信息化项目管理范文

信息化项目管理范文第1篇

【关键词】医院;信息化建设;项目管理

医院在近几年发展中，其信息化建设主要在完善管理理念、整改业务流程、提升病人满意度等方面取得了明显成效，同时也提高了医院工作人员工作效率。对医院开展信息化建设，要涉及到多个知识技能领域，因此其具有专业多样性，在此项建设工程中，拥有科学化、合理化管理理念及管理方式，在工程建设效率、医院持续健康发展等方面起着重大作用。

一、医院信息化建设工程中存在问题

医院在实施信息化建设工程时最常出现拖延工期、工程质量、松懈管理等问题，从某些角度来说，对其信息化建设工程起到了延缓作用，甚至可能会对临床工作造成负面影响。因此，医院信息化建设工程中，对其项目管理工作要求具有合理性、科学性建设方法及思路来有效完成建设。1、“信息孤岛”效应。医院在进行信息化建设初始阶段，没有对信息系统存在信息共享性以及兼容性进行仔细考虑，所以导致了医院相关信息系统出现独立情况，其数据种类多、结构具有复杂性，使得数据不能实现共享，从而导致“信息孤岛”现象形成，对医院未来发展有着严重影响。在信息化建设过程当中，要适当将项目管理体制结合到工程中去，有利于实现数据共享，为数据交换搭建了一个平台，同时也可以实现信息协同作用，以此方法将各系统进行紧密相接，良好消除“信息孤岛”现象，实现医疗信息共享，为医院长期发展打下扎实基础。2、管理经验不足导致拖延工期现象发生。目前发展形势下，医院实施信息化建设是医患双方都表示强烈支持意愿的工程，不仅能够实现医疗水平提升，同时也可以提升医院整体管理水平；患者通过信息化建设，也提升了满意度，当然对医院社会竞争力也有着显著作用[1]。在实施信息化建设过程当中，涉及到很多环节相互配合协调，其中包括相关业务流程、各项管理制度完善以及监管工作等，同时也涉及到很多临床工作科室与各职能部门之间相互协调，以更好完善信息化建设。由此可见，信息化建设当中实施项目管理制度可以使各环节得到良好控制，以此规避工程质量问题以及项目拖延现象发生，这样才能保持医院稳健发展。3、信息系统维护力度不足。随着信息化建设快速发展趋势，与之合作机构对于新项目需求量也在不断增大，因此对于后期信息系统维护工作不能及时有效进行，导致些许信息系统存在无人管理现象，大大降低了系统使用率和工作效率，甚至会出现废弃系统现象发生。

二、信息化建设过程中项目管理实施要点

基于项目管理角度来实施信息化建设，就是在对项目实施范围进行确认后，提高效率同时要使建设成本得以控制，并且有效保障工程质量，严格按照规定时限、规定政策完工，是完成医院信息化建设重点所在。2.1综合管理。对于建设项目采取综合式管理体系，会涉及到在一定周期内与其他专业知识技能领域相互协调发展，这也是项目成功实施关键点所在。当医院高层管理人员对项目管理做出相应决策时，随后要将其项目贯彻落实到各个科室以及相关工作人员，并且制定出合理项目管理计划。为了能够良好将组织和知识两个领域相结合，有必要合理制定出项目管理计划书，使其能够充分发挥在信息化建设进程中的重要作用。2.2项目进度管理信息化建设项目进行时，要明确制定相关进度计划，并且将其积极落实，使得项目工期得以保障，在其进度计划书制定过程当中，应当考虑到各个环节建设难度等级以及施工顺序，对其严格分划，使得计划具有合理性和可实施性。另外，应针对项目专门成立监管小组，并发挥出其作用，及时对工作进度进行监管并根据实际情况对整体工程项目作出微调。为避免工时浪费，可以将不互斥施工环节采取并行方式，填补时间空隙，以对项目施工进度形成良好管理模式。2.3质量和成本管理。医院在实施信息化建设过程中，应实时对其监控，以确保工程质量，同时，也要根据实际发展情况，对工程成本方面加以控制，避免出现资源浪费现象[2]。对项目进程采取质量管理方式，可以良好满足社会需求，为了保证工程质量，不妨采取一些工具，比如质量审计、实验设计等辅方法。在工程使用成本方面，监管人员要严格按照施工前期所制定任务计划实现成本控制，并且实时把控在任务执行过程中的成本使用效率，避免发生成本浪费、资源损耗等现象。结束语：对医院实施信息化建设目前已经成为服务质量和管理水平提升的有效手段之一。因其具有专业多样化、工程周期性长、涉及范围较大、参与建设人员较多等特性，所以在建设过程中要恰当使用项目管理方式对其中工期、成本以及质量等方面进行有效控制，以提高医院工作效率，使其具有实际意义。

作者:张守波 李玉萍 单位:148医院

参考文献

[1]邵国红.医院信息化建设过程中的项目管理问题研究[J].管理观察,2016(32):222-224.

信息化项目管理范文第2篇

信息化项目成败的判定标准

信息化项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。而且信息化本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。

本文不想就此展开过细的指标体系的讨论，仅从几个可控的关键要素来分析信息化项目的成败标准。从我们对项目的定义，可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。因此，我们不妨把这三个要素落实到信息化项目的成败标准讨论中来。即项目有没有在进度上超出计划？项目在成本上有没有超出预算？项目在质量上有没有满足需求？后者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符合需求计划？系统的信息处理和运行方式是否合适？项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系？等等。

如果对以上问题的回答是否定的，则基本可以判定项目是失败的；如果对以上问题的回答是不确定的，则说明项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如果对以上问题的回答是肯定的，则基本可以判定项目是成功的。

信息化项目的失败，具体分析可能会发现很多种原因，而信息化项目的成功，归纳起来，还是可以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。

信息化项目风险及失败原因分析

由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：

一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。

二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。

三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。

项目管理方法及项目风险防范

针对项目管理的三个内容（项目规划、项目监控、项目评价），对应的项目管理方法是：在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。

针对项目管理的三要素，对应的项目管理方法是：重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。

针对项目管理的三大风险，对应的项目管理方法是：重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。

具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控。因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平。其次才是项目的后续监控。

信息化项目及项目管理的内涵

所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。

所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。

而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。

一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。

二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。

三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。

四是开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。

信息化项目管理范文第3篇

【关键词】信息化 项目管理 ERP 电网企业

一、项目背景

本项目是某电力公司代管县ERP推广项目，实施范围6家代管县公司，实施模块为项目、设备、财务、物资、人资。项目实施的总体目标是：“通过ERP项目实施，形成符合电力公司发展方向的业务流程和业务应用规范，实现全公司一体化、精益化、规范化管理。项目需要在四个月内完成，时间短，任务重，涉及项目干系人多，项目实施工作有一定的难度。

二、范围管理

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。模糊的需求和频繁变更的范围让项目充满了不确定性及风险性。

项目组首先进行制定了实施策略，规定了实施范围，以避免后续实施过程中用户提出过多的需求，在工作任务书中明确项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，实施的组织范围及业务范围，项目实施前及时与甲方确认。

其次明确正式切换时间根据国资委对划转单位批复意见动态安排，即项目实施提前完成系统构建、测试、系统功能切换等工作，待收到国资委批复意见后立即进行业务数据转换和正式系统上线应用。

三、计划管理

编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下：

目标的统一管理。项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，尽量统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。项目经理在管理项目时，需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。

过程的统一管理。项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。

计划的统一管理。项目启动后排定工作整体计划，根据ERP实施方法论，列出项目阶段性里程碑，用甘特图的形式表现，并通过评审确定里程碑完成时间。

由于项目的渐进明细特点，在整体计划及里程碑完成的时间范围内，项目组每周排定更加细致的双周滚动计划，即本周末即排出下周及下下周的工作计划，同时反馈上周的计划完成情况。任何工作明确工作内容、工作目标及完成时间，协调人力资源，工作任务责任到人。

四、沟通管理

每周召开汇报会，将项目进度、完成情况、遇到的困难及时上报给用户方。

通过邮件沟通交流要求有主题。由于有五个业务模块及开发人员，一般组内人员交流，要求抄送组长。跨组交流抄送涉及到的组长外，还要抄送项目经理。

每周召开正式的监控与沟通渠道：项目组周例会，会议议题布置近期任务要求、任务完成情况及反映问题，为增加沟通质量，减少沟通成本，会议以跨组的问题协调为主。在遇到重大问题时，随时组织召开会议。会后，会议纪要发送参会人员。设置项目组文档服务器，项目文档及交付件上传到文档服务器，便于文档查阅及共享。

