家族企业范文

家族企业篇1

【关键词】家族企业；优势；劣势；上市；

何为家族企业？一种说法是，企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。

家族企业交班 财富大转移

有数据显示，家族企业创造了美国78%的就业机会，雇佣了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值的一半。在美国以外的国家和地区，这些数字可能还要高。更令人震惊的是，这些家族企业在全球经济丛林里很少以“夫妻店”或“前店后厂”的姿态出现，而是占据了《财富》杂志全球500强排行榜上将近1/3的席位。

从现在起，数千名战后崛起的一代企业巨头们将陆续退出全球经济的舞台，世界将变成年轻人的世界。美国著名的咨询公司——安达信公司所做的一项调查表明，仅仅是在美国，就有大约43%的家族企业将在2002年前后都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接。一个全球性的家族企业“接班”已经到来。毫无疑问，这将是上规模最大的财富迁移运动。但遗憾的是，在财富的转移过程中，这个企业却也正是最为脆弱的时刻。

亚洲的家族企业兴衰更替不断。第一代创业而守不住的，最典型的是韩国的大宇集团。当然守得住及继续发展的仍然很多，并由第二代接棒，或开始由第三代接棒。以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。

家族企业篇2

随着时代的发展，越来越多的企业引入了“经理人”制度，这个西方的舶来品，看上去很潮，很有范儿。 一夜之间，家族企业仿佛成了“陈旧”的代名词，很多企业家都力图通过寻求一位合适的经理人，使企业能有一位高手来管理和运营。然而，家族企业，真的 OUT 了么？

因为并非企业的产权所有者，经理人较企业主而言，往往更看重企业的短期利益，以证实自己的非凡实力，而空降的经理人由于不适合企业文化以及不了解企业复杂的人际关系而产生矛盾冲

突的实例则比比皆是。其实，时至今日，家族企业不乏成功的范例。甚至有研究表明，家族企业比起“普通”的股份公司成功的比例更高。

在全球享誉盛名的宝马汽车，其背 后就站着匡特家族。十九世纪六十年代，年轻有为的埃米尔?匡特开始经营工厂，为其家族企业打下了坚实的基础。二十世纪初，匡特家族的第二代京特?匡特开始执掌企业，引领着公司不断发展壮大。京特去世后，第三代哈拉尔德和赫伯特掌管了公司，20 世纪 50 年代，两兄弟将陷入困境的宝马公司带出谷低，使其成为世界上最强大的汽车制造商之一。1982 年赫伯特?匡特因突发心脏病身亡，匡特家族的第四代——赫伯特之女——苏珊?克莱藤担负起了企业的责任。至今，匡特家族仍然掌握着宝马公司 47% 的股份。

除了宝马汽车，万莱克时装的后盾是匡特的德尔顿公司，维塔?比尔埃克蒂丁 和穆蒂?桑诺斯托尔公司背后有匡特的阿尔塔纳，南德的康斯坦茨湖的比克?古尔登公

司，是阿尔塔纳拥有的两家大公司之一 ……

中国自古就有“富不过三代”的古训然而，这句箴言似乎对匡特家族并不起效用，如今的匡特家族，正在第四代的拼搏中，继续创造着新辉煌。

家族企业的掌门人深知，企业的每一次进步，都是上一代艰辛的努力所获得的，因为是家族企业，所以他们的责任更重使命感更强，家族和企业的命运紧紧相连，他们不能让家族和企业的命运断送在自己手里，所 以他们更看重企业的“可持续性”——进入 任何领域都必须成为绝对专家，不盲目扩张和多元化，而是追求专一和集中。他们相信 持续不断地创新是一个企业长盛不衰的惟一 途径。

而“可持续性”的一个核心要素则是为员工提供高标准的社会待遇、生产环保产品 并在生产过程中保护环境等。

一百多年来，低调的匡特家族，势力 已遍及纺织、电池、药品、化学制品和汽车等行业，但绝不用自己的名字作标志；他 们是报刊新闻中的“稀客”，不愿意炒作自己，甚至避免与媒体接触以免受到太多的关注；在经济舞台上，选择当明星还是实业家，匡特家族显然更喜欢后者，这种可贵的实干精神持久不变地延续了四代人。

其实，在世界范围内，成功的家族比 比皆是，同是汽车行业，为业绩卓绝的标致撑腰的是标致家族，丰田汽车公司的后盾则是丰田家族。 在一项十分引人关注的研究调查中，维藤?黑尔德克大学家族企业研究所的学者总结出了家族企业的各项优势。他们的结论是：经营数代的家族企业的生存策略不仅为其他家族企业提供了弥足珍贵的建议，还可以从中推而广之，找出适合所有企业形式的成功要素。

用保时捷汽车公司前 CEO 文德林?魏德金的话说：“家族企业这个曾经被误以为过时的模式如今又重见天日，它此刻经历着一个复兴时期。即便是对喜欢涉足每个流行趋势的精明管理顾问来说，家族企业也再度成为成功的模式。大量事实一再证明，不要跌入企业管理流行趋势的俗套。”

