销售培训方案范文
时间：2023-11-29 08:29:16
销售培训方案篇1
背景：某IT企业，主要为大客户提供信息化基础建设服务、生产管理系统（MES：Manufacture Execution System）等服务，该企业为了拓展新业务，组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务（包括RRP、CRM等），年度培训需求调查时该部门主管领导提出大客户销售代表销售能力层次不齐，需要加强大客户销售能力建设，请培训部门提供大客户销售课程培训。
解决方案一：课程学习方案
响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师，与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查，了解企业业务特点、销售人员现状，并适当调整课程案例，然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容，并组织模拟练习，评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。
问题分析：这种模式能否帮助业务部门提升大客户销售能力？
常见结果：培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。
原因分析：销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训，没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能，更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法转化为有效的销售行为，业绩改善更加不可能。
解决方案二：基于任务场景的学习方案
根据上述理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，主要有两种销售类型：一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的，对企业现有客户、销售模式比较了解，缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力；还有一部分是新招聘的销售代表，具有一定销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力差距如下：
根据分析结果，制订了如下培训计划：
经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。
问题分析：这种培训方案还会有什么问题？
实际问题：在实际销售过程中，销售代表发现，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。
原因分析：大客户销售是典型的团队销售，需要销售代表、售前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点，但是对目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强配合相关的知识和模拟训练。
解决方案三：基于团队销售为基础的学习方案
根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售沙盘模拟课程。
经过模拟培训，可以得到四个关键收获：
团队配合：涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。
竞争策略：由于模拟了直接竞争对手，而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职，通过影响客户提出了非常多的竞争问题，例如：你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功，等等。通过对抗，进一步明确了竞争优势和劣势，坚定了近期以老客户为主、发挥IT系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。
人员评估：通过模拟练习，新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来，使事业部领导明确了团队能力现状及短板，明确了辅导重点。
销售管控模式优化：大客户销售的方法论需要转化为具体的管理流程和绩效控制点，优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测，提高销售的可预测性。
总结：
大客户销售能力提升项目设计关键点：
前提―建立方案销售流程：企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程，明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果，并建立匹配的销售管理系统。
核心―团队销售：大客户方案销售是典型的团队配合作战，不仅需要每个人能力强大，更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。
培训项目设计：
个人能力为基石：每个角色都需要具备岗位专业能力。
共识为配合基础：对销售流程、关键活动、阶段目标及配合方式达成共识才可能形成有战斗力的销售团队。
销售培训方案篇2
1 市场部职能
2 市场部组织架构
3 市场部工作计划
4 市场部09年销售计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一、市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部对销售计划进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准 ：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度销售工作计划、季度销售工作计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
二、市场部年度工作计划
1 制定2009年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定2009年 市场部和销售部工作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴， 不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
6.把握市场机会、制定实施销售推广：
