联合作战范文

联合作战篇1

美军从未真正实现联合作战

邓普西认为，1974年他参军的时候，美国军队就致力于联合作战，但从未真正实现。在越南，美国空、陆、海军各自实施了自己的“空中战争”，陆军及陆战队的将军们有时对美军的联合作战战略也是置若罔闻。在格林纳达，美国陆军与陆战队之间的战术协作能力已经取得了进步。不过，地面部队与海军飞行员之间往往由于通信体制的不兼容而遭遇众多麻烦，且导致了伤及17人的误袭友军事件。到了1991年的海湾战争，美军各军种间的协作程度已经有了很大提升，但还不够充分，在大多数的地面行动计划中，陆军都将陆战队排除在外，各军种就如何在联合作战中使用各自的人员装备无法达成共识。在美国国防部成立40多年后，美军仍在为打造一支能够进行随时作战、前沿部署、军事通信及相互协作的全能型联合部队而煞费苦心。

现如今，情况发生了很大变化。在历经10多年的伊拉克和阿富汗战争，美军朝着联合作战的方向大踏步迈进，尤其是在反叛乱行动方面。在今天的阿富汗，空中和地面行动、情报搜集及军事打击、后勤通信等几乎所有领域都已经拧成了一股绳，这种“合力”的功效要超过某一个军种的单打独斗。可以说，美军的特种作战必须是联合性质的，并且通常要整合至美军的总体意图和行动之中。

军种利益和预算紧缩会瓦解联合作战

邓普西认为，目前美军各军种对联合作战的重要性已经达成了共识，但为创建一支全能型联合部队的努力还没有完成。在战时各军种能很快工作在一起，那是因为在面对生离死别时，每个人都集中于实现同一个目标――战胜敌人。但是随着战争的结束和国防预算的紧缩，各个军种之间就再次尝试着重新划定界限。美军必须制止这种情况的发生，取而代之的是对各军种间的独特文化及实际能力予以平衡，从而将联合力量塑造得更加科学和谐。要认识到，联合作战是为执行大规模作战任务而进行备战的最佳方式，美军今天必须执行，未来也不能丢掉。

2020年实现“全球整合行动”能力

邓普西认为，21世纪的作战环境为美军带来了新挑战。全球化进程使世界变得更加和平但同时也愈发危险。一方面，地区武装冲突的数量已呈现下降趋势；另一方面，在高度相互依赖的时代背景下，权力的滥用使得具有毁灭性的技术扩散更加迅速。首先，核生化及放射性武器仍是目前世界上最危险的，其扩散的风险正在增加。其次，网络入侵行为呈高速率增长态势，导致军用网络和美国关键性基础设施变得更加脆弱。第三，“反介入/区域拒止”能力（例如先进巡航导弹、反舰弹道导弹）正在扩张，赋予敌人以新方式来阻止美军在全球公域的行动自由。最后，电信技术及数字媒体技术的广泛应用正在改变民众与政府之间的关系，这些技术使得军事秘密变得透明，且为极端势力和提供了袭击政府的新途径。

美军的联合作战必须适应作战环境的变化。为了加速联合部队的建设，2012年1月，时任国防部长莱昂・帕内塔了新国防战略指南，提出了在亚洲太平洋地区实施“再平衡”战略，引起了不小的轰动。可美军应认识到21世纪美国防务优先任务的改变绝不仅仅是地理概念上的迁移。新战略指南规定了联合部队必须要完成的10项任务，以保护国家的利益。这些任务需要军种间的相互包容，需要联合部队进行跨越地理边界作战，需要在空中、陆地、海上及太空和网电空间各个领域内协同作战。这其中的一些任务，例如反恐作战、反叛乱作战对于美军而言比较熟悉，其他的都需要在近10年内予以重新审视，例如，各军种必须在网电战力量方面重新构建整合。

邓普西认为，美军在2020年前可以对其20%的部队进行灵活改变，其他80%必须按部就班地进行战备。美军要推进联合部队行动战略的出台，促成共享概念、共享政策，联合条令等等，使得联合部队变得更具可操控性，并能够以低成本获得高收益。

到2020年，需要联合部队做出的最大改变就是打造美军称之为“全球整合行动”的能力。保持全球机动态势的联合部队能够迅速前沿部署至世界上任何地点，且拥有十分广泛的协作伙伴。美军的未来作战很可能就需要这种大规模的部队集结，但不是经常，联合部队作为高度集中的“网络模块”来行动，按照实际任务需求和作战环境来调动。最重要的是，“全球整合行动”能力意味着要在多个不同的领域占据主动。

“全球整合行动”尤其与确保“作战介入”密切相关。也就是说，面对敌人所具备的“反介入/区域拒止”能力，应确保能够将军事力量投送至某一区域，并且拥有充分的行动自由来完成广泛的军事任务。2012年美军了“联合作战介入”概念。这个概念的首要原则就是要具备“作战介入”能力必须实现多军兵种的联合作战，每个军种都有自身保护、夺取胜利的关键能力。可以构想这样一个作战场景：利用空军来协助摧毁敌反舰能力；海军接管空防；陆军、陆战队及特种部队将来自陆上、空中和海上的威胁降至最低，所有军种都要应对来自网电空间的攻击。要实现这样的场景，为未来的作战做准备，就需要联合部队进行更多的协作与整合。现代战争的速度非常之快，并且占据初始优势的机会转瞬即逝，美军必须要将各种不同能力整合起来。

联合作战篇2

【关键词】联勤体制改革；后勤指挥体系；后勤保障力量建设

【中图分类号】G50-53 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)04-0349-01

在未来的的联合作战条件下，空军后勤在未来一体化后勤保障中具有独特的地位和作用，它既要保障好空军自己的作战兵力，又要在一定的作战阶段和一定的时空范围内承担起支援其他军兵种的保障任务，因而，如何加强和推进新形势下的空军后勤建设，使其更好地适应未来联合作战的需要，是摆在我们面前的一个紧迫而又重大的现实课题。

