信息化项目管理范文

信息化项目管理范文第1篇

【关键词】医院;信息化建设;项目管理

医院在近几年发展中，其信息化建设主要在完善管理理念、整改业务流程、提升病人满意度等方面取得了明显成效，同时也提高了医院工作人员工作效率。对医院开展信息化建设，要涉及到多个知识技能领域，因此其具有专业多样性，在此项建设工程中，拥有科学化、合理化管理理念及管理方式，在工程建设效率、医院持续健康发展等方面起着重大作用。

一、医院信息化建设工程中存在问题

医院在实施信息化建设工程时最常出现拖延工期、工程质量、松懈管理等问题，从某些角度来说，对其信息化建设工程起到了延缓作用，甚至可能会对临床工作造成负面影响。因此，医院信息化建设工程中，对其项目管理工作要求具有合理性、科学性建设方法及思路来有效完成建设。1、“信息孤岛”效应。医院在进行信息化建设初始阶段，没有对信息系统存在信息共享性以及兼容性进行仔细考虑，所以导致了医院相关信息系统出现独立情况，其数据种类多、结构具有复杂性，使得数据不能实现共享，从而导致“信息孤岛”现象形成，对医院未来发展有着严重影响。在信息化建设过程当中，要适当将项目管理体制结合到工程中去，有利于实现数据共享，为数据交换搭建了一个平台，同时也可以实现信息协同作用，以此方法将各系统进行紧密相接，良好消除“信息孤岛”现象，实现医疗信息共享，为医院长期发展打下扎实基础。2、管理经验不足导致拖延工期现象发生。目前发展形势下，医院实施信息化建设是医患双方都表示强烈支持意愿的工程，不仅能够实现医疗水平提升，同时也可以提升医院整体管理水平；患者通过信息化建设，也提升了满意度，当然对医院社会竞争力也有着显著作用[1]。在实施信息化建设过程当中，涉及到很多环节相互配合协调，其中包括相关业务流程、各项管理制度完善以及监管工作等，同时也涉及到很多临床工作科室与各职能部门之间相互协调，以更好完善信息化建设。由此可见，信息化建设当中实施项目管理制度可以使各环节得到良好控制，以此规避工程质量问题以及项目拖延现象发生，这样才能保持医院稳健发展。3、信息系统维护力度不足。随着信息化建设快速发展趋势，与之合作机构对于新项目需求量也在不断增大，因此对于后期信息系统维护工作不能及时有效进行，导致些许信息系统存在无人管理现象，大大降低了系统使用率和工作效率，甚至会出现废弃系统现象发生。

二、信息化建设过程中项目管理实施要点

基于项目管理角度来实施信息化建设，就是在对项目实施范围进行确认后，提高效率同时要使建设成本得以控制，并且有效保障工程质量，严格按照规定时限、规定政策完工，是完成医院信息化建设重点所在。2.1综合管理。对于建设项目采取综合式管理体系，会涉及到在一定周期内与其他专业知识技能领域相互协调发展，这也是项目成功实施关键点所在。当医院高层管理人员对项目管理做出相应决策时，随后要将其项目贯彻落实到各个科室以及相关工作人员，并且制定出合理项目管理计划。为了能够良好将组织和知识两个领域相结合，有必要合理制定出项目管理计划书，使其能够充分发挥在信息化建设进程中的重要作用。2.2项目进度管理信息化建设项目进行时，要明确制定相关进度计划，并且将其积极落实，使得项目工期得以保障，在其进度计划书制定过程当中，应当考虑到各个环节建设难度等级以及施工顺序，对其严格分划，使得计划具有合理性和可实施性。另外，应针对项目专门成立监管小组，并发挥出其作用，及时对工作进度进行监管并根据实际情况对整体工程项目作出微调。为避免工时浪费，可以将不互斥施工环节采取并行方式，填补时间空隙，以对项目施工进度形成良好管理模式。2.3质量和成本管理。医院在实施信息化建设过程中，应实时对其监控，以确保工程质量，同时，也要根据实际发展情况，对工程成本方面加以控制，避免出现资源浪费现象[2]。对项目进程采取质量管理方式，可以良好满足社会需求，为了保证工程质量，不妨采取一些工具，比如质量审计、实验设计等辅方法。在工程使用成本方面，监管人员要严格按照施工前期所制定任务计划实现成本控制，并且实时把控在任务执行过程中的成本使用效率，避免发生成本浪费、资源损耗等现象。结束语：对医院实施信息化建设目前已经成为服务质量和管理水平提升的有效手段之一。因其具有专业多样化、工程周期性长、涉及范围较大、参与建设人员较多等特性，所以在建设过程中要恰当使用项目管理方式对其中工期、成本以及质量等方面进行有效控制，以提高医院工作效率，使其具有实际意义。

作者:张守波 李玉萍 单位:148医院

参考文献

[1]邵国红.医院信息化建设过程中的项目管理问题研究[J].管理观察,2016(32):222-224.

信息化项目管理范文第2篇

关键词：项目管理；信息化技术；建议

1.信息化技术应用出现的问题

随着科技的不断更新和发展，我国根据本身的国情需求，建立符合自身项目管理需求的信息化体系。但是，目前我国信息化技术在项目管理中的应用仍然存在很多问题，并且与国外先进的技术水平相比，还存在一系列直观的问题。

1.1缺乏信息化管理的技术支持

目前，我国已经注重引进信息化管理，并且大力的应用与现实的项目管理当中。但是，其中的信息化管理软件大都直接引荐国外的产品，有的以国外软件为基础，根据自身的情况进行修改。在引进软件的过程当中，会产生昂贵的费用，这也抑制了一些中小企业对此应用的脚步。因此，我们应该根据自身项目管理的需求，研制和开发自己的应用软件。其中，信息化管理软件的技术支持，稳定的信息化系统等都是需要注重的问题。

1.2缺乏技术人员的支持

在项目管理信息化建设工程当中，技术性人才是不可或缺的。他们不仅要拥有一定的管理知识和能力，还要掌握信息化建设的基本理论，在信息化应用与项目管理之后，还用有能力项目的各种方案，设置担负系统维修维护的责任，可以说在信息化建设当中他们是充当“多角度”的人才。但是，目前这种技术性的骨干人才还是略显匮乏的。