销售培训方案篇3
【关键词】 汽车营销专业；实践教学；销售道场模拟；顶岗实习
【中图分类号】G642.03 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）25-00-01
我国高校逐年扩招，在满足更多的人接受高等教育的同时，使高校毕业生数量迅速增大，造成大学生就业的压力和难度。汽车营销实训模块教学以学生就业为导向，为汽车企业培养急需的高技能汽车销售应用型人才，能够使学生、学校、汽车企业都成为该教学模式受益者。
1.汽车营销实训教学的意义
《汽车营销专业》高等职业教育的培养目标是培养德、智、体、美全面发展的、具有较强的事业心、责任感和职业道德，具备本专业的文化科学基础知识和专业知识，掌握汽车技术服务与汽车销售的技能，在汽车售后技术服务领域、汽车销售等行业从事汽车销售、营销策划与管理方面工作的高技能人才。高等职业学校教育的特点，决定了其汽车营销专业课程必须以学生主体，教学过程性中理论实践教学紧密结合，加强实践教学环节，实现学习与就业的零距离对接。
2.实训模块教学体系构建
构建汽车营销实训模块教学体系应以汽车营销职业院校培养的学生应具备的职业能力为根据。高等汽车营销职业院校毕业生应具备的职业能力包括：汽车营销专业能力、汽车营销方法能力和社会能力三部分。汽车营销专业能力是指从事汽车营销职业活动所需要的技能和知识。常见汽车营销基本技能有：较好的沟通和协调能力、团队合作能力、汽车销售能力等。汽车营销方法能力是指从事汽车营销职业活动应掌握的工作和学习方法的能力，例如开发客户、发现客户需求、进行客户跟进促成等。社会能力主要指从事汽车营销职业活动所需的人际交往能力。课程教学模式设计课程以职业素质的养成和职业能力的培养为出发点，重视学生在校学习与实际工作的一致性。借鉴德国以工作过程为导向的教学模式，设计课程的教学模式：工学结合、能力导向、任务驱动。灵活运用多种教学方法来设计学习情境，以完成学习情境的工作任务为目标来组织教学，教学环节应充分发挥学生学习积极性。
3.实训模块教学方法
1、案例分析法
案例分析法是教师根据教学目的要求，组织学生对典型案例进行分析、讨论和交流，通过师生的互动活动，让学生提高分析问题和解决问题能力的一种特定的教学方法。案例分析法可以激发学生的思维，提高学生分析问题的能力，有利于开发学生的智力。教师在教学过程中鼓励学生自由探索、大胆质疑，及时提出自己的看法，充分尊重学生的意见，考试中对问题解决不设标准答案。案例分析法鼓励培养学生的创新精神，可以提高学生的口头表达能力。教学过程中，由于案例分析法，多由是由学生讨论发言，教师只是点拔评价，指导学生围绕中心观点发表意见，因此对学生的口头表达能力是一个煅炼。课堂的案例讨论是培养学生这些最基本技能的最主要的实训方式。在精品销售、车辆定价、保险推销、车辆信贷、汽车维修服务及品牌管理上都可运用案例分析法，组织学生讨论并由各小组共同来完成作业，以提高学生的分析能力、表达能力，培养团队合作精神。案例的选编、问题的设置、活动的进行需要精心的准备，妥善的协调，及时的归纳，促使教师更多地查找信息，对案例有更透彻的理解，促进了教师素养的不断提升。
2、职业化训练法
随着社会的发展，销售人员友好相处尊重他人，遵守礼仪规范，按照礼仪规范约束自己，使人际间感情得以沟通，使凝聚情感的作用发挥，建立起相互尊重、彼此信任、友好合作的关系，进而有利于各种事业的发展。良好的仪容仪态及口头表达、沟通及协调能力，是汽车营销职业人才应具备的基本技能。销售人员建立良好的第一印象，可以赢得客户的好感，建立信任度。让学生扮演接待人员和客户，对学生在接待过程中的站姿、走姿、行姿、握手、交换名片、指引、面部表情、微笑等方面进行训练，通过实践提高学生接待礼仪的专业素质。
3、销售情景模拟
情景模拟是指教师模拟真实的市场营销环境中，让学生在这种场景和环境下担任不同的角色，运用所学知识在模拟场景中开展各种相关业务操作，教师在一旁进行指导和分析，并作出最后总结的教学方法。销售道场模拟实际汽车销售情景，按照标准汽车销售流程对汽车销售进行实训，从形式到内容应尽可能模仿真实汽车4S店销售情景。场景模拟顾客的需求、顾客沟通、顾客接待、产品展示、异议处理能力及谈判能力等，最能体现职业院校的办学特色，逐渐形成销售能力。每个单项模块的实训活动，把抽象的专业理论转化为具体的应用或操作，这既可以培养学生的汽车营销基本技能，活跃课堂气氛，激发了学生学习汽车营销专业知识和技能的兴趣，提高学生的学习积极性。
4、顶岗实习
组织学生到汽车经销商4S店进行实地参观，了解汽车商品知识，观看汽车销售的全过程。走访汽车4S店的销售部、售后部、物流等部门，让学生了解汽车经销商的组织架构，运作模式。汽车营销顶岗实习由汽车4S店有经验的销售人员直接指导，实习实训时间较长，一般在三个月以上。学习一线的汽车销售技能，以及销售顾问、服务顾问在销售或服务过程中展现的汽车营销技能。汽车4S店顶岗实习和汽车销售场景模拟结合起来，培养学生综合营销技能。吃苦耐劳是中华民族的优秀品质。吃苦耐劳、艰苦奋斗，都是在逆境中磨练人的意志，扬鞭催人走向成熟，具备这种品质的员工，才能走向成功。只有脚踏实地、吃苦耐劳，辛勤耕耘的员工，才能成为企业骨干，才能得到企业重用。
4.结束语
汽车营销专业实训教学环节在于提高学生实战能力，更好适应工作岗位，有效资源整合能为学校和合作企业节省大量的培训成本。教学中采结合多种实践性教学方式，通过顶岗实习，加强校企联合，走特色高职教育教学之路，培育汽车企业所需要的实用性、应用型汽车销售之才。
参考文献
[1]马数超，中国高等职业教育历史的抉择[M].北京：高等教育出版社，2009
[2]岑霆.营销调研实训[M].北京：高等教育出版社，2003.7
销售培训方案篇4
[关键词] 行动学习 销售能力 培训
一、问题的提出
在目前经济危机形势下,各行各业的招聘岗位数和招聘人数都有不同程度的缩水,但是有一类岗位的招聘热度有增无减――销售。每个公司,都有自己独特的产品与营销策略,每个销售人员在进入公司后都需要有一个针对性的系统培训。虽然有些公司的HR们认为销售能力的高低更多的取决于销售人员的个人素质,但是大家都承认合适的培训必然有助于提升员工的销售能力。
行动学习法(Action Learning)作为一种将学习和工作结合为一体的培训方式,因其优于传统的课堂培训方式,目前在我国被广泛应用于职业教育、高等教育等领域。但是,在企业培训中的应用仍处于萌芽阶段。本文主要通过行动学习法在某快速消费品公司销售人员能力提升培训中的实施与效果跟踪,探讨行动学习在销售能力提升中的可行性与有效性,并希望能够在丰富行动学习研究的同时,给企业的销售人员培训管理工作提供一点思路。
二、行动学习理论及其应用现状
1.行动学习的起源