1 适应联勤体制改革，明确空军后勤建设的基本指导原则

我军自2000年开始实行的联勤保障体制改革实质上就是一体化后勤保障改革，至今已初步取得成效，为将来支援联合作战、实施一体化后勤保障奠定了一定的体制和编制基础。

在联勤体制改革的影响下，有人认为，空军后勤在未来联合作战中的地位将被降低。其实不然，在新的形势下，空军后勤建设不仅不会被削弱，而且只要结合自身实际、顺应总体形势还将会有新的更大的发展；空军后勤不仅面临着挑战，而且还迎来了更为广阔的发展机遇。空军后勤建设要在遵循国家发展战略、军事战略和空军战略的前提下，主动适应联勤体制改革，适应信息化条件下联合作战的需要，适应空军质量建设和可持续发展的需要，按照军委、总部有关联勤保障体制的总体要求，坚持空军特色，把通用的保障任务交由相关联勤系统承担，抓好主要矛盾，集中力量建设好适应未来联合作战一体化后勤保障要求的空军后勤保障力量，突出后勤基础性与应用性研究，加强和完善后勤力量建设，重点要优化空军保障基地功能、提高持续后勤保障能力，为联合作战一体化后勤保障构建合理配套的空军后勤保障体系。

2 以打赢未来联合作战为牵引，构建合理高效的空军后勤指挥体系

联合作战所要求的一体化后勤保障更多地体现为指挥程序的一体化，重视作战指挥信息和后勤指挥信息的共享，强调后勤保障行动与联合作战行动的同步性和整体联动性。因此，要打赢未来联合作战，就必须构建合理高效的空军后勤指挥体系，须抓紧做好以下几个方面的工作。

2.1 加强后勤指挥与作战指挥的协调性：在指挥程序上，切实加强后勤指挥与作战指挥的协调性。如上所述，联合作战所要求的一体化后勤保障更多地体现为指挥程序的一体化，重视作战指挥信息和后勤指挥信息的共享，强调后勤保障行动与联合作战行动的同步性和整体联动性。但在实际操作中，后勤指挥往往处于被动状态，落后于作战指挥，在很大程度上限制了空军后勤保障效能的发挥。“兵马未动，粮草先行”，强调的就是要搞好作战和后勤的有效协调，在联合作战一体化后勤保障行动中，为抓住战机，在必要情况下还需要后勤指挥先于作战采取行动。

2.2 调整和完善空军后勤指挥机构：从体制编制入手，进一步调整和完善空军后勤指挥机构。无论是空军单独实施的作战行动，还是在联合作战行动中，空军后勤保障与装备技术保障都是支援作战行动密不可分的重要组成部分，因此，需要根据联合作战后勤保障的要求，从指挥体制上把后勤机关与装备机关进行有机整合，有利于提高保障效率，从而更好地发挥出参战部队的综合作战效能。

2.3 加强空军后勤信息化建设：加强空军后勤信息化建设，建立健全后勤指挥网络。信息技术是战斗力的倍增器，同样也是提高空军后勤指挥能力的有效手段。在未来联合作战中，空军后勤指挥对象增多、指挥的时空范围加大，与战区联勤系统、兄弟军兵种后勤机构联系更为紧密，需要各级空军后勤指挥机构及时掌握的信息量成倍增长，客观上要求空军后勤拓宽信息获取渠道、大幅提高信息处理能力。在联勤保障体制下，需要打破军兵种界限，立足于打赢未来联合作战的需要，在更高层次上建立一套全新的包括后勤指挥在内的指挥网络体系，或者通过信息技术改造将已有的各种指挥系统整合在一起，形成总部与各军兵种之间、后勤指挥与作战指挥之间互联互通的态势。就空军后勤而言，就是要在总部的统一规划和领导下，构建畅通的信息指挥与决策网络，以利于对联合作战的一体化后勤保障实施有效指挥。

3 立足自身特色，大力推进综合后勤保障力量建设

空军后勤力量的建设，要坚持战略性布局、战役性运用和战术性编成的特点。所谓战略性布局，是指包括大中型机场、保障基地在内的空军保障力量的建设，要服从国家安全对空军的要求，从国防全局的角度来考虑，具有鲜明的全局性，属于战略性的布局；空军后勤力量建设要具有战役性运用的特点，是针对空军后勤力量的保障对象而言，它的主要保障对象是空军战役兵力集团或者是实施联合作战的联合部队，因而空军后勤力量的运用具有典型的战役性；空军后勤力量建设具有战术性编成的特点，是指具体组织实施空军后勤保障的单元大都是机场等战术层面的建制部队，因而具有战术性编成特点。

着眼于未来联合作战，空军后勤建设必须坚持以陆基保障为基础，空中保障为重点。保障力量建设不仅要满足近程防御作战要求，还要把眼光放在远程防卫作战上，要适应空军兵力结构的发展变化和作战装备的不断更新，适应空军战略的转变，从宏观和长远的角度进行合理规划和建设。

联合作战篇3

[关键词]战略联盟；伙伴选择；AHP

[中图分类号]F270［文献标识码］ A

[文章编号] 1673－0461（2008）03－0031－03

在全球化程度不断深化的时代条件下，越来越多的企业选择战略联盟来实现企业扩张。稳定的协作关系在联盟中发挥着重要的作用，它通过实现集体竞争对个体竞争的替代，达到联盟成员的共生共赢。稳定的协作关系能给企业带来关系租金，而且它也是决定联盟成败和绩效的关键因素。

企业战略联盟是合作竞争最主要的形式之一。据统计,公司间形成战略联盟的数量在2000年仅一年间就“爆炸”到超过10,2000个。有人估计，在1996到1999年间收入20亿美元以上的美国公司平均每家形成了138个联盟。现在，世界500强企业平均每个企业的主要联盟有60个。根据Coper&Lybrand的研究发现,目前在美国快速发展的产业中战略联盟的数目比过去三年的总数还要多48%。同样Booz Allen&Hamilton发现自从1987年以来，战略联盟每年都在以25%的速度增长，但是并不是所有的数据都是乐观的。有一些战略联盟并没有满足协作伙伴的期望，或者是因为其它某些原因失败了。一些会计公司比如Price Waterhouse Coopers和KPMG的报告指出，目前的战略联盟的失败比率分别达到了50%和60%-70%（1997）。在它们的研究别指出合资公司的失败率达到了50%。有学者认为对战略联盟合作伙伴进行有效地评价和选择，可以提高联盟的协作质量和运行效率。

