商业项目策划范文
时间：2023-09-15 11:07:13
商业项目策划篇1
关键词：中小城市；商业项目；建筑策划；概念设计
中图分类号：TU984.13 文献标识码：A
随着中小城市生活水平的提高，现有的商业模式已经不能完全满足人们的需求，中小城市的商业模式正面临着“更新换代”。很多商业项目在这些城市开发建设，但其中一部分未能较好的发挥社会效益、环境效益与经济效益的共赢效果。
本文以白银金域观澜商业街项目作为建筑策划研究对象，通过分析项目环境特征及影响项目的外部因素，构想项目的概念设计并进行比较分析，指导生成设计方案。
一、项目策划分析
（一）项目介绍
图1项目用地范围示意
项目位于甘肃省白银市白银区城市干道工农路和北京路的交汇处，用地面积为31.8亩，基地南北向长160米，后退道路红线后东西向最宽处为85米，最窄处为65米。
（二）项目城市现状特征及商业环境特征分析
白银距兰州市区69公里，是甘肃省距兰州最近的地级市。白银城市化发展方式为老城+新城的模式，北京路为老城与新城的发展轴线。目前，白银老城区人口、商业、公建设施等较集中，新城区主要依靠政府规划带动，区域内人口稀疏，需要一定的发展时间。
（三）甲方任务需求分析
最快的投资回报。因此，项目以产权销售式商铺为主。
项目定位目标。以商业策划为基础，甲方提出希望为人们提供休闲、娱乐、购物为一体的高品质商业建筑，打造成白银“引领潮流，打造时尚”的体验式情景商业街。结合白银现有商业市场，项目业态定位为：产权销售式商铺、超市、娱乐业态（影视院线、KTV）、餐饮、培训的业态种类组合。
二、项目建筑策划研究
（一）影响项目外部因素分析
1.城市规划部门要求：本项目位于北京路与工农路交汇节点处，是城市的重要节点空间，规划部门对项目有比较明确的要求：建筑风格应选用现代风格，与周边规划住宅风格整体一致；色彩以灰白色、赭石色为城市主色调，土黄色为辅助色。
2.项目定位对项目的影响： 通过项目定位可知，项目要打造成为白银引领时尚的建筑，结合规划部门的要求，项目应以现代风格为主，通过时尚现代的元素、形式、材质等结合规划部门对建筑色彩的要求体现项目时尚现代的定位。
3.消费人群对项目的影响：项目定位人群为白银中高端人士。项目周边高档住宅的开发建设，基地周边会成为白银的中高端人士聚集的地区，这些人群的消费观念与消费需求对商业项目的形象、空间环境及其他方面要求会相对较高。
（二）项目概念设计
结合甲方要求、定位业态特点，通过分析项目基地与城市道路关系构想项目商业人流动线的不同形式生成项目概念方案。方案一通过双线型开放式商业街覆盖基地，方案二通过双线型商业内街+开放式商业街引导人流，方案三通过纵横交错的多线型人流动线吸引人流。
三、项目方案设计
通过三个概念方案比较分析可知，对于该项目，双线型结构与多线型结构都能较好的实现人流覆盖整个区域，但多线型结构人流更容易分散，不能沿主要流线完整流动，方案二较一更能形成丰富的空间环境。因此，确定在概念方案二的基础上深入方案。
四、总结
以白银金域观澜商业街建筑策划研究为基础，总结中小城市商业项目建筑策划的方法，具体过程包括项目策划分析、项目建筑策划研究与方案设计分析验证三部分，通过各阶段策划研究内容的综合分析、尽可能的使建筑策划研究科学合理，为中小城市商业项目建筑设计提供科学依据。
参考文献：
[1]庄惟敏. 建筑策划导论[M].北京：中国水利水电出版社，2000.
商业项目策划篇2
这个商业计划书项目，前期工作是双剑破局机构总裁沈坤先生联系的。去黑龙江前，我问他，商业计划书是个相对简单的项目，难道他们不会做，非得出高价，让我们千里迢迢，从祖国最南方，去到祖国最北方，做这个简单的项目呢？沈总说，他们没有这方面的经验，且没这方面的人手，所以需要请我们来做。这种回答本来较是含糊，但因为其它事情，所以我们没有进一步就这个问题进一步去探究。
东北人的热情豪爽大方，这次让我领略无遗。人没到，住处都已帮我们安排好，是他们自己公司开的一家温泉会馆。到以后的前两天，由于他们的负责人有事不在，我们享受着会馆里各项目优质服务，却什么事也不做。无所事事的时候，浑身技痒。繁忙习惯的人，突然碰到这样闭暇无所事事的机会很难得，没有的时候，做梦都在想，但真正有了这样的机会，真是时光难捱。传说日本某企业要搞一个发明，把一群有创意的人带到一个吃喝玩乐都很爽的地方，前期也是让他们整天吃喝玩乐，无所事事，等到他们确实厌倦了这种生活，才给他们创意的机会，这时候他们会思路开阔，创意便如滔滔长江，连绵不绝。由此看来，这确实是个好主意。
他们董事长终于露面了。开门见山地谈项目情况。听完这个项目的介绍，我觉得，这与我判断的情况差不多，确实是个不太复杂的项目。简单地说，是他们有一块油田，一直没有开发，因为现在石油价格飚升，所以到了加大力度开发的时候了，因而需要资金；他们有一个钻井队，是国内目前最大的民营钻井企业，2006年纯利润达1.8亿。近年来由于国家加快石油勘探开采力度，且中国石油钻井业务海外业务增长迅猛，他们订单猛增，队伍需要扩大，也需要资金。他们还有一个石油钻井机械项目，主要生产的产品是为石油抽油设备的配套产品，安装后可以提高每口油井日产量的一半。目前这个产品是国际同类产品使用寿命的三倍。市场容量数百亿，需求极大。这个项目已经拥有多项目国家专利，但需要资金，进行市场推广。以上项目共需要资金约3个亿。拟吸引股权融资。
开完会，我们就开始了紧张的工作。原本，我们要一个商业计划要一个月时间，但这个包括三个项目的整体融资商业计划书，却只有一个星期左右的时间给我们，因为一个星期后，外商就来了。客户的需求就是一切，我们没有选择。
于是，目标明确了，我们便开始从收集和整理资料开始，启动工作。开始工作了，才发现这是个不是那么容易的项目。原因是他们的企业虽然做得不错，但在推广自身形象方面，却做得远远不够。总而言之，他们属于埋头苦干、不事张扬的一群。这是中国人的传统美德。但在市场经济和全球化的背景下，这种美德恰恰成了弱项。因为市场经济和全球化只承认利益和利害，而不承认美德。怎么说呢？我可以列举几个例子加以说明。
对自己优势没有一套全面权威的说辞。这是做商业计划书时最关键的环节。但他们没有。他们说，我们的油田是有数据的，我们有油田可采性研究报告，里面有数据。我们已经有四十口井开采了，有六口井在出油。这都是事实，他们不信，可以到现场考察。我们的钻井企业是目前国内最大的民营钻井企业，我们的优势是肯干，有行业许可证……我们的董事长是国家五一劳动奖章获得者……
但是，这些优势并没有现成的资料，更可惜的是，这些信息并没一个专人给我详细提供，而是我在他们企业内，采访了若干多人后，才找到他们的更多优势。还有意识问题，他们在做商业计划书时，哪些方面的素材重要，哪些方面的素材不重要，似乎没有一个清醒的认识。我象做党的宣传工作的记者一样，为了宣传某个先进人物，在采访过程中，想尽一切办法，来挖掘先进人物的优秀事迹一样，通过引导、构思、提醒等手段来收集素材。我甚至要求他们按照我的要求，形成书面材料。
直到这时，我才理解到，他们不能做这人商业计划书，不是他们不会写，不是不了解自己的企业和优势，而是他们不明白外商需要什么，对什么感兴趣，关注什么，因而不知道从哪些方面来展现自己的优势。这才是事情的关键。相反，我们虽然不如他们了解他们的企业，但我们知道从目标对象的特点和需求出发，来挖掘已经“存在”的事实，进而去描述这种事实。所以，写商业计划书我认为重要的不是写的问题，更多的一种思路的指导和整理，如此而已。
他们的办公室王主任属副团级干部，手书的写可以当字帖，写的散文诗文采丰沛，充满革命激情。他是个热心肠的人，对我特别好，在我工作的一个星期到时间内，天天陪着我吃饭，除了有一天他忙得高血压犯了，其它时间，他每顿饭都开着车出去吃，大庆简单都吃遍了，让我很受感动。我去大庆前就得了感冒，咳嗽得厉害，但由于时间紧，工作只能是没日没夜地做。事后，王主任说最欣赏我的敬业精神，边打吊针边工作。但我私下里想，客户对我的信任，我只能更加一丝不苟地做事。当然，责任心是我最大的动力，因为象这类项目，由于时间紧，做好做不好，客户其实都没有什么可说的。且商业计划书与文学一样，好与不好，并没有可衡量的标准，努力去做，更多的是一种责任心在驱使。
他们计划经营部的宋主任与王主任一起，在一周的时间内尽力配合我的工作，只要我的工作需要，他们都会很快安排人下去做。他们本人，也加了几个通宵整理资料，让我深受感动。
在工作中，我还了解到，他们的董事长王董，是从一线员工作做起的，现在是大庆市最大的民营企业家。曾经挽救过几个大型企业，安置了上万的下岗工人，广受社会尊重。他被授予国家五一劳动奖章，当接受国家最高领导人的颁奖，是当之无愧的。另外，他们公司还有一个值得大书特书的事迹，那就是公司领导层，二十年来坚持一个雷打不动的制度，那就是只要不出差，不管节假日，都是凌晨五点半到公司，六点开会，总结上一日的工作，安排当天的工和，七点半迎接工人上班。想想东北大冬天五点半就上班，想着想着会觉得会冻死，这样的制度居然能坚持二十年不变，简直是奇迹。套用毛主席的话，这样的事做一两天不难，难的是能做二十年。
在工作中，我们经常向优秀的客户学习，学习最多的就是这样一种敬业精神。王主任几次向我提起发韧于大庆，最后传遍大江南北，最能代表铁人精神的一句名言：有条件的要上，没条件，创造条件也要上。这种精神也许正是铁人精神的延续和发展吧。
