家族企业范文

家族企业范文第1篇

该杂志的创办宗旨是促进家族企业的可持续发展，推动家族企业的专业化管理和治理实践。杂志的内容包括但不限于家族企业管理、家族企业的企业文化塑造、家族继承和传承、家族企业战略规划、家族企业与社会责任等方面的文章。此外，该杂志还会定期报道一些成功的家族企业案例、家族企业的创新实践、家族企业的经营策略等，为家族企业家们提供灵感和指导。

《家族企业》杂志主要面向家族企业的创始人、家族企业管理者、家族企业继承人以及对家族企业管理和发展感兴趣的读者。它旨在为家族企业提供一个专业的平台，让家族企业家们可以互相学习、交流经验，共同探讨家族企业经营和传承的最佳实践。该杂志注重理论与实践的结合，通过深入研究和案例分析，提供家族企业管理和发展的策略和方法。它关注家族企业的独特性和特点，强调家族价值观、家族文化的传承，以及家族企业家之间的协作与合作。通过探讨家族企业的治理结构、家族继承和传承、决策与冲突解决等方面的问题，杂志为家族企业的可持续发展提供思路和建议。

《家族企业》杂志还通过举办家族企业论坛、研讨会、学术交流等活动，促进家族企业之间的互动和合作。这些活动让家族企业家们有机会相互分享经验、交流思想，并从国内外专家、学者和成功家族企业家的演讲和分享中获取启示。该杂志在发行方面不仅具备印刷版，还推出了电子版和在线平台，以满足不同读者的需求。同时，通过社交媒体和网络平台的运营，杂志能够及时传递最新的家族企业管理和创业知识，与读者保持互动和联系。

总之，《家族企业》杂志致力于关注家族企业的独特挑战和成功之道，为家族企业管理者和继承者提供最新的管理理论和实践经验。它是一个关于家族企业的综合平台，提供全方位的家族企业管理资讯和指导，推动家族企业的发展，为家族企业家们创造更多学术交流和专业成长的机会。

家族企业范文第2篇

[论文摘要]在有关家族企业的研究中，如何解决领导人继任问题随着创业人年龄的增长，日益成为实践界和理论界关注的热点之一。因此本文试图从分析中国家族企业继承问题的产生原因基础上，提出些建议，希望对中国家族企业的顺利继承能提供些帮助。

一、导言

改革开放20多年来，我国经济发生了巨大的变化，并出现了持续稳定的增长势头，一些优秀的家族企业家在诸多领域有了一定的建树，资产规模迅速扩张，成为国内外知名企业集团。但是，进入20世纪90年代后期，许多“成功过”的企业却在短短数年后分家了、销声匿迹了。随着企业规模的成长，管理难度的加大和管理问题的增多，我国许多家族企业都面临着将企业控制权从创业者手中转移到下一代继承人的手中，如何选择、培养企业的继承人并实现企业经营管理权的顺利转移，通过继承人来加强家族企业的管理能力，突破家族企业成长瓶颈，成为家族企业急待解决的关键问题。因此，本文试图从分析中国家族企业继承问题的产生原因基础上，提出些建议，希望对中国家族企业的顺利继承提供些帮助。

二、中国家族企业继承问题产生原因

据统计，中国家族企业的平均寿命只有24年。就世界范围而言，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，其淘汰率是相当高的。究其本质，就是家族企业的继承出现了问题，没有完成顺利的继承任务。归纳原因如下：

1.缺乏继承计划

缺乏继承计划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题是一种有机的过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等。如果将之视为所有家族成员参与的过程的话，伴随这一决策的权力斗争和紧张程度就会明显减少。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样“，制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。”这为安排继承问题埋下了隐患。

企业主心目中企业的象征作用也会妨碍继承计划的制定。对家族企业主来说，企业主已经成为他们核心认同的一部分，他们不仅在企业中有巨大的感情投资，也逐渐依靠企业赢得自己的自尊和权力。因而企业是他们内心世界的重要内容，是自己身份的象征。企业主把失去控制和退休等同于在家族权地位的改变和权力基础的削弱。他们担心继任者是否会尊重他的家产，是否会正确对待这些“家族财富”。这些企业主逐渐觉得自己不可或缺，不相信别人会像自己一样专心于事业。

2.无竞争能力或没有准备好的继承者在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。中国人的父子情结十分深广。就家族企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上，在对企业特殊的资源禀赋的继承上，其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。

但是，这种倾向势必会对中国家族企业的继任过程造成重要影响。具体表现为:

（1)选择“子承父业”的必然性。在传统的中国社会，互相信任是建立在人际关系上的，关系网可以从最亲密的家庭成员，延伸到远房亲戚、朋友、同学、同乡。（2）选择企业继任者时，财产和权威的认同可能比管理能力更重要。（3）继任决策往往企业创业者个人意志的体现。无论是继任者还是企业内主要职位的人选更多体现他个人的意愿。（4）继任过程往往缺乏规划，在很大程度上是不规范的。

如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能，或突发事件出现，而家族企业普遍存在接班人选拔的不确定性和接班人的培育缺乏规划等问题。家族企业选继承人就很难，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，反受其害。显然，如果用没有训练有素、准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。

作为掌管一个家族企业尤其是中大型家族企业的领导者，必须具备较高的个人综合素养和良好的领导能力。就目前一般情况而言，这些家族企业的子女，都会受到良好的教育。可是，并不是每一个子女都有能力经营家族企业的。问题可能会出现在未来继承人的个人道德修养和意志品质方面。如果把家族企业传给那些目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神等没有竞争能力的子女的话，那必将阻碍家族企业的继承，最终家族企业会产生消失的结果。

3.家族企业之间的阻力

在家族企业继承过程中，会遇到多种阻力。第一是企业管理者的阻力。许多高级管理者与创始人的关系是一种私人关系，一旦与继任者相处，那么这种关系就会成为一种正式关系。对高级管理者而言，与企业所有者保持个人关系是他们能在企业中工作很多年的重要优势。创始人在家族中的地位变化会影响管理者自身在家族中的地位。第二是企业其他所有者的阻力。许多家族企业的创始人一个人就控制了全部的所有权，但也存在所有权分散的企业，例如，创始人曾将一些股份赠与或出售给一些年长的管理者或亲戚，以鼓励他们进一步参与企业经营管理。对这些所有者来说，不管他们是不是家族成员，他们的顾虑来自他们获得股权的方式，以及继任者是否还会像创业者那样，保护甚至提升这些股权的价值。第三是外部环境阻力。外部环境力量包括他们的客户和供应商，而创始人上一他们的主要联系人，他们的增长依赖于创始人。他们担心继承者是否还能与其前辈一样，同他们保持密切的商业往来。正是因为这些阻力的存在，才影响了家族企业继承的顺利进行，所以，为了保证继承顺利进行，我们在建立家族企业继承制度的同时要考虑到这些因素。

三、建立中国家族企业的继承制度的路径

一个人的生命是有限的，作为企业的创立者，在考虑创建一个百年企业时，继承人的重要性是不言而喻的。因此，企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡，通过对家族企业继任者有计划的物色、培养和锻炼，继任程序和步骤的规范化，继任后保障体系的建立，协助家族企业成功实现新老交替和企业的可持续发展。

1.制定继承计划

全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。继承计划意味着做好必要的准备，以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性。及早制定中国家族企业的继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。原因如下：第一，未来继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。第二，企业要不断改革创新才有活力。昨日凭经验创造了家族事业的奇迹，而今日更多的是靠理性思维、科学管理取胜；昨日的聪明可能已成为今日的愚昧，企业要发展必须要让新人为它浇灌营养，注入活力。第三，为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，如企业主去世、失能或突发事件的出现等，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪，以防万一。所以，家族企业制定继承计划是非常重要的。

2.对继承者进行培养

实施继承计划的第二步就是对继承人进行培养。在继承人的培养过程中，还需要不断地继承候选人进行筛选和淘汰。继承候选人有可能在若干年后接掌企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。

家族企业继承人的培养，一般是两个阶段：

第一阶段：在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识。在还未正式进入家族企业之前，利用假期时间，去家族企业或其他企业实习，了解家族企业或学习别人的长处和管理方式。

第二阶段：进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。

所以，在这两个阶段中，家族企业主就要有计划的培养继承人的专业知识和领导能力，为今后的继承成功奠下扎实的基础。

3.建立解决继承问题的协调机制

为了家族企业权力移交顺利进行，有必要建立一个健全的移交系统或协调机制。这个系统必须在家族和企业中营造出团结的氛围、开放的环境。

家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加，由家族企业业主主持，经商讨确定一个初步方案，再在家族代表会议上补充和完善，直到最后确定、宣布生效。讨论研究家族企业传承问题，既要体现公平性，又要照顾利益相关者的利益。要注意两点：第一要保证对所有候选人的公平性。必须尽量保证在传承问题上的客观、公平，避免子女之间及两代人之间产生矛盾。第二要充分照顾相关利益者的反应。家族企业的权力转移不仅仅是“家事”，因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动，还会使企业员工、企业的其他关系人及社会受到影响；同时家族成员的行为、企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响。这些人包括：既是家族成员，又是企业管理人员的“家族经理”；在企业中与家族成员有关的亲戚；企业员工；企业和家族以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户和政府官员等。他们都对企业情况有较充分的了解，对企业未来的发展予以较多的关注，他们对企业的权力转移有着不可忽视的作用。

四、结语

中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于转型时期，在新经济浪潮、WTO挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。

参考文献：

[1]应焕红:家族企业制度创新[M].北京：社会科学文献出版社，2005

[2]甘德安:中国家族企业研究[M].北京：中国社会科学出版社，2002

[3]李建立:家族企业“交班”问题及策略。中国工商[J]。2002，(9)：30～35.

