家族企业发展范文
时间：2023-10-17 23:45:05
家族企业发展篇1
1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。
欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
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[摘要]本文从知识论和制度经济学的角度对家族企业的定义和特征、发展路径及未来趋势做了探讨。知识的有限性和有限理性是家族企业走向社会化的主要因素，家族企业由内在制度占主导到外部制度占主导的转变是家族企业突破发展瓶颈，是实现社会化、建立现代企业制度的必然途径。
家族企业发展篇2
关键词:家族企业;职业经理人;层次管理;可持续发展
在中国,家族企业属于私营企业和民营企业的体制范畴。据统计,目前在中国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到了90%以上。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大,也被认为是最有普遍意义的企业类型。因此,关注中国家族企业的生存和再发展,对中国的社会主义市场经济取得辉煌的成就,实现将中国带入经济强国的最终目标,尤其显得意义深远而重大。
一、家族企业现状
改革开放以来,中国特色的社会主义市场经济快速发展,市场调节已经成为社会资源配置的主要手段。社会环境的变迁,对中国家族企业的持续发展也产生了深刻的影响。中国的家族企业自20世纪80年展至今有20多年的历史。一方面,许多企业由创业期进入成长发展期;另一方面,家族企业第一代创业者在完成了企业原始积累后,他们的年龄、观念和能力与企业发展的要求已存在一定程度的不相适应。因此,如何有效引进企业家资源,保持家族企业的持续发展,已经成为理论界和企业界共同关注的一个现实问题。
从现实情况来看,全球范围内,尤其是西方市场经济发达国家的家族型企业经营发展表现出如下趋势:(1)所有权和经营者分离;(2)泛家族主义管理的盛行;(3)家族企业进一步社会化。
以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。蒙牛公司创始人牛根生更是一语道破真谛,“财散人聚,财聚人散”。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。
目前英美家族企业处于公众公司这一阶段,日本也基本上完成家族企业化阶段,海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进,而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司,但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已,绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。
二、家族企业的优势及缺点
雷丁(G. Redding 1993)认为,华人家族企业“实质上是一种文化产物”。尤其值得注意的是,在华人社会的非家族企业中,也会弥漫着家族文化的氛围,这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式,也是中国文化的一个重大特色。在那些注重专业化规范化管理的家族企业中,家族文化氛围可能逐渐淡薄,公正公平的职业化管理和人本主义的文化氛围会逐步形成,但家文化始终渗透其中,特别在人力资源的整合中起着剂的作用。
家族企业中一个重要特点就是家族与企业两部分之间相互的影响以及两者目标之间的潜在冲突。Lansberg and Kapner(1983)指出,家族和企业存在的目标是不一致的,家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展,而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突,在两者之间找到一种平衡:既满足家族成员的需要,又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。虽然对家族企业的研究开始得到前所未有的重视,但家族企业在主流管理学领域中仍然属于被忽视的研究对象,因此家族企业中许多概念和实际问题都是理论研究的空白。长期以来研究者对家族企业的忽视是由于主流企业治理理论形成了一种广泛的信仰:大型的、所有权与经营权分离的,由职业经理人管理的公司将成为占据国家经济的主导地位。然而最近十年来,人们发现这种预言并未实现,相反世界各地占经济主导地位并占企业总数很大部分的仍然是家族企业,而且各国的家族企业与本国特定的文化相结合,演练出更多的值得探讨的现象和问题。
家族企业发展至今在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律,特别是中国的私营企业,大多数以家族企业的形态存在着,遵循着这样的生存规律。资料显示,家族企业的平均寿命为24年,恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中,其中有不到2/3的企业能够传到第三代,后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出,家族企业能持续发展下去的并不多。
三、家族企业可持续发展的具体措施
(一)吸纳与使用职业经理人
追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子,而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时,如果还是依靠老板一人当家,受其个人精力时间所限,他往往不得不依赖第二手材料做出决策,这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外,老板身边逐渐聚集起一帮形形的个人密友和助手,他们削弱了老板同管理层的联系,企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制,同时窒息了企业的生机和活力。
(二)规范化管理
首先,要摆脱中国家族企业的人治局面,首要考虑的问题不是制度的建设,而是如何安置家族成员或创业元老,这是顺利推行规范化管理的前提条件。
其次,推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会,在推行层级管理的过程中,最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的,自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”,但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问,外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立,下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来,政策的执行就不坚决,组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果,家族企业的老板需要有清醒的认志,培养自己更多的耐心和战略的眼光,避免不合理的越级指挥的发生。
