家族企业管理论文范文
时间：2023-10-01 17:08:15
家族企业管理论文篇1
关键词：信任机制家族企业泛家族文化
一、家族企业的信任机制
弗兰西斯·福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。人类从本质上看是一种社会性群体，而信任是社会黏合的前提。大量的文献研究己充分显示，企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。福山认为，经济活动代表了社会生活中极为关键的一环，同时也和许多规范、规则、道德义务和其他习惯交织在一起，形成了社会的样貌。如果缺乏社团意识，人们对于唾手可得的经济机会只能望之兴叹，无法加以利用。萧(haw，R.B.)指出，组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性。也就是说，信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。信任是一种资源，它以共同资产的形式存在，运用得当则可获得巨大竞争优势。
信誉或信任是市场经济的道德基础。任何交换都建立在信任的基础之上。没有起码的信任就不可能发生交换。即使发生了交换，也会把大量宝贵的资源用于防范风险。没有信任就会产生机会主义，产生交易成本。
家族企业以血缘、亲缘为组织纽带，通过家长权威、亲情主义等传统家族伦理的自发作用，形成的类似家族伦理中的等级结构，借此来规范和协调企业内部各种关系。这就使得家族企业的信任机制具有以下特点：
第一，家族企业信任模式的非正式性。家族企业成员之间的交易属于人格化、半人格化交易，没有发展到现代科层组织的非人格化交易，企业缺乏正式信任及其实施机制。企业成员之间的正式契约以及企业正式规章制度不存在或不完善，对人际关系的协调只能起到辅助作用，家族伦理道德在规范人们行为中起了主导作用。
第二，家族企业信任是一种特殊主义信任。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出,华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构，即费孝通提出的著名的“差序结构”：一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络，“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。
这种信任格局最简单的就是两分法，自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。家族企业与职业经理的相容困难，缘于家族企业对家族外的外人很难相信。实际上，企业家族化经营是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。
二、信任与家族企业的规模扩张
在家族企业初创阶段，家族成员将家族的情感关系渗透到工作中，内部忠诚信任关系和家族伦理约束成为一种节约交易成本的组织资源。家族伦理有效调节内部各种关系，简化了企业监督与激励机制；非正式信任减少了企业内部信息不对称，使企业可以低成本地获得各种资源；企业在选择外部交易对象时，也尽量利用信任程度高的私人关系，大大降低经济活动的不确定性。
随着市场经济体制建立、市场竞争的加剧都导致家族企业对技术、规模等的强烈需求，在这种情况下，家族信任机制对家族企业的影响是致命的。
1.随着企业规模的扩大，家族信任逐渐失效
随着家族企业的成长，家族成员的劣根性逐渐萌生，忠诚度递减，彼此维系的亲情日益脆弱。家族主义温柔的面纱终究敌不过金钱与利益，一些小事也可能成为利益冲突的导火线。父子反目、兄弟分家、夫妻离异的情况屡见不鲜。例如，温州目前不少家族企业分化瓦解，企业内耗严重，“一代创业，二代守业，三代衰亡”的现象难以避免。
2.特殊主义信任阻碍了经理阶层管理专家进入企业，妨碍了企业人才结构合理化
社会学大师马克斯·韦伯认为在中国，“几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体，都建立在现实的或模仿的宗族化的基础上。”“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面。而新教伦理与禁欲教派的伟大业绩，就是挣断了宗族纽带，将商业信任建立在每一个人的伦理品质的基础上。”韦伯指出，中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人。其信任行为属于特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。中国的家族企业，其信任具有有限性或者说是对外人的不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构。在家族企业扩张过程中，需要管理协调的层次日益增多，家族成员往往无法胜任专业化管理，企业迫切需要专业管理阶层管理企业。但由于创业家族对“外姓人”的低信任度，严重阻碍了社会人才，特别是高层职业经理人进入企业。随着时间推移，三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰家族企业发展最大的问题。即使在一些比较大型的企业集团，董事长自己抓营销，也不愿把营销决策的权利交给专家团。
3.家族信任机制能促进“人合”却无法促进“资合”
中国家族企业以血缘、亲情为基础，所发生的关系是一对一的特殊关系。这种以特殊关系建立企业的方式，阻碍了资本最大限度、最大优势的组合,从而在规模上限制了企业的发展。以温州为例，温州经过20多年的发展,已积累了几百亿元的巨额资本，但这些资本却难以按照现代企业制度的方式大量地集合，而是演变为冲击全国市场的炒楼、炒煤的商业游资，其问题的症结就在这里。
三、信任关系的发展与家族企业变革
钱德勒在《看得见的手》中论述了1840年～1940年这一百年里，美国企业如何由家族管理演变成现代管理的。他发现，在19世纪40年代，美国企业仍然是采取家族经营的小规模企业，这个时期是正式信任严重缺乏的时期，业主宁可挑选有血缘关系的亲属或熟悉人充当人。因此,美国社会并非一直就是高信任度的社会。根据祖克尔对同一时期美国的信任模式变化的研究，发现这时由于外来移民大量涌入、人口流动、信任的缺失，加剧了企业组织的不稳定，社会对正式信任资本的需求十分强烈。随着专业资格制度的推广、规章和立法的加强、理性化的科层组织的发展，建立在法制基础上的正式信任机制得到越来越广泛的应用。随着正式信任制度的推广，美国家族企业演变为现代经理式企业。
中国家族企业的信任演化，据笔者的研究，有二条方向：第一，家族企业的家族信任扩展；第二，家族信任体系中，正式信任制度的逐步进入。
1.家族信任扩展
值得指出的是，家族企业的信任机制是富有弹性的。依照费孝通著名的“差序结构”,“家”并没有严格的团体界限，“家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。何梦笔和陈吉元共同主持的项目研究也发现，传统的血缘、亲缘和地缘关系,与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系,能够耦合成一个有机的整体，这个文化基因就是泛家族主义。
泛家族主义对家族主义文化的改造在于：对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。一些规模较大的创业家族严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务，在更广泛的范围内用人，导致公司股权结构、治理结构的突破，打破了家族的垄断。然而，但这一突破是有限度的，它并不能解决家族企业发展面临的所有问题。
企业对外部资源尤其是外部人力资源归根到底难以形成真正的信任，企业对外部人力资源的使用往往是建立在个人关系、个人友谊的基础之上，没有制度的保证。一旦这种个人关系出现裂痕，对外部人力资源的使用可能便告终止，从而导致家族企业出现不稳定。
2.正式信任制度的建设
历史上，正式信任制度的建设对古典家族企业演变为现代经理式企业起了至关重要的作用——在现代市场经济下，人与人之间大规模的分工合作，离开了正式信任的支持，是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说，最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建设包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革：(1)在经营理念上，改变任人唯亲，以解决家族亲情与企业经营的矛盾；(2)在产权问题上，实行所有权和经营权两权分离；(3)在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。
家族企业制度变迁是企业主导型的，但是政府可以发挥集体企业家的作用。政府决定企业制度变迁的方向和速度。政府应当从整体战略角度培育社会资本，推动非正式信任向正式信任转化，为企业的发展创造良好的软环境。第一，形成通畅的信息传导机制，使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解，建立经理人信息披露制度，通过市场竞争对经理人的无形约束，加大经理人的败德成本，最终减少民营企业扩张中的组织费用；第二，建立完善的司法体系与执法体系，有效解决契约中出现的各种纠纷，弱化关系运作等非正式信任；第三，要建立完备的产权制度，设立统一的法律，有效保护包括私有财产权在内的各种财产权；第四，完善专业资格认证制度，大力发展社会中介组织。
参考文献:
[1](美)弗兰西斯·福山:信任——社会道德与繁荣的创造.内蒙古:远方出版社，1998年版．第35页
[2](美)萧(haw，R.B.)著王振译:信任的力量.北京:经济管理出版社，2002年版．第4页、第25页
[3]李新春:信任、忠诚与家族主义困境.新经济,2005年第5期
[4]张维迎:产权、政府与信誉.北京:三联书店出版社，2001年版
[5]张其仔:新经济社会学.北京:中国社会科学出版社，2001年版．第178页
家族企业管理论文篇2
论文摘要：文章从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，深入剖析了问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出了有效的应对策略。 论文关键词：家族企业；人力资源管理；问题；对策 中图 1 家族企业人力资源管理的现状及存在的问题 企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。 1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。 而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。 1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响 家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。 以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。 1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍 企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。 2 家族企业人力资源管理的改进方案 在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的