[4]范忠宝:家族企业“继承矛盾”及其解决机制。中国中小企业[J].2002，(11):32～33

家族企业范文第3篇

1987年，美国管理学家兰德尔・卡洛克在他的名著《怎样保持家族企业健康发展》一书中，开场白便直言：“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务。”

家族企业本身是一个中性概念，它只是根据家族成员占有企业财富的多少而界定的一种企业存在形式。有专家指出，一般符合如下一项或几项定义即可归纳为家族企业：企业50%以上的普通可投票股权由一个具有血缘或姻亲关系的家族成员拥有；企业总经理、董事长或董事会主席认为企业是家族企业；企业管理团队中51%以上的职位由拥有企业股权的家族占据，并且企业的股权由两代或两代以上的家族成员掌握。

相对于“非家族企业”，家族企业在世界各国企业中的规模、贡献及经营水平毫不逊色。成功的家族企业全世界比比皆是。例如《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族企业所控制；欧洲也是家族企业盛行的地区，43%的欧洲企业是家族关联。目前，家族企业在世界各地经济活动中仍然占举足轻重的地位，发达国家或地区总产值中家族企业产值所占比例不断上升。

这些足以表明，家族企业本身是有生命力的。但是，家族管理却不利于一个大企业的生存和发展。对于家族企业本身来说，只要吸收了现代化的管理模式，仍然可以取得成功。仅仅把家族企业看作落伍、保守的作坊式企业，不免有些失之偏颇。香港巨商李嘉诚资本的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他们的成功绝不是因为家族制的管理，恰恰相反，正是他们跳出家族框框的现代公司制，才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展。因此，家族企业与现代化企业管理并不矛盾。

根据参与企业管理的家族成员之间的关系，家族企业大致有三种类型：兄弟档（或兄妹档）、夫妻档、父子档。当然，有的家族企业比较复杂，可能兼有以上两种或者三种关系。

“兄弟档”家族企业

在兄弟档（或兄妹档）类型的家族企业中，会有两种情况：一种是一方相对强势，在公司决策层面有绝对的权威，而另外一方相对弱势，更多的是起辅佐的作用。比如盛大公司的陈天桥与陈大年兄弟，均瑶集团的王均瑶、王均金、王均豪兄弟；另外一种情况，就是双方或几方都处于均势的地位。比如远大集团的张剑与张跃、希望集团的刘永好、刘永行、刘永美、刘永言四兄弟。

在盛大公司，陈天桥拥有绝对的权威，一直独占风头，而搞技术出身的弟弟陈大年，安心躲在公司里负责研发的事情，虽然在公司壮大的过程中做出不错的成绩，却显得默默无闻。在均瑶集团，生前的王均瑶一直担任第一号“男主角”，负责发展战略和投资，王均金负责航空和乳业，王均豪负责置业。在国美，黄光裕更是一言九鼎的“帝王”，其它两个妹妹和妹夫只能处于辅佐的地位。这种情况之下的家族企业主次分明，不容易发生内部动荡。

如果一方不甘心于相对弱势的地位，那么家族企业的稳定性会受到影响。据传，陈大年与哥哥之间后来也发生一些不愉快，而这些不愉快很大一部分是发生在他娶了一个精明的上海老婆之后。这位陈大年夫人认为，自己的老公贡献那么多，却享受不到相应的权力和利益，于是开始提出各种要求，甚至不惜通过律师准备对簿公堂。

如果家族企业的双方或几方都处于均势的地位，那么往往会上演一山难容两虎的好戏。14年前，张剑与张跃开始一起创业，很快使远大空调在市场上名声鹊起。但此时，在公众场合抛头露面地多是张剑，而张跃则是以助理的身份隐身幕后，外面也习惯于称呼他们为“张剑兄弟”。在2001年福布斯中国富翁排名榜上，张剑、张跃兄弟名字还并列在一起，但到了2002年，却只有哥哥张跃的大名，弟弟张剑的名字却不知道去了哪里。两人的分家源自于对以后事业的定位―张跃紧紧抓住直燃机空调这个行当，声称要做一辈子，决不改行，并且发誓不让公司上市；但张剑则极力主张远大的多元化，认为直燃机空调未来市场潜在很大危机，于是把精力放在了远铃整体浴室这个比较超前的项目上。

有人说兄弟公司无法解决所有权的继承问题，也有人指出这是家族企业发展的宿命，但也有人认为这是民营企业走向成熟的开始。其实兄弟分家并一定是一件坏事，因为志不同道不合却非要捆绑在一起互相煎熬，那么产生的内耗会大大影响家族企业的发展。像希望集团的刘永好、刘永行、刘永美、刘永言四兄弟，分家后各奔前程，都取得了不错的成绩；而黄俊钦、黄光裕兄弟俩当年及早分家，都在各自的领域内创造了商业成功的神话――这个贫困的农村家庭养育的两个儿子，竟然都名列中国富人排行榜前列（在2005年胡润的百富榜上，黄俊钦已经以55亿的资产蹿升至第13位）。

因为兄弟分家导致双赢局面最典型的例子，莫过于印度的米塔尔家族。拉尔・米塔尔从1952年开始在印度加尔各答收购了一家经营惨淡的钢铁厂，改名Ispat钢铁厂，这里成为米塔尔家族钢铁帝国的第一起点。拉尔・米塔尔有三个儿子：拉克什米・米塔尔、普拉默德・米塔尔与维诺德・米塔尔。拉克什米・米塔尔从25岁开始就去海外独立发展，后来开动“并购战车”，在全球收购了一系列的钢铁公司，其中包括曾占据着全球钢铁行业头把交椅的阿塞洛钢铁公司。米塔尔用了30年的时间，把一家印度钢铁小作坊变成了总部在伦敦、注册地在荷兰，并在美国纽约证券交易所及荷兰阿姆斯特丹泛欧期货交易所上市的全球第一大钢铁公司。

而两位弟弟一直留在本国发展，并于上世纪九十年代分家。他们控制下的钢铁公司， 2005年年收入达到15亿美元左右，成为印度最大的钢铁公司之一。根据今年最新的财务报告，拉尔・米塔尔名下的米塔尔-阿塞洛钢铁集团2006年销售额高达885亿美元，利润也高达118亿美元。拉尔・米塔尔以320亿美元的个人财富，名列福布斯全球富翁排行榜第五位。如果再加上米塔尔两位弟弟在印度的产业，米塔尔家族2006年的总销售收入将高达900亿美元，不仅成为印度最富有的家族，在全球舞台上，也是名列前茅的大家族，令整个印度都引以为豪。

树大要分杈，这是自然规律。在家族企业中，不合则分，也许可以避免同根相煎的悲剧。

“夫妻档”家族企业

在绝大多数家族企业中，创业者的另一半起着不可忽视的重大作用。

“夫妻档”家族企业，一般是以男方为主，女方充当着贤内助的作用。比如黄光裕与其夫人杜鹃。杜鹃毕业于北京科技大学，在中国银行任放款专员。1993年，黄光裕因为工作关系与杜鹃相识。那一年，黄光裕刚和大哥黄俊钦分家，正处在事业的关键转折点上。既漂亮能干、又拥有良好教育背景和工作单位的杜娟，无疑让年轻的黄光裕为之心动；而连初中都没有毕业的黄光裕，却有着聪明的头脑和奋勇的进取心，这也让杜娟不得不为之侧目。1996年，黄光裕与杜娟终于“土洋结合”。1999年，杜娟从中国银行辞职，投身于正飞速发展的国美。她长期担任上市公司国美电器的执行董事，为黄光裕打理在香港的业务，同时还是鹏润投资的副总裁，主要负责集团海外业务和购并。2007年3月20日，鹏润投资集团和私募基金公司贝尔斯登商业银行签署谅解备忘录，成立上限为5亿美元的联合投资基金，共同投资中国零售企业。而此次重大战役中的直接操盘手，就是黄光裕的夫人杜鹃。在备忘录签署现场，黄光裕身边的杜鹃显得颇为耀眼――她操一口流利的英语，思路敏捷地与美方伙伴交流周旋。