在培训及辅导关键用户时，尽量使用让他们觉得通俗易懂的俗语，如系统中的采购订单称为合同，同时关键用户是与最终用户协调沟通的重要桥梁。

五、质量控制

文档方面，所有的文档均制定标准的模板，防止各组提交的文档各异。

其次，项目组要求所有的项目过程文档及交付件完备，项目文档由组长检查其内容，项目经理抽查文档。在项目转交运维前，由第三方进行测试以保证项目的质量。项目交付过程中的问题，需要进行整改，整改完成后项目才予以交付。

再次，实施有严格的开发环境、测试环境及生产环境，在开发环境完成单元测试，在测试环境完成集成测试无误后，才将程序传输到生产环境。

六、人力资源管理

首先根据工作量的估算组建项目成员人数，根据不同人的资历和性格，分配不同的工作。在任务分配上一般安排两名人员，一名负责，一名配合，以防有一人因各种情况不在的情况下依然可以完成工作。

在项目过程中，通过团队活动增加凝聚力，通过工作分配和绩效考评来激励项目组成员。通过公司的日志提报系统提报日志并每周汇总周报，项目经理通过工作完成情况进行考评。

由于涉及到的公司及人员较多，在项目计划的时间内，集成测试、权限设计工作内会出现人员资源紧张的情况。项目调动最终用户的积极性，让他们更多的参与项目的实施工作。通过评选项目之星的方式对他们进行激励。

在实施人员人力分配时，核心员工尽量抽身于具体的工作，多在组内进行交流与沟通，把控质量。同时在做完和一个项目后，将经验总结沉淀下来，形成实施规范，在项目组内共享，避免以后出现同样的问题。

七、风险管理

首先要列出项目交付件清单，明确输入与输出，加强与运维方的沟通，做好第三方测试工作。在整个实施过程中，项目组建立起明确的规范制度，减少因权责不明而产生的混乱和风险，比如《项目实施须知》、《保密协议》、《请求传输管理规范》，《顾问用户及权限管理条例》，《上下线管理办法》，《信息系统用户账号管理办法》，如果有范围的变更，有相应的变更流程，需要用户方、实施方共同签字确认，程序请求才会传输。

信息化项目管理范文第4篇

今天是市信息化工作委员会成立以来召开的第一次全体成员会议。为了开好这次会议，市信息委办公室、市政府办公室事先做了大量准备工作。刚才，徐建平局长代表市信息委办公室通报了信息委成立以来各项工作的总体情况以及今年信息化工作的主要目标任务和政府投资的信息化项目计划；信息委四个组的牵头单位市政府办、市发改局、经贸局、农办等汇报了各组前期工作情况和下步打算；会议对信息化工作目标考核办法、信息化专项经费管理办法、政府投资信息化项目管理办法等文件进行了认真讨论。赵玉龙部长、祝一君副主席都对下一步信息化工作提出了重要意见。应该说这次会议开得很成功，为我们下一步全面推进信息委的规范运作、确保完成市委、市政府部署的信息化工作主要目标任务，奠定了重要基础。下面，我再强调三点意见：

一、要充分认识统筹推进信息化工作的重要意义

在新的形势下，中央到地方各级党委政府都高度重视信息化工作，重视信息化技术在经济发展、社会发展和人的发展各个领域的广泛应用。党的十七大强调要全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的形势，大力推进信息化和工业化的融合。省委、省政府早在“九五”时期就提出实施“数字浙江”建设，*市在“数字化城市”建设方面走在了全国前列。近年来，*市委、市政府进一步从战略高度，把信息化工作摆上了重要位置，去年下半年第22次市委常委会议决定成立*市信息化工作委员会来统筹推进全市的信息化工作，这是我市贯彻“一化带四化”（以城市化带动工业化、信息化、市场化、国际化）战略推动全市发展战略转型的重要举措。今年3月份，市委徐书记主持召开第31次市委常委会议，专题听取信息委工作汇报。这次会议以及会后市委、市政府出台的《关于加快推进“数字*”建设的实施意见》等信息化工作三个重要文件（富委[20*]20号、富委[20*]21号、富委办[20*]38号），阐明了统筹推进信息化工作的重要意义，并为我市当前和今后一个阶段的信息化工作指明了方向、明确了责任和措施。

在市委、市政府领导特别是主要领导的关怀、指导和各有关部门、乡镇（街道）的共同努力下，市信息委认真贯彻专委制“统筹整合”理念，大力推进信息化工作的目标统筹、项目统筹、经费统筹、实施统筹，使原来信息化工作因部门职能分散、缺乏整体统筹等“弊端”产生的重复建设、资源浪费现象有了明显改变，全市的信息化工作以“数字*”建设为目标，开始进入电子政务集约化建设和城市信息化、农村信息化和工业领域信息化协同推进的新阶段。从今年上半年的政府投资信息化项目实施情况看，由于实施项目协同、资源整合、设施共享，明显节省了投资成本，如协同推进权力阳光运行信息平台、城市数字信息综合管理平台、数字城管平台，把有关机房服务器等设备进行共享整合，至少可以节省2-3百万元；建立城市数字信息综合管理平台比单独建各个大视监控平台可节省投资4-5百万元；将审计监督信息平台与权利阳光运行信息平台功能类似的模块进行整合建设，又将节省2百万元。接下去市政府办将实行市中心机房服务外包，对全市新建信息化项目的服务器、交换器、存贮器等机房设备实行整合、共享，还将根据市委、市政府文件规定，逐步把各部门原来分散的信息化机房设备整合到市中心机房，实行资源共享和统一管理维护，这样下来节约的成本可以说是很大的数字。这就是信息化统筹推进的“魅力”。对市信息委成立以来开展的各项工作，市委徐书记在市委常委会会议等不同场合给予了充分肯定，张市长也给予了大力支持和鼓励。当然，由于部分干部对信息化重要性、紧迫性认识还不统一，体制机制还没有完全理顺，部门、单位和乡镇（街道）的推进力度还很不平衡，电子政务特别是在办公自动化推广应用方面的“短板效应”还很明显，信息化管理、技术人才还严重缺乏，目前的信息化工作还存在许多困难和阻力。不过我们一定要坚信：只要大家思想统一、齐心协力，增强责任感、紧迫感，增强协同意识和工作主动性，按照现有“统筹推进”的路子走下去，就一定能够做到少花钱、多办事，确保全市信息化工作走上新台阶。

二、要正确把握好全市信息化工作各项目标任务

今年市委、市政府出台的《关于加快推进“数字*”建设的实施意见》，明确了今后几年“数字*”建设的总体思路、主要计划目标、工作重点（包括重点项目计划）和保障措施。该《意见》提出：要以理顺信息化工作体制机制为突破口，以实施“高效能电子政务提升工程”、“城市与社区信息化推进工程”、“信息化与工业化融合促进工程”、“农村信息化示范工程”等四项工程为抓手，经过2-3年的努力，到2010年全市初步实现建设“数字*”的总体目标，逐步建立起“城乡统筹、部门协同、上下共建、资源共享、安全可靠”的具体*特色的信息化体系，信息化建设逐步从电子政务为主逐步转向电子政务与推进信息化和工业化的融合、运用现代信息技术加快产业转型发展并重，全市信息化水平走在全省前列。另外，富委〔20*〕20号文件明确了市信息委的工作方案，提出了信息委的主要职责任务以及组织体制、责任分工和保障要求。富委办〔20*〕38号文件对大力推进全市党政机关信息化资源融合工作作出了相关规定。市委、市政府三个文件是今后几年全市信息化建设的大纲，各部门、单位，各乡镇（街道）必须认真理解把握、切实抓好落实。

根据市委十二届七次全体（扩大）会议上徐书记重要讲话和市人代会上张市长工作报告有关信息化工作的部署精神，按照上述三个文件规定，结合今年市财政对信息化建设的经费安排，经过多次讨论协商，我们已制定了今年列入市委、市政府目标责任考核的信息化工作主要目标任务和责任分解方案并已送市委市政府督查室，同时制定了“数字*”建设信息化项目年度计划。会后，我们还将出台对部门、乡镇（街道）信息化工作的目标责任考核办法。对此，各乡镇（街道）、各相关单位要结合各自实际认真分析，进一步明确各自今年信息化工作的目标、任务和措施，制定好具体的实施方案，突出工作重点，逐项抓好落实。各单位在确保完成列入市委、市政府目标责任制的信息化主要目标任务的同时，还要自觉按照信息化专项考核办法规定的内容，抓好本单位、本系统信息化资源整合、网站建设和网上信息公开、办公自动化系统应用、信息化培训和宣传等工作。

