家族企业发展范文
时间：2023-03-10 13:58:12
家族企业发展范文第1篇
关键词：家族企业；组织类型；角色转换；代际继承
中图分类号：F27文献标识码：A
对于家族企业的研究国外学者早已开始，近年来也成为我国学者普遍关注的研究领域之一，其作为一种组织形式已成为我国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。随着家族企业在经济增长中所发挥作用日益增强，这种治理结构也得到了越来越多人的关注。
对于家族企业的界定，笔者比较倾向于台湾学者叶银华提出的，以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。具备以下三个条件即可认为是家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这一定义虽是针对家族控股集团而言，但也适用于对一般中小家族企业的认定。因为这一诠释从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都属于家族企业；而一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
根据上面给出的定义，家族企业在各国经济中均占据着非常重要的地位。在美国，家族企业创造了60%以上的GDP和就业，创造了近90%的企业税收；在韩国，大型财团大多被创始人和家族成员所控制，比如三星、现代等年收入在350亿美元的大型财团。在我国，家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户，从业人员2，714万人，私营企业纳税额年增24.65%，私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量，私营经济不仅数量迅速增加，而且规模不断扩大，存活期延长，且这些私营企业中很大部分为家族企业。需要注意的是，我国家族企业发展时间较短，成长过程中往往规模较小，甚至过早夭折。究其原因，在于家族企业在其发展过程中普遍存在一些瓶颈，从而对企业进一步发展产生阻碍。本文主要从团队组织类型、决策者角色转换和企业内代际继承三个问题加以讨论，同时给出改进的建议，以期对后来的研究提供参考。
一、如何提升企业团队精神
1、团队组织类型。我国当前的家族企业中，停顿型组织是最为常见的一种治理结构，居于最高位的是团队的领导，下面各个成员的权力、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定的，属于垂直型治理结构。在这种组织形式中会把领导看的非常重要，从而在不同部门之间形成断层，各个部门之间很难协调，都从自身的利益出发，动不动就需要领导出面协调，企业因此就失去了竞争力，在竞争激烈的市场经济中，很难在市场中站住脚。然而，在我国的家族企业中，这种停顿型组织非常普遍，急需更新观念，将部门与部门之间的断层衔接起来。因此，变动型组织便应运而生。所谓变动是指不断随着环境变化而调整，各部门之间沟通良好，能快速对外界的变化做出反应，在最短的时间内解决问题。也就是说，各个部门在接受了指示之后，根据不同项目所需要的不同程序，为了快速、准确的完成自身工作，必须保持同其他部门的水平沟通良好，绝不出现前后衔接不畅或是互相推诿等问题。而站在最高处的领导，他只是做决策，分配资源，真正要沟通的是下面的各个部门，并不需要凡事都要找最高领导决定。
2、决策者的角色转换。现在是一个讲求合作的时代，决策者的角色转换主要是为了更好的建立自己的团队。现在的情况是家族内的团队，一出家族，团队精神就消失了。这就说明：一是我们没有做好水平沟通；二是决策者没有让我们的员工拥有自主性、思考性和合作性，而是自己亲历亲为。
在以往的观念中，决策者应居于团队的中心，听取各方意见之后再做出决策，但是实践证明，要想团队中所有成员都能更好地发挥自己的能力，我们就需要从传统的监督型向参与型进而向团队型过渡。在团队中，所有成员应用自己的知识、技能和相互沟通对决策者给出的问题加以解决，而决策者只需要在最后决定是否加以实行。作为一名决策者，就应该把时间和精力放在下面三件事情上：第一，思考如何决策；第二，计划自己的工作；第三，教育好自己的员工。之后，再把任务分配完毕，阅读必须的文件，这些就是全部的工作。让员工去发挥自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的员工，既不能自主，也不会思考，更不能相互合作处理公司内部的工作，那就说明我们没有一个良好的团队。
对于团队组织类型不合理和决策者角色转换这两个问题，可以通过培养和加强企业内团队精神来加以解决。但是，团队精神是不能完全依靠员工自己去建立的，而是需要从生活和教育中不断的培养规范出来。
首先是家庭教育，家庭伦理教育是培养团队精神的第一站，在家庭中如果能随时、随地注意到团结和谐，也就有了团队精神的雏形，在其他场合就会很容易培养了。其次是学校教育，学校是一个大家庭，在学校我们会与很多同龄人一起学习，一起完成任务，这是培养和体现团队精神的良好场所。第三是企业培训，当一名员工进入到企业之中，应该让他接受全面的培训，除了针对具体岗位的专业培训以外，更应该注意让其了解公司情况，适应企业文化，使其能更好的融入到这个新的集体之中，使其拥有自主性、思考性和合作性，真正成为这个团队内的一员。最后，团队精神要从管理者做起。遵守企业的规章制度是团队精神在企业里的一种表现。但是，在有些企业里，破坏规章制度最多的就是企业管理者，因为员工可能会因为某些惩罚措施不敢破坏这些规章制度，而管理者却因为自己拥有某些权力而忽视了企业的规章制度。一家企业如果真的像一个团队，从管理者开始就要严格地遵守这家企业的规章制度。整个企业如果真的是一个团队，那么管理者就要首先身先士卒带头做好，自己先树立起这种规章的威严，再要求自己的员工去遵守这种规章，这才有可能让企业成为一个团队。
二、企业内代际继承
代际继承问题是家族企业最为敏感的问题之一，也是许多学者非常感兴趣的研究领域。事实上，家族企业能顺利地进行代际延续的并不多。据统计，约30%的家族企业能成功地继承到第二代，然后约有10%的家族企业可成功的延续到第三代。之所以会出现这种现象，除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。同时，代际继承问题不只是存在于家族之内，而要深入到整个企业当中，企业任何重要的职位都应该有接班人。所谓接班人，就是将来可以接替现任负责人的人。因此，企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡，通过对家族企业继任者有计划地物色、培养和锻炼，继任程序和步骤的规范化，继任后保障体系的建立，协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。
针对代际继承问题，很多企业已开始寻求解决办法，笔者认为“见习”制度可以说是行之有效的方法。早在2004年3月，上海航空公司就推出了“见习经理”学员计划，可以证明很多公司都有这个想法。所谓“见习经理”就是接班人，上海航空公司规定见习经理就是继任管理人员。上海航空公司给学员一个初步的构想，让他们发挥和展示自己的才华。在所有培训活动中，公司都会像对待一个未来的经理一样训练学员，为他们将来当经理做好充分的准备。
遗憾的是，很多企业的老板都还没有注意到这个问题，平时没有特别留意接班人的问题。因此，一旦在公司要成立新的分公司时，现任经理要提升为副总裁时，或下属企业厂长被别的企业“挖”走时，就找不到合适的接替人选，从而影响了自身企业的正常发展。
企业完全可以规定每一个高层主管以及每一个经理级以上的重要主管都要选择自己的接班人，并登记造册，同时应该规定接班人的名字是可以随时变更的，直到有一天能胜任为止。根据现代心理学的相关理论，一个人在公司一旦被列为“见习官”，他通常是不会马上离开公司的，也不会被其他公司轻易的“挖”走，因为他知道，他是“见习官”，也就是说，他对自己的未来已经有了一个认知，有了一个美好的期待。因此，家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好地完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展的障碍，保持其可持续发展态势，使家族企业基业常青。
在全球家族企业十强排行榜中，全球家族企业的第一名是美国的沃尔玛，第二名是美国的福特，第三名是韩国的三星，第四名是韩国的LG，第五名是法国的家乐福。同时，这五家公司也都是世界级的知名企业。相信，只要我们克服家族制管理的固有弊端，扬长避短，将家族制管理的优势与现代管理制度很好地结合起来，探索和建立适合中国国情的高效率的企业组织和管理模式，我国家族企业中也一定会发展出国际知名的成功例子来。
（作者单位：新疆财经大学2007级产业经济学研究生）
参考文献：
[1]肖艳著.家族企业的制度结构研究[M].上海财经大学出版社，2006.
[2]余世维.突破中小企业发展瓶颈[M].东方出版社，2006.
[3]孙来平.家族企业定义的综述[J].时代经贸，2008(4).
[4]廉勇，李宝山.中外家族企业前沿理论研究综述[J].财经科学，2006(1).
[5]华涛.中国家族企业继承[J].商场现代化，2005(11).
家族企业发展范文第2篇
关键词：家族企业;职业经理人;激励机制;约束机制
1引言
在现代人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。所谓家族企业，指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%一80%之间。而在财富杂志(fortune)中，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位。
东亚地区是华人控制的家族企业最集中的地区。根据2000年美国《国际先驱论坛报》的一篇报道，1996年东亚国家和地区规模最大的8家企业集团中，有6家属于家族企业。在被调查的9个东亚国家和地区的2980家上市公司中，有超过60%的公司，都和这些家族企业有关。这6个家族企业集团有3个在香港，其他3个分别位于马来西亚、印尼和韩国。分国家和地区来看，印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家最大的家族企业控制之下，而有超过一半以上的上市公司资本额都由10个家族企业所掌管(，2002)。香港的经济是由一个强大的家庭网络所支撑。根据统计，香港股市中有67%的上市公司是由家族所控股，而53%的上市公司的高级经理人与控股股东有着亲戚关系。香港15个大家族控制了35%的香港股市总市值，相当于香港GDP的84%。另外，74%的上市银行是由家族所控股(，2002)。家族企业在我国大陆所有企业中的比重也很大。据中国社科院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家中小私营企业进行抽样调查表明有近80%是家族式或泛家族企业。据2000年底的统计数字，私营企业在全国大约有200万户。
2当前中国家族企业发展中面临的问题
近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组(2002)的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销;已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有管理人员中，26.7%由投资者担任，16.8%由企业主或投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式，区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构，是家族化治理企业的典型特征。存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。目前，这些企业在发展过程中家族式管理的诸多弊端便逐步显露出来，随意性强，规范性差，容易出现“人治式管理”现象，决策缺乏科学(教学案例，试卷，课件，教案)依据。但是随着企业的不断壮大，企业内部组织结构必须更加严密，产品技术含量必须提高，这就要求企业在一些关键岗位上聘请具有现代市场经济知识、具有较强管理才能的人参与管理。因此，家族企业要推行规范化管理，进行科学(教学案例，试卷，课件，教案)决策，引进和使用职业经理人是必要的原因之一。
3中国迫切需要职业经理人
3.1中国家族企业中职业经理人的现状
目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。根据储小平、罗头军2001年的调查，相当多的私营家族企业的财务资本较充裕，负债水平极低，机器设备也很先进，但经营发展却遇到极大的困难，其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，社会上各种专业和管理人才过剩，但私营家族企业老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理;另一方面，职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在许多缺陷。有的私营家族企业大胆聘用外人，使企业管理效率大大提高，但这种合作成功的较少，现实中，“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。
家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的“增长的痛苦”，企业内的委托一链条技不长，企业的规模扩展和竞争力提高受到抑制，这对中国经济增长、提高产业国际竞争力等都会产生严重的负面影响。
3.2为什么会出现这种现状?