家族企业篇3

当然，即便是西方世界，家族财富传承也依旧逃脱不了这个普遍规律。按照美国布鲁克林家族企业学院的研究，70%的北美家族企业没有传到第二代，88%的家族企业没有传到第三代，只有3%的企业在第四代以后还在经营。相应的，欧洲大约有4%能够传承到第四代。

东南亚华人国家的研究揭示，华人家族企业在从第一代向第二代交棒时，其上市公司的市值在五年内平均缩水六成。中国内地的相应研究也初步表明，A股上市家族企业在传承过程中市值平均缩水四成以上。

如今，当下中国经济进入新常态，对传统的商业模式产生很大的挑战。大量的传统制造业企业本身处于转型升级过程，第一代企业家应对急剧变化的社会经济形势，往往力不从心，而第二代的企业领导人，虽然对于新的理念和资本市场有较好的把握，但是经验不足。两代人在接班过程中，因为理念的冲突和交流的不畅，接班问题十分尖锐。很多第二代对于接班极为恐惧和迷茫。

第一代企业家，一方面希望给自己的孩子创造比自己当年更愉快的成长过程，但是又总是感叹自己的孩子是成长于温室中的花朵。第二代身上当然有很多的不足：吃过的苦不多，性格不像第一代坚毅，也难免会有一些浮夸子弟和“坑爹一族”。但是我们也接触到非常多的优秀的年轻企业家，很多人不愿靠着父辈的余荫吃喝玩乐，昏昏噩噩。甚至很多优秀的二代不希望在事业上躺在父辈的阴影之下，而是愿意独立地证明自己，并且在摸爬滚打过程中把自己锻炼出来。

并且，出于对长辈的尊重，家族晚辈往往在长辈面前避谈传承问题，更不想讨论将来如何分家，因为这些听起来都好像是对长辈的不敬。反过来，家族企业现有掌门人浓重的责任感，往往使得他们希望执掌企业直到生命的最后一天，往往过迟推进开展对家族企业的身后之事的安排。而这往往使得下一辈是在长辈突然过世的情况下临危受命，对于接掌企业准备不足。

此外，亚洲国家普遍对于软性资产（如关系人脉，企业家的个人魅力）高度重视，认为其重要性可能远远超过现代公司治理原则和企业规范化。很多企业处在一种高度的人治而非法治的状态。但这种软性资产即便在家族之内往往也是很难传承的。

退一步来说，如果企业的传承终将被打破，甚至财富的传承也无法永续，那还有什么可以更恒久传承的？林则徐的家训说：“子孙若如我，留钱作什么，贤而多能，则损其志；子孙不如我，留钱作什么，愚而不孝，且长其恶。”

家族企业篇4

从家庭作坊到家族企业再到家族王朝，商业世界为他们缔造传奇提供了绝佳的舞台。在这里，机会与挑战、成功与失败、和谐与冲突、繁荣与衰败轮回上演，各路英雄豪杰轮番登场，在不断谱写历史、创造历史的同时，其本身也成为了历史。

由美国著名经济史作家戴维・S・兰德斯写作的《世界上最伟大的家族企业》，就较深刻地反映了这样的历史与现实。这段历史不同以往、非比寻常。它是有关财富、权力与梦想的一段过往。在这里，我们可以读到惊心动魄、荡气回肠、云谲波诡，但更重要的是，我们能读到一个强大的逻辑线索：商业改变世界。

没有人会质疑商业的力量，就像没有人会否认企业家对推动这个社会作出的巨大贡献。商业最广泛、最深刻地改变着世界面貌，在一定程度上，商业促使人类不断向前探索，商业提升生活的品质，商业维系社会的活力，商业引领文明的创新。所以，阅读这类历史最大的乐趣在于获取无比的鼓舞和励志的同时，往往能得到不少警示和启迪。据说，当今世界上大多数企业都是家族企业。在20世纪90年代中期的美国，超过90％的企业都是以家族形式存在。而且《财富》500强企业的三分之一都是由家族控制的，或者由一公司创始家族的成员参与管理。于是，这就注定了无论是家族商业的哪一种形态，或作坊或企业或王朝，都将是我们在研读商业史时不可忽略的一项课题。

这就是戴维・S・兰德斯写作《世界上最伟大的家族企业》的动机与缘由。作为一个历史与经济学学者，他着迷于探询经济潮流的发展以及经济人行为和成就的演变。特别是那些野心勃勃的人物攫取财富的故事因为“超越生活常态”而更加吸引他的注意。兰德斯认为，人们完全可以从这些故事中学到很多东西，而且里面还有很多神采飞扬的人物，他们充满了创意和天赋，通过经办企业获得了财富。在兰德斯眼里，“家族”不仅仅是一个单位、一个称谓，它还是一个不可或缺的环节、因素，它在大多数商业故事的文本中扮演了一个极为重要的角色。

