电商渠道范文
时间：2023-09-28 16:08:35
电商渠道篇1
经过2013年多事之秋之后，作为传统行业的很多白酒企业开始转变经营思路，茅台、习酒、五粮液、古井贡、洋河、水井坊等传统酒类企业分别专门开展了网络直销业务。五粮液、丰谷、杜康等企业的微电影、微信、微博的微营销运营模式，洋河高调进入移动终端采取APP渠道模式的营销更是引起业界无数人的关注。但是，以网购和移动智能终端为代表的电商渠道，真的能成为未来中国白酒运营的主渠道吗？市场的发展真的是如此简单吗？我认为这是一个伪命题，在未来相当长的一个时期，对于国内绝大多数商品而言，电商渠道都只能是传统渠道一个有益的必要的补充，仅仅是一个辅助渠道。
首先，信用、安全是制约电商渠道发展的一个致命伤。中国目前还不是法治健全的社会，诸多商家乃至很多国民信用不良问题的解决也绝非一朝一夕之事。多年来，食品安全问题一直刺痛着10多亿国民的心，事例不胜枚举，而白酒行业假冒伪劣、张冠李戴的现象更是层出不穷，信用口碑更是极差。在全国各地，甚至五星级酒店高端渠道，消费者亲眼看见乃至品尝过的很多白酒产品都未必能够保证是真品、正品。如此，我们还能寄望全国消费者对网购的极易被造假的酒类产品信用体系有太大厚望吗？
其次，从消费者需求的便利性、习惯性、消费场所来分析白酒产品。白酒更多时候是满足人们社交、精神生活需求的日常快速消费品，这是白酒的基本属性，该产品的最终消费场所绝大部分是家庭和餐饮酒店。临时购买，眼见为实，习惯固有品牌，产品马上到位、消费量的不确定性等是诸多终端消费场所白酒消费的基本特点，而这些消费特点又是互联网、电商渠道很难解决的最头痛问题。作为白酒消费的另一个重要终端渠道企事业单位，其实简单的电商是很难真正轻易进入的，因为低价和省钱绝不是这些对象购买消费的主要理由。
再次，从价格、成本、利润的角度对电商渠道进行分析。各种商品的电商渠道对消费者而言最大的吸引力就是价格和便利性，对于白酒消费来说，互联网不具备任何优势。表面上看很多白酒产品的网上售价确实比身边的很多零售终端价格要低，然而网上标识的售价未包含运费等各种其他费用。从另一方面来说，物流成本、网上推广费用、消费者购买习惯教育是诸多电商企业的最大成本。目前国内最大的酒水电商酒仙网已经运营了多年，年销售额据说将突破10亿元，然而直到今日，这个企业仍然很难真正实现盈利。电商属于社会化营销的范畴，社会化营销对团队本身的素质和专业性要求是特别高的，而这些绝不是随便哪一家企业或电商企业都能够具备的优势。
最后，传统渠道是一种重要的生活方式，是企业运营借助的一个重要平台。互联网无论多么发达，电商渠道无论如何发展，如果没有与传统渠道的结合，消费者对其消费商品所要求的体验性、展示性、信用性、便利性、及时性等要求就无从谈起，以消费者为中心，满足个性、满足消费需求就是一个伪命题。虽然电商蚕食了其他商业渠道一定的市场份额，但它的能量远没有那么大。大型商超、KA等是一个综合性的超级卖场，对很多消费者尤其是时间富足的消费者来说也是一种精神享受，是生活的一种方式。而且正是因为大型商超、KA数量少，不但属稀缺资源，而且体量大，进场费用高，才使得这些场所成为有实力的企业才能进驻，展现自己品牌、实力、高端形象的良好平台；又由于这些场所往往地处商业中心，人员的集聚度高，地理位置场所空间广阔，极其适合企业进行大型户外宣传推广等活动，才使得它们更与诸多中小无实力的品牌区隔开来。以上所有这些优势是必须依赖遍布城市各处的连锁加盟专卖便利店，而电商渠道或物流公司无法提供。
很多附和“电商渠道将会取代白酒传统渠道”的说法，是流于表象，人云亦云。企业的战略要深入分析行业、产品、市场的本质，这就是电商行业尤其是酒类电商行业的真实情况。
电商渠道篇2
2010年，是中国电子商务的爆发年。数亿美元的风险投资让2011年的中国电子商务企业“不差钱”，业内预测，2011年中国电子商务市场必然是“子弹横飞”。陈年、刘强东甚至马云都预感到，未来两年内可能发生中国电子商务的“洗牌”或“泡沫破灭”，大战之后必有凶年。
但是，中国电子商务不会发生如2000～2002年纳斯达克网络股的泡沫破裂，中国电子商务每天都在洗牌，却不会是泡沫，而且将真正成为一个“产业”：无论是传统的服务型电商模式如易趣、当当、京东，还是第二代平台型电商模式如淘宝网(包括淘宝商城)、赶集网，或是第三代网购品牌型电商模式如麦考林、凡客诚品，都在商品品类广度与行业细分深度的双重维度上，发生爆炸式的增长。
中国电子商务的爆发
服务型模式的电商品牌从图书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、1号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。
网购品牌型模式更是呈现爆炸性增长，麦考林、凡客诚品产生的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘、玛萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网，这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80％，其热度可见一斑。
平台型模式，则在上述制造商品牌与网络品牌之间寻找落脚点，淘宝、赶集的C2C模式确实不是最热潮的电子商务模式，但是现在就下结论C2C模式没有前途为时尚早，C2C模式最终成为与前两种电商模式差异的“以价格区隔消费者及消费品类”的电商平台，仍然是一种不可或缺的渠道类型。
除此之外，从2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮，显然，这将带来更大的电子商务“洪流”：这种线下品牌“上线”的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是比线下企业开拓新市场或新零售终端更加庞大的一场“销售渠道革命”。
至此，我们可以清楚地判断电子商务的本质――这是一场销售渠道的革命，而且是消费品流通史上前所未有的“渠道革命”，这场渠道革命包括以下内容：
第一阶段的电商，以消费者利益提升(商品价格降低)、提供长尾产品销售机会、消化过剩产品三种效用为主要驱动力，这一阶段是电子商务的普及期，以淘宝、当当等为代表；
第二阶段的电商，以品类细分为主要驱动力，这是电子商务的扩散期，以麦考林、凡客诚品等大批新网购品牌为代表；
第三阶段的电商，以网购资源整合为主要驱动力，是品牌制造商、品牌零售商对优质商品资源的垄断为标志的新一轮“网络圈地”，这是电子商务的整合期，以制造商网上商城如李宁、海尔、联想，特别是线下零售商的线上商城如银泰网、库巴网、国美网上商城、苏宁易购、爱慕在线(心爱网络品牌)、淘秀网(百丽官方购物网)等为代表。
2011年，三种形态的电商品牌既重叠又区隔地发展，但最终必然进入以优质商品资源的控制(甚至垄断)为核心的整合期，这一整合期不仅是网上资源的整合，也涉及制造商、强势零售商线下渠道的战略调整，所以我们认为这是一场真正的“渠道革命”。
在这场“重量级”(涉及万亿消费品的分销渠道的结构性变化)的渠道革命面前，前面提到的电子商务大佬们认为电商泡沫两年破灭或洗牌结束的判断，恐怕都会被时间证明目光短浅。这些从网络服务切入消费品流通的电商品牌，由于在中国制造产能过剩、传统渠道价格高企的背景下，很容易获得商品、很容易压低价格，因此享受了一段时间的爆炸式增长。但是，真正的设计师品牌(无论是原创时尚品牌还是快时尚模仿品牌)、优质制造产品、奢侈品等，最终都是掌握在品牌拥有者手中，真正的实力角逐才刚刚开始。
在这场品牌制造商、零售商、网购品牌商的渠道大博弈中，品牌制造商集体落后，网购品牌商领先并培育了网购消费习惯，强势线下渠道商开始在线上渠道中谋求其霸主地位，而且从产业价值链角度看，强势渠道商确实拥有更优质的供应链资源，去实现其电商战略目标。
强势渠道商电子商务的实践与形态
