团队范文
时间：2023-10-08 03:47:14
团队篇1
柳传志先生第一个将复盘概念引入做事中，是指在头脑中将做过的事情过一遍，看哪做得对哪做得不对，做对了的地方是因为自己的能力还是偶然碰巧，做错了的地方如何才能改正，等等。团队也可以复盘，在项目结束之后、项目的关键节点、出现了重大疑问的时候进行。
失败的团队复盘
团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，它是讨论会而不是宣讲会。宣讲会由宣讲人对主题进行传达即可，但讨论会需要大家各自发挥自己的聪明才智，然后才有可能得出大家认可并接近事情真相的认识。讨论会要开得富有成效，在全世界都不是很容易的事情，需要很多开会的技巧。稍有不慎，讨论会要么因为无人愿意发言变成主持人的自弹自唱，要么变成争论会，两者都可能造成团队复盘的一无所得。
我曾经参与过一个咨询公司对一次投标失败的团队复盘会，当项目经理讲完会议的目的并叙述完从接到邀标信息到投标结果公布的过程后，他要求参加会议的人自由发表自己的看法，谈谈自己对投标失败的认识。他的目光从左看到右，然后又从右看到左，来回了大概两三次。没有人与他的目光对接，有的人将头埋下若有所思，有的人目光呆滞，有的人用手里的笔涂涂画画让人感觉他好像正在记录自己的心得，有的人趴在桌子上什么都不做，但是就是没有人主动发言。空气中充满着静默，人人心头都慢慢升腾起一种奇怪的感觉，似乎时间在那一刻停滞了。过了大约1分钟，经理没有办法，硬性地规定按照从左到右的顺序发言，轮到的下一位，经理就直接点名。每个人都说着自己的话，没有人对其他人的话提出质疑，也没有回应，都把发言当成击鼓传花游戏中那朵讨厌的花，轮到自己了，就赶紧说两句，然后将发言的机会传递给下一位，自己就解脱了。
不仅仅是层次低一点的会议上大家不愿意发言，在高层领导的会议上，主动发言也不是一件顺畅的事情。这在中外皆然。惠普前女CEO卡莉·菲奥莉娜曾经提到过，自己在参加一次高层会议的时候，很多人也不愿意发言。在会议中，大家都想看别人说什么，然后自己好调整思路，掌握主动。卡莉总结说，表现不佳的官僚结构最后总会表现得一团和气。
如果说不发言是一个极端的话，那么，它的对立面闹哄哄的争论就是另外一个极端。它在讨论会上也常见，这主要出现在责任认定的时候，每个人都会尽可能地发言，而且是抢着说，甚至还会不顾礼貌地打断他人说话，目的一般是为了证明事件的责任不在自己和自己的团队身上。
需要复盘文化
一次失败的团队复盘，很大可能不是因为这次复盘本身的因素，而是缘于企业的复盘文化的问题。要想将团队复盘变成一次“胜利的大会、团结的大会”，企业就必须形成正面的复盘文化。团队复盘，不能流于形式走过场，不能是秋后算账的大会，不能是强调客观推卸责任的大会，不能是寻找替罪羊批斗的大会，而应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。这样，参与团队复盘的人才不会忙于互相指责、推卸责任，也才能够将关注点集中在事情上，而不是将注意力放在其他人身上，更不是将精力和思想放在如何摘清自己、为自己寻找安全着陆点上。要在企业中形成共识和规定，任何一次复盘，参与复盘的每个人都是安全的，复盘是为了得出规律性的认识，为了以后更好地开展工作。
一个好的复盘文化，能够有效减少山头的影响。山头几乎是企业中的必然现象，科层组织结构的划分，就天然地让不同的人具有了不同的山头。这还只是显性的和不紧密的山头。而为了保护自己的利益，人们之间也可能会结成相互支持的同盟，于是形成隐性的和紧密的山头。
不管是显性的和不紧密的山头，还是隐性的和紧密的山头，在不好的复盘文化激发下，都可能表现出为自己的“山头”辩护的倾向。
2005年，笔者曾经在一个公司的中层会议上看到这种隐性山头的人相互之间的掩护。那是一家不大的咨询公司，大约只有50人，但是，它的组织结构却是矩阵式的，有业务流程的划分，如知识研究部、品牌推广部、销售部和项目实施部。同时，公司还根据咨询领域的不同划分了不同的事业部，比如企业文化事业部、人力资源事业部、战略咨询事业部、集团管控事业部等。此外，还根据行业的不同划分了不同的部门，比如电力事业部、烟草事业部、电信事业部等。这样，整个组织结构就显得复杂和多变，当然，从节约成本的角度来看，这种组织结构确实是有所帮助的，因为不同的人，一会儿可以是人力资源事业部的人，一会儿又可以是烟草事业部的人，这避免了招聘多个人支付多个人工资的现象。
公司中层有8个人，其中的两个人，我们姑且称为A和B吧，是业务流程上下游部门的主管，A负责知识研究，B负责知识研究之后的方案推广。知识研究被公司视为是核心竞争力所在，它发现市场机会，提出咨询模型，同时也制造一些概念，供方案推广部门有话可说。方案推广部门则通过一系列的营销手段，把公司的咨询能力和咨询业务告知社会，扩大公司的影响，塑造公司的品牌。这两个部门虽然都是花钱的部门，但是它们的重要性不言而喻，没有它们，公司无法实现咨询领域和咨询工具的创新，也无法找到新的业务源。正因为如此，老板对这两个部门的工作非常关注，选派的负责人也是自己一手带出来的得力干将。
在会议上，老板问B，为什么公司4月份要推广的咨询业务的相关概念没有在平面媒体和网络上出现，也没有媒体就这个概念来采访自己，媒体上铺天盖地的却是竞争对手对这个概念的解读。公司本来是这个概念的首倡者，现在不但无人知道这一事实，甚至在他人的眼中竟然变成了跟风者和二道贩子。
在老板的逼视下，B不禁有点头皮发麻，眼神也开始闪躲。正在大家等着B说话的时候，A说话了：“嗨，这个事情也怪我。当时公司独创性地提出这个概念后，我认为为推广形成的资料还不够完备，所以就让推广部门暂时晚几天跟媒体联络，准备做一个完善的版本。不想在我们修改的过程中，竞争对手已经先一步推广了，我就想形成一个更新的比他们更好的版本出来，这样媒体才会更有兴趣，也才可能扩大我们的影响。谁知道这次对手是一个有预谋的整体长期方案，它们也在一步步地变，于是我们只能一步步地追，变成时间上一步步拖，所以现在月底了也没有进行推广。”
趁着大家关注A说话的时候，B也整理了下自己的思路。“本来我们提出这个概念的时候，媒体还是很有兴趣的，也有一些媒体联系过想采访老板您。但是在联系的过程中，竞争对手开了一个会，行业媒体的记者被邀请去了，因此登载的都是它们的信息。我们中途也将修改后不完备的方案给过媒体记者，他们说没有新意，不好报道。在网络上，我们也发了一些文章，包括您的专栏和相关的论坛等，但因为不是最新的观点，因此也没有产生多大的浪花。”
随着A和B两个人的发言，其他的中层人员也纷纷开始说话。期间A又说：“从这个事件来看，好像竞争对手的推广策略已经改变了，更加系统化了，这个趋势是不是应该引起我们的关注？”
老板说：“A说得非常对，B你要注意多关注下他们的动向，再不能出现类似这次的事情。”
一次关于推广事件的回顾，最后既不是A的责任也不是B的责任，而是变成了竞争对手的责任（因为竞争对手的方式方法变了事情才没完成）。A分担了B的责任，分散了老板对B的火力，而B则为A的做法提供了注解（“他们说没有新意，不好报道”“不是最新的观点，因此也没有产生多大的浪花”），说明了A的想法和做法的正当性，也就间接消除了A的责任。
但真相是什么呢？真相是，A早已将相关的资料提供给了B，只是B当时忙于办理出国的各种手续，把这件事情给忘记了。在后来的多次会议中，我还观察到A、B之间的掩护和佐证，以及他们一起攻击其他的人。A和B之所以结成隐性的山头，除了个人偏好比较一致外，更多的是外力作用，因为他们掌管的都是花钱的部门，不产生直接的收益，因而时常被“带回猎物”的事业部指责，为了自保和对抗，自然而然形成了相互帮衬的山头。
好的复盘文化，将使得大家不是针对他人，而是针对事情。这样，“他人即地狱”的情况不会出现，相互之间的指责和防备之心就失去了存在的基础，如此才能更好地进行复盘，真正发挥复盘的作用，重新把做过的事情过一遍，从而发现问题，挖掘原因，找到规律。
复盘的操作流程
好的团队复盘，还有赖于参与人员之间不同的角色扮演。因为人多，且在复盘的事情中所处的位置也不同，因此，就需要对参与复盘的人进行分工，不同的人承担不同的角色，不同的角色承担不同的职责，不同的职责完成不同的任务。
一般来说，团队复盘中存在三种角色：引导人、设问人、叙述人。引导人主要是为了保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离团队复盘设定的方向；设问人则通过自己的提问，引导大家的思考；叙述人则叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。设问人和叙述人，并不是完全固定的，有时候可以相互转化。
团队复盘还必须遵循一定的流程和步骤，这样才能一步步将复盘引向深入，而不会变成漫谈的茶话会。从大的流程来看，联想集团将复盘划分为4个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。在本书中，划分得更为细致一些，分为8个步骤：① 回顾目标；② 结果比对；③ 叙述过程；④ 自我剖析；⑤ 众人设问；⑥ 总结规律；⑦ 案例佐证；⑧ 复盘归档。不过，这8个步骤的逻辑框架跟联想集团的划分方法一致，只是更加细化，也更加可具操作性一些。
团队篇2
一个团队成功的第一要素就是团结，当几个人面对困难首先就是要团结。
我们的这个组六个人互相帮助就好犹如兄弟一般有福同享有难同当，在团队里团结就是练出默契。组长和副组长面临的问题是如何领导我们走向成功，不能出差子，还要帮助我们。组长可不是说当就当的，得有天赋，这方面我就不说了。组员也分两级第一级是3.4号，他们是学习中等的在组中犹如大臣一般只可惜我们是两个文质彬彬的小女生，不过我们组还有两个人他们就是1.2.号两个男生有勇气敢面对一切。我们组最好的事就是我们每个人的成绩都上升了，不过这个愿望到现在还没有实现。不过我相信会成功的，额，在组长犯愁的时候，我们组的男生一起帮助组长度过麻烦!毕竟我们组长是女生嘛!可是一个女生可不要低估噢!