虽然如此，但人们对于家族企业的关注远远未达到兰德斯觉得必要的程度。现行的经济理论将家族企业看作是不合时宜的，作为主要经济引擎已经是过去时了，在现时，公司或股份制才是更好的管理形式。如今最主流最流行的经济思想大都不认为家族企业值得认真研究，觉得它们已经陈旧过时，其存在是没多大用处可言的。对于这样的论调，兰德斯表明了自己的立场，很肯定地指出，这不仅是错误的，而且也是严重的误解。“家族企业是不会消失的。忽略它很不明智，也很不负责任。即使有时候没有合适的继承人或者那些继承人不乐意继续开展业务，从而导致企业被出售、清算、解散或者转换为外聘管理层的形式，基本事实也不会改变：家族企业在贸易和产业领域已经建立了一定的地位，因此在经济发展的过程中都扮演了一定的角色。”兰德斯坚信世界上大多数新企业还是家族企业，在可以预见的将来，情形也不会改变。

兰德斯对家族企业推崇备至，并呼吁人们给家族企业以一个其应得的位置。在《世界上最伟大的家族企业》中，我们便看到了他这样的努力。尽管，兰德斯不是从学术(理论)的角度对家族企业做专题研究，而是从传记、文学化的手法来介绍几个赫赫有名的家族企业，但是他同样达到了他要追求的效果―他想澄清一个事实，我们不应忽视家族企业，也不应当把它神化。相反，我们看到了契机所在，家族企业超越了地区甚至国别的障碍，为促成一个世界性的商业环境创造了有利的条件。

举例来说。巴林家族从一开始从事商品贸易，并将钱借给其他贸易商，在迅速获得财富和成功之余，最终竟催生了现代第一家综合性的商业银行。罗斯柴尔德家族一直是个神秘的家族，一贯反对外人探知其家族的秘密，拒绝引入外部合伙人，而且还鼓励家族内部通婚。这个家族在银行、金融业的实力和影响力超乎人们想象，尤其是之前畅销书《货币战争》的出版，更是把这个家族推向了近乎视为神话的高度。至于摩根、福特、菲亚特、丰田、洛克菲勒等众多家族，他们虽身处不同行业，经历不同路径，操持不同管理，但他们都得共同面对市场、环境乃至整个时代的变化，而且他们都无一例外地成就了一个个王朝的崛起。

家族企业篇5

“新希望”集团是我国著名家族企业，其创始人刘永好于2013年5月22日正式将权杖交给女儿刘畅，并任命陈春花担任联席董事长，同时公司选举出新的董事会和经营层，至此完成代际传承的权利交接。而传承前后，刘永好的一些动作令人深思。2011年底，刘永好逼退公司总经理黄代云、副总经理曾勇和财务总监王世熔。传承前夕又修改《公司章程》，首次提出“联席董事长”的称谓。同年八月刘永好向家族集团融资30亿注入新希望。而在传承一年后，新希望又公告将部分股份回购并注销等等。其他家族企业传承前后也有类似行为：浙江海翔传承前更换财务总监，四川海特传承中高管换血，浙江广夏的楼忠福退位后坦言仍是公司幕后军师等等。这些传承前后的异常动作究竟意欲何为？

笔者在现代企业理论中发现，研究经理人问题时提出的管理堑壕的堑壕行为与上述传承行为颇为类似。管理堑壕是经理人为了维护自身利益进行的一系列保护自身的行为，而上述行为则是家族为了保护家族利益进行的一系列保护家族利益的行为。因此笔者尝试将堑壕归类应用到家族企业中，提出家族堑壕的命题。

2、研究方法和数据来源

本文借鉴扎根理论的资料处理方法对原始资料进行处理，螺旋式提升概念并抽象出理论框架，使案例分析过程更加细致、缜密。建立传承堑壕模型后再将其他案例加入模型进行验证和补充，直至没有新的概念产生，以此确保模型饱和。

案例研究的资料收集渠道比较丰富，本文主要借助网络搜索引擎和CNKI电子期刊数据库依据传承结点收集家族企业传承的相关新闻报告和学术论文，收集资料主要来自四个方面：一是访谈类节目对于传承人和继承者的直接访谈；二是可信度较高的主流媒体对其传承事件的评述，如新浪财经、第一财经、凤凰财经等；三是家族企业自己公司官网的新闻；四是比较客观的公司年报资料。多来源的资料一方面可以使理论提取更加全面，另一方面可以进行交叉分析相互印证，增加结论的可信度。

3、家族堑壕模型的构建

3.1 概念抽象化过程

第一步搜索新闻并对案例的原始新闻进行筛选。利用互联网搜索引擎对选中案例的传承新闻进行搜索、归纳和分析，为确保可信度，尽量采取主流新闻网站的新闻观点，比如新浪财经和第一财经。排除与堑壕主题不相干的新闻与段落，提取传承中对继承者和家族企业有保护倾向的语句，获得初始语句73条。第二步对初始语句进行概念归纳，逐句挖掘提取概念，将重复概念进行合并，最终得到19个互不包含的概念。为避免个人选择性知觉影响，尽量保留原语句作为标签。第三步将概念进行抽象化，并根据传承中的权利维度和传承阶段维度进行范畴提取，最终得到14个范畴。最后再用补充案例的新闻进行比较与补充，确保模型达到饱和。