在“夫妻档”家族企业中，也有很多“阴盛阳衰”的现象。一般是以女方为主，男方充当着贤内助的作用。在一次贸易会上，张茵认识了后来的丈夫刘名中。当时刘名中是一位事业有成的医生，并兼职做钢材贸易，精通多国语言。在张茵的怂恿下，刘名中抛开自己的事业，和她一起创业。1990年，张茵与丈夫刘名中做出决定，把事业迁往世界最大的原材料市场美国，在那里建立了美国中南公司，为其在中国的工厂购买并提供可回收废纸。初到美国，不会说英文的张茵，和丈夫一起一家一家寻找客户。张茵事后感慨道，女人在挑选另外一半的时候，必须看重对方是否和你一样专注事业，否则相互不能理解，日子久了就会累。而刘名中就完全能做到这一点，在负责公司的发展、处理公司的事务方面，他甚至比张茵还厉害。有的人会介意：作为一个男人，却屈居于女人之下。但刘名中根本没在意，不在乎那些虚荣的东西。两人相处的原则是：有错就要认错，而且对事不对人。董事长张茵有时做得不对，作为副总裁的刘名中会进行严厉的批评。

“夫妻档”家族企业中，也有夫妇两人旗鼓相当的。杨澜与吴征的结合，就是一对典型的名女人加财富老公的商业成功案例。在事业分工上，吴征以资本操作和管理为主，杨澜则是创意更多一点，同时兼任着公司形象大使的身份，会更多地在外面抛头露面。在海外的华人圈里，吴征早就是一个名气颇响的年轻的华人实业家；到了内地，因为杨澜是明星，受到的关注自然比吴征要多一些；而在香港，两人的名气差不多。两人有共同的文化理念，又各有所长，自然是相得益彰。

在“夫妻档”家族企业中，如果因为重大意外事故而导致一方不能继续对企业进行管理，那么另外一方无疑是最好的“替补队员”。外表柔弱的龚如心，早年辅佐丈夫王德辉一起创业。当公司的发展如日中天的时候，王德辉却分别于1983年和1990年遭遇了两次绑架。前一次绑架在支付了1100万美元后获得释放，而第二次绑架在支付了6000万美元的赎金后，王德辉却从人间蒸发了，从此杳无音信。龚如心并没有被这突如其来的打击所击倒，在她的继续领导下，公司势力不断壮大，资产也在成倍的增长。在龚如心的不断努力下，华懋集团已发展成为亚洲首屈一指的投资公司，1997年7月，美国《福布斯》杂志公布的世界超级富豪榜中，龚如心以70亿美元个人资产名列世界华人女首富。

当然，在传统型的家族企业中，父子、兄弟、夫妻等各种错综复杂的关系如何处理，也是一大难题。比如在盛大公司，陈天桥与陈大年兄弟之间早年相对单纯的关系，便因为两人妻子的加入，从而变得更加复杂，往往会有进一步恶化的趋势；而龚如心与公公王廷歆之间，更是上演了一出世纪遗产争夺案，双方恶语相向、势同水火。

当然，“夫妻档”家族企业中也并非全是举案齐眉的和谐故事，也有因为同床异梦从而反目成仇，最后酿成悲剧的。李爽曾是一名芭蕾舞演员，后来嫁给一个房地产公司的老总。不甘寂寞的李爽，在过了一段安逸的“全职太太”生活后，开始进入丈夫的公司从事销售工作，并任公司副总经理。李爽没有让丈夫失望，在不到两年时间里便使自己名声大噪，在业内获得了“美女操盘手”以及“地产美女”的殊荣。但事业的成功并没有给婚姻增加剂，相反，年轻、漂亮、外加女强人的各种优势，让她与比自己年长得多的丈夫之间积累了很多不可调和的矛盾。最后两人决定离婚。就在两人达成协议离婚的时候，悲剧发生了――在离婚协议签订后的两个月后，李爽被公司免除了一切职务；半个月之后，通州公安分局接到匿名举报信，举报李爽在公司任职期间有职务侵占行为，李爽被警察刑事拘留。李爽拒不承认自己有职务侵占行为，认为公司是自家的公司，而在自己与丈夫的离婚协议书中，丈夫已经同意给自己离婚费用900万元，但一直没有兑现。后来丈夫告诉自己可以通过与其他公司签合同时多加些数额，让对方返回现金的方法解决。但最后，法院还是认定李爽职务侵占行为成立，她身陷牢狱之灾中。

在生活中讲情，追求关系的亲密无间；而在事业中讲理，争取权益和分工的清楚明晰。这对“夫妻档”家族企业是至关重要的原则。

“父子档”家族企业

在中国，“子承父业”一直是中国富翁们最根深蒂固的惯有模式。中国的大多数民营企业，都是这种“父子档”类型的家族企业，家族企业的更新换代正在加速进行：鲁伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团的总裁，周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席，23岁的刘畅（刘永好之女）出现在民生银行和金鹰成长基金的股东名单中……

权杖交接，关键要做好过渡时期的工作。我国家族企业过渡模式有如下几种：

一是垂帘听政式：创业者感觉公司离不开自己，别人主事不放心。即便该退居二线了，他们也还要围绕自己创造的企业这台机器运转终生，成为工作狂。但他们必须认识到一点：如果不能完成管理梯队的建设，将企业安危系于自己一身，其结果是灾难性的；

二是顾问扶送式：三株公司吴炳新董事长和张蔷总裁的说法最为典型。吴炳新找她谈。她说：“我行吗？”吴说：“你行。你先骑上马，我送你一程。这个企业是我的，你干不好我可以随时救你。实在不行，我再放你。打个比方，原来我划了一个圈，我自己跳进去领着大家跳；现在我划了一个圈，你带领大家跳，我看着你跳。跳得不好，我再指导你。试试吧，有我呢。”

三是撒手放开式：典型例子是方太“二茅”。在方太公司的交接班问题上，老将淡出，少帅执印。人们似乎觉察到，随着方太公司的成长和茅忠群的出场，父亲茅理翔的身影已经慢慢隐在那巨大的帷幕后面了。

当被问到：“你在那么年轻的时候就坐到了这么一个位置上，是否有赶鸭子上架的感觉？”时，方太集团总裁茅忠群的回答比较有意思：“比如过去的皇帝，他出生在一个皇帝世家，你说他是幸运还是不幸运的？尤其有些不是做皇帝材料的却要硬着头皮去做皇帝。”

茅忠群是一个性格比较内向的人，还在读高一的时候就到学校宿舍去住了，所以在家里呆得时间很少，暑假回去的时候就像客人一样。但血缘关系是任什么也阻隔不了的。1994年茅忠群上海交大硕士毕业之后，就被父亲“请”回了飞翔集团。在不声不响地呆了一年以后，便开始担任集团的总经理。任职前，他们父子之间曾有过“约法三章”，其中有条：如果遇到观点达不成一致的时候，尽量由儿子来做主。由于观念不同，父子之间的争执自然难免，但让茅理翔“心痛”的是，儿子上任伊始就开始“革”自己的“命”――茅忠群把父亲几十年拼打出来的品牌“飞翔”要舍弃掉，重新起用“方太”这个名字！

茅忠群在当总经理之前，从没有专门学过管理，完全是凭自己的直觉和摸索、任着一股冲劲和悟性，进行了一系列大刀阔斧的改进。让外人刮目相看的是，企业并没有出现大的失误，一直在平稳地发展着。茅忠群总结：“从1996年开始开发新的产品，可以说90%以上都是成功的。”在追问下，他也并不遮饰自己的失败之作：“当初有客户反映深型抽油烟机体积太大，薄型抽油烟机又没有多少力来抽油烟。于是我们开发了一个叫压深型的抽油烟机，我感觉它一定能够解决这样的问题。这个方案是我强力推广和执行的，但最后开发出来效果不好，后来只得取消了。”

“刚开始做时很有底气，什么都不怕。但越做到后来就越没有底，觉得自己什么都不懂了，需要充电了。” 茅忠群坦言，虽然自己要比同龄的人承受更多的压力，但当初却没有过怕的感觉，反而感觉到很刺激。然而在自己莽撞莽打的“三板斧”后，心里却越来越没有底，觉得自己什么都不懂了。他深深知道，凭他内向和执拗的脾气，以及那么一丝聪明与天分，他也许能拗过舐犊情深的父亲茅理翔，却最终拗不过残酷无情的市场。于是在2000年，年仅30岁的茅忠群走进了中欧的MBA课堂。

让茅忠群印象最深的，是一些实用的课程。比如管理会计，等他一学完，便马上把其中的一些内容照搬到自己的企业中，按照每一个产品线、每一个型号做出了利润贡献计算表，这张表他们原来是没有的。

在班上，茅忠群是年龄最小的一个，别的同学都叫他小弟弟。大家也时时拿方太说事，热情地出谋划策，告诉他应该怎么做。但他大多数还是姑且听之，一副“我有我主张”的心思。茅忠群与众不同的地方，还体现在对这些特殊朋友们的态度上。其它的人都巴不得马上把这些同学关系变现成人民币。但他却有相反的看法：“同学最好保持单纯的关系，如果合作了可能就要解除同学关系，商业上的合作总是难免掺杂其它的东西在里面。茅忠群也曾有把同学引进自己的企业的打算，但最后都是因为这个想法而作罢。