中国的渠道商有两种基本类型：一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，比如百货商场，包括国有的百货大楼系统、银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、茂业、太平洋，GKA(跨国连锁大卖场)的家乐福、沃尔玛，LKA(本地连锁大卖场)的华润万家、大润发、华联，CVS(连锁便利店)的7-11、快客、好德、喜士多，专业零售终端如国美、苏宁；一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、@UCCI、万宝龙，大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等，包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。
传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率、单店数量，这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成，意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势渠道商将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时，作为专业的零售商，也积累了对制造商的品牌理解，能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。
目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主，食品等快速消费品(FMCG)渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视。这反映出，对于低毛利的品类，电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。
实际上，渠道商主动开发网上销售渠道，更多地是被新生的网购品牌所推动。
国美收购库巴网后，仍然保持国美网上商城的独立发展，显示出国美收购并运营库巴网带有策略性考量：一是借助国美的平台推动库巴网快速发展，实现规模化；二是用库巴网参与京东、新蛋等家电网购市场的竞争，对京东有所牵制，以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。
国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式：国美电器网上商城，商品品类与京东等电商网站并无不同，但服务形式却截然不同，在“切换其他城市”选项里，是按国美七大区域42个地区(省会或重点城市为节点)公司为依托的属地化服务体系。
这意味着国美电器网上商城的模式是将网上订单直接发送到各地区公司完成最后一公里，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都是由制造商地
区分公司或经销商提供安装服务，渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电商模式虽然与苏宁、京东的统一接受订单、后台分发任务的模式不同，但在最后一公里的实际服务形式上，两者并无不同。
那么，国美电器网上商城的模式刻意采用了一种新的订单处理模式，是让目前的42个地区公司都要建立一支专门的网上购物运营(服务)团队，理论上看可以缩短物流半径、提高订单处理时间，是否能切实改善顾客服务水平，仍然需要与品牌制造商协调。
与国美的脚踏两只船(左右手互搏)相比，苏宁则推出新的电商品牌苏宁易购，是与京东、新蛋完全相同的电商模式，拼的是供应链：当京东需要几十亿人民币去改善京东的供应链系统时，苏宁的ERP系统已经可以更好地响应线下、线上的订单需求。
难的是价格体系的管控：部分习惯网购的家电顾客正在形成线下看货(品牌、型号)、线上找货、三家比价的消费模式。这种消费模式的确对线下门店有一定冲击，但是强势渠道商及品牌制造商现在都不再纠结：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙角，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。
家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
强势渠道商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验，将在网购价值链上与京东、新蛋等展开“真正的博弈”：与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对差异性价值链环节(供应链、服务链)的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。
我们的判断是，阻碍电子商务发展的早期瓶颈：支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变，支付、物流正在成为标准化的无差异环节，因此，决定品牌命运的价值链要素必然转向差异化要素：供应链、客户服务等环节。在这种背景下，强势渠道商一旦转变对网上购物的错误思想(透明渠道对零售价格的扰乱)，将会成为电子商务的主力军，压缩网购品牌的增长空间。
我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约。
2010年5月，高调上线的酒仙网，号称由山西煤老板投资10亿元(首期1亿元)，打造全国最大的酒类零售网站，宣称销售的酒类产品价格要把酒价砍低30％至50％。7个月后，首任美女CEO叶晓丽辞职。叶晓丽因主张降低酒类销售价格30％被酒仙网内部称为“叶三成”，而接任CEO王秀明则自称“王四成”，要降低40％的酒价。
我们认为酒仙网的模式就是建立在空想的概念上。为什么说酒仙网模式是空想的?
白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间，但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品，也就是说，网购上标注的这些产品的低价格，实际上是“有价无货”――不要说这些商品的网购是在“赔本赚吆喝”，卖一瓶亏一瓶，就算亏得起也拿不到足够的货源。而那些可以打到30％～40％折扣的白酒或葡萄酒，都是消费者不需要的三线或不知名品牌。所以，酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境，盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式。被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网，怎么能发展成一个有规模、可持续的电商模式呢?
银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时，其对供应链的关系，以及对品牌商利益的理解就起到了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里。
银泰百货为了解决网上销售当季新品，又满足网购顾客得到价格优惠的需求，采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”：如对购买了LV的顾客，奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等，这是传统百货商场最常用的促销模式，也得到品牌商的支持。