3.2 模型构建和研究发现

通过对十四个范畴的分析发现控制家族在传承前、中、后三个阶段对于所有权、控制权的的堑壕有两种表现形式，一种是倾向于通过保护自己人或者通过自己人来保护继承者来完成对家族企业的堑壕，即护己堑壕；另一种是更倾向于通过排斥家族外部人或者清除异己完成堑壕，即排他堑壕。从而可以从权利维度、阶段维度和堑壕方式三个维度来分析堑壕模型，详见图1：

图1 堑壕模型分析图

3.3 堑壕行为在传承中的多维度体现

在传承前，家族对于继承者的保护主要是针对家族内部和针对企业的人事调整。一方面定向历练家族继承人，让其增强接管企业的能力，逐步接触管理岗位，另一方面清除异己，清扫传承障碍，并给继承者安插亲信作为保驾护航之人。

传承的过程中，家族的保护做的最为全面。针对家族内部，家族倾向将董事会、财务等重要岗位及投资等重要部门职务安排为家族内部人担任。在企业运营中，家族会给予决策护航和财务拥护。

传承后，企业运营决策逐步走向正规，企业逐步趋于稳定发展。此时家族对于威胁到继承者职位的人，会进行肃清。一方面家族会安置对于继承者有威胁的竞争对手，另一方面继承者会重新建立属于自己的管理团队，并且根据自己的管理风格更新组织的运作模式。在企业运营上，新的管理团队也会开发新的企业拓展领域，此时继承者便会倾向选择自己熟悉和拿手的领域进行投资，这样可以得到更好的企业绩效，从而稳固自身地位。

上述堑壕阐述可总结为三条主要结论：

结论1 ，家族企业传承中的堑壕行为贯穿始终。即家族传承中的各个阶段都存在堑壕。

结论2，家族企业传承中的堑壕行为形式多样。即家族企业运行中人事决策、财务决策、投资决策等经营权和家族对企业的控制权都存在堑壕。

结论3，家族企业传承中的堑壕方式多样。即控制家族对于传承中家族利益的维护和传承的保护呈现为护己和排他两种方式。

由此可见，家族的堑壕行为贯穿传承的前、中、后三个阶段，以护己和排他两种方式分别表现在企业的管理经营权和所有控制权上，从家族内部和企业内部多角度对于传承过程给予全方位的立体的保护。

4、结论和展望

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近日，有关真功夫的催款讨债风波，再次让这家极富盛名的连锁快餐企业成为舆论焦点。从去年以来，真功夫的两大股东蔡达标与潘宇海之间的股权纷争就备受关注，而此次讨债风波可谓是这家家族企业股权之争的延续。

对等股权下的真功夫之争

真功夫从早期的“路边摊”到如今遍布全国的连锁巨头，有关其股权的配置，是通过蔡氏引入风投开始逐步清晰的。2007年，蔡达标引动投资和今日资本两家风投，从而明确了真功夫的“对等”股权结构。即：蔡达标和潘宇海各占41.74%，PE占3％，双种子公司占10.25％。而且，由于双种子公司也为蔡和潘对分持有，真功夫实际股权分布即：蔡达标和潘宇海各占47％，PE占3％。

正因为如此，蔡、潘两家谁也没有获得绝对控股权，而两家风投又各为其主，从而形成了对等股权。而且，由于蔡、潘的过往恩怨及对企业发展方向与路径的分歧，导致双方在对企业控制权的争夺过程中各不相让。在你来我往的过程中，真功夫为两家大股东的争端空耗了大量资源，影响了企业的发展，而实际上也影响了蔡、潘各自的财富与利益。

真功夫之争，不仅仅是两个大股东对于企业的争夺，而且也绝非中国式家族企业的个案。在更深的层面上，其实是反映出我国大量家族企业，在家族管理和企业管理方面机制设计的缺陷和规范化管理的不到位。

中国家族企业的危机期

研究表明：全球企业总量中有70%以上是家族企业，全球500强里面有40%以上的企业为家族所有或经营；虽然有70%的家族企业未能实现传承，但是仍有以日本“金刚组”为代表的、传承千载的企业。家族企业，作为企业群体中的重要力量，在全球经济舞台上扮演着重要的角色，像沃尔玛甚至占据着财富500强的头把交椅。

实际上，由于特定的历史环境和发展环境，我国的很多民营企业都是家族企业。在家族的血缘、亲缘纽带下，早期的创业者齐心协力，共同奠定了企业发展的基础，保证了企业成长早期的快速发展。然而，近年来随着企业规模的逐步扩大、第一批创业者年龄的增长、家族成员经验与阅历的限制，这其中很多企业有些面临着“二代”接班的问题、有些面临着外部职业经理人引入的碰撞与融合，有些面临着在企业扩张过程中创业家族成员“志不同、道不合”的矛盾。 虽然近期一些家族企业遇到这样或那样的问题，但是笔者相信未来5-10年才将是中国绝大多数的家族企业问题集中爆发的阶段。因而，中国的家族企业有必要未雨绸缪，为破茧成蝶早做准备。不过令人感到欣慰的是，一些视野高远的国内家族企业家已经认识到了未来潜在的危机，笔者也已经在工作中多次协助国内的家族企业设计相应的机制和解决方案，并收到了良好的效果。