有一次我记得我们组在上课老师让做题，我们组组长都不说话，我们也不说。下课组长写了好多题。突然间，组长有道题不会，我们六个人一起思考，最后我们终于做出来了。我们非常高兴，随后小陈就来了一句“这就是团结”是啊!我们的组只会天天向上，记得有一次我们坐在煮酒论英雄——我们几个人坐在一起用手握着水杯，边说边喝说学校的前十名与他们成功的原因。说着说着班里就来人了我们就不说了。(这就好似我们组的机密).一个组和一个国家一样要进步，我相信我们的组是一天更比一天好。 如果一个人单靠自己，置身于集体的关系之外，置身于任何团结民众的伟大思想的范围之外，就会变成怠惰的、保守的、与生活发展相敌对的人。这是高尔基说的我们组好像小陈说过，我们组无论谁欺负我们，我们都不怕，因为我们是团队是有福同享有难同当的团队，就如同福客栈般，齐心协力。
我们的目标就是考上一所大学，长大后，能够成为“栋梁”，报效祖国。团结，团结，团结，我们小组六个人一起团结起来走向成功，实现我们心理的梦想。
团队篇3
【关键词】团队管理 团队沟通 冲突管理 虚拟团队
【Abstract】In recent years， group working way has become enterprise’s and other organization’s essentially survive and developing means. The group of the high efficiency has shown strong vitality in enterprise's business activities. Greatly depending on composition and validity of linking up factors of group member， group could operate with high efficiency. The efficiency of a cooperative group is greater than the one in which every part is just simple summation. As group contacting its member， complexity will increase accordingly. By carrying on powerful communication， members can find out about one's own ideas， understand each other， and cooperatively solve problems.
【Key words】The group managing; The group communicating; The conflict managing；Fictitious group
【文献综述】
一. 团队沟通缘起的背景
随着全球信息化时代的到来，在经济信息化的强烈冲击下，传统的管理模式、管理方法面临着巨大的挑战。为了摆脱传统管理模式所面临的危机，使管理更加适应经济和社会发展的需要，在二十世纪八九十年代，世界范围内掀起了一轮管理创新的热潮。由于企业的外部生存环境从根本上发生了改变，这就要求企业必须快速准确的对千变万化的市场做出反应，必须变大规模的福特制（fordism）生产方式为灵活的弹性（flexible）生产方式，变分工和等级为合作与协调，这样才能使员工的积极性充分调动起来，最大限度的发挥专业技能。自工业革命以来形成的传统的垂直功能化管理组织模式已经不再适应现在的市场环境，在这种情况下，一种全新的以团队为核心的企业组织结构应运而生，并迅速盛行起来。
那么团队如此盛行，原因何在？事实表明，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好的利用员工的才能，而且比其他形式的群体更灵活，反应更迅速。但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是他们在激励协调方面的作用：团队能够促使员工参与决策，增强组织的民主氛围，提高员工的积极性。团队所具有的种种优点是在很大程度上都取决于团队成员之间有效的沟通与协作。
二. 关于团队沟通理论的研究述评
团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。目前，团队是一种新型的企业组织模式，其产生时间不长，运作机制也不是很成熟，所以人们对团队中的沟通这一领域的研究还不是很深入，研究的专业论著也有限。在很早以前，人们就了解到有效群体沟通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群体的绩效很高。在这里，笔者综合简要的阐述几个有代表性的研究者的理论研究成果。
1、对于工作团队的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大内(William Ouchi)的《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在这本书中，作者对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。他通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究而得出结论，认为日本企业之所以会比美国企业成功是因为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式” 团队精神：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。他强调人际关系的沟通技能，从而实现“日本式”的微妙管理。他还认为，现代沟通媒体不断增加，信息沟通相对容易，情感沟通却退居次要位置。团队内部的异质人群，更容易引起文化上的冲突，而难以调和。
2、阿尔钦（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的团队生产理论。他们将研究的重点转向了企业的内部，提出了独具特色的团队生产理论。他们认为现代化的生产是多项投入的合作，任何成员的行为都将影响其他成员的生产效率，因此团队成员间的有效沟通对于提高企业的生产效率就显得尤为重要。他还认为有效的团队沟通是医治团队成员偷懒的有效防犯方法。
3、美国的斯蒂芬?P?罗宾斯（Stephen P.Robbins）在其《组织行为学》一书中指出：团队是指在特定的可操作的范围内，为实现特定的目标而合作的人的共同体。他认为团队内完美的沟通目标是可望而不可及的，而选择正确的通道，做一个有效的听众，运用反馈则有助于更有效的沟通。他强调了为了实现团队的目标，必须在团队内部进行有效的沟通。
4、康青在其《管理沟通教程》一书中，给出了团队沟通的定义：“团队”，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的工作小组。在这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为团队沟通。他认为，现代管理越来越强调柔性管理，如果团队领导采用民主型的领导风格，则无疑会使团队沟通更加有效。
5、美国的盖伊?拉姆斯登（Lumsden.G.）和康纳德?拉姆斯登（Lumsden.D.）合著的《群体与团队沟通》一书是最具代表性的理论成果。本书的写作宗旨是“如何使你的团队群体变得有效”，具体从5个角度介绍了团队协作过程中履行任务和维持关系的理念、流程以及各种具体的方法。作者认为，团队的精髓在于团队中每个成员应该而且能够承担领导职能。行使领导职能的关键在于沟通。对于在创立、组建、发展团队进程中，如何营造积极的沟通氛围，怎样有效的开会，如何合理的解决问题，怎样提出有创意的对策，在群体协作进程中应该掌握哪些技巧，如何防范和处理团队协作中出现的问题等，作者都进行了全面的解释分析并提供了有效的方法。其主要创作思想包括：“一个合作型群体应整合为团队”，“每个成员都应肩负领导责任”，“被任命的领导不应仅仅是一名经理”，“团队是系统中的一个分系统”，“团队是一个小宇宙”，“团队系统中的伦理问题”等。
三、研究团队沟通的目的和意义
沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。
随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。所以说，进一步探讨和研究团队沟通时非常重要而有意义的。