一周多紧张的工作终于圆满结束，外商走了，我也该回深圳了。但我与王主任和宋主任结下的友谊却难分难舍。在回深圳前一天，王主任不顾劳累，开着车拉我去参观铁人纪念馆，晚上又去了歌厅、酒吧，到深夜了，还非得拉我去了解一种叫做“警匪游戏”的成人游戏，直到凌晨两点多，才依依告别，此时，我们早已称兄道弟了。
商业项目策划篇3
在此前提下，房地产专业策划公司介入房地产开发项目的运作将成为市场的主流。笔者就此文讨论的即这一类合作所产生的协议――― 房地产开发项目前期策划合同。
一、房地产开发项目前期策划与房地产开发项目前期策划合同的概念
日本策划专家和田创对策划的定义是：策划是通过实践活动获取更佳成果的智能，或智能创造行为。也就是在对企业内外部环境予以准确地分析并有效地运用各种经营资源的基础上，对一定时间内的企业营销活动的行为、实施方案与具体措施进行设计和计划。我国房地产业界现在对房地产项目策划一般分为房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商自行策划模式等等。对于房地产专业策划公司而言，通常建议房地产开发商采取房地产全程策划模式。该模式由原深圳万科股份有限公司董事、副总经理冯佳先生提出，以土地价值最大化策划为核心，包含市场研究、土地研制、项目分析、项目规划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培植等九个方面的内容。时间跨度自开发商委托日至业主入住、物业管理公司开始行使物业管理权之日止。
房地产项目的前期策划也与房地产项目的代理销售密切联系，许多项目都采取策划合同与代理销售合同合并签订的办法。在深圳、上海等城市，还出现了房地产专业策划公司免策划服务费、只收取代理销售费的新模式。
房地产开发项目前期策划合同从法律上定性，属于一种技术咨询合同。它具备技术咨询合同的法律特征：首先，房地产开发项目前期策划合同是受托人为委托人提供决策参考所订立的合同，其中相当大一部分属软科学研究，凡属工程设计、工程验收、技术转让等实质性技术活动不属此类合同调整。它主要发生在项目实施之前。其次，房地产开发项目前期策划属于决策服务，合同履行的结果仅为委托人可供选择的咨询报告。除合同另有约定之外，委托人将受托人提出的咨询报告和意见付诸实施所发生的损失，受托人不承担责任。
二、房地产开发项目前期策划合同双方当事人的主要义务。
（一）委托人的义务
房地产开发项目前期策划合同的委托人一般为房地产项目开发商或投资商。其主要义务有：
1、如实告知受托人房地产项目的背景情况材料和基本情况。包括欲开发土地的位置、欲开发土地的土地权属、欲开发土地的土地权性质、欲开发土地的权证面积、政府主管部门的规划要点、自筹资金规模等。背景情况材料和基本情况是受托人进行分析研究、提出咨询报告的基础和依据，委托人提供的报告材料、数据、资料越全面，越有利于咨询报告的科学性、合理化。
2、依据合同约定阐明需要咨询的问题，并作明确之要求。委托人首先要向受托人说明具体的要求，它是受托人进行分析论证的出发点。一般而言，受托人应当提供市场调查分析、项目投资策划分析、项目规划策划、项目可行性总评估分析四个方面的咨询服务。
3、接受受托人的工作成果。接受受托人的工作成果既是委托人的义务，也是其权利。工作成果是指受托人完成的咨询报告和意见，在受托人完成咨询报告和意见后，委托人要及时组织评价鉴定，确认工作成果是否符合合同约定的条件，予以验收。
4、支付报酬。这是委托人最基本的义务。委托人应依据合同的约定，分次或一次性履行支付报酬的义务。
（二） 受托人的义务
1、依约完成策划方案
受托人的主要合同义务包括三项，一是完成房地产项目的市场调查工作，二是依据调查情况进行有科学依据的市场分析，三是进行有独创性的策划。按照房地产业的特点，受托人完成的策划方案应包含的基本项目包括：
（1）市场调研
A区域房地产市场调研
B类比竞争楼盘调研
C各类物业市场调研
D项目功能与主题定位分析
E目标客户定性调查
F目标客户定量调查
G市场定位分析和项目价格定位分析
F项目可行性总评估分析报告
（2）项目投资策划
A宏观经济和本区域城市市场调研
B项目所在地环境、现状及发展趋势判断
C项目开发方式和开发节奏建议
D项目土地SWTO调查和项目规模定位、价值分析
E项目投入产出分析及资金运作建议
（3）项目规划策划
A项目背景分析
B项目名称和标志
C项目整体平面规划、功能分区、道路系统布局概念提示
D单体主力户型组合概念方案
E整体建筑风格定位、色彩计划
F室内布局、装修概念提示
G环境规划及艺术风格提示
H公共家具设计概念提示
I公共装饰材料选择指导
J灯光设计及背景音乐指导
K项目建成后未来生活方式指引
依据以上义务，受托人要尽可能收集与所策划项目有关的经济技术信息、资源信息、人才信息，利用自身的技术知识和经验，综合分析项目的技术内容，预测房地产项目的经济前景，为委托人的房地产项目提供科学依据和参考方案，提出具有较高科学水平和参考价值的咨询报告和意见。房地产项目策划方案不仅仅是一个结论性的方案，它还应包括基本信息数据、分析论证过程和各种可行性方案以及最佳方案等内容。
2、保证策划方案达到合同约定的要求。
咨询报告是委托人进行项目决策的主要依据。它要求受托人在技术咨询工作中，采取严肃认真的态度，力求咨询报告的先进性、可行性，避免咨询报告华而不实或出现失误、质量低劣、无参考价值等情况的发生，从而使策划方案和意见达到合同约定的要求。
3、配合和接受委托人的验收。
受托人进行的策划，需经委托人对策划方案验收后方为履行完毕合同。在项目验收过程中，受托人应委派专业技术人员和策划方案设计人员按时参加由委托人组织召开的工作会议，对咨询报告中的专业术语、调查依据、科学依据、策划理念等进行解释。保证委托人能够清楚明白的知悉整个书面报告的内容并有能力予以实施。
对于委托人在验收过程中所指出的问题，受托人应依据合同的约定予以修改、补作或对委托人予以解释。
（三）房地产开发商订立房地产开发项目前期策划合同应当注意的问题。
1、正确定位房地产开发项目前期策划工作的性质，不进“策划万能论”的误区。
如前所述，房地产开发项目前期策划公司在房地产项目中应起到的作用是“顾问”作用，仅仅依靠“顾问”的顾问工作不能使房地产项目起决定性作用。“策划万能论”将策划不切实际地吹捧为灵丹妙药，似乎立杆见影，一通百通，成了无所不能的百宝囊。它的观点与实际是不相符的。
2、房地产开发项目前期策划合同不必要与房地产代理销售合同合并订立。
依照策划公司提供的合同样本，房地产开发项目前期策划合同往往与房地产代理销售合同合而为一，称《全程策划与代理销售合同》。笔者认为，两类合同根本没有合并订立的必要：
（1） 两类合同的法律性质不同，签约双方当事人在合同中的权利义务关系不同。
房地产开发项目前期策划合同是一种技术咨询合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是咨询服务关系；房地产代理销售合同是一种委托合同，委托人与受托人之间发生的法律关系是受托人以委托人的名义销售房屋。无论是从双方的权利、义务的构成还是从权利、义务的特点看，两类合同从法律上都缺乏必要的关联性。
（2） 两类合同合并订立对于房地产开发商存在风险。
由于房地产开发项目前期策划合同的技术咨询合同特性，决定了没有一个统一的标准衡量和评价受托人的工作业绩。当事人双方难以约定因前期策划合同履行不合格而解除合同的条件。一旦委托人对受托人产生信用危机，委托人不能找到合适的法律事由终止合同的继续履行，解约往往需要向受托人支付一笔不必要的违约金，委托人的自我保护能力较差。
（3）笔者建议，开发商应当在房地产开发项目前期策划合同履行完毕之后，视受托人的工作业绩再行选择是否与受托人订立《代理销售合同》。
3、不要将前期策划放在详规之后。
开发商应在详规之前完成前期策划事宜。如果没有项目区域市场调研数据支持、没有竞争对手项目的市场营销战略的应对措施、也没有确立项目的销售方向，开发商就进行详规，前期策划就会失去其应有的作用。
4、给予受托人充分的时间。
对受托人而言，前期策划合同的履行是一个调查－分析论证－独创性策划的过程，策划期间还需要与委托人有充分的沟通。如果委托人给予受托人的时间不足，受托人难以投入足够的人力、物力、财力去进行广泛的前期市场分析论证工作，用十几天乃至几天时间拿出的策划方案，分析与定位只能建立在主观臆测上；创作的策划方案不具备独创性，仅仅是其他楼盘的修改翻版。最终，利益的受害者是开发商本身。
5、细分受托人的工作要点，对受托人应递交书面报告的内容和形式作明确要求。
笔者在审阅一系列前期策划合同后认为，对受托人应递交书面报告的内容和形式要求不明确是此类合同纠纷形成的重要原因，也是此类纠纷处理的难点之所在。相对双方当事人的专业分析，房地产开发商对此并不处于强势，且我国现行法律、法规对此无详尽规定。建议开发商在订立合同时参考中国管理传播网上的《房地产全程策划营销案提纲》一文，对受托人的策划要点和文案作出细分之要求。
6、在合同中确认委托人享有受托人所提交的策划方案中所包括的文字作品、图片作品、电脑制作作品、其他广告作品的修改权、使用权、经济受益权。