四、结语
我国的家族企业大多数处于满足根植于先天条件需求的阶段,这与我国一贯的“小农经济”思想密切相关,这决定了家族企业难以达到理想化的需求层次和境界。只有吸纳与使用职业经理人并对企业实行规范化管理,才能使企业家和其家族优秀的精神品质传递到企业中去,促使企业形成一种鼓舞人心的力量和共同的愿景,从而持续稳步地发展下去。
参考文献:
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家族企业发展篇3
关键词：中国家族企业；发展优势；发展瓶颈；发展前景
家族企业作为一种企业组织形式，它在国际和国内经济舞台上都扮演着极其重要的角色。在中国，以家族企业为主要形式的私营企业已经成为当前国民经济中最具活力的部分之一，然而，在其飞速发展的道路上，它们不但有着自身的优势，还日益凸显出很多问题。本文就以“论中国家族企业发展瓶颈及前景”为话题来进行浅谈，企在为中国家族经济发展问题进行研究和分析，并做出一份贡献之力。
一、中国家族企业发展的优势
第一，中国家族企业发展具有管理成本和监督成本较低的优势。我国的家族式企业管理往往都是由有血缘、亲缘关系的家族成员投资组成并共同从事生产活动的组织形式，因而其权责统一，具有运作灵活和效率较高的特点，使得它们在管理和督促方面的成本相对来说较低，这就使得企业管理中具有合理性和有效性，对于其初创期具有很大的推动力作用。
第二，中国家族企业发展具有决策效率高的优势。在家族企业中，家族利益往往具有一致性，这就使得它们在决策过程中的时间消耗较少，从而提高了其决策的效率。再者，由于我国家族企业的管理体制多以家长制居多，这种机制就使得企业决策速度较快。此外，在我国的家族企业中具有所有者与决策者合一的特点，这就使得企业的决策中不会受到其它外界因素的干扰，因而决策效率也就会很高。
第三，中国家族企业发展具有凝聚力强和信任度高的优势。在我国传统文化中，家庭及家族利益是具有较高地位的，因此，以家族关系为主的企业会在凝聚力和信任度方面具有优势。这种优势使得我国家族企业发展中可以解决不信任一般人的问题，使得家族成员能凝聚到一起为共同的家族利益而打拼，在其初创期具有极大的促进力和积极作用。
二、中国家族企业发展瓶颈
中国的家族企业发展在拥有其特有的优势的同时，也在日益凸显出发展过程中的问题，这些问题及导致了中国家族企业发展瓶颈的产生。具体来说如下：
第一，中国家族企业中的财务管理水平较低。如前所述，中国的家族企业在管理和监督中趋向于使用本家族内部人员，而这些人员的财务管理素质参差不齐，所以就会不能准确把握诸如财务报表中的各项指标等问题，使得公司中的财务管理出现混乱。我们知道，财务管理是一个企业管理的核心部分，如果这方面把握不好救护严重影响该公司的前景，从而造成企业发展瓶颈。
第二，中国家族企业往往大量起用亲属会不利于人才引进，这也是其发展瓶颈之所在。我国的家族企业内部往往会有很多亲属，这是由于其在创业初期的特点多决定的，但是，到了企业发展中后期就会产生很多问题，例如，很多优秀人才会担心得不到重用而对家族企业望而却步，这是非常不利于引进优秀人才的，严重影响企业员工的工作效率。 根据企业发展学和规律，如果家族企业要进一步发展，就需要在不同时期制定不同的发展策略，而要占据更大市场甚至开拓海外市场，那么，就一定会遇到一个巨大障碍，即：企业管理层是否能够进行非家族化发展，否则这就难以逾越中国家族企业发展的瓶颈。
第三，中国家族企业在企业决策中的风险较高，这也是其发展中遇到的瓶颈之一。在家族企业发展初创期，决策的独断性和高效性是其成功的重要保证，因为这种独断性和高效性会使得它们抓住很多发展机会。但是，随着企业的不断发展和壮大，企业规模会变得越来越大，其所从事的经济活动量也越来越大，这就导致了其在发展中的投资风险也越来越大。那么，如果此时还是沿用以往的独断高效的决策方式就可能会导致企业失败甚至是破产，所以，如果家族企业想要进一步发展就需要对解决这个瓶颈性问题。
第四，中国家族企业缺乏完善的公司治理机制，这是造成其发展的瓶颈性问题之一。如前所述，家族企业在发展到一定规模时势必与其之前初创时期的发展策略有所不同，那么，企业中的家长制领导者就不可能事必躬亲，而所有权与经营权相互分离是突破其发展瓶颈的关键。而公司治理机制可以使得之前企业中由于家族成员出错而无法合理处置的问题得到解决，这就可以使得其他企业成员体会到公平性，构是也可以使得利益相关者之间形成较好的制约关系，将企业利益置于个人利益至上，实现企业发展的最优化。
第五，中国家族企业在受国家法律法规保护方面还不够完善，这也是其发展瓶颈性问题之一。在我国，家族企业受到国家政策上的支持和鼓励，其市场准入条件也在不断放宽，但是，它们还面临着更多的行政问题，例如在执法及法律受保护程度以及诸如贷款融资方面还是处于不利地位，这就使得我国的家族企业在发展中还是不够顺畅，其中，我国家族企业的所有权经营权社会化程度也受到限制，这也是不利于其突破瓶颈发展的保障性问题。
三、中国家族企业发展前景
根据以上对于中国家族企业发展优势和发展瓶颈的分析，我们可以看出，中国家族企业经营模式在创业初期确实具有很强的竞争优势，但是，之后的发展期，这些优势有可能就会成为其企业发展中的难以逾越的瓶颈性问题。中国当代家族企业发展的趋势就是要耐心转变，有步骤有计划进行企业内部的改革，争取在最短的时间内实现企业的可持续性发展和壮大。所以，如何扬长避短，这是我国家族企业未来发展前景的关键性问题，只有建立符合现代企业可持续发展的需求，才能使得我国家族企业成功面对今后的不断挑战。
第一，中国家族企业在财务管理制度上要严格规范化，提高企业中财务管理人员的综合性素质，建立科学严谨而又高效实用的财务管理机制，使得企业经济效益不断提高。当然，为了保证企业的良性发展，我们必须要在家族企业中进行合理而又有效的管理和监督工作，使得各项工作可以顺畅进行，那么，任人唯贤和科学的控制方法是保证企业顺利发展的必要措施。
第二，中国家族企业要积极引进相关人才并委以重任，打破传统家族企业中的任人唯亲的局面，使得企业中的人才竞争机制积极发挥作用，将企业中的重要职权适当分配，使得有能力的人才可以发挥其最大作用，将企业发展壮大下去。
第三，中国家族企业要在企业经营管理中以国际企业管理为模板，实现“两权分离”，使家族企业的发展更加合理化和规范化，可以引进专业经理制，使专门的人才去运营和管理，实现企业的健康可持续发展。而决策问题上，家族企业也要做到管理层次的细化及岗位职责的明细化，这是保障企业高效运营和发展的基础和必经之路。
第四，中国家族企业在其未来发展中一定要将员工激励机制引入到企业发展中，这是鼓励员工尽职尽责、发挥最大效能的最为有效的手段之一。我们知道，中国的家族企业在运营和发展中要制定严格的规章制度以及适当的奖罚激励机制，这是实现全体人员共同奋进的动力和保障。此外，家族企业要根据自身不同阶段来制定出适合自身发展的策略。
第五，中国家族企业还在争取法律法规制度上的支持。一些诸如在执法及法律受保护程度以及诸如贷款融资方面还是处于不利地位的问题解决必须要通过国家和政府来立法和规定，这样才可以使得我国家族企业能够安心发展，也使得我国家族企业发展有着一个更好的发展性环境并从制度上予以保障。