1.3管理体制约束应用范围

项目管理信息化技术主要着重于项目的安全预测，根据项目数据方案计算施工所需成本，预测安全隐患、制定质量标准。而我国目前一些企业，受到管理体制的影响，往往不具备这些预测的能力，反而在施工过程中衡量成本控制、质量安全问题。在一定程度上，对信息化管理造成了约束。从国家的体制来说，在我国信息化技术的应用范围较为局限，政府相对于项目管理信息化的政策和制度还不够看重，在执行力方面还略显薄弱。在项目管理实际工作当中，多数管理人员仍旧凭借自身的经验处理问题，凭借人力在计算工程中的数据整合，这难免会带来一定的风险，工程数据中也会存在一定的误差。

1.4管理人员思想意识不足

随着科技的发展，建筑行业中无论是施工规模、施工强度、施工所需材料和数据的深度和技术要求都在不断的提升，陈旧的信息处理方式已经不能够满足项目管理的需要。但是，一些管理并没有意识到这一点，一定程度上加强了不必要的工作量，降低工作效率，甚至提高了工作危险性。管理人员对于信息化建设的冷漠主要原因有，信息化建设具有信息透明化的特点，这在会损害一小部分人员的自身利益；新技术的引进，在前期使用中必然会产生一定的问题，需要长时间的探索和磨练才能够熟练使用，很多员工对此存在倦怠的心理；引进新技术必然会存在附加实物，比如技术维护人员、维修工具等等，从中会产生大量的费用，这也是一些企业决策人员不愿引进新技术的根本原因。

2.项目管理信息化技术的优势

2.1提高项目管理的工作效率

传统的项目管理都会面对设计的范围广、工作任务量大、信息多重复杂等特点。然而工作人员为了解决这些问题，常常花费大量的时间和精力，变相的降低了工作效率，也影响质量标准。项目管理信息化技术正是解决这一难题的重要途径，它利用网络媒介增强参与方之间的交流速度，保证数据的准确性。管理这也可以通过信息的反馈及时发现问题，代替了以往“人工查证”的形式，减少工作量，并且根据问题的实际情况迅速、准确的解决。因此，建立信息化项目管理，对于提高项目管理的工作效率具有重要意义。

2.2提高项目管理水平

随着市场经济的不断开发和利用，企业在迅速发展的过程当中，所面临的风险也在不断提高，对企业利益的威胁也越来越大，在建筑行业中这种风险更是显而易见的。项目管理信息化技术从项目的开展，到风险的预测、风险分析、风险排除都会有详细的分析，也可以给出风险控制的提示，管理这可以根据分析的结果做出准确的判断，减少企业损失。项目管理信息化技术还可以对企业下一阶段的工作做出指示，并以科学的手段为项目管理做出分析，提高了项目管理的管理水平。

2.3发展国民经济的需要

发展国民经济一直都是我国经济发展到首要目标，然而国民经济的信息化也是发展国民经济的重要手段。项目管理信息技术符合我国发展国民经济的时代步伐，项目管理信息化技术对于管理多个项目、国际投资项目等工作提供技术上的支持，使得经济发展近在眼前。项目管理信息化技术的应用也可以提高建筑行业的竞争力，为建筑行业的发展做出巨大贡献，从而带动国民经济的发展，是国家推行信息化发展的根本需要。

3.建立项目管理信息化应做的准备

3.1做好技术支持工作

建立信息化项目管理的技术支持工作，首先要做好技术人员的培训工作。企业要以培养复合型人才为根本，除了要培养员工关于信息化技术的操作、维护、更新、数据库建设等技能以外，也要加强员工自身素质。企业可以通过开展岗前培训、实际演练、外派学习等方法加强员工的职业技能，增强工作质量。加强员工的自身素质，培养员工与企业齐发展的价值观，这样才能使员工全心全意的投入工作，专心于信息化技术的学习和探索，员工整体素质的提高，也是企业素质的提高，促进企业长久发展。

3.2做好自身管理的准备工作

首先，要确定建立信息化管理技术的方向，开展新事物要有明确的发展方向，这样才能为此而付出努力，产生工作的动力。在明确方向的同时，还要建立信息化管理技术的相关计划，只有做好了充足的基础工作，才可以展开新的工作，以此更好的运用信息化技术，提高项目管理水平。其次，要有充足的资金准备。所谓“经济基础决定上层建筑”，只有充足的资金准备才能够放手的做工作，不会因为资金原因中断新技术的投入。最后，要做好基础物资的准备工作。及时信息化管理技术可以提供风险预测，但是还是要加强避免人为破坏的风险。生产材料是建筑工程的奠基石，如果基础材料出现问题，必定后患无穷。因此，要做好基础材料的安全工作，选取符合质量要求的基础物质。做到做出计划不浪费，采购物资不无贪污、选取物资严格把关、物资入库有专门人员看管等工作，对于那些在基础物资“动歪脑筋”的人员严惩不贷。

3.3做好信息化意识的深入工作

在项目管理信息化建设中，普及信息化知识，实现信息化深入人心的工作尤为重要。因此要大力开展信息化的宣传工作，解放思想，对于那些陈旧的思想要解决，排除员工对计算机技术怀疑和抵触的心理。但是，不能用强硬的手段让员工接受新技术，要以用事实证明信息化技术的优越性，这样才能使员工放下思想包袱，更加信任信息化技术，并且全身心的投入到信息数的应用和拓展工作中，从而提高企业的信息化水平，增强企业竞争力。

4.总结

为了适应市场经济的需求，遵循科学技术发展是必然的途径。项目管理信息化技术对于提高项目管理的效率，提高管理水平有着重大意义，它也顺应着我国发展国民经济的步伐。然而引进信息化技术需要企业做出大量的准备工作，只有这样才能使得新技术更好的被利用，为企业创造更多利益。项目管理信息化技术也会在不久的将来取代传统的人力劳动，为企业节省资金，为项目管理工作起到事半功倍的作用。

参考文献：

[1]姜江：论工程项目管理的信息化建设[J].科技资讯，2012，（28）：139.

[2]周巍，陈宏伟：浅析建筑工程信息化管理[J].现代企业文化，2010，（11）：151-152.