为了保证供应，银泰沿袭百货业购销惯例，采取了与品牌商的买断经营模式，即在品牌商订货会时，以与传统渠道商一样的4折价格拿货。但银泰网上的价格策略是零售价高于7折(比商场零售价格还高，保证了实体店利益)，用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验。比如，某顾客在银泰网消费后，可能接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能具备。
由此，同样是2010年上线的银泰百货，在上线的第92天，日创建订单量过万单，平均客单价近500元，这个成绩让做了两年、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜，走秀网日接单最高约为1000单。银泰上线时的知名品牌数为300家，目前已经发展到500家，计划在2011年增加到1000家，这一目标如果实现，意味着银泰网的品牌数量超过实体店，银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个。同时，有50个品牌如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密，选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道。
强势渠道商利用其采购资源及对品牌商的理解，建立了一个可持续的供应链系统，这是传统渠道商进军电商的正确模式。
同样，拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网购业务。这些专业品牌商，既可以将当季新品直接进行折扣销售(通常与门店折扣相差不大，如7折左右)，也能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。此外，爱慕网上商城还推出家居服、儿童、男士等品类，将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸，这与爱慕线下实体门店或专柜形成了差异化体验。
显然，百丽、爱慕等专业品牌商的电商模式(销售、营销、盈利模式)一旦成型，将对其他品牌制造商产生示范效应，优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌地出现，这对强势终端商如银泰等的电商战略会产生一定的影响。
百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好，而专业家电品牌如海尔、TCL、美的、联想等自建网上渠道，却普遍不被看好。以海尔为例，海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和家电连锁武汉工贸联合打造的专业家电B2C公司“全时电器网”，声称是制造商与渠道商相结合的一种新的家电B2C模式，目标是成为全国性的B2C网站。
海尔电商模式很显然是与京东、新蛋、苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网等相同的商业模式，在这样一个红海与竞争格局下，海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实不大，几乎看不到胜算。
我们认为，家电制造商虽然规模庞大，海尔、美的等销售额超过1000亿元人民币，而百货制造商品牌最大的百丽集团则为200多亿元人民币，但是在线下实体渠道的博弈中，家电制造商已经输给了专业零售商(苏宁、国美)，而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼，甚至由于其连锁专卖店模式，百货零售商并不具有对百货制造商的“强权”。
这是海尔电商模式不被看好的真正原因，我们由此也可以印证强势渠道商进军电子商务是一场渠道革
命的判断。
强势渠道商电子商务模式的战略要点
综合上述强势渠道商的电商模式，可以总结出如下的战略要点：
第一，强势渠道商“触电”将是中国消费品分销渠道的一场革命，其最后结果远比目前的电子商务以消除暴利价格、长尾效应、消化过剩产能三大功能效用更加猛烈。强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构、并引发产业价值链各环节力量的重新分配。
第二，强势渠道商拥有的线T{Jt势，特别是采购话语权与采购关系能力，是渠道商侵占网购资源的重要砝码，将对未来网购品牌的整合产生关键性作用。因此，线上网购目前看是对传统渠道商门店销售的分流与冲击，从长远看，强势渠道商占领网购渠道主流地位，形成线上线下双重销售渠道，这才是最大概率的趋势。
第三，目前触电的强势渠道商以家电、百货为主，快消品特别是食品终端商还没有大规模的触电，但从市场规模看，大型KA／CVS企业发展电子商务将与家电、百货一样，是电商品类发展的必然趋势，上海的网购品牌“1号店”的实践，将为快消品网购起到示范作用。
第四，强势渠道商的电商模式是搭建一个品牌商品的网购销售平台，与淘宝的“无名良品”(卖商品的基本功能，较少品牌溢价)、凡客诚品的渠道商自有品牌(本质上属于设计师品牌ODM范畴)，形成鲜明的区隔：强势渠道商网购平台的本质是承载品牌商的线上销售(或者是独家网购平台如银泰)，这有利于其扩展在线下渠道积累的优势，并可以将品牌零售这项专业化分销价值链做得更好。
第五，拥有零售终端的品牌制造商，将独立建设网上销售平台，并可利用网络平台的特点进行产业链上下游产品品类的延伸，既制造与实体门店不同的购物体验，也增加销售品种。这种趋势下，品牌制造商的电子商务试水一旦成功，将对品牌商构建产业链联盟或发展全产业链模式，提供学习的标杆。
第六，网购竞争将向寡头化方向演化，即任何一个品类或类型的网购品牌将更加符合波士顿三四律的规则：前三位品牌瓜分市场份额的70％以上，不能挤进前三位的网购平台将很难赢利甚至生存。
结论是：强势渠道商的电子商务，最终建立的是线上品牌商品销售平台，这一网购平台将与新兴网购品牌(以ODM为特色)、非品牌的网购平台(以淘宝为代表)，共同形成网购市场的三种模式，满足不同类型网购人群的需求。
电子商务从近期看对传统零售渠道有一定的冲击，比如线下看货、网上采购消费模式，但长远看，电子商务是强势渠道商进入“未来”的工具：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，并利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。因此，早触电并建立电商营销团队及系统，是强势渠道商的必然选择，这也是渠道商进行战略洗牌的关键转折点：积极顺应，才可以进入未来；消极被动，可能被这场渠道革命所淘汰，而这场渠道革命才刚刚开始。
电商渠道篇3
“聚定制”让家电定制更加常态化
相对与B2C模式，C2B是另一种电子商务模式，即为CustomertoBusiness（消费者对商家），也就是消费者向企业提出个性化需求，企业据此生产产品，可以被理解为“定制”。在各大电商平台中，淘宝聚划算推出的“聚定制”就是这种模式的代表，也是最受家电厂家追捧的，其主要原因在于聚划算所带来的巨大流量和聚集效应。2012年聚划算团购数据显示，聚划算全年交易额达207.5亿元，是2011年的2.03倍，占团购行业半壁江山。
“聚定制”模式的核心优势在于，可以精准地对接商家和消费者的需求。对消费者，聚集海量用户的个性化需求，形成一个强大的采购集团，使之享受到极致性价比或者个性化定制的商品。对商家，通过用户参与和互动，帮助商家设计、开发商品，合理预估销售库存，实现以销定产，解决销后库存后顾之忧。