英国教授Reginnald Ravens是行动学习法的重要创始人。他于1971年出版了《发展高效管理者》一书,正式提出了行动学习的理论与方法。他认为:“没有行动就没有学习,而没有学习就没有理智的和深思熟虑的行动。”他还提出了一个学习公式:L=P+Q。L是“学习”(Learning),P是“结构化知识”(Programmed Knowledge)也就是一些已经“成型”的思路和方法,Q表示“质疑”或“询问”(Questioning Insight)。也就说,Ravens认为我们不仅需要通过接受指导,学习那些已经“成型”的思路和方法,还必须有创见地提出有用的、有洞察力的问题。只有将“结构化知识”与“质疑”有效结合起来,才是完整的、更有效的学习。
2.行动学习的要素与实质
行动学习由下列基本要素组成:(1)行动学习小组;(2)小组定期聚会,每个成员有学习或工作中的疑难、困惑;(3)每个成员坦诚陈述自己的疑难、困惑;(4)小组为其他人的疑难、困惑的解决出谋划策;(5)会后个体尝试实践解决。
行动学习从过程上看其实质是“在做中学”、“在反思中学”、“注重讨论与分享”;从效果上看行动学习关注的是“与工作相关的实际效果”、“团队效果”、“个体与组织的双赢效果”。
3.行动学习在国内外培训中的应用与探索
美国GE公司是最早运用行动学习的企业之一。GE公司前任CEO韦尔奇在总结行动学习在GE发展中所发挥的作用时曾经指出“行动学习是GE变成全球思想快速转变组织的主要策略。没有引入行动学习之前,GE的国际性业务占18%,实施行动学习后,这个数字是40%,并且很快要达到50%。”此外,西门子公司、美国花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、AT&T、IBM、强生公司、日本丰田公司等都在积极实践行动学习法。
国内对行动学习的探索大约始于1998年,时任中组部培训中心主任陈伟兰同志的领导下,首次将行动学习应用于甘肃省贫困地区的中高级公务员的培训与发展项目。此次行动学习取得了较大成功,帮助甘肃省解决了一些关键性实际问题,并建立了跨机构之间的更多理解和更密切协作。
从此以后,国内大量企业如华润集团和中粮集团等纷纷展开行动学习的探索和实践。除此以外,国内不少学者研究了行动学习法在教师教育技术培训中的应用。但总体而言,行动学习在我国企业中的应用仍处于萌芽阶段,有待通过进一步的探索而逐步推广开来。
三、研究方法与实施流程
1.公司培训背景
北京市快消行业某公司的人事专员,日常工作的大部分时间花在了销售人员的招聘事务上,但是百分的努力只能换来十分的收获,销售人员的流动性很大,在职销售员的工作业绩达不到要求。由此公司认为,问题不是出在招聘上,而是出在在职销售人员的培训上。该公司从成立至今已有十余年,对销售人员的培训也有自己的一套办法,多以有经验的员工介绍工作方法为主,停留在传统课堂教授培训的层面。因此,为提高销售人员的素质和业绩,该公司决定采用行动学习法对销售人员实施培训。
2.研究方法
本文主要采取个案访谈的定性研究方法,从小样本来深入探究行动学习对销售能力提升训练的有效性。研究样本来自于北京市快消行业某合资公司的部分销售人员,研究者从中挑选出了四组20个有代表性的个案,从2009年3月20日至4月20日对他们进行了为期一个月的行动学习培训效果跟踪,并围绕与培训绩效有关的四个方面即反应效果、学习效果、行为效果和组织效果,设计九个问题进行深度访谈与分析。
3.实施流程
此次行动学习的实施流程包括三部分:准备、实施、监控与评估。
(1)准备阶段
①选择培训对象
本次行动学习培训选择的对象是来自销售部和市场部的20名人员,其中包括1名销售总监、1名市场部经理、3名市场专员,以及三个销售系统(KA-商超部、GT-经销商部、AFH-特渠部)的15名销售人员。
②确定学习项目
本次行动学习培训的主题是:“如何提升你的销售能力?”具体学习项目的选择来自对销售员最近两个月内遇到的最头疼的工作障碍的汇总。最终根据问题出现的多寡、难易以及与主题的关联度大小,确定了四个行动学习项目:团队协作――部门之间沟通协调问题;客户关系维护――拜访成功率;产品熟知度与建立客户信任问题;业绩达成――回款问题。
③组建行动小组
将四个项目公布给这些成员,根据每个人的意愿和能力层级组建行动小组如下:
A组:团队协作――部门之间沟通协调问题,组员:销售总监1名、市场部经理1名、三个分销系统经理各一名,共5人;
B组:客户关系维护――拜访成功率,组员:KA系统副经理1名、市场专员1名、KA系统业务员3名,共5人;
C组:产品熟知度与建立客户信任问题,组员:AFH系统副经理1名、市场专员1名、AFH系统业务员3名,共5人;
D组:业绩达成――回款问题,组员:GT系统副经理1名、市场专员1名、GT系统业务员3名,共5人。
④指导小组顾问
每个小组选出一名小组顾问,负责引导大家的讨论,监督小组成员严格遵守学习计划进程。小组顾问必须具备出色的沟通技能和管理技能,能够引导小组的学习讨论,并且得到小组成员的信任,因此在这里选择各个小组的最高层级管理者担任小组顾问,即上面四个小组的第一位组成成员担任此角色。由人力资源部告知各小组顾问的任务和引导方式。
(2)实施阶段
行动学习法的主要学习方式是行动学习小组会议,时间一般最短需要3个月,有些学习项目有可能是1年甚至两年。本次行动学习培训周期计划从3月20日到5月29日,小组会议定为每周一次,共计10次。根据公司销售人员的考勤规定和以往培训效果反馈,定于每周五下午2∶00-5∶00举行小组会议。具体时间和会议安排如下:
1∶45――2∶00签到,检查会议应带必需品,思考自己的问题解决方案;
2∶00――2∶30由小组顾问介绍会议讨论问题和流程情况;
2∶30――4∶00由每个成员阐述自己对问题的解决方案和相关看法(时间最好均匀分配);
4∶00――5∶00小组顾问总结点评,确定最终方案,并让组员在接下来的一周内运用实施,约定下次会议的时间和内容。
(3)监控与评估
为了保证行动学习培训取得预期效果,必须进行全程的监控与评估。对培训进行全程监控,可以保证培训活动按照规划进行,保证及时解决培训中出现的问题,还能将各种影响培训效果的因素记录下来,以便在以后的培训中加以改进。因此,在这次看似只有销售相关部门参与的培训中,人力资源部必须做好全程的把控。
培训前,对培训对象进行摸底,了解这些人员培训前的知识、技能,以及能力水平,以便培训后进行比较。培训时,保证学习内容与受训者的需求合理衔接,让真正需要某方面知识的人员得到学习的机会;同时,监督学习过程,高度调动各组成员的参与意识,利用出勤率、参与率等指标督促受训人员。培训后,及时检查培训学习的记录,同时召开总结会议,检查各组成员的最终学习成果。
四、培训效果访谈与分析
由于本次研究时间关系,只能对四次行动小组会议的培训效果进行访谈,但各个行动学习小组的学习项目仍在继续进行中。以下是通过面谈和电话访问两种形式对受训人员的培训效果进行的深度访谈与分析。
1.反应效果
反应效果,即小组成员对行动学习法的印象如何。对此,设计了三个问题;
(1)与以往的培训形式相比,你认为此次行动学习培训的形式如何?