[3]樊红艳：谈既有建筑工程信息化改造[J].智能建筑与城市信息，2009，（11）：55-56.

[4]周立杰：计算机信息技术在建筑工程管理中的应用[J].科技创新与应用，2012，（11）：37.

信息化项目管理范文第3篇

信息化项目成败的判定标准

信息化项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。而且信息化本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。

本文不想就此展开过细的指标体系的讨论，仅从几个可控的关键要素来分析信息化项目的成败标准。从我们对项目的定义，可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。因此，我们不妨把这三个要素落实到信息化项目的成败标准讨论中来。即项目有没有在进度上超出计划？项目在成本上有没有超出预算？项目在质量上有没有满足需求？后者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符合需求计划？系统的信息处理和运行方式是否合适？项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系？等等。

如果对以上问题的回答是否定的，则基本可以判定项目是失败的；如果对以上问题的回答是不确定的，则说明项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如果对以上问题的回答是肯定的，则基本可以判定项目是成功的。

信息化项目的失败，具体分析可能会发现很多种原因，而信息化项目的成功，归纳起来，还是可以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。

信息化项目风险及失败原因分析

由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：

一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。

二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。

三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。

项目管理方法及项目风险防范

针对项目管理的三个内容（项目规划、项目监控、项目评价），对应的项目管理方法是：在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。

针对项目管理的三要素，对应的项目管理方法是：重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。

针对项目管理的三大风险，对应的项目管理方法是：重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。

具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控。因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平。其次才是项目的后续监控。

信息化项目及项目管理的内涵

所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。

所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。

而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。

一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。

二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。

三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。

四是开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。

信息化项目管理范文第4篇

目前，青建集团的业务范围涉及工程承包、地产开发、国际工程及劳务合作、进出口贸易、工程设计、物业管理等多个领域，承建了奥运场馆、机场、会展中心等一批标志性建筑。作为一家从政府职能部门转制而来的股份制公司，随着规模的迅猛发展，青建集团对于精细化管理、科学管理、控制风险的需求也越来越迫切。

在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。

青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业,其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢？

战略明晰IT后行

2009年年初，青建集团提出了“1133”的工作思路: 1是一个中心，以经济效益为中心; 第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方针; 3是推进三项工作: 工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设; 第二个3则是强化三项能力: 市场开拓、资源支持和基础管理。

在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。

青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。

青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历史上的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。这些正确的决策，包括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员; 员工的意识观念也急需转变。

当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司; 对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。

2002年，青建集团第一次提出了“1661”战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了“1123”、新“1123”的多次变化。如今，在新“1123”战略（即完善集团化事业管控模式,发展卓越绩效管理体系,提升价值链整合能力和融资能力,实现年营业额突破100亿、净资产收益率不低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标）的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。

用工方式

呼唤精细管理

建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。

二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。那时候，青建集团采取了大包为主的项目管理模式，将任务分包给中间单位，自己并不直接管理工人。

“这种方式对企业的发展壮大做出了很大贡献，但是，随着市场竞争越来越激烈，分包制让我们的利润越来越薄。最近几年，集团又决定采取以劳务清包为主的管理模式，将以往大包模式下失去的利润空间重新收回，对围绕产业链的每个环节实行精耕细作。”张硕原说。

转变之后，目前青建集团在海外的工人数量达到五六千人，集团通过“管理人员――项目组――工人班组”的层层机构，可以直接管理到工人。这有利于公司对工人的统筹管理，同时，公司也可以实现产业链上资源的优化配置。比如，根据工序的不同，青建集团可以直接把工人编入木工班、瓦工班、钢筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因为青建集团自己就有租赁分公司，能够从机具供应、材料采购等环节获得更多收益。

根据测算，项目管理模式转变后，可以为公司降低不少成本。但是，青建集团也发现，做好这种管理模式，与公司信息化实施的关联度非常大。“如果我们不采用信息化手段的话，管理起来会非常繁杂，”张硕原说。

2006年，青建集团从完善制度入手来保证项目管理模式的转变顺利落实。青建集团编制完善了30多项制度，包括进度、质量、安全、现场、成本、组织等项目管理的全部环节，形成了完整的项目管理制度汇编。

在这个过程中，青建集团更加深刻地体会到信息化管理的重要性。“项目管理牵扯到的模块特别多，不像财务就是单纯的财务管理。项目管理和财务管理、人力资源关系管理都有千丝万缕的联系。我们也是在人力资源管理系统和财务管理系统发展到一定程度的条件下，才开始上项目管理信息化系统，希望构建一个高效集成的信息化管理系统。”丁洪斌告诉记者。

在金融危机的背景下，青建集团2009年发展速度的目标仍然在30%以上。基于对公司未来发展的强烈信心，青建集团决定花费数百万元，建设一体化的信息化管理系统，为公司的精细化管理提供工具和手段，为企业的长久盈利能力提供保证。“我们现在上信息化系统，更重要的是给公司换一个未来。”丁洪斌说。

在投入产出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能给企业带来多大的运行效率提高很难用金钱来计算，“这不是1加1等于2的问题。”但是，与信息化如影随形的管理精细化却一定能给公司带来效益。比如，通过加快资金流转、降低物资损耗，可以提高在建项目的效益，帮助公司随时发现项目运行中的问题，有助于企业防范风险。

青建集团的一些建设项目目前正在非洲国家和地区进行，虽然这些地区上网比较困难，但是，青建集团认为，信息系统的应用和推广可以慢慢实现，至少可以先从互联网发展比较快的地区开始，而不能因为一些国家的基础设施情况阻碍整个公司信息化的脚步。

软件与管理

需要相互适应

青建集团此次上线的项目管理系统，是在用友NC平台之上进行客户化定制的一个系统。对青建集团来说，可以通过精细化的管理提升工作效率。对用友来说，这个定制产品以后可以推广到建筑行业的其他客户。

谈到信息系统上线给公司带来的价值，丁洪斌说，“信息化的实施，能够让我们实现运筹帷幄、决胜于千里之外”。此前，青建集团已经使用了用友的人力资源解决方案，他们希望继续采用用友的项目管理系统，实现与已有系统的无缝对接，更好地达到数据集成、资源共享的效果。

