家族企业论文范文

家族企业论文篇1

家族企业所属的经济形态

在我国，将家族企业称之为民营企业或私营企业，则比较准确地揭示了该企业类型的本质内容，因为这个概念清楚地说明了企业经营者的身份是公民。由于在市场经济条件下资产所有权与经营权能够实现分离，我国市场经济领域必然会出现国有私营、私有私营等所有权与经营权的多种组合现象。理论界把家族制这种民营形式的企业完全等同于私有制经济的企业，或把私营经济（如农村实行的联产承包责任制）完全等同于私有制经济都是不符合我国经济体制实际的。原因在于，我国生产力总体水平低且多层次性的基本国情不仅决定了我国必须以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，而且还决定了公有制有多种实现形式。公有制多种实现形式的核心就是“所有权和经营权分离，使企业自主经营、自负盈亏，实现国有资产保值增值。”这样就出现了公民承包、租赁公有资产实行独家经营的情况，其中大多数表现为家族企业。在经营的过程中，只要承包者、租赁者切保公有资产保值增值，至于经营者怎样经营，将自己家族中的什么成员安置到企业的什么岗位上，所有者无权干涉。

可见，家族企业依所有权与经营权是否分离可分为两类：一是“两权”分离的家族企业；二是“两权”合一的家族企业。与西方国家的家族企业相比这是我国家族企业的特点，即：各种所有制经济中有家族企业，反之亦然。因此家族企业这种经济形态，就是经营者动员了本家族成员的力量从根本上组织了该企业的生产经营活动。

家族企业产生的必然性

有些人把家族企业的产生看成市场经济中出现的一种特殊现象，并视之以偏见从而打入另类。这种观点的提出和存在，是由于没有弄清楚家族企业产生、存在和发展的根本原因。

在市场经济条件下，家庭作为以血缘亲情关系为纽带组成的经济利益共同体，使有条件的家庭必然会采取建立和经营企业的方式追逐经济利益，因此，市场经济与家庭利益相结合是家族企业产生、存在和发展的根本原因和根本动力。

家族企业作为市场经济中普遍存在的经营形式及其重要组成部分，定会有随着市场经济发展而日益发达的趋势。这种发展趋势的原因在于，制度、规矩这些刚性游戏规则固然重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，会产生正式制度所不能产生的独特作用，如亲情凝聚、全情投入、机制灵活、家长制领导、低耗成本等都是家族企业的优势所在。正因为如此，世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。世界500强企业中，家族企业占了40%。

家族企业作为我国市场经济中的较为有效的普遍存在的经营方式，还通过它的巨大作用表现出来。在我国民营企业中大约至少90%是家族企业。2002年民营经济对社会发展有七大贡献：一是吸纳的就业量为3.09亿，占全社会就业总量的42%；二是出口总额139亿美元，同比增长154.8%；三是占GDP比重的48.5%；四是上缴税收比重接近37%；五是1999年以来完成的社会消费品零售总额约占50%；六是投资占全社会投资的40.3%；七是实施光彩项目9765个、到位资金523.73亿元、带动脱贫人数459.46万人、安排就业210.24万人、吸纳国营企业下岗职工的70%。企业的有效经营与其发挥的巨大作用总是一致的，因此家族企业在市场经济中存在的必然性及其重要地位也是不容置疑的。

家族企业寿命的延续

市场的实体是自主经营、自负盈亏的企业，而成熟的优秀企业是从哪里来的？绝大多数来自于家族企业。号称“中国软磁王”的家族企业总经理潘建清说出了其中的道理：“在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、亲情关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。”然而，人们研究“两权”合一的家族企业却得出了这样一个兴衰规律：在时间上，“一代创业，二代守业，三代衰亡”；在数量上，“第一代存续70%，第二代延续30%，第三代延续15%”。我们不能从以上结果得出片面结论认为：家族企业昙花一现，是短命的，没前途，进而全面否定。而应该对家族企业的寿命有一个全面、公正、客观地认识。人们应该看到这样一个事实，如果没有大量的家族企业在市场经济竞争中生生灭灭地拼搏，就造就不出巨型的企业集团和大批的企业精英，所以人们不能只抱怨家族企业的寿命短，应该看到只有强大生命力的家族企业如雨后春笋般地产生，才有在市场竞争中优胜劣汰的筛选，才会有优秀的企业脱颖而出的现实。例如，世界第一大零售连锁集团沃尔玛百货有限公司，1962年当它在美国中西部小镇罗杰斯诞生时只是一个小的家族企业。

这样看来，家族企业寿命不是一个悲哀，况且前进的道路并没有被堵死，解决问题的办法总是有的。

家族企业发展的前途

随着不断成长壮大，家族企业将不可避免地面临诸如企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等众多问题的调整和更新。走股份制和公司制的道路，是我国家族企业发展的大趋势和长远的发展方向，其重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化转移；有利于选择适宜的经营管理方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。为此政府要积极创造条件培育好职业经理人市场、融资市场、科技人才市场，政府在转变职能的同时要充分发挥对家族企业的引导和监督作用。