2002年茅忠群从中欧毕业。当初还在上战略管理课时，他就结合自己的企业情况，完成了一篇文章：《方太的战略发展》。等一回到企业后，他马上进行了实施，主张把企业定位在“方太厨房专家”上。父亲茅理翔还是觉得难以理解，觉得他越做越“狭隘”―为什么把自己卡死在厨房？为什么不凭借方太的无形资产做其它的彩电、空调之类的东西……茅忠群仍然使用他的“绝招”：“能说服他时我就尽力说服他；要是实在说服不了我就不说服了，照自己的想法去做得了。我是比较固执的一个人。”所幸的是做父亲的很开明，尤其是在他读了MBA以后，常常是保留自己的意见、尊重儿子的选择，在一边静观其变。

家族企业范文第4篇

关键词：家族企业；审计；实证研究

一、理论和文献回顾

家族企业，本文定义为由某一家族控制大部分股份的企业。研究表明，在全球500强中，有175家为家族控制的企业。在欧洲，43%的企业为家族企业，美国80%以上的企业为家族企业。而在我国，绝大部分民营企业为家族控制的企业，家族企业已经成为我国经济发展中不可忽视的重要企业群体。在这一领域有许多问题值得我们进一步深入研究，特别是家族企业的审计问题，是一个值得特别关注的话题。家族企业作为我国目前一种特殊的企业形态，为我们更好地研究企业对审计的需求提供了一个平台。目前，我国对家族企业，无论是内部审计还是外部审计都没有特别的法律强迫企业进行实施，这从根本上消除了规则强制因素对家族企业审计需求的影响，为我们研究家族企业对审计的自愿需求提供了契机。

对于家族企业对审计的需求，有许多理论可以进行解释。如根据委托理论，审计是一种监督手段，是委托人为减少风险而采取的一项监督措施，以减少人的拟向选择等机会主义倾向，维护委托人的合法权益。同时，在有外部股东参股的家族企业中，由于受各自利益驱动，也可能出现大股东与中小股东之间的利益冲突，中小股东需要借助审计这一监督手段来维护自身权益。根据上述理论，研究家族企业对审计的需求，有以下两个方面的特征可以被观察：一是家族企业所有权的社会化程度，二是家族企业管理社会化的程度。第一个特征是因为家族企业从非家族成员中吸收了外部资本。股权多样化增加了所有者之间的利益冲突，因为大股东（一般来说是家族）从自身利益最大化出发，有为了自身利益而转移企业资源的利益驱动。外部股东迫切需要一种监督手段来阻止这一行为，以维护自身利益。而外部股东对企业进行监督的能力和激励取决于他们的参股水平，非家族成员的参股水平越高，其对监督的需求也相应上升。第二个特征与家族企业引入非家族企业管理人员有关。为了企业的健康运行，家族企业所有者必须赋予一定的管理权限给非家族企业管理人员。但同时，为了防止过高的成本和弥补所有者控制权的损失，家族企业所有者可能增强对审计等监督的需求。当非家族成员在管理层的比例上升的时候，所有者就有对监督更强烈的需求，以减少由于信息不对称而导致的管理问题。此外，作为所有权社会化的一个延伸，家族企业的债务规模也是影响审计需求的一个不容忽视的因素。因为，为了弥补控制权的损失和确保资金的安全与收益，债权人也有切身利益需求加强对资金使用者——家族企业的审计监督。

西方国家一些学者已经研究了家族企业对审计需求的影响因素。Chow(1982)研究了成本、企业规模和债务对家族企业外部审计需求的影响，他发现企业债务对外部审计需求有较强影响，而企业规模对外部审计需求的影响则较为温和。Abdel-khalik(1993)运用组织结构研究了企业规模和债务对家族企业审计需求的影响，他发现在企业规模和审计需求之间有正相关关系，而债务对审计的影响则相对较弱。国内的研究则主要定位在审计对家族企业的作用以及如何加强审计等方面，而对其影响因素的定量分析则较为缺乏。如吴威（2002）认为年度报表审计能够使家族企业得到外部股东更多的信任，同时也为制订决策提供了重要的依据。

本文的目标是通过对部分家族企业审计需求的实证研究，验证家族企业的审计需求与企业规模、债务、家族企业的社会化程度以及内外部审计之间的关系。

二、研究假说

（一）家族企业所有权社会化与审计需求之间的关系

家族企业所有权社会化程度是我们研究家族企业审计需求的一个重要分析变量。根据西方经济学一般经济人的假设，在家族企业中，外部股东所持股份占家族企业总股本的比例越高，家族成员越有激励通过在职消费等形式把企业的资产用于个人用途或转移资产。为了有效遏制这一行为，维护自身权益，非家族股东必然要求加强对企业的审计监督。外部股东在家族企业的持股比例与审计需求之间具有正相关关系是不难推测的。上面的讨论可以归结为以下假说：

假说1：家族企业对审计的需求与外部股东在家族企业的持股比例正相关。

（二）管理社会化与审计需求之间的关系

像前面谈到的那样，研究家族企业的审计需求必须把管理社会化程度作为分析的一个重要基础。而评判家族管理社会化程度的一个重要指标，是非家族成员在管理层中所占的比例。我们认为，非家族成员在管理层所占的比例越高，所有权和控制权分离的程度就越高，家族企业业主就越有对企业进行审计的利益驱动。不难推论，非家族成员在管理层所占的比例与审计需求之间具有明显的正相关关系。上面的讨论可以归结为如下假说：

假说2：家族企业对审计的需求与非家族成员在管理层所占的比例正相关。

（三）企业规模与审计需求之间的关系

经验研究表明，企业的规模与家族企业对审计的需求有相关关系。首先，随着企业规模的增大，家族企业、特别是两权分离的家族企业的所有者对企业进行有效控制的难度越来越大，成本也越来越高。为了补偿控制权的损失，家族企业的业主对审计监督就有了更为迫切的需求。其次，随着企业规模的扩大，企业由于内部控制不力而可能造成的损失越来越多，企业通过监督可能弥补的损失也相应增加。第三，随着企业规模的扩大，审计的边际成本将逐步下降。不难证明，企业的规模越大，企业实施审计的边际成本越低。上述的讨论可以总结为以下假说：

假说3：家族企业对审计的需求与家族企业的规模正相关。

（四）企业债务与审计需求之间的关系

对于企业债务与审计需求之间的关系，多数研究倾向于二者之间存在正相关关系。他们认为，随着债务在企业资产结构中比例的上升，股东有更大的激励从债券持有人手中转移财富，债权人从维护自身权益出发，必然加大对审计监督的需求。许多经验研究验证了外部审计与企业债务规模之间的关系，但没有验证内部审计与债务规模之间的关系。为了全面验证二者之间的关系，本文的研究既包括外部审计也包括内部审计。上面的讨论可以归结为以下假设：

假设4：家族企业对审计的需求与债务在企业资产结构中的比例正相关。

（五）内部审计与外部审计之间的关系。

关于内部审计和外部审计之间的关系，不同的研究者有不同的结论。如郭纪堂（2003）认为内部审计是外部审计的基础，外部审计是内部审计的延伸，二者是互补关系。而Petercarey,roger和georgetanewsk（2000）通过实证研究，认为二者是替代关系。我们认为，在一个企业可以自由选择审计方式的环境中，家族企业对内部和外部审计的选择无外乎取决于两个指标，一是审计成本，二是审计质量（可信度）。一般来说，在不同的法律制度和经济制度环境中，内部审计与外部审计的审计成本和审计质量有着明显差异。因此，我们对于二者的关系也很难下一定论，只能通过实证的研究来得出一个接近于现实的答案。如果二者在实证研究中呈正相关关系，则说明二者相互补充，是互补关系，反之，如果负相关则二者互为替代。如果不存在明显的相关关系，则二者既非替代也非互补关系。这种方式与经济学中互补商品和替代商品的定义十分相似。因为本研究是探索性质的，因此我们假定内部审计和外部审计之间既不是补充关系，也不是替代关系。我们的假说如下：

假说5：家族企业对内部审计和外部审计的需求之间不存在相关关系。

三、研究方法

（一）数据采集和样本

家族企业范文第5篇

仔细想来，颇有感慨。卖豆豉而能成千万富翁，这生意该做得多大！豆豉是大豆的发酵物，家家户户都能制作，且又不是生活必需品，竞争者众多，替代品众多，很难有厚利可图。樊少翁要在这样一个市场中脱颖而出，其豆豉必须口味极佳、选料上品、做工精良，并长期忍受微薄利润。为此，樊少翁一定要“携通家数十口”，加上雇用数百名匠人和店员，每年采购、存贮数以十吨、百吨计的大豆，规范各加工点的工艺流程，设立一个遍布长安的加工点和营销网络，才能积少成多，成为巨富。长安是首都，各郡县太守、县令到长安吃樊氏豆豉，然后把口味带到当地，进而使樊少翁把采购、存贮、运输、制作、销售豆豉的生意做到全国。如此说来，“生意兴隆通四海”倒真是不为过。