7、确定分期付款的付款方式。一般可以将付款分为四个阶段，一是订立合同后的付款，二是受托人递交初步策划方案提纲时的付款，三是受托人正式提交前期策划方案并经委托人验收后的付款，四是房屋销售达到某一额度后的奖金。将前期策划分为四次付款，对于开发商所获得的质量保障、服务保障，对于调动受托人的工作积极性和后期服务意识，都是具备良好作用的。
8、明确违约救济方式
开发商在订立合同时，应订立违约责任条款和争议解决方式条款。对于在合同履行过程中因受托人不履行合同、延期履行合同、履行合同不合格、履行合同过程中受托人泄露委托人商业秘密等违约行为作出违约责任的约定；并在争议解决方式中约定是通过诉讼途径解决或通过仲裁途径解决双方因合同争议所发生的纠纷。
商业项目策划篇4
第一阶段市场分析与定位
一、本项目招商计划书市调工作
市场调查时收集基础数据的过程。基础数据的收集对于项目分析十分重要，是一切研究的基础。市调信息收集的准确、全面与否，将直接关系到我们后续对项目的商业定位、业态规划、销售招商等工作的质量。
我司在营运方面是专业的地产咨询顾问及管理专家，所以我们只要进入某一城市地产市场，就一直保持着对该城市信息的严密追踪。同时，我们也拥有强大的市场信息数据库，并且在以往的市调过程中，摸索出了城市印象法、相对高度法、连续跟踪法、案例分析法等一系列成熟的市调工作方法，依次作为我们市调工作的保证。
对于贵司项目具体情况而言，其市调工作主要包括以下几个方面：
1、项目招商计划书调查目的
这是一个为什么要调查的问题，调查的目的是我们对于这个地区有了一些定论之后确定的，也就是说，只有在项目有了一个或若干个假设后，调查才能有的放矢，商业定位及业态规划才能达到高度准确性。特别是贵司项目所处的商业中心地段，更要有一个基本客户群的实际情况，我们将调查目标确定为济源市及其周边区域大型商业综合项目及商圈等分布状况，以此确定在贵司"xxxxxx商业步行街"项目未来客户群体的分布情况及招商销售计划。
2、项目招商计划书调查方法
这是一个如何调查的问题，调查方法有多种。针对竞争项目的调查方法有"神秘顾问法"、同业讨论法；针对客户群的调查方法有问卷法、在售项目深访法；综合的项目调查方法有案例分析法等。我们将会把案例分析法作为一个重点调查方法来继续，并根据现实情况选择适当的调查方法。
3、项目招商计划书预定客户群选择
这是一个调查范围的问题。在此项目所在的竞争项目相对地区，对客户群的调查是最关键的。在对客户群调查之前，必须先确定我们的初步目标客户群，以及最有效的调查对象来源，以使调查的有效程度及准确性达到最高。
二、地段分析
1、区域地段的过去与现状
区域地段的过去与现状分析，将包括区域在城市中的功能定位、人口的由来与迁移、经济状况、基础设施状况等。对于此区域地段而言，尤其要注重对于已有的城市印象分析。由于贵司项目所处地段为济源市的商业中心，使得在此项目的运作过程中，针对此地段分析尤为重要。
其中，主要内容包括：
（1）宏观地段分析
（2）中观地段分析
（3）微观地段分析
（4）城市印象分析
（5）交通环境分析
2、未来在城市结构中的位置
项目区域自身的发展和变革、政府的政策倾斜、基础设施的建设、人口的迁移、区域中的突发时间等，都会影响到"河南济源凯旋商业步行街"的项目区域未来在城市中的位置，从而决定项目区域的房地产市场的发展趋势。就目前而言，尤其要对项目区域的交通状况、环境状况改造所带来的此区域市场变化加以分析。
项目招商计划书中主要内容包括：
（1）项目区域在未来城市结构中的变迁
（2）项目区域在未来城市结构中的地位
（3）区域更新改造对项目区域长短期影响
三、项目招商计划书项目区域市场分析
1、项目招商计划书中市场形势分析
区域房地产形势，是由区域的过去与现状，以及区域未来在城市结构中的位置所决定的，在供应、销售量、价位、产品品质、购买特征、推广销售等方面都有所体现。
项目招商计划书其中的主要内容包括：
（1）相关物业市场供应分析
（2）相关物业市场需求分析
（3）现有竞争项目分析
（4）潜在竞争项目分析
（5）市场空间分析
四、项目招商计划书中市场定位工作
1、项目招商计划书中客户群定位
根据上述市场调查结果，确定项目地区的各类潜在客户群，如涉外客户、外地客户、地缘客户等，并得到项目的目标客户群定位。
项目招商计划书中主要内容包括：
（1）区域客户群分析
（2）目标客户群分析
2、项目招商计划书中亚客户群定位
不同的商业需求动机可能是不同的，尤其对于客户群构成相对复杂的贵司项目更是如此。这就需要我们进行亚客户群即目标客户群的细分，根据各类客户在经营目的、经济状况、行业、文化、生活模式等方面的不同将其分解，并进行详细论述。只有客户群进一步分成不同动机的亚客户群，才能够根据他们各自的经营行为，制定出相应的市场定位与广告策略。
项目招商计划书中主要内容包括：
（1）亚客户群定位
（2）亚客户群类群分析
（3）亚客户群经营行为分析
3、项目招商计划书中产品定位
由目标客户群的需求动机分析得出项目产品定位。上述客户群的多种需求动机将反映在产品偏好上，具体体现为规划形式、单体形式、配套设施、环境塑造、建筑外观风格等。产品定位就是客户需求与产品设计之间的推导过程。
项目招商计划书中主要内容包括：
（1）商业规划概念
（2）产品概念
（3）物业风格建议
（4）设施配套建议
（5）环境特征建议
（6）租售价格定位建议
五、项目招商计划书中租售策略建议
结合项目出租与出售的可能性和贵司的投资汇报需要性，并结合贵司项目投资汇报的需要，我们将具体地向贵司提供所需要的总体租售策略。这包括不同类型的物业投资顺序、规模、产品定位以及价格策略。
项目招商计划书中主要内容包括：
（1）租售模式建议
（2）租售程序建议
第二阶段商业概念设计
一、项目招商计划书中商业概念设计（需外聘专业商场设计建筑师进行，费用另算）
1、总体商业规划概念设计：以平面图的形式将总体商业规划的设计概念表达清楚，并配以适当的文字说明（需发展商提供原始图纸，表明平面位置、红线、规划要求、现状道路和规划道路）；
2、空间结构分析图：以平面和剖面的形式将建筑产品的内部空间和外部空间表达清楚，并配以适当的文字说明；
3、人流动线分析图：以平面图的形式表达商业街区规划与人流动线体系，并力图寻找到最佳的商业组合；
4、外观环境特色分析图：以平面图的形式标明地块的现状、项目处和环境将未来能实现的景观，并分析产品四置外向的特色景观；
5、产品概念设计特色建议：针对设计及建筑产品本身的功能、外观、结构、设施装修用料等提供设计概念，并对建筑的外观设计特别提供特色要求，以增强建筑物之时代感及风格；
6、概念设计辅助资料：提供我司积累的相关设计资料，包括许多辅的图片和文字；
7、商户组合策略：以平面图的形式，将我司对商铺市场分析后的成果，综合商户组合落实在各层区的建议图上；
8、设计工作会议：由投资商召集，与设计单位一起，将概念设计最终落实为设计图纸；
9、方案评审：根据贵司项目之实际需要，对贵司聘请设计公司所作之方案，进行审核评定，并出具相应评审意见，以供贵司作为方案修订之参考。
二、项目招商计划书中招商策划
以下内容是指我们为贵司项目招商推广出具报告的具体内容。在经济可行性原则的基础上，并针对贵司项目的财务安排及资金回收计划，制定出合理的招商计划：
1、项目招商计划书中整体市场招商策略定位
由客户群购买能力行为分析得出整体市场招商销售策略定位。商业行为分析包括决策人、决策时间、客户心理特征、影响因素等，这些都决定了我们的销售策略。
其中，主要内容包括：
（1）招商及销售总体计划建议
（2）招商及销售策略计划建议
（3）宣传推广策略建议（商场推广活动之设计、安排及执行则由专业公司提供，不含在标本工作安排内）
2、项目招商计划书中定价策略
对于房地产项目而言，价位的确定既是整个营销计划的核心，也是未来展开项目竞争最重要的工具，为此，我们必须制定出与我们项目相匹配的租售价格策略。
其中，主要内容包括：
（1）分阶段价格策略
（2）项目平均定价
（3）竞争性价格策略
这是针对周边地区相关的竞争项目，制定出的相关竞争性策略，以使得我们项目在市场竞争中，能够储备好相应的应变预案。
其中，主要内容包括：
（1）竞争对手策略分析
（2）项目竞争优劣势分析
第三阶段商场物业、设施管理前期介入
一.项目招商计划书中服务范围
（一）前期管理筹备工作
1.协助发展商建筑施工单位对各项设施、设备智能化管理、节能等提供专业意见。
2.提供各排水系统布置和预理参考建议。
3.提供电力供给容量分配及公共用电控制建议。
4.提供给水系统布置及公共区域清洁用水设置建议。
5.提供消防系统设施布置建议。
6.草拟管理公约、出售与出租条件，方便发展商出租物业时对各类管理文件妥当齐全。
7.配合销售部门订定物业管理收费标准。
8.制定物业验收、移交、交付使用程序。
9.拟定及筹组项目之物业管理中心，制订各类物业管理规章制度。
10.核查设备安装、调试运行情况，并指导物业管理工程人员收集、整理有关数据。
11.委派专业职员出席发展商组织的研究或协调会议并提供物业管理意见。
12.制定智能化管理项目，并提出智能化设备安装的各项意见及建议。
二.项目招商计划书中服务内容
（一）行政人事
1.筹建管理中心