一、战略联盟的涵义

战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简・霍兰德和管理学家罗杰・奈格尔首先提出，随即在实业界和理论界引起巨大反响。从20世纪80年代初以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到了迅速发展，尤其是跨国公司在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。有分工就需要协作而联盟是主要的协作平台。学界对战略联盟的认识有很大的差异，从不同角度对企业战略联盟研究会有不同的战略联盟定义。

哈佛商学院的战略管理学家迈克尔・波特（Machael E. Porter，1997）认为，联盟是超越了正常市场交易但并非直接合并的长期协议。联盟的例子包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业。

蒂斯（Teece, 1992）从另一个角度对企业战略联盟给出了较明确的定义，他认为企业战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作群体（Constellation），包括：（1）排他性的购买协议；（2）排他性的合作生产；（3）技术成果的互换；（4）R&D合作协议；（5）共同营销。

美国西北大学Gulati教授认为，战略联盟可以定义为企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动，它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同形式，建立在企业纵向或横向的界限上。

二、战略联盟的本质是协作

战略联盟是由一系列动机驱动的企业追求共同的战略目标而建立的协作性组织。企业为了减少成本、降低风险、扩大市场边界而与其他企业开展诸如共同营销、合作生产、R&D合作等的经营活动。组织成员加盟的意愿更多来自对本组织目标的追求这一内生的驱动力。此外，目标是构成任何形式的组织必不可少的要素。

战略联盟是企业层级组织与市场价格结构之间的协作组织。新制度经济学在解释企业的产生原因时指出，由于交易关系结构的变化，契约的不完备性，以及关系性资产等因素的存在诱发了企业的产生且促进了企业边界的纵向扩张。企业是要素市场对产品市场的替代（张五常1985），而联盟则是界于企业与市场之间的一个组织。

战略联盟强调主体之间协作的稳定性。交易成本学派认为，企业间减少交易成本的最佳选择就是与交易对象建立长期的关系。建立联盟是进行有效协作的方式，战略联盟的形成可以区别于一次性的市场交易，这种长期的协作关系要求联盟有相应的组织结构、运行机制作为保证。因此，如果主体之间没有长期稳定的关系，联盟就没有存在的必要性，完全可以用市场机制实现资源的有效配置。

三、战略联盟的协作风险

组建战略联盟对于各联盟企业来说，是一项高风险的行为。在战略联盟运行过程中除了一般意义上的商业风险之外，战略联盟还存在与联盟企业的合作程度有关的风险。Das&Teng将这两种风险定义为绩效风险（Performance Risk）①和协作风险（Relational Risk）。前者指的是战略联盟未来经营环境的不确定性及后果的严重性，后者指的是盟友企业能否信赖的不确定性及后果的严重性。战略联盟中的协作风险被定义为不能给伙伴提供满意的协作行为的可能性及其后果的严重性；绩效风险是指在各方均提供令人满意的协作后，仍然不能实现预期目标的可能性及后果的严重性（Das and Teng 1996）。与商业风险相比而言，联盟成员企业对绩效风险与协作风险能施加更多的影响。影响绩效风险的因素包括：产业竞争的状况、需求的变动、相关政策的转变、伙伴缺乏竞争力以及其他随机因素。

联盟具有规避风险的功能，对此理论与实践界都已经达成了共识，同时这也是企业构筑联盟的一个重要动因。但是这里提及的“风险”更多地是指绩效风险，并非协作风险。相反，协作风险正是伴随着联盟的产生而产生的，我们可以把协作风险理解为，旨在保持某一特定关系而承担的风险或者由于这一关系而引致的风险。通过组建联盟来降低绩效风险的同时协作风险也会随之的增加，即，协作风险是减少绩效风险的成本。

联盟中的协作风险主要表现在以下几个方面：（1）成员的机会主义行为，这些机会主义行为主要表现为：互欺、隐瞒真实信息、不作为等形式；（2）同伴的“败德”行为而带来的连带信誉损失；（3）在构筑联盟协作关系时，联盟成员的内部关系在重构过程中会由于某些个人、组织的利益受损而带来的内部协作失衡。（4）在联盟“学习竞赛”中失利所引致的竞争地位动摇所带来的风险。Inkpen和Bramish（1997）研究认为，联盟中有合作方常常利用联盟作为知识源的伪装②。

四、战略联盟协作伙伴的匹配性评价

企业要在战略联盟内部建立稳定的协作关系，那么它首先要做的就是根据自己的战略目标选择合适的战略伙伴，选择合适的战略伙伴不但是战略联盟构建的重要环节，也是组建联盟内有效协作关系的必不可少的一个前提。在1987年一项类似的调查以后，众多企业在战略发展、控制、执行以及合同谈判等方面取得了长足的进步，但在联盟伙伴的选择技巧方面却没有太大的发展，有关联盟伙伴选择的部分在联盟经验中最为薄弱。选择机制的主要目标在于减少信息不对称和机会主义行为，Orbell&Dawes（1993）指出，管理机会主义行为的最直接的方式是交易伙伴。因此决策者在联盟组建之初根据一定的标准对协作伙伴进行严格的遴选是非常有必要的。

1.战略目标的匹配性。企业在建立战略联盟时保证协作伙伴目标的一致性是一个基本前提，是形成良好的关系氛围、联盟有效运作的重要保证。联盟在组建之初要对合作伙伴的日常经营活动的诉求及其参与联盟的主要目的做必要的分析，因为与“同床异梦”伙伴协作是一个危险的。需要指出的是追求联盟伙伴的目标的完全匹配对于保持各自独立性的公司来说是不太可能的。在联盟过程中共同战略目标是在联盟伙伴之间经常地接触和沟通中逐渐形成的。

2.资源的匹配性。战略联盟的一个重要学派――资源依附论，认为企业参加战略联盟的主要动机有二：首先，学习到其他成员的核心知识；其次，通过与伙伴资源的整合实现价值最大化（Kogut,1998; Prahalad and Hamel,1990）。这里所指的资源是包括物质资源、人力资源、组织资源、知识资源等在内的有机结合体。资源依附论认为联盟一旦建立，它的竞争优势取决于资源的互动程度，成员之间的相互关系正是在联盟的互动过程中形成、发展，进而提升战略联盟的竞争能力。资源的互补是形成联盟的基础，是建立协作关系的前提。