家族企业可持续发展及其道路不仅体现在其内部机制的发展和调整上，还体现在党和国家做出的重大决策上。从党的重大政策看：在十一届三中全会以来的社会主义经济建设的实践中，我们党不断深化了对非公有制经济地位的认识，十五大把它由最初的“补充”提高到“基本经济制度”。十六大在强调“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济”的同时，又强调“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。”并揭示了二者之间相互促进的辩证关系，强调“坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。”从国家的法制看：全国人大通过制定和修改宪法的方式，不断将党对非公有制经济的认识成果写入国家的根本大法，从而使非公有制经济的发展有了最高的法律保障。2004年3月，第十届全国人大二次会议又一次修改宪法，将“国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理”、“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入其中。这无疑对家族企业的发展起到了长期稳定和有力推动的作用。我国私营企业者普遍对此认为：“作为国家根本大法的宪法明确提出保护私有财产，将使私有财产的政治经济地位更加明确，这消除了我们发展上的后顾之忧。”从经济全球化大趋势看：2001年12月我国成为WTO第143个正式成员，这样使我国经济融入国际大市场，我国各种经济规则与国际市场经济规则趋于一致并得到了全面规范，这为家族企业利用国际大市场壮大自己从而实现可持续发展和全面走向世界铺平了前进的道路。

总之，我国家族企业的地位和发展问题，是一个涉及全面建设小康社会和社会主义现代化进程的全局性的理论课题。必须以解放思想实事求是的态度对待之，从我国国情出发求真务实探索出一条具有我国自己特色的家族企业可持续发展之路，为我国家族企业健康成长提供理论依据。

参考资料：

1.，全面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面[M]，北京：人民出版社，2002

家族企业论文篇2

[关键词]家族企业企业文化家文化

现代经济中，家族企业是世界舞台的一个主角。据有关数据统计，全球范围内约80%的企业归属于家族企业，其中不乏世界知名的企业，如沃尔玛、松下电器、正大等。这种以家族成员为组织核心的企业一般带有共同特征：以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩。人们选择这种企业制度，往往是看重其巨大的企业凝聚力，但不可否认的是，从文化建设来看，家族企业存在着一些不能忽视的问题。

一、中国家族企业文化的问题和困境

1.传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危机

以家文化为基础的我国家族企业内部的信任关系是建立在血缘亲属关系之上的，它弱化了“家”与外界联系的纽带，信任度是随着家族关系而逐次递减的。在“家族主义”文化支配下的家族企业，管理者往往会把企业的员工划分为“自己人”和“外人’两个圈子，只信任内部亲近的家人而疏远外人，从而使企业对外部人力资源难以形成真正的信任，弱化了外来人才对企业的凝聚力。有学者在对欧美和台湾的企业比较研究后指出：中国式的企业经营形态相对于西方的‘契约关系’与‘市场规范’的经营方式而言，总不能免除传统家族观念和人际关系的束缚。

2.传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲

家族企业文化具有浓重的关系色彩，“任人唯亲”是我国家族企业的通病。以家族为本位的传统伦理使人们在处理人际关系问题时，常常从所在家庭、家族的利益出发，认为血浓于水，把亲情放在一个十分重要的位置。在任用人才时，觉得父子、兄弟、亲戚最为可靠，亲属凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，重要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员主控，企业内部往往出现人际关系复杂、制度形同虚设的局面。同时对所谓的“圈内人”与“圈外人”采取不同的管理方式，对前者采取随机的“人治”进行管理，对后者则制定规章制度实行“法治”，这种“内外有别”的双重化价值认同标准，背离了基本的公平原则。

3.传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏科学性和民主性

传统家族文化专断性主要体现为企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。中国文化的本质强调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从，家族企业创始人拥有绝对的权威，无人敢提出挑战，使得权利过度集中，尤其是家族企业所有权与经营权合一的特征，使独裁、缺乏制度制衡成为家族企业的顽症。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，以个人喜好做出决策，往往由于个人才能和经验的不足而力不从心，在缺乏集思广益的情况下，导致错误决策，而且这种错误决策一旦形成，由于缺乏必要的民主制约机制而难以纠正，必将给企业经营发展带来不利影响。二、我国家族企业文化陷入困境的原因

1.中国家族企业经营者综合素质普遍偏低

企业中，高层领导是企业文化的倡导者，担任着传播、推行企业文化的任务。由于家族企业的特点，价值观的树立受到创业者本人及其家族的影响，经营者的风格、价值取向直接决定企业的价值取向。然而在实践中，我国家族企业的经营者综合素质不高，其精神状态和思想境界显现出明显的二元状态：一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念，人云亦云，对企业重视应用层面，不重机制和文化层面。这些都源于家族企业的领导者缺乏深层次的人文思想，哲学思想，缺乏运作能力、识人任人能力，他们过分关注小事，凡事亲力亲为，很难静下心来处理企业大事。