2.制定招聘计划，参与员工选聘。
3.制定管理费预算。
4.制定楼宇交付使用的各项流程。
5.制定员工守则、岗位制度、工作细则及劳动合同。
6.制定各部门管理制度、各项表格。
7.制定员工上岗培训计划。。
8.对各部门员工进行上岗培训。
9.定期检讨人员架构、薪酬建议及员工福利，及时作出适当调整。
（二）项目招商计划书中财务
1.制定财务制度。
2.监管财务各项工作，并就工作作出意见及建议。
3.定期制定各项预算支出。
4.定期作好各项税务安排。
（三）项目招商计划书中工程
1.我们将协助管理中心防止停电、火警，设备失灵或发生故障等情况出现。
2.我们有多名具备综合技能的技术人员，24小时随时候命，为客户提供服务。
（四）项目招商计划书中与租户的关系
1.我们将协助管理中心定期与业主联络主对租户的要求或建议作出及时的回复，以达到与租户间的良好关系。
2.我们将协助管理中心与各租户商讨对项目的各项保险（包括：公众责任险、水险、第三者人生意外险等）做出预算购买报告。
3.我们将协助管理中心跟进投诉及作出调查，以确保投诉事项得到适当的处理。
4.我们将协助管理中心跟进投诉及作出调查，以确保收集租户对管理上的意见。
5.本公司透过定期巡察及召开会议，及时向租户反映有无改善工作的意见及建议。
三、项目招商计划书中顾问工作时间与顾问工作费用
（一）顾问工作时间
根据贵司项目的实际情况，我们工作范围将分三部分进行，具体工作时间表将按贵司之项目进度另行订定：
（二）顾问工作费用
1、市场分析与定位（包括制定市场调查报告及相关费用）：人民币万元整（RMB）。
2、商业策划顾问费为人民币万元整（RMB），服务期暂定为半年。
3、招商佣金：按相等于出租面积个月租金之金额计算。
4、商场物业设施管理前期介入服务费:每月人民币万元整（RM），服务期暂定为个月。
上述聘任费用，除第一项为一次外，其余都按月完成，而xxx集团将会在服务期中派驻商业顾问及商场管理经理各名（共名）长驻现场开展工作，配合我们中央专业人员之支持，而有关费用已包含各种交通及人力费用，唯长驻人员及中央队伍来济源工作人员之住宿安排，仍由委托方负责安排及承担相关费用。
商业项目策划篇5
我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程代理项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50％左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。2002年5月，宁波市政府公布了《宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定》。2003年2月，重庆市人民政府印发了《重庆市政府公益性项目建设管理代理制暂行办法》。由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。
项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。
发达国家工程总承包的主要方式有：
1、设计—建造总承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。D—B模式是一种项目组织方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
2、设计—采购—施工／交钥匙总承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象交钥匙总承包(Turnkey)那样对试运行承担全部责任。
设计—建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。
采用设计—建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。其缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。
第二种模式为工程项目委托管理(托管)，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目委托管理的主要方式有：
1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。
英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC。项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。
项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。
具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。
2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。
PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计—建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。
由以上可知，仅仅是节约了，PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同时必须满足其它要求，否则仍存在风险。可见与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。
商业项目策划篇6
嘉宾:Eva Pan IADC涞澳设计 设计总监
沈文骢 DCI 思亚国际设计集团 副总经理
廖开民 加拿大大元设计 设计总监
“我们和策划公司之间其实是一个互动的过程,而不是他们做出前面的结果我们直接拿来用这种一刀切的方式。”
王建军:今天的话题是关于室内设计和商业策划之间的探讨,我想从设计师的自身出发,这个答案应该是肯定的,不懂商业策划的,根本接不到项目的。但是这个中间有一个“度”和专业性的问题还是值得讨论。希望各位设计师能从自身的实际出发,结合接项目经验谈谈这方面的感受。
廖开民:我先简单地开一个场,抛砖引玉。一直以来设计界里都有策划团队在前面做引导,发展商或者所谓的商业不动产的客户,本身应该有一个经营管理或者是所谓的策划团队在前期做引导。我们不界定室内设计还是建筑设计,简单来讲,像住宅类一开始也有营销单位在做前期策划,如果是商业不动产,会有一个更专业的商业部动产的营销团队做前期策划,给出一个产品的方向、架构、风格的指导,再交由设计师来落实,大部分是这样做的。再细的话创意就没有了,为什么呢?因为商业营销策划的专业人员,他的专业在于研判市场的喜好,但是没有办法设计出甲方理想中的东西来,就需要设计师去帮助他们完善、落实,也就形成了彼此的协作关系。
设计师做策划师的工作,很多人觉得是半吊子或者是不懂充很懂。我觉得应该这样讲,做设计的要能够了解策划公司的功能、定性,但不用去取代他。国内一般认为策划师是拍脑袋想点子的工作,这在国外是非常科学的工作,需要统计学,需要问卷调查,去研究判断这个区域人口的需求是什么样的等等。国内的一般做法很简单,调查一些基本个案大概是什么状态、流程,做一些经验法则供大家参考就完了。其实,真正做策划的人,找到该物业的位置之后,要站在这个地点周边半径500公尺之内做人流统计分析,大概要派出10几20个人点人流、车流,每天24个小时,早上什么状态,晚上什么状态,放假什么状态,平日什么状态,每个小时统计数量,再把这些人流的状态描述清楚,小孩子、大人的比例,性别、年龄层、可能的职业,消费水平怎么样?可能购买什么样的产品?根据这些最后做出一个很严谨的统计报告,交给策划师做最后的统筹、定位。
在新加坡、日本甚至台北,我想远东地区都有这样的做法,他们的策划费用很高,而且策划定位的精准度和收费成正比,大概是这样的。这是我所了解的状态,因为我们的和这些公司合作大概有20几次,策划公司专业不专业,在沟通的过程中会非常清楚地体现出来。
沈文骢:我们思亚国际基本上专门做商业项目,我们目前选客户的一个基本的准则就是这个客户要对商业很了解。就像有人找你做酒店设计,你会问他要不要管理公司,他如果说我不需要管理公司,你可能需要花更多的精力去教育这个业主,才能得出一个设计结果,而且这个结果可能不是很好,因为他对自己的定位不是很了解。
国内经过二、三十年的拍脑袋想点子的磨练后,很多甲方也从错误当中学到很多的经验。所以目前我们大部分碰到的业主也都已经开始找专业公司进行规划。当然,我们和策划公司之间其实是一个互动的过程,而不是他们做出前面的结果我们直接拿来用这种一刀切的方式。所以我们的商业设计服务建议书和一般的不太一样,我们前期策划有一个独立的阶段,和一般只是单纯从概念设计开始不一样,有一个概念策划,是属于和商业策划公司配合的阶段。所以我同意廖先生的说法,我们只能根据我们的经验配合商业策划公司来做这一个阶段,而不是说我们取代它,因为我们在很多专业上其实是不一样的。