3.组织文化的匹配性。企业在长期的生产经营活动过程中通过不断对以往行为模式的认同与继承会形成自己独特的行为、组织与决策的方式，构成相应的组织文化。这种文化一旦形成即能呈现出一致性和连续性，对企业的行为与作风产生潜移默化的影响。企业在选择协作伙伴时必须要深入了解各公司的文化背景，要考虑到伙伴之间的文化兼容性。例如，协作伙伴的组织结构体现的是集权式还是分权式的管理?是否有足够的弹性和愿意花足够的精力来解决潜在的冲突？对待新鲜事物的态度是否与本企业相一致？等等。

4.总体实力的匹配性。根据麦肯锡咨询公司对战略联盟的一项研究表明，强弱联盟的成功率一般仅有30%左右，而弱弱联盟的成功率却在40%，强强联盟的成功率则在67%左右。反映企业总体实力的指标主要是生产能力、企业的组织管理能力以及企业的市场开拓能力。在生产能力方面组建战略联盟主要考虑潜在伙伴的生产设备和生产能力能否满足主导企业的需求以及潜在伙伴对质量控制的态度和质量控制水平是否可以满足主导企业的质量要求；在组织管理能力方面主要考查伙伴方的劳资关系是否协调、组织的运行效率以及组织针对突发事件的应激能力。在考查组织市场开拓能力的时候，除了诸如市场占有率、企业形象的识别能力以及市场潜力等因素外，重要的一点是要考虑协作伙伴与本企业的市场重叠的情况。要形成良好的协作关系，在联盟构建之初最好避免直接的市场竞争。

五、联盟的伙伴选择方法

当企业面临战略联盟伙伴的选择决策的时候需要考虑的因素很多,这些因素具有相当的重要性、影响力或者优先程度，这些问题有一个共同的特点,即：带有很强的主观色彩、难以量化、人的主观选择起着主要的作用。这就使得决策的科学性受到置疑。T. L. Saaty等人提出的层次分析法（AHP）能有效地处理这样的问题，而且实用性和操作性很强。

最终目的。准则层反映企业在选择战略伙伴时主要考虑的因素。在这里不妨用上文提及的四个匹配性指标。方案层表示企业的选择集。要在A,B,C三个企业中选择其一作为协作的对象。

AHP法在对定性问题进行分析时，有两个主要的特点：一是不把所有的因素放在一起比较，而是两两相互对比；二是对比时采用相对尺度，以尽可能地减少性质不同的诸因素相互比较的困难，提高准确度。

矩阵通过归一化和一致性检验以后，可能用矩阵A的非零特征根（不一致矩阵取最大特征根）的特征向量作为权向量ω(1)

ω(1)=（ω1,ω2,ω3,ω4）T（1）

第三个层次，对于准则层的每一个指标用同样的方法可以等到四个三维的权向量

将这四个权向量作为每一列构成一个组合权向量。

那么第三层对第一层的权向量则为

W×ω=（ωa，ωb，ωc）T（7）

ωa表示伙伴A选中的权重，ωb表示伙伴B选中的权重，ωc表示伙伴C选中的权重。要选择协作伙伴只要取权重大的一个即可。

[注 释]

①T. K. Das, Bing-Sheng Teng, Risk types and inter-firm alliancestructures ,Journal of Management Studies ,1996.33, 第831页。

②汪 浩，宣国良，创造知识“租”的学习型战略联盟结构分析，财经研究，2003年12月，第70页。

[参考文献]

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[11]T. K. Das, Bing-Sheng Teng. Risk types and inter-firm alliance structures[J].Journal of Management Studies ,1996: 33, 831.

Appraisal and Seletion of Strategic Alliance’s Collaboration Partner

Geng Xianfeng1，Zhang Jin2

(1.Zhejiang University,Hangzhou 310058,China;2.Handan College,Handan 056005,China)

Abstract: The strategic alliance is an effective approach of enterprise expansion and essentially a collaboration relationship among enterprises. To avoid such problems as low success rate and short-term life in the course of alliance's establishment, we need to evaluate and select the collaborative partners of enterprises exactly. This article holds that the strategic goals, resources, organization culture and matching of comprehensive strength should be taken into consideration during the selection of collaborative partners and further puts forward the approach of selecting of collaborative partners based on AHP method.

联合作战篇4

关键词：战时油料保障网络；时间效益函数；演化算法

中图分类号：E234 文献标识码：A

联合作战油料保障行动中，体系作战特征愈加明显。一方面，信息技术将油料保障态势感知、指挥控制、物资筹措和运输调度等各个分系统紧密衔接，油料物资、保障人员、油料装备等诸要素实现无缝连接，油料保障指挥与后勤指挥并行一致，参战各个军种油料保障单元被纳入同一信息层次，形成上下一体、横向沟通、相互融合的完整油料保障体系。另一方面，信息化条件下的联合作战物资消耗大、对后勤保障的时效性要求很高，而油料作为战时全时空、全过程的保障物资，是在远程投送力量有限的情况下，必须可能提高应变能力和保障效率，建成以战时后勤指挥为核心、战区油料保障资源共享的油料联勤保障模式。因此，对战时油料保障网络时间效益进行分析，构建、优化战时联勤油料保障网络对于提升战时油料保障能力具有重要意义。

1 战时油料保障网络分析

1.1 战时油料保障网络

战时油料保障网络有别于平时供应网络。平时，油料供应需要平稳而责任明确的关系网络，通过相对固定的供应网络可以明确油料资源配置，在满足需求的情况下尽量减少资源消耗。战时，油料保障目标产生调整，保障战争胜利成为首要目的，油料保障指挥部门将统筹战区内油料保障力量，科学合理、高效有序地配置油料保障资源，以满足战争需要。与平时油料供应网络比较，战时油料保障网络的突出特点是油料消耗单位与油料保障单位不再是一一对应关系，油料保障的灵活性大大提高，区域立体保障和多点聚焦保障等保障方法构成油料保障的主体。

以油料使用单位、油料保障单位、油料技术保障单位、油库等为节点，以连接这些节点的状态信息、指挥命令、油料运输为边，构成了战时油料保障网络体系。由于节点类型差异，该网络中又可独立出如信息传输网络、隶属关系网络、地理位置网络等子网络。如果单纯从连通性的角度考虑，则这些网络可以用无向网络模型描述，如果考虑信息流向、上下级关系、地理位置等因素，则这些网络为加权有向网络。