家族企业管理论文篇3
[关键词]家族企业研究 学科发展 中外比较 理论评述
[中图分类号]F276 [文献标识码]A [文章编号]1000－7326(2011)10－0087－05
一、引言
家族企业以其在数量和经济规模上举足轻重的地位，一直以来在全球经济中扮演重要角色。无论发达国家还是发展中国家，家族企业都是其经济结构中最为重要的成分并发挥着关键的经济作用，是推动创业和创新的主要动力。从历史的视角来看，家族企业无疑是一种最具生命力的、与时俱新的一种组织形式。同时，由于中国独特的家文化，家族企业不仅在经济领域，而且在社会发展方面有着重要意义，成为传承和发展中国传统文化的经济载体。
家族企业研究一直是全球性的热点课题，一方面，通过研究家族企业可以发掘家族利他主义和创业精神的独特价值：另一方面，它也是发展适合于中同制度文化环境下管理理论和推动中国管理实践创新的重要抓手。在这个意义上，中国家族企业研究得以将全球管理理论的普遍性与中国管理的独特性有效结合起来，从而为家族企业的持续发展和创新提供理论和政策支持。
尽管家族企业的研究一直是管理学、经济学、社会学、心理学等学科研究的关注点，但直到1980年代后，家族企业研究才成为一个系统性的研究领域，这和家族企业经济作为现实经济发展的重要部分(与钱德勒强调大型公众化公司的趋势不同)再次被人们所认识有关，更离不开中小企业研究、创业创新研究等领域的兴起，家族企业研究的国际杂志，机构以及会议的推动。然而，由于中国独特的家文化和国内相关学术研究开展较晚等原因，国内家族企业研究和国际上的研究还存在较大差距，本文旨在以研究内容为主线，回顾并评述国内外家族企业的研究现状，在此基础上以跨学科理论视角进行系统总结并比较中外研究的差异，为后续研究提供理论脉络和启示。
二、国外家族企业研究现状
(一)家族企业的经济和社会价值
据保守估计，在西方经济体的企业中家族企业所占比例超过2／3以上。美国的家族企业比例大约为65％－80％，英国家族企业的比例为75％，西班牙家族企业的比例为80％，意大利和中东国家的比例更在95％以上。家族企业在创造经济财富、提供就业和促进市场竞争方面都具有重要作用。家族企业的价值不仅体现在创造经济财富，也体现在超越一般经济意义的社会功能方面。根据商业组织的企业社会责任概念模型，Gallo研究发现，虽然大部分家族企业提高雇员技能、保持企业长期持续经营和影响制度环境方面都未体现出积极角色，但是这些企业在建设社区教育机构，传播家文化、勤勉、团队合作和责任承诺等价值观方面都投入了不少资源，为社会提供隐形的公共产品。并且，家族企业在社会形象和声誉方面的自我保护意识使其更加关注如平权行动、环境的负面影响和社区反对事件等方面的社会焦点，并在组织行为上遵循社会规范(Jr.Dyer and Whetten.2006)。
(二)家族企业对传统经济人假设的背离以及家族企业的特征研究
传统经济学将经济人的理解释为行为主体追求其自身利益的最大化，在目标不一致或信息不对称的现实情形下，产生人的机会主义行为。但是在家族企业中，由于血缘、亲情和泛家族等裙带关系，家族企业雇员所具有的利他主义行为与传统经济人的利己主义(Selfish)行为相背离，成为家族企业治理效率的主要特征。与传统经济人假设的背离使得家族企业的特征不仅体现在简单的家族所有权和控制权，还包括利他主义行为影响下家族企业内部特殊的关系(Sehulze et al，2003)。
一个新的研究进展是，相对于非家族企业而言，家族企业内部最显著的特征之一是家族影响，这种影响机制会对企业的资源积聚和利用产生优序选择倾向，通过不同的资源组合来提升企业的绩效(Chnsmml et al，2009)。而这种家族影响的作用机理又与家族、企业这两个不同的“身份(Identity)”有关，两种“身份”之间的关系动态性(比如冲突和协调)甚至会触发新的创业机会(Shepherd and Haynie，2009)，这成为家族创业研究的现实依据。
(三)家族企业公司治理研究
家族企业公司治理问题与公众公司有着质的差异。虽然家族企业内部的利他主义与血缘关系抵消了委托关系中由于私有产权所导致的非效率行为，然而由于家族企业治理结构中家族创业人员的高退出成本，可能会使得人力和金融资本市场流动性的效率无法得到充分体现。但也有研究认为，家族成员对企业的影响应该区分所有权与管理权两种不同的涉入形式，前者是基于产权制衡并具有排他性，而后者则是基于管理能力与控制权的配置，涉及到企业从外部劳动力市场获取的社会资本和知识资源，这两种不同的涉入方式以及程度差异使家族企业治理结构分析进入更为细分的层面(zahra et al，2007)。这些研究结论表明，家族企业公司治理结构研究的重点是家族成员在企业中的所有权与管理权的安排特征，不同的配置方式会产生不同的治理效率以及企业绩效差异。
(四)家族企业组织行为及其竞争独特性研究
目前国外有关家族领导行为和组织行为的研究主要还是利用现有的组织行为理论来解释和探索家族企业情景下的组织行为问题，其中的研究点主要是探讨一般意义上的领导行为如何影响家族企业内部的家族因素以及雇员的组织行为特征。如Sorenson[sl的研究认为，参与型的领导行为除了正向影响雇员的满意度和组织承诺，以及企业绩效以外，还有利于家族本身的治理。其实证结论表明，家族领导的威望权力既有利于提高家族绩效也和雇员的满意度正相关。而自由主义的领导行为与雇员承诺正相关。
家族企业的组织行为特征也形成了其竞争独特性，主要体现在其家族性因素及其独特的公司治理结构系统所形成的组织行为优势，其中主要包括家族成员之间的信任和利他主义行为，以及治理机制方面的低成本激励和高效率的权力结构等。例如，Carney的研究将家族对企业资产的控制权所产生的影响归纳为三个方面：节俭主义、人本主义和特殊主义，这些特征能够使家族企业在特定的环境中产生独特的竞争优势，有利于家族企业创造和利用社会资本，产生创业机会型的投资项目。这些特征和行为在非家族企业当中难于获得和培育，构成了家族企业独特的竞争优势。
(五)家族企业的企业家精神与传承研究
家族成员的涉人和传承是影响家族创业成功及其持续发展的关键因素(Dyer，1994)，其中关系到家族企业治理机制以及传承规划的问题引起了学者的广泛关注。其实，传承是一个持续性的过程，涉及到家族企业创建者及其后代在权
力关系和家族创业战略方面的变化。在这方面的研究中，Churchill和HattenI"]将其区分为四个阶段：家族创建者的独立创业――下一代家族成员管理能力的培训和发展――创建者及其下一代共同管理一一权力和责任的传承，并据此在后代中进行周而复始的连续传承。其中的主要问题是，传承过程伴随着创业者与下一代家族成员(或者代际成员)相互之间在企业中的角色调整和定位(Handler，1990)。此外，也有学者提出创业激情和创新精神的跨代传承问题(Litz and Kleysen，2001)，将其作为在家族企业中企业家精神培养和传承的重要部分。
(六)家族创业研究
家族创业的研究目前主要集中在两个问题上：一个是家族在创业过程中所扮演的角色，即家族作为特殊的社会组织在企业中的嵌入对于家族企业创业的影响；第二个问题是，这种家族嵌入对创业的影响是否形成新创企业或公司创业的竞争与成长(产出)过程的独特价值。有学者的研究表明，在家族性影响因素与创业导向之间存在显著的关联效应。这主要表现在，具有创业导向的新创家族企业会对不完备的信息更为警觉，有利于新创企业发现和识别各种市场机会。这种机会识别能力一方面来源于家族性因素(如家族创业者的能力以及家族成员的关系网络)，另一方面在创业初期又构成了其他企业难以模仿的独特的家族性资源。因此，从创业导向的角度来看，家族创业可以理解为家族因素促使企业组织主动、持续地寻求创业机会的经营理念和成长方式(Habbershon，2006)。
此外，家族企业所有权的特殊性使得家族具有长期的创业导向，因此新创家族企业更具有创新、承担风险、进行风险投资的特性(zahra et al，2004)。具有创业导向的新创企业创业活动增加了家族企业产品的独特性进而保证了企业的竞争优势。有学者通过实证研究指出，两权合一、家族创业者兼任的CEO、家族所有权、家族涉入程度等多种家族性因素都显著影响家族创业的风险承担特性。这说明，在家族企业的情境下，家族因素成为激发企业创业导向的主要来源，从组织特性的角度挖掘家族企业基业长青的理论根系。
三、国内研究现状
家族企业研究在国内基本上始自1990年代，当时中国民营经济在改革开放政策逐渐稳定的转型制度下迅速崛起。其中民营经济主要的组成部分是家族企业或家族在其中发挥重要作用。中国传统的家文化对企业的影响在改革开放过程中得到恢复和发展，但在制度不完善和复杂的市场环境下，家族企业的成长面对一系列的挑战。国内家族企业管理的研究除了关注国际学术界的部分共同话题之外，对中国情景下的独特问题和管理模式给予了高度关注，主要的研究课题集中在以下几个方面：
(一)中国文化和信任结构下的家族企业成长困境
中国传统的家文化以及社会关系形成的“差序格局”特征，产生了亲疏关系的信任差异以及任人唯亲的决策倾向。随着家族企业的不断发展和壮大，其中面临的主要问题之一就是专业化管理能力的缺乏，企业从外部劳动力市场获取人力资源的机制又出现困境。有学者提出，由于家族化的企业组织附有家长权威，这种高度集权的特征使得中低层次的非家族管理者没有得到足够授权，从而使得管理能力培养和经验积累变得缺乏。而这种管理资源的供应不足进一步造成家族企业人力资本的短缺，制约了家族企业的持续成长。管理资源的引入首先是要解决家族企业与职业经理人之间进行有效融合的问题，吸纳和整合成新的管理资源，在这个过程尤其要重视家文化和泛家族规则的影响机制(储小平，2002)。
但是，由于家族企业和经理人双方在家族主义和利益取向方面的差异，其中的信任问题始终无法从根本上得到解决，从而导致职业经理人才能的发挥受到制约和逆向激励。对此，也有学者通过经验研究发现，家族企业主与非家族雇员在管理层面会形成区别于传统委托关系的“第二重关系”(苏启林和朱文，2003)，使家族企业治理问题更加复杂化。这些研究都反映了家族企业成长过程所呈现的一系列序贯萌生的问题：成长导致管理能力的缺乏――外部职业经理人员的引入――家族企业治理结构问题。而新近的研究则提出了家族内部成员之间的权力治理问题，即具有亲缘关系的家族成员内部所形成的家族权威的配置特征(贺小刚和连燕玲，2009)，这方面的研究试图从家族治理的视角分析家族企业成长过程中的困境，并提出相应对策。
(二)中国家族企业关系治理