(1)家族企业传统的亲情文化、家文化排斥人才的加盟。
我国百万民营企业大多数实行的是“家族制”模式的管理。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩，也就是以老板为核心、太太管财务、兄弟(子女)做副总、家族直系亲属担任生产、采购、销售等关键环节的主要职位，这样就形成了企业姻亲模式，老板成了企业绝对的“大家长”。
基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感。一些家族企业裙带关系严重，企业的老板任人唯亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则，外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同;外人不管表现得如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。家族内外有别的伦理关系甚至造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗。家族以外的管理人员、技术人员在家族企业中往往遭到排斥，不受重用，甚至被歧视。
另外，长期的家长制管理，使得家族企业的老板变得自负，总觉得自己是最能干的，把过去的辉煌当成今后成功的资本。企业老板倾向独裁、专制作风严重，实行家长式的管理，不能放权，一人独大，唯诺是从人得到重用，而有独立见解富于创新意识的人才被视为是“不听话”，压抑了人才的活力。使一些优秀人才，特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间，只有一走了之。正是亲情文化、家文化，排斥了社会上更优秀的人才的加盟。
(2)传统的家族企业的经营理念和价值观难以留住人才。
传统的家族企业的经营理念是追逐利润，满足所有者的物欲追求是他们的主要目标。以物质利益为导向，以金钱来评价个人成功、个人价值和个人地位，是他们的价值观和行为准则。企业老板的管理思想停留在“经济人”的人性假设的水平，管理制度基本上是沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度明确表明企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系，干好了给你钱，干不好扣你钱，或者叫你“开路”，劳动合同只体现业主的单方利益，员工只是被动地完成任务，很少能发挥主动性和创造性。在这种企业里老板或管理者可以随意解聘员工，员工朝不保夕，人人自危，很难有长期工作的思想准备。
(3)激励机制单一，不能满足人才的需要。
目前，传统的家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，外来人才只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分配，个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。在经济报酬之外，企业老板很少甚至不考虑满足外来人才的精神需要，使他们缺乏“成就感”，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感。
另外，家族化管理的企业，由于其内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此对较高层次尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中得到满足。外来人才在这样的文化环境下，自然不会考虑企业的未来与发展，最终离开是他们的最终选择。
(4)考评机制有问题，人才来了也会走。
员工的待遇奖惩离不开考评，员工的选拔和淘汰更要以考评结果作为依据，然而传统的家族企业的考评机制存在问题：考评制度不明确，不客观，企业老板往往凭个人印象评估员工，考评工作不公正，“内外有别”。家族成员得到更多的信任，“自家人”较少受到规范化管理和制度的约束。企业老板对自己重用的家族成员，尤其是对子女的弱点视而不见。非家族人员在一位能力平庸的人手下工作时，常常处于不情愿的境地，情绪压抑，工作没有积极性。
(5)人力资源开发的片面性，导致人才流失。
人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养和提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。在传统的家族企业中，企业老板总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及商业经验熏陶，对于家族外的员工，则很少有教育培训投入，担心人才培训后流失，同时员工一般被固定在一个工作岗位上，很难有机会在不同的岗位上变换，也难有机会从低到高逐级晋升。家族外的员工仅仅被当作生产工具使用，使人才感到自己被榨取剩余价值，导致员工流失。
3.3如何改善现状，发展、壮大家族企业中职业经理人的队伍
(1)建设有自身特色的企业文化。
人都是在一定的文化环境与背景中成长起来并生活的，文化对一个人的思维逻辑与行为倾向有巨大的支配力。实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，它是全体员工认同的共同价值观，优秀的企业文化在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。
一个家族企业要持续发展，要想成为全国性乃至全球企业，必须有优秀的企业文化和企业的价值观。要有企业的愿景，这个愿景必须是真正激发员工创造力的和工作热情的愿景，能够给员工带来使命感和自豪感。
家族制企业必须结合自身实际情况，研究企业文化的课题：如管理理念、激励理念、价值评价与价值分配的理念、营销理念。形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。
通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察员工需求，发挥员工才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。好的企业文化，必然造就一个好的吸纳人才的机制。
(2)企业要树立一种正确的经营理念。
现代企业应当了解他所面对的经理人是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，更在一定程度上升到了人力资本的位置上，是与企业的资本所有者在地位对等的治理所有者，只不过你出资金，他出智力罢了，因而善对职业经理人的智力资本、摆正与经理人的平等关系完全是时代的必然。用远景和文化把经理人融入企业。企业不仅是股东的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业要壮大，要始终有这种意识——社会化是企业走向长寿的必然。企业赋与经理人与企业利益均等的权利与义务，经理人才能真正融入企业，企业才可能和经理人具有协调一致的价值观。企业吸引经理人最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，是在乎企业对于自身发展前途的长远规划和具体表现的企业文化上。用授权使经理人真正参与企业，给与经理人一个施展才华的舞台，使其经常连续的产生自豪感与成就感。充分体现经理人的自我价值和在企业中的位置，真正尊重他们，使之实现自我，使经理人切身感受到成长的快乐，企业是经理人生存发展最直接的环境，企业经营理念，将会影响经理人的发展与成长。
(3)建立对职业经理人有效管理的激励机制与约束机制。
高薪会直接提高职业经理人的声望、增加荣誉感和成就感，但中国目前企业经理的薪金普遍不高,尤其是国企，不同的企业经理人之间差距不大，这与一个企业经理业绩和贡献不相符，现代股份企业采取年薪和股票期权，风险抵押金等进行激励与约束，只有在激励的同时约束机制也要跟上，才能有利于职业经理人的成长。
关于激励机制，选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。①股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。②沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。③权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。
关于约束机制。分为内、外两个方面：企业内部约束，第一是当事人之间的约束，即企业老板与职业经理人之间的约束，得以调试公司章程，当企业与经理人产生矛盾时首先要看章程，公司章程是企业的宪法;第二是合同约束，因为你受雇于企业就要签一份合同;第三是激励机制中体现约束，因为没有约束，激励会把人惯坏的，期权是更好的激励与约束机制。外部约束机制，第一是法律约束;第二是团队约束，职业经理人团队组织有章程来维护团体利益;第三是道德、社会舆论约束。
(4)招聘合适的职业经理人，是降低人才流动率的第一步。
家族企业要有正确地人才观，抛弃“人力是最重要的财富”这一旧观点，招聘合适的人。如果你有合适的经理人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。有才无德的人、不能融入企业文化的人，早晚是要给企业捅漏子的，迟早是要走人的。正如通用电气前总裁韦尔奇所讲的：“文化亲和力高而能力又强的人，即德才兼备的人，才是企业存在和发展的支柱”。招聘合适的经理人，这样才能降低人才的流动率。
(5)建立彼此间的信任。
无论如何，信任是前提。中国的民营企业很多从家族企业发展而来，企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非国内家族企业的经理人所能比拟。而唐骏上任以来为微软做出的业绩也是有目共睹的。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。英国经济学家科斯对很多公司企业研究后提出：企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。