1.2 战时油料保障网络分析

传统的战时油料保障网络模块性较为突出。即模块内部节点之间的连接程度很高，有着直接的相互作用；而模块与模块之间或模块与非模块之间的连接很少或没有连接。这一方面是由平时油料供应中各军兵种油料自行保障的特点造成的，另一方面也是满足不同种类用油装备的需要所决定的。随着现代物流技术在油料保障活动中的广泛应用，以及信息化战争条件下油料保障的发展，战争对油料保障单位网络化与协同性的要求越来越高。如果定义两个节点之间的最短路径长度为这两个节点间的距离，则节点对之间距离的平均值，即网络特征路径长度APL可在一定程度上反映网络节点之间的联系紧密程度，特征路径长度越小则网络节点间联系越为紧密。而所有节点聚类系数的平均值AC则能够反映网络节点间的协同程度，其值越大则协同效应越为明显。

2 基于复杂网络理论的战时联勤油料保障网络建模

2.1 战时油料保障网络发展过程

战时油料保障网络节点之间交互关系十分复杂，保障关系经常发生变化，在这种情况下战时联勤油料指挥机构需要简化油料保障过程，采取联勤保障、区域保障等灵活的保障方法提高保障效能。从传统保障模式到联勤保障模式，再到网络中心保障模式，战时油料保障网络的发展面临三个阶段。在传统保障中，油料保障网络节点只存在上下级保障关系，跨兵种、跨区域的保障活动极少，但网络维护成本较低，特征路径长度较大[1]。联勤保障模式中，进行了适度有限的跨区域保障，对于装备和协同要求不高，虽然在一定程度上增加网络反应时间和保障成本，但整体效能得到提升。网络中心保障模式中，保障节点之间趋向直接相连的状态，虽然网络特征路径长度较小易于协同、共享等作用，但是大量的保障信息使得网络传输负担大大提高，同时产生出很多亢余和无用信息，增大指挥机构信息处理的难度。

可见，战时油料保障网络的特征路径长度越小，越有利于联勤保障活动的实施。但并非特征路径长度越小越好，联勤保障活动越多越易，油料保障信息处理越慢越难。因此，构建与现有人员装备能力相适应的战时联勤保障网络，对改善战时油料保障具有重要意义。

2.2 战时联勤油料保障网络模型

战时联勤油料保障的根本目的是降低油料保障成本，提高油料保障反应速度和时效性，以适应瞬息万变的战场环境。因此，时间效益将成为评价油料保障效能的重要因素。一方面，联勤保障模式通过协同降低了油料保障时间；另一方面，战场信息汇集和指挥命令发挥等海量信息对其处理能力和反应时效提出很高的要求。相对减少的保障层次和保障行动的统一指挥使得“信息过载”的可能性大大提高，它与协同效应相反，不但不能降低保障反应时间，反而会增加指挥机构筛选处理信息的时间，使油料保障活动的等待时间增大，间接降低油料保障效能。因此本文将从时间效益角度考虑，力图构建最佳的联勤保障关系网络，提升战时油料保障系统时效性。

保障关系网络与地理位置网络如上图所示，在这两个网络中相同标号节点为一一对应关系，右侧图中边权代表相连两个节点之间的实际路程，并且地理位置网络中节点处于全连通的状态，即均有道路可达。

上图中联勤保障及其指令传输进行了简化描述，②节点在对⑥节点实施联勤保障时，⑥节点从请示到最后批示实施，信息进行了右图所示的传递过程。由于节点与节点之间信息传递十分复杂，请示或命令需要经过处理才能向下一节点发出，因此与节点直接相连所有节点对其传递过程产生影响。为使研究过程简化，在计算中不考虑“影响信息”的传递方向，即虚线箭头所指内容。

2.3 战时联勤油料保障网络的时间效益函数

为了对战时联勤油料保障的效能进行分析，分别定义了保障期望时间SN，联勤保障效益期望时间RA，保障时间效益函数CA。

3 战时联勤油料保障网络演化算法

对于战时联勤保障系统而言，其保障网络的时间效能直接关系到其保障时效性。在充分考虑网络复杂性，即信息分析与任务处理时间的前提下，衡量联勤保障的时间收益，使网络趋于最快反应，是构建战时联勤油料保障网络的主要手段。根据上文所述的战时联勤油料保障网络时间效益函数，通过保障期望时间与联勤保障效益期望时间的比值与一个确定的期望系数的比较排序，可以得到最终战时联勤油料保障演化方案。其算法为：

（1）构建保障关系网络与地理位置网络。由于战时后勤组织指挥的特点，则组织网络为一个有根的树，且端点到根的边数应小于等于3。

（2）任选2个节点，判断其是否有联勤保障的价值，并计算其联勤保障实施中所节约的时间T■。

（3）在组织网络中统计指令传递相关节点，并确定参数L。

（4）计算联勤保障效益期望时间RA，网络的特征量长度平均值APL，以及联勤保障的效益函数CA。

（5）在所有节点对中对上述过程进行迭代，对整个网络进行计算，并通过排序找出联勤保障的优先级，从而生成新的战时联勤油料保障网络。

4 结 论

本文在对战时油料保障网络要素进行分析的基础上，探讨了其发展过程，并且从联勤保障时间效益的角度建立组织关系与地理位置两个网络对其保障时效性进行分析，构建了联勤保障的时间效益函数，并研究了其演化算法。由于本文对战时联勤油料保障网络做了很大程度的抽象，研究的过程中对于一些环节进行了简化，如在算法设计中实际上包括了越级直达保障的内容，但考虑到其对网络效能的有益作用而未予剔除。

参考文献：

[1] 徐玉国，邱静，刘冠军. 基于复杂网络的装备维修协同效能优化设计[J]. 兵工学报，2012（2）：244-250.