2.中国家族企业的血缘性使家族企业文化缺乏开放性

受中国传统文化影响，中国家族企业的血缘性特征使其文化从“家族”、“家庭制”观念上筑起。中国人传统的“父业子承”的狭隘“传承”意识影响家族企业的壮大。从主观上来说，中国的私营企业主普遍把企业视为自己的财产，不愿把企业的产权拱手让给别人；从客观上来看，他们往往担负着源于家族内部“肥水不流外人田”的压力，不得不遵从家族成员的意见把承继权交给儿子。部分企业家试图改变这种知识断层的现状，有意识加强自身能力的提高或引进人才，但收效甚微，家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。

3.传统文化中的儒家思想带来的负面影响

在中国博大精深的传统文化中，儒家文化占有重要地位，中国的家族文化受这种儒家思想影响颇深。在其长期熏陶下很容易让人产生一种人格，即认为个人价值无足轻重，家庭、人际关系才最重要；缺乏独立人格，趋炎附势；缺乏自立精神等。体现在家族企业中，儒家思想造成的负面影响有：企业中可能出现只讲和谐不讲是非对错，一出现矛盾冲突，寻求妥协、平衡、折衷成为企业家的处世习惯；企业中有较强的“家本位”观念，重家轻国，社会责任感弱；企业不重视制度的建设，或者即使有也不按规定执行；在企业中人们考虑更多的不是纯粹的业务工作，而是彼此关系，出现人身依附或暗中内斗情况。

综上所述，我国家族企业文化有其独特的优势所在，但随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，这要求不断创新，逐步突破瓶颈，实行企业文化再造。

参考文献：

[1]文岗:给中国家族企业开一剂药方,中国纺织出版社，2003年7月

[2]梁绍川:企业文化与管理艺术，暨南大学出版社，2003年4月

[3]柯丽敏:论我国家族企业及其文化构建,集团经济研究,2004年9月

[4]付文阁:中国家族企业面临的紧要问题，经济日报出版社，2004年

家族企业论文篇3

论文摘要：文章通过企业有效成长阶梯模型分析了家族企业的成长过程，论证了家族企业出现成长瓶颈的深层原因是现有社会信任的不足，提出了改善社会信任的现实路径。

一、问题的提出

对于家族企业，国内外学者从不同角度进行了界定。我们认为，“家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的静态界定.拥有所有权是内在隐含条件，对经营管理权掌握程度的不同是区分家族企业不同发展阶段的主要依据。对企业所有权的掌握，从家族成员完全控股到只占很小比例的股份但拥有相对优势;对企业经营管理权的把握，从完全由家庭成员掌握的家庭企业组织到只掌握高层的具有企业愿景意义的经营决策权.都属于家族企业的范畴。一旦突破这一范畴，家族企业也就蜕变为公众公司。

(一)企业成长模型

研究表明，企业的成长是阶梯型的，在不同的阶梯上.尽管其有效运行的内在逻辑没有改变，但由于约束条件的不同，企业的外在治理特征明显呈现出“家族化管理”、“半职业化管理”和“职业化管理”这样一些阶段性特征，这就是企业有效成长的基本规律。

企业成长的“半职业化管理”阶段是企业从“家族化管理”走向“职业化管理”的过渡阶段.即企业通常所说的‘二次创业阶段”，也是企业发展的“瓶颈”阶段。在这一阶段，企业通常会在规模快速扩张的同时遇到前所未有的困难:资金紧张、人才流失、营收滑坡……越是“超常规”发展的企业.这样的症状越明显。半职业化管理阶段又是企业发展最为关键的阶段，是企业走向成熟和稳定发展的必由之路。在这一阶段，如果制约企业发展的综合性、爆发性“瓶颈”因素得以消除，企业就会由家族化管理成功转换到职业化管理的轨道.从而实现健康、稳定发展.使基业得以常青。反之，如果“瓶颈”得不到消除，多年来企业快速发展所积累和掩盖的各种矛盾就会像火山爆发一样喷发出来、从而导致管理失控、危机四伏、一数年基业终将毁于一旦。

(二)家族企业成长瓶颈及其实质

我国的家族企业经过20多年的快速发展，已经成长为推动中国经济增长和结构调整的核心力量之一。在创业初期家族化管理模式确实极大地促进了家族企业的快速成长，但目前家族企业普遍面临“长不大”的问题，家族企业的发展受到资本、人才、文化等方面的制约。显然，我国的家族企业大多已经成长到二次创业阶段，如何消除企业发展中的瓶颈因素，实现家族企业健康、稳定的发展，这是目前巫待解决的课题。

对我国家族企业目前存在的种种困境，有学者根据西方市场经济国家企业的发展演变历程认为，我国家族企业要进一步发展成长.必须摒弃家族所有制，建立现代企业制度。问题是如果建立现代企业制度就可以顺利解决家族企业的有效成长问题，那为什么有些采取了现代企业制度的家族企业却遭遇了成长的尴尬，并在吸取教训后重又回到了家族控制的形式?中国目前并不缺乏有能力的经理人，同时也有大量家族企业由于创业者经营管理能力不足急需引进有能力的职业经理人，但为什么大量家族企业由于缺乏有效治理而频频落马?我国有着巨量的居民银行存款，但为什么民营家族企业却在筹措企业发展资金方面一筹莫展?