崇尚家族伦理和关系网络的华人社会制度背景，使得关系契约成为企业内部的隐性契约形式，相应地，关系治理成为中国家族企业的一种适应性策略的制度安排。实际上，中国家族企业的实际治理模式是关系治理与契约治理两种手段并存，现有的研究结论认为这两种治理模式的配置方式的选择受到企业内外因素的影响，例如企业领导(家族创业者)的价值观、企业的家族所有权结构、资产规模和制度环境因素等。也有研究指出，针对家族企业的家族内部和外部两种人，应该依靠关系特征进行相互制约，因此强关系和强契约治理形式应该是降低这两类成本的最优配置方式。不过，由于两种关系治理形式受家族治理和企业治理特征的制约，其相互之间的复杂关联有待进一步的梳理和分析。
(三)中国家族企业领导行为与传承：家长式领导与企业家精神传承
目前针对中国家族企业领导行为的研究还较少，现有研究把家族企业的领导行为分为构建愿景、开拓创新、监控运营、仁慈关爱和责任融洽维度等5种正面的领导行为，分析其对员工工作态度、组织承诺和组织公民行为的影响，然而其影响效应又受治理模式的制约。现有研究只是在中国家族企业的情景中来分析领导行为与员工的组织行为特征，没有进一步探讨不同的领导行为与家族企业的成长问题，也没有体现出中国情境下的理论独特性。
家族企业的成长牵系到传承和继任，现实经济中不少中国家族企业目前正面临从第一代到第二代的传承交接问题，而“子承父业”是主流的继任模式。继任者的继任能力和继任意愿的培养过程是主要部分，企业继任过程中的企业家精神传承影响着企业后续的持续发展。这方面的研究指出，现任和继任者之间的人际信任关系、权力传承的共识程度都会影响到家族创业者的企业家精神传承。㈣(PIKS)现有研究还发现，企业家的默会知识、关系网络和企业家精神是家旅企业代际传承过程中企业家个体所需要传承的三大要素(窦军生等，2008)。实际上，这些要素是家族企业持续创业的根基，更为重要的是，中国家族企业领导行为中应该重视进行持续的制度创新和文化创新，持续地传承和延续家族企业的创业精神(李新春等，2008)。
(四)家族创业与可持续成长
国内关于家族创业的研究才刚刚开始，主要集中在理论分析层面。在中国的制度环境下，有学者提出可以从家族嵌入、资源和创业导向等视角来开展基于本土化的家族创业研究，为家族企业和创业理论提供补充。也有研究提出基于过程观的家族创业研究范式，分析家族性因素如何影响创业机会的识别、资源获取已经形成动态的竞争优势(陈文婷等，2009)。该领域的研究观点主要体现在，家族独特的资源库和家族创业导向交互影响着家族企业的成长，在家族资源条件
下从机会导向转变为创业导向的战略有利于中国家族企业的可持续成长。可见，目前的研究主要从家族因素与创业过程之间的相互嵌入的角度来进行理论研究。可进一步基于现实案例和数据对其中的关键变量之间的作用机制进行深入分析。
四、中外家族企业研究的比较与启示
通过回顾中外家族企业现有的研究可以发现，家族企业的独特治理结构、家族因素、传承与绩效等问题都引起了学者的广泛关注。但是，从西方最近的研究趋势来看，目前的研究焦点已经从探究家族企业的具体特征逐渐过渡到深入分析这些特征如何影响家族企业的组织行为、资源的获取与利用以及创业过程等。同时还可以认识到，家族企业内部同有的家族因素及其独特的作用机制，是萌生新研究问题的根源。研究范式也已经突破现有的理论禁锢，结合其他学科(如社会学和心理学)的相关理论进行跨学科的分析研究，这种趋势可从前文综述中最新发表的文献来考证。例如，从新近的研究可以看到现代公司治理领域中家族企业的身影，对于在资本市场上市的家族企业治理行为，学术界曾产生两种相左的理论解释，一个来自经济学领域的委托理论，另外一个则是心理学中的管家理论。最新的文献指出，通过结合社会学观点进行分析，综合考虑企业的社会嵌入特征和家族制度的内部因素，不同的理论解释是可以相互融合的。突出家族企业的社会结构嵌入特征(Steier et al，2009)，对于现有的研究结论和理论拓展既有挑战也有补充意义。
国内较为早期的文献首先提出的是“家族式企业”的概念，根据血亲与姻亲关系构成的群体来划分广义和狭义的家族企业(庄永竞，1990)。由于该时期国内大多数家族企业仍然处于初期创业阶段，家族企业管理所暴露出的问题并不突出，更多的则是理论上的初步分析。实际上，初期的研究对家族企业的定义主要是根据家族成员的企业所有权和管理权这两个主要标准来界定的，其中的主要特征体现在企业经营过程中的家族涉入行为。然而，同际上对家族企业的定义准则既包含了家族对企业的所有权和控制权，也包括家族本身的文化价值观对于企业发展的影响，同时也要求家族企业经历多个代际之间的传承过程(Chua et al，1999)。这意味着，中国大多数家族企业还没有发展到符合国际学术研究所严格定义的标准，从而造成国内家族企业管理研究的重点和方向也呈现出一定的局限性和差异性。
影响家族企业生存和发展的因素既有内部原因(如企业治理结构、继任和企业家精神传承等)，也有外部影响因素(如社会、经济与道德环境)。虽然中国家族企业的制度环境自改革开放以来得到不断改善，但这仅是获得了经营上的合法地位。在融资约束以及行业进入壁垒的制约下，家族企业社会关系网络的建立及其维护是企业获得创业资源与寻求非正式制度保障的主要机制，而其中的实现方式便是履行社会责任(陈凌等，2008)和聘用具有政府关系、行业专长和其他背景的人担任公司的(独立)董事(赵昌文等，2008)。然而，西方最新的文献认为，家族企业的社会资本与家旅社会资本是不同的，后者主要体现为家族成员对家族企业创业过程的支持(chang et al，2009)，具体表现在人力资本和财务资本支持。而萌生于家庭集体对话所形成的家族观点，又能够形成一定的道德准则，准则的一致性有利于积累家族社会资本――这是家族企业初创阶段的主要资源(Sorenson et al，2009)。这些西方细化的前沿研究，也反映出中国情境下的家族企业研究有待进一步探索的理论领域。
进一步纵观和比较现有的研究结论，可以看出，有关中国家族企业管理的研究焦点主要集中在家族企业引进职业经理人及其内部治理、家族成员之间的权力配置以及传承问题，也有少部分研究开始关注企业社会责任。然而，这些只是维系家族企业持续成长的部分议题，而且大部分的研究都表现出强烈的实用主义导向，为家族企业面临的实际问题提供对策和建议。由于中国家族企业是在中国本土的文化价值观和社会体系中成长，家族系统(Dyer，2009)、家族伦理(Harris，2009)、产权的界定和保护、社会关系网络和社会责任等这些涉及到社会学和法学理论的概念对于家族企业的创业和持续成长具有独特的作用机制。作为一个具有重要现实意义的研究话题，以跨学科的研究范式对家族企业进行深入研究有利于突破现有的理论禁锢，具有重要的学术价值。
家族企业管理论文篇4
关键词:族企业;制度创新;现代家族企业制度;方太
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0136-01
1 家族企业存在的合理性分析
1.1 交易费用理论:家族企业制度能减少交易成本
任何企业都会在运行过程中产生交易成本,然而家族企业自身的“家文化”使这一费用得以较大的降低。第一,家族文化强调权威治理,这能大大减少合同的起草和谈判费用。第二,家族文化注重的是家族利益,这将大大减少合同的监督费用。
1.2 委托―理论:家族企业制度能减少委托―成本
家族企业里,企业的所有权和控制权是合二为一的,大大减少了成本。第一,家族成员在管理公司时不存在短期化现象。追求经营行为的短期利益是导致费用过高的一个主要因素。在家族企业中,由于管理人员出自家族内部,他不仅仅要考虑目前的利益,更要想到下一代人的利益,在制定企业发展规划时就会认真思考,追求企业的长远发展。第二,在家族企业里,由于权威的存在,使得企业的协调变得容易,分工合作的成本也能够有一定程度上的降低。第三,家族企业的关系式治理能够增加相互之间的信任度,从而减少了企业内部违约成本。2 方太集团诠释家族企业制度创新之路
在多数论者看来,家族企业要想做大做强,股权的不断稀释建立现代企业制度当是题中之意。就此来讲,浙江方太集团董事长茅理翔无疑属于保守一派。前者结论的得出,缘于西方国家家族企业航母的发展轨迹;而茅理翔的结论,则是基于方太在中国的成功。
2.1 淡化家族制就要解决任人唯亲
在企业创办伊始,茅理翔就与妻子约法三章:两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作,但不能担任车间主任以上的职务。这一规定被严格执行到现在。
“民营企业在创业初期一定要依靠家族制;民营企业发展到一定规模,一定要淡化家族制。”茅理翔指出。目前的方太,除了董事长和总经理由茅氏父子担任外,其他中高层管理人员没有一个家族成员和亲戚,都是外聘的本科生、硕士生或者博士生,并且方太员工中40%来自外地。
2.2 产权多元化的“度”
“在中国的家族企业中,家族必须绝对控股,家族企业的股权安全系数在70%到90%之间。”“我认为美国式的股份制不适合中国国情。”这是茅理翔对于我国家族企业产权改革的两个著名论断。在茅理翔看来,要把握家族企业产权多元化的“度”,除了要求家族企业绝对控股外,股份参与者的人数也不宜过多。
3 家族企业制度是我国家族企业的出路
3.1 现代家族企业制度保留了传统家族制的优势
现代家族企业实行所有权和控制权合一――完全统一于“创业家族”,这样的产权配置结构有利于降低企业的委托成本。企业所有权的非对称分布必然导致股东与经理人之间双向的委托成本,但家族企业对称配置的产权结构则最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益之间的激励相容。
现代家族企业还发扬了家族企业的文化优势,家族文化强调和谐精神,使得管理中内协与外争效应良好统一。家族文化所强调的光宗耀祖精神,为企业的发展提供了不可或缺的凝聚力和动力。家族文化中的节约原则运用的管理中,还有效降低管理成本。
3.2 现代家族企业制度结合现代企业制度特征,克服传统家族企业的弊端
现代家族企业制度实现了所有权和经营权在一定程度上的分离,并在此基础上进行股权稀释,建立了合理的企业制度结构。这种分离并没有影响家族对企业的控制权,而是通过一种新的方式控制企业,在此基础上充分运用现代企业制度中的企业治理经验。现代家族企业制度是传统家族企业制和现代企业制度的有机结合。它要求家族企业所有权和控制权的在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权相对分散而又具有控制能力;它要求引进外部优秀的管理理念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。
3.3 现代家族企业引入外部管理人员
引入外部管理人员就要实行职位开放。在开放职位的过程中,可以通过内部开放和外部开放两种方式来完成。内部开放主要是指家族企业给予全体员工以公平竞争的机会和成长的空间,所有有能力的人都能够升迁到他最能够发挥作用的位置上。外部开放是指从外部引进职业经理人或其他的管理者,接纳所有贤能人才,吸引社会上更多的人才为企业服务。这两种方式都不同程度地存在于我国的家族企业中,鉴于我国家族企业的发展阶段,以及我国信任制度的缺失,内部开放的模式较外部开放的模式更为常见。
参考文献
[1]付文阁.中国家族企业面临的紧要问题[M].北京:经济日报出版社,2004.