今年信息委重点工作包括六个方面：一是出台这次会议讨论的一系列信息化工作制度，切实加强信息化工作的检查、通报和考核，加强信息化项目规范管理和经费统筹使用，确保信息委工作健康、规范、有序运作；二是指导相关部门大力推进权利阳光运行信息化平台（电子监察系统）、城市数字信息综合管理平台、数字城管等重点项目的建设。三是督促推进党政办公自动化系统的推广应用。首先在市政府办内部推广办公自动化系统，并以市政府办的使用情况为基础，进一步在全市各部门、乡镇（街道）进行推广，使我市的党政办公自动化系统真正发挥作用，提高办公效率。四是协调推进信息化资源整合工作。抓紧研究具体方案，以市信息办、市委市政府网络信息中心为基础筹建市信息中心，以此为基础，统一建设全市数据交换中心、服务器中心和中心机房，逐步建立和完善全市各部门的数据共享机制，实现人员、设备、机房、数据等资源的共享和统一调配使用，真正实现资源共享、节约成本、提高效率。五是协调推进信息化和工业化融合促进工程的落实，抓好示范企业和电子商务进企业等专项工作，组织实施好利用信息化手段推进造纸行业节能减排的项目。六是协调推进农村信息化示范乡镇（街道）和示范村建设。计划今年在全市范围内建设2-3个农村信息化示范乡镇（街道），15个示范村。灵桥镇、东洲街道对开展示范乡镇（街道）建设积极性很高，信息化基础也相对较好，要给予优先支持。

三、要进一步强化信息化工作的责任分工

今年全市信息化工作的目标、重点已经明确，接下来就是要在前期工作基础上，强化责任意识、大局意识，严格按照责任分工认真抓好落实。按照市委常委会研究的精神，信息委要进一步强化专委制的“统筹整合”理念，充分发挥“一办、四组、一中心”的作用，加强对全市信息化工作的统筹、协调和指导，消除一切阻碍，统筹资源、整合力量，合力推进信息化建设。

一是市信息委办公室要继续履行好牵头抓总的责任，抓好信息委的日常事务，加强对信息化各项工作的督促检查。按照市信息委议事规则，每季组织召开一次信息委工作例会，掌握各项工作进展情况；每月作一次各个单位信息化项目进展情况的通报，督促重点项目的落实。在下半年要及时分析信息化项目经费使用情况，确保信息化专项经费的统筹使用。并定期做好总结汇报工作。

二是市信息委“四个组”的牵头单位要分别牵头抓好四大工程的实施工作，加强对本组职责范围内各项工作的组织协调。要研究具体的工作推进计划，适时召开会议进行研究部署。要加强本组范围内信息化工作的调研和督查，及时掌握进展情况，分析存在问题，研究对策措施，并向市信息委办公室进行反馈。下半年要配合市委市政府督查室、市信息委办做好考核检查工作。

三是信息化工作任务和项目建设的责任单位要落实有效措施，保障工作进度。要明确和落实单位内部的责任分工，确定专人负责，对照市委、市政府明确的任务进度要求，加强沟通协调，落实相关措施，保障任务、项目如期完成。对不能按规定进度推进的，要实事求是分析原因、加以研究改进。没有特殊原因，不得随意调整项目计划和进度计划。有特殊情况需要调整的，要及时向市信息委办反映并征得同意。

信息化项目管理范文第5篇

关键词：项目管理;流程优化;信息化;管理

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）40-0018-03

随着科技的不断发展进步，金融体系的不断完善和复杂化，以及信息化的应用不断深入，企业生存发展所必须考虑的三个因素：竞争、消费者以及“变化”。这三种重要的因素正在发生着剧变。企业要想在激烈的市场竞争中能够适应环境的变化，充分地吸引消费者就必须对传统的经营管理方式进行变革：应用项目管理的方法，从企业运营的核心业务出发，重新规划企业的核心流程，从而使得企业的成本得到优化，核心竞争力更加突出和提升。企业的业务流程是针对企业经营所涉及的各种业务和工作进行描述和说明。对企业流程中的各个业务进行清晰的界定和说明是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的保障。下面将会说明进行企业业务流程优化的意义。第一，提高企业的反应速度。经过优化之后的基于业务流程的管理方式相比于传统的智能管理方式可以极大的缩短信息传递的路径和时间，方便企业进行决策和管理。这对于处在激烈的市场竞争中的企业而言，能够更快地对市场和消费者做出快速的反应。第二，提高工作效率。通过企业流程优化，突出了企业的核心业务，将各种与企业核心业务无关的活动进行删除或者删减。通过业务流程的优化，能够把与企业增值活动无关的活动降到最低程度。相应的也就极大地提高了企业员工和企业活动的效率以及价值。第三，加强管理效率，降低管理成本。进行业务流程优化相应的有预制相配套的管理制度。由于业务流程的高效率，相应的管理环节对于公司而言也是高效率的。各种与企业核心业务无关的环节都被优化，因此可以大大提高管理效率，降低管理成本。

一、业务流程重组的目的

对企业的各种业务进行流程优化、业务重组其目的是使得企业能够在激烈的市场竞争中企业能够适应环境，以最合适的组织结构和运营方式迎接各种挑战。企业进行业务重组的是基于企业的发展战略。通过业务重组，首先是对企业的各种业务活动有着清楚的认识，然后通过科学地运用项目管理理论，进行业务流程优化，使得企业的业务活动充满效率，与此同时将企业的经营活动的成本降到最低。

进行企业业务流程重组的过程中，进行观念上的改革是最重要的。业务重组的观念与传统的观念最大的不同就是以企业的增值活动为核心弱化了传统的组织各部门的界限，更多的是强调团队合作。

二、业务流程重组的内涵

业务流程从提出到现在已经有着几十年的时间了，从上世纪90年代开始广泛地被人们所关注和重视。上文中已经说明了业务流程重组是对企业中的各种业务临近流程优化和改造。目的是最有效率地进行企业的增值活动，而且这种增值活动对于企业的顾客和客户有价值。企业进行流程再造时应该充分考虑到客户的需求以及顾客的用户体验和用户满意度。要想成功地做到企业的核心业务流程重组，企业必须以信息技术为基础。下面将会介绍企业业务流程重组的内涵。

1.顾客需求及其满意度是业务流程重组的导向。企业要想在竞争中立于不败之地就必须适应市场的需求，对于顾客而言是有价值的。在企业进行业务流程重组的和优化的过程中，应该以为顾客创造价值为导向，所有不能够为顾客创造价值的活动都应该进行重组或优化。企业的一切活动都应该是旨在为顾客创造价值。

2.流程是企业运行的基本单位。传统的企业都是有着明确的职能部门界限，各个部门有着自己的工作内容和责任范围。业务流程彻底地将这种观念进行颠覆。其核心思想是公司全体成员为了同一项工作共同出力，打破各部门之间的界限。

3.对于企业的经营活动以及经营方式进行重新思考和设计。要想业务流程重组真正的起到所应该起的效果，就必须对于企业的经营战略还有企业的运营方式等问题进行彻底地讨论和思考。通过对企业运营的战略、业务活动的内容和意义，以及管理方式进行彻底的思考，这样才能够设计出适合企业的流程，才能够真正的使得企业在激烈的竞争中立于不败之地。

4.积极应用信息技术。信息技术对于提高企业的运营效率有着非常重要的意义。信息技术使得企业的很多活动突破了时间和空间的限制。积极利用信息技术能够使得信息传递，决策传递迅速而且高效。另外，积极利用信息技术还能够避免信息的失真，增加了企业管理的透明度。值得注意一点是，进行项目管理的流程重组，是全员共同努力，运用信息技术可以极大的加强全员之间的信息共享，有助于活动的完成。