家族企业矛盾的根源

家族企业的核心就是“家”。无论是欧美、还是日韩，无论中东、还是南亚，所有的家族企业都是如此。而就中国的传统而言，“家”对中国人有着更为特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，在世代传承中，也形成了自身独特的“家文化”。正因如此，中国家族企业的所面临的问题，比其他各种文化背景下的企业更为复杂。

在商而言，契约为上。正是因为商道中的在商言商，才让企业少了几许温情，多了太多的尔虞我诈，空耗了众多的资源。家族企业正是因为家的纽带，少了怀疑多了信任，少了拆台多了合作，才让家族企业能够快速的发展与成长。然而，也正是因为家的“血缘”、“亲缘”纽带成为家族企业很难跨越的鸿沟。毕竟，“清官难断家务事”，因为那层“亲”、那个“家”使得很多事情无法真正的通过理性来解决。而这恰恰是家族企业的阿喀琉斯之踵。

家族企业如何破茧成蝶

因而，家族企业若要破茧成蝶，成为能够传承数代的优秀企业，就必须寻找方式破除“阿喀琉斯之踵”。在与众多家族企业的咨询合作过程中，笔者认为：家族企业若要破茧成蝶，需要高度重视理性的对话与沟通，需要构建对于家族成员的管理规则，也需要重视家族与企业的对接与距离。

首先，虽然家族是以亲情为纽带的，但是随着家族成员的增加，每一个家族成员都会有其各自的行为方式和利益诉求，因而有必要事先明确家族内部的运作机制和议事规则，使得家务事也能通过理性的手段加以处理。

例如：李锦记集团就是通过家族委员会的设置和实施，处理家族内部事宜，协调家族成员关系。家族委员会作为家族的最高权力机构，相当于传统企业中的股东大会，承担家族治理、发展规划和经营状况的监督，并且作为家族内部沟通和发展的管理平台，解决家族事务的管理协调，以及家族成员的管理。美国的福特家族为了维护与调节家族成员的利益，促进相互的沟通，形成了一套富于特色颇有成效的管理制度，约束与统筹处理家族事务。

其次，家务事是家务事，企业事是企业事，必须明确家族与企业的对接方式，厘清家族与企业的距离。随着家族成员的增长，不可能所有的家族成员都是企业经营的一份子，当然也不能让家族之间的问题，很轻易的就影响到企业的经营。这就需要建立起家族与企业的对接平台和对接机制，既保证股东意志的执行，又保证企业的活力。

作为全球最大的家族企业，沃尔玛集团的沃尔顿家族依据家族成员的兴趣及特长不同，在家族事务和企业事务的管理中各有分工，却又相互支持。萨穆埃尔・罗布森担任沃尔玛公司的董事长，主导沃尔玛集团的发展。约翰・托马斯负责家族的慈善事业，吉姆・卡尔负责家族的自营业务，爱丽丝・露易丝负责家族的公益事业。这些家族成员中，最终由“山姆”的妻子――海伦担任家族的家长，通过召开家族会议的形式进行总体的统筹协调。正因为如此，这个最为著名的家族企业，在家族和企业之间保持了微妙的平衡，从而保证了家族的利益和企业利益的平衡。

家族企业篇7

关键词：家族企业；发展方向；制度演变

一、何为家族企业

研究家族企业首先要对家族企业进行界定。一般来说，对家族企业界定的主要依据是家族对企业所有权和经营权的控制。但对企业所有权和经营权控制的程度不同，就构成了对家族企业的不同界定。钱德勒认为，家族企业所有权大部分应当由"企业创始者及最亲密的合伙人"所掌握。这里，关于所有权的定义可能过于严格。而叶银华的定义要相对合理一些，家族所控制的股票虽不是大部分，但家族处于控股地位的企业被排除在家族企业之外。叶银华的定义从经营控制权和股权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，认为从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。从盖尔西克没有考虑经营控制权的问题，这是有失偏颇的。我认为家族企业应该是指一个家族或数个具有紧密盟友关系的家族拥有全部或家族所控制的持股比率大于临界控制持股比率，并直接或间接参与这家公司的经营控制，而且有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。

二、中国家族企业现状

企业规模：全国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约合70.7万美元，平均雇工60人。独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。2001年开始呈现独资与合伙减少，有限责任公司增加的趋势。企业产业分布：中国分布最集中的是制造业38.3%、商业餐饮业21.4%、建筑业5.9%与农业5.6%。

据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，而在江浙等沿海地区比例更高。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。