家族企业管理论文篇5
[关键词]家族企业 接班人 选择
〔中图分类号〕F276.5 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕 1000-7326（2007）04-0031-07
家族企业接班人作为家族企业研究讨论最多的选题（Shaker，2004），充分说明了接班人选择对家族企业的重要意义。Kensner(1994)把接班人选择描述为一项重要、独特和显著的事件，这一事件由于能够引发其它管理变革和企业战略方向的改变而对企业组织有深远影响。[1]
一、西方家族企业接班人理论综述
（一） 接班人选择来源
西方研究者将接班人分为内部接班者和外部接班者。传统的关于内外部接班者的定义分别为“外部接班者是指那些未被企业雇佣过的人，而内部接班者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人”。还有其它不尽相同的定义，如 Dalton和 Kenser将外部接班者定义为：在其前任在位时尚不在公司的那些接班者。还有将外部接班者定义为在公司中不满一年、不满二年或四年的家族企业接班者。
家族企业在选择接班人时，可能选择家族成员、非家族的内部人或外部人，而这又是由什么因素决定的呢？Brain F. Smith（1999）在其建立的模型中，认为公司业绩、家族成员担任公司高层管理者的数目、家族的投票权、企业规模和其他有影响力的家族接班人是影响接班人选择来源的因素。[2]
关于企业业绩与选择内、外部接班人的联系有较多的研究。研究认为接班者来源与公司业绩有关，但研究结果存在较多分歧，这可能与其给出的定义、采取的计量指标及研究方式不同有关。尽管存在分歧，仍有一些较多认同的观点，如业绩较差的公司从外部聘任总经理，有利于公司成长，并提高公司业绩。
其中，Brain F. Smith（1999）通过对Toronto股票交易市场的124家加拿大家族企业的接班人的分析研究得出这样的认识：有不良业绩的家族企业更有可能选择非家族企业内部人或企业外部人而不是家族成员作为接班人；家族接班人一般比非家族内部接班人和外部接班人年龄要小，一般与家族企业原CEO有直接的血缘关系；家族成员的接任有可能使公司股票下跌，之所以出现这样的结果主要是因为家族接班人的年龄较小，尚未建立起在业界的声誉，而不是因为接班人与原CEO血缘上的联系。[2]
当家族企业没有合适的接班人，企业卖给他人就是不得已的选择。但是，一般简单地卖给第三方，企业的标示可能不再被续用，也无法使企业的员工得到合适安置。因而，家族企业内部管理层收购（Management Buyout，MBO）或者管理层换购（Management Buyin，MBI）就成为企业主倾向的选择。MBO/ MBI可以使企业的管理层持有大部分股权，保持管理层的稳定，而且家族成员还可以留在企业中工作。
Carole Howorth（2004）通过对八家家族企业的案例研究表明，家族企业MBO/ MBI过程并不一定顺利，参与方所掌握的信息、交易前后各方的参与程度和参与类型决定了参与方是否认为交易是成功的、价格是公平的。交易前参与程度越大、掌握信息越多的一方越容易使交易有利于自己。没有明显的证据表明，家族企业主和购买方之间的高信任度和友好关系可以弥补信息的不对称，然而，在高信任度的背景下还是有利于信息的交流，毫无疑问信任是家族企业MBO/ MBI过程中的一个重要影响因素。[3]
（二） 接班人选择标准
西方家族企业常采用如下标准选择接班人，例如教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力。Mcnamara和 Faux的研究表明，接班者的综合管理经验（如 CEO工作过的公司数目、行业经验等）、受教育背景、接班者的年龄、个性、管理者类型等因素都对接班事件有影响。因为任何一个企业都希望接班人建立新的发展战略，增强企业的应变能力，以提高企业业绩，而以上这些指标被认为是和接班者的企业家素质、工作态度、专业水平及管理能力直接相关。
此外还有一些相对不太重要的因素也被列入家族企业接班人选择的影响因素，如年龄、性别和潜在继位者在兄弟姐妹中的排序等等。西方家族企业考虑选择继位者时，也充分考虑“选择长子”。西方家族企业之所以倾向选择长子，原因在于接班人选的不确定，导致家族之中的纷争和敌对，为避免这种家族不和谐因素，家族企业倾向不考虑小儿子和女儿。此外由于长子最先进入家族企业中，能够较早地熟悉公司的经营管理事务，而且占据有利的管理位置，因而比起弟弟们更容易接班。目前随着西方家族企业愈来愈完善和成熟，长子已不是家族企业接班人的必然人选，女儿和小儿子也有可能被选为家族企业接班人。
但是，女儿在家族企业接班人选中总是面临着诸多挑战。家族企业中，女性接班人一般不为家族或者企业看好，而且即使接班之后她们也面临着比男性接班人更多的挑战，如雇员的不信任和敌对、平衡事业和家庭的矛盾等等。在Carolina F. Vera（2005）的调查和访谈中还发现，女性接班人一般与父亲鲜有冲突，但是却倾向于与母亲的管理风格进行比较，希望能够超越母亲的管理。[4]
接班人需要具有的能力大多不同于第一代创业者。Greiner（1972）在其“变革和进化周期模型”中提出，第一代创业者需要具备很强的创业精神，第二代则需要具备对企业内部有较强的组织管理能力。[5]
Tung－Chun Huang（1999）认为，传统的中国管理模式会影响组织的继任计划管理。与西方社会相比，中国家族企业的继任管理有四个特点：继任过程在很大程度上是非正式的；更替程序是以自上而下的决策方式所控制的，缺少正式的层级结构；在传统的华人社会，相互之间的信任建立在人际关系之上；要想成为一个成功的领导者，他必须具备维持与老板、同事、下属以及消费者融洽关系的个人品质。因此，在传统的华人企业选拔继任者的过程中，继任者人品和性格比能力和才干更受到重视。[6]
（三） 影响接班人选择的因素
现任CEO下台的倾向。如果接班人为家族内部的年轻一代，在家族企业老少两代代际传承过程中非常易于出现的情况是新、老两代家族企业主在年龄和经验上有很大的差距，其中年龄上的差距通常为25-30年。而年龄、经验上的差距使现任CEO更有充足的理由把持控制权。
现任CEO与接班人之间的关系。如果传承是在家族企业代际间进行，家族企业领导者在企业中的绝对权威、领导者和准接班人之间的关系以及他们之间在企业经营管理经验上的差距都会使接班遭到阻碍。
接班人自身的胜任能力。一位成熟胜任的接班人能够在“考验期”表现得比较卓越，取得上任CEO的信任，顺利地接班。而一位不成熟的接班者则可能会出现过度依赖、保守、反叛或者过渡改革的倾向。而这很可能导致接班的失败。据此Danny Miller（2003） 把失败的接班人分为三种类型：保守型、左右摇摆型和激进变革型。[7]
接班人加入家族企业的意愿。Stavrou（1998）在研究大量文献基础上，对华盛顿大学商学院学生是否愿意加盟家族企业的调查结果进行分析后得出结论：个人愿意在家族企业内部还是外部工作，家族企业事业的吸引力、家族企业的价值观和传统、外部市场就业机会等因素都会影响子女加入家族企业的意愿。[8]
家族成员的信任。家族企业潜在接班人能否顺利接班的很重要的因素就是取得家族成员的信任，有时家族在考虑接班人选时，接班人能够为企业盈利的能力往往不及他与家族成员的和谐关系更为重要。家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，则可能影响到选择谁成为企业接班人和接班人接替企业的意愿。
家族企业内部兄弟姐妹之间的争夺。兄弟姐妹之间争夺接班人位置的斗争从来都是激烈和危险的。中国的“无情最是帝王家”可谓这种争斗的写照。在家族企业中，有一个孩子的家族企业子女接班比有多个孩子的家族企业子女接班更容易些。
企业内外部环境。Deepark, K. Datta（1998）的研究表明，行业结构对解释接班人特征起重要作用。具体而言，行业产品的差异化越大，处理的问题越模糊，从多视角提出创新性解决方案和评价方案就尤为重要，因而，对接班人过去的经验依赖比较小，在这种环境中，所需要的接班人有良好的教育背景和比较开放的思维特点；行业的成长率越高，需要接班人年龄越小。[9]
在接班人选择过程中，可能出现父辈和子辈或者子辈之间的冲突，而母亲则在整个过程中起着不可忽视的作用。在家族企业中，母亲常常只是被看作是普通的工作者，而她对家族企业的特殊贡献往往被忽视。Janjuha-Jivraj S.（2004）以亚洲的家族企业为例，通过只与父亲和接班人（儿子）的访谈和调研，着重关注于母亲在接班过程中的参与和影响，发现母亲在家族企业接班过程中是上下两代人的调停者和仲裁人，但是母亲的作用却往往在家族企业中被忽视。[10]
（四） 继任计划
继任计划是一个有利于管理控制权从一个家族成员转移到另一个家族成员手中的有意识的和正式的过程。继任计划过程包括选择和培养接班人、制定出一份继任计划。其内容主要包括：继任计划的结构、继任计划的参与者、何时开始着手制定继任计划、计划中的偶发事件、合理避税的方式等等。
大量研究表明继任计划对家族企业的发展有重要意义，继任计划对减少税负、家族企业的持续经营、接班人管理技能的发展、与企业员工关系的维系、实现企业的战略目标都有不可忽视的作用。
虽然，继任计划对家族企业的传承具有如此重大的意义，但是很多家族企业，尤其是小企业往往忽视继任计划的制定。缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。第一代家族企业不仅对其创始人的领导和努力具有很强的依赖性，而且还依赖他们的个人关系和专业知识，没有制定继任计划使企业丧失了这些重要的管理资产。再者，如果没有制定继任计划，在创始人突然去世时，权利格局和所有权分配将会发生巨大的变化，创始人和继承人之间的斗争与冲突常常变得非常激烈。没有制定继任计划也会威胁到该家族的财产，因为许多棘手的财产问题都没有解决，最终的结果常常是将企业廉价出售，研究显示，大约70％的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算。[11]
虽然没有制定继任计划的现实及其危害性已有很多论述，但对为什么没有制定继任计划，则研究得不多。Lansberg（1988）认为，家族每个成员对不可避免的继任过渡具有矛盾的情感，他们担心一旦作出创始人应该着手接班人计划的建议，会使创始人情感上难以接受。这种矛盾情感使主要决策者不能为创始人退出作出建设性的规划。因而Lansberg 建议家族企业需要咨询专家、法律顾问、会计师和其他相关指导人员与家族企业创始人、家族、企业高层管理者一起参与制定家族企业继任计划。[12]
一个有意思的问题是，家族企业主的年龄越大是不是越有利于促使企业着手继任计划的制定。James P. Marshall（2006）研究了家族企业主的年龄与继任计划的关系，得出如下结论：企业主的年龄与正式继任计划的制定成正相关。然而，与上面的结论相矛盾的是，企业主的年龄与合作式的冲突处理方式成负相关，而合作式的冲突处理方式却与继任计划成正相关；企业主年龄与竞争式冲突处理方式成正相关，而竞争式冲突处理方式与继任计划的征订成负相关。因而，企业主年龄直接与正式继任计划的制定成正相关，却因受到冲突处理方式的影响间接与继任计划的制定成负相关。[13]