举通家之力以为巨富，樊少翁应当算是中国家族企业早期的经营者之一了。如此算来，中国古代家族企业家真可谓灿若星河。《汉书・张世安传》中记载的那位“家僮七百人，富于大将军霍光”的张世安、北宋时期山西晋城著名的“十万大公”、“十万二公”程氏兄弟等等，都应该算作家族企业先驱。只是，家族企业这个称谓只有在现代社会才有意义。只有在现代社会企业组织形式和治理结构千差万别、洋洋大观的时候，家族企业才得以被特定化。

家族企业虽然年代久远，但即使到现在，我们仍无法给家族企业下一个确切的定义。在这个问题上，不同的专家会给出不同的答案，区别在于衡量的标准不同。有观点看中所有权的多寡，有观点强调产权所有者与经营管理权的统一，还有的观点提出衡量标准是“是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承”，等等。这使家族企业这一概念模糊起来，于是，在经济学家们的口沫飞溅中，在人们的普遍认识里，家族企业与“不先进”、“不现代”挂上了钩。

事实上，家族经营不应该成为落伍的代名词。根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。例如《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制；台湾500家大的民营企业中少有不是家族企业的。

应该说，家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。

中国家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。另外，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累占56.3%，亲友借款占16.3%。在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本（如减少工资、引入家族网络的融资），而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因为即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。

制度经济学认为，企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织。亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”。其实民营企业的这种传统性恰与现代企业制度相容、相通。没有绝对意义的“现代”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期都曾或多或少地借助过这一形式，完成财富的原始积累。这些企业中，如今有的仍然以家族企业的面目存在，也有不少企业早已摆脱了家族企业的痕迹，而以各种新面貌示人。所谓“英雄莫问出处”，这些企业更愿意让人们谈论他们今天的成功，而不愿意让人看到他们创业时的艰辛。

家族企业范文第6篇

【关键词】家族企业；优势；劣势；上市；“”版权所有 何为家族企业？一种说法是，企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。

家族企业交班财富大转移

有数据显示，家族企业创造了美国78%的就业机会，雇佣了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值的一半。在美国以外的国家和地区，这些数字可能还要高。更令人震惊的是，这些家族企业在全球经济丛林里很少以“夫妻店”或“前店后厂”的姿态出现，而是占据了《财富》杂志全球500强排行榜上将近1/3的席位。

从现在起，数千名战后崛起的一代企业巨头们将陆续退出全球经济的舞台，世界将变成年轻人的世界。美国著名的咨询公司――安达信公司所做的一项调查表明，仅仅是在美国，就有大约43%的家族企业将在2002年前后都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来。毫无疑问，这将是历史上规模最大的财富迁移运动。但遗憾的是，在财富的转移过程中，这个企业却也正是最为脆弱的时刻。

家族企业范文第7篇

关键词:家族企业;定义;治理结构;路径演进

一、前言

改革开放以来,我国政治、经济、社会、科技和文化等各项事业取得了引人瞩目的成就,各个领域产生了巨大的变迁。家族企业作为一种组织形式也成为中国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。家族企业的存在和发展有其历史的根源,也遵循逻辑的演进,是历史和逻辑的统一。随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强,这种制度形式或治理结构也得到了越来越多的人的关注。

资料显示,家族企业在各国经济中占据着非常重要的地位。根据CraigE.Aronoff和JohnL.Ward的研究,在美国,家族企业创造了60%以上的GDP和就业,创造了近90%的企业税收;欧洲的德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济;在韩国这样一个财团主导型经济形态中大型财团在国民经济中占据着主导的地位,而大型财团大多被创始人和家族成员所控制,比如三星、现代、大宇等年收入在350亿美元的大型财团;在我国,家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2000年以前,国有经济的工业总产值几乎是外资和民营经济工业总产值的总和,2000年之后,国有经济与外资和民营经济工业总产值之比迅速缩小,基本形成国有经济、外资经济和民营经济三分天下的格局,而且,从增量上看,民营经济对经济增长的贡献远大于国有经济。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户,从业人员2714万人,私营企业纳税额年增24.65%,私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量,私营经济不仅数量迅速增加,而且规模不断扩大,存活期延长。

与此同时,人们对家族企业的管理模式和治理结构及其路径的演进提出了质疑、批评和预测。苏启林等通过对韩国家族式企业集团的研究指出,韩国治理家族性财团的漫长而痛苦的过程,无疑对在“国退民进”、大量家族企业形成和发展的背景下给了我们深刻启示,即决不能低估家族式管理的危害;学者们认为,家族企业股权结构的一元化和封闭化、所有权和经营权严重的重叠、低层次的人才结构、软约束的传统家族伦理组织原则使得家族企业难以取得企业进一步发展的资源,成为企业发展扩张的制约因素,企业边界具有有限性;“富不过三代”、“三代消亡律”更多地被视为家族企业演进的规律,家族企业在“一代创业、二代守成、三代消亡”的怪圈中苦苦挣扎,特别是在学术研究中苦苦挣扎。①因此似乎家族企业是终究被现代企业制度所取代的初级的、原始的、没有效率的组织形式或制度安排或治理结构(大多数文献所描述的隐含的结论是如此)。CraigE.Aronoff,和JohnL.Ward(1995)的文章“Family-ownedbusinesses:Athingofthepastorthemodelforthefuture”给我们提出了一个严肃的问题:家族企业是落后、封闭、低效或过时的代名词还是未来的模式?既然是过时的模式,那么为什么在经济增长和经济发展别是在我国转型经济的背景下,家族企业发挥着不可替代的作用,而且这种模式有向其他领域渗透和扩展的趋势?如果是未来的模式,为什么存在规模和寿命的瓶颈?如果是未来的模式,家族企业的效率如何?家族企业制度与现代企业制度的异质特征是什么并怎样影响着它的演进?“三代消亡律”是规律还是神话?用什么样的理论分析框架研究家族企业?企业理论的最新进展是否顾及和适应家族企业的研究?等等。笔者认为,这些都是值得探讨和研究的具有重大现实意义和理论指导意义的问题。

由于西方国家与我国的社会制度环境、文化背景和经济背景的不同,对家族企业研究的视角也有所不同。总的看,文献对家族企业的研究主要集中在家族企业的界定、家族企业管理模式的优势和劣势的分析、家族企业问题和治理结构,家族企业的代际继承、家族企业的成长与路径演进、外部社会制度环境(信任框架、资本市场、文化渊源、转型经济背景、经理人市场、产权的法律框架)对家族企业治理和成长的影响等几个方面。本文主要从家族企业的定义、家族企业的治理结构和家族企业的路径演进等方面进行评述。

二、家族企业定义的研究

家族企业内涵的边界是逻辑分析的起点和基础,只有明确对象的内涵才可以避免分析的模糊。我们经常可以看到家族企业、私营企业和民营企业的混用。那么,究竟什么是家族企业?

国外学者对家族企业的界定有三种典型的阐述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型,三环模型把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的相互关系,解释了家族企业冲突、矛盾和权力界限产生的原因,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具;Gerisuck还认为,不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家族拥有企业所有权,即所有权是否被创办企业的家族掌握,是划分家族企业与非家族企业标准。二是美国著名企业史学家钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义:“家族创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”就是说,只要家族掌握大部分股权及掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权,与经理人员保持亲密的私人关系,就是家族企业。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”对家族企业所提出的三层定义,内层定义为家族企业指家族数代人直接参与企业管理,多代继承家族中超过一人负责企业管理;中间层定义为家族企业指企业的创业者倾向于将企业传继给后代,创业者和继承者经营公司,而其他只拥有公司股份或仅在董事会工作而不参与企业日常经营管理;外层定义为家族参与企业管理但仅限于控制企业战略发展方向。综合起来,就是说家族拥有企业股份、参与经营管理并控制企业战略发展方向的企业就是家族企业。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一个“FPEC”模型,从权力(Power)、经历(Experience)和文化(Celture)来量度家族对企业的影响程度,认为不应该对家族企业和非家族企业进行严格的区分。

我国学者从所有权和控制权角度对家族企业界定的阐述。我国台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率;二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。曹德骏(2002)认为家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。(2003)在文章中写到,所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。储小平、李怀祖(2003)在发表的文章中指出,家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家(庭)族成员共有的纯家族制、家(庭)族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家(庭)族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。于立等人对家族企业的概念是,家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织,企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型,即家族所有型(家族是企业所有者,但不参与企业经营)、家族经营型(家族不是企业所有者,只负责对企业进行经营管理)、混合型(家族成员既拥有全部或部分所有权,又完全或部分控制经营权)。