根据“聚定制”规则，其应用场景主要是品牌商品预售和新品定制。品牌商品预售通过前期数据分析或调研，提前定制成品或半成品来销售，根据订单安排生产和发货，以降低库存，让消费者拿到更高性价比的产品；而新品定制则是提供模块化的纬度供销费者选择，满足个性化需求，然后根据成本安排生产。在前台，“聚定制”的展现方式，一是集中采购：聚划算平台研究消费者行为数据，结合季节性因素，短期内聚集广大消费者的需求，直接向工厂下单，省去所有中间环节，为消费者提供极致性价比的优质商品。二是新品首发：全新上市的产品，未在其它渠道销售过，包括线下线上等渠道。三是专款专供：商家为平台用户量身打造的高品质、高性价比的商品，在一定时期内只有该平台的用户才能买到。四是定制专享：消费者通过聚定制平台充分表达需求，与商家进行互动，消费者参与到产品设计中去，最终产出定制款的商品。
商家报名参加“聚定制”成功以后，商品在“聚定制”频道展示7天，包括4天商品预热+3天商品销售。商家每次参加聚划算聚定制均须缴纳一定的技术服务费用，在每笔聚划算交易成功后，商家应缴纳的技术服务费金额将自买家支付的交易款项中划扣至聚划算专用收费账户。目前，数码家电类目的技术服务率为2%，相对于其它一些品类的4%，还属于较低的水平。
在“聚定制”活动的整个成交过程中，有三个关键节点。一是阶梯价。商品价格根据定购人数的不同而不同，一共三个阶梯，随着定购人数的增加达到的对应阶梯人数给予对应阶梯价格。二是定金。买家购买商品时，预先支付一定的金额款项。主要用作对商品的购买担保和购买名额锁定，买家需拍下商品后在规定时间内支付。三是尾款。商品价格减去定金后买家需支付的金额。
目前，随着海尔、海信等越来越多的家电品牌参与到“聚定制”当中，家电行业C2B定制模式，在电商渠道也正在变得常态化。C2B模式最终会影响到设计、生产、供货、零售整个产品供应链和价值链。对供应商而言，C2B模式优势在于零库存和无账期。对于消费者来说，相对个性化和较高的性价比让集中定制商品颇具竞争力。天猫电器城的高层负责人认为，家电产品借力电商渠道，通过柔性化的供应链和物流，实现低成本高质量，可以真正为消费者解决问题，实现规模化定制。
消费者驱动厂商有其内在动因
电商渠道家电定制模式的快速发展，究其原因，主要是C2B模式为消费者提供了更多的主动权。在产品同质化严重的今天，年轻消费群体对个性化追求十分突出，随着家电产品种类的极大丰富，用户的个性化需求也持续增长，需求真正从消费流通领域里面进入到生产制造。互联网时代的消费者需求更加个性化、碎片化，同质化的产品已无法满足消费者，特别是年轻消费人群的需求，消费者需要一对一的产品和服务，这就要求企业必须提供定制化的产品和服务。
而从另外一个侧面来看，定制模式也让家电生产商和经销商看到了一个新的利润增长点，在愈发激烈的电商价格战中，C2B正在成为家电企业占据电商供应链顶端的最好通道。
与此同时，厂家按订单生产，可以降低库存成本，使消费者和供货厂商互利共赢。
目前来看，标准化的产品难以满足用户的个性化需求，不少人开始抱怨，只能在已有的产品型号中折中选择。定制化品牌的出现，能准确感知和捕捉来自于用户的声音和建议，批量化地满足不同消费倾向的用户。“按需定制”听起来很美，但却是对传统商业规则的一种颠覆，消费者从幕后走向前台，对所需产品的样式、外观、功能有了话语权。因此，在消费需求主导市场的时代，家电厂商正在面临着新的挑战和考验。
家电行业C2B定制已有成功探索
值得关注的是，家电行业已经在C2B定制模式上，做出了积极的探索和有益的尝试。在推行电商平台定制模式的家电品牌当中，最具代表性的就是海尔。
2012年9月，海尔旗下统帅电器在海尔商城、天猫聚划算平台同步推出了“好视成双定制预购”活动，用户可自由对电视尺寸、边框、特色功能等组合，活动开始10分钟内，就实现了3000台定制的订单，两天内超过万台彩电销售一空，100多万用户参与了定制。去年12月，在聚划算与海尔推出的家电定制活动中，5天时间里，引发了超过一百万网友的关注与追捧，累计聚出42671台海尔电器，其中波轮洗衣机成交8384台、32寸电视机成交8322台、冰箱成交3706台、热水器成交3079台，14款家用电器成交额突破6750万元。
海尔统帅走的模式是典型的C2B模式，整个操作流程为：收集用户碎片化需求——定制模块化解决方案——用户定制投票——根据需求提品——网上预订——满足需求（服务和安装）。不过，目前统帅做到的也只是初步模块化的定制，以彩电为例，通过天猫海尔官方旗舰店和海尔商城，提前15～30天收集消费者的碎片化需求，而后进行投票，并对网友投票信息进行分类和确认生产。
2012年，更多C2B消费者驱动模式的定制生产在天猫电器城出现。天猫联手家电厂家举办定制家电团购活动，曾经创下开卖1天半，卖出8.3万台电器的纪录。随着2012年底天猫预售平台的推出，C2B定制流程已经更加标准化和成熟化。与此同时，C2B的定制销售模式市场正在迅速扩容，改变着传统家电销售格局，成为家电企业运作电商的新趋势。
电商渠道家电定制仍有门槛需跨越
家电定制作为一种新兴销售模式，在今后发展中也会遇到一定的阻碍。这种定制模式也将面临生产、成本和供应链整合等一系列挑战。对于家电企业来说，尝试C2B定制模式，不可避免地要遇到一些问题和困难。所以，有人将其称为一次彻头彻尾的“逆袭”也是恰如其分。那么，对于家电企业来说，都需要跨越哪些门槛呢？
首先是在电商渠道开展家电定制，行业内没有可以值得借鉴的模式和样本，对于企业的创新能力要求很高，投入也不小，在这方面，要有思想准备和基础储备。
其次是家电企业以往的业务体系是建立在设计、生产、库存、渠道、消费者的系统之上，定制化是对已有供应链、卖库存方式的严峻挑战，新的业务模式下，家电企业能否全面扭转过去“卖库存”业态，与消费者建立实时的沟通网络。
三是家电行业集中度高，产品标准化程度较高、对规模经济要求比较严格，定制家电的服务链相对更长，生产标准化也更难操作，这就要求家电企业要具备过硬的生产制造技术，并提供个性化定制，前提是需求可以规模化、可以批量化。
四是数据处理和分析能力。家电企业开展C2B模式，不是简单地根据网民投票数量来敲定最终产品成品，而是要对消费者数据进行大规模收集、整理和分析，从而规划好个性化生产的成本，确保产品的价格优势。
最后是对线下服务体系的考验。根据消费者的要求定制产品，必须具备配套的服务和完善的服务体系。家电企业能否构建起按约送达、送装一体、快速响应的物流服务体系，能否打通与用户连接、功能设计决策、购买及物流售后等“最后一公里”同样非常关键。
电商渠道篇4
本文旨在对电子商务环境下的分销渠道展开具体商务探讨和分析，并针对企业该如何选择并有效管理电子商务环境下的分销模式做出合理化分析，并对其中的问题提出可行性的建议，从而推动网络分销渠道的快速发展，使网络分销新型模式走向规范化和标准化。
关键词：电子商务；分销渠道；分销模式；选择；管理
一、电子商务环境下分销渠道类型及选择
在传统分销渠道中，产品的生产商与消费者是分离的，产品需要经过代销商、批发商、零售商等多个环节才能到达消费者手中，然而这些环节当中所消耗的时间、运输、价格等成本是巨大的。电子商务分销渠道的发展恰好弥补了传统分销渠道的弊端。因此促进电子商务分销渠道的快速、健康发展，是使制造商可以直接与末端消费者沟通，减少中间环节，降低分销成本，使企业对市场做出快速反应的必要途径。选择适当的分销模式，对于电子商务的发展至关重要；目前，电子商务环境下的分销模式主要有以下几种方面。
1.“二元”渠道模式
二元渠道是指在电子商务的快速发展和物流技术发达的环境下，传统的制造商保留其原有的零售分销渠道的同时，借助电子商务的分销渠道向消费者直销产品，缩减了中间环节，使制造商与消费者之间直接交流沟通，弥补传统分销渠道中的信息缺失、失真方面的问题。适用范围广。
2.“内联网”渠道模式
内联网渠道是指制造商将内联网在可控制范围内向合作伙伴开放，允许其合作伙伴在特定范围和条件下利用制造商内部网络来参与产品的生产和销售环节，并完成信息的传输与处理。该种模式主要表现通过制造商与传统批发商、实体店铺建立契约关系的基础上，制造商借助于内联网了解的优质实体店铺和批发商代销其产品。该模式适用于不宜在线销售的较大品牌，同时具备众多制造商的商家选择使用。
3.“网络直销”渠道模式