二、国内学者对家族企业传承的研究
在家族企业接班人问题上，由于国内研究起步较晚，所以对西方接班人理论的介绍将会有助于该领域理论研究的深入和发展。广东中山大学管理学院李新春、苏晓华（2001）对西方家族企业交接班理论进行过一个较全面的综述，内容包括：企业在何种情况下发生继任、继任是如何进行的、继任者的特征、继任的结果等方面。[14] 此外，文章还对我国家族企业继任的现状进行分析。暨南大学管理学院苏启林（2003）则对国外学者接班模型进行介绍和评价，这些模型包括：Stavrou 的四因素分析模型、Matthews Moore Fialko的认知归类路径分析模型和Dunn的焦虑分析模型。[15] 浙江大学窦军生（2005）介绍和评价了Churchill和Hatten基于父子生命周期的四阶段传承模型、Handler的四阶段角色调整模型、Gersick等人的家族企业所有权传承六阶段模型以及Murray的传承周期模型。[16] 对西方理论的介绍使国内学者对该领域有了初步的认识和了解，对推动家族企业界接班人理论研究有重要意义。
企业传承对家族企业而言将是一次痛苦的蜕变。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%家族企业在第4代及以后还在经营。
在家族企业接班人选择的来源问题上，比较一致的观点认为家族企业接班人选来自家族内部。例如浙江大学陈凌、应丽芬就探讨了中国家族企业的“子承父业”，并对这种子承父业可能需要关注的问题做出了阐释，这些问题包括“换代引起的权威失落”、“‘改朝换代’引起的企业文化和制度重组”、“所有权转移引起‘分家’”等问题。[17] 这一观点不仅来自理论界，很多家族企业主自身就非常认同接班人选来自家族内部，并在多种场合表示要把企业传给自己的儿子。
企业界的实践者也对这一关乎家族企业命运的重大问题进行着实践和理论上的探索，方太董事长茅理翔不仅在实践中成功地实践着方太的交接班，而且在理论上也提出多种有益的探索，提出“口袋论”、“淡化家族制”的理论，在交接班中采用“带三年、帮三年、看三年”的方式。[18]
在家族企业接班人选择的研究方法上，国内学者也尝试用经济学、文化学、社会学的理论阐释接班人问题。如浙江大学王明林用契约理论进行分析。他认为家族企业代际传递的核心是权威传递。从契约(合约)理论的角度看，公众公司和家族企业的权威体系构成，前者以正式契约形成的治理权威为主导，后者以非正式契约形成的管理权威为主导，由于权威在性质和来源上的差异，管理权威的传递难度要比治理权威大得多。南开大学历史研究所李卓主要从中日文化比较的角度来探讨该问题，通过比较中日文化的区别，对日本文化中有利于家族企业传承的因素系统地进行介绍。
家族企业在我国的发展非常短暂，但在西方或华人家族企业中却有较长的历史，借鉴国外或华人在传承中的经验，对我国家族企业顺利完成交接班有一定的借鉴意义。其中美国是西方文化的代表，其市场经济制度比较完善；日本与中国属于同源文化，既有相似之处又存在着差异。
南开大学历史研究所李卓（1998）从文化角度分析日本长子继承制、非血缘继承、对子女严格的教育，揭示日本家族企业“家运”不衰的奥秘。[19] 其中，日本在幕府时代的初期实行诸子均分，但认识到这种制度导致家族败落的危害后转而实行长子继承制。在接班人选择上，为了家族的利益，日本企业选择没有血缘关系的婿养子和养子做接班人，并按极其严格的家规和家训保证了接班人的胜任能力。
广州暨南大学管理学院罗磊（2002）比较了华人、美国、日本家族企业在接班人选择、接班人培养和继承规划三个方面的各自特点。并提出美、日接班人实践对我国家族企业接班的启示。
此外，中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、印尼、泰国等地的华人家族企业传承经验也往往被论及，同源于中华民族的传统文化，华人家族企业被认为与我国内地家族企业有更大的相似性，其经验的可借鉴程度更大。台湾的台塑集团，新加坡的杨协成，香港的李锦记、新鸿基，泰国的盘谷银行等等都是被提及和叙述的案例。这些家族企业所走过的历程对我国家族企业的继承有着重要的借鉴作用。
总体而言，我国学者对家族企业接班人研究还处于起步阶段。而我国家族企业的发展现状决定了在未来10至20年间家族企业将步入交接班的高潮期。如何顺利地实现交接班是家族企业面临的最为迫切的问题。而这一现实的迫切性又对理论研究提出了进一步深入研究的要求。
三、家族企业接班人选择理论思考和小结
家族企业在西方国家有上百年历史，这一过程涌现出一批发展逾百年、历经几代仍保持旺盛生命力的家族企业，如福特公司已经传承六代，而美国历史最长的家族企业杜邦有200多年历史，延续14代。现实为理论的发展提供了充足的养分，因而西方学者对家族企业接班问题研究比较全面和深入。
（一）西方家族企业接班人研究的发展历程
西方学者对家族企业接班人研究始于20世纪50、60年代，在70年代该研究已形成一股浪潮，在20世纪90年代和21世纪初该研究更是如火如荼地展开。
20世纪70、80年代，关于家族企业的研究如雨后春笋般冒出来，关于家族企业血缘关系、处理好家族与企业之间的关系、剖析成功传承到第二代的家族企业案例等等。这个时期的研究文章篇幅有所增加，而且文章的引用率上升，研究的方法主要是定性研究，其中又以案例研究为主。当一个领域的研究处于探索阶段时，案例研究无疑是一种有效的探索方式，增加对所研究问题的直观认识。
自20世纪90年代以来，家族企业接班人研究逐步深入和成熟，相关研究大量涌向，而且出现了许多对亚洲华人家族企业、中国内地家族企业的相关研究文章，可以说正是在这一阶段，家族企业接班问题才得以全面展开。这一阶段关于家族企业接班问题的研究涉及到接班人计划、内部接班与外部接班、兄弟姐妹在接班过程中的竞争、接班过程、接班人选择的影响因素、性别对接班人的影响、母亲在接班过程中的作用等等。其中本文第一部分“西方家族企业接班人理论研究综述”中所阐述的方方面面基本上是在这一阶段形成和完善的。而在关于家族企业的文献综述中，关于接班人研究也被列为家族企业研究领域中探讨最多的一个问题。这也可见，接班人问题不仅是我国也是世界其他国家家族企业面临的最重要的问题之一，因而接班问题的重要性就不言而喻了。而在这一时期，致力于家族企业研究的期刊Family Business Review 为这一领域的研究提供了探讨平台，以至于有学者以1988-1997年发表于这一时期的期刊中的文章为例，分析家族企业研究情况。
该阶段研究方法。除了案例研究之外，研究方法中还出现了大量的调查统计和量化分析的方法。整个研究呈现出如下趋势：现象描述向理论模型建构的方向发展；定性分析向定量分析方向发展；个案研究向大样本分析的方向发展。
该阶段分析接班人问题所用的理论不断拓展。尝试用包括博弈理论、委托-理论、契约理论在内的已经研究相对成熟的理论来研究家族企业接班人问题。
该阶段研究的视角也逐步扩大，学者从不同的学科背景审视家族企业的接班问题，研究视角涉及到社会学、文化学、心理学、法律、经济学和家庭学等，做出了很多有益的探索。但是，在接班问题和整个家族企业研究领域中，学者们并没有形成自己相对成熟的理论体系。在家族企业研究中，大多数学者属于管理学背景，他们主要用组织行为学和战略的方法进行研究，而组织行为学和战略又大量借鉴其他领域，如经济学、心理学、社会学、人类学的研究成果。这样难免造成该领域研究的肤浅。
（二） 不同国度接班人选择的差异
接班人选择影响企业发展的攸关问题，不仅是中国，也是世界其他国家家族企业面临的主要问题之一。但不同国家家族企业接班人选择的情况是否存在着差异？这种差异的根源又是什么？为了清晰和简洁，这里将主要选择美国、日本与中国三者相比。其中美国是西方文化的代表，而日本与中国属同源文化，既有相似之处又存在差异。
1. 人情与制度。在人情、制度方面，西方人更注重制度、契约，而东方人则更注重人情和关系网络。与西方人相比，中国人很少将人看成独立的存在，而是将人看作关系的存在物，即先有“网”，然后才有网上一个个“点”。中国社会靠信任、道德、人与人的关系等非正式制度去约束网络中成员的行为，借助于人们之间的信任与默契来加以规范。在这种亲缘信任的背景下，选择家族之外的外人作为接班人的难度无疑增大了。
2. 血缘与非血缘。日本家族企业对家业的情感远远超出对血缘关系的重视。日本人的家不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。只要有利于家业的延续，日本家族企业宁可传给没有血缘关系的人，而过继和招婿入赘是其主要形式。在日本，“家庭将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达25%-34%。”日本和中国一样有收养养子的习俗。然而中国人收养养子，主要是弥补血缘关系的缺憾以解断嗣之忧，因此有“异姓不养”的严格限制。日本人对养子的选择，则不论同姓异姓，只注重其有无维持家业的能力，因此收养的大多是无血缘关系的异姓人。有时儿子未必有继承家产的权利，有能力维持家业的养子反而可以继承家长地位。非血缘关系接班人的选择大大增加了日本家业延续的可能性。
3. 财产均分与财产非均分。在家族企业财产继承方面，美国家族企业主要有两种分割方式：一是大部分家族企业都按照家族成员对家族企业发展的贡献度来进行所有权分割；二是在符合条件的继承人之间平均分割所有权。日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分，不能分得家产的非长子成年以后必须离开家庭外出谋生，加入家元（家元是日本式的行会组织, 是一种非血缘、非地缘的组织，一个家元就是一个利益集团）拜师学艺。超家族的家元组织的重要性远超过家族本身,“始为亲兄弟，终为陌路人” 的谚语即反映了这种价值取向。长子继承制保证财产的集中和一个家族长久的显赫。
而在中国，财产的继承是沿袭诸子分户析产制，即男性子嗣均享有继承权，一般父母在世或者死后，兄弟们就会平分家产，一个大家庭分解为数个小家庭，数个小家庭有的能够发展成为一个大家，但大多数情况是在家产的分析中逐步没落，因而有“富不过三代”的说法。
从以上的分析中看出，相对于美国、日本，我国家族企业接班人选择的难度更大。这也难怪有人感叹，华人社会中世界级的大富翁层出不穷，但是在世界企业500强中，华人企业的身影却难以寻觅。
（三） 结合我国实际的接班人选择的进一步研究领域
随着中国第一代创业者即将步入他们辉煌人生的后半程，以家族企业模式存在的众多民营企业家，必将面临企业的接班与发展问题，“家族企业二代”的接班大戏将无可避免地拉开大幕，如何解决家族企业交接人选择，既是一个现实问题，也是一个理论问题。
1. 家族企业接班人选择来源。接班人包括内部接班人、外部接班人，其中内部接班人又包括家族成员和家族企业中的非家族成员。但“子承父业”总是家族企业优先考虑的选择，虽然这种选择存在诸多问题，如接班人无力或不愿经营、准接班人间的争斗、因继承者问题而产生的家族纠纷、独生子女政策导致继承者选择空间狭小等。职业经理人在某种程度上可扩大家族企业继承人选择范围，但我国职业经理人市场不完善，社会信用和法律缺失，选择职业经理人对家族企业而言将是冒险的尝试。