三、业务流程设计的原则

项目管理业务流程重组和流程再造是比较成熟的理论，在实际的操作过程中有一些原则是需要遵守的。

1.把握核心。进行业务流程再造时，应该把握企业的业务核心，这可以从三个方面进行说明，或者说是从三个方面进行把握企业的核心，分别是流程导向、人员构成的管理团队以及顾客导向。下面从三个方面进行说明。流程为导向是指以企业的工作的核心业务为中心，围绕着企业的核心业务进行各种活动安排，一切都是为了企业的核心活动。以管理团队为核心是充分的考虑和结合企业成员不同的能力和背景，使得团队成员能够充分的发挥自己的能力。这条原则的目的促进企业成员能够积极的为企业活动出谋新策。最后一条原则以顾客为导向是指流程再造的标准是企业活动是否满足顾客的需求及顾客所看重的价值。

2.方便企业实际活动的开展。这里所说的方便企业活动的开展主要是指企业活动具有较强的可操作性。因此企业的所有活动应该是为顾客创造价值所设计的。另外应该设计合理有效的信息传递路径，防止信息失真和扭曲。然后，企业进行流程再造时应该充分的将所有的资源进行集中考虑，统筹规划。最后，在业务重组时要综合考虑各方面的利益，防止因为业务重组将企业以及员工弄得人心相背。

四、结合项目管理的信息化建设

一个成功的业务流程重组必须有着一个合理和有效的信息化平台与之相适应。在企业经营的过程中，涉及到方方面面各种各样的资源，包括人力资源、自然资源、财力资源以及各种关系网络。业务流程重组是为了给企业创造最大的价值，因此将这各种信息和资源进行统筹规划意义重大。信息化平台是能够有效提高企业效率的工具。信息管理主要有信息搜集、信息加工、信息传递三个方面的作用。信息搜集是企业开展各项工作的前提，后续活动全部都是围绕着企业所有的信息来开展。信息加工是将各种信息进行筛选转换为有用信息的过程。信息传递是决策下达和作用的过程。进行信息化建设应该是全员都非常重视。首先是管理层的支持，然后就是企业全员都支持企业信息平台建设并积极参与。当新的业务流程实施之后应该实时监控，将不合理的地方及时改进，使得企业的业务重组做到真正的成功。

参考文献：

[1]赵卫东.流程管理[M]北京：知识产权出版社，2007.

[2]余存龙.现代企业管理[M].北京华文出版社，2003.

[3]廖媛红.项目导向型组织的知识管理模型[J].科技管理研究，2008，（1）.

[4]张洪涛.扁平化管理理念在企业流程再造中的应用[J].水运管理，2005，（6）.

[5]周巍.工程项目管理信息系统开发研究[J].中国西部科技，2008，（7）.

信息化项目管理范文第6篇

一、关于信息化项目管理系统的现状分析

从现状来看，我国的项目管理系统中信息技术的运用尚处于起步阶段，而且层次相差也比较大，尤其是同国外之间的差距，不仅仅体现在信息工具本身，更多的是意识、量化以及细化管理方面上。我国在项目管理的基本程序以及工具上相当缺乏竞争力，而且在组织形式上也很不重视，项目中并没有相应的IT经理和相应的工程师负责组织和实施信息技术的应用。

为使我国的项目管理系统不断发展，必须认识并做到在项目的每个阶段、每个环节、整个过程都必须应用一体化信息技术。这也是提高项目管理水平的基础，同时也是降低成本、缩短生产周期以及提高项目管理的质量的关键。信息化的项目管理系统是综合了管理模式、管理方法、信息工具、管理经验以及管理水平的集中体现，为使项目取得最大的利益，必须给予足够的重视。

二、关于信息化项目管理系统发展的趋势分析

项目管理系统的信息化是国内企业同国际进行接轨的需要。项目管理系统的信息化已成为国际的标准管理手段，我国要想同国际进行接轨就必须具有共同的项目管理的基础，需要达到国际的标准水平，因此我们需要使用更为先进的管理系统。

项目管理系统的信息化是现代科学管理水平的体现。现如今，项目管理系统的信息化已经不再代表单纯的软件了，其代表的是项目管理系统中所涵盖的先进的管理思想、理念以及方法。通过信息化的项目管理系统去除个人以及组织中的不科学的管理做法；实现决策的规范以及工作流程的科学化，不断地优化员工的思想和行为，进而提高生产率；并且通过管理的信息化，使得综合管理达到集成化，最终实现战略管理的精确性。

三、关于信息化项目管理系统的构成分析

从整体来说，信息化项目管理体系需要具备两个系统：一是平台系统，二是应用系统。其中应用系统就是指使用信息技术所开发出来的项目的综合管理系统。下面主要就平台系统进行介绍。

平台系统主要有三方面构成：网络通讯系统、数据库系统、群件系统。

1.网络通讯系统

网络通信系统必须具备的特点是：（1）实现本部、分部和合作伙伴以及现场能够建立起客户一服务器结构的局域网，从而实现员工、岗位之间可以进行广泛的通信以及信息的共享；（2）局域网之间必须使用多种链接从而实现网络之间的互连，进而构建出以本部作为中枢的广域网，进而达到多办公之间进行信息共享、远程访问等目的；（3）与互联网即万维网进行互连；（4）选择开放的操作系统，可以使用WINDOWS。

2.数据库系统

数据库系统必须具备如下的特点：（1）使用客户—服务器之间的结构分布式来实现环境的计算；（2）应该具有Browse的功能；（3）具有开放性和复制的功能；（4）使用性能优良的前端开发工具。

3.群件系统

群件系统指的是一种能够很大程度地进行公司的内部以及和其他公司与客户间的信息通讯的改进，并且能够协同工作的一个软件产品。它是一种分布式的、可以实现相互复制的数据库，是一种弹性的信息框架。它还具有强大的客户服务器的应用开发所需的环境，以及分布式和可复制的数据库文档。主要作用是进行文档的管理、收发电子邮件以及进行异地办公。

通过建立广域网为公司的本部、分部、施工场以及分包商等之间安装并配置群件系统，进而建立起项目管理的信息数据库，而且保持它们相互之间能够同步进行，这样从事项目的所有人员无论身处何地都可以方便地进行业务，或是访问电子邮件以及讨论园地、电子公告和个人文档库以及各地有关项目的信息等。这样就将办公室拓展到了全球各个地方，本部的管理人员也能够同时对其他地域的项目管理的数据库进行访问，这样就能随时的对项目的总体情况进行了解。通过数据库就能实现公司的本部、分部、项目场和分包商之间的紧密联系，并创造了异地之间可以实现协同工作的环境，同时可进行异地的指挥及控制。

四、关于项目管理信息化系统建设的方略分析

加大建设信息化基础设施建设。加强基础设施的建设，是实现项目管理信息化的基础。在项目管理信息化过程中，基础设施是实现信息化的载体，其投资主要取决于各参建单位的盈利情况，在成本核算时，应考虑信息化基础设施的费用。同时引导民间资金的投入，扩大第三方的投资力量。

大力培养跨专业信息技术人才。信息技术同其它行业一样，需要其相关的人员具有一些最基本的技术技能，如计算机技术技能、数据库技术技能、多媒体技术技能、通信网络技术技能等等，这些技能是进行信息处理所必需的。因此，可以通过建立培训基地，举办培训班，增加大学教育相应内容，网上培训、知识普及等多种形式，普及信息技术人才建设。另外，信息技术人才还要在各类信息技术不断发展的同时具有综合比较和灵活运用的基本素质，只有这样，才能够适应和满足不断发展和变化的需求，为人们提供高质量的信息服务。

加强项目管理信息技术的应用研究。加强项目管理信息技术的应用研究，特别是关键技术的研究，是实现工程项目管理信息化的关键。在进行工程项目管理信息化过程中，可以利用语音、识别技术、EDI、MIS系统等信息技术进行工程管理。如在对工程项目成本进行管理时，可以利用EDI系统对购买工程使用材料进行管理，减少了各种票据、单证、报表等纸张文件的使用，及由此带来的大量人工处理；准确率高，避免了纸张文件处理中，大量相同数据的多次重复输入造成的差错，可以有效地提高工程项目成本管理。

信息化项目管理范文第7篇

关键词：信息化模式；企业；项目管理；探究

信息时代的到来促使很多企业生产、管理工作方式产生较大改变，如无纸办公、信息化管理等使得企业的生产、管理水平得以明显提高。项目管理是企业管理工作的重要内容，在提升自身竞争实力及经济效益上发挥重要作用，因此，信息化模式下如何开展项目管理工作受到越来越多企业的关注。