上述问题的实质在于，制约家族企业有效成长的并不是是否建立现代企业制度问题，而是整个社会的信任资源状况。大量的文献研究已充分显示，企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。家族企业是一个经济范畴.同时又是一个历史、文化和社会范畴，它的持续成长和发展必定受到作为社会文化重要因素之一的信任的强烈影响。由于信任不足和信息不对称，家族企业的授权、放权存在极高的成本.企业规模扩张所需要的资金来源也大大受限。调查显示，目前我国大多数民营企业都带有强烈的家族化管理行为特征。其实，家族化管理绝不是华人或中国企业家的管理行为偏好，而只能理解为是在宏观制度环境影响下企业的一种相机选择的结果。或者说家族化管理在企业是一个理性运用的工具，受到环境和制度如信任危机的影响，信任结构在很大程度上影响了企业的成长行为选择。

二、解决信任问厄的现实路径

我国在市场经济体制逐步建立和完善的过程中，确实遭遇了一定程度的信任危机，出现了信任资源双重残缺的局面。信任作为一种经济行为规则、秩序，它的形成和系统建立，需要一个长期过程。更需要通过一套与经济发展相适应的制度来保障。

(一)进行观念创新—构建经济发展的信任文化

任何社会的经济发展都是处于一定的社会文化背景下，也都随着经济的发展而形成和积淀出特有的文化底蕴。在传统观念中，信用被简单地归为道德领域的问题。事实上，信用从古至今都兼具经济意义，是商品经济发展的内在要求。市场主体必须树立市场经济是信用经济的理念，明确市场经济需要信用，市场经济法则奖励讲信用，也毫不留情惩罚违信行为。另外，要充分发挥中国传统文化对经济主体行为的指导作用，加强诚实守信道德建设，贯彻儒家仁、义、礼、智、信的道德观念，创建信任思想基础。

(二)进行制度创新—完善信任的运行机制

从实践看，大规模失信行为的产生一般都与制度上存在的缺陷有关，人们在交易过程中是否积极实施信用行为，在很大程度上取决于制度安排。在现实中，人不是天生的自然而然地守信用，关键是要有一套制度，使当事人信用行为的收益大于不讲信用行为的收益，讲信用的成本小于不讲信用的成本。对此我们要完善市场竞争机制，促进公平竞争;完善产权制度，明晰产权，加强私有财产保护力度;加快信用评级、资格认证体系建设;疏通信息渠道，加快个人信用制度和中介服务体系建设。

(三)加强法制建设，营造信任的法制环境

家族企业论文篇4

家族企业所属的经济形态

在我国，将家族企业称之为民营企业或私营企业，则比较准确地揭示了该企业类型的本质内容，因为这个概念清楚地说明了企业经营者的身份是公民。由于在市场经济条件下资产所有权与经营权能够实现分离，我国市场经济领域必然会出现国有私营、私有私营等所有权与经营权的多种组合现象。理论界把家族制这种民营形式的企业完全等同于私有制经济的企业，或把私营经济（如农村实行的联产承包责任制）完全等同于私有制经济都是不符合我国经济体制实际的。原因在于，我国生产力总体水平低且多层次性的基本国情不仅决定了我国必须以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，而且还决定了公有制有多种实现形式。公有制多种实现形式的核心就是“所有权和经营权分离，使企业自主经营、自负盈亏，实现国有资产保值增值。”这样就出现了公民承包、租赁公有资产实行独家经营的情况，其中大多数表现为家族企业。在经营的过程中，只要承包者、租赁者切保公有资产保值增值，至于经营者怎样经营，将自己家族中的什么成员安置到企业的什么岗位上，所有者无权干涉。

可见，家族企业依所有权与经营权是否分离可分为两类：一是“两权”分离的家族企业；二是“两权”合一的家族企业。与西方国家的家族企业相比这是我国家族企业的特点，即：各种所有制经济中有家族企业，反之亦然。因此家族企业这种经济形态，就是经营者动员了本家族成员的力量从根本上组织了该企业的生产经营活动。

家族企业产生的必然性

有些人把家族企业的产生看成市场经济中出现的一种特殊现象，并视之以偏见从而打入另类。这种观点的提出和存在，是由于没有弄清楚家族企业产生、存在和发展的根本原因。

在市场经济条件下，家庭作为以血缘亲情关系为纽带组成的经济利益共同体，使有条件的家庭必然会采取建立和经营企业的方式追逐经济利益，因此，市场经济与家庭利益相结合是家族企业产生、存在和发展的根本原因和根本动力。

家族企业作为市场经济中普遍存在的经营形式及其重要组成部分，定会有随着市场经济发展而日益发达的趋势。这种发展趋势的原因在于，制度、规矩这些刚性游戏规则固然重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，会产生正式制度所不能产生的独特作用，如亲情凝聚、全情投入、机制灵活、家长制领导、低耗成本等都是家族企业的优势所在。正因为如此，世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。世界500强企业中，家族企业占了40%。