笔者在综述前人的研究成果的基础上，提出了几点自己浅薄的观点。在本篇论文中，笔者首先具体阐述了团队沟通的含义，指出沟通在团队中的地位和作用，并对影响团队沟通的几个因素作了具体分析。接下来就沟通过程中运用的技巧，诸如语言沟通、非语言沟通和倾听提问等进行了探讨。在这部分中，引入了沟通风险的概念，并采用比较分析的方法，把团队成员放在一个两难的困境上，进而提出如何进行沟通。冲突是一个群体团队中不可避免的问题，如何对团队中出现的冲突进行有效的管理，在文章的第三部分作了分析。最后，就团队沟通的发展趋势进行了预测，并比较了虚拟团队与传统团队中沟通的不同和重要性。
参考文献
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【正文】
一、团队沟通的涵义
1、团队沟通的定义
所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。
一个好的团队决不仅仅是一群人的组合。一个团队的沟通力是指成员之间互相吸引的程度。这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，她是将每个成员“粘”在一起的“胶”。在团队成员在一起工作的时候，他们的智慧和力量都融合在一起，沟通力便成为整个团队前进的一股特殊力量。这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体。当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队的目标的实现而奋斗时，团队内部的沟通就会产生一种协同力，从而使得团队能够成为一个真正的团队。一个团队的绩效和其沟通力密切相关。显然，每个人都希望自己的团队有沟通力：在团队和工作中营造出一种“人人为我，我为人人”的氛围，帮助做到那些仅凭个人力量无法做到的伟大的事。
2、团队沟通的构成要素
（1） 团队成员的角色分担。每个团队都有若干个成员组成，这些成员在团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。我们按照团队成员扮演的角色是否能对团队工作起到积极的作用，将角色分成两大类：积极角色和消极角色。
第一，积极的角色：
领导者——能确定团队目标任务并激励下属完成的成员。
创始者——能为团队工作设想出最初的方案的成员。其行为包括明确问题、为解决问题提出新思想、新建议。
信息搜寻者——能为团队工作不断澄清事实、证据提供相关信息的成员。
协调员——能协调团队活动、整合团队成员不同思想或建议并能减轻工作压力、解决团队内分歧的成员。
评估者——分析方案、计划的成员。
激励者——起到保持团队凝聚力作用的成员。
追随者——按计划实施的成员。
旁观者——能以局外人的眼光评判团队工作并给出建设性意见的成员 。
第二，消极的角色：
绊脚石—— 固执己见，办事消极的成员。
自我标榜者—— 总想通过自吹自擂、夸大其词寻求他人认可的成员。
支配者——试图操纵团队，干扰他人工作以便提高自己地位的成员。
逃避者——总是跟他人保持距离，对工作消极应付的成员。
团队中一个成员可能扮演者几个角色，也有可能几个成员扮演者同一个角色。另外，各成员所扮演的角色不是一成不变的。
（2）团队内成文或默认的规范、惯例。“规范”系指团队成员所共同遵守的一套行为标准，其可以以明文规定的方式存在，如规定、条例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被团队新成员所忽略，或在不经意中触犯。
例如，在一次例行的工作午餐中，大家一开始谈论着昨晚的甲级足球赛，过了一会又聊到与工作相关的一些事情，但并没有直接谈正在做的某个项目。后来在谈话的间歇，一个在队不到一星期的新成员突然说：“我真希望天气能好起来，这种鬼天气使得我得孩子老是在家呆着。”这样得闲聊似乎没什么不好，但是其他成员听了后默不做声，不愿搭腔，甚至有人显得不高兴。这位新成员的对此感到很尴尬。后来问起原因时，别人告诉这位新成员：“工作午餐谈论家庭孩子是不合时宜的。”
这个例子表明，不成文的规范容易被触犯，同时一旦发生这种情况，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”施加压力，迫使其遵守。在这一方面，团队内的沟通有时就会显得如此微妙。
一般来说，向违规者施压有以下几种方式：
给违规者以时间，让其自己改正；以幽默轻松的方式同违规者谈话，以便提醒他；适当嘲笑违规行为；严肃劝说违规者遵守团队规范；同违规者讨论此事；孤立或开除违规者。
（3）团队领导者的个人风格。 领导者角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的性格特征、管理风格同团队沟通是否有效密切相关。正如前文所述，一个成功的高效的团队，其内部沟通必然是畅达充分的。所以，如果团队领导者是专制型的，或是放任自流型的，那么团队沟通就会低效或无效。前者压制了来自团队成员的新思想、新建议，后者则会使团队沟通显得漫无目的或很少发生。
二、团队沟通的技巧
有人说：“沟通，就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。
在沟通过程中，人们经常会被置于两难的境地：他们一方面想通过这一过程满足需求，而另一方面又害怕与人进行沟通。人们为了生理以及情感的需求绝对需要与人沟通，但同时又必须承担一定的沟通风险。在一个团队中，不同的人对不同的事物有不同的理解，再加上复杂的关系，就使得沟通愈发复杂。如果一个人不同意你的看法，那其他人呢？在维护和完成任务的过程中就存在着这样一个问题：如何更好地进行沟通，以完成团队的任务和目标？我们知道，团队沟通的目的在于每个成员能分摊领导职能，追求目标。在这一过程中，我们必须使用各种沟通技术，如：语言的，非语言的，倾听的以及各种提问等。任务、信息和团队目标越复杂，沟通的技巧对团队的成功就越重要。
图：团队成员磋商含义的过程
1、语言沟通
假设你的团队在讨论是否该承担一个大的项目，这个项目需要你们在时间和精力上做出大量牺牲，但它将把成员整合成一支优良的团队，甚至会为其工作赢得奖赏。既要一个整体良好的团队，又要独立的私人生活，这两种愿望带来的压力便流露在每个成员在讨论时发表的意见中。因此，要去除这种压力，团队成员必须进行对话，即，成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。
如果对抗是两个问题之间的较量，对话则是一种交谈，通过这种交谈，人们琢磨出他们都能认同的含义。对话经常需要对想法进行重新界定。因为一个观念越抽象，压力越难消除，沟通就越困难，团队工作越艰难，越重要，其影响越深远，就越有必要找到将团队成员不同的含义综合成共同含义的方法。这就要求在沟通时运用坦诚、负责、肯定以及恰当的语言，创造一种成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。
(1)坦诚。在崇尚个人主义的文化中，比如在北美，坦诚是一种受重视的沟通方式。坦诚指的是开放性的沟通，了解自己，关注他人，关注你的需求或明确要他人知道的事情。一个坦诚的陈述通常很直接，但它同时很谦恭有礼，顾及他人的感情，而不是攻击他人，坦诚是为你自己的沟通负责，不让别的什么人来操纵你的反应。
坦诚之人展示自我，希望影响他人，高度重视他人权力，高效的坦诚之人知道怎样运用外交手段和沟通手段。吉布（Gibb，1961）在比较支持性和防卫性群体后指出，支持性群体的成员开诚布公，不带偏见的表达其观点，着力于问题而非人。他们重视坦诚而不运用计谋，有同情理解之心，而不仅仅表现中庸，所有这些目标均可用坦诚和支持性的沟通来完成。
(2)负责的语言。如果每个人都能对团队共同的感受和想法负责，一切则会容易的多，因为负责的语言为他人改变其观点和观念留下余地。吉布发现当语言更富假设性而非肯定性时，团队就会有更多的合作，更少的防御。缓和你的语气，接受他人的观点以保持开朗、合作的氛围。当然，肯定并不总是负面的，它取决于怎么说，取决于情势，以及你自己的专门知识。
大致说来，“我认为”或“很可能”这些词清晰的表达了你的看法，但留下了让人可以不同意的余地；“总是”“决不”和“不可能”则终止协商，即便当你有专业知识时，为你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。
(3)肯定。当别人通过承认你的想法和感受，真正倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。而当你被肯定时，就容易做出坦诚，容易出效率，也容易对团队做出贡献。吉布观察到人们不仅在感受到被操纵或被攻击时会变的具有防御性，当他人对他们表示中立或冷漠时也会这样。肯定一位团队伙伴将有助于他全力以付的工作，也有助于团队创造一种合作的氛围。
(4)恰当。恰当是指使用适合团队成员、你自己，适用团队情况的语言。选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判断你想要达到的目的。这种选择同时需要心和大脑。恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。
