意义。
本试验结果同样强有力地证明了目标管理理论的应用能够显著提高护理人员的专业素养水平及护理质量控制的有效性，患者的满意程度大大提高，通过对目标的分解细化，避免了护理工作中的盲目性。将工作细化就是将责任落实到每一个人，能够有效地保证护理工作的质量，从而保障患者的基本权益；通过对护理人员的奖励处罚和对其心境变化的把握，保证了其工作热情的饱满、学习态度的端正及服务精神的正确[9-12]。
综上所述，目标管理理论在临床护理工作中的应用效果显著，能够有效保障护理工作的高效率、高质量，对于护理人员专业技能的提高和患者满意程度的加强具有显著的促进作用，值得在临床上大力推广实践。
参考文献
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目标管理理论篇7
1.1目标成本管理的相关涵义界定
目标成本管理是现代企业财务管理重要环节，是一个企业在经济管理活动中普遍采用的成本控制方法。目标成本管理是根据企业年度生产总计划，结合上一年度利润和营业情况，提出本年度有效的成本预算活动，依靠财务手段对产品成本、经营确定、目标方向进行科学估算，重点在分析、控制、考核、评估等一系列成本管理工作中具有实施。一般利润分析法是结合成本和利润对产品价格和市场进行决策，而目标成本管理恰恰是由消费者和从市场情况做根本依据，通过实际调研，得出产品目标利润预估数，拿出产品可能承受的最大成本，是一种成本和利润综合规划的逆向思维方法。目标成本符合现代市场竞争机制，顺应精细化生产方式管理，他是在企业规划的基础上，有效完成企业经营和运作的可靠流程。目标成本管理内容就是对目标成本进行可行性分析，对产品和市场进行评价，继而形成完全能够掌握市场也符合规律的成本实施控制，达到实现企业效益最大化的总目标。目标成本管理核心思想是加强内部资源协调，提高企业生产运营效率，实现成本支出最小化。他涉及到企业的各个部门和单位，如果仅靠一个部门或者管理部门去操作，则无法达到整合的效果，也起不到成本控制的作用，只有整个企业积极配合，统筹发展，才能建立起良性循环系统，同时还要充分考虑到，与企业相关的利益者、投资人，只有共同努力才能有效控制成本，对于产品价值链底端的顾客需求，也要综合考虑他们的见议，在实施成本控制的同时，不能损害消费者利益。
1.2实施目标成本管理的原则
实施目标成本管理不能只看企业内部，也不能一味的追求少花钱，这并不是成本控制的正确方式，一定要在市场和价格为引导的基础上，通过市场调研有效制定成本策略，形成科学的成本管理体系。石化企业是国民经济中的重要支柱，如果市场就会形成脱节的经营状态，只有不断满足客户需求，才能在激烈的市场竞争中，进一步提升驾驭能力。在进行有效管理的前，要深入市场，研究需求和导向，设计出有一定竞争优势的产品。目标成本管理系统是一个减法，用市场价格减去期望利润。只有充分把设计、生产、销售、财务等部门调动起来，围绕产品能力，行使跨职能任务。关键一点是要在科学价值链分析和成本生命周期原则基础上，力争在产品赢利前，延长其生命周期，控制成本达到经济最大化、成本最小化。只有通过各个层面的共同把关，才能完成一个全过程、全方位、多层次的目标成本管理活动。
2目标成本管理在企业经济管理中的重要性及其作用
做为一级企业，如果没有可持续发展的产品做支撑，就很难在市场上立足，也不可能会走得很远。企业产品成本太高，得到的效益很低，企业就会出现亏本甚至面临破产倒闭，怎么还能有今后的发展呢，可以说，现代企业成本大小直接关系着企业未来生存和发展。对于一个企业来讲，能够制定一个中远期的战略规划才是企业目标经营的方向，战略规划也是衡量企业是否有发展的根本。石化企业作为大型国有企业，既是国民经济支柱产业，也是关系到人们生活的产品生产者，完善和加强企业目标成本管理，是最终保证石化企业持久发展的根本源动力。目标成本要细化核算单位，根据生产、经营、销售每一个环节支出和消耗，剔除不必要的生产环节，减少对原材料的浪费，推行标准化管理模式，从而达到降低产品成本，提高企业的经济效益的目标。石化企业只有充分重视和强化目标成本管理，牢固树立节约资源和效益观念意识，才能为企业长久持续发展奠定基础。