一些民营企业家面对公众和媒体时，一再表示自己的企业是现代化股份制企业，一再强调淡化家族制，也吸收现代企业先进的管理方式，引进并大胆重用一些高水平的职业经理人，但这些企业关键性高层大多是由家族内部的人员担任。同时，在这些企业的家族内部人员的选择和任用方面，企业主们又非常严格地坚持"惟才是用"原则。 一些企业继承者，他们在主观上和客观上都和他们的前辈有很大的差距，他们在自己的成长的过程中亲眼看到家族经营的弊端，因而要在以后自己的经营中规避弊端。家族式民营企业，经济学家对此褒贬不一。否定方的依据是中国企业的家族制存在严重弊端，不符合现代企业国际化的发展方向；肯定方则认为，家族制的管理成本最低而效率又是最高的。

三、中国家族企业未来发展方向

（一）中国家族企业演进的目标模式是现代家族企业制度

1、中国家族企业向现代家族企业制度演变原因

现在对家族企业的演进目标有几种不同的观点。第一种观点认为，家族企业是传统的企业制度，应根据市场经济的要求向现代企业制度演进；第二种观点认为，在企业创业期，传统家族企业制度是合理的，但是当企业发展到一定规模，企业制度就应向现代企业制度转变；第三种观点认为，家族企业有其存在的必然性，不一定向现代企业制度转变。在我国，由于路径依赖的作用，家族企业的制度演进必然受到我国的正式、非正式制度的约束，将现代企业制度作为我国家族企业制度演进的目标模式是不可行的。家族企业是一种普遍存在的企业制度，与企业发展规模无关，这又否定了第二种观点。实际上正如第三种观点所认为的那样，家族企业有其存在的必然性，不一定要向现代企业制度转变，而是应该将家族制和现代企业制度有机结合，建立现代家族企业制度，将现代企业制度优势与传统家族企业制度优势结合，才是我国家族企业演进的目标模式。

2、现代家族企业制度是中国家族企业制度演进的目标模式

现代家族企业制度既不全盘否认传统家族企业，又不全盘接受现代企业制度，是将传统家族企业和现代企业制度两者优势相结合的企业制度形式。

（1）现代家族企业保留了家族企业的优势。家族制存在许多其他企业制度形式所没有的制度优势，因此在家族企业进行制度演进的过程中，放弃家族制是错误的。我国家族企业的制度演进必须向现代家族企业制度演进，该企业制度保留了家族制的制度优势。

（2）现代家族企业结合现代企业制度的特征，克服了传统家族企业的弊端。现代企业制度要求产权清晰，所有权和经营权相分离，建立科学的企业治理结构。结合了现代企业制度优势的现代家族企业制度，将有助于克服传统家族企业存在的弊端。纯家族企业无论在股权方面、两权分离方面，还是企业治理结构方面都相对封闭，这种封闭性决定了纯家族企业长不大，并且在竞争中缺乏竞争力。现代家族企业制度实现了所有权和经营权在一定程度上的分离，引进外部管理，并在此基础上进行股权稀释，建立合理的企业治理结构。但同时现代家族企业制度在吸收现代企业制度优势的时候，并不抛弃家族制，而是二者良好结合。

（二）中国家族企业向现代家族企业制度演变的建议

第一，职位开放是指家族企业中，部分或全部中、高层管理职位向非家族成员开放。家庭系统依靠血缘、亲情和感情来维系，企业系统则需要相应的规范和制度来约束。在创业阶段，家族成员为了维系家庭生存和发展，以家庭利益为重，在思想上、行动上与家族保持一致，在生产经营中起着积极的作用。

第二，股权开放是指企业产权开放。实际上，家族成员对企业只要能够控股，即使是相对股权该企业的性质都是家族企业。家族企业股权高度集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大的促进企业的发展。然而，如果企业的资金来源仅限于家族范围内，就会限制企业的发展。因此，股权开放也是传统家族企业向现代家族企业演进的一个重要内容。

第三，股权的开放必然要求财务的开放。在股权开放的基础上，财务开放是必然结果，因为股权开放之后，企业发展状况不仅关系家族利益，而且关系到其他股东的利益。因此股权开放的结果必然是财务开放。

四、结语

家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。我们应该引导家族企业向合理的企业制度转变，使家族企业在市场经济中为有更大的发展，做出更大的贡献。

参考文献：

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家族企业篇8

关键词：家族企业 内涵 家族控制权

家族企业内涵的界定

关于家族企业的内涵，学术界至今未形成一致的看法。本文在甘德安（2010）、李善民、王陈佳（2004）、贺志峰（2004）、杨志平（2009）、孙来平（2008）、金毓、苏伯文（2007）、廉勇、李宝山（2006）等学者的研究基础上对家族企业的界定进行梳理后发现，学术界对家族企业的界定可归纳为以下五个方面：

（一）从家族拥有的企业所有权角度界定

如盖尔西克（1998）、拜斯（Barns）、赫逊（Hershon，1999）、柯拜塔（Cor-berta，1999）、邓克斯（Donckels）、弗罗里奇（Frohlich，1991）、潘必胜（1998）等。虽然大家都认同家族是否拥有所有权是判定家族企业的重要标志，但是他们对所有权的具体比例要求却各持己见。如邓克斯和弗罗里奇（1991）认为所有权或股权应超过60%以上，而LaPorta等人、克莱森（Claes-sens）等人、弗休（Faeeio）等人则分别将所有权比例确定为10%、20%、30%和40%（苏启林、朱文，2003）。