可以预见，当人、财、物、项目的管理都集成到同一个平台上之后，施工现场发生的各种费用，如人工费、材料费、机械机具费，就能够马上录入到项目管理信息系统里，并直接在财务管理系统里显示出来。财务系统可以直接将实际成本与预算成本进行对比、分析和判断，并对发现的问题及时预警。以往，只有到做报表和汇总分析时，才能发现这些问题。

同样地，以往青建集团的项目管理完全采用手工，工作人员手工填写完质量检验报告后，再层层报送给上级。系统上线后，每天质量检查人员可以直接在电脑上录入，比如某一个项目的工序交接检查情况等，这样，质量检验部门就可以每天看到整个工地质量管理的状况，大大地提高效率。

如今，项目管理信息系统还没有在青建集团完全上线，系统实施中出现的一个问题就已经引起了青建集团的关注。“我们发现，软件很容易实现的功能，却面临着公司实际业务流程和制度设计的挑战。”丁洪斌说。

如何用软件管理应收账款就是一个很突出的例子。据介绍，建筑行业应收账款一般占公司营业额的比例较大。如果不能在一定期限内收回，这些账款就成为坏帐，影响公司的利润。在系统研发过程中，用友设计了预警等功能，就是在一笔应收账款快到期的时候及时发出预警，提醒公司注意并快速解决这个问题,但问题的关键是录入的数据是否能够支撑这个功能的实现。

建筑行业的应收账款非常多，发生的频率也非常高，那么，一笔应收账款到底从什么时候开始计算？这个开始时间和输入系统的记账时间是否吻合？对于过去发生的应收账款，如何保证信息的准确性？怎样让系统把这些繁杂的数据理顺，这才是最大的挑战。

信息化项目管理范文第5篇

【关键词】信息化 项目管理 ERP 电网企业

一、项目背景

本项目是某电力公司代管县ERP推广项目，实施范围6家代管县公司，实施模块为项目、设备、财务、物资、人资。项目实施的总体目标是：“通过ERP项目实施，形成符合电力公司发展方向的业务流程和业务应用规范，实现全公司一体化、精益化、规范化管理。项目需要在四个月内完成，时间短，任务重，涉及项目干系人多，项目实施工作有一定的难度。

二、范围管理

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。模糊的需求和频繁变更的范围让项目充满了不确定性及风险性。

项目组首先进行制定了实施策略，规定了实施范围，以避免后续实施过程中用户提出过多的需求，在工作任务书中明确项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，实施的组织范围及业务范围，项目实施前及时与甲方确认。

其次明确正式切换时间根据国资委对划转单位批复意见动态安排，即项目实施提前完成系统构建、测试、系统功能切换等工作，待收到国资委批复意见后立即进行业务数据转换和正式系统上线应用。

三、计划管理

编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下：

目标的统一管理。项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，尽量统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。项目经理在管理项目时，需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。

过程的统一管理。项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。

计划的统一管理。项目启动后排定工作整体计划，根据ERP实施方法论，列出项目阶段性里程碑，用甘特图的形式表现，并通过评审确定里程碑完成时间。

由于项目的渐进明细特点，在整体计划及里程碑完成的时间范围内，项目组每周排定更加细致的双周滚动计划，即本周末即排出下周及下下周的工作计划，同时反馈上周的计划完成情况。任何工作明确工作内容、工作目标及完成时间，协调人力资源，工作任务责任到人。

四、沟通管理

每周召开汇报会，将项目进度、完成情况、遇到的困难及时上报给用户方。

通过邮件沟通交流要求有主题。由于有五个业务模块及开发人员，一般组内人员交流，要求抄送组长。跨组交流抄送涉及到的组长外，还要抄送项目经理。

每周召开正式的监控与沟通渠道：项目组周例会，会议议题布置近期任务要求、任务完成情况及反映问题，为增加沟通质量，减少沟通成本，会议以跨组的问题协调为主。在遇到重大问题时，随时组织召开会议。会后，会议纪要发送参会人员。设置项目组文档服务器，项目文档及交付件上传到文档服务器，便于文档查阅及共享。

在培训及辅导关键用户时，尽量使用让他们觉得通俗易懂的俗语，如系统中的采购订单称为合同，同时关键用户是与最终用户协调沟通的重要桥梁。

五、质量控制

文档方面，所有的文档均制定标准的模板，防止各组提交的文档各异。

其次，项目组要求所有的项目过程文档及交付件完备，项目文档由组长检查其内容，项目经理抽查文档。在项目转交运维前，由第三方进行测试以保证项目的质量。项目交付过程中的问题，需要进行整改，整改完成后项目才予以交付。

再次，实施有严格的开发环境、测试环境及生产环境，在开发环境完成单元测试，在测试环境完成集成测试无误后，才将程序传输到生产环境。

六、人力资源管理

首先根据工作量的估算组建项目成员人数，根据不同人的资历和性格，分配不同的工作。在任务分配上一般安排两名人员，一名负责，一名配合，以防有一人因各种情况不在的情况下依然可以完成工作。

在项目过程中，通过团队活动增加凝聚力，通过工作分配和绩效考评来激励项目组成员。通过公司的日志提报系统提报日志并每周汇总周报，项目经理通过工作完成情况进行考评。

由于涉及到的公司及人员较多，在项目计划的时间内，集成测试、权限设计工作内会出现人员资源紧张的情况。项目调动最终用户的积极性，让他们更多的参与项目的实施工作。通过评选项目之星的方式对他们进行激励。

在实施人员人力分配时，核心员工尽量抽身于具体的工作，多在组内进行交流与沟通，把控质量。同时在做完和一个项目后，将经验总结沉淀下来，形成实施规范，在项目组内共享，避免以后出现同样的问题。

七、风险管理

首先要列出项目交付件清单，明确输入与输出，加强与运维方的沟通，做好第三方测试工作。在整个实施过程中，项目组建立起明确的规范制度，减少因权责不明而产生的混乱和风险，比如《项目实施须知》、《保密协议》、《请求传输管理规范》，《顾问用户及权限管理条例》，《上下线管理办法》，《信息系统用户账号管理办法》，如果有范围的变更，有相应的变更流程，需要用户方、实施方共同签字确认，程序请求才会传输。