个案1,王总,销售总监,37岁。“这次培训一改以往一人说教,群体学习的形式,消除了层级障碍,让每个人都能平等地表达自己的见解。在这个过程中,我去细心倾听别人的心声,而不是像以前那样将别人的附和想当然地理解成真心的赞同。当你是个领导时,很容易掉入这种陷阱中,你会常常觉得下属没有什么真知灼见,所有决策只能靠你自己。但在行动学习过程中,我的看法彻底改变了,我被下属所表现出的敏锐和创见所折服。”
个案4,孙小姐,市场督导,25岁。“刚进入公司三个月,此次行动学习对我来说是全新的体验,以往在其他公司里接触过的不外乎案例讨论之类培训,但是都是一次性完成,过段时间热度消退,培训效果并不明显。这次行动学习,持续了一个月的时间,围绕问题反复思考、讨论、总结、行动,在行动中按照上次总结的经验来做又会出现新的问题,然后大家再聚到一起讨论总结,问题被剖析的更加深刻。我很喜欢这种大家都能公平参与的方式,群策群力,效果很好。”
(2)请评价一下小组顾问的工作?
个案2,刘经理,市场部经理,33岁。“我所在的小组顾问是王总,做王总的部下加起来有6个年头了,他在我的头脑里一直都是指挥家,并且是那种很不容易改变个人观点的指挥家。但在这次行动学习的培训中,由于要求每个人的发言时间必须平均,他也很配合地引导组员说出自己的想法,做了一次耐心的引导者和倾听者,不容易。”
个案17,梁经理,特渠部副经理,45岁。“做为我们组的顾问,我的工作是引导组员积极反思与平等探讨。但是开始时,由于没有把握好角色定位,自己说的太多,对年轻组员的意见批评太多,搞得气氛尴尬,大家都不敢发言了。”
个案9,奚先生,商超部业务,28岁。“我们的小组顾问每次会议前都要检查我们上周的会议总结和实施过程出现的问题记录,开始真不习惯,总是懒得总结。但是经过处罚之后,我也谨记教训,积极完成培训任务。几次下来,发现这样的严格指导还是利大于弊的,因为在记录中,我找到了解决实际困难的好方法。”
(3)你对这四次行动小组会议的时间地点安排和会议流程有什么意见和建议?
个案10,刘先生,商超部业务,27岁。“培训地点可不可以选择离我们小组成员都近一点的地方,我们负责的区域离公司太远,周五下午赶回公司时间有点安排不开,耽误上午的工作时间。”
个案11,段经理,经销部经理,33岁。“会议每周一次对我们小组学习项目的帮助不大,一个星期内组织部门间的沟通协调不会出现什么大的问题,建议两周召开一次小组会议,这样反思问题的空间较大一些。”
通过以上三个问题的访谈记录,可以看出行动学习在组织中的应用很受欢迎,而且这种平等参与、群策群力的方式真的可以为组织提供新鲜的思想,改变一些固有的看法。但在实施过程中,也要注意小组顾问的角色作用,不要把自己当成评判员,而要把自己做为引导员和监督员,鼓励成员积极参与到讨论中。另外,行动学习的地点可以根据小组成员的实际情况来定,行动会议的时间跨度也要根据学习项目的特殊性来安排,具体问题具体分析,不可一刀切。
2.学习效果
(1)对于行动学习培训,你还想了解点什么?
个案20,宫先生,特渠部业务,37岁。“我觉得这一个月的小组学习收获挺多的,但是到现在才知道这次培训方法是叫行动学习法。我只能根据培训过程中的体会来理解这个方法,至于这种方法的具体理论上的东西我们不是很清楚。有时间可以给我们介绍一下。”
个案5,徐经理,产品经理,27岁。“我所在的小组集中讨论产品熟悉度与客户信任建立之间的关系,为什么选择行动学习而不用课堂教授来解决这个问题呢?不太了解其中的意图。”
(2)一个月的行动学习培训,对你之前的工作困扰起到了怎样的帮助?