家族企业作为我国市场经济中的较为有效的普遍存在的经营方式，还通过它的巨大作用表现出来。在我国民营企业中大约至少90%是家族企业。2002年民营经济对社会发展有七大贡献：一是吸纳的就业量为3.09亿，占全社会就业总量的42%；二是出口总额139亿美元，同比增长154.8%；三是占GDP比重的48.5%；四是上缴税收比重接近37%；五是1999年以来完成的社会消费品零售总额约占50%；六是投资占全社会投资的40.3%；七是实施光彩项目9765个、到位资金523.73亿元、带动脱贫人数459.46万人、安排就业210.24万人、吸纳国营企业下岗职工的70%。企业的有效经营与其发挥的巨大作用总是一致的，因此家族企业在市场经济中存在的必然性及其重要地位也是不容置疑的。

家族企业寿命的延续

市场的实体是自主经营、自负盈亏的企业，而成熟的优秀企业是从哪里来的？绝大多数来自于家族企业。号称“中国软磁王”的家族企业总经理潘建清说出了其中的道理：“在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、亲情关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。”然而，人们研究“两权”合一的家族企业却得出了这样一个兴衰规律：在时间上，“一代创业，二代守业，三代衰亡”；在数量上，“第一代存续70%，第二代延续30%，第三代延续15%”。我们不能从以上结果得出片面结论认为：家族企业昙花一现，是短命的，没前途，进而全面否定。而应该对家族企业的寿命有一个全面、公正、客观地认识。人们应该看到这样一个事实，如果没有大量的家族企业在市场经济竞争中生生灭灭地拼搏，就造就不出巨型的企业集团和大批的企业精英，所以人们不能只抱怨家族企业的寿命短，应该看到只有强大生命力的家族企业如雨后春笋般地产生，才有在市场竞争中优胜劣汰的筛选，才会有优秀的企业脱颖而出的现实。例如，世界第一大零售连锁集团沃尔玛百货有限公司，1962年当它在美国中西部小镇罗杰斯诞生时只是一个小的家族企业。

这样看来，家族企业寿命不是一个悲哀，况且前进的道路并没有被堵死，解决问题的办法总是有的。

家族企业发展的前途

随着不断成长壮大，家族企业将不可避免地面临诸如企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等众多问题的调整和更新。走股份制和公司制的道路，是我国家族企业发展的大趋势和长远的发展方向，其重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化转移；有利于选择适宜的经营管理方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。为此政府要积极创造条件培育好职业经理人市场、融资市场、科技人才市场，政府在转变职能的同时要充分发挥对家族企业的引导和监督作用。

家族企业可持续发展及其道路不仅体现在其内部机制的发展和调整上，还体现在党和国家做出的重大决策上。从党的重大政策看：在十一届三中全会以来的社会主义经济建设的实践中，我们党不断深化了对非公有制经济地位的认识，十五大把它由最初的“补充”提高到“基本经济制度”。十六大在强调“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济”的同时，又强调“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。”并揭示了二者之间相互促进的辩证关系，强调“坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。”从国家的法制看：全国人大通过制定和修改宪法的方式，不断将党对非公有制经济的认识成果写入国家的根本大法，从而使非公有制经济的发展有了最高的法律保障。2004年3月，第十届全国人大二次会议又一次修改宪法，将“国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理”、“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入其中。这无疑对家族企业的发展起到了长期稳定和有力推动的作用。我国私营企业者普遍对此认为：“作为国家根本大法的宪法明确提出保护私有财产，将使私有财产的政治经济地位更加明确，这消除了我们发展上的后顾之忧。”从经济全球化大趋势看：2001年12月我国成为WTO第143个正式成员，这样使我国经济融入国际大市场，我国各种经济规则与国际市场经济规则趋于一致并得到了全面规范，这为家族企业利用国际大市场壮大自己从而实现可持续发展和全面走向世界铺平了前进的道路。

总之，我国家族企业的地位和发展问题，是一个涉及全面建设小康社会和社会主义现代化进程的全局性的理论课题。必须以解放思想实事求是的态度对待之，从我国国情出发求真务实探索出一条具有我国自己特色的家族企业可持续发展之路，为我国家族企业健康成长提供理论依据。

参考资料：

1.，全面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面[M]，北京：人民出版社，2002

家族企业论文篇5

(一)家族企业概念界定

关于家族企业的概念，众说纷纭。综合各种观点，笔者认为，家族企业是家族拥有全部或部分所有权与经营权的企业。从家族企业这一定义出发，调查数据显示，温州的中小企业几乎都属于家族企业。

本次调查选择了99家温州中小企业，制造为主75.8％，服务为主11.1％，商业为主9.1％，其他4.0％。其中有限责任公司占59.6％，股份有限公司占26.3％，二项合计占85.9％。个人独资企业占9.1％，合伙企业占5.1％，。公司成立时间，最多是1996-2000年，占32.3％，其次为成立于2001年及以后占29.3％，成立于1991—1995年占25.3％，成立于1980—1990年占12.1％，成立于1980年前的占1％。调查数据显示：

1温州家族企业的所有权与经营权高度统一

企业的总经理、厂长来自主要投资人担任的占81.8％，由非投资人担任的仅占18，2％。业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重100％的占38.4％，90％-100％占15.2％，80％-90％占7.1％，70％-80％占8.1％，60％-70％占9.1％，50％-60％占7.1％。业主的股权占企业股权比重100％占37.4％，90％-100％以及70％-80％占13.1％，60％-70％占15.2％，50％-60％10.1％，50％以下占7.1％，80％-90％占4％。可见，温州家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。