一、信息化模式下项目管理的必要性

在信息化背景下开展项目管理工作在提升企业外在形象、提高生产管理效率方面具有重要意义，因此越来越多的企业意识到信息化模式下开展项目管理的必要性，开始注重项目管理工作与信息化的融入。分析发现，信息化模式下项目管理的必要性主要体现在以下方面：

一方面，是降低生产成本的需要。众所周知，传统的项目管理需要花费大量的人力与物力，而且项目管理效率低下，导致企业生产成本居高不下，给项目的高效进行以及企业的长远发展造成不良影响。而信息化模式下企业项目管理不仅提高各部门沟通效率，而且使得管理效率得以显著提升，企业在项目管理中的投入大大减少，获得更多的经济效益。另一方面，是提升竞争力的客观要求。当前各个行业企业竞争激烈，如不能顺应时展，利用信息技术提升自身项目管理水平则很容易被淘汰，因此，信息化模式下开展项目管理可促进企业项目管理水平及实力的提高，更好的适应竞争激烈的环境。

企业应充分认识到信息化模式下项目管理的重要性与必要性，结合自身实际，积极寻找信息化模式下项目管理有效策略，不断提高自身项目管理质量与水平。

二、信息化模式下项目管理实施策略

信息化模式下项目管理工作思路、工作方法，较之前有较大改变，因此，企业应认真分析这一改变给项目管理工作带来的影响，采取针对性策略，对项目管理工作进行调整，以适应信息化模式下项目管理工作要求。实践表明，信息化模式下企业采用以下策略开展项目管理，不仅保证了项目管理目标的顺利实现，而且项目管理水平得以显著提升，因此，企业应结合项目管理工作实际，对项目管理工作加以调整。

（一）加强项目管理信息化建设

信息化模式下，为保证项目管理各项工作的稳步推进，企业应加强信息化建设。一方面，增加在信息化方面的硬件投入。众所周知，信息化的实现需要网络设备、计算机以及其他一些辅助设备的支撑，因此，要求企业从结合自身业务特点出发，对信息化工作的实现进行全面部署，制定明确的信息化构建计划，做好实施信息化的硬件预算，构建完善的信息化基础设施，为项目管理信息化的实现做好铺垫。另一方面，增加在软件方面的投入。企业应结合不同项目特点开发与购买专门的软件系统，利用软件系统实现对项目管理各种信息的管理。另外，制定完善的信息化项目管理工作制度。信息化模式下项目管理工作思路、工作理念与以往不同，必然导致管理方式的改变，因此，企业应从管理制度入手，结合信息化及项目管理特点，认真分析两者的契合之处，制定配套的工作制度。例如，使用ERP管理系统时明确规定使用规范，禁止随意删除信息，保障项目管理重要信息的完整性。

（二）调整人力资源管理策略

信息化模式下项目管理对管理人员的信息化水平要求较高，因此，企业应立足实际，注重人力资源管理策略的调整。首先，注重复合型人才的引进。信息化模式下项目管理工作中管理人员既要掌握一定的信息技术，又要掌握项目管理工作流程、工作方法等，对管理人员的综合素质要求较高，因此，企业应改善人才观，引进既懂信息化技术又具备扎实项目管理知识的人才，为信息化模式下项目管理工作的稳步实施提供有力的人才支撑。其次，做好信息化技术培训。为提升项目管理人员信息化技术水平，企业还应结合整个管理队伍综合水平，在管理人员中开展信息化专业技能培训活动，讲解新的信息技术以及信息技术应用技巧。最后，调整工作晋升制度。为调动项目管理人员工作积极性，企业应注重晋升制度的调整，注重对管理人员信息水平、项目管理知识的双重考核，均符合要求才允许晋升，以促使项目管理人员加强学习，不断完善自己。

三、结论

信息化模式下企业项目管理使得项目管理的质量与效率得以显著提升，因此，企业应充分认识到信息化模式下项目管理工作发生的变化，认真分析项目管理中运用信息化的必要性，并立足自身业务特点以及发展目标，一方面增加信息化硬件与软件方面的投入，完善信息化基础设施。另一方面，调整人力资源策略，引进更多复合型人才，积极开展项目管理人员在职培训活动，不断提高项目管理人员队伍的整体信息化水平，为项目管理工作的顺利实现奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]庞洪蛟. 企业项目管理在信息化战略背景下的运用[J]. 科技展望，2015，12：174.

[2]王钊. 对基于信息化的企业项目管理模式的探讨[J].现代营销（下旬刊），2015，04：42-43.

信息化项目管理范文第8篇

关键词：工程项目；信息化；管理

Abstract: In recent years, the application of information technology in management of engineering project has made great progress. Many companies use all kinds of professional software in the work, such as quotation software, professional design software, schedule management software, contract management, materials management software, software, overall, although has received some results, but there are still some problems. To solve these problems is to clarify the meaning of information management, discover a problem, solve the problem in time, to realize the informatization of engineering project management.

Key words: project management; informationization;

中图分类号：TU71

我国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业的转型期。尤其是信息时代的来临，更是给建筑这一古老的行业注入了新的活力。目前国内外都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业，降低工程运作成本，提高行业工作效率的主要突破口。但目前国内工程管理信息化的集成应用研究开发仍然处于各自为战、摸索尝试的开发阶段，引进的软件也存在消化使用的过程。或处于只能用其个别功能的状况。工程项目管理信息化已经在中国发展多年了，这其中给中国建筑行业的管理体制做了怎样全新的阐释呢？又给建筑行业带来了多少实惠呢？

一、工程项目信息化管理背景 工程项目在管理过程尤其是施工过程中任务重、工期短，涉及的行业多、专业多、交叉作业多，因此仅仅依靠传统的手工管理将很难实现预期的工程管理目标。这其中，信息管理的水平直接决定工程项目管理水平。而工程项目信息化管理的本质是，在工程项目管理中通过充分利用计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对工程信息进行收集、存储、加工、从而进行控制、处理、并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，达到管理目标的实现。

二、 目前我国工程项目管理信息化发展存在的问题

目前，我国建设工程项目管理信息化发展的问题已不是管理技术应用、计算机系统等信息资源方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。从我国建筑行业来看还远远没有达到现代化的生产方式，从我国建设工程项目管理来看仍停留在传统的工程项目管理模式上 ，从我国应用信息化技术对工程项目管理进行主动和有效管理的水平仍然很低。同时，人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。

目前，国内很多建筑企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，建筑企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥处多大作用都没有明确的指标。

三、我国工程项目管理信息化发展存在问题的原因

1、通过对管理系统的分析：

我国工程项目管理信息系统主要是按照工程项目管理的不同阶段和功能进行开发的，这样的状况造成了工程项目管理各阶段、不同功能的信息和工程项目管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；工程项目管理内部各个职能之间无法实现信息交换与共享，都没有很好地解决工程项目管理的模式不同、需求多变问题。

缺乏统一标准规范：

我国工程项目管理信息化领域缺乏统一、成熟的标准和规范，国内建筑企业工程项目管理信息化各自探索，独立开发，严重制约着我国工程项目管理信息化整体水平的提高。 目前，国内企业应用管理信息化系统主要存在两种形式：购买成品和自主开发。购买成品，节省了开发时间，可以直接投入使用，但是并非基于企业自身现状进行开发，自然会出现可操作性差、运转不畅等问题；自主开发，尽管适合企业自身现状，但是开发时间太长。由于缺乏统一标准规范的指导，各个企业之间信息相互独立，易形成信息孤岛，同行业之间软件合作共享的机会很少，导致企业管理软件重复建设。

3、企业决策层认识不足

在传统管理模式下，随着工程项目规模不断扩大，实施难度不断提高，施工信息量和数据量不断增多，信息交流及传递更加频繁，工程项目管理经常存在一些问题：①决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能进行及时、充分的信息交流，企业领导无法及时了解工程进度、成本的情况；②施工过程中巨大的信息量不能得到有效处理和整合，决策者无法获得更加精确的信息；③管理制度、管理流程得不到有效执行；④成本核算时间长，加大了工程成本的控制难度。造成以上问题的主要原因是：作为企业的决策层，对于工程项目的管理理解仍然停留在传统的管理模式，对于如何利用工程项目管理信息化提高施工速度、效率和安全可靠性等都缺乏正确认识。

4、缺乏有效的项目管理系统和管理流程

在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上只引进项目的管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。