总之，中国家族企业经营和管理模式有着其历史原因和时代特点，其中的家长式权威是企业经营管理的主要形式，这就是来源于中国古代“君权”和“父权”的思想，这些企业初创期具有无可比拟的优越性，但是，现代的企业管理背景在发生变化，从管理科学的角度来看，这种家族式管理日益凸显出其弊端和不足。因此，如果想要使得中国家族企业不断进步和发展，那么，企业家族式管理必须要逐渐向着非家族式管理模式过渡，这是历史的必然和发展的趋势。然而，中国家族企业在相当长的一个时期内还不能实现其管理模式的完全转变，也不可能在短时间内过渡到诸如像欧美国家那种经理制的现代化家族企业模式。因此，中国当代家族企业发展的趋势就是要耐心转变，有步骤有计划进行企业内部的改革，争取在最短的时间内实现企业的可持续性发展和壮大。
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家族企业发展篇4
一、何谓家族企业
家族企业，一般都是私营企业，私营企业是资产属于私人所有，雇工在8人（含8人）以上的营利性经济组织，它是在个体工商户的基础上，不断扩大规模，增加投资，扩充雇工而自发出现和发展起来的。那么何谓“家族企业”？ 目前，家族企业或家族制企业在业界还是相当模糊甚至常被混淆的概念。下面我介绍一下几个业界比较流行的概念。
美国著名企业史学家钱德勒认为：家族企业就是企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，认为一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。
综合上述种种概念，笔者认为可以用这样更通俗易懂的语句来概括家族企业的定义：一代或多代家族成员共同拥有该企业所有权和经营权，企业管理层及决策层通常由家族成员组成。判断一个企业是否为家族企业，应首先从其所有者的构成入手，如果所有者之间具有血缘、亲缘关系，并且拥有绝大部分企业产权，能够适当控制其经营权或能够对经营权实施有效影响，就可以认定一个企业是家族企业。通过这一概念可以看出，家族企业通常会存在这种现象：企业中存在这样一个灵魂人物，他是企业的创始人，也是企业的拥有人或者他拥有绝大部分股份甚至全部股份――企业老总。整个企业的高层管理人员或者企业中所有要害部门的主管都是老总沾亲带故的亲友，甚至是他的血亲、姻亲，而这些人在企业决策中，起到了至关重要的作用。
二、家族企业的存在与社会经济发展形势密切相关
家族企业很多都是从个体商户发展而来的，从经济发展史的角度来看，很多发达国家在市场经济发展的初级阶段，家族制企业占了当时相当大的一部分比重，特别是在工业化发展初期，家族企业对经济发展发挥了至关重要的作用。翻看英国工业化的历史，19世纪40年代之前的美国企业发展历史，日本资本主义制度建立之前的日本企业发展，我们就可以看到一部家族企业发展史。英、美、日等经济大国当时市场的性质、国家的地理特点、法律制度及其它因素，极大的促进了小规模家族企业及相应的企业间合作。但是随着经济的发展，经济体制的不断改革，企业自身的发展，企业经营权和所有权不断分离，从而衍生出更科学的现代企业制度，如股份有限公司、法人企业等。
家族企业可以说是一种古老的企业形势，是一种曾经占据了经济发展史相当长一段时间的企业组织形式，当良好的法治环境、井然的社会秩序尚未彻底形成，完善的经济规则尚有缺失的市场经济起步初期，家族企业正是凭借家族成员之间高度的信任感和忠诚度，有效的克服了种种问题，迅速发展起来。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。但是不能简单的说家族制企业在当今社会是过时、低效率的。笔者认为，只要适合家族企业发展的特定社会环境依然存在，家族制管理模式就仍有其合理性和存在的意义。特别是在法治社会中，企业中的人际关系、企业内部与企业外部的合作绝大部分是通过契约来实现的。根据克林•盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%，世界五百强企业中，家族企业约占40%。根据有关数据显示，2001年，欧洲43%的企业是家族企业，亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额。在我国改革开放初期，我国沿海地区私营企业大量涌现，而当中绝大多数也是家族企业，这些都是对这一点的充分验证。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存并不断壮大的合理性和必然性。
三、家族企业发展中的特点及优势
结合笔者身边的家族企业，可以发现家族经营模式存在以下特点：
1、家庭与企业的关系相互重叠，家族利益与企业利益和目标从长远的角度来看是一致的，更容易形成一致的目标，在经营过程中能够做到风险共担、利益共享，家族成员更容易将目标指向同一方向，对实现目标具有更团结的凝聚力。这种一致性可以提高家族企业抵御突发事件的能力，分散风险和降低损失。
2、企业的管理层和决策层通常是由公司老总的血亲、姻亲组成，这种关系不同于一般的非家族式社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系是人们不可回避的一种关系，具有无法选择性和不可替代性。这些人通常会按照亲疏远近组成一个团体，而公司的最终决策权始终会围绕在家族的核心人物之中，
3、家族企业的成员之间，因为各种利害关系存在各种关系，或亲密或冲突，因此，在经营管理方面比其它经济模式存在更多感情因素。比如，家族成员之间长期一起生活，彼此相互了解，成员之间存在着特有的关注和宽容，这些都使得使其成员之间的信任关系比其他外来人强烈的多；家族成员之间派性的存在，同样也可能影响到经营管理决策的执行，或存在恶意竞争等情况。
因此，我们可以归纳出家族企业经营过程中存在的优势：
1、依托于家族和友谊关系为基础的合作经营模式更容易生存和发展。家族企业在其创始阶段，因为血缘亲缘关系的存在，有着无可比拟的凝聚力，大家同甘共苦，不计较得失，因为亲情、友情，一起共同努力创业，人的主观能动性被充分调动起来，不会出现任何消极怠工现象。在企业起步发展或者遇到困境求生存的特殊时期，这种家族成员间特有的凝聚力发挥着超凡的生命力，人的才智得到了充分的发挥。特别是在企业踏上正轨，寻求进一步发展的阶段，无论企业规模大小，家族关系都为企业提供了赖以生存的信用网络，家族企业中的成员会更无私的分享市场信息、客户信息、劳动力资源等，在企业吸取资本的时候有很大的帮助。我们还要看到，在我国当前经济形势下，绝大部分家族企业还是属于中小企业，企业还是采取无限责任的方式，无限责任方式是提升企业社会信任资本的一种重要方式，而以家族为背景的企业，大大加强了企业承担无限责任的可信度。
2、家族式管理模式可以降低管理成本家族式管理模式首先可以降低沟通成本，由于存在一致的目标和利益，在经营过程中，更易于沟通，对存在的问题更容易达成一致的认同，避免了由于不统一的意见影响决策的执行，这种一致也可以促使公司利益得到最大化。其次，由于更加团结，家族成员对外界的信息更为敏感，在获得信息后，也更乐于与其他成员进行共享，使信息可以顺畅快速的通知到所有成员。再次，家族成员在血统和心理上存在着天然的联系，使彼此间的信任和了解要高于对其他非家族成员，因此家族成员之间所担负的心理契约成本将大大低于其他人，使得家族企业的监督成本比其他企业要低。最为重要的一点，家族式管理模式中，通常会存在一位家长式人物――老总，由于权利的高度集中，成员对其高度的信任和忠诚，老总的决策可以更加快速通畅的得到执行，令行畅通，执行彻底。