直销模式是指制造商通过网络直接将产品送到消费者的手中，省略中间环节，节省中间成本，使消费者得到产品的最低价格。该种模式适合于“订单生产”的企业，如戴尔的直销模式。消费者通过电话、企业官网等途径向制造商定制产品，制造商依据客户个性化需求生产并完成销售。
4.“交易平台”渠道模式
交易平台模式是指制造商采取完全在线模式，消费者利用网络平成商品交易的全过程。消费者只需等商品上门即可，剩下的操作环节由“交易平台”完成。代表性的例如：B2B、B2C、C2C平台和网上商城平台。
5.“营销信息”渠道模式
营销信息渠道模式是指借助于网络广告、门户网站、搜索引擎检索、即时通讯和电子邮件等形式营销信息，收集相关信息为顾客提供服务。以上模式中，前两者模式属于部分电子商务化，而后三者模式属于完全电子商务化。电子商务分销渠道具有透明度更高、开放性更强、产品销售成本更低等优势，正成为企业分销渠道选择的主要模式。
二、电子商务环境下分销渠道的特点分析
1.渠道技术化。网络分销渠道是随着互联网和通信技术的产生而产生的，网络分销渠道应用了大量的网络信息技术，如搜索技术、网上订货技术、网上支付与安全技术、网上配送技术等。
2.结构扁平化。网络交易过程简洁方便，相对避免了传统的分销渠道中由于分销链冗长和中间商过多造成的渠道控制权降低等方面的问题，使企业加强了对渠道的整体控制，也使得产品的流通渠道变得简单且易于管理。
3.信息高效化。互联网的互动性和及时性使得产品信息在短时间内传播到世界各地。企业可以利用电子渠道与客户直接相连，及时准确地获取客户的真实需求，并通过建立的电子渠道有效的控制分销渠道中信息流的流动性，极大地增强了信息的传递速度。
4.成本的有效控制。电子商务分销环境下分销渠道扁平发展，为企业提供更多渠道选择的同时避免了分销商的价格制定行为。企业能比较选择成本最优的执行方案，减少了实体运营开支，从而可以为顾客提供更低价的优质服务。
三、分销渠道发展的后续问题
1.主体利益竞争与分配问题
对于电子商务分销渠道来说，虚拟渠道的发展使得销售渠道愈发扁平化，从而缩减了中间渠道，降低了中间环节的费用消耗，所以使得中间商之间的竞争环境加剧，主体利益竞争与分配变得尤为激烈。在这种情况下，价格成为诱发主体利益争端的主要因素。由于电子商务分销渠道具有成本低廉化的特点，使得电子商务环境下的产品价格低于传统渠道的产品价格，或者给予更加多样化的折扣来吸引消费者的注意，然而这种定价总会引起传统中间商的不满，从而采取各种方式挤压或抑制电商渠道的价格优势。在一定程度上阻滞了电商分销渠道的长期稳定和运行。
分销渠道各成员之间一定是以自身利益最大化为最终目标，这样的发展环境会使得各环节相互打压以实现利益再分配的目的。而长期的不合理分配问题必然会导致成员关系失衡甚至破裂，从而影响渠道分销的稳定性。因此主体利益的分配问题仍是分销渠道发展的主要问题。
2.市场与配套服务上的投入问题
分销渠道的主要难题就是双渠道在市场和客户资源配置上的冲突。在电子商务的实际分销中，资金、人员配备、售后服务、物流等资源配备的整体配合度要求较高。但各渠道成员之间为实现各自的利益目标，总会在一些重要的资源分配上产生分歧，进而形成了冲突。电子商务环境下的信息流、商流、物流、和资金流的配套服务都需要与市场相匹配，才能保证电商环境下的分销渠道顺利进行。而对使用电子商务分销模式的分销商来说，如何维护好网络业务的系统服务，维护好物流配送体系及客户关系等还是相对棘手的问题。同时，冗杂的渠道关系可能也会造成新的渠道冲突和某些控制上的问题，这就需要制造商不断完善市场与配套服务上的问题以改善电子商务分销模式运行的配套服务体系。
3.技术的利用率和安全问题
不管电子商务如何发展，网络环境安全问题和技术利用问题都是电子商务发展的主要问题。虽然电子商务环境下的分销渠道比传统分销渠道具有明显的优势，但也有其无法克服的瓶颈。同时，对电商分销渠道的认识不足等问题，使得能够及时选择并投入使用的分销渠道厂商和分销商仍为少数。
目前，电子商务处于发展的上升阶段，发展态势稳定，但是能完善利用电子商务技术的企业则还是少数，多数企业处于电子商务的入门阶段，对网络技术利用率较差，信息存储和传送的安全问题也存在较大漏洞。且营销方式比较单一，网络分销的成本较高，没有发掘出网络的优势及潜力。其实这种情况大多数源于厂商对电子商务模式的理解不够透彻，建立的分销模式对电子商务技术的利用率不高。整体环境有待进一步改善。
四、分销渠道的改善建议
1.实现分销主体互惠共利
渠道信息互通的电子商务环境下，要求新渠道环境下的成员之间要本着互惠互利、合作共赢的沟通原则，分销商和零售商两者间互相配合以实现产品销售额的最大化。另外，电子商务使企业之间的联系与沟通更方便快捷，信息透明度较高，减少了企业间信息的搜寻成本与信息不确定性带来的交易风险。如：产品的制造商在其官网上带有搜索引擎的产品信息，并通过友好链接链接到分销商；或制造商通过对网络销售平台的操控，根据订单的要求或收货地址，将其信息分配给距订单地址较近的渠道的经销商，相互弥补不足又发挥长处来平衡各方利益。
生产商可以对渠道中的成员进行明确分工，同时以渠道整体绩效作为考核目标对其实行整体绩效激励机制。这样既可以使整个供应链上的各成员都得到相应的红利分配，又能有效的避免各成员为了自身的利益采取的敌对行为。充分调动各成员的积极性，实现渠道共赢及和谐共存。
2.维护分销渠道的配套服务
电子商务分销渠道不再完全是实体店铺而是通过网络途径不断的被虚拟化。在虚拟渠道中，由于电子商城、在线销售、网上零售等销售形式不断拓宽，电商渠道呈现多样化的发展态势。这就要求企业在维护分销渠道的同时完善其相应的配套服务。功能完善和渠道兼容性高的分销渠道应该是能及时、全面、动态的掌握产品的流通情况、渠道畅通情况、市场动态信息和产品库存信息的企业，这样的企业能使消费者准确及时的了解所购商品的在途情况，及时就商业活动做出调整。管理好企业的物流主要是对企业、分销商商品、服务的配送以及传输渠道做出相宜的调整，使其与渠道高度匹配；资金流的管理主要是要保证资金的安全，同时也要做到交易双方有良好的信誉保障。对于物流，虽然其仍可沿用传统分销渠道方式，在其基础上做出适合电子商务发展的相应改善，然而也有例外的企业可直接以网络传输的方 式进行，当然也需要合理的管理。确保企业做到信息流、物流、资金流、及商流的“四流合一”。
3.增进分销渠道结构的科学整合
电子商务分销环境相较于传统的分销环境是拓展出一种全新的分销模式，使产品的制造商绕过中间商、商等环节通过互联网与消费者进行直接的沟通，对消费者最直接的影响就是在商品价格低廉化的同时实现服务的定制化。这主要缘于分销渠道扁平化，但目前电子商务分销渠道结构仍有进一步调整的余地。渠道成员协调合作是取得渠道共赢的关键。因此，应根据商品和消费者的需求变化，开发出适合自身企业的多渠道分销环境，建立渠道共享平台，完善渠道资源和结构的科学化整合。同时在分销的不同阶段，综合考虑消费者喜好、运营成本、安全、风险等因素，整合出不同的渠道分销组合，发挥渠道成员各自的优势，使渠道效用发挥到最大化。
五、结语
在如今激烈的市场竞争环境下，如果企业要生存下去并获得长远的发展就必须要学会运用电子商务模式来改进传统的分销渠道和原有的商务模式。电子商务环境下分销渠道和模式的革新将为企业的长足发展带来先进的信息处理技术手段，提高其服务质量。电子商务环境下网络分销渠道和模式革新为众多的企业提供了更加新型的产品流通模式，推进了各企业的健康发展。综合全文，我们分析了电子商务环境下的网络分销渠道和模式的类型和特点，探讨了不足与解决办法。目的是为了使企业根据自身的情况来进行的产品流通渠道选择与管理。至此，我们相信企业只要能够把握好这两点，就能够在激烈地市场竞争中取得成功，并不断推进电子商务分销渠道的发展和整合。
参考文献：
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[3]董志刚，徐庆，马骋.电子商务环境下双渠道供应链的制造商分销渠道选择[J].系统工程，2015，第6期.
[4]邓美秋.电子商务模式下的网络营销渠道研究[J].中国商贸，2012，3：133-135.