同时，企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。

四、我国工程项目管理信息化发展的探讨

有必要分析目前工程项目管理信息化发展现状，就工程项目的管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的工程项目组织管理体系，从而确保工程项目管理信息化的实施。

中国建筑行业实现工程项目管理的信息化，一定要结合中国建筑行业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色和行业模式。只有明确了工程项目管理信息化责任体系，完善IT应用管理制度，才能有效地规避信息技术应用风险，这样的IT治理的工程项目管理信息化，才是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题和应用实践问题。

我国工程项目管理信息化建设不仅包含信息技术基础设施建设，更包括了业务流程重组、管理观念更新、文化变革等多个方面。工程项目管理信息化建设是一个包含了多个子系统的复杂项目工程信息化建设的过程。

我国工程项目管理信息化建设应从工程项目全过程管理和项目知识体系的角度，来分析过程中主要工程计划和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是否能以流程、角色、活动三要素（这三个要素基本可以覆盖项目管理信息系统建立和使用的全部关鍵要素。）为基础的设计方法，从理念上解决了用信息技术改造我们建筑企业项目管理和业务处理方式不确定及我们的企业反复强调的变化多的问题。

只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。

五、工程项目管理信息化建设的框架

1.文档与数据管理信息化

(1)以工程项目施工的整个周期为对象，全部信息实现无纸化。 (2)建立存储所有的工程信息的数据库，便于共享和利用。 (3)建立与工程紧密相关的知识库(包括专家库)，便于共享和利用。

2.数据利用信息共享

(1)建立基于互联网的管理信息系统，使项目管理的各部门利用网络以及电子介质进行信息的提交和接收。 (2)建立信息交流平台，使项目管理的各部门可以在远程进行交流，及时解决问题。 (3)建设建筑业电子商务网站，建立材料、设备、劳务等数据库，通过网上询价、招标、订货，降低采购成本和管理成本，为业主提供材料、设备、劳务等优化选择的新空间。

3.过程控制信息化

建立实时监控系统，实现远程专家咨询、遥控指挥工程现场。 (2)建立科学的预控系统，在工程管理过程中，根据现状及经验，通过一系列的推算，预测下一步可能出现的问题，使参建各方及时调整计划，避免严重的损失，以达到项目管理目标的实现。

在此基础上建设我国工程项目管理信息化统一、成熟的标准和规范。

六、工程项目信息化管理的实施

1.强化工程项目管理人员的信息化意识。提高信息化意识是做好信息化工作的保证。对信息化观念淡薄的人员，要加大对实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置，提高工程项目施工管理效益，减少失误和浪费，提高管理水平，实现可持续发展的必然选择。在管理过程中，使用信息系统存储工程文档，运用信息技术进行质量控制、进度控制和成本控制等，积极推动信息化，让各管理职能部门保证岗位责任目标的实现，让项目责任人感受并认可信息化的重要性。

2.加强项目管理信息技术的应用研究，特别是关键技术的研究。只有在关键技术的研究上取得突破，才能真正实现项目管理信息化。

项目管理软件开发需要专业支持。项目管理信息化需要管理软件做支持，管理软件的开发根据施工企业的具体要求进行，但是，部分施工企业对于自己需求的管理软件的具体功能处在模糊概念阶段，更无法谈及对软件开发进行专业性指导。此外，目前国内大多数项目管理软件的开发工作均由软件公司承担，而软件公司开发人员都是计算机专业出身，并不熟悉工程管理，其开发依据主要基于施工企业的要求和对于施工企业的调研，或者通过对企业曾经应用的相关软件做出的需求分析，结果开发的软件智能满足企业模糊的技术需求，很难做到工程管理整体性和局部性的完美结合。项目管理软件的可操作性有待提高，目前，工程项目管理信息化软件需要既熟悉计算机软件开发又熟悉工程项目业务处理流程的复合型人才，才能开发出适合项目信息化管理的软件系统。

软件应用主体是企业员工，如果不能做到对软件熟练操作和使用，逐渐会对软件产生排斥心理，信息化效果因此会大打折扣；软件公司的售后服务不到位也影响着信息化进程，比如客户在使用软件的过程中提出的问题得不到及时解决，会影响到管理软件的可使用性，从而制约信息化进程。

3.加大基础设施的投资力度。基础设施的投资主要取决于施工单位的盈利情况，在成本核算时，应考虑信息化基础设施的费用。同时引导项目信息化管理软件、硬件运营商资金的投入，扩大第行业(如信息化建设服务指导部门)的投资力量。

4.大力培养跨专业信息技术人才。通过建立培训基地，举办培训班，增加大学教育相应内容，通过网上培训、知识普及等多种形式，加快专业人才建设。

七、结束语

工程项目信息化管理是一个系统工程，涉及到项目管理思想（理念）、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，需要多方的协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。

信息化项目管理范文第9篇

关键词：档案信息化；项目管理；基本要素

随着21世纪的到来，人类社会也进入到了一个信息化时代，因此人们为了提高档案信息化项目的管理质量，就将许多先进的信息化技术和管理理念应用到其中，从而对档案信息化项目的进度、成本和质量进行有效的控制。下面我们就对档案信息化项目管理的相关内容进行介绍。

一、档案信息化项目管理的概述

所谓的档案信息化就是指国家相关部门在行政管理过程中，统一按照相关的规范制度，来对档案管理活动中的档案信息资源进行相关的管理，从而有效的加快我国档案信息管理现代化的进程。可见，对档案信息的项目管理是一项综合性极强的学科，它不仅内容丰富，而且还需要时间和理论的双结合，很好的解决了人们在项目管理计划中存在的问题，使得档案信息资源管理的成本和质量得到控制。目前，我们在项目管理过程中，其基本内涵主要包括了以下几点：

1、项目管理工作是一项有待完成的任务，在主要是针对特定的地区，来对相关的信息资源进行相应的管理。

2、需要一定的组织结构，来对有限的资源进行合理有效的利用，并且使得项目管理工作在预期的时间内完成。

3、在对项目模板任务管理的过程中，人们必须要对档案信息资源的数量、质量以及功能等相关的参数进行严格的要求。

4、在档案信息化项目管理的过程中，人们时常会涉及“设计跨部门”的情况，从而将信息化项目管理分成多个任务，使得相关部门或者专业的团队在预定的时间点，按照相关的要求来对其档案信息资源进行有效的管理。

由此可见，人们在对档案信息化项目进行管理的过程中，主要是以项目为管理对象，而且在对其全过程进行动态管理的过程中，管理人员为了使得档案信息资源的生命周期得到相应的延长，还要采用相关的管理手段来对其资源进行适当的协调，从而使得项目管理处于一个最佳的状态。

二、项目管理基本要素

目前，我们在档案信息化项目管理的过程中，所涉及到的要素有很多，其基本要素主要包括了资源和环境、范围和目标、组织和团队及相关的项目计划、成本、质量与风险等方面，下面我们就对这些项目管理基本要素的内容进行介绍。

1、项目资源和环境

在项目管理的过程中，其项目资源使其主要的基本保障，其中包括了自然资源和社会资源着两大类别，其中在当前我国社会解决发展的过程中，社会资源的管理有着十分重要的意义，因此在通常情况下，我们都是对社会资源进行相关的管理。不过，在不同的环境下社会资源的内容也不尽相同，因此为了提高人们对项目资源的管理力度，我们还要对其资源环境进行考虑。

2、项目范围和目标

项目的范围和目标主要是项目管理工作的基本约束条件，人们可以通过预先确定来对其档案信息化项目管理的内容进行规范，这样不仅大大的降低了档案信息化管理中存在的分析，还使得管理质量和成本得到了有效的控制。

3、项目组织与团队

项目组织与团队是项目开展的人力资源保障，要求有项目管理委员会的成员做决策，有项目经历复杂执行，有项目工作梯队开展具体工作，同时还需要有科学合理的、有效的组织纪律和团队文化，以获得及时的沟通、交流和激发积极性等。

4、项目计划、成本、质量与风险

计划、成本、质量、风险是项目执行与控制的四大核心要素，项目启动就是要按照项目总体目标制定项目计划、预算项目成本、确定质量标准、预测项日风险，而项目的执行过程则是要按计划执行、按预算控制、按标准检查，以科学的方法回避或应对风险，确保项目能够按预定的成本、进度和质量顺利完成执行。

三、档案信息化项目及其特点

档案信息化项目是以IT为支撑，以档案管理和档案工作的业务活动为主体，以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展，复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用。信息技术的发展快、渗透强等特点，加之的档案工作的特殊性，使得档案信息化项目有着自身的特点，主要表现在以下两个方面：