个案1,王总,“在这次培训前,我认为销售部门的这些员工有相当一批是不具备销售的潜质的,但通过行动学习,我发现我不是缺乏好的销售员,而是没有找到激发员工施展销售才华的途径,行动学习培训给我的启示就在于:我必须培养人才,以量取胜永远不会优于以质取胜。”
个案14,王先生,经销部业务,27岁。“进入这家公司也是不到半年的时间,在半年里,工作中遇到过很多头疼的问题,但是公司的整体氛围,让我不知道该向谁求助,上司很严厉,同事之间也比较冷漠。但通过此次行动学习,我终于可以把问题大声地陈述出来,并得到上司和同事的一次次帮助,心中的困扰总算消除。”
上面关于学习效果的两个问题,对这次行动学习培训给予了赞同,也指出了批评。批评的是,人力资源部只把培训的理念与目的传达给了高层,没有将其传达到接受培训的每一位员工,导致有些员工不明其理,好像在云里雾里。当然,一个月的行动学习也发挥了其应有的作用,基本上可以为在工作中心存困扰的员工们指出一条明白清晰的解决路径。
3.行为效果
(1)你对本月的业绩达成是否有信心?实际达成情况如何?
参加培训的KA、GT、AFH三个销售系统的9个业务人员,7人表示很有信心;有2人认为,由于受到客情关系的影响,业绩达成稍有困难,但信心指数也有提升。实际达成情况没有收到具体的数字支持。
(2)请评价一下你的下属这一个月的工作状况?
个案2,刘经理。“行动学习提升了员工的工作积极性。以前,她们几个(指市场部三个专员)在公司都是等待我的指示,否则没有任何行动。长期以来,变得懒散,不爱动脑。但自从公司推行行动学习以来,情况就变了。工作积极性被一下子调动起来,还经常主动跟我探讨头疼的问题。”
个案16,付经理,特渠部经理,42岁。“之前每次跟他们沟通业绩达成状况和渠道维护状况,总是我处于主动,他们处于被动状态。而如今令我高兴的是,我的下属能够主动找我沟通客情关系,告诉我他们的进展和难处,并且让我看到了他们工作地信心和业绩上升的希望。”
从销售业务的信心和两位经理的阐述中,看到了行动学习对行为效果影响的巨大作用。行动学习,激发了员工的工作热情,增强了管理者和普通员工的信心,对在经济危机形势影响下的企业和员工起到了正向的激励作用。
4.组织效果
(1)当你在面对学习项目找不到答案的时候,你能否从上司或同事那里得到足够的帮助?
个案1,王总,“行动学习使我成为更有效的管理者,使我的管理工作变得轻松、高效。因为我得到了下属的智力支持,也得到其他部门的帮助。我现在遇到任何管理问题,都会倡导用行动学习的方式来解决。”
个案15,胡先生,经销部业务,25岁。“行动学习拉近了我跟领导之间的距离,改变了我对领导层的偏见和不满,真正能够体会他们的难处,现在觉得工作环境更加和谐、舒适,同时提出问题,跟大家一起探讨成了我们部门司空见惯的事了。”
(2)你觉得经过一个月的行动学习培训,你的组织氛围有怎样的变化?
个案18,陈女士,特渠部业务,27岁。“行动学习让我学会了从不同角度看问题,学会听取别人的意见。我现在听得更多,对团队其他成员有了更多信任,更容易接受别人,接受反对意见。”
个案6,文经理,商超部经理,44岁。“在开展行动学习后,公司的信息与沟通有了很大改进,大家对问题不再表现的那么敏感,讨论问题也不再小心翼翼,只说成绩不说缺陷了。现在我们讨论问题对事不对人,很难能可贵。”
个案4,孙小姐,“我们现在更喜欢学习了,觉得不学习就会落伍,希望自己的观点方案能对公司事务派上用场。”
梳理这些观点发现,行动学习的有效性被充分地证明:它让员工及管理人员变成自觉的学习者和有效的学习者,使学习从“个人的学习”转变为“组织的学习”;在学习的同时解决面临的最紧要的问题;为组织建立一个有效的问题解决与对话平台,成为企业解决问题的有效方式;同时塑造良好的企业氛围和文化,帮助员工树立主人翁意识,提高员工的组织认同度,提升了销售执行力,增强了企业竞争力。
五、结论与建议
本文以行动学习法的理论研究为依据,以该方法在企业中的实际运用为载体,通过对行动学习培训实施后的反应效果、学习效果、行为效果,以及组织效果四个方面九个问题的深度访谈与分析,探讨行动学习在企业销售人员培训中的有效性,以及实施要点。综合前文可以得出如下结论与建议:
首先,行动学习将组织面临的疑难问题作为学习项目,有针对性地展开小组探讨,以其公平自由的交流方式与反思行动相结合的循环模式,博得受训人员的一致好评,达到了事半功倍的效果。这是指导企业销售人员提高销售技能,增强销售能力的有效培训方式。
其次,行动学习要取得成功,必须得到领导的重视,这是行动学习成功的关键。只有领导支持并设立完善的培训效果评估体制,才能使受训者接受并主动参与到行动学习小组中去。否则,没有上级的认可与重视,受训者难以组织起来以团队的形式接受培训指导。
再次,行动学习需要小组顾问的指导和帮助。小组顾问水平高低是影响行动学习能否顺利进行的重要因素。小组顾问需要事先明确行动学习的目的、理念、实施步骤,同时将这些详细介绍给小组成员;还应该清楚小组会议召开的流程、反思问题,以及下一次的会议安排,并指导组员公平有序地完成一次次的会议学习。
另外,行动学习因其开放式的交流方式决定了小组会议的环境必须舒适、安静、有安全感,可以让小组成员畅所欲言。行动小组会议的召开频率也应该根据具体的学习项目来定。还有很重要的一点,即:指定的行动方案必须能够在第一时间得到应用与实施,并不断反思更好的解决办法。
最后,行动学习不是一次性活动,而是一个“反思一行动一再反思一再行动”的不断循环过程。
本研究对销售人员行动学习效果的访谈结果表明:(1)行动学习提高了员工学习和工作的积极性;(2)行动学习增强了员工的销售信心;(3)行动学习提高了员工的执行力从而提高了管理效率;(4)行动学习增进了部门之间、上下级之间,以及同级之间的沟通与交流;(5)行动学习增强了员工之间的团队协作精神,提高了企业的竞争力。正如《行动学习法》一书的作者伊恩?麦吉尔所言:在任何一种文化氛围中,学习和反思都将变得越来越重要。
参考文献:
[1]REVANS RW.The Origin and Growth of Action Learning[M].ChartwellBratt,London,1982
[2]陆 娟 杨洪常:行动学习:GE培养领导者的途径[J].人才资源开发,2006,(5):40～41
[3]伊恩・麦吉尔 利兹・贝蒂:中国高级人事管理官员培训中心译.行动学习法[M].北京:华夏出版社,2002,8