转贴于 2、非语言沟通
所谓非语言沟通是指人们从语言中包含的指示或语言之外的提示中解析出的含义。人们常常没有意识到从其眼神、身体、脸部表情和声音——甚至从他们运用时间的方式，从触摸或从他们保护其自身的方式中存在的非语言信息，因为这种沟通是如此复杂，要解析一个人的含义有时会非常困难。
人们对你的看法——你的能力、可信度、亲和力，与你的非语言沟通有直接的关系。那么怎样促进团队伙伴表达其看法及当你开口时可帮助他们理解你的非语言沟通方式呢？
(1)运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于抓住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。你通过保持目光接触和用让他人感到舒服的姿势，为他人着想，面向说话人，往前靠这样的方式，对成员表示你的反应。比如你可通过点头、微笑、表情悦然，竖起大拇指，以及再他们讲话时用“恩”，“对”，“是的”等来鼓励他们。
(2)表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。假如有一个令你兴奋、激动的主意，但你又担心面临质疑，在解释这个想法时，假如你全力以赴，感受到的激动，你的脸、身体、嗓音都能表露出积极的情绪，同伴会受这种情绪的感染，就会听你的建议；如果你表现出一种焦虑，你的同伴会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生疑惑。因此，当你沟通时需要你的脸、身体、声音、演讲能力的全力支持，使你传递的信息有趣、可信。
3、倾听和提问
记得有这样一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于团队沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时无人倾听，那么能说在进行沟通吗？
语言沟通和非语言沟通都传递信息，只有倾听和提问才能提供一些必要的及时的反馈，使人理解别人传达的信息。倾听和提问可以为个人及团队进行成功的沟通引发对话，创造氛围，并互相合作进行分析。
毫无疑问，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体要想在团队中取得成功，倾听是基本要求，。在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，做出反应的公司中超过50％的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。但如果只有倾听而没有机智、敏锐的提问，你也不会成功。因为没有提问，你就无法证实你的理解准确，无法探究一些想法，无法与他人创造性的构建新见解这就要求团队需培养和形成一些鼓励对话的倾听和提问的惯例，还需找出影响倾听和提问的一些障碍。
（ 1）构建团队规范。有效的倾听在团队中特别难以实现。在一对一的对话中，你可能有一半的时间在倾听；而在团队中，你倾听的时间可能会达65%—90%。如此多得人在交流，倾听就会变的较为困难，而让别人倾听却较为容易，这就是为什么团队需要形成一些清楚的沟通惯例，以便让团队成员在交流时遵循。这些惯例包括轮流发言，倾听，提一些问题来帮助他人理清想法和信息，以支持的立场提问题。遵循这些惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。作为一名团队成员，在这样的氛围中，你会受到鼓励，愿意将你的想法和感受与大家分享，因为团队中其他人确实在倾听并且他们真的想要理解你。
（2）排除障碍。许多因素会妨碍有效的沟通和提问。要求你做一听众，这本身就是一个难题。信息超载和需要理清多个头绪会妨碍你整理、加工和保留你所听的内容；焦虑或者为某事、某个信息或生活中的其他事情担忧也会影响你倾听；积极做出反应的倾听和提问需要开动脑筋，还要动用体力。除了这些困难，团队还会出现一些不利于对话的，会形成消极沟通氛围的惯例。也许成员之间不断互相打断对方，或提出根本不是问题的问题；幽默只是为了挖苦和中伤；没有强有力的支持。在一个沟通惯例差劲的团队中，你常看到人们互相对着干，这都助长了不良的倾听习惯，如：钻牛角夹，有成见或贴标签，对发言者品头论足，对另有用意的词反应强烈，对话题不感兴趣，开小差，干扰别人，给他人的发言下脚注或加入细节，假装在倾听等。
（3）掌握倾听的艺术。其实学会倾听并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考：
1）创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态;2）在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述；3）尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点；4）摆出有兴趣的样子。这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；5）观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；6）关注中心问题，不要使你的思维迷乱；7）平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；8）注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见；9）抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；10）保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影；11）不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测；12）不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿；13）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？14）不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾；15）鼓励交流双方互为倾听者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。
三、团队沟通中的冲突管理
我们知道团队中的沟通是有风险的，尽管这种风险也许不大但却是客观存在的。例如当你必须告诉对方会议改期，而且你很清楚对方对这种改变会怎样的怒气冲天。有时，沟通的风险却很大。在表达自己的观点时，人们又是必须冒着被拒绝、嘲笑甚至失败的危险，而且怕别人说你愚蠢或呆板。这时，你就会和团队其他成员之间产生冲突。
冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互动行为所导致的不和谐的状态。冲突常会是人们惊惶失措，而且其发生时不可避免的且具有周期性。冲突的性质可能会随着团队向目标的迈进而有所变化。好的领导常常使冲突明朗化，这样做不是为了让人们进行正面交锋，而是弄清冲突双方不同的观点和方法，以及其想法、信息和价值观是如何产生冲突的，进而处理冲突。
1、 产生冲突的原因
冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。冲突之所以发生可能是利害关系人（stakeholder）对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突是一种形式，无论个人或团体在某种认知的威胁下找到自己，这些目标通常与我们个人的欲求有关，而这些认知的威胁可能是真实的，也可能是想象的。首先，冲突被视为一种认知的威胁，“认知”是冲突的基础，可能是“假造的”或间接的，与团队的利益或目标毫无实际的抵触，然而团队及从此认知且经历冲突；第二，冲突是在人与人之间的互动中经历的；第三，与人际间欲求有关的冲突大小，对于有连接个人和社会希望的冲突有极大的裨益。
需要指出，变革是产生冲突的特殊原因，我们每个人对于接受变革以及适应变革都会有问题，每个人的差异由变革而显得扩大化，这会使团队面临更糟的境界。
2、冲突的分类