仔细研究国内成功企业的职业经理人制度，可以发现，怎样使用职业经理人，不同的老板和企业有不同的做法，但这些老板又都是成功的。因此，与职业经理人的关系，又反映出不同的企业文化。
4结论
职业经理人是中国企业发展的必然选择，中国家族企业可持续发展的缓建，一言以蔽之，如果中国没有自己的职业经理人队伍，直面加入WTO经济全球化的严峻形势，中国企业将不可能在“做大作强”上交出亮丽而合格的答卷。发展壮大中国职业经理人队伍，企业必须建立自身特色的企业文化，建立彼此间的信任，企业建立有效的激励与约束机制，树立正确的经营理念。营造经理人发展的环境是一向系统的工程，需要我们的共同努力，没有一个良好的环境中国职业经理人将无法发展壮大。
参考文献
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家族企业发展范文第3篇
关键词：中国家族企业；发展优势；发展瓶颈；发展前景
家族企业作为一种企业组织形式，它在国际和国内经济舞台上都扮演着极其重要的角色。在中国，以家族企业为主要形式的私营企业已经成为当前国民经济中最具活力的部分之一，然而，在其飞速发展的道路上，它们不但有着自身的优势，还日益凸显出很多问题。本文就以“论中国家族企业发展瓶颈及前景”为话题来进行浅谈，企在为中国家族经济发展问题进行研究和分析，并做出一份贡献之力。
一、中国家族企业发展的优势
第一，中国家族企业发展具有管理成本和监督成本较低的优势。我国的家族式企业管理往往都是由有血缘、亲缘关系的家族成员投资组成并共同从事生产活动的组织形式，因而其权责统一，具有运作灵活和效率较高的特点，使得它们在管理和督促方面的成本相对来说较低，这就使得企业管理中具有合理性和有效性，对于其初创期具有很大的推动力作用。
第二，中国家族企业发展具有决策效率高的优势。在家族企业中，家族利益往往具有一致性，这就使得它们在决策过程中的时间消耗较少，从而提高了其决策的效率。再者，由于我国家族企业的管理体制多以家长制居多，这种机制就使得企业决策速度较快。此外，在我国的家族企业中具有所有者与决策者合一的特点，这就使得企业的决策中不会受到其它外界因素的干扰，因而决策效率也就会很高。
第三，中国家族企业发展具有凝聚力强和信任度高的优势。在我国传统文化中，家庭及家族利益是具有较高地位的，因此，以家族关系为主的企业会在凝聚力和信任度方面具有优势。这种优势使得我国家族企业发展中可以解决不信任一般人的问题，使得家族成员能凝聚到一起为共同的家族利益而打拼，在其初创期具有极大的促进力和积极作用。
二、中国家族企业发展瓶颈
中国的家族企业发展在拥有其特有的优势的同时，也在日益凸显出发展过程中的问题，这些问题及导致了中国家族企业发展瓶颈的产生。具体来说如下：
第一，中国家族企业中的财务管理水平较低。如前所述，中国的家族企业在管理和监督中趋向于使用本家族内部人员，而这些人员的财务管理素质参差不齐，所以就会不能准确把握诸如财务报表中的各项指标等问题，使得公司中的财务管理出现混乱。我们知道，财务管理是一个企业管理的核心部分，如果这方面把握不好救护严重影响该公司的前景，从而造成企业发展瓶颈。
第二，中国家族企业往往大量起用亲属会不利于人才引进，这也是其发展瓶颈之所在。我国的家族企业内部往往会有很多亲属，这是由于其在创业初期的特点多决定的，但是，到了企业发展中后期就会产生很多问题，例如，很多优秀人才会担心得不到重用而对家族企业望而却步，这是非常不利于引进优秀人才的，严重影响企业员工的工作效率。 根据企业发展学和规律，如果家族企业要进一步发展，就需要在不同时期制定不同的发展策略，而要占据更大市场甚至开拓海外市场，那么，就一定会遇到一个巨大障碍，即：企业管理层是否能够进行非家族化发展，否则这就难以逾越中国家族企业发展的瓶颈。
第三，中国家族企业在企业决策中的风险较高，这也是其发展中遇到的瓶颈之一。在家族企业发展初创期，决策的独断性和高效性是其成功的重要保证，因为这种独断性和高效性会使得它们抓住很多发展机会。但是，随着企业的不断发展和壮大，企业规模会变得越来越大，其所从事的经济活动量也越来越大，这就导致了其在发展中的投资风险也越来越大。那么，如果此时还是沿用以往的独断高效的决策方式就可能会导致企业失败甚至是破产，所以，如果家族企业想要进一步发展就需要对解决这个瓶颈性问题。
第四，中国家族企业缺乏完善的公司治理机制，这是造成其发展的瓶颈性问题之一。如前所述，家族企业在发展到一定规模时势必与其之前初创时期的发展策略有所不同，那么，企业中的家长制领导者就不可能事必躬亲，而所有权与经营权相互分离是突破其发展瓶颈的关键。而公司治理机制可以使得之前企业中由于家族成员出错而无法合理处置的问题得到解决，这就可以使得其他企业成员体会到公平性，构是也可以使得利益相关者之间形成较好的制约关系，将企业利益置于个人利益至上，实现企业发展的最优化。
第五，中国家族企业在受国家法律法规保护方面还不够完善，这也是其发展瓶颈性问题之一。在我国，家族企业受到国家政策上的支持和鼓励，其市场准入条件也在不断放宽，但是，它们还面临着更多的行政问题，例如在执法及法律受保护程度以及诸如贷款融资方面还是处于不利地位，这就使得我国的家族企业在发展中还是不够顺畅，其中，我国家族企业的所有权经营权社会化程度也受到限制，这也是不利于其突破瓶颈发展的保障性问题。
三、中国家族企业发展前景
根据以上对于中国家族企业发展优势和发展瓶颈的分析，我们可以看出，中国家族企业经营模式在创业初期确实具有很强的竞争优势，但是，之后的发展期，这些优势有可能就会成为其企业发展中的难以逾越的瓶颈性问题。中国当代家族企业发展的趋势就是要耐心转变，有步骤有计划进行企业内部的改革，争取在最短的时间内实现企业的可持续性发展和壮大。所以，如何扬长避短，这是我国家族企业未来发展前景的关键性问题，只有建立符合现代企业可持续发展的需求，才能使得我国家族企业成功面对今后的不断挑战。
第一，中国家族企业在财务管理制度上要严格规范化，提高企业中财务管理人员的综合性素质，建立科学严谨而又高效实用的财务管理机制，使得企业经济效益不断提高。当然，为了保证企业的良性发展，我们必须要在家族企业中进行合理而又有效的管理和监督工作，使得各项工作可以顺畅进行，那么，任人唯贤和科学的控制方法是保证企业顺利发展的必要措施。
第二，中国家族企业要积极引进相关人才并委以重任，打破传统家族企业中的任人唯亲的局面，使得企业中的人才竞争机制积极发挥作用，将企业中的重要职权适当分配，使得有能力的人才可以发挥其最大作用，将企业发展壮大下去。
第三，中国家族企业要在企业经营管理中以国际企业管理为模板，实现“两权分离”，使家族企业的发展更加合理化和规范化，可以引进专业经理制，使专门的人才去运营和管理，实现企业的健康可持续发展。而决策问题上，家族企业也要做到管理层次的细化及岗位职责的明细化，这是保障企业高效运营和发展的基础和必经之路。
第四，中国家族企业在其未来发展中一定要将员工激励机制引入到企业发展中，这是鼓励员工尽职尽责、发挥最大效能的最为有效的手段之一。我们知道，中国的家族企业在运营和发展中要制定严格的规章制度以及适当的奖罚激励机制，这是实现全体人员共同奋进的动力和保障。此外，家族企业要根据自身不同阶段来制定出适合自身发展的策略。
第五，中国家族企业还在争取法律法规制度上的支持。一些诸如在执法及法律受保护程度以及诸如贷款融资方面还是处于不利地位的问题解决必须要通过国家和政府来立法和规定，这样才可以使得我国家族企业能够安心发展，也使得我国家族企业发展有着一个更好的发展性环境并从制度上予以保障。
总之，中国家族企业经营和管理模式有着其历史原因和时代特点，其中的家长式权威是企业经营管理的主要形式，这就是来源于中国古代“君权”和“父权”的思想，这些企业初创期具有无可比拟的优越性，但是，现代的企业管理背景在发生变化，从管理科学的角度来看，这种家族式管理日益凸显出其弊端和不足。因此，如果想要使得中国家族企业不断进步和发展，那么，企业家族式管理必须要逐渐向着非家族式管理模式过渡，这是历史的必然和发展的趋势。然而，中国家族企业在相当长的一个时期内还不能实现其管理模式的完全转变，也不可能在短时间内过渡到诸如像欧美国家那种经理制的现代化家族企业模式。因此，中国当代家族企业发展的趋势就是要耐心转变，有步骤有计划进行企业内部的改革，争取在最短的时间内实现企业的可持续性发展和壮大。
参考文献：
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[4]易嫱.中国家族企业发展研究[J].经营管理者，2011（10）.
家族企业发展范文第4篇
一、家族企业的发展阶段
家族企业发展的推动力量主要来自特定的家族，一般来讲都经历了生存竞争、资本竞争和永续发展三个阶段。
1、生存竞争阶段。整个社会处于某种短缺经济中，创业者在脱贫致富欲望支配下，以敏捷、灵活和勤奋的方式，建立起当时适宜的技术、营销和配套服务等生产营销体系。此时的家族企业正处于“白手起家”或者说是“生死存亡”的关键时期，家族企业所有权和经营权高度统一，家族成员间建立起相互极高的信任关系，能有效抑制个人主义和败德行为。此时家族制是高效率的，同时也是高风险的。
2、资本竞争阶段。企业产品的市场占有率得到了提高，家族企业的生存空间被打开，此时区域性的扩张是其主要任务。但单纯的家族制管理，使领导者变得自负，容易排斥社会上更优秀的人才和资源的加盟。此时的家族制企业大都已经感觉到市场和资源的巨大压力，向着“优秀”企业前进的步履艰难。
3、永续发展阶段。由于经过前两阶段的充分发展，家族企业形成了一定的社会形象，企业内原有的“血缘”式纽带，已不能适应企业文化大转变、管理大跨度、工艺技术日趋复杂等要求，更无法实现期望中的有效控制和较高投资回报。此时的家族企业需要自身形象和社会形象的融合，向着“卓越”企业的目标迈进。