电商渠道篇5
【关键词】电子渠道 电信运营商 全业务 创新
1 引言
电子渠道是电信运营商利用成熟的电子技术为顾客提供服务的一种媒介,是运营商与用户之间的沟通桥梁。与传统实体渠道相比,电子渠道不受时间和空间的物理限制,具有便利、快捷、及时、虚拟等特性,是对实体渠道的有益补充和延伸。对用户来说,使用电子渠道可以节省大量的时间成本、体力成本和精力成本,增加消费和服务选择权,并且可以在短时间内获取更多的服务信息。对于运营商来说,电子渠道不仅可以分流顾客,缓解实体营业厅的工作压力,节约人力成本和运营成本,而且可以提供24小时服务,满足顾客多样化需求,与用户展开良性互动,提高顾客满意度。正因为如此,电子渠道日益受到用户和运营商的青睐。
目前,国内三家运营商均十分重视电子渠道的建设和推广,尤其是中国联通更是将电子渠道的建设提高到战略层面。在2009年,中国联通的“一级架构、三级运营”模式屡获管理创新大奖,这也表明,中国联通在电子渠道的建设、经营和维护等方面已经走在了前列。可以预见的是,在3G时代,三家运营商将围绕如何更好、更有效地发挥电子渠道的作用展开更为激烈的竞争。
2 电子渠道的演进路线
随着互联网技术和通信技术的高速发展,电子渠道的功能、作用和地位也同步发生了变化。电子渠道从最初单纯的宣传展示,逐渐演化为一个重要收入平台。在这种变化过程中,电子渠道的影响力将越来越大,顾客的参与也将越来越深入。其演进路线如图1所示:
(1)展示中心
二十一世纪初,Web技术在各行业得到广泛应用,此时运营商的电子渠道是以企业门户网站为主,主要功能集中于宣传和展示企业概况、公司动态、企业形象、业务种类等,公司提供的信息内容单一,信息量较少。在这一阶段,用户的参与程度较低,登录网站也主要是为了浏览和了解公司、产品、业务等相关信息,属于运营商面向用户的单向宣传窗口。
(2)服务中心
伴随着互联网与电信网的深度融合,计算机、手机等终端设备也由奢侈品演变为大众消费品,简单的企业宣传、产品展示已经不能满足用户的需要,这就迫使运营商必须为手机用户提供更多、更完善的网络服务。在这一阶段,网上营业厅是电子渠道的典型代表。在宣传功能的基础上,网上营业厅由最初的话费查询、账单查询、客户投诉、套餐变更等简单的业务办理,逐渐增加了交费、充值、网上选号、在线客服等服务功能,从而变为运营商的综合服务平台。手机营业厅、短信营业厅、自助终端的相继推出,使得运营商能够为用户提供更加多元化的服务通道。尽管此时的电子渠道也为用户提供某些以创收为目的的增值业务,比如彩铃下载、音乐下载、手机报定制等,但从总体上仍是以服务用户为主。越来越多的用户远离实体营业厅,通过电子网络与运营商展开紧密的双向互动,电子渠道成为独立于实体营业厅的重要服务渠道。
(3)营销中心
计算机等电子终端日益普及,网上支付的安全性大幅提高,物流产业已非常成熟,这些客观环境使得网上消费迅猛发展。据CNNIC监测,2009年中国网络购物用户达到1.08亿人,交易额达到2500亿元。在这种背景下,运营商的电子渠道将由基本服务向突出销售功能转型。此时电子渠道以网上商城模块的建立和完善为标志。在这个阶段,综合服务将只是一种营销工具,其功能转变为增加用户的渠道使用率,提高渠道黏性,而引导并培养用户更多地使用和消费电信产品将成为电子渠道的核心职能。出售的产品包括虚拟产品和实物,前者主要是指各种增值服务、程序、软件等,后者主要是指手机、卡品、上网本、上网卡、手机配套产品和各种数码产品等。此时,电子渠道与实体渠道高度渗透,并且配合市场前端各种促销信息,电子渠道演变为一个强大的营销平台。
(4)利润中心
利润中心将是电子渠道发展的最终形态,也是各运营商在全业务时代进行电子渠道建设的终极目标。随着以3G为标志的网络技术高速发展,用户对网络依赖度逐渐提高,使得实体渠道的压力进一步减轻,企业经营成本大幅下降。同时,电信数字化产品更加丰富多彩,电子渠道的销售功能将大大增强,成为运营商又一重要收入平台。
四种形态之间有一个逻辑递进关系,前一种形态的核心功能会演变为后一种形态的基本功能。四种形态的表现见表1:
3 全业务时代电子渠道的展现
在全业务时代,语音、数据、视频将成为电信业三大主营业务,其中,以语音为主的传统业务对运营商的收入贡献进一步降低,数据、视频业务将成为新的利润增长点。电子渠道作为消费者与运营商之间的一个联结平台,将为新业务的实现提供全面的渠道支撑和服务。
3.1 发展基础
受产业政策、技术进步、经济发展、世界一体化等客观环境的影响,用户使用电信产品的消费习惯、消费形式、使用量等均发生巨大变化,而市场容量的饱和使得运营商之间的竞争更加白热化,这些因素必然促使电子渠道的角色转变。
(1)政策扶持
工信部的报告显示,2009年三家电信企业共完成3G网络直接投资1609亿元,3G基站建设32.5万个,间接拉动国内投资近5890亿元,这些投资为提升电信企业的服务质量、丰富电信产品的业务内容、推进整个社会的信息化进程等提供了根本保证。此外,在2010年初,国家明确了电信网、互联网和广播电视网三网融合时间表,也为电信企业更好、更快地开发数据、视频、影视等业务提供了政策保障。
(2)移动终端的完善
3G和Web2.0的高度融合,使手机实现高速上网,3G上网卡也使计算机的上网速度大大提升。以iPhone为代表的3G手机终端兼容了计算机的大部分功能,用户可以用手机方便地浏览和处理Word、Excel、PPT等文档,手机已变为一个集通信、娱乐、休闲、办公为一体的高智能网络终端设备。工信部预测,到2011年,中国3G用户将达1.5亿,广阔的市场前景将吸引更多的手机生产商推出不同款式、不同价位的智能手机。
(3)网络消费群体的增长
CNNIC第25次报告显示,截至2009年底,中国网民规模达到3.84亿,占总人口的28.9%,其中,手机网民规模2.33亿,占网民总体的60.8%,并且宽带互联网和手机互联网呈现较强的增长态势。在互联网的使用中,信息获取、休闲娱乐占主导地位,互动参与、网络消费占比偏低,但增长迅速,这也说明网民的消费习惯正在发生转变。高速的网络、丰富的网络产品、大屏幕智能终端、资费的下调等,这些均有助于培育更多的移动互联网用户,手机和互联网将成为人们生活、工作、学习、休息中不可或缺的一部分。
(4)商业模式的改变
苹果公司推出的 iPhone手机不仅引领了一场手机革命,而且创造了新的商业模式。通过对电信运营商的上下游夹击,苹果公司加速对电信业务领域的渗透,在通信产业链中掌握更多的主导权和话语权。在上游,通过iTunes数字媒体播放程序整合了音乐、视频、电影、电视、广播等资源,并适时推出iPhone专用的应用程序商店,采用利润分成的方式,让众多的软件开发者、程序设计者成为独立的内容提供商和价值创造者。在下游,给顾客带来全新体验的大屏幕智能手机吸引了大批消费者的关注,市场份额节节攀升。硬件与软件的紧密结合形成一个排外闭环,创造出差异化竞争优势。iPhone模式让其他手机生产商纷纷效仿,最终将使运营商沦落为“收费员”角色,为此,运营商必须及早采取应对措施。
3.2 展现内容与结构
在将来,数据、图片、视频等多媒体业务均可以通过电子渠道办理,这就要求运营商必须密切关注外部环境的变化,提供的业务种类应与顾客需求保持一致,并在一定范围内刺激、引导顾客的潜在消费。此外,还应重视渠道的规划和建设,在促进各类电子渠道协调发展的同时,深度挖掘消费者的渠道使用偏好、使用习惯,提供定制化的渠道服务,满足顾客的个性化需求。
电子渠道的每项业务内容均有特定的功能和定位,总的来说,业务版块可以分为四大部分:
(1)基础业务
基础业务是指电子渠道提供的公告、新闻、业务介绍、促销信息、查询、交费、充值、业务变更、在线咨询、投诉、积分办理等基本服务,这是电子渠道的必备功能,也是电子渠道赖以生存的根本,但基础业务难以与竞争对手形成差别化,不能构成竞争优势的来源。
(2)公益业务
公益业务是指不能直接为公司创造利润的业务,比如:运营商自身广告的下载、相关知识普及、论坛、虚拟社区等。公益业务的目的在于提高消费者的社会体验,提高顾客对电子渠道的使用频率,增加顾客好感,诱使用户使用更多的其他服务,从而间接为公司创造利润。由于公益业务不收取任何费用,其更容易被消费者接受,对消费者的心理影响不容忽视。
(3)实物销售
实物销售是指通过网上商城销售与通信相关的有形终端产品,包括手机、上网本、上网卡、耳机、手机配件等,还可以包括其他数码设备,如游戏机、影像设备、MP4等。由于这类业务有可能与其他成熟网站或实体渠道发生冲突,因此要求运营商必须在价位、款式、种类、付款、物流配送上精心设计。
(4)增值服务
增值业务是运营商的业务发展重点和经营方向,也是电子渠道实现创收的主要形式。随着语音APRU值的逐年下降,运营商为增加收入必须开发更多有针对性的电信产品,电子渠道将成为增值业务展现、受理、销售、跟踪的综合管理平台。除了已有的彩铃、彩信、音乐、视频、在线交流、电子报之外,随着移动互联网的发展与成熟,与学习、生活、工作、休闲相关的应用软件将出现爆炸式增长,每一种产品均将对运营商的收入有所贡献,长尾理论和齐普夫定律是对这种发展趋势的经典诠释。需要注意的是,在具体使用过程中,要让增值业务的订制、取消等方便快捷,使信息更透明,以增加消费者与企业之间的情感联结。