当两人或更多的人发现他们个人目标互为排斥，也就是说，如果他们发现个人目标会妨碍另外一个人实现其目标时，冲突就出现了。分歧可能会通过互相协商来解决，但也可能演变成一场毫无意义的冲突。因此，我们可以把冲突分为两类：有成效的冲突，失去功用的冲突。有成效的冲突有其典型特点，往往是积极的、非个人化的、实质性的、合作的；而失去功用的冲突则为消极的、个人化的、有影响的、竞争的。威特曼（Witteman）这样区分两者：“有成效的冲突包括对一些想法的批判性评判；在毫无意义的冲突中，团队成员不做任何分析评判，或者只注意其他成员的行为和个性。”研究表明，那些确实能使团队成员在非个人化的冲突（不论是竞争性的还是合作性的）中互相达成理解的冲突更能够使成员达成一致并且使团队有凝聚力。 3、 对冲突的方法——直接处理法
“直接处理法”是这样一种方法，他强调问题解决要通过面对面的交流，他适用于团队成员将要学着应用的其他一些技巧。直接处理法鼓励团队成员不通过管理部门而直接解决他们的问题，同时也避免了纠纷，节省了时间和精力，并最大可能的减少了对问题的曲解。通过遵循一系列的指导方针，管理者和团队成员都可以在没有第三者介入或不必要的仲裁的情况下公开、公正的解决问题。
如果你是团队成员，有些时候就可能与团队伙伴之间出现冲突，这将会使你处于困难的境地。为了淡化冲突，当你面对团队伙伴是应遵循以下步骤：
（1）告诉你的同事，你对他（或她）所作的事有些疑问，暗示这一问题可能是误解并表示你听他（或她）的解释，要认真听，不要做出任何争论。
（2）计划于团队伙伴开个会，重提这个问题，更加详细的来探讨它，采用直接处理法的指导方针。
（3）拿着这一问题面对你的伙伴，假设他（或她）在处理这一问题使会需要些帮助。
（5）将这一问题提到整个团队面前，向所有的团队成员征询意见。
直接处理法授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任，个人成长以及给与他们决定的工具来做出了许多有价值的决定。这一方法将成为团队处理他们所有冲突时所采用的有效方法。
不过，有些时候面对面也不能解决问题，这时团队成员们会选择将这些问题上报给管理层，让他们来解决。但当冲突到达这一步之前，让一个冲突双方都信任的团队或团队成员作为第三者来进行仲裁也是一个好主意。第三者的任务并非强行制定一个决定，而是采用一个简单的技巧来解决已经对立的现状而已。注意！这是总存在一个第三者成为问题一部分的危险，为了适当的完成这一任务，必须遵循以下几点：保持冷静，保持中立；不断的回到事实上来；避免你自己来解决这一问题，而要尽量帮助他们自己去解决他们的问题；一旦双方提出解决办法时，就应从中退出；一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。
4、 减少冲突
直接处理法是解决冲突的一个非常好的方法，但处理冲突的最佳方法是了解冲突的原因，以及如何减少冲突。团队成员应该知道冲突产生的原因并知道他们的行为使会减缓还是会加剧冲突，这就要求团队成员在处理问题是要做到以下几点：
（1）为个人和团队着想。考虑他人倾向，考虑为每个人带来双赢的结果，坚持互利互惠。
（2）公平和平等。如果团队成员在为平等、正义和公正而努力，他们会感觉良好，知道一套职业道德在起着约束作用，而且能够彼此很好的相互适应。
（3）好情绪。好情绪是一种态度，是指乐意使他人感到轻松。好情绪可以影响他人，使其仁慈慷慨，助人为乐；可以增加亲和力；可以减少故意和挑衅性；还能有助于产生创造性的解决方法。
（4）幽默感。它与好情绪有关，但两者不同。幽默感是一种在具体情况下发现幽默的能力，一种欣赏反话的能力，以及适当轻松的方式缓解压力的能力。需要指出，开玩笑也会被用来掩盖人们的挑衅性，或避免冲突。在这种情况下，就需要有人找出问题并使团队将注意力集中到处理问题上。
四、团队沟通的发展趋势
最近几年，越来越多的组织开始使用虚拟团队来完成项目，这种趋势在西方发达国家尤为明显.目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度来是用虚拟团队从而完成项目。虚拟团队一般是指其成员分布在不同的地方、不同的时区以及来自于不同的组织。造成传统团队向虚拟团队转变的主要原因包括经济贸易的日益全球化，组织间协作以及充分利用各种资源的需要。实际上是组织对越来越复杂多变的环境所做出的反应，这种新的商业环境，迫使组织必须实行柔性和协作战略，从而使组织对虚拟团队有一种潜在的需求。
与此同时，信息技术的发展，尤为虚拟团队的产生提供了技术环境，从而大大促进了虚拟团队的组建和使用。实际上虚拟团队成员之间的沟通方式基本上是电子的，他们使用电子手段来进行同步获益不得互动，如：电子邮件、公告牌、电视会议、自动工作流、在线聊天、电子投票和协同写作等，否则他们就很难克发由于时空上分离所带来的沟通障碍，虚拟团队的使用就只能是一种空想。
1、虚拟团队的特点
到目前为止，研究及实践经验表明：虚拟团队的发展与传统的面对面的团队不同，因此需要使用不同的方法来组建及管理。虚拟团队研究的一些相关发现如下：
（1）虚拟团队需要在开始时表现出高度的“快速信任”（swift trust），因为团队成员们没有时间一比较缓慢的形式来发展他，这种信任主要建立在团队成员的积极主动、激情和高效行为上。
（2）需要多种沟通渠道如电话、视频会议、传真等来增加虚拟团队成员之间互动的深度和广度。
（3）虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对胡懂得满意程度，因为缺乏面对面的沟通而被削弱。
（4）虚拟团队需要不同的沟通技巧来产生并维持。
2、虚拟团队中有效沟通的重要性。
在以3C（即：消费者consumer，变革change，竞争competition）为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求做出更为及时、敏捷、弹性的回应，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。因此，虚拟团队成员之间沟通的有效性较传统的团队尤为重要，这是由于虚拟团队的特点所决定的，虚拟团队与传统团队相比具有以下特点：
（1）分散化：团队成员分散在不同的地理位置，不同的时区、不同的组织或不同的国家，他们相互之间往往相距遥远，工作时间不一致，而且在社会环境、文化、宗教、种族、风俗及社会制度等方面相差很大。
（2）临时性：团队的组建、重组及解散连续化，因此团队成员经常变化，他们之间往往相互不熟悉。
（3）网络化：团队成员属于多个小组，具有多重的汇报关系，因此虚拟团队成员的自主性高，而相对控制较弱。
虚拟团队的以上特点决定了虚拟团队同传统团队相比，不仅成员之间的信任更为重要，而且其沟通更容易产生问题，由于虚拟团队对使用技术手段的依赖性，以及他们的团队成员缺乏面对面的沟通，其沟通还呈现一定的不确定性，如虚拟沟通一般是由沟通的接收者来控制，沟通很容易中断。此外，虚拟团队的电子沟通还存在以下不足：往往看不到肢体语言，不如面对面的交流频繁、非正式化和人性化，不能依靠图表等。
随着我国加入WTO几乎联网在国内的蓬勃发展，可以预料到在不久的将来，虚拟团队在我国会得到更广泛的使用，对其进行的研究将有利于我们更好的管理好虚拟团队。有效沟通是虚拟团队存在和发展的基础，要使团队成员能够进行有效地沟通，必须通过发展系统，运用有用的手段对其进行分析和把握。
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团队篇4
勇于承担责任
我觉得，带队伍一定要勇于承担责任。只有团队领导者勇于担责，下面的人才能放心大胆向前冲。当年我在音响企业，有一次搞一个大型晚会彩排，现场突然出现了技术性故障，当时团队里所有人都吓坏了，特别是技术主管，本来就已经为这个大型晚会累死累活精神高度紧张，偏偏临到播出还出故障，人都快崩溃了，两天两夜睡不着觉。头天晚上出事，第二天见到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。
这位主管三十出头，技术能力强，但心理承受力弱，在此情况下，如果我再说他两句，估计他会疯掉。虽然我也很光火很着急，但当时我还是先揽下所有责任，在大会上做检讨也我自己做。我装做轻松地半训半开导他：这算多大个屁事！责任又不是你的。不要太没出息，检讨我都检讨了，责任在我身上，你不要有包袱。但他还是放不下，竟向我提出辞职，认为自己“对不起公司，对不起徐总，只有辞职”。可是，我花那么多时间精力培养的人，怎么能够因为出个事故就让他走掉呢，固然事故给公司造成损失，给我也带来巨大压力，但人才流失对公司的损失将更大。我还是好语为他减轻心理负担，竭力挽留，让他安心留了下来，并由他自己继续带领技术团队，顺利排除了技术故障。作为技术主管，他自己也得到了成长，直到现在都仍是公司的骨干。
将心比心，以心换心
对现在很多年轻人来说，可能生活的一切太顺了，所以才容易一遇到点挫折就受不了。所以作为团队管理者，一定要学会关心他们。现在许多80后、90后，价值认同的需求特别高，未必高薪就一定能留人，有时候钱多钱少不重要，反而氛围很重要，特别对于发展中的中小企业更是如此。我认识的许多年轻人都向我聊过：大家能够围着一个大桌子吃饭，过生日一起过，女同事三八节收到花，有人积极组织丰富的业余活动，这种集体生活的企业