信息化项目管理范文第6篇

关键词：勘测项目；信息化；C#.NET；信息存储；信息编辑

Abstract: In recent years increasing water conservancy project, project management is difficulty to increase. Our hospital timely development survey project information management system, realize the effective management of the exploration projects, improve the work efficiency, and archives management, standardization and automation is realized in a certain extent.

keywords: survey project; information; C#.NET; information storage; Information Editor

中图分类号：U212.2文献标识码：A文章编号：

1．工程概述

在安徽省水利水电勘测设计院勘测分院生产经营部工作三年有余，在三年工作中，感觉项目管理工作在整个部门运行中都很重要，也很繁琐。在工作的不断摸索中，加上计算机方面的学习，利用微软公司的.NET平台，开发了一套勘测分院信息管理系统，该系统设置有安全登陆模块、系统管理模块、生产经营管理模块、单位资质管理模块、资料成果管理模块以及系统注销、退出功能等。可以方便地添加、删除、修改、查询勘测项目的相关管理信息，并可以把查询出的信息快速地导出到EXCEL中，供使用者进行再次编辑，很大程度上方便了生产经营人员的日常工作。

2．具体功能实现

安全登陆功能如下图：

在选择登陆权限和输入对应密码后，可以登陆本系统。

系统管理模块功能如下图：

该系统可以实现对用户数据的显示、添加、修改、删除等各种操作，包括管理员用户和普通用户，不同的用户具有不同的权限。也可以实现对后台数据报表的管理，显示后台数据库都有哪些数据报表，对不需要的数据报表可以进行删除。同时也可以进行数据库的导入和后台数据库的备份。

生产经营管理模块目前包括勘探测量、质量检测两个子模块，质量检测子模块功能大体同勘探测量子模块，这里只介绍后者。勘探测量功能如下图：

该模块是本软件的核心内容，可以分年度显示勘测项目信息，并进行添加、修改、删除，业信息内容包括工程名称、主名称、工程编号、勘察阶段、项目说明、合同金额、业主到款、勘探产值、测量产值、联系方式、勘察负责、测绘负责、勘察核定、测绘核定以及备注。在“相关信息浏览”方框中，以列表形式显示该年度的勘测项目信息。在“相关基本信息”方框中，把列表中选中的项目信息逐项显示出来，这样更加明了。在“查询区”方框中，可以把以上信息内容作为关键字段进行详细查询。项目概况，合同签定情况在在项目说明字段中，对于有具体合同额的项目，合同具体数额显示在合同金额字段中，少合同等文件资料的缺失情况在备注字段中。比如要查询2010年度合肥市的工程项目，可以在下拉列表的关键字段中选择“工程名称”，后一个下拉列表中选择“包含”，查询文本框中输入“合肥”，效果如下图：

从上图可知，合肥市2010年度的勘测项目共涉及8项，并详细显示各个项目的相关情况。还可以进行月份及具体日期的查询，查找月份时，只需输入1-12等阿拉伯数字。具体日期的查询对应大小等于及小于等于这两个条件，查询时注意输入以下格式，比如满足大于等于2010-12-1以及小于等于2010-12-30号的项目，可以进行如下操作：在查询字段下拉菜单中选择”添加日期”，在条件下拉菜单中选择”大于等于”，查询文本框中输入”2010-12-1”,在关系下拉菜单中选择”并且”，然后在查询字段下拉菜单中再次选择”添加日期”， 在条件下拉菜单中选择”小于等于”，查询文本框中输入”2010-12-30”,此时点击”添加条件”,即可满足以上条件的查询。效果如图：