3目标成本管理在石化企业管理中的措施
3.1牢固树立成本控制意识，不断更新节约理念
现代化市场条件下，竞争越来越激烈，企业对市场的控制难度加大，市场占有额随时就会发生倾斜。企业要想生存发展，一定要坚决避免把大量资金投入到单一产品中，一定要以市场为导向，多种产品相互促进，科学的生产计划是保证产品多样化的根本。企业高层必须树立全面成本控制意识，对企业成本有深刻的分析和认识，不能高高在上，要走进基层，进入一线，了解生产实情，企业内部建立多层次性目标，把成本控制责任落实到相关责任人。发挥财务人员作用，对运营数据及时进行市场反馈和分析，将成本控制逐级落实到企业生产各个环节。以奖惩促进员工技术创新，鼓励员工节约，形成自上而下的全方位成本控制体系。
3.2企业要不断完善目标成本管理制度
石化企业规模较大，工作系统复杂多变，要不断完善各项管理制度，严格落实目标成本管理实施细则。落实目标成本管理要落实成本控制制度，加强和完善财务分析制度是重要一环，只有不断加强财务控制，才能有效、及时、准确地完成企业各流程运营数据、产品销售利润、企业资产负债率、管理运营和获利能力等项指标科学分析，从而及时看到问题，拿出改进办法。石化企业要根据自身长远发展战略目标，加强成本控制实时监测，细分目标责任到人头，以目标报告的形式传达到各级运营系统，落实目标成本管理制度。
3.3建立健全完善的现代化信息管理系统
目标成本管理要信息化、科学化、精细化，只有不断建立和完善信息管理系统，企业成本信息才能够及时准确，为市场决策提供参照。成本控制数据信息由产品价格信息、原材料供应信息、客户进出信息等组成，建立完善的数据库，完善信息管理、及时了解市场行情、对顾客需求做出反馈、掌握原料供应状况构成。管理信息系统平台是核心，他是连接财务、采购、研发、物流、营销、人力等部门的重要环节，有效指挥能够避免工作和产生上的漏洞，降低企业能耗。
3.4加强目标成本管理监督和反馈
企业要对目标管理执行状况进行考核和通报，通过不同时期的分析数据，找出费用数据和效益指标差距，为下一步目标的实现提供反馈依据。切实加强对各部门、核算单位的监督和管理，对预算结余状况和生产中的浪费，要进行有效管控，同时加大监督管理力度，不能出现人为贪腐情况，保持企业生产的纯洁性。目标成本管理反馈和纠正是成本控制的后序环节，吸取经验教训能够更好的为下一步工作提供依据。
4结束语
目标成本管理是现代经济学的重要理论，是在市场竞争中总结出来的先进经验，可以说，目标管理就是现代市场激烈竞争的结果。石化企业只有牢固树立成本控制意识，不断更新节约理念，强化成本管理制度，健全信息管控系统，对日常流程有效管理、监督和反馈，才能在未来竞争中占据优势，使企业保持永久的持续竞争能力。
目标管理理论篇8
[关键词]古典管理理论；新古典管理理论；现代管理理论；组织目标
我们知道三种不同视野的管理理论的发展构成了一条清晰的轨迹，我们可以从各种不同的角度来比较他们的异同，各自的突破之处及其不足。本文从最基本的三者对于组织及其目标的认识的演进来分析三者的异同。
一、古典管理理论对于组织及其目标的认识
古典管理理论把经济技术的合理性看成是管理的重点，因此古典管理理论只注意组织结构的规范性和组织目标的明确性的这一特点。值得我们注意的是，古典管理理论之所以只强调组织结构的规范性和组织目标的明确性，不是因为他们没有发现组织的目标可能是模糊的，而是他们认为模糊的目标不利于组织的长远发展，换句话说，模糊的目标不能为组织成员的对组织的经济利益的贡献提供明确的标准和努力的方向。因此，从“理性”的角度来说，企业的目标应该是明确的，组织的结构应该是规范的。因此古典管理理论在目标的选择上就带有一定的局限性，在目标的选择上，他们只注重选择明确的目标而忽视模糊的不确定的目标，所以我们称其为“理性”，是指其狭义的技术或功能性的理性。也就是说这里的理性是指为了最有效地达成预定目标而组织起来的一系列行为是理性，理性是指目标达成而不是指目标选择。