3、家庭成员之间浓厚的感彩可以形成更人性化的企业文化家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化，存在以下特点：首先，通常家族企业文化带有浓重的权威与亲情交织的“家文化”特质，其主要特点就是存在着家长的绝对权威和家族亲情关系的文化，通常会表现为权威、事必亲恭。其次，有一个区别于其他非家族企业的明显特征，即家族利益高于一切的家族主义，把成员个体完全归属于家族。在这种企业文化驱使下，家族成员有明确的意识：个人利益服从家族群体利益，以追求家族的兴旺、发达和荣耀为主要目的。再次，这种企业文化可以在成员间产生强烈的成就动机,促使大家去追求事业的成功。我们同时还要注意到，家族企业的企业文化最具有人文特征的特质还表现为：家族成员相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族等。这一点，在我国南方很多私营企业都有明显的体现。
四、家族企业管理模式存在的弊端及对策
在家族企业发展的初期，家族式管理模式通常是较为顺利的，且易于在短期见到成效。但是随着企业的发展壮大，就会面临越来越多的问题。下面结合笔者亲身经历的一个家族企业发展过程，对家族企业发展阶段存在的弊端进行剖析。
一是集权分权问题。由于曾经出现过部门经理携款潜逃的事故，笔者所处公司管理模式存在高度集权的现象，公司大小事情几乎都要由老总亲自拍板，每天签审公司各部门报账的财务票据就要花近2个小时，甚至连公司采购员差旅费报销都要他亲自签字。传统的家族制管理方式在家族企业创业初期，特别是进行资本原始积累的这些阶段，都是较为有效和实用的管理模式, 在企业创立初期，公司老总事必躬亲，不管大事小事亲自过问的习惯很容易形成公司经营管理的一种固定模式。这样一方面避免了客户的流失，另一方面也避免企业人员流动造成的损失。 当企业经过最初的积累阶段，形成了一定规模，我们必须看到，家族企业高度集权的管理模式，是制约家族企业进一步发展的瓶颈。当企业继续寻求发展，扩大规模、拓展业务时，那种高度集权的管理模式，就会显现出它的弊端和局限性，高度的集权很容易造成各种经营风险，如经营者决策的失误就会造成企业一蹶不振。老总事事亲力亲为的工作，也会给员工带来消极怠工，影响其他管理者和员工的工作热情和创造性。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在老总身上。老总曾经说过这样的话：“我现在总是胆战心惊的，过去拍板做个生意，涉及资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万，现在任何决策动辄就是几百万甚至上千万，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。”由于存在高度集权的现象，家族企业往往缺乏民主和集体的决策机制，所有者的权利和决策毫无制约可言，这孕育着极大的经营风险，不利于企业的进一步发展。任何一个人才能都是有限的，即便是曾经无往不胜的商场老手，也会有出现失误的时候。特别是面对风云变幻的市场形势，一个人独断的决策往往更有可能出现失误，这是无法与集体的智慧相比的，这就是国外很多大企业都有一个智囊团存在的原因。
三是控制问题。在外人看来，都以为老总在公司里是决对权威，甚至可以说是随心所欲，但是仔细观察下来却可以发现控制公司是越来越困难了。在企业发展初期，给员工发一个小红包，就会得到员工真诚努力的回报。但是随着企业规模越来越大，员工反倒提不起劲，公款消费和大手大脚浪费的现象在公司很普遍。在家族成员内部，也存在着产权分割不明、责任分工不明等现象，可是出于亲情，老总通常很难进行管理。
家族企业发展篇5
关键词:家族企业;职业经理人;层次管理;可持续发展
在中国,家族企业属于私营企业和民营企业的体制范畴。据统计,目前在中国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到了90%以上。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大,也被认为是最有普遍意义的企业类型。因此,关注中国家族企业的生存和再发展,对中国的社会主义市场经济取得辉煌的成就,实现将中国带入经济强国的最终目标,尤其显得意义深远而重大。
一、家族企业现状
改革开放以来,中国特色的社会主义市场经济快速发展,市场调节已经成为社会资源配置的主要手段。社会环境的变迁,对中国家族企业的持续发展也产生了深刻的影响。中国的家族企业自20世纪80年展至今有20多年的历史。一方面,许多企业由创业期进入成长发展期;另一方面,家族企业第一代创业者在完成了企业原始积累后,他们的年龄、观念和能力与企业发展的要求已存在一定程度的不相适应。因此,如何有效引进企业家资源,保持家族企业的持续发展,已经成为理论界和企业界共同关注的一个现实问题。
从现实情况来看,全球范围内,尤其是西方市场经济发达国家的家族型企业经营发展表现出如下趋势:(1)所有权和经营者分离;(2)泛家族主义管理的盛行;(3)家族企业进一步社会化。
以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。蒙牛公司创始人牛根生更是一语道破真谛,“财散人聚,财聚人散”。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。
目前英美家族企业处于公众公司这一阶段,日本也基本上完成家族企业化阶段,海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进,而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司,但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已,绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。
二、家族企业的优势及缺点
雷丁(G. Redding 1993)认为,华人家族企业“实质上是一种文化产物”。尤其值得注意的是,在华人社会的非家族企业中,也会弥漫着家族文化的氛围,这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式,也是中国文化的一个重大特色。在那些注重专业化规范化管理的家族企业中,家族文化氛围可能逐渐淡薄,公正公平的职业化管理和人本主义的文化氛围会逐步形成,但家文化始终渗透其中,特别在人力资源的整合中起着润滑剂的作用。
家族企业中一个重要特点就是家族与企业两部分之间相互的影响以及两者目标之间的潜在冲突。Lansberg and Kapner(1983)指出,家族和企业存在的目标是不一致的,家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展,而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突,在两者之间找到一种平衡:既满足家族成员的需要,又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。虽然对家族企业的研究开始得到前所未有的重视,但家族企业在主流管理学领域中仍然属于被忽视的研究对象,因此家族企业中许多概念和实际问题都是理论研究的空白。长期以来研究者对家族企业的忽视是由于主流企业治理理论形成了一种广泛的信仰:大型的、所有权与经营权分离的,由职业经理人管理的公司将成为占据国家经济的主导地位。然而最近十年来,人们发现这种预言并未实现,相反世界各地占经济主导地位并占企业总数很大部分的仍然是家族企业,而且各国的家族企业与本国特定的文化相结合,演练出更多的值得探讨的现象和问题。