在“选定导出字段”方框中，选择“工程名称”、“工程编号”、“勘察负责”、“测绘负责”，可以把上述四个字段的数据导出到EXCEL表格中，效果如下：

单位资质管理模块目前包括在职职工和退休职工两个模块，在职职工管理模块功能如下：

基本功能同生产经营管理模块，同时本模块中增加了职工图像显示，比较方便直观。

在实现以上软件功能的同时，整个系统又增加了网络应用，可以设置服务器和客户端，服务器和客户端可以实现实时数据共享和数据操作。

3．结论

信息化项目管理范文第7篇

科研管理与项目管理的信息化是一项复杂的系统工程，通过信息化系统的建设，有效提高科研管理以及项目管理的工作效率与研究进展，实现各个环节之间的信息互通, 以及相关信息系统之间的信息交换和信息共享。本文在对科研管理的流程与内容的论述基础上，探讨信息化管理对科研管理的帮助。 21世纪是信息时代，信息技术的飞跃式发展给科研管理带来了最为直接的机遇和挑战，科研管理信息化是科研管理发展的必然趋势。利用信息化管理手段，应用网络与信息交流、交换以及共享技术，可以在降低科研项目管理的成本的同时，有效提高我国科研管理与项目管理的效率与水平。 一、科研管理概述 1.1 科研管理定义 科研是指为了认识客观事物的内在本质和运动规律而进行的调查研究、实验、试制等一系列的活动，而科研管理就是针对这一活动中所产生的经费、人员以及具体操作事宜进行监督与管理。可以说科研管理是科学和技术研究的一个十分重要的环节，它关系到研究工作能否顺利开展乃至成功或失败，影响国家科学技术的发展进程。科研管理就是要建立与实现项目研究周期的良性循环，认真做好在研项目的管理工作。 1.2 科研管理一般流程 一般而言，科研管理的流程首先是对正在进行研究项目的早期管理，包括制定详实的研究计划、研究经费预算、研究进度的预估以及科研过程中的风险规避等多方面。其次，针对科研活动的每一个阶段，进行阶段性成果的总结与汇报，一旦在某一阶段出现问题，应快速处理与解决，科研团队的负责人则协调各部门协助项目负责人做好纠偏补漏的工作，切实保证每个课题组都有足够的人力和充裕的时间去完成在研项目。最后，当整个科研项目完成之后，对项目进行评估与验收，根据项目开展最初所安排的计划与经费进行比对与审核，切实保证科研项目的顺利完成与目标达标。只有拥有一套切实有效的流程安排，才能够保证每个科研项目的顺利开展与完成。而实现科研管理的信息化对于提高管理的效率和水平更是具有举足轻重的作用。 1.3 与项目管理的差异性 科研管理与传统企业的项目管理相比，由于研制项目往往无先例可供参考，并且科研项目的不确定性因素以及带来的风险要远远高于普通的项目管理，因此，整个科研管理需要根据科研过程中对人力、物力以及资金需求的改变进行不断地调整与改进。但是，与一般的项目管理一样，科研项目也需要做好系统的规划与预算以及成果的评估，在整个项目进展过程中需要彼此之间进行有效地信息交流、沟通与共享。 二、科研管理信息化建设及意义 2.1数据共享平台 科研项目由于研究管理过程中存在大量的不确定因素，项目组成员之间以及不同项目组成员之间往往需要共享大量的信息，需要项目组成员之间进行有效沟通，从而规避科研过程中所出现的风险。因此，借助现代网络技术，通过PIMS (Personal Information Management System)系统的文件管理功能，建立一个数据共享平台，将科研项目相关的文件分门别类地存放在多用户关系数据库中，多个用户可以通过上传和下载功能，从而提高信息的共享程度以及信息共享的安全性。与此同时，在项目结束的时候，项目信息系统可以提供一套较为完整的项目技术文件和历史资料。 2.2 信息管理系统（MIS） 现代科研项目无论是数据还是参与人员均非常庞大，传统的信息管理手段不仅耗费时间，同时需要花费大量的人力及物力进行管理、分档以及归纳。信息管理系统（Management Information System，简称MIS）则能够减少科研项目在信息管理中的成本，通过建立一个完整的信息管理数据库，不仅简便了数据的管理，同时也便于相关人员进行数据的搜索与查找，实现科研项目信息数字化利用。并且由于数字化的管理模式保证了承载信息的载体的稳定，相较传统纸质管理具有较长的使用寿命。而现代化的信息管理系统可以将所有的科研项目成果都要进行存档备份管理，并进行比对给未来的科研项目提供参照，降低之后类似科研项目的风险。 2.3 科研项目管理信息化的意义 科研项目管理信息化建设首先可以规范操作，提高工作效率。通过网络提交的科研项目管理信息符合设计要求，这一特点保证了数据质量，提高了信息加工处理和分析的效率；并且网络信息的交流与共享提高了整个项目的管理水平与工作效率，促进了管理分工的集约化。 其次信息化可以实现动态管理，缩短决策周期。信息管理系统的出现使得科研管理的负责人可以在决策之前参照相同的类似案例，从而将决策风险降到最低。由于有了参考对象，因此在决策时有了更多的可能性选择，并且随时掌握最新数据，了解最新科研动态，提高了对决策、评估的信息支持能力，缩短决策周期。 三、结束语 随着科学技术的高速发展，科研管理的信息化是大势所趋。信息化的管理手段是对传统科研管理体系的完善以及重建，帮助企业有效降低科研经费、提升科研效率与管理水平，促进科研活动的发展。 （作者为中国航空技术国际控股有限公司信息化推进办公室主任）

信息化项目管理范文第8篇

关键词：项目管理;流程优化;信息化;管理

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）40-0018-03

随着科技的不断发展进步，金融体系的不断完善和复杂化，以及信息化的应用不断深入，企业生存发展所必须考虑的三个因素：竞争、消费者以及“变化”。这三种重要的因素正在发生着剧变。企业要想在激烈的市场竞争中能够适应环境的变化，充分地吸引消费者就必须对传统的经营管理方式进行变革：应用项目管理的方法，从企业运营的核心业务出发，重新规划企业的核心流程，从而使得企业的成本得到优化，核心竞争力更加突出和提升。企业的业务流程是针对企业经营所涉及的各种业务和工作进行描述和说明。对企业流程中的各个业务进行清晰的界定和说明是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的保障。下面将会说明进行企业业务流程优化的意义。第一，提高企业的反应速度。经过优化之后的基于业务流程的管理方式相比于传统的智能管理方式可以极大的缩短信息传递的路径和时间，方便企业进行决策和管理。这对于处在激烈的市场竞争中的企业而言，能够更快地对市场和消费者做出快速的反应。第二，提高工作效率。通过企业流程优化，突出了企业的核心业务，将各种与企业核心业务无关的活动进行删除或者删减。通过业务流程的优化，能够把与企业增值活动无关的活动降到最低程度。相应的也就极大地提高了企业员工和企业活动的效率以及价值。第三，加强管理效率，降低管理成本。进行业务流程优化相应的有预制相配套的管理制度。由于业务流程的高效率，相应的管理环节对于公司而言也是高效率的。各种与企业核心业务无关的环节都被优化，因此可以大大提高管理效率，降低管理成本。

一、业务流程重组的目的

对企业的各种业务进行流程优化、业务重组其目的是使得企业能够在激烈的市场竞争中企业能够适应环境，以最合适的组织结构和运营方式迎接各种挑战。企业进行业务重组的是基于企业的发展战略。通过业务重组，首先是对企业的各种业务活动有着清楚的认识，然后通过科学地运用项目管理理论，进行业务流程优化，使得企业的业务活动充满效率，与此同时将企业的经营活动的成本降到最低。

进行企业业务流程重组的过程中，进行观念上的改革是最重要的。业务重组的观念与传统的观念最大的不同就是以企业的增值活动为核心弱化了传统的组织各部门的界限，更多的是强调团队合作。

二、业务流程重组的内涵

业务流程从提出到现在已经有着几十年的时间了，从上世纪90年代开始广泛地被人们所关注和重视。上文中已经说明了业务流程重组是对企业中的各种业务临近流程优化和改造。目的是最有效率地进行企业的增值活动，而且这种增值活动对于企业的顾客和客户有价值。企业进行流程再造时应该充分考虑到客户的需求以及顾客的用户体验和用户满意度。要想成功地做到企业的核心业务流程重组，企业必须以信息技术为基础。下面将会介绍企业业务流程重组的内涵。

1.顾客需求及其满意度是业务流程重组的导向。企业要想在竞争中立于不败之地就必须适应市场的需求，对于顾客而言是有价值的。在企业进行业务流程重组的和优化的过程中，应该以为顾客创造价值为导向，所有不能够为顾客创造价值的活动都应该进行重组或优化。企业的一切活动都应该是旨在为顾客创造价值。