联合作战篇5

联想与EMC建立的广泛合作关系体现了双方战略之间的高度契合，并综合了两家业内领先企业的各自优势。此项合作主要包含了以下三大核心内容：

首先，联想和EMC共同制定了一项服务器技术开发项目，该项目将推动并扩大联想在x86行业标准服务器细分市场的实力。这些服务器将由联想推向市场，并逐步嵌入到EMC特定的存储系统中。

其次，联想将以OEM和销售两种方式销售EMC的存储产品，将把EMC行业领先的网络存储解决方案介绍给自己的客户。此举将率先在中国市场实施，随后与联想的服务器业务发展同步，扩展到全球其他市场。

最后，EMC和联想计划成立一家新的合资企业，把EMC所拥有的艾美加（Iomega）公司业务中的一些资产和资源并入该企业。该合资企业将向中小企业和大企业的分支机构提供NAS存储系统。

“联想与EMC的合作，既是我们巩固PC业务基础迈出的坚实一步，又是向成为PC+时代领导者迈出的有力一步”，联想集团董事长兼CEO杨元庆说，“本次合作将进一步落实我们的PC+战略，在已有前端设备的强大优势之外，强有力地提升我们在后台设备市场的能力并建立起服务器和存储业务的坚实基础。长远而言，EMC是帮助我们充分把握PC+时代机遇的最佳合作伙伴”。

EMC董事会主席兼首席执行官乔图斯（Joe Tucci）表示：“与联想的合作关系为EMC大力开拓中国这个生机勃勃且十分重要的市场提供了绝好的机会，而且随着时间的推移，还将有利于EMC开拓世界其他地区的市场。联想已经清晰地展示出，其有能力运用自身的大量资源和专业技术，成功进入重要的细分市场并成为领军企业。我们很高兴能够与联想开展合作，集合双方的力量，用业界领先的存储和服务器解决方案，服务更广泛的客户。”

在合资企业中，联想将出资现金，而EMC则贡献出艾美加公司的部分资产和资源。交易结束后，联想将持有新建合资企业大部分的股权。从独立运营到合资企业的转变过程之中及完成之后，客户享有的服务、产品交付和保修等内容将保持不变。合资企业的建立需遵循包括监管机构批准在内的惯常交易程序，预计将于2012年底完成。

联合作战篇6

【关键词】企业战略联盟；竞争；合作

在现代社会当中，企业战略联盟已经成为了一种重要的竞争性合作组织的形式，可以实现企业之间的风险共同承担以及其他的作用，在现代企业的可持续化发展当中得到了广泛的应用。值得注意的是，在企业的战略联盟当中合作和竞争都是共同存在的，需要对其进行正确的认知并且进行处理，才能实现企业之间的双赢，推动双方企业的共同发展，增强其企业内部的核心竞争力，实现对企业战略联盟之间的竞争合作的有效管理，最终实现企业的可持续化发展。

一、企业战略联盟

战略联盟，在古代就是存在的，集中体现在战国使其的合纵连横，以及刘邦的反楚联盟以及孔明的联合吴国来对抗曹操。在现代社会当中，战略联盟也已经得到了工商企业的发展过程当中，最初的应用是在日本的企业届当中，在现阶段我国的企业当中，国内市场的竞争在不断的增长，还时刻面对着全球化局势的影响，因此企业需要从世界经济竞争的角度来对其内部的管理架构进行重新的梳理，制定出全新的政策，充分发挥各自的优势，实现对企业竞争力的提升。

战略联盟，主要是说两个或者两个以上的企业在对整体的市场进行预期目标的制定之后，来达成一致从营销目标，利用某种契约的方式来对各自的优势进行充分的利用，对其中产生的风险进行共同承担，逐渐形成一种双向性的并且组织松散的新型的企业经营方式。在两个或者多个企业的个体之间，进行联合的合作协议、股权的分享，来利用其他企业的优势来弥补自身的不足之处，形成你中有我我中有你的局面。战略联盟内部的竞争和合作都是并存在，在结盟的各方企业都是存在某些合作领域的。比如在A公司和B公司的合作之间，本来属于竞争对手，但是现在形成战略联盟的协议之后，实现对市场开拓，在开拓市场的过程当中，还需要利用到嘉利公关公司的优势来进行市场的公关和调研活动，最终实现三个公司的合作共赢的局面。

二、我国企业在构建战略联盟的过程当中存在的问题

在我国的企业发展过程当中，出现了很多的企业战略联盟的方式来进行合作，但是在整体方面还出不成熟的阶段当中，在本文当中对其中存在的问题进行了分析，可以分为以下几点

1、战略联盟认知不清

在企业当中，对于战略联盟的概念以及内涵并没有进行深入的了解，就急于将其他企业的优势融入到自身的企业当中，从而使得自身的企业在不断的发展竞争当中取得相对较高的地位。但是值得注意的是我国企业的文化当中对与传统观念的认知是相当深刻的，经常就会出现以自我为中心的现象，从而对联盟的合作伙伴没有留下合作发展的空间，造成了战略联盟方式的停滞不前。

2、战略联盟的发展处于初级阶段

在我国的企业发展过程当中，对于战略联盟的发展还存在着认知不清的现象，对于战略联盟的形式在总体上层次不能进行全面细致的掌握和了解，并且在国内企业的联盟企业当中，大多数为海外的企业。在此种情况下，就形成了产品方面的问题，使得产品的销售方面停留在了初级阶段当中，但是出现较高层次的技术联盟现象是相对较少的。与此同时，在此种阶段之下的联盟当中，国外的企业投资主要是对中国市场的便利条件感兴趣，长期以往的发展下去，就会想成恶性循环，造成企业发展的不平衡现象，对国内的企业造成了相当不利的影响。

3、对结盟缺少长远的规划

我国的企业在进行企业之间的战略结盟的过程当中，只是在形式表面上进行了联合，并没有在企业内部形成战略规划，从而在形成战略联盟之后企业之间的一系列操作并没有进行规范性的制定，比如资金的到位情况、人员的到位情况等。长期以往，就会在企业内部对战略联盟形成不利的影响，各种外界的因素会干扰到企业之间的合作和发展。如果出现了公司内部高层变动的情况，就会出现人员变动频繁的现象，在了战略联盟中的企业竞争和合作的发展。

三、企业实施战略联盟的相关对策

1、政府方面

作为政府来说，需要保证战略联盟的市场体系能够处于完善的状态之下，企业可以对其战略联盟伙伴进行选择，自主决定自己的联盟方式。政府应该发挥其宏观调控的作用，发挥自身的经济管理只能，促使企业可以形成战略联盟的方式来对市场进行不断的开拓，加强企业之间的合作和竞争。

另外，还要保持市场的稳定性，市场当中的竞争性是促进企业形成战略联盟的必要条件之一，政府可以利用适当的法律和法规来对市场进行规范化。在这个过程当中，还要防止垄断现象的出现，防止扰乱市场秩序的现象出现。