[4]陈 江 吴能全:突破企业传统培训学习的新模式―行动学习[J].现代管理科学.2008,(7):86～90
销售培训方案篇5
培训业发展至今，已由当初的以能力提升、解决问题为目标发展到现在的以绩效改进为目标。时代的发展要求培训管理者必须去关注组织的绩效，并在这一原则的指导下去发现问题、设计方法、最终达成绩效目标。
“工欲善其事，必先利其器”。本文将着重探讨华商基业绩效改进技术罗盘的第一步，即发现问题的方法，通过这样的方法保证企业的培训向着绩效改进的方向迈进。我们将这一步骤命名为“探索发现”，该步骤又有四个细化的工作步骤：明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因(见图表1)。
明确事实
当绩效改进咨询顾问和销售部门的管理者进行交流，寻求他们需要改进的目标时，他们会倾诉这样的问题：“马上要推出一项新的产品，我们非常迫切地希望自己的渠道商和销售人员快速有效地销售这款产品，并实现企业的既定目标。”所以，他们也非常希望企业的培训部门能够提供相应的帮助。
同样，当绩效改进咨询顾问与培训部门的管理者进行交流时，培训管理者认为，员工的能力需要进一步的提升，培训方案的设计需要进一步地加强系统性，需要将市场上更优秀的课程或培训项目推荐给企业员工。
通过这样的对话不难发现，业务部门需要得到的培训和培训部门所提供的培训之间存在着不小的鸿沟，每个部门虽然都很努力，但是从企业的整体来看，各部门并没有在统一的方向上以统一的方法进行发力。
类似的案例在企业中不胜枚举。这导致的最终结果就是，培训部门做了大量工作，但是得不到业务部门的认可，培训被很多员工当成了一种负担。部门间要么在一团和气中逐渐疏远，要么在互相争吵中损耗内力。 揭开这些案例的表象，能够发现一个本质的问题，那就是各部门之间的目标是割裂的，没有统一到改进绩效的这个原则上来。培训部门追求的是培训课程、培训管理的质量如何提高；业务部门追求的如何通过培训让销售人员售出更多的产品或服务。部门间没有在统一的认知平台上进行对话，自然会产生话不投机、南辕北辙的情形。由此，企业在设计培训方案时，必须先明确企业自身当前所处的绩效现状。没有绩效现状作为基础，后面的工作都无从谈起。
企业的发展是一个螺旋式上升的过程，此过程会伴随着众多事件的发生。当企业需要对某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作就是必须要清晰地描述现状。这个工作看似简单，但要将它完整准确地表达出来，并非易事。因为人们描述事实时，往往受自己的职责、视野、情绪的影响，而不能准确地描述现状。企业绩效现状的描述，要求我们排除个人情绪的干扰，用事实、数字、图表等方式对绩效现状进行展示。像曾风靡全球的管理思维著作《六顶思考帽》中所说的那样——用“白帽子”思维进行描述。
所以，在明确事实的过程中，各部门之间必须达成一致，要对企业的绩效事实做全面地呈现，避免出现一叶障目、盲人摸象的情况。
设定目标 有了为企业各部门所接受的绩效现状，接下来的工作就是要对企业的绩效目标进行设定。企业面对的绩效目标一般包括两类： 一类是“需要改变”的问题目标，即现实出现了不正常的情况，需要绩效改进顾问想办法来改变它。例如，企业的客户在快速的流失，该如何立即改变这一现状。
另一类是“需要实现”的问题目标，此时绩效改进顾问要面对的不是某个需要解决的问题，而是设定一个需要达到的目标。例如我们下一季度的销售目标是什么。
无论是哪种类型的绩效问题，都需要企业的绩效改进顾问对于未来的预期有一个清晰的判断。只有预期是清晰的，才能够为后面的工作奠定充足的基础。界定绩效目标，需要在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面做出界定，也即是要应用sMART原则来描述出绩效目标。
如同上文提到的案例，绩效改进目标是设定为员工销售能力的提高呢，还是设定为收入的增长率呢?目标的不同直接影响到对绩效问题的确认以及后续行动方案的实施，因此这一步骤务必做到准确清晰。
寻找差距界定问题
完成了对现状的描述和对绩效目标的界定，就可以发现两者间存在的差距。如果这个差距足够引起关注并需要加以解决，就构成了需要解决的绩效问题。对于绩效问题的描述也需要应用SMART原则来进行描述。
再如上面提到的案例，该企业所面对的绩效问题不是如何增加培训的次数，不是如何提高课程的满意度，而是如何达成销售部门的绩效目标，如何依托培训提升销售人员的销售技能进而提高销售业绩。
但有些时候，一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，不容易表达清楚，同时如果绩效问题被界定得太广，也会增加问题解决的难度。在这种情况下，则需要对这个复杂的问题进行再分解，将其分解成相互独立的问题，并确定最亟需被解决的问题。在这一过程中，绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。
分析问题产生的原因
基于已确认的绩效问题，常见的做法是寻找解决问题的方案。但是依据绩效技术罗盘的方法，接下来要对问题背后的原因进行分析，从中找到关键要素。西方有著名的“蝴蝶效应”，东方也有“飓风起于青萍之末”的古语，这些都说明问题往往只是一些表象或结果。只有真正找到导致问题产生的核心原因，才能够有助于最优地解决绩效问题，做到事半功倍；反之，如果抓不到核心原因，后续的解决方案就往往会出现浅尝辄止、以偏带全、张冠李戴的情况。
如前面提到的企业案例，培训管理者最初认为销售部门绩效不高的原因是因为销售人员的能力不够。因此，就组织一次销售技巧与销售能力提升的课程，但是培训过后对新产品的销售绩效帮助并不明显。后来发现，新推产品的收入增长率不高，是因为销售人员对如何销售这款产品的方法不知道。他们以前的掌握的销售技巧对其它产品是有效的，但对于这款产品是无效的。
经过这样的分析，培训部门确定要开发一门针对本款产品的销售技巧课程。这就找出了核心要因，采取了新的培训方法，终于带来销售业绩的大幅提升，这样的行动也得到了销售部门的高度认可。
问题要因分析，需要绩效改进顾问围绕组织、流程、人员三个关键方面进行展开，寻找关键因素。在这样的过程中，头脑风暴、鱼骨图、MECE原则、why—why图等分析工具将会起到很好的帮助效果。
销售培训方案篇6