2.流程是企业运行的基本单位。传统的企业都是有着明确的职能部门界限，各个部门有着自己的工作内容和责任范围。业务流程彻底地将这种观念进行颠覆。其核心思想是公司全体成员为了同一项工作共同出力，打破各部门之间的界限。

3.对于企业的经营活动以及经营方式进行重新思考和设计。要想业务流程重组真正的起到所应该起的效果，就必须对于企业的经营战略还有企业的运营方式等问题进行彻底地讨论和思考。通过对企业运营的战略、业务活动的内容和意义，以及管理方式进行彻底的思考，这样才能够设计出适合企业的流程，才能够真正的使得企业在激烈的竞争中立于不败之地。

4.积极应用信息技术。信息技术对于提高企业的运营效率有着非常重要的意义。信息技术使得企业的很多活动突破了时间和空间的限制。积极利用信息技术能够使得信息传递，决策传递迅速而且高效。另外，积极利用信息技术还能够避免信息的失真，增加了企业管理的透明度。值得注意一点是，进行项目管理的流程重组，是全员共同努力，运用信息技术可以极大的加强全员之间的信息共享，有助于活动的完成。

三、业务流程设计的原则

项目管理业务流程重组和流程再造是比较成熟的理论，在实际的操作过程中有一些原则是需要遵守的。

1.把握核心。进行业务流程再造时，应该把握企业的业务核心，这可以从三个方面进行说明，或者说是从三个方面进行把握企业的核心，分别是流程导向、人员构成的管理团队以及顾客导向。下面从三个方面进行说明。流程为导向是指以企业的工作的核心业务为中心，围绕着企业的核心业务进行各种活动安排，一切都是为了企业的核心活动。以管理团队为核心是充分的考虑和结合企业成员不同的能力和背景，使得团队成员能够充分的发挥自己的能力。这条原则的目的促进企业成员能够积极的为企业活动出谋新策。最后一条原则以顾客为导向是指流程再造的标准是企业活动是否满足顾客的需求及顾客所看重的价值。

2.方便企业实际活动的开展。这里所说的方便企业活动的开展主要是指企业活动具有较强的可操作性。因此企业的所有活动应该是为顾客创造价值所设计的。另外应该设计合理有效的信息传递路径，防止信息失真和扭曲。然后，企业进行流程再造时应该充分的将所有的资源进行集中考虑，统筹规划。最后，在业务重组时要综合考虑各方面的利益，防止因为业务重组将企业以及员工弄得人心相背。

四、结合项目管理的信息化建设

一个成功的业务流程重组必须有着一个合理和有效的信息化平台与之相适应。在企业经营的过程中，涉及到方方面面各种各样的资源，包括人力资源、自然资源、财力资源以及各种关系网络。业务流程重组是为了给企业创造最大的价值，因此将这各种信息和资源进行统筹规划意义重大。信息化平台是能够有效提高企业效率的工具。信息管理主要有信息搜集、信息加工、信息传递三个方面的作用。信息搜集是企业开展各项工作的前提，后续活动全部都是围绕着企业所有的信息来开展。信息加工是将各种信息进行筛选转换为有用信息的过程。信息传递是决策下达和作用的过程。进行信息化建设应该是全员都非常重视。首先是管理层的支持，然后就是企业全员都支持企业信息平台建设并积极参与。当新的业务流程实施之后应该实时监控，将不合理的地方及时改进，使得企业的业务重组做到真正的成功。

参考文献：

[1]赵卫东.流程管理[M]北京：知识产权出版社，2007.

[2]余存龙.现代企业管理[M].北京华文出版社，2003.

[3]廖媛红.项目导向型组织的知识管理模型[J].科技管理研究，2008，（1）.

[4]张洪涛.扁平化管理理念在企业流程再造中的应用[J].水运管理，2005，（6）.

[5]周巍.工程项目管理信息系统开发研究[J].中国西部科技，2008，（7）.

信息化项目管理范文第9篇

关键词：工程项目；信息化；管理

Abstract: In recent years, the application of information technology in management of engineering project has made great progress. Many companies use all kinds of professional software in the work, such as quotation software, professional design software, schedule management software, contract management, materials management software, software, overall, although has received some results, but there are still some problems. To solve these problems is to clarify the meaning of information management, discover a problem, solve the problem in time, to realize the informatization of engineering project management.

Key words: project management; informationization;

中图分类号：TU71

我国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是信息时代的来临，更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业，降低工程运作成本，提高行业工作效率的主要突破口。但目前国内工程管理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段，引进的软件也存在消化使用的过程。或处于只能用其个别功能的状况。工程项目管理信息化已经在中国发展多年了，这其中给中国建筑行业的管理体制做了怎样全新的阐释呢？又给建筑行业带来了多少实惠呢？

一、工程项目信息化管理背景 工程项目在管理过程尤其是施工过程中任务重、工期短，涉及的行业多、专业多、交叉作业多，因此仅仅依靠传统的手工管理将很难实现预期的工程管理目标。这其中，信息管理的水平直接决定工程项目管理水平。而工程项目信息化管理的本质是，在工程项目管理中通过充分利用计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对工程信息进行收集、存储、加工、从而进行控制、处理、并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，达到管理目标的实现。

二、 目前我国工程项目管理信息化发展存在的问题

目前，我国建设工程项目管理信息化发展的问题已不是管理技术应用、计算机系统等信息资源方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。从我国建筑行业来看还远远没有达到现代化的生产方式，从我国建设工程项目管理来看仍停留在传统的工程项目管理模式上 ，从我国应用信息化技术对工程项目管理进行主动和有效管理的水平仍然很低。同时，人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。

目前，国内很多建筑企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，建筑企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。

三、我国工程项目管理信息化发展存在问题的原因

1、通过对管理系统的分析：

我国工程项目管理信息系统主要是按照工程项目管理的不同阶段和功能进行开发的，这样的状况造成了工程项目管理各阶段、不同功能的信息和工程项目管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；工程项目管理内部各个职能之间无法实现信息交换与共享，都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、需求多变问题。