Eva pan:首先我非常赞同两位的说法,我们IADC主要做地产,一类是大型的,比如说万科、金地、瑞安、海格(音)等地产公司,他们的体系比较健全,设计部和合作的策划公司对市场了解比较完整。这些案子的任务书会写得非常清楚,比如说他们对这个产品的定位等等。另一种是相对规模比较小的地产公司,下面的体制就不像那些大型的地产公司那么完整。有时候他们会问我们有什么建议,可以怎么做。我们一般会与甲方及其销售部门一起针对项目具体要求分析市场。
“我觉得这一块存在很大的误区,有一些设计师经常想把自己非常完美的想法强制实施案子上。有一点很重要,商业项目必须要有一个严谨的商业分析作为基础,才有可能想出贴切的设计。”
王建军:现状这一块大家都介绍得比较清楚了,刚刚廖先生也讲到下一个议题,就是“度”的问题。对你们来说,这么多年经验应该很好把握,但是对很多年轻的设计师可能比较困难,会出现我们说的半桶水或者是夸大的成分,大家可以谈一下。
沈文骢:我觉得这不是反客为主或者是经验的问题,还是专业的问题吧。比如说我们今天拿到一个商场项目,这会牵涉到招商的问题,如果缺少了策划公司,无法确定(后期)是否能招商进驻的话,我们做的设计是一个空的设计,将来是不会经营成功的。
Eva pan:我觉得这一块存在很大的误区,有一些设计师经常想把自己非常完美的想法强制实施案子上。有一点很重要,商业项目必须要有一个严谨的商业分析作为基础,才有可能想出贴切的设计。
廖开民:我举一个建筑的例子,以前有一个项目是在高架桥边上的,这个基地是长型的,沿着高架桥的地方窄,不沿着高架桥的地方宽。一开始策划公司先规划这个基地,大家知道沿着高架桥的部分车水马龙噪音高,空气不好,根据这个情况,策划公司动脑筋把产品分隔开,做了所谓的量化的、科学的统计之后也进行了创意、创想的部分。在很热闹的商业的中心点住宅区就是商业策划的定位,沿着高架桥规划了一整排很小的小套房,面积缩小了总价变低了,他们想项目的客户群是有钱的白领,这些人想要住市中心,可以用低总价取得这个位置,那噪音是可以忍受,而小套房后面再盖大平数的产品。给出了这些概念后,很简单,每一个设计师都能设计,前面就规划小套房,尽量把靠近高架桥的地方做一些楼梯,后面就是大平数房子。建成后,策划公司开始行销,不卖高架桥边上的小房,先把里面大平数的卖掉。业主知道边上有高架桥,但是看了模型后原来被一排小套房挡住了,所以安心地买了。然后(策划公司)再把小套房拿出来,这么好的位置,只剩这些总价不高的小套房,一样很顺利地卖掉。实际上小套房的单价比大平数的高一点,因为面积小总价低,单价拉高一点没有感觉。所以营销策划公司对项目的策划是科学数据加创想,这是一个很明显的例子。
沈文骢:我恰恰要举一个反例。商业项目尤其是现在经过了那么多拍脑袋的错误之后,很多的商场在本身空间上其实存在很大的问题。我们去年碰到这样一个项目,是首都机场开发公司在北京南三环的项目,叫大峡谷。去年我们接触到的时候,它已经封顶了,半个月之后室内设计团队就要进去装修,但是和甲方后期合作的商业策划公司觉得原来做的商业规划平面有非常大的问题,在这个时候因为有工程压力,开发商那边除非看到一个很好的解决方案,不然不会停止工程。商业策划公司给不出很具体的答案,所以找到我们,给我们的时间很短,只有4天的时间叫我们出一些想法。因为这个策划公司和我们是长期的合作关系,所以我说好吧,我们试试看。这个项目前期的策划公司是给出了电影场景的概念,因为项目位置有点偏,想做出特色。商场是比较方正的,平面规划做了里外两圈的设置,外圈一层被中间的环形岛挡住了,从大平面的角度看好像是合理的,但是从商业角度来讲就不一样了,因为有中心和核心的地方,就会有死角,出租的时候,中间这一圈是人家最想要的,外圈被环岛挡住了,很难租出去,招商会是一个很大的问题。
了解了这些后,我们建议把两圈之间的走道取消,这样店面相对来说会变得比较深,甲方觉得店面太深利用率很低,但是现在有很多商店采用集合式,比如说同时卖运动器材、球鞋的店,会用这种方式处理大面积的空间,经过这样解释,甲方接受了。中间的部分则处理变成基本是透明的中岛。我们通过这样的改变实际上把它的利用率提高了,提升了均衡率(音),对商场来讲这是非常基本的东西。虽然说工程滞后了3、4个月,但是甲方觉得是值得的,如果照原来的方式很可能在出租、招商的时候会面临很大的损失。所以我觉得我们其实不是要去取代这个商业策划公司,而是在适当的时机能够反馈很多基于商业考虑的设计手法,不单纯是为视觉效果,而是为了合理的平面规划布局、人流动线等实际的问题,这些是室内设计师必须在早期参与的。
王建军:你刚才讲的案例是验证了设计创造价值,通过专业的设计让甲方获得利益。其实这种项目,我觉得在地产这一块比较多,最明显的是样板房这一块。
Eva pan:开发商会要求设计师赋予它更高的内容。最简单的例子,这个房子原来想卖5万块,可能通过做样板房之后变成5.5万或者是6万,就是这么简单的道理。做样板房就是想把客人带进他平时所想不到的生活意境中,我们要给他的是一个梦,促进他的消费欲望。
“如果说无所谓都不管了,我帮你设计没有问题,反正你让我拍就拍了,设计费全收了,最后不仅害到发展商,还害到千千万万后期想要开店的的投资人,可能他们一辈子的储蓄都投到那个店里了,结果付诸东流。”
王建军:我觉得你们讨论的是比较正面的案例,有没有反面的?自己的或者是看到同行的,比如说,不考虑项目本身的一些东西,玩创意导致最后商场……
沈文骢:其实我们刚才讲的那个例子的早期设计就是反面教材。他们在商业策划时定出电影场景这种概念,这在设计上其实是非常难执行的,代价很高,做得简单就会很粗糙,达不到效果。再说这个设计如果不成功,要重新再做,原来花的钱都废掉了。它本身不是一个有弹性的设计,原本商业策划定的目标就是一个有问题的目标,设计公司还不提出这个问题就开始做,问题更大。等超过预算,到后期进驻的商店和这个场景有冲突的时候,就更麻烦。很多基本的东西没有考虑,弄到快要施工才发觉问题,这其实就是一个非常典型的出错误的过程。
廖开民:我来讲一个反面的例子。我们都知道8号桥是日本人设计的,8号桥因为它的位置、区段,还有密集的就业人口使得它成为一个很好的早期的LOFT。LOFT本身是一种很准的商业定位,这种东西需要独到的眼力和科学方式去计量这块地段适合做什么样的产品,不是哪里都可以,8号桥出来后,很多想照搬的。也许有这样的甲方认为找策划公司麻烦,找名建筑师好,觉得以他个人的魅力或者他的产品的魅力,他的作品放之四海皆准,跑到宜山路盖一个类似的案子,刚开始可能红红火火,到头来不聚客,讲悬一点叫它的气场和市场对不上,讲科学一点叫它的利益条件没有办法支撑那样的理想,很多这样的案子就是以设计领导策划、设计领导商业的典型错误。
30年前,我还在学校学建筑设计,有一个老师说我们去策划公司学习见识一下,当时我们觉得很奇怪,为什么建筑设计要学策划,其实策划公司有存在的必要,而且它的专业深入程度是很科学的。大家都觉得策划公司是卖嘴皮子,当然不是。我相信目前在中国,50%以上的策划公司是有专业性的。
王建军:商业策划有专业公司来做是最好的,但中国的现状是,设计师不懂商业策划不可能接到案子。
廖开民:我必须强调的是,每一次有发展商找我们去拍脑袋的时候,只要遇到商业地产,我们第一个问题,有没有商业策划团队,如果没有就不要冒这个险,如果是第一次做,更不要冒这个险。因为很多发展商是从住宅类动产转为商业不动产,商业不动产做得好是获利十倍、二十倍的,但是做得不好是一败涂地,商业不动产涉及到的专业层面是很高的,不是像住宅盖了卖,不是那么一回事,它是不管前期的定位、后期广告策划、后续的长期经营都需要很专业的,(这方面)很多设计师都掉以轻心。
如果我这样讲可能沈先生更熟悉,目前,全中国80%的商场都是评效不够的商场,也就是说它的商业能量没有达到应该有的发光发热的地步,因为前期的策划没有做好,后来的规划没有做好,后期的经营管理没有做好,这一连串专业的问题,大家都把它看得太简单,尤其是第一次从事商业不动产的发展商,在没有吸取之前的经验和教育之下就贸然投入,然后找建筑师或者室内设计师去拍脑袋,造成后期的严重后果。评效不好算好运了,大部分是一败涂地。在这里我简单地做一个呼吁,希望不管是大发展商还是小发展商都能够尊重真正专业的营销策划团队,也不要说随便地去寻找商业策划团队,因为这个行业也是良莠不齐。
我特别强调一下,不是说我们不想帮业主拍脑袋,随便是会出大问题的,个人事小,对建筑师来讲,反正我画了就收费了,但这个是不负责的事情,君子爱财取之有道,见利忘义的事情不是好事情。如果说无所谓都不管了,我帮你设计没有问题,反正你让我拍就拍了,设计费全收了,最后不仅害到发展商,还害到千千万万后期想要开店的的投资人,可能他们一辈子的储蓄都投到那个店里了,结果付诸东流。这是我们过去做二十几年做商业不动产(项目)常常遇到的事情。
“现在据说是有很多发展商要求设计团队去做策划公司的事情,这种事情最好不要常发生。你不能把按摩师当针灸师用,很多人觉得按摩师应该懂一点经络吧,就做针灸吧,这会针出大问题的。”
王建军:刚才大家聊到了正面的例子和反面的例子,接下来聊一下趋势,现在广东有很多设计公司,会把前期的商业策划归落为自己的设计公司的业务。我觉得大家可以谈谈自己的一个看法,商业策划到底是会和室内设计融为一体,比如说一个团队来操作,还是说分前期的商业策划和后期的室内设计?