1、档案信息化项目具有IT项目的普遍特征

与一般工程项目所涉及的领域经过了长时期的发展、技术相对成熟程度不同，IT领域是目前发展最快最活跃的领域。一方面，新的技术层出不穷，技术更新也非常迅速，因此信息化项目开展过程中会面临更多的风险因素。有统计表明，每18个月，CPU的速度就会翻一番，预制关联的计算机体系结构、软件架构等业发展非常迅速。为了处理好技术发展迅速所带来的问题，IT项目团队必须在先进性、实用性、经济性、成熟性等诸多方面进行权衡，片面追求技术的先进性、可扩展性与可集成性的同时，从需求出发，注意技术的可靠性、成熟性和经济性。

另一方面，信息技术的应用主体在管理领域，管理信息系统包含了特定的管理理念，将这些管理理念同企业的发展战略与业务逻辑进行整合是信息系统实施的关键人物，信息化项目特别强调技术、管理与人的集成。如何处理好信息系统所涉及的人的问题是成功管理信息化项目的关键。

另外，除了信息技术之外，信息化项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的。因此，要成功管理信息化项目，要成为信息化项目的合格从业人员，需要一套全面的信息化项目的知识体系与方法的支撑，它的内容将覆盖项目管理、信息技术、现代管理技术、系统集成技术、软件工程等多学科领域。

2、档案信息化与其他IT项目的开展也有所不同

一是取决于档案本身具有的原始凭证、保密等特殊属性，档案信息化项目开展过程中首先关注的是数据的安全问题，然后才是系统的有效性；二是纸质档案数字化档案的过渡时期，档案工作的“双轨制”特点为信息化工作的开展增添了复杂度，既要兼顾传统载体档案的管理，又要考虑新载体档案的管理忒单，如何实现多载体档门类复杂多样，很难用同一的元数据格式描述档案资源，这对档案资源的集成化管理和共享化利用带来一定的难度；四是相对于其他行业的信息化，档案信息化开展得比较晚，如何迎头赶上，对档案工作者来说既是挑战又是一个能够选择更高起点的好机会。

四、结束语

由此可见，在我国档案信息化项目管理的过程中，人们要考虑的因素有很多，而且我们为了提高档案信息化项目管理的质量，降低管理的成本和风险，我们还要将许多科学的管理理念应用到其中，从而有效的推动我国社会经济的发展。

参考文献

[1] 单汨源，姚莎.企业信息化项目管理对项目成功的影响研究[J]. 企业技术开发. 2006（12）

信息化项目管理范文第10篇

项目是在限定的资源及时间内需完成的一次性任务。每个项目必然有一个或一组特定的目标，而且这个目标是在立项之初已经明确，通常不会发生较大变化。项目总是受到预算、时间和资源等因素的限制。每个项目都是一个有机整体，建设任务需要若干部门协调配合，每个部门承担着若干任务，各个任务间不重叠的无缝衔接支撑着总目标的实现。项目需要按照目标来配置资源，追求整体的效益，做到数量、质量、结构的整体优化，避免局部利益妨碍整体目标的实现。项目实施的环境、项目管理的经验以及资源等因素决定了目标实现的不确定性，但是每个项目都具有唯一性且只能实施一次，不可重复，其建设结果不可逆转，因而强化过程性控制，确保建设周期内阶段性任务目标的实现，对项目建设的最终结果至关重要。项目管理则是运用管理的知识、工具和技术于项目活动来解决项目的问题或满足项目的需求。项目管理的内容主要包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理等方面。与项目本身的特征相适应，项目管理呈现出一次性、独特性、目标确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等特点。在项目管理的实践中，各个协作部门的有效沟通、局部环节与整体项目的目标一致性、资源配置与责权划分等方面都存在着一定的难度。有效的项目管理是目标实现的重要保障。

二、骨干校建设项目管理的背景、目标与任务

骨干校项目建设的重点是创新高等职业教育办学体制机制。体制机制的创新从制度层面上确定了学校发展的方向和模式，为深入的政行企校合作提供了可能，从而指导着人才培养模式改革更好地以就业为导向，适应地方经济发展，不断提高人才培养质量。有效的体制机制还能保障和促进学校的队伍建设和社会服务能力建设，调动各方面的主观能动性致力于高等职业教育的发展。教育部和财政部对项目验收的关注点集中在项目任务完成情况、项目资金收支情况、项目建设的成果及成效。为了保障建设目标的实现，教育部和财政部还建立了动态管理机制，利用高等职业院校人才培养工作状态数据平台、专业建设与职业发展数据平台、骨干校项目建设进度表(俗称“三大数据平台”)，按年度从不同的层面记录建设过程中的各种相关状态并互相印证，据此，作为项目建设成效分析的重要依据。工商职院的骨干建设项目包括5个重点专业(群)子项目和3个覆盖全校范围的公共项目。重点专业(群)与公共项目的建设范围多有交叉且部分互为因果。8个子项目组的直接责任部门涉及校内7个二级部门，示范与骨干建设办公室(以下简称“骨干办”)作为骨干校项目建设领导小组下辖的项目建设秘书处负责项目管理的常规工作，全校参与项目建设的二级部门有20多个。传统的项目管理模式可能遭遇到信息失真、政令不畅、规范难控、重复性过大、效率低下、过程控制滞后、本位主义严重、责权界定困难等诟病。项目管理必须围绕项目目标以及约束条件进行目标分解和项目组织内授权建立目标责任系统，使得项目组织中的每个部门、每个人都对自己的目标负责，真正做到目标、责任、权力、义务、绩效、利益的统一。项目建设中必须保持政令与信息在各个建设主体之间顺畅双向流动，建设任务及内涵在各建设主体中得到准确一致的理解，建设质量的评判标准科学可行，建设进度能够被实时掌控，建设经费使用合理透明，建设成果规范有效。

三、骨干校项目的项目信息化管理思维

从信息化的角度来看，一切管理的核心都是数据管理。“从数据中来，到数据中去”，可谓形象化地描述了信息化管理的过程。利用信息化管理技术，通过人机互动等方式，将项目的各种关键要素按照“事件—信息—数据”的路径转变为IT设备能够识别的数据并结构化存储，利用IT技术联系起可以无限延展的IT设备参与数据的管理、分析和计算并产生出新的信息继而推动事件的发展。控制参与运算的数据就可以控制事件的发展，因此，管理好数据就可以管理好项目。项目信息化管理不是简单地在传统的管理模式中使用管理信息系统，而是要建立起完整有效的“事件—信息—数据”双向沟通的信息化管理模式，它包含了数据的输入、处理和输出三个基本部分。数据输入是最关键的环节，它决定了后续管理的有效性。数据输入不能是游离于建设业务之外的额外工作，而应该在完成建设任务的同时自动实现数据的采集和输入。这就要求组织结构、业务流程以及业务规范能够满足数据自动采集的需求。数据处理使信息共享、数据挖掘、预测与决策成为可能，为项目管理提供强大支撑。数据输出必须具有友好的人机界面，这样才能让人轻松地理解机器的思维，从而获取机器的帮助。尽管项目具备共性，但是不同目标和资源约束下的项目又各具特色。项目管理模式必须与现实的目标、资源和组织文化相适应。项目管理信息系统是项目管理的辅助工具，任何一个管理信息系统都是基于一定业务背景和资源开发的，其蕴含着相应的组织文化和业务逻辑，尽管它可以最大限度地包容一些共性，但是项目的个性化通常决定了管理模式的可行性，个性化造成的不适应性终将激化信息管理系统、组织资源、组织文化和管理需求的决裂性矛盾。骨干校建设项目就是要利用院校自身的特点打造特色，项目管理的个性化需求非常明显，通用的项目管理信息系统无法满足需求，唯有自我主导的便捷快速的管理信息系统开发模式，才能为项目的信息化管理提供可能。