整个项目的核心方法是S.U.N. POWER MODEL（阳光蓄能模型，以下简称SPM。）（见图表1）。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统，从根源的营养供给到生长过程中的浇灌，再到最后的开花结果，由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺，组织“两营一会”，整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力，共同推动店铺的绩效“反哺”，以此形成辐射全国的销售力量。
播种“金种子” 注重学习趣味
“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。
严格筛选店铺
在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。
经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。
调动学员积极性
在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。
积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。
此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。
递进式培养店长 从根源供能
“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。
户外拓展
为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。
翻转课堂
附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。
“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。
沙盘模拟
“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。
提升管理者能力 予营养支持
在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。
“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。
奔跑吧，尔克
“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。
每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。
零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。
团队共创
“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。
由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。
“凤N鹤立，不循常流”
分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。
借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。
与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。
建立激励机制 助成果转化
在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。
分享即时成绩
分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。
转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。
建立奖励机制
为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。
例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。
沉淀优秀案例
在公司上下齐心协力的共同耕耘下，全国60颗“金种子”成长为“阳光店铺”，关键销售阶段的销售额也有所增长，“两营一会”项目取得了良好的效果。零售培训部还将实践产出的优秀案例加工成助力终端销售的实战宝典“ERKE大单成交秘籍”，使零售知识沉淀下来。
销售培训方案篇7
关键词 零售户 培训 优化
零售户培训是提升终端“软”实力的“引擎”，但不可回避的是零售户培训存在诸多“痛点”。传统集中会议式零售户培训虽然效率较高，但受成本、场地的限制，召开频次低、费用高，客户接受度不高，培训效果难保证等短板日益暴露，已无法适应新形势下零售户对培训效用的期望。
池州市公司积极求变，在调研、分析客户需求的基础上，选取零售户培训革新作为终端建设发力点，提升零售户培训效果，使零售户培训真正发挥效用，将传统集中会议式零售户培训调整为“开放式+订制式”培训模式，即邀请客户交互授课（Customer-to-customer）、依托内训师组建培训小组一对一上门培训（One-on-one），以满足零售户的多元化、个性化需求。通过改变培训模式，在方便客户、降低费用、提升效率的同时，让零售户广泛参与、亲身体验，接收到为其量身定制的培训内容，使培训成为帮助零售户答疑解惑、提升经营能力、改善终端盈利的关键因子，从而带动整体卷烟零售终端建设出成效。
自2016年5月开始，池州市公司系统谋划，在东至县卷烟营销部先行试点，邀请客户交互授课，把课堂搬进店堂，开展特色培训服务。
一、以需求为起点，设计“拉动式”培训框架
培训内容以“量体裁衣”为原则，通过培训需求调研与聚类分析，把握客户需求，细分出“政策宣讲、经营指导、终端建设、品牌培育、信息采集、网络营销、消费跟踪与维护”七种培训基本类型，兼顾个性化兴趣点，从关注度、重要性来构建零售户培训需求打分矩阵，指导针对性设计和差异化策略。
二、以科学为支点，筹备“匹配型”培训资源
根据零售户培训需求打分矩阵，综合衡量师资、方法、环境三方面因素，制定具体培训计划与实施方案。
一是培训师资匹配。以内训师为主，以邀请外部零售户为辅。根据公司不同部门内训师、零售户的兴趣、特长、能力，甄选个人意愿强烈、基本素养面与专业知识面较高、实践经验与沟通能力突出的人员导入师资库。