缺乏统一标准规范：

我国工程项目管理信息化领域缺乏统一、成熟的标准和规范，国内建筑企业工程项目管理信息化各自探索，独立开发，严重制约着我国工程项目管理信息化整体水平的提高。 目前，国内企业应用管理信息化系统主要存在两种形式：购买成品和自主开发。购买成品，节省了开发时间，可以直接投入使用，但是并非基于企业自身现状进行开发，自然会出现可操作性差、运转不畅等问题；自主开发，尽管适合企业自身现状，但是开发时间太长。由于缺乏统一标准规范的指导，各个企业之间信息相互独立，易形成信息孤岛，同行业之间软件合作共享的机会很少，导致企业管理软件重复建设。

3、企业决策层认识不足

在传统管理模式下，随着工程项目规模不断扩大，实施难度不断提高，施工信息量和数据量不断增多，信息交流及传递更加频繁，工程项目管理经常存在一些问题：①决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能进行及时、充分的信息交流，企业领导无法及时了解工程进度、成本的情况；②施工过程中巨大的信息量不能得到有效处理和整合，决策者无法获得更加精确的信息；③管理制度、管理流程得不到有效执行；④成本核算时间长，加大了工程成本的控制难度。造成以上问题的主要原因是：作为企业的决策层，对于工程项目的管理理解仍然停留在传统的管理模式，对于如何利用工程项目管理信息化提高施工速度、效率和安全可靠性等都缺乏正确认识。

4、缺乏有效的项目管理系统和管理流程

在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上只引进项目的管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。

同时，企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。

四、我国工程项目管理信息化发展的探讨

有必要分析目前工程项目管理信息化发展现状，就工程项目的管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的工程项目组织管理体系，从而确保工程项目管理信息化的实施。

中国建筑行业实现工程项目管理的信息化，一定要结合中国建筑行业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色和行业模式。只有明确了工程项目管理信息化责任体系，完善IT应用管理制度，才能有效地规避信息技术应用风险，这样的IT治理的工程项目管理信息化，才是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题和应用实践问题。

我国工程项目管理信息化建设不仅包含信息技术基础设施建设，更包括了业务流程重组、管理观念更新、文化变革等多个方面。工程项目管理信息化建设是一个包含了多个子系统的复杂项目工程信息化建设的过程。

我国工程项目管理信息化建设应从工程项目全过程管理和项目知识体系的角度，来分析过程中主要工程计划和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是否能以流程、角色、活动三要素（这三个要素基本可以覆盖项目管理信息系统建立和使用的全部关鍵要素。）为基础的设计方法，从理念上解决了用信息技术改造我们建筑企业项目管理和业务处理方式不确定及我们的企业反复强调的变化多的问题。

只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。

五、工程项目管理信息化建设的框架

1.文档与数据管理信息化

(1)以工程项目施工的整个周期为对象，全部信息实现无纸化。 (2)建立存储所有的工程信息的数据库，便于共享和利用。 (3)建立与工程紧密相关的知识库(包括专家库)，便于共享和利用。

2.数据利用信息共享

(1)建立基于互联网的管理信息系统，使项目管理的各部门利用网络以及电子介质进行信息的提交和接收。 (2)建立信息交流平台，使项目管理的各部门可以在远程进行交流，及时解决问题。 (3)建设建筑业电子商务网站，建立材料、设备、劳务等数据库，通过网上询价、招标、订货，降低采购成本和管理成本，为业主提供材料、设备、劳务等优化选择的新空间。

3.过程控制信息化

建立实时监控系统，实现远程专家咨询、遥控指挥工程现场。 (2)建立科学的预控系统，在工程管理过程中，根据现状及经验，通过一系列的推算，预测下一步可能出现的问题，使参建各方及时调整计划，避免严重的损失，以达到项目管理目标的实现。

在此基础上建设我国工程项目管理信息化统一、成熟的标准和规范。

六、工程项目信息化管理的实施

1.强化工程项目管理人员的信息化意识。提高信息化意识是做好信息化工作的保证。对信息化观念淡薄的人员，要加大对实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置，提高工程项目施工管理效益，减少失误和浪费，提高管理水平，实现可持续发展的必然选择。在管理过程中，使用信息系统存储工程文档，运用信息技术进行质量控制、进度控制和成本控制等，积极推动信息化，让各管理职能部门保证岗位责任目标的实现，让项目责任人感受并认可信息化的重要性。

2.加强项目管理信息技术的应用研究，特别是关键技术的研究。只有在关键技术的研究上取得突破，才能真正实现项目管理信息化。

项目管理软件开发需要专业支持。项目管理信息化需要管理软件做支持，管理软件的开发根据施工企业的具体要求进行，但是，部分施工企业对于自己需求的管理软件的具体功能处在模糊概念阶段，更无法谈及对软件开发进行专业性指导。此外，目前国内大多数项目管理软件的开发工作均由软件公司承担，而软件公司开发人员都是计算机专业出身，并不熟悉工程管理，其开发依据主要基于施工企业的要求和对于施工企业的调研，或者通过对企业曾经应用的相关软件做出的需求分析，结果开发的软件智能满足企业模糊的技术需求，很难做到工程管理整体性和局部性的完美结合。项目管理软件的可操作性有待提高，目前，工程项目管理信息化软件需要既熟悉计算机软件开发又熟悉工程项目业务处理流程的复合型人才，才能开发出适合项目信息化管理的软件系统。

软件应用主体是企业员工，如果不能做到对软件熟练操作和使用，逐渐会对软件产生排斥心理，信息化效果因此会大打折扣；软件公司的售后服务不到位也影响着信息化进程，比如客户在使用软件的过程中提出的问题得不到及时解决，会影响到管理软件的可使用性，从而制约信息化进程。

3.加大基础设施的投资力度。基础设施的投资主要取决于施工单位的盈利情况，在成本核算时，应考虑信息化基础设施的费用。同时引导项目信息化管理软件、硬件运营商资金的投入，扩大第行业(如信息化建设服务指导部门)的投资力量。

4.大力培养跨专业信息技术人才。通过建立培训基地，举办培训班，增加大学教育相应内容，通过网上培训、知识普及等多种形式，加快专业人才建设。

七、结束语

工程项目信息化管理是一个系统工程，涉及到项目管理思想（理念）、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，需要多方的协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。