3.3 展现途径
不同运营商提供的渠道服务内容大同小异,当一家运营商推出新的增值业务后,很快就会被另一家运营商克隆,可见单纯依靠业务内容很难保持长久竞争力,而扩大渠道影响力、增加用户规模才是提高渠道竞争优势的关键所在。为此,运营商可以采用以下三种策略:
(1)渠道协同
网上营业厅、手机营业厅、短信营业厅、自助终端等是最常用的几种电子渠道,各渠道均有不同的特点和局限。在渠道建设中,运营商应统一规划,使各渠道优势互补,协调发展,充分发挥渠道间的协同效应,在实现交叉营销的同时,也可以有效分流用户。目前使用网上营业厅的用户最多,但随着移动终端的改进、移动电子商务的普及,将有越来越多的用户使用手机营业厅,这就要求运营商必须特别关注手机营业厅的开发。各渠道的页面布局、内容展示、功能设置、业务流程等不仅要符合渠道特性、技术规范,更要与消费者的使用习惯保持一致。
(2)网站联盟
电子渠道作为电信专业应用平台,其用户规模远少于互联网用户数,为了增加用户的关注度和使用量,运营商在加强自身建设的同时,还需借助外力,采用多种合作模式与知名互联网企业建立战略联盟。在合作的形式上,除了在彼此页面上互投广告或建立链接之外,双方还可以在网站的商务经营方面展开紧密合作,尤其是移动电子商务的快速发展,给双方的深度合作提供了广泛的市场空间,比如:用户在运营商的电子渠道上可以直接查询到在商务网站上的消费情况;用户商务消费的动态均可得到短信或手机邮件的及时告知;在双方的网站上互相开设对应专区等等。战略合作可以充分发挥双方的技术和资源优势,最终实现共赢。
(3)平台开放
在电子渠道的界面上,开设专门栏目,该版块接入端口向所有用户开放,让用户积极投入到增值业务的开发和传递中。借鉴并超越iPhone的商业模式,吸纳尽可能多的内容提供商,这些内容提供商既可以是专业机构,也可以是消费者个体。提供的内容包括应用程序、短信、图片、笑话、菜谱、人生感悟、温馨祝福等一切适于下载或传播的原创内容。当这些内容在用户间传播时,运营商需要向原创者支付一定比例的提成或酬金,传播越广,原创者的获益越大。用户从单纯的电信消费者,转变为某种电信产品的创造者和拥有者,这种角色转变可以极大提高用户的参与原动力,形成强大口碑营销,从而为运营商以及电子渠道培养一大批高度忠诚的活跃用户。除此之外,让每位内容提供者交纳适当的会员费或资格费,对运营商来说也是一笔不小的营业收入。
4 结束语
电子渠道的职能尚处于服务中心阶段,兼具部分营销功能,市场潜力尚未充分挖掘。为了更好地发挥电子渠道的作用,运营商必须以顾客需求为导向,迎合并引导市场消费趋势,把握市场先机,充分调动技术、人力、市场、财务等资源,全力支持电子渠道的开发与建设,以争取更多的忠诚用户,使公司在激烈的市场竞争中获得更多优势。
【作者简介】
李建州:副教授,毕业于南开大学商学院,管理学博士,现就职于中国联通博士后工作站,主要研究方向为服务营销、网络营销。
宗新华:高级工程师,北京邮电大学通信工程硕士,澳洲国立大学工商管理硕士,英国剑桥大学工商管理博士(在读),现任职于中国联通电子渠道中心总经理,目前主要研究方向为3G电子化销售管理。
电商渠道篇6
此前，阿里巴巴董事局主席马云和大连万达集团董事长王健林曾有公开对赌。马云称，到2020年，中国电子商务网络零售占比将会达到社零额的50%，而王健林认为不会达到这一数字。
由于万达集团和阿里巴巴集团分别在传统领域和电商领域具有举足轻重的地位，因此该对赌备受关注，也引发了业界对未来网上零售占比的争论。
然此次鞋服论坛上，在国内传统鞋服领域同样具有领头羊作用的几家企业，安踏、七匹狼、特步针对自己企业发展的预估中，在“电商渠道占其总销售额的比例”议题上，多数给出了相对保守的数字，认为网络渠道占比不会超过50%。
“电商渠道销量在未来占到50%是不可能的，马云作为电商，当然会这么说。”安踏总裁丁志忠告诉亿邦动力网。
特步总裁丁水波也表示“到2020年还是应该线下占多数。”他看来，在新型电商产业中，美国发展比中国早，而从美国现在的电商渠道占比就可看出一二。
相比安踏和特步，七匹狼董事长周少雄在回答亿邦动力网提问时则明确称“只要能把现在该做的事情做好，未来它(电商渠道)该占多少占多少。”
“未来一定会呈现渠道大融合的发展趋势，渠道不需要分的特别清楚，电商占多少，线下占多少，也许线下的销售是用电商的手段来激活的，要搞全渠道。”周少雄称。
电商渠道篇7
随着电子商务的普及,越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域,他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性,这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域,开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击,很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对性行为。按照渠道冲突产生的原因,渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前,渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工,任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能,都需要依靠其他环节的功能,从而使得渠道成员之间产生相互依赖,因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。
竞争性冲突,是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突,按照参与竞争的渠道成员的关系类型,可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的,需要渠道管理者及时识别并化解,也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中,竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起,其典型现象如“串货”。
随着互联网的普及,电子商务成为许多经销商的重要营销手段,在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会,提高了竞争性渠道冲突发生的可能。
1.网上销售加剧渠道中的水平冲突
水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起,渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制,通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中,这样的管理策略如果能得到有效执行和监督,会达到比较好的效果。即便如此,市场发展仍然常常造成新的冲突,据报道,某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性,加剧了同层次销售之间的冲突。
(1)网上跨地域销售引发冲突
互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台,网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区,特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商,通过网络上的专业市场和销售平台,实现跨地区销售唾手可得。
根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查,有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区,而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。
传统销售中,渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防,但这些手段对网上销售却无能为力。