按照家族企业不同发展阶段的特点，家族企业的发展也可划分为三种类型：创业型――家族持有所有股权和控制权；守业型――家族持有部分股权和大部分控制权；公众型――家族持有少量股权，不掌握控制权。从世界范围来看，这三种类型的家族企业在东西方都普遍存在，尤其是在西方国家，家族企业在经历了前两个类型的发展阶段后，大都基本进入第三种类型，即公众型――持有少量所有权，基本上不过问企业的经营管理，或者处于由第二阶段向第三阶段过渡的过程中。
4、我国家族企业发展现状。总体上来看，我国家族企业从诞生到发展的时间不过短短二十年，其发展正处于生存竞争阶段，基本上属于创业型。少数家族企业处于由第一阶段向第二阶段过渡的过程中。我国家族企业发展的特点主要体现在以下几方面：企业形成了以“家文化”为主的核心价值观；企业实行的是两权重叠式的治理；企业在人员选拔与聘用上采取的是关系用人制度；绝大部分家族企业是家长式领导，代际传递的企业所有权。
二、我国家族企业发展中存在的问题及对策
1、我国家族企业发展中存在的问题
（1）家族企业领导者的观念制约着企业的发展。在生存竞争阶段，家族企业的领导者一直处于“中心地位”，短期生存观念是最好的选择，但进入资本竞争阶段，随着企业与外界的接触越来越广泛，快速发展是该阶段的主题，领导者如若仍然不能摆脱观念上短期的资源融合的束缚，就很难制定出阶段性远景规划和具体策略。而我国家族企业领导层群体中普遍存在着观念更新意识不强，与时俱进、科学发展观念不够，或拘泥于现状、裹足不前，或盲目决策、好大喜功。
（2）所有权和经营权的融合有误区。家族常把企业的控制权作为继承祖业的标志，家族控制常造成家族企业的管理效率随企业规模的增长而急速下降，企业经营权的委托也很难进行。家族企业处于生存竞争阶段不能很好地延续家庭内控型管理，而处于资本竞争阶段不能很好的延续内外结合型管理，处于永续发展阶段的不能很好地发展核心能力。一句话，家族企业的经营方式(主要是经营权与所有权)不能与阶段性资源相匹配。
（3）难以形成“新”家族。目前，我国信用机制缺乏，职业经理人市场发展严重滞后，鉴于所有者和人既没有“缘”的维系，又很少有相匹配的专业能力，家族企业在选择人、防范欺诈等方面需要支付高昂的成本，使得委托变得不经济。在浓厚的家庭观念、害怕家族资本被占有，或担心未来利益被瓜分，家族资本很难与社会资本相融合。与企业发展息息相关的人力资源和资金很难形成一种“回家”的感觉。
（4）不能很好地鉴别阶段性效果。在生存竞争中，家族企业发展到一定阶段后，家族成员间的意见分歧是必然的，此时如果不能保持领导者的“中心地位”，企业就会提前进入衰退。在资本竞争中，家族企业仅限于某地域或行业内，经常发生恶意或掠夺性竞争，家族企业已吸纳的社会人才和资源常被家族意识所左右。因此，寻求少数群体利益的提高，将限制其持续发展。进入永续发展阶段，社会形象和核心能力不能很好融合，可能很快失去忠诚的顾客，得不到社会的承认。
（5）产权模糊。我国家族企业在创业时有一个显著的共同点：产权模糊。由于我国传统家文化的影响和小农经济的长期存在，“家庭”成为社会经济生活的基本单位，因此众多家族企业在创业时都没有明晰的产权结构。此外，我国自古就是一个多子继承、诸子均分遗产的社会。如果不在继承人之间进行明确合理的财产划分，那么当创始人过世后，企业就会陷入多头领导的混乱局面，一盘散沙的状态将使企业不攻自破。产权如果不在自然人之间界定清晰的话，产权的排他性就是无效的。实际中，相当多的家族企业在创业期是没有进行产权划分的，等企业走上正轨逐渐壮大以后，财富的增多和企业发展的前景就成为困扰家族成员的巨大难题。“论荣辱、排座次、分利益”就像三座大山一样压在家族成员的心坎上。对于家族企业来说，产权明晰的必要性越来越迫切。
2、应对策略
（1）针对各个发展阶段实施针对性的管理。在我国家族企业不能“一刀切”地效仿现代企业制度，要寻求管理方式与所需资源的阶段性匹配。处于生存竞争阶段要延续家庭的内部控制型管理，如推行个人崇拜，加大家族资本的统一管理，勇往直前地寻求创业的灵感和动力。处于资本竞争阶段要根据自身能力短缺，积极寻求外部资本、行业内资源的最大结合，实现共赢；处于永续发展阶段要分析企业遇到什么问题、擅长做什么，特别要处理好相关多元化，实行职业经理期权、MBO和员工持股，积极寻求核心发展能力和社会责任感的统一，执著地实现社会效益长期化。
（2）尝试简单的“社会化”。在我国，深厚的家族主义传统严重阻碍了家族企业的持续扩大。在当前信任稀缺的环境下，如果家族企业依然要保持家族经营的优势，就必须在同一产业、一定的范围内，聚集中小企业形成集群型、家族式的网络，以获取外生的规模效益，并能感受专业化管理和产业价值链的益处，加快其融合社会资本的步伐。
（3）进行企业资源管理。家族企业特有的信息量少、营销渠道少、生产管理不规范是其致命弱点。仔细研究行业政策和市场规律，寻求相关市场的发展机遇，借内外信息之力，重建家族企业生产和营销的信息平台，降低企业的成本、提高其执行力，是其走向卓越的关键。可根据对家族企业现阶段的技术、管理、资金和人力资源等现状的仔细分析，选择适合中小企业的ERP系统管理软件，进行业务流程的创新或再造(BPR)。ERP作为实施信息化的管理工具之一，体现了现代企业管理思想，有利于企业资源的有效配置和利用，实现效益最大化。
（4）产权明晰化。产权如果不在自然人之间界定清晰的话，产权的排他性就是不彻底的。产权的模糊极有可能导致企业管理的混乱和无序。明晰的产权结构可以规范家族成员的行为，可以降低家族成员之间产生矛盾冲突的可能性。如四川希望集团的刘氏四兄弟，创业时，兄弟之间不分彼此，亲情高于利益，目标一致，尽可能多地创造利润。但是，当企业发展到一定规模后，由于产权模糊而导致的问题就接踵而来，例如多头决策和利益分配不清。1996年希望集团分家正是产权明晰在家族企业发展历程中重要性的最好证明。
家族企业发展范文第5篇
[关键词]家族企业知识论制度经济学发展路径
家族企业都是当今世界最具生命力和活力的企业组织形式，同时也是出现问题最多，平均寿命最短的企业组织形式。既然家族企业是企业组织的主要形式，而其成活壮大的比例极小，特别对中国的家族企业来说。所有这一切都给我们提出了一个严重的问题，即家族企业如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。
因此本文首先分析了家族企业的定义和特征，接着运用知识论和制度经济学的相关理论对中国家族企业存在的问题进行分析，并对其发展方向进行探讨。
一、家族企业的定义及中国家族企业的特征
1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。
欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
参考文献:
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家族企业发展范文第6篇
家族企业如何处理与政府的关系成为企业成长的关键因素，相应地，如何处理与政府的关系就构成了企业战略决策和经营行为的重要方面。相对于市场行为，企业的政治行为是指试图通过运用政府的权力谋取企业自身利益的行为。在西方，政治行为的总体目标是创造有利于企业生存和持续成功的公共政策结果。同时，家族企业创始人为了企业的持续健康发展，会更有动力与那些控制着政策及物质资源的政府部门打交道，而对于政府部门而言，为了应对上级的政绩考核及自身的税收利益，也会有动力向有盈利能力的企业提供相应的政策及资源支持。对于中国的体育用品家族企业而言，政府对企业的生存和发展有着至关重要的影响，因此政治战略在企业战略中具有重要的影响作用。基于管家理论及利益相关者理论，本研究拟以体育用品民营企业中的家族企业为样本，对企业获得政府扶持过程中的利益相关者进行博弈分析，研究体育用品家族企业发展与政府扶持之间的关系，对创业者控制下的企业是否更易于从政府处获得支持和帮助加以探讨并检验。
1理论依据与研究假设
在体育用品家族企业争取获得政府扶持的过程中，涉及2个关键的利益相关者:企业管理者(如创始人)和政府官员。以往相关研究表明，政府政策会影响到企业竞争地位的形成与改变，进而影响到企业的绩效水平，因为政府控制着能够塑造企业竞争环境的重要资源。企业的社会网络尤其是企业管理者所占有的社会网络更有利于企业获得较多资源，提升企业业绩。对于我国体育用品家族企业而言，在其谋求获取政府控制的资源过程中，往往有三方面的问题要面对:①虽然政府在经济运行及对国有资源控制上有较大变化，但是在关键性资源及行政审批权的控制、对企业运营的干预方面，与较成熟的市场经济国家仍有很大差距;②政府对于自己的职责权力边界认识较模糊，这使得政府对企业的监管在规则上呈现模糊和不够细致的特点，同时在很多领域还存在规则空白。同一些西方成熟的市场经济国家相比，我国的这种状况使得执行者在执行时的自由裁决权相对较大，这为政府官员和企业双方均提供了可操作的空间;③政府行为不够规范，任意性和随意性普遍存在，依法办事的环境远未形成。政府的服务仍在相当程度上根据关系的亲疏而存在差别，甚至政府产品和服务还存在买卖关系(腐败)。
创始人创业的经历使其对经济运行的不确定性，尤其是对政府政策或管理的不确定性有清醒的认识，政府的普遍性、合法性、强制性等特点也使得政府更容易影响到社会经济的运行，故在很多时候他们会更留意与政府的关系。有研究结果显示，尽管民营企业家政治参与的层次高低不一，政治需求的内容多种多样，但大多数均与其切身经济利益紧密相关。企业家的政治关联对于企业的发展起着重要的作用，良好的关联有利于企业获取较多的高质量信息和优质的稀缺资源。许多研究也表明，政府政策对企业获取资源和提升竞争地位都会产生重要影响。在这种情况下，企业创始人从企业成立之初及后续经营过程中，有必要妥善管理与政府的关系。教育水平越高的企业家其战略灵活应变能力也越强。高社会认知水平有助于创业者在复杂的经营环境中进行准确定位，并快速确定适合企业自身的行为模式。对于企业的创始人而言，相对于那些学历层次低的人，高学历不仅意味着其具有较高的人力资本，也意味着企业把握所需的关键资源。假设1创始人控制下的体育用品企业更易获得政府扶持。假设2创始人学历与体育用品企业获得的政府扶持成正比。假设3体育用品家族企业规模与企业获得政府扶持正相关。假设4体育用品家族企业的业绩与企业获得政府扶持正相关。
2研究设计