四、骨干校项目的信息化管理实践

(一)信息化的组织结构是项目信息化管理的首要保障

组织结构是项目建设的首要保障，信息化项目管理需要信息化的组织结构。工商职院通过设立信息化岗位将各个参建部门通过业务信息逻辑有机地联系起来，形成了一个政令通畅、信息共享的紧密的项目团队，有力地保障了项目的建设。(1)为了实现这种联系，骨干办专设了信息化总监，该岗位需要具备信息系统架构能力和项目管理的初步能力。信息化总监的主要职责是沟通项目管理的业务需求与信息化管理的技术，实现二者之间的联系，同时，协调项目管理团队与技术支持团队之间的矛盾。信息化总监既需要引导项目管理团队的数据化思维，又需要避免技术支持团队的技术完美型思想;(2)信息化总监至少需要一个信息化专员作为助手，负责数据和规范的维护、信息化岗位沟通以及技术支持。该岗位需要具备较强的信息化操作能力和数据维护能力，能够理解项目管理各项业务的目标、内容及关键环节，但不一定需要具备系统开发的能力;(3)每个子项目组及关键业务部门(如财务、国资等部门)须设立一名信息化秘书。信息化秘书作为子项目或部门负责人的参谋，负责与信息化专员沟通，接受信息化培训，并确保本子项目或部门的建设行为符合骨干校项目的信息化规范。信息化秘书必须是子项目或部门领导团队成员，他不需要具备专业的IT技术，只要不排斥信息技术，能够灵活操作常用软件即可;(4)专业的信息系统开发团队也必不可少。这个团队1～2人即可，可以学校自有，也可以外联，甚至可以由项目信息化岗位人员兼任。信息化总监、信息化专员以及信息化秘书是可以由所在的行政部门的相关人员兼任。信息化相关的岗位是项目建设的核心，不能被视作技术辅助岗位，更不能滥竽充数。强化建设成效的信息化考核方式是确保各级项目或部门负责人重视和支持信息化岗位顺利履职的关键。

(二)定义项目信息的数据表结构是项目信息化管理的起点

《项目建设方案》和《项目建设任务书》中明确定义了项目建设的目标及验收要点。验收要点是目标实现状况的关键支撑，但并不是全部支撑，为了100%实现建设目标，骨干办从建设初期就实行了严格的目标管理。以《项目建设方案》和《项目建设任务书》以及“三大数据平台”的核心指标为依据，逐项梳理建设目标，明确验收要点和建设目标的对应支撑关系;整理数据平台的关键指标与建设活动的关系，定义好支撑每个目标的成果形式与范围、进度要求以及验收标准;明确项目建设过程中使用关键资源及其约束条件。通过“事件—信息—数据”的思路，按照业务逻辑的需要构建项目管理需要的数据表结构，用于静态的基础数据和动态的过程数据的存储，并将初始信息数据化和格式化存入相应表格中。数据化处理的关键就是按照数字化业务逻辑的需要构建数据表结构，准备好相关的基础数据，确保项目建设过程的相关信息能够被自动数据化并有效记录。数据处理完成后具体形成了诸如《建设目标表》《验收要点表》《建设目标与验收要点对照表》《经费预算表》《建设资源约束表》等多张关键数据表，作为项目管理信息系统的基础数据，而诸如《目标任务分解表》《建设任务计划表》《目标实现情况表》《建设成果登记表》《资金明细表》等多张关键数据表确定了表结构和全校层面的部分基础数据，更多的内容需要各子项目组借助项目管理信息系统，在相关约束条件下进一步细化完成。

(三)信息化业务流程及业务规范的设计与优化是项目信息化管理的关键

业务流程与业务规范定义了建设的关键活动和规范了建设行为，它对确保项目建设目标的实现具有举足轻重的作用。优化流程的目标不仅仅是要有效记录建设信息，而且要让信息的采集寓于建设任务之中，不仅不能成为项目建设的额外工作而且要能够简化工作环节，提高工作效率。任何业务流程的繁简总是相对于一定的业务规范而言。业务规范不仅明确了业务必须的关键环节、质量标准以及时间节点等内容而且还明确了数据采集的标准。工商职院以资金管理为中心，对项目的目标管理、过程管理、成果与成效管理以及资金管理等业务流程进行设计与优化，强调信息的共享机制，坚决避免重复劳动和冗余工序。各个子项目组负责人对项目的建设及资金使用情况全面负责，骨干办负责全面监控、协调、服务与支持。各个子项目组成员根据确定的建设目标及预算申请建设经费，在项目管理信息系统中提交针对相应建设目标的建设成果支撑材料，项目组审核成果的有效性与资金的合理性后予以经费报销。明确的用户权限机制定义了项目管理权责，让建设任务的每一个关键环节都有专人控制，并让项目管理系统随时自动记录下活动轨迹。建设信息的分级公开共享机制，不仅强化部门之间的信息沟通与共享，而且让每一项建设活动都公开透明，避免暗箱操作。

(四)项目管理系统的快捷开发模式是项目信息化管理的重要支撑

项目的信息化管理一定离不开管理信息系统，它可以帮助建设团队不折不扣地执行预先设计好的管理流程、规范及制度。项目的特点决定了管理流程与规范对环境需要较高的适应性，再优秀的团队也难以保证其管理措施一步到位，针对性和适应性永远是项目管理系统最重要的关注点。“够用、适用”是项目管理系统便捷开发的指导思想。项目管理信息系统开发可以具有极强的项目针对性，不必考虑普遍适用的通用功能，这样可以极大减少工作量，提高开发效率。限定的使用范围可以固化用户权限管理，极大地降低系统安全风险。开放的数据结构及源代码不仅可以避免为某些一次性的操作开发专用功能而且能够及时根据环境的变化而进行及时的适应性调整。工商职院在信息化总监的主导下，技术团队协同作业进行了便捷化项目管理信息系统开发。根据管理业务的需要，整个项目管理系统包括骨干校项目建设专题网站、骨干建设进度及支撑材料登记系统、骨干建设成果管理系统、经费管理系统、实验实训条件建设进度电子看板以及数据平台信息采集与分析系统等几大部分。项目管理信息系统还充分共享了来自学校的教务管理系统、人事管理系统以及科研管理系统等相关数据。信息系统开发基于MS．net框架，利用B/S架构为项目建设参与人员提供“傻瓜式”的人机界面，利用SQLSERVER+MSEXCEL模式为各级项目的管理人员提供灵活多变且便捷高效的数据挖掘与分析通道。利用短信平台和手机客户端为项目建设人员提供了丰富的自动实时通讯和提醒手段。整体架构完成以后，系统开发可以根据项目建设的需要边开发边使用边完善，功能由简到繁，功能的关联由少到多。信息系统的功能还可以随着需求的明晰和变化进行相应的调整。总之，项目管理信息系统必须要便捷、及时、灵活地应对项目管理过程中不断变化的需求。

(五)信息化的项目管理自动高效精准地推动着项目进程

项目的信息化管理在项目信息管理系统的支持下自动、高效、精准、严苛地执行着相关的流程、制度及规章。数据的关联性分析变得更加高级和简单，建设项目的相关信息变得更加实时和透明。项目建设活动更加具有可控，建设资源配置更加具有针对性。工商职院骨干校项目利用专门化的信息管理系统，通过明确的目标和具体的条件约束自动地引导着项目建设的行动计划、资源申报、成果归档、经费报销、成效分析以及进度展示。成果与目标、成效与资源、开支与预算等要素自动对照，相关信息分级审核、分级共享、实时公开。完全公开的信息不需要任何用户权限可以直接在骨干建设专题网站上浏览，非完全公开的信息按照用户权限在不同的系统模块上分级分类浏览。项目管理信息系统通过对数据的分析，自动监控建设过程，及时警示信息防止建设活动跑偏;实时公布建设进度敦促各责任部门按计划保质保量完成任务;加强各级项目管理部门与项目建设参与者的无障碍沟通，结合数据分析的结果及时调整管理制度和规范以适应现实的需要，努力将各种业务纳入规范化管理，减少例外事项，既避免借口灵活性对例外事项进行人情化处理，给制度规范带来冲击，又能较好地避免制度规范本身的不适应给项目建设造成的低效率。

五、总结与展望

项目信息化管理不是简单地在传统的项目管理模式中引入管理信息系统，还要对管理组织结构、管理流程、管理规范等要素，根据信息化管理的需要进行相应的调整。信息化的管理思维立足于组织及其文化的长期可持续发展，体现了强烈的照章办事的思想，致力于将业务纳入常规管理，减少例外事项。只有增加制度和规范层面的灵活性，才能减少具体操作中的人情化，增强业务管理的规范性。信息化的管理思维在优化着项目管理的同时，不仅挑战着管理的技术，也挑战着管理层的勇气。无论如何，信息化的管理乃至数据化的管理将来势汹汹，势不可挡。