2公司的权力制约机制未能建立，聘任家族外职业经理人的比例不高

温州家族企业设有董事会的占37.4％，设有股东会的占40A％，设有监事会的占16.2％，设有职工代表大会的占18.2％。企业董事长与总经理配置情况合二为一的占41.4％，分别设置的占58.6％。重大经营决策由董事会共同决策的占28.3％，企业主和主要管理人员共同决策的占65.7％，企业主本人单独决策的占6％。温州聘任家族外职业经理人的比例不高，其中CEO来自家族外的比例仅占18.2％，高管人员的选择主要通过公开招聘的占81.8％，通过猎头公司的占7.1％。

(二)家族企业不同治理结构的类型

我们的调查显示，温州家族企业因其治理结构不同可以分为三类。

1古典家族企业

家族完全以血缘关系为纽带对相关企业实行全面控制，企业所有权和经营权合为一体，财产权高度集中于家族成员，家族经济与企业经营完全融合。从我们调研情况看，财产权高度集中于家族成员，家族经济与企业完全融合仍然占主导地位。所有者控制企业大部分业务占81.8％，总经理、厂长来自主要由投资人担任占81.8％，全部来自本家族占4.0％。

2家族控制与现代公司相结合的混合型家族企业

这类企业一般采用股份有限公司形式。家族利益通过家族成员或家族企业对该公司实行有效的控股。公司根据法律规定的现代公司制度设置了管理制度，公司的经营权大部分转移到职业经理人手中，实际运作中家族通过“用手投票”机制参与公司的管理。在目前温州经济发展中，许多处于学步期、青春期的家族企业以这种形式出现。我们的调研表明：所有者不控制企业大部分业务经营占18.2％，非投资人担任总经理、厂长的占18.2％，企业决策状况董事会共同决策的占28.3％，企业主和主要管理人员共同决策的占65.7％，主要管理人员来自本家族的占企业管理层(包括董事长、总经理、副总经理、董事、监事、财会负责人等)的比例是1/5及以下占43.4％，2/5左右占28.3％，3/5左右占19.2％，4/5左右占5.0％。

3由家族企业发展而来的有家族参与的现代公司

这种公司的初始发展往往是古典家族企业。在公司成长过程中，企业规模经济的需要导致企业经过多次增资扩股，股权已相当分散。由于资本市场的约束和国家法律的完善，公司的治理结构不断规范，其在法律程序和实际经营管理中完全符合现代企业制度。我们的调研表明，认为今后企业发展应该突破家族制的占29.3％，实行现代企业制度的占58.6％。说明企业都具有向有家族参与的现代公司转型的愿望。

二、家族企业发展中遭遇的困境

(一)人力成本的增加

家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员。创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。

随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多。而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

调查显示，制约温州企业竞争力提升的主要因素中，人才短缺占69.7％，在所有因素中高居第一位。而土地使用权因素，技术创新能力，经营管理水平分别占第二、第三与第四位，为33.3％、28.3％与25.3％。调查数据还显示，有71.7％的企业需要招聘高素质专业技术人才，而要求保持技术人员稳定性的占57.6％。

(二)问题与信任危机

由于免费搭车、合约执行过程中信息不对称等原因的存在，各种类型的家族企业内部都有可能存在着成本，会出现诸多问题。戈梅斯·迈加等人甚至认为，家族控制企业中由于固守职位而引起的问题可能比非家族企业还要严重。同时，在家族企业中，由于所有者、董事会和管理者(人)三方通常由相同的人或者至少来自相同家庭的人来担任，这就使得职位、职责等重叠，有时甚至完全融合。因此，家庭影响也可能由于裙带主义和自我控制产生成本，减少了企业接近有效劳动力市场的机会，使企业无法从企业控制市场中获益。

随着企业价值的上升，民营企业主和职业经理人之间的信任有可能出现下降趋势。在企业规模较小时，如成长期，双方之间往往能保持高度的信任，共同把企业做大。相反。一旦企业达到一定规模，两者之间就容易发生信任危机。而这时也是最容易出现内部人控制的时候。

温州民营企业聘请职业经理从事经营管理活动，往往导致人和所有者利益上的不一致以及信息的非对称性，造成成本的上升。

(三)制度变革的文化约束

企业文化作为一种经济资源，通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向的企业团队，可以使得产权界定、监督的费用减少，即管理成本降低。家族企业的迅速发展，离不开文化、意识形态的作用。温州模式的成功秘诀就是找到了一种降低交易成本的最佳经济组织形态，这是区域文化、交易成本共同作用导致的制度选择。但是家族企业治理结构进一步变迁的主要约束也来自文化，如温州人宁为鸡头不为凤尾的独立意识，长期潜移默化受永嘉学派的功利思想影响的主导意识，以及受无缘关系支配的狭隘的家族意识是温州企业制度变迁的主要障碍。