2. 接班人选择标准。西方国家在接班人选择标准上不断探索，许多家族企业引进职业咨询公司协助公司不断完善接班人选择的标准，使标准越来越客观化和可衡量。如果把中国家族企业接班人选择与中国古代皇位的传承相比拟，其标准可用“长、贤、德”来表述。“长”指的是长子；“贤”指是否有较强的能力承担重任；“德”指品德是否高尚。“长、贤、德”以谁为主，一直是争论不清的问题。
3. 影响接班人选择的因素。西方学者在讨论家族企业接班人问题时，认为影响接班人选择的因素有：现任CEO下台的倾向、家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性、继承人接替企业的倾向、继承计划以及家庭成员各自接受自己的角色的程度。影响家族企业继承者选择的因素主要来自于家族企业内部，尤其是家族内部。当然，家族企业的内外部环境也是不可忽略的因素。我国影响接班人选择的因素是否也是这些？有没有我们独特的影响因素呢？
4. 接班人选择经验借鉴。我国家族企业发展还不到30年，对于家族企业接班问题国内家族企业是迷茫的，但我们直接经验的缺乏并不排除借鉴相关经验。借鉴古今中外接班人选择的经验教训，结合我国家族企业自身所处的制度环境，探寻家族企业接班人选择的模式将对我国家族企业接班人选择实践有一定的指导意义。
5. 结合中国实际的接班人选择。西方理论对我国家族企业传承有借鉴意义，但我国家族企业的制度环境决定其传承有自身的特点和约束条件，借鉴国外家族企业传承经验，充分考虑我国家族企业所处的制度环境，尤其是文化传统，探寻中国家族企业传承规律和家族企业对继承者的选择，无疑能对我国家族企业的传承和持续发展提供理论指导。
家族企业接班人研究视角的进一步拓展。家族企业接班问题研究不仅在西方如火如荼地展开，在中国，家族企业接班人问题也越来越受到重视。这与我国家族企业接班问题的凸现不无关系。但是，这一领域的研究视角比较单一，缺少与其他领域的专家学者的交流和沟通，理论上的进一步突破比较困难。如果能够结合社会学、文化学、心理学、组织行为学、家庭学等学科，深入分析我国家族企业接班的特点，针对家族企业目前面临的实际情况，切实地探索出我国家族企业接班的模式将对理论和实践都有重要意义。
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家族企业管理论文篇6
［关键词］家族企业；企业文化；核心竞争力
家族企业是指同一家族至少有两代以上参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互一致的关系。家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权合一。家族企业这种类型的企业形态主要出现在东亚与东南亚国家的华人企业中并由此产生了独特的家族治理模式。有数据显示，东亚各国和地区最大的15家家族控股公司的市值占其国内生产总值的比例分别为：中国香港84.26％、马来西亚76.2％、新加坡48.3％、菲律宾46.7％、泰国39.3％、印尼21.5％、中国台湾17％、韩国12.9％、日本2.1%。即使在欧洲，也有四成的企业是家族企业，而在68％的欧洲企业中，主要行政人员来自控股家族。家族企业在全世界都普遍存在。
核心竞争力一词，首次出现于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文。所谓核心竞争力，是指一个企业独具的、支撑企业持续处于竞争优势的能力。它是包含在企业产品中的人才、技术、管理、文化等因素的总和，它需要相应的物质条件和运行机制的支持。
我们注意到，家族企业在规模比较小的时候，往往发展会很快，但到了需要进一步扩大规模的时候，往往就会出现各式各样的问题。笔者认为关键在于家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化，而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。我们的调研资料表明，很多的家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险，其家族成员会全力以赴地为了企业的发展而不断地努力，但是一旦企业发展到一定的规模，以前所掩盖的血缘矛盾就会突现，就会成为影响家族企业再发展的关键因素，例如家族成员因利益分配上的纠纷而形成的对立。四川新希望集团是中国目前最大的民营企业，也是一个家族式企业。在企业发展到相当规模时，发生了家族内部的争斗，四兄弟各自独立。浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席；还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立。企业的发展壮大，不仅仅依靠家族单方面的努力，而是管理人员、技术人员及员工共同努力的结果。许多领导者没有认识到这一点，以为是自己独创天下，因此不仅不能善待企业的一般员工，而且不能给予高级管理人员合理的报酬。当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下，将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失，将会给企业的正常运作带来危机。家族式管理，最怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会瞬间土崩瓦解。
有数据表明，国内的家族企业的平均寿命是6.5年，就我们已有的调研数据来看，目前我国的家族企业还普遍处于发展初期，起点低，底子薄，整体层次不高，竞争力比较薄弱。我国大多数企业还有一个特征，起伏波动比较剧烈。同样在西方，家族公司也是很常见的一种企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的企业里以制度为准则，而亲情是松散的，甚至短暂的；而中国家族企业这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的，在家族企业中很难看到有完善的制度，因为中国人认为制度代表着不信任，而人情的价值恰恰就是信任。因为没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以家族企业发展到一定规模后容易走向分裂。
家族企业面临的问题主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的问题，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业，由家族控制和管理的时间长达170年。杜邦公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的200年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4~5位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五六人列席公司的董事会，一人进入高层管理。笔者析此案例认为，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，由此也可以认为良好的企业文化是解决家族企业发展问题的关键。
有资料表明，在中国现阶段存在着一种情况，即企业竞争力指数最高的企业（比如最高值为100）中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为40~50和10~20之间的企业中，也是家族企业所占的比重同样也较高。这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力，但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险，笔者认为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化——企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。技术是一个平台，没有可以继承的企业文化，企业的生命力可能会是有限的。何似龙的《管理学——理论与实务》中认为管理具有下述文化属性：第一，受社会根本政治、经济制度制约所产生的属性；第二，受具有历史延续作用的传统文化(主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理)制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。
宏基的创立者施振荣认为目前我们国家在企业管理方式上美国观点占主流，施感言：“如果我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业”。笔者认为不同的管理应有不同的文化背景作支撑。中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些管理领域起着决定作用。因此，我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展去建设一个有利于企业传承和发展的企业文化。
塑造良好的企业文化，笔者认为应从以下几个方面着手：
一、改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟
家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置(家族治理模式模型如图1所示)。
在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展；但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。虽然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。
二、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业
家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。一方面，企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见；另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。
三、在吸引外来人才加盟的同时，重视家族企业内部人才的培养
我们可以看到很多的家族企业的继承者因为生活的安逸而丧失父辈的那种奋发向上、开拓创业的精神，不能推动企业继续发展壮大，甚至可能会阻碍了企业壮大发展。因此一个家族企业的持续发展还必须依靠第二代和第三代，甚至继往开来的继承人，所以家族企业要持续发展还要解决企业继承人的培养问题。从杜邦公司的例子我们可以看到这一点的重要。
以上只是笔者认为可使家族企业形成良好企业文化的途径，但从这些途径来看，我们可以看到家族企业的发展由于其特殊的所有制结构，使得在这些途径实现的过程中都不可避免地体现着家族企业领导者的意志，这也加大了企业文化在形成过程中的人为风险，这也是家族式企业短命的原因。如果一个家族企业能够持续健康发展，往往表明这个企业的领导者是一个有才能的企业家。企业家的才能往往决定着一个企业的发展方向。