家族企业发展至今在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律,特别是中国的私营企业,大多数以家族企业的形态存在着,遵循着这样的生存规律。资料显示,家族企业的平均寿命为24年,恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中,其中有不到2/3的企业能够传到第三代,后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出,家族企业能持续发展下去的并不多。
三、家族企业可持续发展的具体措施
(一)吸纳与使用职业经理人
追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子,而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时,如果还是依靠老板一人当家,受其个人精力时间所限,他往往不得不依赖第二手材料做出决策,这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外,老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手,他们削弱了老板同管理层的联系,企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制,同时窒息了企业的生机和活力。
(二)规范化管理
首先,要摆脱中国家族企业的人治局面,首要考虑的问题不是制度的建设,而是如何安置家族成员或创业元老,这是顺利推行规范化管理的前提条件。
其次,推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会,在推行层级管理的过程中,最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的,自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”,但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问,外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立,下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来,政策的执行就不坚决,组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果,家族企业的老板需要有清醒的认志,培养自己更多的耐心和战略的眼光,避免不合理的越级指挥的发生。
四、结语
我国的家族企业大多数处于满足根植于先天条件需求的阶段,这与我国一贯的“小农经济”思想密切相关,这决定了家族企业难以达到理想化的需求层次和境界。只有吸纳与使用职业经理人并对企业实行规范化管理,才能使企业家和其家族优秀的精神品质传递到企业中去,促使企业形成一种鼓舞人心的力量和共同的愿景,从而持续稳步地发展下去。
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家族企业发展篇6
关键词：家族企业 公司治理结构 现代企业制度
一、家族企业的定义
目前对家族企业的定义依然还不够明确，其中比较有影响力的有以下几种。哈佛大学钱德勒认为，家族企业的创始人及其关系最亲密的合伙人一直控制着大部分的股权。他们与经理人员保持着紧密的私人关系，并且始终保留着高层管理的主要决策权，尤其是在财务管理、资源分配和高级管理人员的选拔方面。中国台湾辅仁大学叶银华认为，只要具备以下三个条件，就可以被认为是家族企业：1、家族持股比率大于临界值；2、家族成员或具二等亲以内的亲属担任董事长或总经理；3、家族成员或具三等亲以内的亲属担任企业董事席位超过全部董事席位一半以上。厦门大学王光国主要从家族企业的发展阶段和组织形态来定义家族企业：第一种是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业；第二种是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位则由其家族成员担当；第三种是由“人治”向“法治”过渡的家族企业，建章立制成为其重要特点；第四种是“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，家族自己拥有所有权，而经营权则交由非家族成员掌控。
二、家族企业评价
在所有企业组织形态中，家族企业具有特殊性，主要表现为：家族企业的所有权牢牢掌握在以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员手中。但我们不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业组织。相反，作为一种制度安排，家族企业普遍存在本身就说明了它的合理性，其顽强的生命力更是说明与其他企业形式相比，家族企业有其优越的一面。
（一）家族企业的先天优势
在家族企业中，家族成员将所有权与控制权合二为一，他们既参与企业的经营管理，又参与剩余索取权的分配，因而有充分的动力经营好企业，大大降低了逆向选择和道德风险。同时，家族企业中的家族成员自发地形成了一个小团体，内部经常一起沟通交流，极大地降低了内部成员之间的信息不对称和由此引起的协调成本。不仅如此，由于血缘关系的维系，大家对家族有高度的认同感，对家族产生了一种神圣的不可推卸的责任感。家族成员为家族企业工作，“各尽所能，各取所需”，不太计较自己的劳动付出和得到的报酬是否合理，大大地降低了交易费用。由于交易费用的降低，家族企业这种组织形式在一定条件下能体现出相对于其他组织形式的优越性，这也是家族企业之所以至今仍能普遍存在并顽强成长的主要原因。
（二）家族企业的内在缺陷
首先，是人才瓶颈。企业的发展有一个从小到大的过程。家族企业在创业初期规模较小，核心成员基本上都是以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员，创业者依靠以家长权威为主的家族式管理即可保证企业顺利运行。另外，在发展初期，家族企业能够提供的剩余索取权和控制权总量相对较小，应得权利供给较少。因此，家族企业内部各方在分享利益成果，争取各自应得权利方面的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威和亲情凝聚力的家庭伦理能够有效地协调家族成员间的利益矛盾。此时，相对稀缺的主要是货币资本而非人力资本，对企业管理的要求也不高。然而，随着家族企业的发展壮大，一方面，企业规模的迅速扩张导致其对人力资本的数量需求大幅提高，而家族成员群体受人口自然增长率等诸多限制，无法满足这一需求；另一方面，市场环境的复杂多变、企业规模的急剧增长还导致企业对高级人力资本的需求增多，但对特定的家族成员群体而言，由于受人才成长概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体范围内，高端人才的产出概率极低，所以从质上来看，家族成员群体也难以保证对人力资本的质量需求。