网上销售采用的是虚拟店铺方式,管理者无法从店铺的商品中进行取证,其次网上商店面向的是各地的访问者,其客户对象无法限定,同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者,管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下,渠道管理者明知有跨地域销售的存在,却无法拿出有效的方法进行遏制,给本地经营的实体经销商带来一定的冲击,使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入,也不得不参与到网上销售的行列中,形成了恶性循环。
(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突
进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中,这些商品虽然也有进入零售渠道的现象,但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。
而这些商品一旦进入网络零售领域,由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉,不仅容易逃脱管理者的追查,而且能够吸引一批客户,实现稳定的成规模的销售,带走一批有效客户,从而给原有的经销商带来冲击,引发新的冲突。
2.网上团购引发渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突,如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突,在传统渠道管理中并不多见。
近年来随着互联网上商务活动形式的多样化,网上团购参与者日众,并成为引发垂直冲突的一个常见因素。
(1)批发商与零售商的冲突
一些批发商为了在短期内提高销售额,获得补贴、返点等渠道奖励,利用自己掌握的价格优势,以互联网为平台接受团购订单,在互联网用户数量庞大的今天,网上团购不仅能在短期内成团,而且销售数量大,频率高,并且参与者没有地域限制,其结果已经与常规的网上零售没有区别,大量挤占了零售商的客户来源和利润空间,从而引发批发商与零售商的冲突。
在对婴幼儿用品的网上销售调查中,参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击,甚至有个别零售商因此退出某些产品的销售。
(2)制造商与经销商的冲突
网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说,参与网上团购的消费者来自不同地区,不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架,而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务,将部分渠道成本转嫁到供应商身上,从而遭到供应商的抵制。
电商渠道篇8
结果还未到揭晓时。不过对传统零售商来说，赌局输赢已不那么令人关注，因为电子商务的趋势已足够明显：不久前，国务院办公厅的《国务院关于促进信息消费扩大内需的若干意见》表示，到2015年，电子商务交易额要超过18万亿元，网络零售交易额要突破3万亿元。对传统零售商来说，拥抱电商，势在必行。
错过电子商务，不是错过一个机会，而是错过一个时代。这句话是特步对电子商务的一个预判。在不久前举行的互联网大会上，特步CIO张婉军再次强调类似观点：“消费者的生活方式、消费习惯向互联网迁徙，是已经发生的事情。企业要做的就是提前撒网，布局互联网和移动互联网，才能捕到更大更多的鱼。”
基于这个观点，2009年，特步开始布局电子商务领域，并成为服装鞋业领域中开展电子商务的企业的翘楚。特步对电子商务的思考是，传统企业的电子商务之战，最终是供应链、渠道、系统等方面的综合竞争。
返单时间从30天缩短至5～7天
电子商务大潮已至，商业环境瞬息万变，顺势应变是传统行业的不二选择。“目前，我国网民数量已达5.64亿人，网络普及率已达42.1%。从这些数据中，我们能看到，消费者的消费场所正在改变，消费者的消费习惯也在改变。”张婉军表示，特步也不得不变。而在电子商务像洪水般铺天盖地之时，企业如何应变，朝什么方向应变，是未来十年一家企业是否能在电子商务大潮中乘风破浪的关键。
了解网络形势是传统企业“冲浪”首先要做的事情。正如张婉军所言，作为一名司机，开车上路前，你要先了解路况。现阶段网民以年轻群体为主，他们对新鲜事物的接受度高，有一定的消费能力。而这些也正是特步用户群的特点。“通过分析，我们发现，网民结构和特步的用户结构的重合度较大，这是我们加快电子商务布局的一大理由。”张婉军表示，很多传统企业把电子商务当成甩库存的渠道，但对特步来说，电子商务不仅仅是简单的零售渠道，而是一个新市场。
2009年12月20日，特步首次“触网”，在淘宝建立首个网店，不到一年的时间，特步在电子商务上的销售额已达到5000万元。相对于2012年全年特步44.572亿元的总收入，这一数字不值一提，但相较于其他传统鞋企的电子商务之旅，特步算得上是一匹黑马。特步的目标是，到2015年，来自电子商务的收入超过20亿元。
张婉军表示：“对于特步而言，发展电子商务是一个长跑过程，第一圈、第二圈跑得如何不重要，关键是后劲如何。”为了增加后劲，特步针对电子商务市场的发展需求，专门为电商市场打造了一条独有的供应链模式，被称为敏捷供应链。
所谓“敏捷供应链”，顾名思义，就是以快取胜。以前特步面向电商市场的供应链合并在传统的供应链中，因为电商供应链所占的份额小，无法引起重视，特步不得不将电商的突破口放在供应链上。比如，传统供应链的返单时间是30天，电子商务供应链就希望能在5～7天内实现。这一目标，特步正在努力实现。
从第三方平台做起
来自网络的顾客和来自实体店的顾客相比，他们的消费模式有很大不同。如何高效完成网络营销，如何拓展渠道的宽度和深度，如何整合网络资源，如何同时运营多种线上业务模式，如何给予渠道有力而及时的支持……这些成为传统企业“触网”的一大难题。
特步经过调研发现，高中生、大学生群体作为网购的主要群体，乐于在网上购买物美价廉的新奇特产品，电子商务不仅可以扩大企业的销售渠道，还可以提高青少年对企业品牌的认知度。
“在渠道上，我们进行了很多分析。传统零售行业的渠道方式有地摊、商店、鞋城、专卖店、工厂店等，网上渠道则有淘宝网、一号店、京东商城、当当网等第三方电子商务平台或自建的网店等。和传统零售渠道相比，这些线上的渠道不仅能带来销量，还能够产生很多线上的消费数据，通过分析这些数据，特步能够进一步发现消费者的消费习惯，以调整特步的销售策略。”张婉军表示，所有做电子商务的传统企业，都在思考一个问题：如何增加网购人群的用户黏性。“最开始做电子商务的时候，传统企业想的是在网上开一个店，但实际情况往往不是这样简单。如何选择渠道是一个关键问题。网络是一个全新环境，让消费者信任是需要成本的，信任也是需要渠道来传达的。是自建网站，还是选择从第三方网购平台做起，需要企业细细斟酌。”张婉军认为，与其自己辛辛苦苦地让一个个消费者信任，不如建立分销大军，让别人帮你树立信任，所以特步的电子商务之旅选择从第三方平台做起——第三方网购平台具有受众广、点击率高、用户众多等优势，大力销售产品的同时，也是很好的品牌宣传方式。目前，特步已有网上自营商城近十家，在第三方网购平台上的网店达几十家。
在张婉军看来，传统企业开展电子商务的一大误区是，很多企业把电子商务当成是倾销过季商品和清理库存的渠道，缺乏整体规划和战略高度。由于缺乏整体规划，线下的商品和线上的商品销售就会经常出现矛盾，问题很多。张婉军表示，对特步来说，电子商务不仅仅是一个渠道，而是企业的一项长期战略。
小步快跑的IT系统
如何满足各种不同的空间和地域的网购需求，如何提高物流的响应速度，满足网络上心急的消费者？如何打造快速的供应链，使盈利模式完美落地？这些都是互联网本身对传统企业提出的挑战。它们的实现都指向一个元素：系统。
每个开展电子商务的传统企业的步伐不尽相同，其采用的IT系统也多有小异。体育用品行业企业的IT系统的建设风格可以分成两大类：一类是像李宁和安踏那样追求大而全的IT系统，他们喜欢建设大系统，在IT建设上也舍得投资；另一类是特步这样追求实用和性价比较高的IT系统，这种风格带来的问题是工作量会比较大。
张婉军认为，电子商务最终是供应链和IT系统竞争。特步的IT系统建设则是采用分步实施、小步快跑、业务先行、系统优化的模式——特步不断建设新的IT系统，有的系统可能用过两三年之后，就会用新的系统去替代。这是一种渐进式的建设方法，也符合特步的风格：公司追求平稳的过渡，不太追求激进式的变革，所以，特步的IT建设风格，乍一看有很多重复性的工作，其实这与公司的整体做事风格是一致的。
特步的IT规划蓝图和IT体系架构相对简单，在系统分类上，特步把跟订单和货品相关的系统都叫业务运营平台，把跟订单和货品没有直接联系，而侧重于管理协调的叫协同管理平台。在4年多的时间里，特步通过一系列大小系统的开发和引进，逐渐完善整个IT系统，并在最后选择一套可控的、强大的系统，把所有的系统都串联起来，实现各个IT系统的互联互通。