近年来由于家族企业运行的诸多弊病，不良文化严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力。不少企业也开始改变观念，家族控制的欲望已经大大减弱。99家温州民营企业的调查数据显示，认为家族应该拥有企业的绝对控股权的仍有22.2％，企业的关键性岗位应该由家族成员担任的也占10.1％，但是，有50.5％的企业认为，企业做战略决策时应该引入非家族成员，48.5％的企业认为，进入企业的家族子女应该从低层做起，超过一半的企业认为，家族成员只有确实胜任时才能被雇佣。

三、家族企业的演变路径

制度变迁的原因之一就是相对节约交易成本，即降低制度成本，提高制度效益。所以，制度变迁可以理解为一种收益更高的制度对另一种收益较低的制度的替代过程。制度变迁的成本与收益之比对于促进或推迟制度变迁起着关键作用。只有在预期收益大于预期成本的情形下，行为主体才会去推动直至最终实现制度的变迁，反之亦反，这就是制度变迁的原则。古典家族企业的困境意味着家族企业必须进行治理结构变革，那么古典家族企业究竟向什么方向发展?

调查显示，温州民营企业发展趋势方面，有68.7％的公司认为应该是重视人才引进与人尽其才，有58.6％的公司认为是实行现代企业制度，有50.5％的公司认为应该是引进外来管理人员，有29.3％的公司认为是突破家族制。此外，认为技术人员入股占19.2％，公司上市占10.1％。

20世纪70年代末到90年代中期是温州企业家族化时期，温州经济处于温州古典模式阶段，民营企业所有权与经营权为家族所有，企业处于原始资本积累时期，企业利益与家族利益高度一致。20世纪90年代中期开始，部分温州企业向家族企业化与超越家族企业阶段发展。具体表现为：企业完成最初的积累走向规模化，家族掌握不完全的所有权和主要的经营权。家族开始适应企业，家族利益逐步屈从于企业利益，企业经营管理摆脱家族控制交由职业经理层。

改革后的温州民营企业产权由众多分散的社会股东组成，或由少数大股东持有，突破独资经营的局限，通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。一些企业的管理和技术人才乃至部分职工中的骨干参与资本，以强化这部分人的自我激励机制和减少其流动性。温州民营企业中最有代表性的正泰集团和天正集团都是这样，股东人数都已增加到几十人甚至百余人，技术骨干和管理骨干大都入股，企业由“人合”公司逐步向“资合”公司过渡。

四、结论

家族企业论文篇6

论文关键词：浙江家族企业治理机制,创新策略,毕业论文,论文开题报告

选题的背景：

改革开放以来，特别是进入21世纪以来，浙江家族企业不断发展壮大，已成为浙江经济和社会发展的重要力量，在推动地区经济发展、促进就业、推动创新、改善民生方面，发挥着越来越重要的作用。也正是如此，家族企业的传承、治理与发展等问题引起学术界甚至是政策层面的广泛关注，政府出资培训家族企业主及“富二代”的新闻屡见报端。这既反映出家族企业主及接班人素质有待提升，也从另一个侧面反映了家族企业之于地方经济社会发展的重要性。从某种程度上而言，家族企业的发展，已不只是一个家族、一个企业的事情，甚至关系到一地、一国经济的发展、产业核心竞争力。

一方面，浙江家族企业的成长速度和盈利能力引人关注，在《福布斯》中文版首度的中国最佳上市家族企业50强中，浙江占据12席，而绍兴新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企业治理也存在诸多问题，如产权模糊，股权结构不合理，严重影响企业融资和决策；企业治理组织机构职能有名无实，家族决策意识浓厚，管理不规范；企业内部制约机制虚化，职业经理人产生信用危机；用人机制不公平，缺乏激励机制；企业家族利益至上，忽视企业相关群体利益等，甚至有人认为家族治理影响了家族企业发展，提出放弃家族企业。

现实中很多家族企业对家族企业治理方面的认识也存在较大差异，各自的实践结果也不相同。目前，家族企业治理及其质量问题己经成为浙江家族企业进一步发展的主要瓶颈。浙江家族企业要想发展壮大，就必须选择合适的治理模式，进而建立和完善有效的企业治理机制，以实现持续稳定发展。

选题的意义：

家族企业治理，是伴随家族企业诞生之日起即存在的一个难题。随着家族企业自身的成长壮大和外部生态的变化，家族企业的治理模式也迫切需要随之发生变迁，这是促进家族企业持续健康发展的必然要求。如何选择新的家族企业治理模式和建立完善相应的治理机制，是困扰浙江家族企业主及其接班人的现实难题。本选题意在分析浙江家族企业治理困境的基础上，结合浙江家族企业发展实际状况和外部生态，为确立适合的家族企业治理模式和治理机制提供建议，以期提升浙江家族企业的治理效率和质量，从而推进浙江家族企业的持续发展。因此，本选题具有重要的现实意义。

二、研究目标与主要内容（含论文提纲）

研究目标：

本文将在界定家族企业概念、特征及企业治理内涵的基础上，明晰家族企业治理的理论基础，在此基础上，分析浙江家族企业发展的总体现状和治理困境，并提出针对性的治理模式和治理机制，为浙江家族企业的发展提供指导和借鉴。