其次，是缺乏优秀的企业文化。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉和付诸实践的价值理念，是企业持续经营的内在源泉。企业文化的主要内容是企业的制度安排和战略选择，有怎样的制度安排和战略选择，就有怎样的企业文化。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，很容易造成决策失误。另外，在人才的选拔上，家族企业大多采取以血缘为中心的用人制度，坚持血缘第一，其次才考虑能力，对家族成员特殊对待，而对非家族成员则采取普遍主义原则遴选。内外有别、区别对待成为家族企业管理的一大通病。这种人才选拔违背了最基本的公平原则，不仅严重地挫伤了非家族成员的积极性，也使一些家族成员丧失了提高自身能力的动力，难以形成有效的激励与约束机制。
第三，是亲情治理。家族企业主要依靠亲情来维系。借助于亲情的感召，最初艰苦创业时可以保持凝聚力和信任，“有钱出钱，有力出力”，“心往一处想，劲往一处使”，形成强大的合力使企业得到迅速发展。然而，当企业发展到一定阶段和一定规模以后，仍旧用家族亲情来维系企业的发展，就会显现出诸多弊端。俗话说：“打江山易，坐江山难”。创业时，大家思想一致，共同行动，等到初步坐稳“江山”后，各自的私心逐渐开始显露出来。此时，亲情也是最脆弱、最不堪一击的。任人唯亲也是家族式管理的弊端之一。只要是亲戚，不管他的管理素质如何，也不管是否会在公司造成多头管理，一律委以重任。一方面，老板在处理人际关系时按亲疏远近，而不是因才致用，在公司内部产生“自己人”和“外来人”的巨大差别，造成“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。“外来人”为了谋生存，也会拉帮结派，趋炎附势，形成以不同亲戚为首的派别，容易引起企业内讧。另一方面，由于大小亲戚都是官，都能管事，往往弄得“外来人”无所适从，不知该听谁的。不仅员工颇有怨言，而且也影响了企业的发展。
从家族企业的现状来看，管理中过分重视人情，忽视制度建设。这种管理模式虽然刚开始能使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的诸多好处，但企业毕竟不是家庭，没有血缘的员工与老板及其亲属或亲信之间的利益关系，在企业发展起来之后变得错综复杂，甚至会阻碍企业的发展。因此，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能改善管理机制。只有抛弃传统的家族式管理，引进先进的管理模式，家族企业才能不断地发展壮大。
三、 家族企业治理模式的主要特征
（一）企业所有权或股权由家族成员控制
家族成员控制企业所有权或股权主要表现为以下几种情况：第一，最初的企业所有权由单一的创业者个人所拥有，创业者退休后， 企业所有权传递给子女，由子女共同拥有。第二， 企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，到创业者的第二代经营时， 企业所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三， 企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制， 顺延传递给创业者的第二代或第三代家族成员，由他们共同控制。第四， 一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业社会化的压力， 把部分股权转让给家族以外的其他人或其他企业， 或者把企业改制公开上市， 形成家族企业产权多元化的格局。
（二）企业经营管理权掌握在家族成员手中
家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况：一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有姻缘和亲缘的家族成员共同控制。
（三）企业决策家长化
由于受儒家伦理道德准则的影响，家族企业的决策被纳入家族内部，企业的重大决策，如创办新企业、开拓新市场、人事任免、决定企业的接班人等都由家族企业创办人作为家长一人做出，家族中其他成员的决策也必须得到家长的首肯。即使这些家长已退居二线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。
（四）经营者激励约束双重化
家族企业的经营者受到家族利益和亲情的双重激励和约束。对家族第一代创业者而言，其经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈传承的事业，将资产保值增值尽到作为股东的家族成员的责任，维持家族成员之间的亲情等，是对其经营行为进行激励和约束的主要机制。
（五）企业员工管理家庭化
家族企业不仅把儒家文化关于“和谐”和“泛爱众”的思想用于家族成员的团结上，而且还推广应用到对员工的管理上，在企业中创造和培育一种亲如一家的家庭式氛围，使员工产生归属感和成就感。
（六）政府对家族企业的发展有较大的制约
对于符合国家宏观经济政策和产业政策要求的家族企业经营活动，政府会在金融、财政、税收等方面予以优惠，进行引导和扶持；反之，政府会在金融、财政、税收等方面予以限制。
四、我国家族企业的发展对策
我国家族企业存在的主要问题是：单一产权限制了家族企业的发展，缺乏先进的内部治理结构，家族观念阻碍了优秀管理资源的进入，外部市场环境制约着家族企业的发展。
新型家族企业制度，是一种突破传统家族企业管理模式，既保留家族元素，同时又淡化家族制，吸收、借鉴儒家文化和现代企业制度的合理内容，在现代家族观的基础上，实现所有权和经营权一定程度上的分离，产权适度多元化，符合市场经济要求，适应企业发展的较大规模的现代企业制度。现代企业制度的主要内容：一是企业资产具有明确的实物边界和价值边界。二是企业实行公司制度，包括有限责任公司和股份有限公司。按照《公司法》的要求，形成由股东大会、董事会和监事会以及高级经理人员组成的既相互依赖又相互制衡的有效的公司治理结构。三是企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，管理人员和一般员工按照经营业绩和劳动贡献取得收益，住房、养老、医疗等福利事业交由市场、社会或政府机构承担。四是企业有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研发、质量控制和劳动人事等方面形成了有效的内部管理制度。五是企业有刚性的预算约束和合理的财务结构，能通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的发展。若经营不善难以为继，可以通过破产、被兼并等方式寻求生产要素的再配置。
新型家族企业制度打破了家族产权独占的封闭格局，通过适当吸纳社会资本和产权的适度流动，形成了合理的股权结构。在内部产权清晰的前提下，家族成员的绝对或相对控股保证家族企业的控制权，核心员工可以持有部分产权。新型家族企业董事会由拥有产权的家族成员、部分高级管理人员及外部专家组成并承担以下职责：制定公司生产发展战略；进行重大决策和制定具体的规章制度；任免经理并对经理和其他高级管理人员业绩进行考核评价；对股东及投资者负责。
新型家族企业对管理者及经理的培养采取外部引进和内部开发相结合的双轨制，贯彻“任人唯贤，能者居之”的用人方针，强化制度管理，具有相对完善的监督机制、激励与约束机制，特别是家族成员的职业生涯管理、员工内部晋升制度及严格的奖惩考核制度。企业主由日常管理者转变为决策管理者，集权与分权并重，具体的日常经营管理由经验丰富的非家族成员职业经理人和家族成员管理人员共同负责完成。企业经营者向董事会负责，而不是对某一位家族成员负责。