笔者认为,对家族企业的定义应从逻辑的分析寻找决定家族企业之所以成为家族企业并区别于其他组织的属性,首先要找出“家族企业”邻近的属———“企业”,确定家族企业是企业的一种,把家族企业放在企业这个更广泛的概念之中;其次要明确企业的本质,即企业的本质属性;再次,将家族企业与其他各种企业进行比较,找出与其他企业之间的差别,就是家族企业不同于其他企业的种差。这样,我们就可以用逻辑的方法将企业的本质与家族企业与其他企业的种差结合给家族企业一个定义。那么,企业的特征和本质是什么?企业最显著的特征是价格机制的替代物,企业的存在是为了节约交易费用,是一个交易契约的扭结,一个依靠行政命令协调配置资源的契约组织。不同的交易属性与不同的治理结构相匹配,因而有不同的企业种差的存在,治理结构的显著特征是围绕所有权、控制权和剩余索取权而形成的相关利益者之间的关系。我们再来分析什么是家族的特征,笔者认为,家族有以血统关系为基础的狭义理解,也有包含了血统关系为基础的家族和伦理关系为基础的准家族的广义理解。现实中家族企业的实际情况更容易让人们选择后一种理解。因此,本文的定义是:家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。从定义看,家族企业与其他企业的种差有两点,一是以血统关系和伦理关系为基础,二是家族控制剩余索取权为最终目标。这样的定义更贴合我国家族企业的实际。

三、家族企业治理结构及其路径演进的研究

(一)关于治理结构的研究

对家族企业治理结构的研究是从对家族企业的优劣分析开始的。本文所谈及的治理结构是关于企业所有参与人及利益相关者之间所有权、控制权、剩余控制权和剩余索取权的制衡和配置的一组制度安排。

我们可以从对家族企业与现代企业的优劣对比中,看到二者治理结构的主要的不同,这些不同也是我国家族企业治理结构的现状。一是所有权结构。在大多数家族企业中的股权或产权集中与家族,而且对外界定明晰,企业的所有者就是决策者,董事长和总经理由一人担任,很少设置监事会,监督权也为家族所掌控,企业资产与家族的财产没有严格的界限。很多学者认为这种所有权结构迫使决策者采取慎重的行为而不是偷懒的行为,避免或降低了由于信息不对称和不规范、有限理性和机会主义而造成的不利影响,与所有权、控制权和监督权分离于股东、经理人和监督者的现代企业治理结构相比,有效地降低了委托-成本、监督成本和决策成本。二是由于家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,因而与现代企业数量众多的股东、高层管理人员和雇员的信任结构和基础不同,家族企业的信任结构更容易造成利益共享、风险共担的精神和降低协调目标的难度;另外,家族成员的利他主义倾向使家族成员基于拥有剩余索取权的信念而从事追求企业价值最大化的活动,即使聘请职业经理,也能有效地防止职业经理违背企业价值最大化的行动。由于利他主义的存在,使得家族企业的激励和约束机制双重化,一方面是企业的正式制度,另一方面利他主义增进了沟通和合作,减少了家族人的信息不对称,使家族企业较之依靠正式契约和法律约束基础上的现代企业,更能节约交易费用和合作博弈的利益,这在家族企业的创始阶段尤其如此。三是家族企业的组织结构是“差序格局”的集权形式,企业主是家族企业的核心,围绕这一核心的是具有血统关系和伦理关系的管理层,则是基层管理人员和普通雇员。与现代企业股东大会、董事会、管理层、监督层相互制衡的分权组织结构不同,家族企业不仅可以满足管理决策的统一性和行为的一致性,更可以享受到快速决策而抵御频繁的、不确定风险的好处。在家族企业创建的初期,家族制度的选择是唯一可能的制度选择,而非是比较不同制度安排绩效的差异的结果。由于投资的本质是物资资本所有者与人力资本所有者之间要素使用权交易的活动,但由于人的有限理性和信息的不对称,在交易时不可能预见到未来的各种或然状况,为避免由于机会主义而造成事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”,为节约由于缔约造成的高昂的交易费用,物质资本所有者和人力资本所有者就可能出现拒绝合作。同时,由于社会信任结构和家族理想的因素,选择家族企本所有者认为的最大限度节约交易费用、降低机会主义的危害和实现家族理想的最佳制度安排。

但是,家族企业所有权结构的单一和封闭,造成了两个问题,一是难以融合社会物资资本和人力资本,二是家族企业产权对外界是明晰的,但在家族成员之间产权有变得逐渐模糊的可能,为规模的扩大及多元化产权的实现,甚至对企业寿命产生巨大的负面效应;家族企业两权合一,也造成了企业家能力与企业规模的矛盾,并随着企业规模的扩大决策失误的可能性增大;另外,在调查中,我们发现家族企业信任结构造成利益共享、风险共担的精神和利他主义增进的沟通、合作的好处,会被排斥社会人力资本的融合并增强与家族企业的对立所带来的坏处所抵消。

针对家族企业治理结构所存在的问题,很多学者提出了自己的观点。吕政,郭朝先(2001)在研究谈到,家族企业要走出封闭式的家族管理,实现资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化,即实现产权的多元化,引进社会物资资本;实现两权分离,引进专业的经理人员管理企业;建立董事会、监事会,充分发挥决策机构和监督机构的作用。这是一种典型的观点。Gerisuck(1997)所提到的三环模型把企业、所有权和家族置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具,同时笔者认为,三环模型也暗示了一个观点,即基于企业的利益,所有权可以多元化,所有权和控制权可以分离,但维持家族的凝聚力以获得家族利益和企业利益的共赢的治理结构是最佳的制度安排,国外家族企业的家族委员会这样的治理结构即是为此目的。本文认为,三环模型所暗示的,是一条家族企业治理结构可行、现实而共赢的道路,是第二种道路。

(二)关于路径演进的研究

对于家族企业的演进,国外学者主要从企业的发展历史、法制环境与组织演进的关系、资本市场与组织演进的关系、国家经济与社会文化环境的变革及社会资本观的角度研究家族企业的演进和制度变迁。我国很多学者主要从文化背景、社会资本及在给定现代企业制度是最佳制度安排前提下,改造家族企业的治理结构,从而预测我国家族企业的路径演进和制度变迁。

钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》通过大量的案例分析了美国企业成长的历史,论证了古典式企业(家族企业)向现代企业组织演变的过程。国外学者关于法制环境和资本市场与家族企业组织演进的关系的研究,主要集中在几个方面,一是资本市场上的逆向选择和道德风险与家族企业成长阶段、在资本市场上公开上市行为的分析;二是资本市场与私人控制权收益的关系问题的讨论;三是法制环境与企业所有权和控制权安排的关系的讨论;四是资本市场定价机制和借贷利率差异的角度分析家族企业的演进。得出的结论是,随着资本市场的逐步发达和完善,两权合一的古典式企业将向两权分离的现代家族企业和非家族企业演进。关于社会资本观的角度,主要是资本主义经济制度的理性精神和社会信任资源对家族企业向现代企业演进所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企业向现代企业演进所获得的好处和坏处是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在发表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济,具有以下的特征:明晰的所有权和管理权,雇主和员工之间的情感投资,对于连续性,父权制,独立性的强调。这种始于19世纪60年代的中小企业模式随着国家经济和社会文化环境中的基本改变而改变。在这个过程中,企业也相应地失去了许多传统的特征。现在仍在经营的中小企业所采用的现代经营模式使他们更少的依赖家族,拥有更多获得外部资金的渠道,更好地展现其开放性和国际化趋势,但同时,我们也应该看到他们无法保证像过去那样长期稳定的经营前景。

我国学者对家族企业的路径演进或制度变迁并没有一致的意见,一种是我国的家族企业应建立现代企业制度。吕政,郭朝先(2001)认为,公司制企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,在我国,发展到一定阶段具有一定规模的民营家族制企业向现代公司制度转变是不以人的意志为转移的客观规律。家族企业应建立现代企业制度演变的观点也遭到了很多学者的批评。

潘必胜(1998)在研究荣家企业组织时谈到,家族企业是依照家庭式企业、企业家族化到家族企业化的路径演进。企业家族化是企业服从和服务于家族的利益和运行规则,家族企业化是家族服从和服务于企业的利益和运行规则,前者是初级阶段的情形,后者是高级阶段的情形。我国学者(2003)认为,钱德勒提出了第二形态的现代企业制度应该是家族企业变革的参照,企业的发展可以有多种选择。所谓第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对或绝对的控股,家族成员仍然参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍然掌握了企业的经营控制权。但是,企业中有一大部分高层管理人员甚至总经理是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。储小平,李怀祖(2003)认为,家族企业成长的核心是如何与社会资本的融合,企业成长的实质就是有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落是融合社会资本的中断。社会资本由有着相互内在联系的四个层面构成:社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本、社会文化资本。并不是所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径,有的保存家族企业的基本形态,但与其他类型的企业结成网络联盟;有的家族企业的成长可能停留在某一阶段,甚至一直保持纯家族形态;有的企业在成长过程中可能越过一些阶段,有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰;有的可能在不同路径之间跳跃发展。彭晓辉(2006)从现代契约理论出发,认为,我国家族企业要从要素构成泛家族化、产权状态方面的家族核心资本网络化、治理机制方面的家族行为企业化三方面的路径进行制度的变迁。