（二）从家族成员的参与程度界定

如艾斯车钦（Astrach）、克莱茵（Klein）、斯密诺斯（Smyrnios，2002）认为应该从家族参与和影响企业的程度来判断一个企业是家族企业还是非家族企业。德利（Daily）、多林格（Dollinger，1993）则认为企业的总经理等核心管理职位由一名以上同姓氏人员担任，并且他们与企业所有者有密切关系的企业即家族企业。

（三）从家族经营控制权的角度界定

如孙治本（1995）在对台湾家族企业的研究中提出：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营控制权时，这个企业就是家族企业。储小平、李新春等（2002）在叶银华观点的基础上，将家族企业定义为家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制的企业。金祥荣和余立智（2002）也认为，创业家族拥有控制权是家族企业最基本、最核心的特征，在某种程度上，可以将创业家族是否掌握以及在多大程度上掌握企业的控制权作为区分“家族企业”与“非家族企业”的基本识别标准。

（四）从家族企业代际传承的角度界定

如沃尔德（Ward，1964）指出，家族企业的管理控制权必须在同家族中进行传承。唐纳利（Donnelley，1987）则明确指出，有两代以上同家族成员参与公司经营管理，且该家族代际传承能够使得公司政策与家族的利益和目标之间相互产生影响的企业才是家族企业。

（五）从其他的角度定义家族企业

如查（Chua）、克雷斯曼（Chrisman）和夏玛（Sharma，1999）提出必须从行为的角度界定家族企业。周海（2002）、甘德安（2002）从社会文化的角度对家族企业的本质进行探讨。储小平（2004）从企业资本所有权、经营控制权、家族成员参与程度、所有权和经营权统一、社会关系网络及文化6个方面界定家族企业等。

家族与家族企业的核心特征

家族企业，按照历史出场的先后顺序，应该是先有家族，后有企业。家族概念是建构在家庭的基础之上的。家庭是由婚姻、血缘或收养关系所组成的社会组织的基本单位。由于人类不断繁衍生息，亲属关系越来越复杂，亲缘范围也越来越大。家庭的概念也由狭义的核心家庭扩展到广义的扩展家庭，即由一对父母和未成年子女构成的单元扩展到泛指人类进化的不同阶段上的各种家庭利益集团，也就是家族。因此，家族是扩展的家庭。

为了创造更多的财富同时并保卫这些财富，人类就必须将自己归属于某个群体，通过群体的力量，共同应对生存的压力。这种群体就是家族。因此，家族具有两个重要特征：首要的是血缘关系。它是家族存在的先决条件。一个家族由共同的祖先繁衍下来，居住在一起，使用公有的工具、共同劳动、共同分配食物、对成员的控制则靠传统和家长来维系，而无习惯法和政府权力。它们的统一性由血缘关系赋予合理化，这些群体内的关系是信赖和合意的问题，他们互相给予忠诚和相互支持（墨菲，1994），内部洋溢着一种与外部激烈竞争格格不入的利他主义情绪（陈凌，1998）；其次是财产的家族共同控制，又称家族控制权。家族控制权外在表现体现为家族对共同财产的占有权和支配权。它是维持家庭存在的必要条件。家族所控制的财产虽然在家族内部没有明确的界定，属于家族所有成员共同占有，但是与家族外部的界限却十分清晰。

为抵御风险，家族和企业这两种组织形式结合便顺理成章。当人们要从事商业等生产性活动时，家族可以不计成本的为其提供强有力的支持，如商业等生产性活动所急需的资本、技术和劳动力资源，建议甚至情感上的安慰及政治上的“避风港”。当家族进行商业等生产性活动较为顺利并取得收益的时候，家族内部既可以依据家族内部资本的投入，还可以依据家族成员的各自贡献和功劳的大小进行利益分配，但是当家族的商业等生产性活动面临生存压力和外部风险时，由血缘关系而凝结成的家族成员会更紧密地团结在一起，不计个人得失，相互信任、互帮互助、共度难关。这便是家族血缘关系在发挥着作用。此时对家族内部的所有权界定就会模糊，清晰界定与家族外部的所有权界限，巩固家族对企业的控制，将控制权最大限度地留在家族内部是企业所有者们始终考虑的首要问题。因此，家族对企业的控制权与家族血缘关系是家族企业的两大核心特征。