在新型家族企业制度中，对家族制淡化的程度、所有权与经营权分离的程度、产权多元化的程度、管理层中内外人士的比例、委托授权程度等的把握，需要以家族企业所处的生命周期阶段、企业规模、家族成员出资能力及管理能力为基础，本着切合企业实际、有利于企业持续发展的原则适时调整。最终目标是企业上市，实现质的飞跃，形成完善的现代企业制度。
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家族企业发展篇7
关键词：家族企业；现状；缺陷；变革
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0070-02
1家族企业的基本含义
唐纳利认为，同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足如下七个条件中的一个或数个条件，即可构成家族企业。
唐纳利的定义描述性太强，不够精炼，可以将家族企业的定义简化，即由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业。从这个简化定义出发，可以确定研究家族企业的主线。
2中国家族企业的发展现状
2.1家族企业总量增长迅速
从1993年到2007年的十年间，家族企业累计登记已达到334万户，年均增长28.87%；注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元，年均增长48.41%；家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元，年均增长47.15%。
2.2家族企业规模稳步扩大
在2007年底，所有者权益超过1000万元的占26.0%；超过5000万元的占6.9%；超过1亿元的占3.5%。也就是说，家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到36.4%。
可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。
3家族企业发展中的缺陷
3.1管理模式落后
传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业发展。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，仅凭积累和家族资金，其发展动力将会衰竭。
3.2人力资源欠缺
企业要发展，需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化，而通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
3.3决策的风险较高
一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
4家族企业变革的思路
4.1从战略高度认识到制度创新的重要性
家族制企业模式具有内在的合理性。家族企业具有创业优势显著、蕴含共同利益、决策过程简单、经营理念坚定、企业高效运作等优势，对于规模小、产业层次较低、劳动密集型的家族企业，家族制企业模式是一种合理的制度安排。但家族企业具有与其共生的各种弊端，这些隐患在创业初期是不易显见的。但当企业发展到一定程度，其内生性的各种弊端日益显露。
所以家族企业要想做优、做强、做大，必须要以战略眼光认识到制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。当企业发展到一定规模就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的所有权经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业创新制度需要考虑企业规模、产出特点、产业性质、外部环境和创新力量。家族企业要积极改造治理结构，通过股权稀释，逐步淡化家族色彩；买断亲属职位，释放家族权利；融合社会资本，突破家族制企业模式的限制。
4.2创新公司治理制度
家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，积极改造公司治理制度，从不规范的管理向现代企业管理转化，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人和其他利害关系人共同治理的公司法人治理结构。在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，允许员工持有股份，统一信息披露制度，从而实现治理机制的企业法人治理结构和治理结构的规范化。
4.3升级企业管理制度
在企业的发展过程中，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求日益显现，当这一要求与家族企业现存的管理方式日益格格不入时，就必须重组企业管理管理模式、实施先进管理方法、建立规范管理制度来建立科学的管理体系。在具体的管理升级中，要加强战略管理、扎实基础管理、着力营销管理、追求素质关、从事文化管理，从战略高度来重视管理创新，全面提升企业素质，增强企业整体实力，以适应企业发展的需要。
当企业主不具备这种能力和素质或者不能适应重组后的管理模式时，就应该考虑职业经理人，通过建立内部人才竞争机制，给予外聘经理人必要的引导和足够的支持，完善激励机制，有效激励外聘经理人员，从而建立高效的管理团队。同时，也要通过有效的内部约束和外部监督的方法来加强对职业经理人的约束，进而实现所有者和经营者的双赢。
4.4建设企业文化
家族企业必须对文化管理制度进行创新,要树立现代双赢理念,重构企业经营理念,提倡人本管理,注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传,要把管理方式由现象管理深入到本质管理,着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构,加强企业的社会责任感,树立企业经营的核心理念和基本价值观,努力形成行之有效的企业文化。
4.5做好传承计划
第一，未来继承人的培养需要一个过程，必须为掌握企业的权利和建立永续经营做好准备，需要获得家族成员、员工、供销商、顾客等利害相关者的肯定和支持，需要在周计划的引导下接受严格的训练。第二为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪。第三，传承计划不仅要指明继承人，还要说明如何交接权利，传承计划的制定将使现任企业主详细考虑权利交接的各种细节诶问题。第四，传承计划计划要给予继承人的明确支持，以保证企业的稳定。
5结论
在家族企业的发展过程中，内部变革至关重要，在变革过程中，不合格的家族成员将从重要的管理职位上退下来，把权力交给专业的管理人员，就会导致一部分家族成员会从自身利益出发，竭力反对变革。对于创业者来说，这一过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力。这就需要创业者加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
参考文献
家族企业发展篇8
家族企业所属的经济形态