综合家族企业治理结构及其路径演进的研究,笔者认为,市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,市场是一种配置资源的机制,企业也是配置资源的制度安排。企业制度是若干经济主体间博弈的交易而产生的一组契约的扭结。家族企业这种制度安排也是若干经济主体间博弈交易的结果,其存在是有合理性的。制度的安排对组织的目标和效率有致关重要的作用,家族企业的治理结构的效率是企业持续成长的基础,或者说治理是成长的基础。家族企业的治理结构安排与外部的社会制度环境有关。制度的效率存在递减的现象,家族企业治理结构的效率降低到一定程度时,治理结构的变迁是必要的也是必须的。但是就象西方发达国家的社会制度环境与我国的社会制度环境存在差异一样,我国家族企业的路径演进与西方发达国家家族企业也会不同;就象在西方发达国家经济中占据重要地位的家族企业制度与现代企业制度与并存一样,我国家族企业向现代企业制度的路径演进没有必然性;同样,就象引自西方发达国家的现代企业制度在我国有一个本土化创新的过程一样,家族企业的治理结构的优化和路径演进也是一个结合社会制度环境更好发挥其替代市场作用而节约交易费用的创新过程。未来的现代企业制度可能还包含更多的内容。新晨

四、家族企业研究中存在的问题

PeterF.Drucker在《大变革时代的管理》一书中指出,美国和所有其他发达国家大部分企业是由家族控制和管理的,但有关管理的书籍却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业,而难得提到家族经营的企业。我国学者储小平教授在2000年发表的文章中谈到,长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷,人们对家族企业的歧见,主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法,对我国而言,研究家族企业有着特殊的理论和实践意义。可见,对家族企业的研究是近几年才得到重视的,但仍然没有得到足够的重视。

我国家族企业研究中也存在着问题或缺陷。对此,苏启林、钟乃雄(2006)给予了一个客观的概括:“两个轻视、两个缺乏、一个悖论”,笔者认为还有“一个模糊”。即:轻视华人家族企业的研究、轻视转轨经济背景;缺乏系统化明确化的研究目标、缺乏规范经济学方法的运用;华人家族企业信任研究悖论;家族企业定义的模糊。笔者认为,对家族企业在三个方面的研究是有作为的:帕累托效率和卡尔多效率与家族企业治理结构的安排和制度变迁;成本-收益的分析方法与家族企业治理结构的效率和选择;从转轨经济维度、制度环境维度、企业维度、家族维度、所有权维度、控制权维度的综合研究家族企业治理模式的形成和发展的过程。

参考文献:

[1]梁小民.经济学发展的轨迹———历届诺贝尔经济学奖获得者述要[M].人民日报出版社,1999.

[2]PeterF.Drucker.大变革时代的管理[M].上海译文出版社出版,1999.

[3]杨瑞龙,杨其静.企业理论:现代观点[M].中国人民大学出版社,2005,12(1).

[4]苏启林,欧晓明.家族性企业集团治理:以韩国大型财团为例[A].李维安等.公司治理理论精要[M].机械工业出版社.2006.196—206.

[5]于立,马丽波,孙亚锋.家族企业治理结构的三环模式[A].李维安等.公司治理理论精要[M].机械工业出版社.2006.183—195.

[6]2002年中国私营企业调查报告[N].中华工商时报,2003-2-26、27.

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家族企业范文第8篇

关键词:家族家族企业传统文化

我国家族企业自古有之。在封建社会就已有了以家庭户主为核心,部分家庭成员为辅的地方性家族企业,特别是明清时期的徽商,通过访祖收谱结成了巨大的工商业集团。改革开放以来,我国家族企业更是获得了长足的发展,据统计,我国企业90%以上为家族企业,可见,家族企业已成为一种重要存在形式。正如美国著名管理学家彼得•德鲁克指出:“管理是以文化为转移的,并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”因此,任何企业组织形式和管理模式都是建立在特有的文化背景上,都打上了文化的烙印。本文着重从深厚的中国传统文化和社会文化方面探讨我国家族企业的文化渊源。

传统文化—中国家族企业产生的必然选择

中国作为一个有着上下五千年历史的文明古国,其传统文化经过数千年的制度强化,所产生的社会心理积淀使整个国家的上中下各层对传统文化达到很高的共识度,对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。

“家文化”

“家文化”体现了中国传统文化的突出特征,是中国传统文化的核心。中国人十分注重“家”,把“家”看作是生活的中心和精神堡垒。大量中西方文化的比较研究表明,中国人“家”观念之重,“家文化”积淀之厚,“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响支配之大,在世界其他国家和民族中是罕见的。“家文化”特别注重家族之间的亲情,追求“父慈子孝”、“夫义妇听”、“兄良弟悌”、“长惠幼顺”的境界,强调“以和为贵”、“和气生财”,因此,我国家族企业凝聚力强,充满浓厚的家庭气氛。

“家族主义”

我国的“家族”以其门第、历史、经营内容以及繁荣程度形成等级规格,根据正式的或非正式的形成确定的家的等级通常会产生与等级相应的社会变迁和社会效果。因此家族成员把家族利益看得高于一切,把家族关系看得重于一切。这种“家族至上”的群体意识观要求个体把自己完全归属于家族,个人利益服从家族群体的利益,为家族的兴旺、发达和荣耀而出力。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。

家族主义还强调家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济。在“重仕轻商”的封建时代,家族主义在官场上表现得淋漓尽致。先秦的世袭制,从天子诸侯到公卿大夫,都是依靠血缘关系,祖、父、孙世代相承的。一人为官得势,家族中父兄子侄、家庭外姻亲故旧都可跟着得到好处。这种“一人得道,鸡犬升天”的家族主义表现在今天的商业领域就是:创业依靠家长,成功之后惠及家人。这种观念在人们心中如此根深蒂固,以至于在今天的中国,即使是已经分了家,在经济上已各自独立,但族人之间仍然把自己看成是一家人,在经济上仍然有密切联系,相互支持。在创业期间,家族成员可以在资金和人力上给予帮助和支援。企业一旦有了发展,提携家族成员便成为其道义上不可推卸的责任。

“子承父业”

在中国的传统文化中,家庭是社会的基本单位,以父家长为中心,以嫡长子继承制为基本原则的宗法制度在中国延续了数千年之久,因此,中国家庭结构以父子关系为主,主要是为了“传宗接代”。为了世系香火的延续,格外重视“姓氏”和“宗谱”,甚至要按照家族中的辈分排名字,尽力维持家族的绵延不断,甚至将之扩大到宗族、氏族。在“身体发肤受之父母”的中国传统文化的影响下,个人的生命只是父母生命的延续,要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。

“低信任度文化”

美籍日本学者弗兰西斯•福山(1995)将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化是指信任只存在血亲关系中,高信任度文化是指信任超越血亲关系。中国是属于低信任度文化,家族成员彼此之间自然产生出一种信赖,相信自己的家长或同族等关系密切的人,认为“自己人”之间的相互帮助是应该的,否则就会被认为“见外”,而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。这种根深蒂固的观念已经成为一种民族意识,它对中国社会生活的影响和作用是巨大的,这与著名学者费孝通提出的“差序格局”有相通之处。费孝通认为:“我们的格局是好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。

被圈子的波纹所推及的就发生联系。每个人在某一时间某一地点所动用的圈子是不一定相同的。”这种差序格局的形成源自家族的血缘关系,以及血缘关系的推而广之——亲缘、友缘、地缘以致学缘。这构成了家族企业的用人圈:核心圈是家族企业的领导者,由创业者或其继承人组成,核心圈以外事业由有血缘关系的近亲所组成的小圈子,小圈子外是远亲和朋友们所称的中圈,再之外便是一般雇员(见图1)。

在家族企业的这种用人制度下,管理的运作不是基于明确的规章制度,而是以企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据,重要职位大多以血缘、亲缘、地缘等关系的密切程度取舍。

由以上分析可知,中国传统文化在人们的头脑中打下了深深的烙印,具有很强的渗透力和潜移默化性,它必然要影响到中国社会的方方面面,当然也包括商业领域。实际上,家族企业就是“家文化”、“家族主义”、“子承父业”、“低信任度文化”在企业中的具体运用,特别是在创业初期,大部分企业都是家族制,这是中国传统文化的产物,也是中国家族企业的必然选择。

社会文化—家族企业家族化的无奈选择

实际上,家族企业之所以在中国如此繁荣,除了传统文化的“诱导”,还有社会文化的“逼迫”。浙江大学经济学院金祥荣教授认为,在中国现有的法制环境和社会文化下,中国企业家族化有其无奈性。不公平的市场环境