其次还要不断的引导战略联盟的多样化，在我国的各行各业的企业都已经涉及到了战略联盟。在企业当中可以采用多种多样的联盟模式，来和企业形成良好的战略联盟关系，促进企业之间的竞争和合作，其中包括合资、互相持股、合作、合作开发以及联合生产的方式。

2、企业方面

在企业方面当中，首先需要对战略联盟的意义和内涵进行理解和学习，认识到战略联盟的重要性，在知识产品市场当中利用知识来进行交流，从而完成对知识产品市场的失灵问题进行有效的克服。

其次，在和企业之间达成战略联盟之前，需要对自身企业的联盟目标进行明确。在企业之间选择合适的联盟方式，避免出现市场购买或者企业内部化的经营手段，从而避免由于自身经营所形成的资源缺少的现象，对经营的目标造成相当大的影响。在这个过程当中，还需要利用企业之间的相互合作来弥补自身企业在发展方面的劣势或者缺少的资源。其中包括客户、销售以及制造资源等。

3、选择联盟的伙伴时候需要保持谨慎的态度

企业在对战略联盟的合作伙伴进行选择的时候需要保持谨慎的态度，对战略联盟伙伴进行全面细致的掌握，利用自身所掌握的优势，提升企业自身的核心竞争力，加强战略联盟企业之间的有效合作。

四、联盟当中的竞争和合作的问题研究

1、战略联盟当中的合作管理

首先需要建立企业之间共同的合作意愿，从而成为企业战略联盟合作的重要核心和导向。在进行战略联盟的合作之前，需要对各自企业当中的利益和需求的重叠之处进行考量，并且对战略合作之后所带来的市场价值进行考虑，从而建立起共同的意愿，联盟合作关系在后期的发展过程当中才能逐渐的稳固。

其次还要在企业之间建立起相互的信任，成功的企业战略联盟成员之间是需要相互信任的。因此需要构建出战略联盟当中的相互信任。在构建信任的过程当中，第一步需要对合作伙伴的竞争实力以及信誉等各方面的情况资料进行细致的了解，保证在其后的合作过程当中可以稳固的发展；第二部还需要建立起信任的产生机制，也就是说需要在长期的合作过程当中来产生企业之间必须的信任。在这个过程当中，企业作为合作方需要表现出对对方的信任，也要让对方充分了解到自身的可信程度。

另外，在战略联盟的企业合作过程当中要加强沟通，在企业之间的沟通是相当重要的，可以帮助联盟团体之间的各个成员目标的一致性，消除企业之间的隔阂，建立起相对稳定的合作关系。并且还要建立有效的沟通机制，保证企业之间的沟通能够顺畅，避免出现无效的沟通机制和单向的沟通机制。

最后还要做好联盟企业之间的文化协同的管理。在企业的战略联盟当中，需要防止由于企业的文化的不同而造成的冲突，做好企业的文化协同管理工作，也就是说在不同形态的企业文化当中保持相对独立的基础之下，可以进行企业之间的相互协调工作，从而形成企业合作之间的一种良性循环。在这个过程当中第一步需要对企业之间的价值观和行为方式进行塑造，充分的把握企业之间的共性和个性化要求，掌握企业的优势和劣势。第二步就需要在不同的文化当中形成良性的循环互动方式，正确对企业之间的文化差异进行理解，灵活的转变企业的文化沟通能力。第三步就需要在企业之间建立起和谐的人际关系了，在战略联盟企业当中人是最基础的构成单元，需要在不断的发展过程当中对其工作的步调进行一致性的强调，减少由于个人造成的矛盾和冲突，提升员工之间的相互信任程度，减少人与人之间不必要的摩擦和矛盾。

与此同时，还要重视企业内部非正式组织在文化融合当中所起到的重要作用。非正式组织在员工在长期的工作当中所形成的共同的思想和思维，可以对企业当中的文化缺陷进行弥补，因此需要加强其重视程度。

2、战略联盟当中的竞争管理

首先需要对企业之间的利益分配机制进行合理的设计，保证其联盟企业之间的利益可以符合自身企业的发展要求。在进行分配制定的过程当中对于单独行动所获取的利益要进行慎重的选择，避免出现和所有企业利益产生冲突的现象，并且还要保持互惠互利的原则来进行分配，寻找结构利益最优化的原则进行分配。

其次，需要对战略联盟当中的核心能力进行管理，完善对核心竞争力的有效培养，在企业当中树立有效的核心竞争理念和条件，并且还要对其核心竞争力进行维护和发展，保持其竞争力的相对独立性，与此同时，还要对企业的核心竞争力进行不断的提升，使得企业自身可以处于不断进步的步伐当中，长期以往，推动个体企业在战略联盟当中的重要地位。

联合作战篇7

[关键词]联合作战；后勤指挥；重点内容

中图分类号：TN97

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）04-250-01

对信息化条件下联合作战后勤指挥活动的研究，应该从信息掌握、决策形成、组织计划、协调控制四个方面入手。一方面，它符合后勤指挥基础理论当中后勤指挥程序要求，另一方面也能突出信息化条件下后勤指挥的特点。

一、坚持信息主导，确保信息渠道通畅

掌握后勤指挥信息是联合作战后勤指挥首要环节，同时也是贯穿后勤指挥全过程的一项重要活动。为确保联合作战战术兵团后勤指挥的时效性与稳定性，必须树立信息主导观念，确保信息来源的广泛性、信息处理的高效性、信息反馈的及时性，同时加强对后勤指挥系统特别是信息系统的防护。

一是要广泛收集信息。在形成保障决策前，要全面收集敌情、作战任务、保障能力、战场环境、上级后勤情况、地方支前情况等，为形成科学保障决策提供可靠的依据；在保障过程中，要多方面获取保障需求和保障能力现状，及时做出调整。

二是要高效处理信息。信息化条件下联合作战，后勤信息量大，加上敌人的干扰破坏，还存在大量的伪信息。因此各级后勤指挥员应对后勤指挥信息进行全面的甄别，一方面要保证信息的真实性，另一方面要分清轻重缓急，确保信息处理科学高效。