在我国，将家族企业称之为民营企业或私营企业，则比较准确地揭示了该企业类型的本质内容，因为这个概念清楚地说明了企业经营者的身份是公民。由于在市场经济条件下资产所有权与经营权能够实现分离，我国市场经济领域必然会出现国有私营、私有私营等所有权与经营权的多种组合现象。理论界把家族制这种民营形式的企业完全等同于私有制经济的企业，或把私营经济（如农村实行的联产承包责任制）完全等同于私有制经济都是不符合我国经济体制实际的。原因在于，我国生产力总体水平低且多层次性的基本国情不仅决定了我国必须以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，而且还决定了公有制有多种实现形式。公有制多种实现形式的核心就是“所有权和经营权分离，使企业自主经营、自负盈亏，实现国有资产保值增值。”这样就出现了公民承包、租赁公有资产实行独家经营的情况，其中大多数表现为家族企业。在经营的过程中，只要承包者、租赁者切保公有资产保值增值，至于经营者怎样经营，将自己家族中的什么成员安置到企业的什么岗位上，所有者无权干涉。
可见，家族企业依所有权与经营权是否分离可分为两类：一是“两权”分离的家族企业；二是“两权”合一的家族企业。与西方国家的家族企业相比这是我国家族企业的特点，即：各种所有制经济中有家族企业，反之亦然。因此家族企业这种经济形态，就是经营者动员了本家族成员的力量从根本上组织了该企业的生产经营活动。
家族企业产生的必然性
有些人把家族企业的产生看成市场经济中出现的一种特殊现象，并视之以偏见从而打入另类。这种观点的提出和存在，是由于没有弄清楚家族企业产生、存在和发展的根本原因。
在市场经济条件下，家庭作为以血缘亲情关系为纽带组成的经济利益共同体，使有条件的家庭必然会采取建立和经营企业的方式追逐经济利益，因此，市场经济与家庭利益相结合是家族企业产生、存在和发展的根本原因和根本动力。
家族企业作为市场经济中普遍存在的经营形式及其重要组成部分，定会有随着市场经济发展而日益发达的趋势。这种发展趋势的原因在于，制度、规矩这些刚性游戏规则固然重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，会产生正式制度所不能产生的独特作用，如亲情凝聚、全情投入、机制灵活、家长制领导、低耗成本等都是家族企业的优势所在。正因为如此，世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。世界500强企业中，家族企业占了40%。
家族企业作为我国市场经济中的较为有效的普遍存在的经营方式，还通过它的巨大作用表现出来。在我国民营企业中大约至少90%是家族企业。2002年民营经济对社会发展有七大贡献：一是吸纳的就业量为3.09亿，占全社会就业总量的42%；二是出口总额139亿美元，同比增长154.8%；三是占GDP比重的48.5%；四是上缴税收比重接近37%；五是1999年以来完成的社会消费品零售总额约占50%；六是投资占全社会投资的40.3%；七是实施光彩项目9765个、到位资金523.73亿元、带动脱贫人数459.46万人、安排就业210.24万人、吸纳国营企业下岗职工的70%。企业的有效经营与其发挥的巨大作用总是一致的，因此家族企业在市场经济中存在的必然性及其重要地位也是不容置疑的。
家族企业寿命的延续
市场的实体是自主经营、自负盈亏的企业，而成熟的优秀企业是从哪里来的？绝大多数来自于家族企业。号称“中国软磁王”的家族企业总经理潘建清说出了其中的道理：“在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、亲情关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。”然而，人们研究“两权”合一的家族企业却得出了这样一个兴衰规律：在时间上，“一代创业，二代守业，三代衰亡”；在数量上，“第一代存续70%，第二代延续30%，第三代延续15%”。我们不能从以上结果得出片面结论认为：家族企业昙花一现，是短命的，没前途，进而全面否定。而应该对家族企业的寿命有一个全面、公正、客观地认识。人们应该看到这样一个事实，如果没有大量的家族企业在市场经济竞争中生生灭灭地拼搏，就造就不出巨型的企业集团和大批的企业精英，所以人们不能只抱怨家族企业的寿命短，应该看到只有强大生命力的家族企业如雨后春笋般地产生，才有在市场竞争中优胜劣汰的筛选，才会有优秀的企业脱颖而出的现实。例如，世界第一大零售连锁集团沃尔玛百货有限公司，1962年当它在美国中西部小镇罗杰斯诞生时只是一个小的家族企业。
这样看来，家族企业寿命不是一个悲哀，况且前进的道路并没有被堵死，解决问题的办法总是有的。
家族企业发展的前途
随着不断成长壮大，家族企业将不可避免地面临诸如企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等众多问题的调整和更新。走股份制和公司制的道路，是我国家族企业发展的大趋势和长远的发展方向，其重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化转移；有利于选择适宜的经营管理方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。为此政府要积极创造条件培育好职业经理人市场、融资市场、科技人才市场，政府在转变职能的同时要充分发挥对家族企业的引导和监督作用。
家族企业可持续发展及其道路不仅体现在其内部机制的发展和调整上，还体现在党和国家做出的重大决策上。从党的重大政策看：在十一届三中全会以来的社会主义经济建设的实践中，我们党不断深化了对非公有制经济地位的认识，十五大把它由最初的“补充”提高到“基本经济制度”。十六大在强调“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济”的同时，又强调“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。”并揭示了二者之间相互促进的辩证关系，强调“坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。”从国家的法制看：全国人大通过制定和修改宪法的方式，不断将党对非公有制经济的认识成果写入国家的根本大法，从而使非公有制经济的发展有了最高的法律保障。2004年3月，第十届全国人大二次会议又一次修改宪法，将“国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理”、“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入其中。这无疑对家族企业的发展起到了长期稳定和有力推动的作用。我国私营企业者普遍对此认为：“作为国家根本大法的宪法明确提出保护私有财产，将使私有财产的政治经济地位更加明确，这消除了我们发展上的后顾之忧。”从经济全球化大趋势看：2001年12月我国成为WTO第143个正式成员，这样使我国经济融入国际大市场，我国各种经济规则与国际市场经济规则趋于一致并得到了全面规范，这为家族企业利用国际大市场壮大自己从而实现可持续发展和全面走向世界铺平了前进的道路。
总之，我国家族企业的地位和发展问题，是一个涉及全面建设小康社会和社会主义现代化进程的全局性的理论课题。必须以解放思想实事求是的态度对待之，从我国国情出发求真务实探索出一条具有我国自己特色的家族企业可持续发展之路，为我国家族企业健康成长提供理论依据。
参考资料：
1.，全面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面[M]，北京：人民出版社，2002