主要内容：

一、家族企业及其治理的相关理论

（一）家族企业的概念与特征

（二）企业治理的内涵

（三）家族企业治理的理论基础

1.委托-理论

2.现代产权理论

3.交易费用理论

4.利益相关者理论

5.激励理论

二、浙江家族企业发展现状及其治理困境

（一）浙江家族企业发展的总体现状

（二）浙江家族企业的治理困境

1.产权归属模糊

2.委托-机制不健全

3.组织结构不合理

4.决策机制缺乏科学性和规范性

5.激励与约束机制不完善

6.家族利益至上，忽视企业相关者利益

三、浙江家族企业治理模式选择与机制创新

（一）浙江家族企业治理的模式选择

（二）浙江家族企业治理机制的创新

1.明晰家族企业内部产权并适度公开化

2.引入职业经理人的委托-制

3.优化组织机制

4.建立科学规范的决策机制

5.完善激励约束机制

6.建立“新‘家’文化”

三、拟采取的研究方法、研究手段及技术路线、实验方案等

研究方法：

本文将主要采用文献分析法、比较分析法等研究方法来完成。

研究手段：

本文在检索国内外特别是浙江家族企业发展及其治理现状的基础上，在指导老师的悉心指导下，确立文章提纲。在实际写作中，将在准确界定家族企业、企业治理等核心概念及家族企业治理的理论依据的基础上，分析浙江家族企业发展现状，尤其是其在治理过程中面临的现实困境，并针对这些困境提出可操作的治理机制创新策略。

技术路线：

家族企业论文篇7

关键词：家族企业管理创新

家族企业

家族企业源于18世纪英国工业革命时期，迄今已有200多年的历史。美国著名企业史学家钱德勒认为，“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看,家族企业并不要求家族成员掌握全部所有权和经营控制权,只要家族成员大部分或者基本掌握上述两种权利的企业，皆为家族企业。根据钱德勒的界定,可将家族企业推演为以血缘关系为基本纽带、以家族利益为首要目标、以实际控制为基本手段、以亲情为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。

家族企业的优势

一种企业组织形式是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断。从目前我国特定的经济环境来看，家族企业在某些方面还是有效率的，具体如下：

家族企业产生于经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下。民企不得不经常性地突破已有的政策限制，采取各种变通做法，以赢得竞争优势。这种政策博弈的普遍存在，使得企业必须严格控制内部管理人员对企业的忠诚度，以防止出现内部人告状引致政府管制的情况，由此决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。

家族企业运作成本相对较低。在特定条件下,家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制,这时家族企业就能成为有效率的经济组织。所有权与经营权两权合一。现代企业制度的两权分离要求妥善处理委托问题，而家族企业两权合一，家族企业主同时担任企业的最高行政长官，最大限度避免（减少）了委托现象，降低企业的总成本和监督激励成本。

家族企业的劣势

家族企业发展瓶颈主要表现在以下几个方面：

融资渠道限制。家族企业特别是中小规模企业主要依靠内源融资与亲缘融资。随着企业的发展，资金瓶颈便会逐渐暴露出来。单一的产权结构使家族企业获得发展资金的途径受到限制。

人力资源限制。“人”为企业之本，“才”为发展之源。家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的“排外性”又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。

治理结构限制。家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。

家族企业的发展策略

家族企业在发展过程中，应当深刻认识家族式管理的弊端与先天不足，适度实施管理创新，走出一条可持续发展之路。

建立完善的企业制度。在我国经济转轨的大背景下，应以家族企业治理结构为核心，着重研究我国家族企业建立现代企业制度的模式，寻找建立稳定的组织结构的途径，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。

吸收社会资本，逐渐打破家族产权“一股独大”的封闭结构，形成合理的股权结构。家族企业适当放松股权控制，让出少数股权，借助社会资本解决资金不足的问题。

适时建立家族成员的退出机制。随着家族企业规模的不断壮大,很多创业元老很难适应新的要求。但他们通常在企业中占据要职,居功自傲,对外来的资源和活力产生一种本能的排斥作用,不利于企业形成开放性的系统。此时就需要适时建立家族成员退出机制。退出机制的核心是让家族成员能够流动，使家族成员在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置,从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。

建立公平合理的人才引入机制与内部竞争机制，最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族企业发展到一定阶段，一方面要打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，利用外智；另一方面，要引入企业内部竞争机制，使各类人才公平竞争。外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才库和领导班子，为企业的长远发展打下基础。

参考资料：

1.闫荣伟、钟勤华、家族企业正在走向公众化，中国经营报，2001

2.施能自，“由内而外”的家族企业治理变革，中国企业家

3.鲁亚曦，中国家族企业的背景与前景，经济管理文摘，2001

4.厉以宁，民营企业不改不行，中华工商时报，2000

家族企业论文篇8

摘要：文章从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，深入剖析了问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出了有效的应对策略。 关键词：家族企业；人力资源管理；问题；对策 中图 1 家族企业人力资源管理的现状及存在的问题 企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。 1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。 而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。 1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响 家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。 以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。 1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍 企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。 2 家族企业人力资源管理的改进方案 在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结