为深入全面了解我国体育用品家族企业发展和政府扶持现状，本文以文献研究为理论基础，通过专家审查、企业界高管把关、问卷测试等步骤，形成本研究问卷。以2014年在全国举行的6次大型体育用品展览会，即第24届中国国际自行车展览会(上海)、2014(上海)国际运动休闲用品博览会、第11届上海户外旅游用品及装备展览会、2014中国(上海)国际健身保健康复器材展览会、第32届中国国际体育博览会(武汉)和长三角国际体育休闲用品博览会暨第3届中国户外用品博览会(宁海)的企业名录为样本目标，广泛收集数据。在展览会组织方的帮助下共发放了500份调查问卷，收回380份，占发放总数的76．0%;剔除不完整的问卷，共有353份有效问卷，占发放总数的70．6%。所有有效问卷的数据在进入数据库前都被核对2遍。虽然相对于全国体育用品家族企业的庞大数量，353家企业的样本过小，但在缺少其他更优数据来源的情况下，可作为国内体育用品家族企业的不完全反映。另外，国际上相关研究的企业样本数在7～306家不等，其中，大多数研究的样本数在100家左右，因此本文研究样本总体达到了研究所需数量。本文在参考以往经典文献的基础上，结合深度访谈和专家咨询对关键变量进行选取。以政府扶持为因变量，创始人控制、创始人学历、企业规模、企业绩效作为自变量，以企业经营时间、企业家性别、企业家年龄、企业所在地域为控制变量。
3实验结果与分析
3．1描述性统计和相关性结果为验证前文所提出的研究假设，采用SPSS19．0作为主要数据分析工具。首先对变量进行描述性统计分析。在被调查的353家体育用品企业样本中，企业创始人的人口统计学特征表现为以下几方面:85%的创始人为男性;大多数创始人在30～50岁，占总样本的65．2%，其中近1/3(30．3%)的创始人在50岁以上，这意味着部分企业面临着管理者交接班的问题;在创始人的学历结构中(多选题项)，16．15%的创始人只有中学及以下学历，23．51%的创始人有高中或中专学历，23．23%的创始人有大专学历，32．01%的创始人有本科学历，5．1%的创始人有研究生及以上学历;创办企业之前，6．50%的创始人为农民，22．6%的人在企业务工，36．0%的人为企业高管，40．5%的人有经商经历，89．4%的人有创办企业经历。这在总体上反映了体育用品家族企业创始人的人口统计学特征。从样本企业的经营年限看，其中有67家样本企业经营时间少于5年，113家企业经营时间为5～10年，129家企业经营时间为11～21年，44家企业经营时间在21年以上，由此可见，大部分体育用品样本企业(81．02%)的经营年限超过5年，基本上处于企业的稳定发展时期，因此，本研究的样本分析结果更具稳健性。表1所示为相关研究变量的均值、方差和相关系数，从中可以看出，政府扶持与创始人性别(r=0．42，P＜0．01)、创始人年龄(r=－0．30，P＜0．05)、创始人学历(r=－0．19，P＜0．05)、企业成立时间(r=－0．24，P＜0．01)、企业规模(r=0．21，P＜0．01)部分存在着显著相关关系，结果与研究假设的部分存在一致性，为假设的验证提供了初步的证据。
3．2回归结果与分析为检验前文提出的体育用品家族企业发展与政府扶持关系的假设，在控制企业所在地域、企业创办时间、创始人性别、年龄的基础上，将企业获得的政府支持对家族企业是否由创始人控制、创始人学历、企业规模、企业绩效等变量的影响进行回归检验(表2)。从表2分析的结果可以看出，创始人控制对企业获得政府扶持的影响假设未获得数据支持(假设1:β=0．00，P＞0．1)，对于政府而言，其在选择企业时，更看重企业的经营绩效(假设4:β=0．16，P＜0．01)，并且创始人的性别(β=－0．10，P＜0．05)及学历(假设2:β=0．11，P＜0．05)在其中也起到了一定的支持作用，同时也看到，对于规模较大的企业，更易获得政府的扶持(假设3:β=0．36，P＜0．01)。从数据可以看出，创始人控制下的体育用品企业更易获政府扶持的假设1未通过验证;而创始人学历、体育用品家族企业规模及企业经营绩效均与体育用品企业获得的政府扶持成正比，假设2～4得到验证，而本文未发现政府扶持在省份之间的差异。根据本研究理论分析及相关数据结果，基于管家理论对创业者与政府之间的博弈分析认为，在华人家族企业中，家族企业成长的实质是企业融合社会人力资本、社会金融资本、社会网络资本和社会文化资本的过程，其中华人社会特有的社会关系网络起着特别重要的作用。在当前国有经济占主导的转型经济条件下，相较与政府具有天然联系，拥有政策优势的国有企业而言，我国体育用品制造业家族企业为谋求健康、可持续发展，其政府交往能力就显得尤为重要。在体育用品家族企业与政府之间进行互动获取资源的过程中，企业与政府之间存在着重要的利益诉求。(1)对于政府而言，地方政府既要创造财富，又要维持社会秩序。尽管以往有研究表明，与政府之间的私人关系往往会给企业带来相关的经济收益，但给予那些经济效益好的企业更多的政策扶持，不仅有利于政府利益，如高的政府可支配税收收入、地方经济增长，同时，也有利于大部分有决策权力的政府官员自身利益，如可调动更多的社会资源等。因此，当面对政策扶持选择时，出于自身的利益考虑，更倾向于扶持那些能够促进当地政府业绩、经济效益更好的企业。对于政府而言，这也是一种较为理性的选择，但是对于企业来讲，存在一定的不公平性。(2)对于体育用品家族企业而言，政府对企业的生存和发展有着至关重要的影响，企业与政府部门的关系是企业获取最重要外部资源的关键。中国的发展道路反映了中国企业和地方政府之间复杂的“互动”。企业家最根本的目标是创造财富，通过与政府部门的联系，不仅可能获得与企业发展有利的重要资源和讯息，更有可能获得相关的政策扶持，从而扩展企业的组织边界，谋取无法从市场活动中得到的一些利益。因此，体育用品企业谋求政府政策的扶持是现实环境使然。企业的规模在一定程度上促使其谋求外在的政策利益，这是因为企业规模越大，当外部环境变化时企业调整的时间越长，相应企业受外在环境的影响就越强，这使得企业不得不谋取政府的政策扶持，以减轻外部市场环境变化引起的不确定性。同时，创业者的性别在谋求政府扶持过程中也有一定的差异性，男性创业者更容易获得政府支持，而创业者学历也对获取政府扶持起到一定的支持作用。后续的社会资本研究不仅应关注以往研究中所强调的私人关系所形成的社会资本对企业的影响，还要重视企业创业者及企业自身的社会资源对企业的影响。
4结论、启示与展望
4．1结论以体育用品企业中的家族企业为样本，基于管家理论和利益相关者理论，对企业获得政府扶持过程中的利益相关者进行博弈分析，研究体育用品家族企业发展与政府扶持之间的关系，对企业创始人控制下的企业是否更易于从政府处获得支持和帮助加以探讨并检验。发现在体育用品家族企业与政府之间进行互动获取资源的过程中，企业与政府之间存在着重要的利益诉求。依据数据分析结果可知，创始人控制下的体育用品企业更易获得政府扶持的假设未通过验证;而创始人的学历、体育用品家族企业的规模以及企业业绩均与企业获得政府扶持成正比，假设得到验证。
4．2启示①在现有条件下，体育用品制造业家族企业如何妥善处理与控制着政策及物质资源的政府部门的关系，已成为企业战略决策和经营行为的重要方面，企业应积极应对政府之于家族企业成长的关键制约因素，改善自身对于社会资本的吸收能力，以帮助企业持续健康的发展;作为民营体育用品制造企业的创始人，应注重自身素质的提高，改善对社会资本的吸收能力。②地方政府应主动扶持规模性的体育用品制造企业，特别是在体育产业集聚效应培育上给予更多的政策和人力资本扶持，以促进民营经济的健康可持续发展。
4．3不足与展望由于数据样本数量及相关可获得数据的限制，使得本文有以下3点不足:①相关变量之间更多的是一种直接关系，忽略了其中的其他中介过程，后续研究可以将其引入相关数据分析中，从而使相关假设的结论得到证实。②样本的地域分布尽管与统计年鉴的企业分布并无太大的差异，但是，有些地域的样本数量过少，使得一些地域的环境因素的影响并不能在数据结果上表现出来，因此，在后续研究中，可以针对不同地域企业，收集更多、更为详细的数据信息以使得数据分析更为精确。③本研究选择体育用品企业作为分析样本，其主要原因就是体育用品行业竞争较其他行业激烈，因此，为了更好地突出体育用品行业及体育用品生产企业与其他行业的家族企业的区别，可以在后续研究中收集其他行业的家族企业数据作为对照样本，找出更多体育用品家族企业与其他家族企业的差异性及相关性。
家族企业发展范文第7篇
竞争优势是指一个企业相对于竞争对手能够以更高效率、更高效能、更低成本、更好质量提品或服务，并且这种优势最终是要通过客户的购买行为和企业的经济效益来体现的。竞争力是一个企业在其成长过程中形成的生存能力和可持续发展能力的总和，是某个发展阶段的企业竞争优势在其系列产品或服务质量中的综合体现和市场表现。竞争优势是企业竞争力的必要条件但非充分条件，企业竞争力既与以资源条件为基础的企业静态实力显著不同，也和与企业短期要素密切相关的产品或服务竞争力有所区别。[5]家族企业竞争力获取和发展的前提是要面对并适应具有不确定性的企业外部环境，如市场需求环境、行业竞争状况以及科学技术的发展和应用等。同时，竞争力发展的基础则主要依托资源条件组合、运行保障机制建设、接班人的培养和企业传承的规划部署等企业内部要素。企业可持续竞争优势的获取与保持过程首先是一个目的性、目标性很明确的递进过程，同时基于产品生命周期的必然规律和家族企业发展的不确定性因素更多，该过程又必然呈现出一种波浪式上升的动态探索与改进曲线特征，而最终目标则是形成能适应竞争市场动态环境变化的可持续企业竞争力。基于上述分析，拟定如图1所示基于企业动态能力构建的家族企业动态竞争优势波浪式演进模型[2][5][6]，其中，图1(a)为企业竞争力构造模型，图1(b)为动态竞争优势演进曲线。该模型将基于产业分析和战略定位，以及基于资源基础的企业竞争力理论有机结合起来，综合分析企业内外部影响因素，并运用动态适应的观点来探究符合中国家族企业竞争力的构建与保持路径。如图1(a)所示，企业竞争优势的确立和保持主要依赖于资源条件基础、运行保障机制与动态能力体系三大重要基石。其中，由企业内部要素构成的资源条件基础将是前提，动态适应的运行机制将提供组织与制度保障，核心与关键则是企业动态能力体系的构建与保持，而复杂多变的市场环境与日趋激烈的行业竞争则是重要的外部影响因素。中国大多数家族企业起步于创业者敏锐的市场嗅觉和充分的条件准备，以及高度的创业激情，此阶段企业会呈现特定的竞争优势。但家族企业成长的投机性很强，企业管理更多的是依靠创业者的率先垂范和个人威信，生产规范和管理制度普遍不很规范，并且源于企业内、外部影响因素的发展变化和相对不确定性、不可控性，一个成功的家族企业的可持续竞争优势也必然呈现着一种周期性的波浪式演进态势，如图1(b)所示。四、基于企业动态能力理论指导下的家族企业可持续发展研究家族企业一方面要面对技术变革的日新月异和市场竞争的日趋激烈，另一方面还要在政策具有不确定性的情形下坚持不断创新以满足国内外客户的个性化需求。因此，家族企业如何从自身的特点和发展需要出发，不断培育和开发与市场环境变化相匹配的可持续竞争优势，已经成为企业界、学术界和各级政府共同关注的企业战略管理问题。