沈文骢:就我们做商场来讲可能比较困难,因为商场一般的策划公司和后面的招商是有联系或连接的。像我们公司来讲,这个商业策划的部分可能会是我们这个服务范围之内,但是我们会另外找顾问做这件事情,而不是将这个部分变成公司一个常态性的业务。商场策划通常会和后面的招商有连接不是单纯的工作,和我们设计的工作范围差异相对来讲比较大一些。
廖开民:这个和公司定位有关联,把商业策划和设计公司结合在一起这是属于管理层面的问题。其实世界前十大建筑设计公司基本上都有前期定位营销、策划团队,这是他们服务的一部分。我以前在策划公司待过,也很清楚地知道策划公司和设计公司其实需要合作无间,应该强强合作,我觉得两者结合是一个企业在扩大以后的必然。对客户来讲有好处,可以一站式全部解决。当然收费也是双向的,就像公司里面有子公司,一部分做建筑设计,一部分做室内设计,有多个团队。不过,公司没有庞大到这样的规模之前,我不建议纳入所谓的策划团队。因为策划团队要投入很大的心血,如果不专心做,会把你原本的能量降低这样反而不好,如果体量或者能量越来越大,那是可以的。俗话说兵多将广的时候,自然可以再立一个部门。不然,根本没那个实力,到时候人家说你开始很厉害,到后面越做越差,越做越烂,这对甲方对自己都会产生负面东西。
现在据说是有很多发展商要求设计团队去做策划公司的事情,这种事情最好不要常发生。你不能把按摩师当针灸师用,很多人觉得按摩师应该懂一点经络吧,就做针灸吧,这会针出大问题的。这样的例子也很多,早期的日本和台北都有很惨的案例,现在大陆也出现很多,在二、三线城市经常能看到一片荒城,那就是商业不动产策划划错了,一条街完全没有人,像是进了鬼城一样。
沈文骢:现在很多东西都跨界,就像刚才的廖先生讲的,设计公司大到一个程度,你可能会跨到另外一个领域去。我们的公司现在做零售商业项目,也会帮一些公司打造形象,包括Logo和视觉的Image,这些本来是广告公司的事,我们做这一块并不代表我们是广告公司。我们会取代它一些业务,但是不可能取代它全部的业务。商业策划也是这样,策划还是有很多其他的功能,我们只是将设计、空间量等结合一些商业动产的定位来做。所以,我觉得不见得策划很适合涵盖到一个单纯的设计公司里面来。这也是一个程度的问题,不是好像真的是两个行业合并在一个企业那种说法。
Eva pan:这个部分其实基本上两位已经说得非常清楚了。我们接触的一些意大利的设计公司,比较大型的,他们不单单涵盖了策划,还有工业设计、广告设计、室内设计。对我来说,一个很简单的道理就是你有没有能力做这个事情,当你有能力做广告、策划或者其他的,那就都可以,最主要是有专业的人去开拓这方面的市场。
“你要么就真懂,不要让人家一知半解,因为设计师,既然叫做“师”就要教人家正道的,如果你不能够做但乱讲的话,就愧对设计师这个行业,你这样跨界跨得多会翻墙,自己会翻墙,又害别人翻墙。”
王建军:各位是在设计圈积累了比较多的经验,但对年轻的设计师来说,他们应该怎么样着手为自己去做这方面的积淀呢?像廖先生说的先去策划公司待上几年再来做设计,还是怎样呢?
廖开民:我觉得设计师你要了解一个行业,不一定要待在那个行业里面。反过来思考,如果你在设计行业里面做久了自然会做到策划公司,自然会遇到这一类的团队,在工作里面去体会和学习,知道策划公司会对社会提供什么样的有价值意见。如果甲方问到你对这个案子有什么看法?他们经常是把策划的看法和设计的看法混在一起。你可以很谦虚地说,你应该请一个更专业的策划公司给你提意见,这个东西对我们来讲,可能不是我们专业的一部分,这样讲就好了,这样你反而显得更专业。我个人的建议是这样,你要么就真懂,不要让人家一知半解,因为设计师,既然叫做“师”就要教人家正道的,如果你不能够做但乱讲的话,就愧对设计师这个行业,你这样跨界跨得多会翻墙,自己会翻墙,又害别人翻墙。
沈文骢:设计师不可能今天要了解策划去策划公司待,中间你有别的需求,还要去很多的公司待呢,最后你会忘了你自己原来做什么了。以我们公司来讲,我们的使命就是把甲方的商业(价值)极大化,这是我们最终的目的。我们并不太会强调哪一个设计师的风格,今天在要这个位置做这样一个装饰面,都由它背后的商业目的和商业条件来做决定。所以设计师如果说要积累经验,比如需要商业项目的经验,就是去从事商业项目的事务所里学他应该学的东西,从设计的角度做适当的事情。
王建军:我从设计分工的角度抛出话题,大家探讨一下。现在有很多的设计师专注于做某一个分类的餐厅,或者说地产、夜场的。从这个角度来说,是不是成长得更快一点呢?