主要参考文献
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家族企业管理论文篇7
关键词：家族企业；非家族经理人；工作满意度；ERG需求理论
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年12月18日
一、引言
在我国传统的“家”文化影响下，家族企业对我国经济的重要作用不言而喻；但是，S着市场日趋复杂和多变，家族企业的优势已不再明显，管理弊端逐渐显现。不少家族企业主意识到所有权与管理权的统一已不合时宜，因此纷纷选择引入非家族的专业经理人来加强企业的管理，但是这些经理人的工作绩效普遍不高，流失率却居高不下，这些问题的根本原因是对经理人激励效果不佳，造成工作满意度不高。因此，我们必须从家族企业自身出发，找出企业中存在的问题，采取合适的激励措施来满足非家族经理人的需求，提高其工作满意度。
二、家族企业中非家族经理人工作满意度现状分析
基于奥尔德弗的ERG需求理论，本文将从需求的三个层次――生存、相互关系和成就以及工作满意的六个维度――薪酬和福利、工作条件、同事、上级、工作内容、个人晋升来进行分析，找出其优劣势所在。
（一）生存的需求
1、薪酬和福利。在优势方面，不少家族企业主已认识到管理的重要性，且经理人是由于专业知识和工作能力而被录用，对整个企业的发展起到了重要作用，因此经理人的薪酬和福利水平一般处于较高层次，根据需求层次理论，不仅满足了非家族经理人最基本的生理和安全需要，也满足了其较高层次的自我实现需要；但是，薪酬与福利中也存在较多问题。家族企业与国企和外企相比，资金和规模都处于劣势，使得其提供的薪酬和福利水平并不具有很强的市场竞争力，许多经理人的流失都是由于竞争对手提供了更高的待遇水平造成的。同时，在家族企业中“裙带关系”、“护内”等现象普遍存在，企业主不能很好地划清“家族”与“企业”的界限，不能公平对待家族成员和非家族成员经理人，根据公平理论，这会造成非家族经理人的不公平感，降低了工作满意度。
2、工作条件。在优势方面，其秉承了“家”文化的传统、汲取了“以人为本”的传统思想，使得企业的管理更趋于人性化，为经理人提供更具有人本主义的工作环境，使其感受到“家”的温暖。但是，弊端也十分明显。客观上，物质条件相对缺乏；主观上，企业主思想相对闭塞，不能及时与国际接轨，只能为经理人提供基础性的条件，而对于先进的设备和辅助工具等不能很好的满足，造成了经理人的不便，降低了效率，间接影响了企业整体的运作效率。
（二）相互关系的需求
1、与企业主的关系。在优势方面，家族企业深受“家”文化、“和”文化的影响，企业主倾向于与经理人建立一种长期、基于信任的情感链接，而不仅仅是关乎利益的短期关系。这种信任满足了非家族经理人的精神需求，使得非家族经理人更乐意为企业服务，满意度更高。但是，也存在较大的局限，虽然家族企业主引入了职业经理人机制，并乐意与其建立良好的情感关系，但是据统计，我国家族企业中家族成员在管理层中占据40%，根据费孝通的信任差序格局理论，企业主对家族成员基于“血缘”和“亲缘”的信任要强于对非家族成员的信任，这种不平等会造成非家族成员的不公平感，且家族企业主的权威具有不可挑战性，因此当非家族经理人与企业主的管理意见存在冲突时，经理人也不好直接提出，长此以往，这些局限性会大大降低非家族经理人的工作满意度。
2、与同事的关系。在优势方面，“和”文化和“人本”思想的熏陶下，倾向于形成人性化、和谐的企业氛围，形成较为紧密的人际网络，同事之间的沟通与交流较其他类型企业更为频繁和顺畅，这给了非家族经理人更强的归属感和向心力，使得其对自己的成员身份更为认同，间接提高了经理人的工作满意度。但是，在这种紧密的人际网络下也隐藏着不小的隐患，管理层中家族成员占据了较大比例，这些成员倾向于形成一个以“血缘”、“亲缘”为基础的小集团，使得非家族经理人形成“被排挤”的不满，虽然其之间的关系较为紧密，但是血缘的天然属性要远远强于由于长期接触所形成的情感链接。因此，会造成非家族经理人心理上的不满，这会对经理人的工作满意度产生较强的消极作用。
（三）成长发展的需求
1、工作内容。在优势方面，经理人是整个企业运作的“指挥家”，其承担的责任十分重大，由于家族企业的机构设置不全，经理人日常工作内容涉及较广，可能涉及战略制定、营销组合的设定，甚至可能涉及人事管理等内容，多样性的工作内容，较大的责任和风险给了非家族经理人一定的挑战性，在这些因素的作用下，对经理人工作满意度具有积极的正面作用；但是，也存在不少弊端。家族企业一般规模小，大多处于产业链的较低端，大多选择单一的产品和市场，企业的发展前景十分有限，企业的业务类型少，因此不能很好地满足经理人的自我实现需要。同时，相对于非家族经理人，家族企业主更信任家族成员，更愿意将核心业务交给他们做，根据公平理论，这会造成非家族成员的不公平感，同时家族企业主一般将权力牢牢地掌握在自己手中，不能做到充分放权，造成非家族经理人在完成工作时会遇到诸多不便，这些因素都会大大降低其工作满意度。
2、个人晋升。在优势方面，家族企业大多采用直线制或直线职能制的组织结构，且内部机构设置不全，这给了经理人更多的晋升机会，而且其在家族企业中具有明显专业优势，对企业具有重要意义，也为其晋升提供了必要条件。但是，也存在不少问题。我国大多家族企业主并没有在家族与企业之间建立起“安全保护带”，企业主承担着“家长”和“企业主”的双重身份，在血缘和亲缘关系的影响下，他们更多的选择“偏袒”家族成员。因此，在晋升过程中，企业主更多地将机会给予家族成员，根据期望理论和公平理论，会对非家族经理人的激励产生强烈的负面影响，从而影响到其工作满意度。
三、建议
（一）生存的需求
1、薪酬与福利。由于家族企业为非家族经理人提供的薪酬和福利水平不具有市场优势而造成部分人才流失，因此企业应积极做好薪酬市场调查，了解市场上经理人薪酬和福利的大体分布状况，并给予具有竞争力和个性化的薪酬和福利组合，不仅满足了经理人基本的生理和安全需要，也满足了尊重和自我实现需要。针对企业中家族成员与非家族成员的不公平现象应完全摒除，建立科学、规范的绩效考核体系，以绩效来决定员工薪酬和福利的多少，增强企业中的公平性和透明性。
2、工作条件。企业主应增强自身的学习，掌握先进的管理思想，为企业引进更为先进的设备和工具，从短期来看，虽然增加了企业的成本，但是会给企业带来长期的收益。这些设备和工具，不仅提高了经理人平常的工作效率，同时也激发了其学习的积极性，满足其自我实现需要，提高其工作满意度，从而更好地为企业服务。
（二）相互关系的需求
1、与企业主的关系。由于信任的差序格局的存在，企业主与家族成员之间血缘和亲缘的链接形成天然的“亲近关系”，这需要家族企业主以身作则，克服这种消极影响，对非家族经理人给予充分的信任，给予他们职责所对应的权力，减弱他们心中的不公平感，来提高工作满意度。
2、与同事的关系。家族企业应加强制度化管理，避免企业中“小集团”的产生，过多的非正式组织和小道消息只会阻碍企业的正常运作，加强企业文化管理，力求在企业中形成民主、公平的良好氛围，鼓励企业中的良性竞争，提高经理人的积极性和满意度。
（三）成长发展的需求
1、工作热荨＜易迤笠凳紫纫突破自身的局限性，响应国家的号召，不断推动企业创新力的提高，如发现一个尚未开发的市场、一种新型的产品、一种新式的产品营销组合等，这些都能为企业带来新的生机，同时也能大大丰富非家族经理人的工作内容，给予他们一定的职业挑战性，满足他们的职业需要。同时，家族企业主还应克服对外来人员的“歧视”，对他们委以重任，真正做到“放权”、“分权”，例如让他们参与到发展战略的制定、董事的选拔等重要事务中来，这些主观性的激励因素都能对其工作满意度产生直接的正面作用。
2、个人晋升。家族企业应顺应市场的变化，推进企业“扁平化”的发展，既提高了企业信息的传播效率，又避免了信息误传的可能性。加强企业内部管理的科学性和规范性，减少内部的“暗箱操作”，企业主应给予非家族经理人与家族经理人相同的晋升机会，以工作能力而不是关系的亲疏来进行抉择，减少企业中的不公平现象，提高其工作满意度。
四、结语
家族企业对我国经济发展的作用不言而喻，提高内部管理的科学性和规范性成为其重要课题，而经理人工作满意度不高是这些问题的根源。以ERG需求理论为基础，必须清楚掌握经理人的真正需求，找出家族企业在薪酬和福利、工作条件、非家族经理人与企业主的关系、非家族经理人与同事的关系、工作内容以及个人晋升上存在的问题，并及时加以改善，从而提高非家族经理人的工作满意度，以实现家族企业可持续发展。
主要参考文献：
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家族企业管理论文篇8
关键词：预算松弛；家族企业；委托理论；信息不对称；成本
中图分类号：F279.15 文献标识码：A 文章编号：1009―3060（2013）02-0119-06
一、引言
作为管理会计重要组成部分的预算管理，由于其涉及到公司资源的有效配置和管理者的绩效考核而成为近几年的一个热点课题。欧美学者研究表明：在西方国家，大多数企业经营权和所有权分离，基于委托理论和信息不对称理论，管理者所上报的预算会与实际情况有很大的偏差，从而导致了预算松弛。我国民营企业绝大部分采用的是家族式的经营模式，所有权和经营权掌握在一个家族手中，家族企业中有无预算松弛现象？本文以此为切入点，研究在两权合一的中国家族民营企业中的预算松弛现象。家族企业中，既有夫妻共同创业，又有父子或父女共同经营，也有兄弟姐妹掌管企业，那么在这些不同关系的家族企业里面预算松弛是否存在差异？随着家族企业的发展，面临着第二代继任的问题，在第一代创业者与第二代守业者之间的交接时期，企业内部会不会随着人事动荡期产生更大程度的预算松弛？通过本文的研究，以期对我国家族民营企业实施更加有效的预算管理提供参考依据。
二、文献回顾
关于家族企业的定义，哈佛大学的Robert G.Donnely（1964）认为凡符合以下七个条件中的一个或者几个就可以认为是家族企业：家族关系决定经营管理权的继承；现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；公司与家族的整体价值合二为一；即使家族成员不正式参与公司管理，但其行为却反射出公司的信誉；家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有公司的股票；家族成员在公司的职务影响以及他在家族中的地位；家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业。显然西方对于家族企业的定义包含了代际传承关系。但是根据中国的实际情况，许多民营企业的掌舵者正处于鼎盛期，用西方的观点来定义中国的家族企业显然不太合适。因此，许多学者纷纷撰文探讨对于中国家族企业的定义，孙治本（1995）提出要以经营权为核心来定义家族企业，潘必胜（1998）则认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就可被称为家族企业，他的这一定义同时考虑了所有权和经营权。