二是培训方法匹配。针对不同的培训主题与对象，分别应用探究法、示范法、模拟法等富有吸引力的培训方法，提供现场体验、实操演示、案例分享、经营诊断、话题探讨、情景模拟、问题咨询等灵活多样的培训服务“套餐”，丰富培训素材库。
三是培训环境匹配。基于方便客户、易于接受为导向，选取零售终端为主培训地点，公司会场为补充，培训现场布置简朴、实用，移动课堂送上门，邀请客户走进来。
三、以高效为要点，实施“分层级”培训流程
根据零售户现状、问题、期望实施“分层级”培训。在客户间交互授课层面（Customer-to-customer），按照“确立主题协调准备邀请客户集中实施”四级培训流程。邀请零售户作为培训师和培训对象共同走进公司，开展小型座谈，客户间交互授课侧重交流互动、经验传授、示范影响。在依托内训师一对一上门培训层面（One-on-one），按照“小组组建订制准备申请与审核安排对接上门实施”五级培训流程。首先，依托内训师组建成不同主题培训小组（每组2～3人，一名内训师，其他为一线人员或机关人员）；其次，上门授课小组事先经过系统辅导，完善培训教案编写、课件制作、现场实施方案，为零售户量身订制培训内容；再次，由小组向营销部提出培训申请，营销部根据零售户需求特征审核培训计划；最后，小组根据培训计划，提前沟通协调后，逐户上T实施一对一培训。One-on-one培训侧重“蹲”式培训，即下沉市场、倾注耐心、针对性强、通俗易懂。
通过两种模式培训实施，零售户可以获得深度主题特色、不同教学风格的培训体验，更为重要的是零售户能直观、快速获取所求。
四、以提升为增点，拓展“精益化”培训改进
池州市公司导入精益管理思想，围绕“向线上、向评估、向激励、向应用”四个方向，提升零售户培训工作。一是拓展客户线上培训。制作网络课件与视频，借助移动互联技术，进一步压缩成本、提高效率。二是健全评估机制。通过两维测评（培训成本控制、客户满意度监测），优化培训课程设置和人员配置，创新培训方法，丰富培训内容，提升培训效果。三是改进激励机制。将零售户培训工作纳入员工积分制绩效考核，开展优秀课件、优秀内训师评比，催生培训工作提升的内驱力。四是跟进应用效果。持续跟踪客户接受培训后的经营改善效果，根据调查分析和信息反馈，加力短板分析、策略优化、应用指导，进一步提升零售户培训效用，达到提升整体和解决个需的双重功效。
零售户迎来新培训模式后，试点单位（东至县卷烟营销部）零售户卷烟经营发生显著变化。2016年共开展客户交互授课培训4场次、一对一上门培训28场次，培训费用支出0.13万元，同比减少2.62万元，零售户培训覆盖面95%，零售户培训满意度达到97%。优质化、功能化终端比重分别上升了11%、9%，现代终端户数增加了48户，零售户卷烟综合毛利率提升了3个百分点。与此同时，零售户平均卷烟品牌宽度提升了11.4%，“徽映e家”上传准确率提升了23.2%，微信关注面提升了33.3%，新建终端消费者档案637位。
新培训模式内容丰富精彩，形式生动活泼，实境演示便捷易懂，零售户培训效果得到改善。集中培训减少，上门服务增多，在降低费用的同时方便了零售户，量身定制的培训内容，改进了传统培训形式大于内容的短板，使培训真正达到帮助零售户答疑解惑、改善经营状况、提升盈利能力的目的。新培训模式既调动了一线人员积极性，也密切了客我关系，夯实了卷烟零售终端建设基础，提升了卷烟经营水平，实现了营销人员和零售户双向提升。
通过创新培训模式，聚焦零售客户培训需求，注重实战、实用、实效，与市场、客户实际问题高度契合，化整为零，把课堂搬进客户店铺，“请进来”与“走出去”相结合，变被动接受为互动共享，变理论灌输为演练体验。零售户在相互交流中，春风化雨般增进了解、和谐发展、共同提升。
撬动零售户培训这个支点，通过经营者的意识与能力提升，能带来一系列“蝴蝶效应”。不仅为终端建设“软”实力找对路径，也为营销能力提升开创了新方法。一方面，新培训模式作为增强团队能力的一把利剑，培训的过程也是学习的过程，培训学习与能力提升相辅相成，营销人员在现场授课的“传道授业解惑”中，吸收内外部先进经验，不断增强自身的营销服务能力。另一方面，将培训能力的提升融入客户经理职业化经理人转型，积极“做实、做稳、做活”市场，让营销人员驶入“我的市场我做主、我的市场我判断、我的市场我引领”的快车道。
销售培训方案篇8
1 市场部职能
2 市场部组织架构
3 市场部年度工作计划
4 市场部XX年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一 市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用：
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3 市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
二 市场部工作计划
1 制定XX年销售工作计划：科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定XX年 市场部和销售部工作任务和工作计划。
2 实行精兵简政、优化销售组织架构：认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3 严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
销售人员职业道德培训
销售人员必备素质培训
应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4 科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5 协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行iso- XX质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”,那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”,它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
6.把握市场机会、制定实施销售推广：