沈文骢:那当然。美国有很多专业做商业设计的公司,有很多经验可以从美国过去发展过程中学到。我们也是走这样一条路,我们定位自己就是做超级市场和城市综合体的项目。因为原来什么都想做,太多想做了也做不好,后来冷静想想就是做高端产品,定位也就越来越准确,这是一个成熟设计师慢慢的积累过程。
王建军:这样对细分的知识会积累得更快一点。
沈文骢:对。
Eva pan:这其实是大专业里面小专业的细分,你专注这个领域经过多年的积累之后,当拿到一个案子时就非常清楚它需要什么。
商业项目策划篇7
引言：建设项目工程管理的基础是合同管理，合同管理不仅限于工程实施阶段的合同管理。建设项目施工合同管理是一个复杂的过程，内容相当丰富，大体包括合同总体策划、合同的招标策划、合同主要条款和管理模式策划、合同签订、合同履行中的管理、合同纠纷的处理等等内容。
笔者从事房地产合同及招标管理管理数年，对于建设项目合同管理略有心得。本文试着从房地产企业的角度谈一谈对于合同总体策划、招标策划等主要合同策划工作的一些体会，以期与业内同仁共商榷。
1.合同总体策划
1.1 合同总体策划的概念及意义
在项目的开始阶段，为使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制，业主须进行合同总体策划，即对合同分判方式进行决策，确定将整个项目工作分解成多少个独立的合同，合约管理架构（总包与分包和材料供应商的管理关系），各合同的工程范围和界面、招标方式、招标时间等。
合同总体策划决定合同各方责任、权利和义务的划分。合同总体策划是起草各个招标文件和合同文件的依据，策划的结果最终具体地通过合同文件体现出来。
合同的总体策划是确定对整个工程项目有重大影响的，带有根本性、方向的合同问题，是确定合同的战略问题。其目标是通过合同保证项目总目标的实现，对整个项目的计划、组织、控制有决定性的影响。
1.2 合同总体策划的要求
1）业主要从确保项目成功和各方面的互利合作的角度，在项目实施前对整个项目合同方案预先做出科学合理的安排和设计，以确保整个项目不同阶段、不同合同主体的众多合同顺利履行，从而实现项目的总体目标和效益。
2）业主应该理性权衡工期、质量、价格三者的关系，追求项目利益最大化。
3）各合同承包界面的划分要明确清晰。若各合同承包界面划分不清，不但会出现各承包商之间的推诿扯皮现象，而且不利于业主对投资和进度的控制。对需要交叉配合的界面及易混淆的工作内容，建议在相应招标文件中列出承包界面，特别是总承包工程。
4）合同责权利应明确，由于总、分包合同往往不在同一时间签订，所以在设定相应招标文件之时，就要强化合同生效前的审查，并对日后可能出现的缺陷和疏漏制定相应对策，防患于未然。针对大型工程总承包与专业指定分包商可能在质量、组织、资料、技术、安全、成品保护、现场平面布置等方面管理责任不明确的现状，在编制招标文件时，增加相应的合同条款，从而让总、分包商在投标时即明确其责任，避免以后可能出现的纠纷。
1.3 合同总体策划的依据
合同总体策划应考虑的因素包括：工程项目特点、业主和承包商情况及项目所处环境。
1）工程项目特点
工程的类型、规模、特点，技术复杂程度、工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。
2）业主情况
业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。
3）承包商情况
承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、在本项目中的目标与动机、目前经营状况、过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机、承受和抗御风险的能力等。
4）项目所处环境
工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包方式和交易习惯），工程惯例等。
1.4 合同总体策划过程
1）研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。项目总的管理模式对合同策划有很大的影响。一个项目不同的组织形式，不同的项目管理体制，则有不同的项目任务的分解方式，需要不同的合同类型。
2）确定合同的总体原则和目标。
3）合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，按照上述策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。
4）在项目过程中，开始准备每一个合同招标时，都应对其合同招标策划再做一次评价及相应修订招标策划方案。
1.5 合同总体策划需关注事项
工程分判有利于吸引更多的投标人参与投标，以发挥各个承包商的专长，降低造价，保证质量，但分判也要考虑到便于施工管理、减少施工干扰，使工程能有条不紊地进行。业主不能希望通过签订对承包商单方面约束性的合同捆死承包商，或压低合同价格，不给承包商利润，否则最终不仅损害承包商的利益，最终也会损害项目总目标。
实践中，总体策划可能出现两方面的问题，一是不进行总体策划，合同分判方式、合同管理架构、合同招标时间等全无计划，边做边看，无序签约，这种作法必然导致各方问题和纠纷不断、工程管理混乱。二是虽进行了总体策划，但策划却脱离业主、承包商情况和项目及环境特点，导致自己处于不利的合同管理地位，工程管理困难。
2.合同招投标策划
2.1 招标策划的概念及意义
招标策划，就是招标人（业主）在准备招标文件前，根据自身情况、项目特点、潜在投标人情况等，确定的招标方案。
对于项目已完成合同总体策划但尚未签订的合同，由于实际情况的变化，可能导致合同不能按照原先总体策划的思路去签订，所以每个合同招标时都需要再一次对其招标方案进行重新评价、修订。如将原先打包的大类或大范围合同分解为数个小合同，或因后续合同的范围将发生交叉，需要将多个合同范围进行调整，重新明确每一个合同的范围、金额及发生时间等。
招标时是否进行招标策划，招标策划的好与坏，直接关系到业主是否能按时、保质地完成招标，招标策划在招标过程中起着关键性的作用。
2.2 招标策划需确定的内容及建议
1）招标方式，常用招标方式为公开招标、邀请招标和直接委托。
公开招标的优点是招标人可以在较广泛的市场范围选择承包商，各投标人充分竞争，有体现公平和竞争的一方面，但由于建筑市场鱼龙混杂，招标结果难以预料，对招标人风险较大，不建议采用，如必需要采用时可考虑采取进行投标资格预审、设置投标及履约保证条件、在合同违约及争议条款中加强对业主的保护力度等措施，为工程招标及合同实施提供保障。
邀请招标可以在招标前考察投标单位和项目经理的业绩、素质、管理水平等，保证受邀请的单位和项目经理比较可靠，建议优先采用，但这种招标方式应特别注意防止串标。
工程数额较小或地方垄断性质工程可采用议标并直接委托方式。
2）招标范围，招标范围是编制招标清单和投标报价的前提，需在招标策划时明确，如果不同合同招标范围界面模糊的，应在招标策划时认真梳理并在充分讨论后切割清楚。
3）招标估算价或招标控制价，建议在招标策划时确定招标控制价，避免招标结果出现重大偏差，设置招标控制价要求招标人对市场有较深入地调研，必要时可以借助咨询公司的力量。
4）评标方式，通常采用经评审地最低投标价法和综合评估法。一般项目建议采用经评审地最低投标价法，甚至可以不要求提供技术标。特殊项目和技术要求较高的项目采用综合评估法，采用综合评估法评标时，应合理设置技术标、商务标和资信标权重，且应提出详细的技术标编制要求、技术标评分办法、商务标评分办法、资信标评分办法等。
5）入围单位资质及项目经理资格要求，建议投标人客观地面对市场，基于项目特点提出适当的资格要求，不切实际地设置过高的门坎可能会屏蔽掉有竞争力的潜在投标人。
6）招标时间计划，即在招标策划时拟定招标工作主要时间节点，如招标文件审批时间、投标单位考察和入围单位审批时间、发标时间、截标时间等，有明确时间要求便于调动各方资源有序推进招标工作。
商业项目策划篇8
关键词：集成化管理；工程合同；合同策划
一、 问题提出
在现代工程中，业主是通过合同运作与管理来实施工程，实现工程总目标。在项目的实施过程中，合同策划具有非常重要的地位。合同策划应反映业主工程项目的实施策略。同时，通过合同策划将工程项目新的管理理论和方法落实在合同条款中。现代工程项目强调集成化管理，形成工程管理的一体化，这对于提高工程管理绩效有重要作用。如何在工程合同策划中践行集成化管理理论和方法，是现代工程合同管理的重大课题。
二、 传统合同策划存在的问题
工程合同策划主要是确定对工程项目实施有重大影响的合同问题。对这些问题的决策就是合同策划工作。正确的合同策划能有助于工程的各个合同顺利履行，减少合同索赔和争议，提高工程管理绩效，保证项目总目标的实现。因此，合同策划必须反映业主的企业战略、项目总目标和项目实施策略。
在工程项目开始阶段，业主进行合同策划时，主要对如下几方面做出优化和选择：（1）项目融资工作由那一方负责； （2）设计与施工工作由那一方完成；（3）风险分配到哪一方，尤其是质量控制与估价方面。
传统的合同策划注重工程合同的分解，重点是考虑如何将一个工程分解成许多独立的工作包，并以此为基础从而形成工程合同体系。
对于单个具体合同内容的策划，注重每一份合同双方当事人之间的关系，如工程承包合同由业主与承包商之间签订，主要描述两者之间的责权利关系，很少涉及其他工程参与方。这种设计也符合法律上的“合同相对性”的要求，在合同关系上也十分清晰。这种安排有利于双方明确定义责任界限，有利于明确合同风险分配。对承包商而言，业主的其他承包商、雇佣的工程师、供应商都视为业主人员，其实施的行为以及产生的法律后果也由业主承担责任。同样，承包商也对自己的分包商、分包商的人及其雇员的行为承担责任。
现代工程越来越复杂，工程实施方式多样化，使一个工程所涉及的合同数量多，种类多，合同体系异常复杂。如在南京地铁1号线建设过程中，业主就签订了各色各样的设计、施工、采购、委托咨询合同三百多份，若加上承包商、专业承包商、材料与设备供应商的合同，其数量就更多。在一个工程实施过程中，各个独立的合同之间在工程范围、履行时间、价款支付等等方面有复杂的关系。若仅仅将合同关系与责权利定位在双方当事人之间会可能带来合同实施和管理的低效率和困难，不能满足现代工程对于工程合同的要求。
三、 集成化管理对现代工程合同的要求