家族企业控制权的演变

原始社会后期，金属工具出现，劳动生产率有了较大的提高，产品开始有了剩余，奴隶制度逐渐形成，奴隶社会产生。随着氏族部落内部贫富分化不断加剧，富裕的氏族贵族分化出来形成最早的奴隶主，他们以家庭结构为基础占有土地等财富形成一个个奴隶制庄园，参与社会间贸易并成为市场交易的主体。进入封建社会，大奴隶主演变为封建主，奴隶和自由民转化为农奴，奴隶制庄园演变成封建制庄园，封建制庄园代替了奴隶制庄园成为市场交易的主体。封建社会末期，商品经济的发展使资本主义生产要素得到解放。劳动力转化为商品和生产资料转化为资本，标志着简单商品生产向资本主义生产的过渡。家庭作坊和手工工场作为企业的早期形式就大量地出现了。家庭手工业就取代了封建制庄园成为市场交易的主体。纵观人类社会发展演变的历史，无论是在原始社会、奴隶社会、封建社会还是在资本主义社会初期，几乎所有的生产和消费都是在家族中进行的，以家族为单位占有土地等财富的财产共同占有形式并没有发生根本性改变，家族控制权中的占有权和支配权从来就没有分离过。

在资本主义家庭手工业向工场手工业过渡的时期，出现了家庭手工业那种分散的小规模的生产方式被工场手工业集中的大规模的社会化大生产的方式所替代的趋势。15世纪末的地理大发现以及殖民地的不断开拓，使产品销售的地域不再局限于本国市场，市场总量急剧扩大，加速了手工业向工场手工业的转化。直到18世纪70年代工业革命前，工场手工业一直是工业生产组织的基本形式。与家庭手工业不同的是，它逐渐实行了生产过程的分工，实际上已经是社会化大生产了。到工业革命爆发后，很多以前依赖人力与手工完成的工作被机械化生产所取代，并且这一趋势大大加快了。

此时的家族企业，如果仍然以家族血缘关系为基础维持家族对企业的控制权的话，将面临社会化大生产给其带来的巨大压力。因为仅靠家族企业内部所控制的生产要素已经无法支持企业的社会化大生产。为了生存，有远见的家族企业家们不得不打破生产要素的家族封闭性，放松家族对企业的控制权。

首先，家族内部成员已经无法满足企业社会化大生产对于劳动力资源的需求，因此家族企业不得不打破血缘关系的束缚，将雇佣工人的范围扩大到家族以外。由于先进技术和科学的管理方法的不断运用，使得生产流程彻底分解和优化，机器设备和技术越来越专门化、劳动分工越来越专业化，出现了技术专家、管理专家等高级管理人员组成的新兴阶层。在收获巨大经济利益的同时，家族企业的所有者们发现，对于企业发展至关重要的管理经验、技巧、生产技术与技艺，并没有全部掌握在家族成员手中，技术培训与传承仅仅依靠在家族成员内部建立起的师徒关系难以维继，要想不在竞争中落败，家族企业就必须向技术专家、管理专家等高级管理人员组成的新兴阶层妥协以寻求先进技术和科学管理方法对企业发展的强有力支持。

其次，企业社会化大生产需要集中的厂房设备、密集的劳动力、先进的技术，这些都需要巨大的资本投入，仅仅依靠家族自身的积累和原有股东的再投入显然已经无法适应这一要求。引进家族外的社会资本，向其开放控制权已经成为家族企业必然的选择。因此，家族企业的所有者们开始将占有权和支配权分离，占有权就演变为所有权，支配权演变为经营权。家族企业所有者们逐步将经营权甚至是部分的所有权交给技术专家、管理专家，此时，家族资本不再是企业资本的唯一来源，企业资本结构呈现多元化，从而出现家族企业所有者们、社会资本家和技术专家、管理专家共同分享控制权的局面。

企业外部环境方面，为解决西方社会刚刚步入市场经济之初的市场失序的问题，回应社会各界对市场经济运行的有序化要求，西方政府开始着手为契约、贸易、市场和企业的成长提供完备的市场规则和严密的法制保障，试图使市场经济保持在高层次、高水平上运转。此时，明确地受到法律保护的产权概念得到确立，极大地保护了企业投资人的利益，对于家族企业所有权与经营权的分离、降低对企业控制权的比重，起到了很好的推动作用。

结论

家族企业，作为一种重要的企业组织形式，在世界范围内依然广泛存在。这其中不乏在各个行业位于翘楚地位的大企业，如沃尔玛、福特汽车、杜邦化学公司、纽约时报、华盛顿邮报、宜家、庄臣、麦格劳-希尔出版公司、亨氏集团、安利公司、米其林公司等。在这些规模巨大的公司中，有超过52%的公司是由一个人或一个家族控股、还有48%被划归“可能是家族控股”的行列，其控股比例从10%、20%、30%甚至到40%不等。如何对家族企业进行界定，本文认为由于不同国家或地区的公司法有差异，对家族企业财产控制比例的界定不同，加之企业发展所处的阶段也不一样，因此，用一个明确的量化标准尤其是较高的控股权要求来统一界定家族企业，可能不完全合适。笔者的观点是：界定家族企业的标准，不仅要考虑外部的法律环境还要考虑企业自身的发展阶段。非上市企业，只要家族对企业的控制权处于绝对控股地位，就可以被界定为家族企业。上市公司，只要家族对企业的控制权的比重达到本国法律所规定的最大限度，这样的企业就可以被界定为家族企业。

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