预算松弛指的是最终确定的预算水平与最优的预算水平之间的差异，预算松弛的大小直接对企业的经营业绩、管理水平等产生影响。预算松弛形成的原因有许多，其中最主要的有信息不对称理论、业绩评价动机、资源的争夺。由于上级管理层与下级基层员工之间的信息不对称，所以会造成上级管理者无法对于预算进行准确的判断，进而有可能使得管理者的预算审批遇到障碍。而下级基层员工为了更好、更轻松地完成自己的目标，一般会制定出对自己有利的预算。而且企业预算和员工的绩效考核以及薪金报酬往往挂钩，下级基层员工会为了追求自身利益的最大化，制定出有利于自己目标实现的预算计划。同时，部门和部门之间很有可能通过制定高于自己实际情况的预算来争夺有限的资源，这样就有利于自己部门实现目标。但是这样很容易造成一个部门的资源冗余，而另一个部门的资源稀缺，对于整个企业而言是极其不利的。张朝宓、卓毅等（2004）认为，信息不对称和企业的薪酬制度与预算松弛有着显著的关系。信息的对称和真实导向的薪酬制度对于预算松弛有一定的抑制作用。两者相比，信息对称比真实导向的薪酬制度更为显著。所以说，当企业制定预算时，应当加强上下级之间的沟通渠道。一般说来，参与式预算能够增强员工的主人翁意识，能够激励员工，从而制定适当的预算，并且有效地执行。但是，当企业的环境过于宽松的时候，参与式预算又容易产生预算松弛，这就使得企业的成本无法实现最小化，利润达不到最大化，预算成本过高。邓传洲等（2008）通过实证分析得到，基于预算的考核执行与预算副作用正相关，预算氛围与预算副作用负相关。这表明严格的预算考核执行会带来副作用，而恰当的预算氛围可以降低副作用。该结论与权变理论的系统性适应相吻合，即在有较好预算氛围的公司，严格的预算考核执行更为适应，这类公司往往管理更规范。
目前我国对于家族民营企业预算松弛的研究很少，而家族企业作为一种特殊的企业类型，其所有权和经营权合二为一，所以有必要来研究家族民营企业的预算松弛现状以及特征，以期能对提高家族民营企业的预算管理效率提供帮助。
三、样本选择和变量设置
1 样本选择
我国的家族企业大多数为民营企业，民营企业的创业者，也是企业的第一代“掌舵者”，目前大多还处于鼎盛时期，排除代际传承因素；考虑到“专业化”的问题，西方家族民营企业的经营权与所有权是分离的，但我国大多数民营家族企业还没有引进“职业经理人”这一角色，所以要把所有权和经营权两个因素考虑进去。通过分析，可以把家族企业定义为：企业的绝对控制权属于个人或一个家族，也就是说一个家族中的一个或者几个人拥有企业50%以上的股份，同时企业中的董事长一职或者总经理一职也由家族成员担任。
本文从在上海证券交易所、深圳证券交易所上市的2000多家公司中筛选出170家符合条件的家族企业作为此次研究的样本。数据均摘自企业2008年至2010年年报、季报、公告中。
2 变量设置
在家族企业中，有些家族企业还处于创立者当权的时候，而有些家族企业已经顺利过渡到家族中的第二代掌舵的时候，在第一代当权和第二代掌舵的家族企业中预算松弛可能会存在差异；在家族企业中，有些企业是父子或者父女联合经营的，有些企业是夫妻联合经营的，有些企业是兄弟姐妹联合经营的，而在这些不同关系的背后，预算松弛可能存在差异。同时由于其企业所有权和经营权都掌握在一个人手中，家族企业的规模不同，也可能会导致在预算松弛方面的差异。
根据以上的分析，设置变量：
（1）Family（家族企业与非家族企业）：虚拟变量，0代表家族企业，1代表非家族企业。
（2）Size（企业规模）：由于企业规模可用员工数量、利润、实收资本等不同的指标来表示，本文采用的是以企业年报中总资产数额的自然数表不。
（3）Generation（第一代家族企业与第二代家族企业）：虚拟变量，0代表第一代家族企业，1代表第二代家族企业。
（4）Type（父子或父女关系与夫妻关系与兄弟姐妹关系）：虚拟变量，0代表由父子或者父女联合经营的家族企业，1代表由夫妻联合经营的企业，2代表由兄弟姐妹联合经营的家族企业。
（5）Relationship（个人或者其他）：虚拟变量，0代表企业的所有权和经营权都掌握在一个人手中的家族企业，1代表其他。
根据家族民营企业预算松弛的影响因素，所以提出：
其中：Slack（预算松弛）=1-（第N年利润预算值-第N年利润实际值）/第N年利润实际值（第N年利润预算值=第N-1年利润实际值*（1+a），a为上市公司在季报中披露的利润预算增长比例。由于预算数据属于企业管理会计范畴，是公司内部数据，上市公司一般不会直接披露，所以本文采用预算利润的测算方式来获取数据。Slack的值越大，表明企业的预算松弛程度越大。
四、研究假设与实证检验
1 研究假设
根据委托理论，职业经理人和所有者之间追求的目标不同。职业经理人追求报酬最大化，又由于预算与绩效考核挂钩，所以他就有动机来制定有利于实现自己业绩目标的预算。而家族企业的所有权和经营权都掌握在一个家族成员手中，那么无论是管理者还是所有者，他们的目标是一致的，那就是追求整个企业的利益最大化，所以家族式的管理模式比非家族式的管理模式更为有效，更能降低成本。规模效应认为随着规模的增大能提高企业的经济效益，但是企业规模过大也会引起信息传递缓慢、失真、信息渠道阻塞等弊端。从信息不对称的角度来看，大型企业中预算是由上级管理人员审批的，由于管理者和基层人员之间隔着好几层，所以管理人员与下级基层人员的沟通交流比较少，所掌握的有关预算的信息比较少，因此无法准确判断预算的编制是否合理。但是，在规模相对来说比较小的企业，管理者相对来说能够得到准确及时的信息，信息不对称的现象有所减缓，因此规模较小的企业的预算松弛程度比规模大的企业的松弛程度要小一些。所以提出：
研究假设1：家族企业的预算松弛程度比非家族企业的预算松弛程度小，并且规模小的企业比规模大的企业预算松弛程度小。
中国的民营企业随着改革开放而开始兴盛起来的。基于这个特殊的产生背景，家族企业的第一代掌舵者都有一个共同的特质：艰苦耐劳、勤劳严谨。因此他们对于预算管理是相当重视的。但他们的另一个特质就是学历不高。中国经济的快速发展，使得企业越来越倾向于专业化管理。因此大多数“创一代”选择把他们的下一代送到国外学习先进的管理知识以便将来能够接管公司。因此，这些接管的第二代大多数都拥有国外留学的背景。由于没有经历过创业期的艰难，所以他们对于预算的态度可能没有上一代那么严谨仔细，这就导致了预算松弛的产生。中国的家族企业现在正处于交接阶段或者刚刚完成交接工作不久，因此企业的第二代掌门人可能对于公司的整个运作流程以及详细情况还没有完全掌握，因此也有可能导致预算松弛。所以提出：
研究假设2：由第一代管理的家族企业比由第二代管理的家族企业的预算松弛程度要小一些。
基于感性及关系亲疏分析，夫妻联合经营的家族企业比父子或者父女联合经营的家族企业以及兄弟姐妹联合经营的家族企业在预算松弛方面程度更小。由于兄弟姐妹联合经营的家族企业，每个家族成员各自有自己的家庭，如果某些成员担任管理职位，那么他有可能会为了自己的利益而损害整个企业的利益。而父子或者父女联合经营的家族企业，由于两代人之间的经营理念不一致，也可能会导致预算松弛的产生。夫妻联合经营的家族企业，两人共同经历过创业初期的艰难，两人的目标完全一致，因此预算松弛的程度会比较小。所以提出：
研究假设3：父子或者父女联合经营的家族企业、夫妻联合经营的家族企业、兄弟姐妹联合经营的家族企业三者中的预算松弛程度不同。
由于利他主义等原因，家族企业中会产生“搭便车”等现象，这样就导致了愈发严重的预算松弛。但是，如果家族企业的所有者和管理者是同一个人，那么可以避免成本问题，也就没有上述的矛盾了。又根据信息不对称理论，所有权与经营权掌握在一个人手中的家族企业，其管理者肯定比其他类型的家族企业的管理者掌握更多有关公司的信息，前者处于主动地位，而后者处于被动地位。Meyer和Zucker（1989）指出，家族企业中的所有者控制、经营以及利他主义，会导致“自我控制”等新的问题。所以提出：
研究假设4：所有权和经营权都掌握在一个人手中的家族企业与其他类型的家族企业相比，预算松弛程度比较小。
2 描述性统计
根据样本选择的选取方法，可以得到我国家族企业2008年至2010年的预算松弛数据，如表1所示。
从表1可以看出，2008年至2009年家族企业的预算松弛有一个增长趋势，而2009年至2010年则有一个回落的趋势。2008年爆发金融危机，中国政府对于这次金融危机非常重视，因此大力扶持帮助中小型企业渡过难关，而家族企业多为民营企业。因此家族企业在2008年至2009年这段时间内获得较多的政府扶持，从而得到更多的资源，因此容易产生预算松弛。而2009年至2010年这段时间内，随着形势的逐渐好转，政府的扶持力度没有之前那么大了，因此家族企业的预算松弛程度就变小了。
3 回归检验
根据前述模型，采用多元回归模型检验的方法，利用SPSS软件对模型进行拟合，得到表2所示结果。
从表2回归分析结果可以看出：
（1）企业的预算松弛程度与企业是否为家族企业表现为正相关，并且通过显著性检验（Sig.=0.0080.05）。理论上，规模越大的企业，其信息的传递越缓慢，信息传递渠道越有可能阻塞，从而导致预算松弛。但是，根据中国企业的实际情况来考虑，由于中国经济还未达到成熟期，所以大部分企业，即使是规模比较大的企业，其公司内部的管理结构以及层级设置并没有达到像西方企业那样专业化的分工，许多企业的管理者还是身兼数职，因此对于现阶段的中国企业来说，管理者掌握的信息还是能够帮助他们准确的审批预算。所以，无论是规模比较大的企业，还是规模相对来说比较小的企业，信息不对称理论对于他们来说作用不是很明显。
（2）家族企业的预算松弛与家族企业是由第一代掌舵还是由第二代管理表现为正相关，并且通过显著性检验（0.01
（3）在家族企业的经营模式中，父子或者父女联合经营、夫妻联合经营、兄弟姐妹联合经营与预算松弛的程度并不相关。
（4）企业的预算松弛程度与家族企业的所有权和经营权是否掌握在同一个人手中表现为正相关（Sig.=0.004
五、研究结论与建议
通过上述分析，得到如下结论：
首先，家族企业与非家族企业相比，前者的预算松弛程度比后者的预算松弛程度要小。家族企业的核心是家族利益，而无论是企业的所有者还是企业的经营者，前提是他们都是家族的成员，因此他们的目标趋于一致。与之形成相对比的是，非家族企业的所有权和经营权分离，导致所有者和经营者所追求的目标的不同，因而会增加成本。又因为管理者追求的是自身利益的最大化，因此他有动机隐瞒真实预算情况，而编制有利于自己实现目标的预算。其次，规模与企业的预算松弛程度不相关。由于家族式的管理模式使得信息传递并没有那么多的障碍，大多数管理人员都了解、掌握整个公司的具体情况。第三，是由第一代掌管公司还是由第二代掌管公司与企业的预算松弛程度有着显著关系。“创一代”们的严谨务实、事必躬亲使得他们能够掌握公司的基本信息，在预算编制和预算审批时做到心中有数。而第二代掌门人们大多拥有国外留学的背景，他们对于中国企业的生存环境以及自己企业的具体情况还不是很清楚，因此由第一代执掌的家族企业比由第二代执掌的家族企业的预算松弛程度要小得多。第四，家族企业联合经营的不同特征（父子、父女、夫妻或由兄弟姐妹联合经营）与预算松弛都不相关，说明无论采取何种联合经营方式，他们共同的目标是一致的。最后，经营权与所有权掌握在一个人手中的家族企业的预算松弛程度要比其他类型的家族企业的预算松弛程度小，因为前者不存在问题。