在中国,国有企业和非国有企业一直被看作是中国政府的“嫡长子”和“庶长子”,虽然“同是一根生”,但其生长环境却是截然不同的。对于国有企业,国家政治上关心、政策上支持、资金上给予扶持、技术上给予指导。而对于非国有企业,特别是家族企业,不但不帮助,反而进行排挤,如家族企业的融资问题。家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累和家族资助解决。根据调查,我国家族企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累,占56.3%,亲友借款占16.3%。如何通过多种融资渠道获得更多资金成为家族企业必须解决的问题。虽然国家对此已高度重视,但在目前的情况下,家族企业仍然很难从银行信贷筹措到足够的资金。因为四大国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业,特别是大中型国有企业。对于中小型的家族企业而言,由于资信较差并且经营具有很大的不确定性,银行对其放贷依然十分谨慎,造成贷款手续繁、贷款额度低、归还期限短,加上中介担保体系不健全,急需扶持的中小家族企业往往求贷无门。仅靠家族集资和企业利润扩大再生产耗时过长,因此家族企业不得不维持原有规模,而在原有规模下家族式管理的效率或许更高,企业主或其继承人完全有能力管好家族企业,没有必要非走“两权分离”的道路。

不完善的职业经理人市场

目前,大多数家族企业都认识到,家族企业发展到一定阶段会停滞不前,要想进一步发展,就要突破家族制,引入职业经理人实行“两权分离”。然而现实中,职业经理人道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子层出不穷,即使未发生上述败德行为,在我国职业经理人市场也缺乏有效的内部制约机制,如果职业经理人经营失败,其最大的损失就是个人收入减少和遭到解雇,但其中大部分的经理人仍可以在企业界另谋高职,并没有被无情的淘汰,我国的职业经理人市场并没有表现出足够的威慑力量。张维迎教授对这一问题给予了高度重视,他认为,中国民营企业能不能长大,能不能发展,很大程度上取决于职业经理人的道德水平。显然,制约中国家族企业能否实行“两权分离”的是没有一个足以支持家族企业实行两权分离的职业经理人市场的问题。家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的痛苦经历,迫使家族企业无奈的继续维持家族管理,毕竟,“自家人最可靠”。

不健全的法律法规

理论界批评“家族式管理低下”,认为家族企业必须实行“两权分离”,走专业化管理的道路。本人认为,这种观点可能在法制健全和道德水平较高的企业生存环境中是可行的,但在现阶段的中国未免有些一厢情愿。因为我国的现状是法制的不完备和信用环境的缺失,在这种环境下,盲目两权分离是不可行的,许多家族企业从聘用职业经理人又退回家族管理就是很好的例证。没有法律制约,职业经理人在失信之后也不会得到制裁或者失信成本过低而使有些人有恃无恐,甚至在媒体面前斥责家族企业,而新闻媒体为了追求新闻效应也大力炒作,把矛头纷纷指向家族企业,因此,可以说不健全的法律法规进一步阻止了家族企业的蜕变。而在法律法规健全的美国,如果发生职业经理人的败德行为是一定要受到法律的严厉制裁的。所以说我国应当尽快建立和完善中国家族企业发展所必须的一些立法,为家族企业今后的发展提供有效的法律保障。

综上所述,家族企业本质上由中国绵延几千年的传统文化的积淀决定,而其继续维持家族式管理却是由传统文化和社会文化共同决定的。因此要想让家族企业持续发展,让中国也出现“福特”、“杜邦”这样的百年老店,国家首先要为家族企业建立一个公正、平等的社会环境,完善职业经理人市场,健全法律法规,让发展到一定规模的、有能力的家族企业主动走出去,在历史舞台上展现中国家族企业的风采。

参考文献:

1.费孝通.乡土中国[M](1984年).《东方之子——大家丛书(费孝通卷)》.华文出版社,1999

2.张维迎.产权、政府与信誉[M].三联书店,2001

3.戴鸿丽.民营企业家族制之文化溯源[J].技术经济,2004.4

4.刘平青.家族企业研究中的理论问题辨析[J].湖北经济学院学报,2004.4

5.张继良.中国家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报,2004.6

6.弗朗西斯•福山.信任——社会美德与创造经济繁荣[M].海南出版社,2001

家族企业范文第9篇

[关键词]家族企业管理模式优劣势分析企业发展

家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。

一、家族企业管理模式的优劣势分析

1.家族企业管理模式的优势分析。

(1)能迅速完成原始积累。创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。

(2)具有集权式的组织模式的优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

(3)“家长”的示范效应明显。创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆·沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。

2.家族企业管理模式的劣势。

(1)任人唯亲，难以得到最优秀的人才。家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。

(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。

(3)制度对于家族成员可能形同虚设。家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

(4)容易导致多头领导。家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。

(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。

二、实现家族企业持续发展的对策建议

1.企业制度的完善——实行股份制。股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；同时，公司的经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会（吸收两个非家族成员进入）、监事会（全部由非家族成员组成）和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。

2.要注重企业继承人的选拔和培养。中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔·高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。

3.要从经验管理走向科学管理。企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。

4.要重视企业文化建设。海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。

5.努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从2001年1

月1日起，家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的理念，掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。

中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

参考文献:

[1]姚贤涛王连娟:中国家族企业——现状，问题与对策[M].企业管理出版社,2002

家族企业范文第10篇

1．跨学科性。我们清楚地看到，无论是国内，还是国外，家族企业研究一般都被局限于经济学、管理学、社会学、心理学等，而从自然科学的角度来研究家族企业还很少有人涉及。尽管随着家族企业潮的兴起，国内外的理论工作者从不同学科、同一学科不同领域，围绕着家族企业的有关问题展开研究和讨论，使家族企业成为理论界关注的一个热门话题。但是，在这些研究和讨论中，以自然科学为背景，对家族企业作跨学科、系统研究的还是一个相对薄弱的环节，而甘德安教授的这本专著全面运用了复杂性科学的各种分支理论，如涌现理论、自组织理论、熵理论、吸引子理论、分岔与分形理论，以及拓展演化经济学的隐喻，采用了种群生态学等跨学科理论与方法，实现了自然科学前沿的理论和方法与社会科学最热点的家族企业研究中的交叉和融合。

2．原创性。他第一次对“富不过三代”做了科学的解释。甘教授借助复杂性科学，特别是借助混沌经济学中的分岔与分形理论探究家族企业代际传承的理论机理。明晰的证明迭代方程在控制变量u的不同状态下家族企业传承的各种可能性，并从复杂性科学对子承父业提出了对策建议。甘德安教授首次运用混沌吸引子理论另辟蹊径研究企业家理论。构造了一个基于复杂性科学的混沌吸引子的企业家理论，并把混沌吸引子的企业家理论运用到企业家身上，指出他们所具有的特殊性及演化规律。他还指出家族企业文化系统是一个复杂的自组织演化系统并指出企业文化具备了系统演化特征，指出家族企业文化复杂性系统的熵变及企业文化改革的正负熵的二律背反。他站在复杂性的自组织理论、耗散结构理论、复杂适应系统等角度提出企业生命周期，特别是家族企业生命周期的特征。并且从复杂性的企业生命周期的角度提出家族企业应该如何保持可持续发展，克服企业的生命周期导致企业的衰败与死亡。他自创性的借助复杂性科学中的自组织理论的结构决定功能理论解释家族企业的功能特殊性，阐述家族企业治理结构与功能的关系。特别需要指出的是，在最基本的企业、家族企业的生成问题上，甘德安教授借助复杂适应系统的涌现理论构建企业生成理论及家族企业的生成理论。特别指出企业要素聚集多寡是导致家族企业是否更容易生成的原因之一，家族企业非线性相互作用明显大于非家族企业之间的相互作用，差序结构的层次性是导致家族企业更容易生成的机理之一，家族企业内部更多的惯例是导致家族企业更容易生成另一机理，作为标识作用的企业家精神在家族企业生成起到更为突出的作用及企业生成机制是自组织临界状态的产物。正如李京文院士在序中所谈到的：“……甘德安借助复杂性科学理论构建了一个中国家族企业理论框架，并借助复杂性科学深入研究了中国家族企业的生成机理、治理结构、生命周期、企业家、代际传承、企业文化复杂性等一系列的理论难题。我认为，本研究是从独特视角、独辟蹊径研究中国家族企业的原创性著作。”

3．问题导向。甘教授明确提出当前的家族企业研究还缺乏统一的范式，以寻找“统一范式”为出发点，他明确提出了：家族企业虽然是一个值得研究的课题，但同时也是一个有待深入研究的课题，更是一个可以转换视角研究的课题，或者说是可以借助复杂性科学的理论、方法与工具研究的课题。

4．构建体系。全书分析了家族企业特别是当代中国家族企业的各类热点问题，并构建了基于复杂性的家族企业研究体系。集中探讨了基于复杂性科学与演化经济学的家族企业生成理论、生命周期理论、治理结构理论、企业家理论、传承理论、企业文化理论等问题。