(一)企业核心刚性的“创造性破解”企业核心竞争力一旦形成并获得成功，往往就会产生能力惯性，并为企业领导层甚至企业全体员工所严重依赖，这就会形成企业能力的核心刚性。家族企业的核心刚性带有强烈的创业者情感特征，一旦形成就会有意无意地成为进一步发展的壁垒而抑制企业的变革和创新。鉴于外部环境和市场竞争的不可避免，并且随着技术的发展和客户需求的变化，任何企业的竞争优势都将是阶段性的。只有通过对市场环境与竞争状态的预见性分析和研究，并有针对性地实现核心竞争力的不断更新和发展，家族企业才能实现竞争优势的可持续保持，这就需要依赖企业动态能力的构建与保持来克服企业核心刚性。在动态多变的市场环境中，相对于强调企业能力内部积累的传统能力观，动态能力理论则强调其开放性、开拓性和开发性，强调通过“创造性破解”，持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，从而减少家族企业核心能力的刚性而获得动态灵活性，并在整体上获得一系列可持续的竞争优势。[2][5](二)运行保障机制构建中国大多数家族企业的第一代领导者往往是依靠市场经济发展初期抓住机遇“择机”创业，在处理企业经营问题时更多的是依靠直觉、魄力和经验。那些发展较为成功的家族企业往往过度依赖于企业主的经营魄力、管理能力与创新精神，一旦这个企业家离开则发展往往就难以为继，这其实是因为没有在其企业组织内部形成相应的运行与保障机制来获取和保护这种发展态势。[6]随着生产规模的扩大和企业升级改造的实现，家族企业运行保障机制的构建既有来自市场环境变化和企业行业竞争的外部推动力，也有来自企业内部自身追求卓越与发展的变革与创新主动力。科学有效的运行保障机制构建既要有一般企业组织所需要的基本要求，比如企业法、公司法的要求和现代企业制度制定的基本方法，更要有区别于其他行业和其他企业的具体内涵。典型家族企业运行保障机制的具体内容可包括:企业战略决策机制、科学高效的组织机构、现代企业管理制度、信息化管理平台、生产规范与安保举措、学习创新型研发团队、质量管理与监控体系、市场营销与服务团队、员工培训与晋升机制、技术创新激励机制、企业传承与接班人培养规划等。(三)企业动态能力体系构建企业的实质可以说是“资源和能力的有机结合体”，企业动态能力的构建与更新，首先是建立在相对可控的资源条件组合与重置、企业人员配备和培训、企业传承部署等内部要素基础上，同时也必然离不开具有显著不确定性外部因素如资源供应、市场环境变化和行业竞争等因素的影响。对于一般家族企业来说，其动态能力体系的构成要素包括战略规划与决策能力、资源组合与重置能力、技术应用及创新能力、组织管理与柔性能力、市场营销与应对能力、生产管理与质控能力、员工培训与使用能力、筹资与财务控制能力、企业传承与接班人培养等。这10个子要素不是孤立存在的，而是相互影响和相互制约，并通过有机结合和共同作用形成支持可持续发展的企业动态能力体系。正如图2所示的家族企业基于资源基础的动态能力体系构建模型。企业动态能力及其各个子要素能力的获取和保持的路径将主要依赖于技术、生产和管理等各种知识与技术的学习、获取、应用和储备，以及产品设计、制造与生产管理领域的适应性变革与创新等。对于普遍起步于以产品模仿和技术消化为主要途径的家族企业来说，“学习”的动力和投入往往不足，“创新”的意愿和能力往往是其薄弱环节。在当前全球化知识经济大背景下，以技术知识和企业能力为代表的生产要素在企业经营中的地位日益显著。作为企业获取、运用和更新知识与能力的重要工具，组织学习日益成为企业动态能力培养和发展的主要路径。这种“学习”除了指从企业外部吸收、消化和应用新理念、新材料、新技术外，还包括企业内部组织的培训和提升，以及企业员工之间的互相学习。企业“学习”路径构造的评价指标主要包括领导层和员工是否具有学习意愿与学习能力、企业是否具备完善的培训机制、企业是否建立了学习型组织等。创新是一种新的思想或发明被一个组织或相关的环境发现、接受和应用，并且能够转化为具有经济价值的产品或服务的过程[5]，创新亦是企业在市场竞争中保持优势并不断发展壮大的重要路径。企业发展过程中的创新包括组织创新、技术创新、管理创新、制度创新、文化创新等诸多方面。其中，技术创新和管理创新尤为重要，这两者之间是一种相互制约和相互支持的关系。一方面，随着新技术的应用和新产品的开发，企业原有的组织结构和管理方式可能难以适应，这就要求管理创新;另一方面，管理创新又将会为技术创新提供组织保障和激励机制。[2]企业“创新”路径构造的评价指标主要包括企业管理层与业务骨干的创新意识、企业员工的受教育程度、企业的信息化建设水平、企业是否有研发资金的有效投入、企业是否有适合创新活动的运行机制、企业是否有促进创新的激励举措等。(四)企业文化建设与品牌战略企业文化是在一定的社会大背景下，企业在长期的经营和变革发展过程中，由领导层倡导并为全体员工认同和践行的最高目标、价值标准、道德信念、精神风貌和行为规范的总和。企业文化决定了企业竞争力的立足点与价值取向[5]，是构筑可持续竞争优势的基础，优异的企业文化建设将与品牌战略一道将成为企业动态能力构建的强大内在推动力。家族企业文化的培育与建设是一个系统工程，基本理念是“以人为本，效益优先”。文化建设的评价项目可分为企业的核心价值观、企业是否有明确的经营理念并得到员工认同、企业员工的忠诚度与敬业精神、企业是否有强大的凝聚力、企业是否具备较为完善的生产规范与管理制度、企业与供应商的合作关系、能否及时感知客户需求的变化、客户跟踪与售后服务质量等。企业品牌是指目标客户及社会公众对于某一特定企业综合性的心理认知和价值肯定。品牌是能给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产，实施品牌战略还可以提升企业科学化、规范化水平，可以显著增强企业的整体竞争力。随着全球化市场经济发展的日趋深化，以品牌为核心进行文化建设和产品营销已成为众多知名企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。其评价指标包括企业的行业地位、客户和社会生活中的企业形象、产品组合的市场占有率、企业员工的综合素质和社会形象、企业是否具有良好的信誉度、企业的品牌价值如何等。(五)企业传承与接班人培养家族企业的传承应该是一个长期的、多阶段的并可能伴随触发事件的演进过程。其形式包括职位传递，所有权、经营权以及核心事业的传递，其中职位传递是基本形式。[7]基于“子承父业”的传统伦理，中国很多家族企业创始人的原始动力就是“光宗耀祖”。因此，在考虑企业传承时力求让自己的后代继承和发展其产业就成为“理所当然”与“顺理成章”的，这是当前中国家族企业一种比较现实的选择。同时，与西方国家有完善的关于资本结构、职业经理人、私有产权保护、商业机密保护等法律体系不同，中国企业家不仅重视其企业所有权，也强调其对企业的经营控制权。[8]在中国市场经济发展初始阶段创业起步并取得成功的家族企业，其接班人可能面临的市场环境更复杂、行业竞争更激烈，企业可持续发展对其知识、能力和素质的要求更高。另外，可能成为接班人的企业家子女往往不止一个，各人的成长过程、教育背景、个人志趣和综合素质也不尽相同。所以，接班人的选择与培养对于家族企业能否顺利传承和可持续发展就显得极为关键。家族企业应当较早地建立起一套较为完善的选拔与培养机制，通过制度化的体系来实施企业传承规划和接班人培养。特别注意在授予必要权力的同时也要赋予其相应的职责。在企业传承部署的过程中，一方面作为艰苦创业的上一代企业家要克服“惜传”和“失落”心理[7]，要给受过良好教育的下一代传承者更多的信任和鼓励，并勇于在身体健康、位高权重的时候就开始逐步实施“放权”与“授权”;另一方面作为“子承父业”的未来企业领导者，接班人选也要充分理解和尊重父辈创业的艰苦与辛劳，并努力处理好权力和职责、传统方法与现代模式、家族文化与企业文化之间的关系。
本文作者：蒋蓉工作单位：常州纺织服装职业技术学院
家族企业发展范文第8篇
>> 我国家族企业发展中存在的问题及可持续发展路径研究 我国家族企业发展现状 我国家族企业发展对策 我国家族企业发展状况研究 浅谈我国家族企业的发展对策 浅谈我国家族企业的基本特点及科学发展 我国家族企业发展制约因素与对策研究 我国家族企业发展的问题与对策初探 现阶段我国家族企业发展战略创新研究 我国家族企业发展历史与制度变迁 论我国家族企业发展的财务制度 社会资本结构演变与我国家族企业发展演化 我国家族企业实现可持续发展的路径探讨 我国家族企业可持续发展路径选择剖析 我国家族企业代际传承及债务特征分析 我国家族企业的发展障碍及职业化管理之路 浅谈我国家族企业财务管理问题及对策 论中国家族企业发展瓶颈及前景 我国家族企业管理特征及其管理模式创新探析 论我国家族企业职业化管理的路径选择 常见问题解答 当前所在位置：l[2011-03-30]
[2]林光.集团公司生命周期系统的管理[M].北京：清华大学出版社，2005.
[3]刘巨钦.中国家族企业治理研究[M].北京：中国经济出版社，2007.
[4]储小平，李怀祖.家族企业成长与社会资本的融合[J].经济理论与经济管理，2003，6.
[5]张余华.家族企业发展进程及治理模式研究[M].武汉：华中科技大学出版社，2006.