氛围，正是吸引他们之处。
年青时我在TCL，就算被领导骂得狗血淋头也不敢轻易说走，现在信息发达，人才流动更加容易，特别是做大客户营销，做个几年下来，每个人手里，都会掌握一大批客户，你批得狠了他心里不爽了，随时说走人就走人。所以作为管理者，我不能再学以前自己的领导那样，劈头盖脸骂手下。要是被反炒鱿鱼，公司损失就大了。
所以说现在带队伍，既要讲管理之道，又要拿他们当兄弟。既要讲原则讲规矩重承诺，又要跟他们将心比心，以心换心。有一次，团队里一个兄弟在公司年饭上跟公司的财务发脾气，摔杯子。我找他谈，要求他去跟财务道歉。讲了三点：一，业务员做业务，财务审核费用，都是各司其职。财务对超标费用公事公办，不给报销也正常。企业没制度怎么行？二，今天团年饭，你在这种场合摔杯子摔给谁看？大家都看着呢。事情要解决也不能靠摔杯子解决，还是得坐下来谈。三，我是大哥，你这样做也丢了我的脸，你得听我的，去跟人家道歉。最后，这个兄弟还是听我的话，去办公室找人道歉，费用的事情，大家也好好坐下来谈，一起讨论解决办法。一个团队里什么样的人都会有。对于业务能力都很强、谁都不服谁的团队成员，要尽量把他们分成不同项目组，形成竞争。特别是一些技术型单位，大家都觉得自己很牛，而且做技术出身的人，对成就感的追求似乎更强烈，“技术佬”一旦内耗起来，公司损失更严重。
我的经验是一定要创造条件让他们“赛马”飙业绩，要竞争不要斗争。
应对下属的抱怨
对待下属的挑战或无理抱怨也很考人。印象很深地记得，某个母亲节，团队里一个部
门总经理，给我发来一条短信，上面就侮辱性的几个字：“某某某，我X你妈”。我一看就火了，差点操起手机就想回拨过去狂骂他一顿。但我还是忍了下来。因为我知道，如果一开骂，事情就会往坏里发展，无可挽回。作为团队最大的头，他们骂我，是因为有压力，找不到发泄口。这位负责人，因为部门正在跟公司另一部门争客户，我没有及时当好裁判帮他们处理，因当天下午我赶着开另外一个会，他过来找我未及置词，他理解成我有意偏袒了别的部门，因此气不过，发短信发泄。
当天我冷处理了此事，没回短信也不给他电话。第二天等他心平气和些了，我回到公司再找他谈。很多时候，人在气头上的时候，话说得越多越扯不清，解决不了问题。而且，时间往往也有助于消除误会。
后来抢客户的事情协调解决以后，这位很有责任心、能力也很出众的部门总经理不仅诚恳向我认错，在以后长期共事的过程中，更成了我的好下属、好兄弟，我离开企业时，他非常不舍，直到现在，还经常会找我请教和切磋问题。
事实上，企业每个部门的头都难免有地盘意识，都会情不自禁地维护自己一亩三分地的部门利益，所以类似跟我拍桌子之类的事情总难免。比如象我以前企业的国际部，人员 少，
技术力量相对弱，一接到大项目就要找别的部门的人配合。这时候，被借人的部门就会不乐意，明里暗里地抱怨。
特别是正当大家都在冲业绩的时候，协调起来就更不容易。有时被借了人的部门在被追问业绩时，就会找借口说“我人都被你借走了，还能出什么业绩”之类的。一般在这种时候，我都会注意处理好，尽量理解他们的情绪，避开他们的怨气，找到合适的时机，耐心说服、沟通。
警惕固执己见，刚愎自用
做团队领头人做久了，也很容易固执己见，刚愎自用，我经常提醒自己要特别警惕，因为我曾经有过这样的教训。有一次投一个标，我认为所有该做的工作都做完了，手下提出了一些意见我认为都是多余的，固执己见，坚持去投，最后连入围都入不了。还有一次，当时有一个文员提了个意见，包括我在内大家都没重视。她提到要先去拿到一个产品的授权再去投标，因为这个产品很有竞争力。我们当时自信地认为，公司这么大，平时象我们这种卖系统的，各种相关配套产品企业都追在我们后面，要靠我们打进市场，要拿到某个产品的授权根本不在话下。最后没想到业主单位在招标文件中设有对该产品独家授权的要求，我们没有足够重视，最后就因为没能及时处理好这个授权要求而失手。
所以说，带团队不一定都要做轰轰烈烈的大事，或者说，在做大事之余一定要把小事做好，注重细节。说到小事，我这么多年来做营销、做管理，平时晚上应酬很多，但只要我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上总是坚持9点前到公司，以身作则。
团队篇5
关键词：团队 团队角色 团队效能
一、团队角色之间的相关分析
团队角色间的相关性相对复杂，有正相关也存在负相关。实干家与智多星，实干家与外交家，协调者与外交家，协调者与完成者，鞭策者与审议员，鞭策者与凝聚者，鞭策者与完成者，智多星与完成者，外交家与完成者呈显著负相关关系，鞭策者与智多星呈显著正相关关系。以上情况，与各团队的工作特点和形式不同有关，各个角色之间可以互补，同时也会相互冲突，这同样也表明了团队成员之间要相互沟通，使得团队得以融洽相处。
在本研究的调查团队中，这实干家与智多星、完成者与智多星都是冲突的角色，这与角色本身的特点和行为倾向有很大的关系。实干家是保守的，其工作具有可预测性，接收工作概念并把其落在实处，而智多星是个人主义的，非传统的，其行为倾向是为团队带来突破性思想和见解，完成者是工作认真，具有条理性，其行为倾向是确保所有工作按照计划完成，所以说无论是实干家还是完成者都与智多星存在冲突。由此看出，在本研究的调查团队中不可同时增加实干家与智多星或完成者与智多星，要保持均衡的数量，已达到最高的团队效能。
二、团队角色与团队效能的相关分析
除了外交家之外，其他角色与团队效能得到关系均未达到显著相关性的水平，但从相关系数来看，各个角色与团队效能之间仍然有一些呈负相关性，一些呈正相关性，说明团队角色对于团队效能来说还是具有一定的作用。
其中，协调者，鞭策者，审议员和完成者与团队效能具有正相关性，协调者比较稳重，目标意识比较强，能够给带领团队成员更好地完成目标，同时能够良好的维系人际关系，鞭策者有利于督促团队成员尽快完成任务，审议员判断力强，头脑清晰，在做决策时果断明朗，完成者是团队的核心力量，完成者的任务完成的越出色，对于团队来说也就越有益。而在本研究中，其他角色均呈现负相关性，只有外交家（RI）在显著水平（在0.05水平水平上显著相关），由此看出外交家这个角色对于团队效能有所影响，其是否呈现因果关系，需回归分析进一步证明。
对于外交家这个角色来说，其探索新事物，寻找新机会的能力强，同时具有创新精神，而对于本研究的销售团队来说，信息资源本就是共享的，同时对于新的机会，公司也会在第一时间发放给每个员工，而个人的沟通能力在销售团队中是每个人都需具备的能力，因此，在本研究中，外交家这个角色对于团队效能来说具有副作用是与公司的现实情况相辅相成的。
三、研究结果分析
1.团队各个角色之间的关系
按照贝尔宾角色理论，一个团队唯有角色齐全，才能达到功能齐全优势互补，因此，一个优秀的团队应具有均衡的角色，每个成员既能满足特定的需要而又不与其他角色相重复，这样才能克服弱点，发挥优点。从团队角色的相关分析结果来看，有些角色是显著相关的，也就是说，一个团队中可以一个人承担多个角色，也可只承担一个角色，从这些关系中可以得出角色之间的关系及作用。
从正相关性来看，鞭策者和智多星呈显著正相关性，而这两种角色本身都具有智商高、乐于挑战的特点，智多星为团队带来突破性的思想和见解，在群体讨论时，鞭策者负债促使群体意见达成一致并作出决策，也就是说他们的结合为团队提供了良好的创新能力。如果一个员工其想象力丰富同时组织能力又很强，对于维系员工之间的关系十分擅长，那么在一个团队里，若团队成员的角色无法很好的分配时，其可以担当鞭策者和智多星两种角色。
从负相关性来看，实干家与智多星，实干家与外交家，协调者与外交家，协调者与完成者，鞭策者与审议员，鞭策者与凝聚者，鞭策者与完成者，智多星与完成者，外交家与完成者呈显著负相关性：实干家行动力较强，善于把团队分配的任务具体化，然后落实到行动，从而确保团队得到任务得以完成，而外交家和智多星是为团队带来新的资讯和信息，为团队注入新鲜血液，从而激发团队的创新能力。在特点上实干家就与外交家和智多星具有一定的冲突性，因此具有负相关性，但又都是一个团队不可或缺的角色；协调者对于沟通和人际关系比较注重，能够有效改善团队的氛围，解决团队成员之间的矛盾，外交家是提供新信息的角色其与协调者具有一定的矛盾性，而完成者善于做计划，勤劳刻苦，有时不太懂得变通这一样与协调者冲突，同时外交家和完成者之间也具有矛盾性；鞭策者的任务导向性相对严重，审议员的批判精神可能会导致团队气氛紧张，而凝聚者是促进团队合作的，善于沟通，因此他们之间的冲突可想而知。
总体而言，八种角色之间都具有一定的联系或冲突，但这都不是最重要，这些角色的共存和平衡才是一个团队所要注重和维系的。
2.团队角色与团队效能的关系
从团队角色和团队效能的相关分析和回归分析的结果来看，只有外交家和团队效能具有显著相关关系，同时外交家可以对团队效能产生预测作用，其他角色对于团队效能也有一定的影响。
对于本研究来说，外交家这个角色在销售团队中对于团队效能是有副作用的，也就是外交家的角色越多，团队效能越低.