现代工程强调集成化管理。同时，集成化管理也是目前工程建设领域国际研究的重要和热点课题。集成化的内容一般包括过程集成、信息集成与组织集成等三个方面。在对英国建筑业发展有重大影响的艾根报告中（Egan Report， Rethinking Construction）中将过程集成作为建设业变革的五个关键推动力之一。建立工程项目的系统逻辑过程，将项目的全寿命期，包括项目构思、项目的目标系统设计、可行性研究、决策、设计和计划、供应、实施控制、运行管理等过程综合起来，即形成项目全寿命期的集成管理。过程集成的实现方法主要包括技术手段和组织手段两个方面。技术手段主要是指借助信息技术（Information Technology， IT）促进工程参与方的信息共享，形成统一的信息模型，消除过程冗余，提高工程管理的集成度。组织手段主要是指选择采用一体化程度较高工程采购模式，如采用设计施工总承包模式将设计与施工工作全部交由一个承包商完成。发展设计与施工一体化模式及其更高层次的工程采购模式也是工程实务界与学术界关注的热点问题。2011年12月20号，国家发展改革委员会等九部委了《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》（2012年版），这也反映了工程实施方式向集成化模式迈进。
同时，现代工程也是通过合同运作的。工程合同即是法律文件，也是管理工程项目的工具。所有有关工程集成化管理的制度、方法、工具必须反映在合同中才能真正落实和行之有效。因此如何在合同策划时，设计恰当的合同安排，是实现工程项目集成化管理的关键。以下通过检讨FIDIC系列中的施工合同（红皮书）和英国土木工程师学会（The Institution of Civil Engineers， ICE）的新工程合同 （New Engineering Contract， NEC）中具有集成管理思维的条款，来探究其集成化管理是如何实现的。
四、 现代工程合同中集成化管理方法实现
从20世纪90年代以来，国际上新的标准工程合同在集成化管理方法的应用方面做了许多工作，比较典型的是红皮书和NEC标准合同范本，其中一些典型条款反映了现代工程合同集成化管理思维。
1. 在红皮书中4.20款中规定，承包商可以使用业主提供的施工设备和临时工程，但需要支付相关费用。同时还规定，承包商要接受工程师的指令提供施工设备和临时工程，而业主要需要支付相关费用。一般来说，业主进行工程建设本身是不需要施工设备的，同时业主一般也没有施工设备提供给承包商。业主采用集成化的手段，通过合同策划，使与业主签订合同的几个承包商之间通过工程师指令，互相利用施工设备和临时工程，在施工现场形成高效率的资源共享，防止重复购置施工设备和建造临时工程，降低整个工程成本（如图1所示）。
2. 在红皮书中4.7款中规定，业主需提供设计图纸、原始基准点、基准线和参照标高等资料。当这些基础资料有明显错误，而承包商在使用这些资料前没有付出应有的努力去验证实其准确性而按照错误的资料施工，导致损失，承包商应承担相应的责任。上述资料一般是勘察设计单位提供给业主的。通过这样的合同安排，给承包商设置“验证”的义务，使承包商与勘查设计单位充分沟通，让承包商与勘察设计单位的工作形成集成化，以避免这些基础资料不准确带来的损失（如图2所示）。
3. 为了使在现场的各个承包商、供应商成为一体，在工程合同中强调承包商与其他方的配合。如NEC中25.1款规定，承包商应在获得和提供与合同工程的相关信息方面同其他方合作。这样使承包商和业主的其他承包商和供应商在信息沟通方面形成集成化体系。
4. 通过承包商编制综合性计划使现场的项目管理工作一体化。NEC中31.2款规定，承包商提交的施工进度计划，不仅包括自己的工作进度计划，而且包括“在工程信息中规定的业主和其他方的工作计划”，以及“为允许业主和其他方进行其工作而承包商计划先应完成的工程的完成日期”，“由业主供应的设备和材料以及其他物品的进场日期”。
5. 承包商需承担工程预警义务。NEC中16.1款规定，承包商一经觉察将导致增加合同价款、延长工期和削弱合同工程的使用功能后果的事件，应立即通知工程师。红皮书1.9款规定，当必需的图纸或指示不能在合理的特定时间内提供给承包商，从而可能引起工程延误或中断时，承包商应预先通知工程师。以上所说的“事件”一般是应由业主承担责任或在业主风险范围内的，在通常情况下，发生这样的事件应该给予承包商赔偿。而让承包商预警，是使承包商工作与业主工作集成化与一体化。
五、 集成化合同策划方法的应用
在南京地铁的合同策划中，不仅应用了上述条款，而且还采用了上述集成化管理思维构建了混凝土供应体系及其相关合同设计。
1. 集成化混凝土采购模式设计。
南京地铁1号线共有四十多个施工标段，工程量非常大，物资供应难度大。混凝土质量是影响整个工程质量的关键因素。如何保证混凝土质量是在进行合同策划时需要考虑一个关键环节。混凝土供应有两种可以选择的模式，
（1）由各个土建承包商分别采购。四十多个土建承包商需分别与商品混凝土供应商签订采购混凝土供应合同。
（2）采用集成化的采购模式。由业主与混凝土供应商签一份采购合同，统一对这四十多位施工承包商供应。同时搅拌混凝土的原料水泥也由业主采购，供应给混凝土供应商。集成化混凝土供应方式，如图3所示。
若采用模式1，则需要签订四十多份混凝土供应合同，合同关系十分复杂，并且承包商与混凝土供应商订立混凝土供应合同，业主控制混凝土质量的难度增大，施工场地协调的难度增大。若采用模式2，合同关系大大简化，业主直接与混凝土供应商订立混凝土供应合同，同时业主给混凝土供应商提供水泥，能有效控制混凝土质量，并降低施工组织协调的难度。最终采用模式2，作为南京地铁1号线混凝土采购供应方式。
2. 集成化合同条款设计。
按照业主的总体实施策略，同时保证业主对工程施工和供应的有效控制，必须打破传统的施工合同惯例和关于“甲供材料”的一般做法，需专门设计土建施工合同、混凝土供应合同和水泥供应合同中相关条例，加大供应商和承包商的合同责任，使不同的供应商和承包商之间直接沟通。
由于这三种合同之间有复杂的关联性，在合同策划过程中，土建施工合同、混凝土供应合同与水泥供应合同之间须有良好的接口，以保证整个施工和供应过程的顺利连接。
（1）在施工合同中，要求承包商与混凝土供应商在供应时间和数量方面直接进行沟通，对业主提供的混凝土质量的进行控制，并承担相应的责任。在很大程度上，如同土建承包商自己采购应承担的责任。
（2）在混凝土供应合同中，要求混凝土供应商对水泥的质量监控负有责任，与它在供应时间和数量方面直接进行协调，在水泥的接收、检验等方面承担责任。混凝土供应商既与水泥供应商直接进行沟通，接受材料，进行质量检查，同时与土建承包商进行沟通，共同确定供应的质量、时间计划、数量等。业主的工程师主要负责检查、监督和确认水泥和混凝土的数量和质量。
3. 应用效果评价。
在本工程结束后，合同策划人分别邀请业主单位相关人员、承包商的项目经理和供应商代表进行合同后评价工作。综合工程的实施状况和他们对这种集成化模式的评价，这种由业主集中供应的集成化模式与由各个标段的施工承包商分别采购模式相比，主要有如下优点：
（1）由业主对混凝土和水泥的供应实行统一计划、采购、检验、储运、配送，对关键工程材料实施统一监控，有效的保证了业主对于工程质量的控制权，防止假冒伪劣材料的流入，从而保证了工程质量。
（2）业主统一采购，形成采购批量化，比每个标段承包商分别采购降低了混凝土价格，同时还可以优选供应厂家和运输方案，从而降低工程成本。
（3）能保证按时、按质、按量、经济合理地组织混凝土供应，全方位地满足工程施工和管理的需要，能保证工程进度计划的实现。
（4）由业主统一采购混凝土，有助于工程投资的科学管理，提高资金的使用效果，保证工程资金的专款专用。
（5）这种模式更有利于各标段之间的协调与沟通，充分发挥业主协调职能。虽然是“甲供材”，但并没有降低土建承包商对混凝土质量控制的责任和积极性。
（6）而对承包商来说，与其自己采购相比，可以减少资金的投入，降低财务费用。
六、 结语
在南京地铁1号线的合同策划中，借鉴红皮书和NEC中具有典型集成化特征的条款，并应用工程集成化管理思维设计了混凝土采购供应体系，取得了良好的实践效果。集成化合同策划能够带来工程实施和管理效率的提高，但带也来合同和合同管理理论的问题。在工程实务工作中，由于每份合同有不同的实施策略，集成化合同策划的相关内容难以应用标准化的合同范本，所涉及的合同条款一般都必须进行专门设计（在南京地铁1号线中的三份合同都是单独设计）。同时，在法律层面，由于在一份合同中不仅仅约定了合同双方当事人的权利义务，有时还需要约定对第三人履行义务的承诺（例如在南京地铁1号线中业主与承包商的合同中对承包商与混凝土供应商有关供应时间、数量的沟通以及质量检查等方面的约定），这就突破了“合同相对性”原则，需要考虑数份合同之间的关联性，增加了合同策划的难度。同时，为了在现行法律框架保证此类条款有效，就需要在其他相关合同中起草相对应的条款，保证一致性（如在南京地铁1号线中业主与混凝土供应商的合同中规定混凝土供应商与承包商协调供应时间和数量的义务）。由于以上原因，在进行合同集成化设计时，策划人需具有工程管理与法律复合型知识体系，来解决关系复杂集成化合同条款设计问题。
参考文献：
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2. 成虎. 建设项目全生命周期集成管理研究. 哈尔滨工业大学博士学位论文， 2001.
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5. I. Nedekugri，M. Rycroft. The JCT 05 Standard Building Contract：Law & Administration. Butterworth-
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基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目资助（项目号：10YJC820048）；江苏省普通高校研究生科研创新计划资助项目资助（项目号：CXZZ11_0182）。
作者简介：成虎，东南大学工程项目管理研究所所长、教授、博士生导师；徐伟，东南大学与英国伍尔夫安普顿大学联合培养建设管理与法律博士生；成于思，东南大学与美国马里兰大学联合培养博士生。