而对于组织的结构形式呢，为了实现明确的组织目标，为了追求组织的经济利益，组织结构形式就必须脱离个人的情感的局限，组织结构的形式化和规范化，能准确地描述组织成员之间的相互关系，使组织成员的行为更加确定，使组织的连续运行不受个人的“不连续”的影响。在这儿需要强调的是，因为古典管理理论认为组织存在的目的就是为了追求经济利益的最大化，而组织或者说组织的成员没有自己的目标，所以组织只是一个被创建者利用的工具而已，组织的目的就是为了实现创建者的经济利益的最大化，这实际上就忽视了组织的参与者和组织本身生存目标的实现。我们知道，组织的参与者参与组织一定是为了实现自己的某些目标，否则就不会为组织带来贡献，组织在平时运转顺畅的时候或许可以单纯被作为工具，但是在一些关系到组织的生死存亡的关键时刻，组织维持自己生存下去的目标就会压倒一切，因为如果组织本身不能生存下去的话，组织的创建者自己的经济目标还有组织成员的个人目标都是一纸空谈。
所以古典管理理论的这种规范的组织结构和明确的组织目标还有对于组织作为工具的理解，实际上都是对于组织的一种利用，也就是为了实现组织的创立者的经济利益而对于组织成员的情感等方面需求的忽视和对于组织及组织成员的复杂的目标追求的一种漠视。因此这种对于组织及组织结构和组织目标的认识，必然随着组织及组织成员的力量的壮大而无法维持下去，随之而来的管理理论至少在表面上对于组织及组织成员的利益及目标表现出了比古典管理理论更大的重视及诚意。
二、新古典管理理论对于组织结构及其目标的认识
物极必反，在管理理论的发展道路上对于组织目标及结构的认识也遵循着这一定律。因为古典管理理论对于组织目标及结构的认识的功利化，新古典管理理论的学者采取了表面上的自然系统视角的管理理论。新古典学派的学者并不把组织看成是单纯实现目标的一种工具。从本质上，组织是一个力图在特定环境中适应并生存下来的社会团体。当组织有了自己不依赖于创建者的目标的时候，组织也就能超脱出创建者的经济利益而看到组织的参与者及组织本身的利益了，进而组织的目标标的复杂化了。组织还是会追求创立者的某些利益，但是新古典管理理论的学者们认为，即使在组织表面上宣称追求创立者的某些目标同时，组织还是可能在实际上追求着一些更易于操作的或者自己的某些目标，从而把组织原来宣称的目标置换或者曲解了，这样组织创立者所宣称的目标就只是一个幌子，组织要实现的目标就由原来宣称的单一的目标转为复杂的模糊的目标了。即使组织实际追求的目标就是组织所宣称的目标，但是这也只不过是组织的主要目标而已，为了追求这一主要目标，组织至少要维持自己的生存，维持组织成员愿意为组织做出贡献的愿望。这也就是说，即使是为了追求所谓的组织目标，组织也不能拿出来所有的资源，组织必须留出足够的资源来维持自身的存在和组织成员的个人目标的实现。然而即使是这样的一个模糊的复杂的目标组织也是要不断的修正的，像刚才所谈到的，组织在生死存亡之际，要把自身的生存目标放在首位而放弃对于既定目标的追求。这样组织本身就有了自己的目的，而不是被利用实现创立者目标的手段。
这样，任何一个组织一经创立，就有了脱离创立者的自己的目标和其成员的不可忽视的个人目标，这些目标都要被重视和尊重的。可能就是这种对于组织和个人目标的尊重，使得新古典管理理论学者更注重过程而不是注重结果，古典主义学者本者对于经济利益结果的关注，认为组织结构应该是规范的，这就决定了他们注重的是成员行为的结果，但是新古典管理理论的学者们本着对于组织本身及其成员利益的关注，更加注重组织参与者的行为的本身而不是行为的结果。