公司本身具有信息部和公关部，对于外界的信息可以及时更新并且公布给所有成员，而在团队内部，鞭策者和凝聚者就可以充当外交家的角色，与团队成员进行沟通，因此由于本研究团队的特殊性，外交家越多越会使团队效能降低。其他七种角色虽说没有显著作用，但是任何一个团队里都必须使团队角色分布均衡，从而使成员之间相互制约，提高团队效能。
针对此结论，销售团队在招聘过程中要根据其做的团队角色测评问卷进行权衡考虑，对于特别倾向于外交家角色的人尽可能的减少使用，这样对于本研究的销售团队来说可以相对提高团队效能，同时也能减少成员之间的冲突与矛盾，更加有助于管理者对团队的管理。
3.团队角色与人口学变量的关系
从团队角色与年龄、受教育程度和团队规模的方差分析结果来看，团队角色在这三个人口学变量上并不存在显著性差异，说明团队角色不受年龄、受教育程度以及团队规模的影响。
团队篇6
【关键词】团队情绪智力；凝聚力；团队绩效
越来越多的组织认识到，高绩效者并不一定是技能突出者，也不一定是高智商的人，而是那些善于处理自己和别人的关系的人（hackman，j.r.，1990）[1]。在此情况下，对情绪智力的研究也不断深入。人们将情绪智力的概念加以外延，以全局整体的视角作为切入点，将团队人格化，提出了团队情绪智力的概念。就目前来说，团队情绪智力虽是一个新兴概念，但是却得到了越来越多的学者和管理者们的青睐，其重要性也逐渐显现出来（lewis，d.&haviland，j.，2000）[2]。团队情绪智力的出现弥补了团队工作的技能水平与团队成员的认知能力对团队绩效差异解释的不足，从一个全新的视角来审视团队绩效管理工作。
1.团队情绪智力
1.1 团队情绪智力的内涵
情绪智力（emotional quotient）起初被称为情绪智商，该概念由耶鲁大学心理学家彼得·萨罗维和新罕布什尔大学教授约翰·梅耶最早提出。goleman（1995）认为：每个团队都有情绪，一旦进入了这个团队，就会立即感觉到这种情绪，乐观的还是沮丧的、主动的还是被动的、疏离的还是密切的等等。一个团队成功与否，取决于这个团队是否和谐、人们是否快乐相处[3]。王通讯将团队情绪智力定义为“一个团队的综合情绪控制调节能力”[4]。他认为从微观方面看，团队情绪智力高低是由该团队成员的个人情绪智力平均水平、该团队领导管理层成员特别是一把手的情绪智力水平、该团队成员之间的协调水平等因素共同决定的。团队情绪智力来源于对个体情绪智力理论的研究与实践，但与个体情绪智力相比，团队情绪智力又具有自身特点，包括内涵广阔、层次复杂、容易转移、控制难度大、管理弹性强等一些特点（赵曙明，2009）[5]。/
1.2 团队情绪智力的构成要素
目前对于团队情绪智力的构成要素是众说纷纭，还缺少统一的划分标准。reuven bar-on认为情绪智力包括个体内部成分、人际成分、适应性成分、压力管理成分和一般心境成分等五大要素[6]。综合现有各方面相关研究成果，本文认为团队情绪智力主要应该由以下几方面构成：
1.2.1 团队成员的个体情绪智力。相关研究普遍认为团队成员个体的情绪智力是团队情绪智力的重要影响因素。团队成员的个体情绪智力水平会直接影响到其个人工作业绩，进而影响整个团队的工作业绩；同时会对周围同事的情绪产生影响，从而影响周围同事的工作业绩，以至影响到整个团队的工作业绩。在团队所有个体中，又以团队领导者的情绪智力水平影响力最大。
1.2.2 团队的目标集聚。团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。目标是团队存在的理由，确立目标，实施目标集聚是团队情绪智力管理和团队运作的内在要求。团队的目标集聚包括团队是否设置了明确的任务和目标、团队的这些目标是否兼顾了挑战性与可实现性、团队成员对于团队共同目标以及团队内各项制度流程是否认同，等等，这些因素直接影响到团队成员的工作情绪与工作热情，影响团队成员的工作投入程度，进而影响团队绩效（王通讯，1998；goleman，1995）。//html/jianli/
1.2.3 团队的角色管理。mayer，j.d.（2001）、goleman（1995）认为团队的任务划分是否科学、对每个成员的角色定位是否准确、成员间的个体目标是否互相冲突等有关团队分工与合作方面因素都直接或间接的影响到团队成员的工作效率，从而影响到他们各自的绩效，以至影响整个团队的绩效。
1.2.4 团队的沟通机制。团队成员间的交流沟通对于团队情绪智力具有重要的作用。沟通有利于建立成员之间以及成员个体与组织之间的信任关系，从而强化成员对团队目标的理解和认同。团队可以通过建立健全内部沟通渠道、加强对成员沟通技巧的培训等途径来提高团队内部的沟通水平，进而形成良好的工作气氛以促进团队工作。
2.团队凝聚力的中介作用
2.1 团队情绪智力对团队凝聚力的影响
凝聚力是指一个其有特定结构的团队对其团队成员的吸引力和聚集力，是以对团队核心组织者及整个团队满意程度为标志的向心力，是体现团队内部相互依存和协调能力的亲和力。
团队情绪智力是团队综合感知，调节，评价和表达情绪的能力。一个具备良好情绪智力水平的团队具有以下几个特征：（1）内部成员之间的和谐度非常高，通过对成员情感联系和思想沟通，形成开放的、和谐的情感交流环境和融洽的工作氛围，给员工创造一个宽松的情感交流环境。并建立有效的冲突管理机制，将那些功能失调的冲突成功消除，化团队成员的不满为建设性的批评，从而创建一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网络。（2）领导方式人本化，团队领导以“资源的提供者、协调者、支持者和教练员"一的角色给予成员回应和支持，促进员工诚心的沟通，引发成员积极共赢的心态，激发成员的创意和潜能，发挥团队精神，创造个体和团队的成就。/
所以在一个具有良好情绪能力的团队内部，成员之间相互的吸引力，领导对成员的向心力，以及成员对团队工作任务忠诚度都是非常高的。同时，严立峰、梁祖晨等人用实证研究证明了情绪智力较高的团队，其凝聚力也较高。
2.2 团队凝聚力对团队绩效的影响
凝聚力被认为是团队行为的强预测因素。凝聚力表明了团队成员之间的社会关系的一种状态，表示团队内成员之间相互被吸弓|的程度。具有凝聚力的团队成员会对别的成员表现出更深厚的感情、更多的信任和更高水平的满意感，会对整个团队表现出情感性的吸引力。凝聚力之所以重要，是因为在许多研究中都发现凝聚力与团队绩效有很高的相关性（suwaners，cofelt&horten，1984）。
3.团队情绪智力对团队绩效的影响
团队篇7
在企业当中，“小团队”之间引发的派系斗争是非常普遍的。任何团队的形成都是建立在共同利益的基础上的。企业、家庭、政党、民族皆是如此。团队中出现的小团队也不例外，共同的个人利益、相同的价值取向、相似的文化背景极易形成团队内部中的“小团队”。小团队的特点有：较“大团队”的团队精神较差；一般没有领导，但从其团队活动可看出其“代言人”；活动范围较小；能与大团队中的其他人融洽相处但外人较难打入其内部；爱好、性格、价值取向相似。
人的气质和做事风格都是不同的，有合得来的，就有合不来的，合得来愿意多交往，而合不来的则不愿交往频繁，这样就容易出现小团体。哪些人/群体容易形成小团队？
1、来自同一行业/企业的几个人：有些企业在组建一个部门或一个项目团队的时候，在人才招聘上往往热衷于某些特定的行业或企业，如喜欢聘用从竞争对手公司的精英或一线品牌的人才。有时候往往招聘过来的不止一个人，那么这几个一起被招/挖过来人很容易形成“小团队”。
2、同一地区的人：现在一些企业宣称不招来自XX地区的人而受到媒体的指责，但也有一部分企业虽然没有规定不招XX地区的人才，但却特别喜欢招来自某某地区的人。如一家企业的老总是山西人，他就在招人的时候特别留意山西的应聘者甚至在一些条件上能适当的放宽。这些来自同一地区的人走到一起很容易形成小团队——他乡遇老乡感情格外亲！如沿海地区一些制造性的企业生产一线的员工甚至形成几十人甚至几百人的诸如“河南帮”、“湖南帮”……的现象。
3、同一学校毕业的：如团队中的某几个人都是来自XX大学的，同一批进入企业的有共同的话语；不同批进入企业的，师弟/妹喜欢向师哥/姐请教，师哥/姐也乐意向师弟/妹讲讲公司的辉煌或老板的“苛刻”。这些人聚到一起长期的“交流经验”很容易形成小团队。
4、在一起合作过的几个人：同一批招进公司、一起参加培训、一起派往某地实习过。正式上岗后分配到不同的岗位和地区，虽然与新同事、老员工共事能相处融洽，但很多人还是会更愿意和原来的人相处。
5、有共同爱好的几个人：如经常一起打麻将、的几个人；经常一起打帝国、玩CS、玩魔兽的几个人……有相同爱好的一群人是很容易走到一块的，他们的性格、价值取向相似，这些人长期在一起极易形成小团队。
6、平常经常相处在一起的几个人：如租/住在同一小区内甚至同一单元；合住在公司分配的同一宿舍……这部分人公、私时间在一起都多，如果恰巧又是同一部门的是最容易形成小团队的一群人。
7、同一年代的几个人：如某几个都是80年代的，与其他同事隔的年代较长。这种情况一般少见，但在一些企业转型或作出大的战略调整时人员结构很容易出现年龄段跨度较大的现象，特别是在一起传统企业。
8、其他类型的小团队：如情侣、亲朋等。
9、还有一种很特殊的小团队——嫡系部队：如果将嫡系部队划分到小团队的范围又分领导者自身发展的嫡系部队及前任领导留下的嫡系部队。嫡系部队与其他类型的小团队有一定的区别，嫡系部队相对其他的小团队一般在公司地位较高并且有一定的“团队精神”。另外根据领导者在企业的位置及影响有些嫡系团队有自己的团队目标和愿景。其在企业内部的相对其他同事的优越感和失落感与领导在企业高层的地位和影响有关。
小团队在企业/大团队中会起到什么样的作用？扮演什么样的角色呢？一提到小团队，很多人都会不自然的想到他的诸多坏处，但作为企业或大团队的管理者应客观的看待这一问题：小团队的存在有负面的影响，也有积极的一面。
负面的影响：
1、同事之间互不信任，人际关系紧张：虽然小团队中的成员在公司内也能与周围的同事融洽相处，但这种相处也是内外有别的。特别是团队中存在多个小团队时同事间相处都比较讲究“艺术”，说是非言，做是非事的现象普遍。