家族企业发展范文第9篇
[关键词]家族企业：财务制度：内部控制
一、我国家族企业的发展历史及现状
家族企业，是指由家族创业。并且家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。
目前，我国的家族企业大部分规模较小，很少一部分进入大中型企业的行列，有的还成长为上市公司，如天通股份、用友软件、新希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。随着市场经济的发展，家族企业将在国民经济及社会生活中起到越来越重要的作用，并为我国的繁荣、富强做出更大的贡献。
根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到到“十一五”末私营企业增长到4200万户，增加了464倍，注册资金从84亿元，增加到19万亿元，增加了2261倍(未扣除价格因素)。私营经济对GDP的贡献率也由1989年的0.57％上升到“十一五”末的60％。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到“十一五”末。私营企业解决了社会就业大概75％以上。税收的贡献率达到了50％，而且为我们国家市场的繁荣、内需的扩大、就业的解决，我们的民营企业和中小企业确实做了很多卓有成效的工作。
二、目前我国家族企业发展的瓶颈
(一)融资渠道狭窄，限制企业规模的扩大
家族企业融资偏好内部融资，但内部融资能力受到企业的盈利能力、净资产规模和未来收益预期等方面的制约：在进行外部融资时，家族企业往往通过负债融资，不愿采取股权融资方式，因为股权融资必然会稀释家族企业控制权。绝大多数家族企业是中小型企业，其经营规模小，资产较少，银行在对家族企业发放贷款时采取谨慎的态度。很多家族企业转而使用民间借贷筹资，更加加重了企业的负担，从而不利于企业规模的扩大。
(二)产权不清晰，易导致控制权之争
在家族企业中，产权模糊的现象是极为普遍的。家族企业的产权模糊主要表现在如下两个方面：一是家族成员内部成员之间的产权界定不清。通常中国的传统观念要“子承父业”，这边引发了家族成员内部的继承人的争夺，从本质上说，这是家族成员所有权和经营权合二为一的矛盾，领导团队对权力的争夺直接体现在家族企业发展战略思想的不统一，导致了家族企业战略方向和目标的迷失。二是家族企业与外界产权关系不清晰。家族企业为了获得各种政策支持，家族企业挂靠国有或集体单位。当企业做强做大后。企业产权很容易被挂靠单位所“分享”。
(三)缺乏科学有效的财务制度，风险过度集中
民营企业家族式的管理不是靠健全的机制和客观事实来管理人，凭经营者主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，事必亲躬，管得宽、抓得细，既辛苦，效果也不好，且容易出问题。以人情代替制度，其结果必然是管理出现漏洞、经济遭受损失。家族企业主要由企业主或家族少数核心人物拍板定夺，在组织内部没有合理的治理结构来监督执行。一旦做出决策，由于少数人的参与，很难发现其中的弊端，风险高度集中在经营者手中。正是由于没有以科学论证为基础，缺乏正常的财务控制手段，所以我们看到很多家族企业红火一时又悄然陨灭，因而构建家族企业的财务控制体系已经到了刻不容缓的地步。
三、我国家族企业发展的复兴措施
(一)寻找家族企业融资突破，增进企业发展动力
引进战略投资者，优化家族企业的股权构成。私募融资在美国上市融资过程中起着承上启下的作用，进行公募融资前，并非进行私募融资。同样，企业在进行私募融资后，也并非一定要进行公募融资，企业完全可以根据实际需要，选择私募或者公募融资，或者两者一并进行。对于家族企业而言，在保持现有股东股权优势地位的前提下，可以适度引入私募基金，优化股权构成，根据上市进展调整公司的发展战略。
(二)处理好家族内部关系，明确发展方向
家族成员对于控制权的争夺是典型的内耗，处理不好将会导致家族企业走向衰败。
首先要制定合理的成员安置计划，解决历史问题。应当在对家族成员能力和意愿进行适当评估的基础上，针对家庭内成员的特点，找到其适合的位置。其次，要正确处理好“接班人”的问题。可以从家族内部挑选合适的候选人，进行重点培养，这种内部培养的方式具有时间长、成本高、容易引起家庭内部矛盾的问题。或者外聘职业经理人，从企业管理的市场而言，中国的职业经理人市场正在逐步走向成熟：各行业中积累了具有集团管理能力的优秀人才，同时也面临着职业经理人与股东的委托、文化融合、与董事会协调能力等问题。同时要建立起科学规范的公司治理机制，保障高层决策的有效性。
(三)建立健全企业制度，提高企业管理水平
要实现家族企业的粗放型管理向制度化和现代化的企业管理模式转变，需要一个循序渐进的过程。首先要优化行业和企业的关键业务活动。对于传统制造行业而言，要依据企业制定的战略规划，重点对销售和市场推广工作进行系统优化。对经营管理团队采取一引，二退，三授权，四激励的措施，提升家族企业管理团队的竞争力。引进职业经理人，形成专业分工的职业经理人队伍：董事会成员逐步退出经理层，实现决策权和经营权的分离；明细经理层职责范围并充分授权，同步建立职业经理人激励机制，实现企业价值最大化：同时，以绩效作为机制转变的动力，通过绩效考核和薪酬业绩这对压力和动力，形成对管理团队未来发展的驱动力。
通过健全企业内部控制制度，能够有效地避免管理过程中的贪污及舞弊行为，可以限制权利的滥用，又能促进经营管理，起到事前预防和能在事中或事后及时发现工作漏洞的作用。
参考文献：
[1](美)卡洛克(美)沃德著，梁卿译：《家族企业战略计划》，中信出版社，2002-6
[2]郭凡生：《中国模式一家族企业成长纲要》，北京大学出版社，2009-1
[3]周坤：《家族企业治理》，北京大学出版社，2006-7
家族企业发展范文第10篇
关键词：公司治理模式；家族企业；发展困境
中图分类号：F276.5
一、 家族企业治理演进的目标模式――现代公司治理模式
（一）家族企业简述
家族企业在中国的经济领域，已经成为一支重要的力量。据统计，2004年我国21个省市自治区250个县市区的1947家中小企业中有80%是家族企业。尤其是在江浙东南沿海地区，家族企业的发展极大推动了地区经济的增长。①但是在全球经济环境下，家族企业的发展弊端也日益显露，把公司治理模型引入家族企业是其发展的未来趋势。目前对于家族企业的认定，一般符合两个条件依据：第一所有权归家族控制，第二，经营权也由家族控制。按照这个条件，我国的私营企业中，绝大部分都属于家族企业，在世界经济发展史上，家族企业占有重要一席之地，美国著名学者钱德勒认为，家族企业就是“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。②中国学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。③
（二）公司治理模式特征
公司治理理念现已由关注股东利益到关注利益相关者利益，利益相关者除了股东、经营者以外，还包括债权人、供应商、雇员、消费者等利益相关者，后者的治理权力不是基于企业内部治理结构的权力安排，但依据法律对公司拥有权力，其治理权力来源于人力资本产权、债权或其他与企业的利益关系，他们同样拥有参与和影响企业治理的权力。当企业被不恰当地决策与经营，而内部治理结构又无能为力，治理缺乏效率时，其他利益相关者就会采取行动。共同治理模式可用图1表示：
从图1我们可以看出，影响董事会决策的除了股东还有雇员，债权人、供应商等等。随着企业治理主体从股东扩大到其他利益相关者，企业治理的外延边界也将扩大，这一过程也是企业的社会责任得到强化的过程。我们应该认识到，今天企业财富的增加，并不仅仅是股东及经营者的贡献，或者说，并不是财富生产过程的投入都必须在企业内得到组织和管理，不仅仅是企业专用性资产投资者，社区、政府乃至竞争者都与企业形成了长期的关系。正是这种长期的关系使得这些权益主体在某种程度上都成为公司财富创造的参与者。由于利益相关者参与企业治理，该模式表现出如下特征：
1.股东结构中机构股东占主体，股权分散化。企业的股权结构，经历了由少数人持股到社会公众持股再到机构投资者持股的历史演进过程。
2.股权结构多元化。企业股权的分散化是指股东数量的增加，而企业股权结构的多元化则是指企业持股主体类型的增加，企业的经营者、雇员也成为企业的出资者或持股者。企业的出资者包括向企业提供各种服务的所有成员：既包括传统意义上的股东，又包括向企业提供服务的企业经营者、雇员。
3.外部治理机制发达。由于占主要地位的机构股东一般追求一种低风险的投资战略，所以他们更多地使用“用脚投票”的方法，即当公司业绩不佳时，便迅速抛售股票，以调整投资结构，降低风险。并且这些机构股东一般持有多家公司的股票，因此对直接参与公司治理兴趣不大。
4.董事会中外部董事占多数。现代公司治理模式大多实行董事会和经理层分开运作的制度。经理层负责公司的日常经营决策工作，而董事会是负责重大事项的决策及监督经理层。
5.监事会职能由独立审计员和独立董事完成。
二、 家族企业与公司治理的冲突
尽管现代公司治理的最优性被认为不仅在伦理上更趋完美，在经济上由于促进了利益相关者之间的合作关系，其效率也优于股东治理。但是，现代公司治理模式与中国企业尤其是中国家族企业的现实情况还相距甚远。其原因是多方面的，原因之一是现代公司治理本身的问题，该理论是建立在所有权集中分散对称配置给所有利益相关者的假定基础上的，而实际上要实现这个条件，成本非常高昂。此外将企业所有权分散对称配置给所有利益相关者将导致“公共地悲剧”；原因之二，则是中国缺乏让其发挥作用的完善的外部环境。原因之三是许多利益相关者缺乏企业治理的动力和能力。
现代公司治理模式下的公司相对于家族企业治理的其他模式，其产权结构具有多元、开放的特征，可以针对本企业建立和整合核心竞争力，通过产权这一最牢固的纽带适时地吸纳各类股东、引入职业经理人、优化企业文化，从存量和增量两个方面确保动态的、灵活的资源配置，以保持其进取精神，强化其适应能力和改善其经营绩效。
家族企业实际上是企业和家族的结合体，它既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。家庭对经济利益和家族荣誉的追求，是家族企业前进发展的动力。但是，由于家族本身受家族文化的影响很深，家族的利益和企业的利益存在。研究发现，企业的发展在家族的控制范围内，家族会努力利用各种力量，促进家族的发展，一旦家族企业的发展超过家族成员的控制范围，家族成员受家族观念容易变成家族企业发展的障碍，美国学者兰德尔•卡洛克和约翰•沃德制定的家族和企业两套系统充分显示了两者的关系。
他们指出：在家族企业中，家族重视情感，把注意力集中在成员内部，通常会抵制企业变化，在企业系统中，企业必须把眼光投向外部环境，积极利用这些变化。显而易见，由于家族和企业具有不同的运行系统，所以企业规则和家族规则常常发生矛盾。法国著名学者曼弗雷德.凯茨.德.维里尔就曾尖锐地指出：“有关家族企业寿命的统计数字不值得炫耀，因为家族企业具有天生的弱点。家族制度与商业制度在这些企业中共同发挥作用，但两者并不总是互不相容的。相反，他们经常相互排斥。”⑤