按照我的理解，如果不注重组织成员的行为而仅仅专注于结果的话，这本身就是对于组织成员目标的不在意，在这种情况下，想要组织成员追求组织的目标是有一定难度的，也就是说，即使在这种情况下，组织即使有自己的宣称的目标，也是不容易实现的。所以相比而言古典学派学者更强调规范结构，所以将决策，即行为的设计或方案，作为主要的结果。而新古典学派的学者强调行为的结构，所以更关注做了什么，而不是决定了或计划了什么。这实际上是从表面上给予组织及其参与者以足够的关怀，但是我们知道，如果不这样做的话，组织本身宣称的目标也就成了幌子，组织成员的责任及动机成了新古典理论关注的焦点。由于对于组织的参与者的关怀，新古典管理理论者把组织看作是一个由许多参与者追求多种利益的集合体。组织的正式结构是特意设计用来规范行为以为特定的目标服务的，但组织的社会结构并不只是正式结构，组织还包括了由参与者的地位和权力体系、交流网络、人际结构等组成的非正式结构，并强调在组织结构中，还有比既定的规章、职位的界定和行为的规范更重要的东西，这就是参与者所投入的智慧、情感，他们参加组织时所带来的个人的观念、抱负、价值观和兴趣等。借对于非正式组织的个人的情感的关怀达到利用非正式组织实现正是组织的目标的作用。
但是我们知道，专注于行为的结果和过程本身都是一种偏激，而且对于组织成员的关怀也不是做秀式的嘘寒问暖就可以做得到的。组织面临的复杂环境不仅仅是自己的成员。古典与新古典理论无论对于组织及其结构与目标的看法是怎样的，都是把组织看作是一个封闭的系统，这就决定了对于组织的目标及结构的认识不能充分考虑到环境的复杂性，也就决定了两者的研究中对于组织目标的模糊程度与组织结构的复杂程度的认识不足。古典管理理论采用孤立的、静止的、封闭的方法来研究组织问题。它没有把组织运行过程中相互影响的各个方面作为一个整体来看待，也没有把组织系统放在变化的环境系统的背景中来进行研究。新古典管理理论会认识到环境的影响作用。如巴纳德认识到每个组织成员都是参加多种合作团体的活动，因此，组织要与其它组织竞争来力图获得成员的忠诚和贡献。但他显然没有使组织环境清晰地概念化，也没有考察组织在环境中是如何变化的。在塞尔兹尼克的研究中，也将环境因素的影响作用放在了对组织制度化过程的分析中。但在他的分析中，环境是一个敌人，一种压力和问题的来源，而组织为了向残酷而充满敌意的环境妥协。因此，从总体上看，新古典组织论者还是将组织看成是一个封闭的系统的。
三、现代组织结构理论的系统的和权变的认识
相比较而言古典管理理论把经济技术的合理性看成是管理的重点，更注重经济结果而不是过程；新古典管理理论中的行为科学理论方面却是只注重组织中的社会心理系统方面，全忽视了技术、结构和环境方面；管理科学理论则是采用了封闭系统的观点，把管理的重点放在管理决策技术上，它们都是更注重过程而不是结果的理论。从注重结果到注重行为过程，组织的目标更加模糊了，结构更加不规范，但是这种目标的模糊和不规范到了现代管理理论的系统观被发挥到极至。现代管理理论的系统观则认为：管理者所面临是的一个动态的、不确定性的甚至是模棱两可的情况，而管理就是要建立组织与环境的和谐关系，设计内部的各系统，以使组织目标能有效实现。
在现代组织结构理论的权变观中，过程不仅被看成是组织的内部运作，而且是作为系统的组织自身的运作。因此，组织在这个运作的过程中，就会不断地改变自己。组织既不与其过去相同，也不会与其将来一致。因为环境在不断发生变化，组织要适应环境的变化才能有效生存，而适应就是必须改变。“复杂组织更像是现代武器系统，而不是旧式的固定防防御工事；更像是活动装置而不是静止的雕塑；更像是电脑而不是一台加法器。总之，组织是一个动态系统。所以我们说，直到现代组织结构理论，才真正认识到组织的目标的模糊性与组织结果的复杂性，人们对于组织的认识才真正从原来对于组织的概念式的，功利的，封闭的认识转变为了真正理性的，开放的系统的认识。
总而言之，本文主要专注于三种不同视野的管理理论对于组织结构的规范性和组织目标的明确性的认识上，发现从古典管理理论到新古典管理理论再到现代管理理论，对组织结构的规范性和组织目标的认识实际上是从明确到模糊的一个发展过程。这中间的原因可能在于对于组织的认识从概念性地功利地服从于组织创建者的需要转变为更加注重组织参与者的目标的需求，乃至突破早先用静止的、封闭的、孤立的方法来看待组织的传统观点。因而组织结构变得越来越复杂化，组织目标变得越来越模糊化。
参考文献