2、做人比做做事重要：如某公司五一全国性开展大型的促销活动，公司营销部、广告部、售后等相关部门组成几个“临时推广组”协助区域经理开展工作。广告部门的张经理带了三个人到厦门协助区域经理小王开展活动，到了厦门，张经理象征性的与商见了次面，谈了谈公司的“战略”，“走访”（应该是视查）了几家卖场后便与小王安排了一下“工作计划”，第二天张经理等人便借口去了鼓浪屿……节后回公司作工作汇报，因张经理一行是公司的元老，小王在总结会议上说道：公司这次的促销活动整体上策划不错，张经理等人协助我的区域给商灌输了不少理念，整个活动的效果较好，只是在物料配送方面比竞争品牌稍微慢了半拍……
3、引发派系斗争：小团队多就容易引发派系斗争。特别是当企业面临战略重组或创新的时候，一个小团队的作用将催化出几个小团队而出现派系斗争的现象：如出现“保守派”与“创新派”的斗争，“元老派”与“新势力”的暗战……
4、小团队达到一定的影响后会将大团队的团队精神边缘化：虽然大部分的小团队没有自己的团队精神，但正因为这样，他们也不愿受大团队的团队精神约束，如果大团队提出的合作、发展等精神与个人的利益有冲突时会表现出抵触的心理，甚至不配合。如果大团队的团队精神不强就会导致整个团队的团队精神边缘化。
积极的影响：
1、小团队沟通简单、效率高，也带来合作效率的提高：如搞设计的在沉思一个创意时很多设计师都是很喜欢抽烟的，有些高手还抽得特别猛，如果一个创作需要几个人合作，而大家都是“烟枪”的话，工作效率比与那些不抽烟的的人合作更高。
2、小团队是影响流言走向的关键传播渠道：公司的“流言”一般始于某些关键人物，但在传播过程当中小团队起的作用不可忽视。流言走向积极或负面很大程度上取决于小团队这个传播渠道的传播方式。很多人喜欢将流言及小部分传播流言的人看成是负面的，但笔者不这么认为。要知道，在一个企业当中，流言是避免不了的，流言令人讨厌，但流言也是一个公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影响是负面还是积极？这既取决于流言的传播者，也与流言的传播方式及传播渠道有关。因此，一位高明的领导在面对这种“另类的公司生命力”的时候，他会在传播者、传播方式、传播渠道等方面加以关注及合理的引导而使流言最终转向积极的一面，或将“毒流”在传播过程中稀释、使最终的影响变为中性的。而“毒流”在传播过程的稀释就要合理的利用小团队这一环节。他们在传播方式上经过加工，“毒流”最终将毫无影响，最多变成八卦让员工们八卦两次之后就抛到九霄云外。
3、领导（管理者）在获取信息时小团队是很关键的一个渠道：警察在侦破要案时要获得关键的线索靠正规的渠道往往很难，而通过一些社会上小混混或“线人”往往能获取对侦破案件非常有价值的线索。作为企业的的管理者也一样，管理者管理的对象是人，而其工作职责是整合资源，给团队中的成员合理的分配资源，要想自己的工作有效的开展的前提是必需掌握关键的信息，而信息来源的渠道大部分都是下属，尤其是团队中的小团队往往能提供一些非常有价值的信息。
4、当企业文化欠缺时在小团队中更容易找到归属感：特别是对于那些异地打工的人，加入一个小团体，可以消除寂寞感，产生家的感觉，大家一起娱乐，还可以消除职场疲惫。
如何管理小团队？
1、可以默认小团队的存在，但不可以鼓励小团队的存在：容不下小团队存在的领导是愚蠢的，而鼓励小团队存在的领导更是弱智。
2、好的加以引导，不良的应该坚决瓦解：虽然管理者可以默许小团队现象的存在，但是有一个重要的前提是：这种小团体的构成，一定要基于谋求企业利益之外的东西而形成的，如果这个团体的存在就是为了谋取企业利益（个人利益可另当别论），那么团体的味道就变了，对于这种小团队应予以坚决的瓦解。
3、对待“中庸”的小团队应根据实际需要采取相应措施：有些小团队仅仅是由于成员间的爱好、性格相似而聚到一起的，没有明确的目的性。那么管理者在对待这类小团队时应根据企业或部门(大团队)的实际情况加以对待。如企业处于下滑的阶段，经营效益不佳，应尽量避免团队内部出现小团队的现象；而当企业处于发展阶段，有明确的战略目标，需要一批人共同奋斗，但企业文化不够，团队精神欠缺的情况下可适当的提倡甚至扶持个别“中庸”的小团队，这将为执行企业大的战略时找到较强有力的执行团队，可对相对凝聚力较强的中庸小团队适当的委以重任。
4、控制好小团队的“代言人”，有需要时加以正面的引导：如L公司在营销部为了提高区域经理的工作效率，希望所有区域经理都配备笔记本电脑，于是制定了一些政策：如给予上网费的报销，购买电脑资金可先借支（因大多数区域经理都是新员工，公司不能免费配备电脑）。可是区域经理都不买电脑，都不想改变以前的工作方式。于是营销部经理就找到行业一线品牌任职过的两名区域经理中的一个，与他“交流”，促使他买了电脑，而通过该区域经理又使另一个也买了电脑。此后不到一个月，所有区域经理都配上了电脑，因为他们都向这两人看齐，在区域经理这一层次，这两名公司从行业一线品牌挖过来的区域经理是其他区域经理工作上的“参照物”。
5、招聘环节采取有效的措施：对于一些小团队现象“高发”的企业中如企业文化不强的家族企业，之前有过小团队造成危害，在引进团队成员时应慎重。要避免不良小团队的产生应该从整个企业制度上加以改变：在招聘这一环节就应该采取有效的措施，尽量错开家乡；错开母校；甚至性格特点上也要尽量争取有所区别，产生互补；吸引新人时尽量不要招进与老员工年龄段相差特别大的一群人；
6、心要宽：G公司在战略转型的时候营销部从某名校引进三名高材生，三人加盟后为公司作出过不小的贡献，但三名新新人类（80一族的）工作方式上无拘无束，各方面关系都吃得开——实际上是三人心态好，不像那些德高望重的前辈一样处事非常“艺术”，政治水平高。当三人与公司一元老一段时间交往密切时市场总监表现出了不满，担心双方是否有“政治同盟”？于是在暗示过三人几次而三仍旧我行我素之后，市场总监将三人中一“好表现”者辞退。不久另外两人也辞职，但在三人走后市场总监却找不合适的人来顶替三人原来的工作岗位。作为管理者，看到某些人经常在一起交流就心慌，会议上自己的观点一提出，总有几人当场顶撞，一般的管理者都会在日后的工作中对这些人特殊的“照顾”，但这样做只会让自己调了身价。管理者看下属不顺眼而出手整他，有点胜之不武。做经理的和一个员工发生矛盾是很可笑的事情，整了下属并不光荣。当某一天作为管理者的你怀念那个被你辞退的“刺头”，甚至感到莫名的寂寞时，这将是你的悲哀！除非他人品确实有问题，否则，他的性格、爱好、甚至生活作风等方面管理者应以最大的包容心给予接纳。
7、树立威信，适当的保持距离：都说作为管理者要以个人魅力来领导下属，但真正有魅力的管理者、有好的平台培植领导个人魅力的企业少之又少，对于一些中小企业，领导者在管理团队时还是要靠威信，而威信是与距离相对的，没有距离就没有空间感，就很难产生权威。领导面对下属时在身份、地位上是有优势的，但如果面对几个下属——小团队，如果领导威信不够，小团队就敢于向领导叫板——人多力量大、团结就是力量嘛！
8、法治多于人治：在有中国特色的企业中，领导者不讲人情是很难服众的，但事事人情放在前面，这样对自己工作的开展未必有利。作为领导者，在管理团队时还是应该多从制度等方面加了控制。特别是对下属的业绩考核、评估方面，应有做到公平、规范的评估，尽量保持平衡。如果一个企业团队，他的晋升、奖惩、加薪等等都是依靠有效的绩效考核来实现的，而不是靠人际关系的好坏来决定，那么结成小团队的成本与收益就会失衡，人们结成小团队能获得的利益很少，出现为寻求利益的小团队的机率就要小。这样就可以减少一些不良小团队现象的出现。
团队篇8
关键词：项目管理 项目团队 项目经理 团队管理
0 引言
项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。
那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。
1 团队管理的意义
项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。
项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。
2 项目经理应具备的素质
每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。
作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。
总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。
最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。
3 团队成员应具备的素质
项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：
3.1 项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。
3.2 项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。
3.3 项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。
3.4 每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。
3.5 以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。
4 结束语
在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。
赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处 710038 西安).
郑红梅，佟仁城.《IT项目的团队管理》.
赵丹.《IT项目管理中的团队建设》，（广东建设职业技术学院 计算机系.广州510450).
解增海董金玲.《项目管理的团队精神》，（黑龙江农垦建工路桥有限公司.黑龙江哈尔滨 150000）.