从表2可以看出，家族系统与企业系统之间存在较大差异。这些差异随着家族企业的发展壮大，弊端会越明显。但是在创业发展初期，家族文化影响下的家族系统和现性影响下的企业系统存在互补性，但是当家族企业发展到一定阶段，社会资本的大量融入，家族系统如果不加改造就会阻碍家族企业的不断发展壮大。正因为这些差异使得公司治理模式难以引入家族企业，引发矛盾和冲突的。
三、公司治理模式下家族企业的发展困境
一般来说，任何企业治理模式和组织形式都是“效率中性”的，也就是说只有根据具体的时间、地点和条件才能判断一种治理模式效率的高低。
（一） 中国的体制环境客观约束公司治理模式的深层引入
对于我国的体制环境对家族企业发展的影响，董辅曾经归纳出家族企业的“十大恐惧”：一是财富的忧虑；二是“劫富济贫”；三是遭遇权势；四是不平等的罪名；五是地方政府失信；六是产权旁落；七是误入陷阱；八是商业没有秘密；九是知识产权的威胁；十是媒体伏击。香港大学的Gorden Redding在其所著的《华人资本主义精神》一书中解释了为什么华人企业要坚持在家族化的道路上走下去的原因，它用“不安全感”进行概括。
储小平和王宣瑜（2004）从家族企业获得外部融资困难这一众所周知的事实出发，得出了必须降低家族企业的信息披露风险，才能从根本上解决问题的结论。⑥在他们看来“对家族企业而言，在转轨时期拥有和垄断企业信息是必要的，或者说泄露信息将有可能使企业面临巨大的经营风险，这些风险可能与政府的不完善税收制度和各种不规范的行政管理有关，也可能与企业的产权和控制权有关”。尽管目前中国家族企业发展的环境已大大改善，但还有很多方面与市场经济相悖。这成为家族企业阻碍家族企业社会化的主要障碍。
（二）中国的融资环境阻碍家族企业资本社会化的前进步伐
一般来说，资本市场的发达程度对于家族企业治理模式变迁具有直接影响。企业资本结构直接影响企业产权结构以及相应的治理措施。中国家族企业资本结构理与中国家族企业融资出现一定程度的“吻合”，即中国家族企业融资是以内部融资为主,然后是债务和股权融资。进一步分析可以发现，中国家族企业融资与资本结构理论存在着“偏差”。偏差主要表现为家族企业股权融资和债权融资比例太小而过分依赖于内部融资,这是家族企业融资能力和民营企业融资环境双重选择的结果。受自身规模和信用等级等因素制约,家族企业难以进行外部融资。
我国的家族企业融资困难重重，大致有这些方面的障碍：金融机构的信贷对家族企业的不信任；民间借贷成本高、风险大；股票、公司债券等直接融资方式手续繁杂，进入门槛高，致使大多数中小企业在利用资本市场筹集发展资金过程中顾虑重重；我国现行信用担保体系不完善，担保机构少，且漏洞百出，造成家族企业“寻保难”；部分家族企业缺乏诚信，加之企业信用信息征集与评价体系缺失，造成金融机构对家族企业“惜贷”的现象。
（三） 职业经理人市场不完善增加了企业的风险
如果一个社会没有形成合格的职业经理阶层，家族企业就可能更愿意使用家族成员管理企业，放弃那些虽有能力，但可能给自己带来道德风险的职业经理。西方企业制度变迁史上之所以大范围地发生了钱德勒称之为“经理革命”的企业控制权转移运动，其中一个重要原因就是，社会上存在合格的职业经理人队伍以及开放的、多层次的、充分竞争的“经理劳务市场”。正如张维迎教授指出的那样：中国目前缺的不是企业家，而是合格的职业经理人。由于职业经理人的素质难以符合要求，特别是职业经理人的诚信水平，使家族企业社会化步履维艰。李新春也指出，企业和职业经理人双方的家族主义取向导致双方的相互信任缺乏，家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来更大的风险,因为经理人可以将企业“隐私”作为“人质”。这决定了在委托―关系中，成本的剩余损失是高度不确定和风险较大的。在这种情况下，家族化治理是企业规避人风险的一种制度安排。
（四）配套制度的匮乏致使家族企业委托机制的运行成本高
制度经济学认为，潜在收益的存在只是制度变迁的必要条件，任何制度变迁都要耗费成本，制度变迁的预期净收益超过了预期的成本，变迁主体才有动力推动制度变迁。家族企业设置委托机制，也必须遵循这个原则。但是，由于目前各方面的条件都不成熟，设立委托机制要面临众多的不确定因素，导致委托机制运行成本巨大，缺乏应有的潜在收益。首先1.激励成本高昂。激励成本为任何委托关系所必须，但是，现阶段家族企业实施委托机制的激励成本非常高。2.约束成本巨大。概括起来，家族企业委托机制的成本主要来自以下三个方面：首先，由于我国市场体系不完善，特别是职业经理人市场严重滞后，现阶段，业主难以通过市场途径寻找、比较、更替人，往往依靠朋友、家人引荐等渠道去发现人，缺乏选择和比较的程序性和公正性。在这种机制下，一方面，委托人和之间失去了血缘的维系，也没有与人相匹配的专业知识和足够信息防止败德行为，委托的监督成本必然很高。另一方面，经理人的信息没有公开化，经理人的败德行为不会留在个人职业生涯的记录上，原来的雇主缺乏有效的途径传播信息，对其进行惩罚，新的雇主即使有考核的意识，也无从了解人的历史记录，因此，人的败德行为不会影响到今后的职业生涯，故而进行败德行为的几率比西方市场体系完善的国家要高。
（五） 低信任度文化环境下使得现代公司治理模式的引入困难重重
福山将不同文化区分为“低信任度”和“高信任度”。在地信任度社会中，信任主要存在血亲关系上，而高信任度社会的信任则超越了血亲关系。建立在血亲关系上的低信任社会难以造就非血亲的私营企业组织，而家族企业又难以避免“三代消亡率”（一代创业、二代守业、三代衰亡），因此在地信任度社会中，普遍以中小型企业主导市场。
美国文化人类学家霍尔曾将文化区分成“高文本文化”和“低文本文化”，前者是指社会中传播的信息是清晰和非人格化的，人们通过各种契约来规范各自的行为，其中所蕴涵的信息往往是书面的、正规的，可以通过各种渠道传递而不会损失其中的信息含量；而在低文本文化中，人们更喜欢作含糊和间接的交流，而且信息交流较多依靠事先人们在共同的文化背景下形成的共识，经常是三言两语就能使对方明白，但是同样的这些信息交流对于外人来说则是非常含糊和不充分的，人们通过各种人际关系来规范行为，即。文明的进程和现代化的走向似乎指示着从低文本文化向高文本文化的演化道路，至少从低文本和高文本二者在社会文化中所占的比重来看，社会发展的结果是高文本的比重在日益提高。
中国的文化无疑是一种低文本文化，在这种文化氛围下，人们与外人的交流就会非常困难，人们常常会觉得，和自己人交流往往只要三言两语甚至一个眼神全都明白了，而与外人的交流不管如何努力总存在一些说不清道不明的隔阂。所以，人们为了节约信息成本，总是倾向于建立在家庭和家族关系的基础上来扩展其经济关系或交易范围。同时，在低文本化的社会，信息主要集中于家族首领，“家族首领建立一种人际关系基础上的等级结构，这样的等级结构往往是个人魄力型的模式”，以这样的家族首领作为中心签约人建立起来的企业就成了典型意义上的家族企业。
中国的人际关系模式是比较典型的特殊主义人际关系模式。在这种人际关系模式下，“圈子”内的人相互之间信任度很高，交易成本很低，但与“圈外人”之间信任度很低，交易成本很高。一般说来，市场交易显然是与“圈外人”的交易，所以在中国市场交易成本相对较高。在低文本和特殊主义的文化环境中，企业主倾向于亲自或让自己人掌握控制权，而不是放权，这无形中阻碍了现代公司治理模式的引入。
（六）家族企业信用的匮乏是家长企业规模扩大的又一障碍
家族企业信用不足是一个普遍现象，主要表现在银行信用、商业信用、消费信用等方面。绝大多数家族企业固定资产少，经营规模小，流动资金少，流动资产变化快，无形资产难以量化，不容易形成比较大的稳定的现金流，因而当其需要融资来补充流动资金是，家族企业可作抵押的资产少，其偿债能力有限。家族企业自身的经营管理上看，其经营模式管理方式不规范，家族企业缺乏专业人才、技术信、信息和必要的设备，创新能力不强，发展后劲不足，缺乏明确的营销战略和相应的营销知识、人力和信息渠道，无法进行系统的市场调研来了解自己产品的市场需求趋势，只能依靠直接推销和订货加工来进行产品的销售和服务，市场空间小，企业的经营风险大；财务管理薄弱，家族企业通常不像大公司那样具有严格完善的财务管理制度，业主掌握着更多的财务信息。为了逃脱账款，企业普遍设立“两本帐”，以达到偷税漏税的目的。上述这些都严重影响了家族企业的整体信用。从企业制度上看，我国目前的家族企业绝大多数没有真正建立起现代企业制度，存在产权不清，组织结构吧和管理混乱等问题，这些问题都严重致使我们家族企业的信用资源严重匮乏。
四、 结语
家族企业的治理问题已经成为限制其持续成长的关键。如何从原有的相对于国有企业的机制灵活优势，跃迁为适应现代市场竞争中先进的企业制度优势，是新时期中国家族企业面临的最大挑战。然而，企业治理模式的选择与变迁与其所处的制度环境有着密切的关系。在完善的外部市场约束，并具有规范的内部治理结构的条件下，现代公司所采用的利益相关者共同性治理模式是理想的选择。但在外部市场制度约束不完善的情况下，现代公司治理模式却不是最有效率的企业治理模式。因此在现阶段，针对中国现阶段的实际情况，对大多数中国家族企业来说，利益相关者共同型治理模式只能是其治理模式变迁的目标方向而非现实选择。
从国内外家族企业发展的实践来看，家族企业的社会化、管理专业化是其持续发展的必经之路。因此，作为企业自身应当根据企业的发展状况建立规范的内部权力分享与制衡机制，逐步实现管理专业化、规范化。作为政府政策制定者，应积极改善外部约束条件。例如加快建立健全要素市场，完善各项法律法规，积极营造诚信的社会氛围等工作，为家族企业治理模式的跃迁创造良好的外部环境。
注释：
① 程书强.我国家族企业融资环境障碍及其对策[J].管理现代化.2004.
② 艾尔弗德雷.D.钱德勒.看得见的手――美国企业的管理革命[M].上海：商务印书馆，1987.
③ 潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题[J].中国农村观察.1998.
④ 兰德尔.卡洛克和约翰.沃德：《家族企业战略计划》，中信出版社2002年版，第6页。
⑤ 曼弗雷德.凯茨.维里尔：《金钱与权力――家族企业兴衰之道》，机械工业出版社1999年版，第15页。
⑥ 储小平，王宣瑜.私营家族企业融资渠道结构及其演变[J].中国软科学.2004.
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[5] 储小平，王宣瑜.私营家族企业融资渠道结构及其演变[J].中国软科学.2004.
[6] 张维迎.如何建立企业家和经理人之间的信任[J].企业文化.2003.
[7] 郭强.企业中个人绝对权力和企业的衰败[J].管理世界，2001.
[8] 艾尔弗德雷.D .钱德勒.看得见的手――美国企业的管理革命[M].上海：商务印书馆，1987.