三是要及时反馈信息。后勤指挥所应重视各保障单元的信息反馈，以便对后勤指挥实施及时地调整。各后勤单元也要即时的将各自的信息传输到后勤指挥所，特别是对后勤指令的完成情况应及时上报。

二、实施周密计划，形成科学保障决策

制定科学的保障决策是实施有效后勤指挥的关键和基础，从后勤指挥的程序来看，它包括了解任务、分析判断情况，听取各部门决心和建议、形成保障决心，提出后勤保障建议，优选后勤保障方案这四个环节，由于信息化条件下联合作战战场形势难以预料，在整个作战后勤指挥过程当中，科学的后勤保障决策就显得更为重要，因而必须树立全过程科学决策的思想。

一是后勤指挥要与作战指挥一体决策。在作战准备阶段，后勤要在认真分析作战对后勤需求的基础上，广泛听取后勤各部门的意见和建议，特别是陆空后勤指挥员对联合保障的意见和建议，挖掘后勤最大的潜力，从后勤保障最困难的情况出发，提出多案后勤保障建议，为联合作战指挥员制定作战决心提供依据，并且制定科学的后勤保障计划；在作战过程中，后勤指挥员要及时根据战场形势及作战指挥员的作战调整对后勤保障方案进行调整。

二是要充分预计，多案准备。1962年中印边境冲突当中，“丁指”制定了多套作战方案，而且在报总部批准后，还上报了多项补充案。在后来的在作战过程中，实际上是按补充案进行的，这说明信息化条件下联合作战战场形势是十分复杂的。加上信息化条件下联合作战后勤保障的复杂性，联合战术兵团后勤必须充分预计，制定多套方案。

三是要尽量通过辅助决策系统进行优选。利用辅助决策系统优选能够较大程度上提高后勤保障决策的科学性，美军在伊拉克战争初期就通过其先进的指挥信息系统对其作战行动和后勤保障方案进行了推演，从而为其实现精确的后勤保障选择了较好的保障方案。

三、突出关键环节，有效实施重点指挥

后勤指挥是一个全过程的协调控制活动，在不同阶段其指挥的重点不同。由于联合战术兵团后勤力量构成多，保障对象多，保障任务重，后勤指挥除了全过程的协调控制外，还应根据作战时节、保障任务的需求突出关节，实施重点指挥。

一是在准备阶段应加强统一协调。由于联合战术兵团后勤力量多元，而且有的改变了以往的隶属关系，再加上后勤准备任务重时效性要求高，在作战准备阶段各单位难免会出现忙乱的现象。这就要求必须加强统一协调，必要时应实施靠前指挥和现场指挥。

二是在输送阶段加强交通和防卫指挥。信息化条件下联合作战战术兵团将实施一体化输送，兵力、兵器和物资的输送主要是通过公路和铁路运输实现，此阶段敌必将对我实施不间断的打击，因此必须在联合战术兵团作战指挥机构的统一指挥下加强对交通和防卫的指挥。

三是在后勤展开阶段应全面检查各项准备完成情况。由于联合战术兵团后勤准备时间短、输送距离远，受敌打击破坏严重，而且由于信息掌握上的失误可能出现保障计划与现实不符的地方，因此在后勤展开以后，一方面要进行全面检查，及时对照保障计划进行完善，另一方面要做出针对性的调整。

四、加强要素互动，及时进行协调控制

对联合战术兵团后勤的协调控制应当贯穿整个后勤指挥过程，其主要内容是督导各后勤单元执行保障计划、调整后勤保障行动、解决后勤保障突出问题、修改完善保障决策等。联合战术兵团后勤协调控制应充分依托后勤指挥信息网络，有效实现后勤模块、指挥机构、作战单元的互动。

一是实施目标式调控。利用信息系统引导各保障模块按照自身的任务适时进行后勤保障，同时充分发挥各保障模块的自主能动性，针对保障需求与自身保障能力提出保障建议，进一步提高后勤保障的科学性与有效性，形成各保障合力。

二是实施计划调控。主要是按照保障计划对各后勤保障行动进行协调控制。后勤指挥员在制定保障决策时要充分预计，多案准备，在具体实施过程中要及时针对预案进行对比分析，适时补充完善，以提高后勤保障的针对性。

联合作战篇8

关键词：竞合 竞争性战略联盟 效应 联盟结构

问题的提出

随着竞争环境的持续动态发展、企业之间竞争程度的加剧，以及创新活动成本及风险水平的急剧增加，单个企业已经很难再同时拥有各种战略行为所需的全部资源和能力。为了更加有效率地开展组织活动并推进战略实施，同行业竞争对手之间开始出现了相互合作的现象，即竞合关系或者竞争性战略联盟，以期直接借助己所欠缺、而对方却具有优势的资源，实现协同效应。截至目前，学术界对于竞合关系的研究还处于起步阶段，所研究的内容仍然以讨论竞合关系的本质、构成要素、驱动因素及其实践意义等为主，而对此类联盟的运行效果进行的研究还很少。本文将讨论竞争性联盟效果的内容并进行分类，同时对这些效果的影响因素进行归纳，并在此基础上提出较为系统的竞争性战略联盟合作效果分析框架。

理论分析与研究假设

（一）环境特征——联盟结构

本文用行业竞争强度刻画环境特征，并借助企业数量、企业相似程度和行业壁垒对竞争强度进行测量。当行业竞争激烈并且企业的相似程度较高时，他们迫于环境压力进行合作，但为了避免被伙伴恶意并购等风险，一般会选择不涉及股权的契约形式。

假设1：行业竞争强度越高，则竞争性战略联盟越倾向于选择较为松散的合作结构。

（二）资源特征——联盟结构

文中用资源的稳定性水平对联盟内的资源特征进行刻画。不同类型的资源往往具有不同水平的可模仿性或可转移性，那么为了获取比较稳定的资源，企业需要选择较为紧密的联盟结构，以期在与伙伴密切互动的过程中对那些资源进行更有效地学习或转移。

假设2：资源稳定性越高，竞争性战略联盟越倾向于较为紧密的合作结构。

（三）关于外生合作效应

竞争性战略联盟的合作效应分为外生及内生两部分，外生合作效应指的是在外部环境因素作用下，联盟对外部环境产生的影响，而内生合作效应是指在联盟内部因素作用下，联盟对内部成员产生的影响。从效应的内容角度讲，无论是外生还是内生合作效应都需要用风险和绩效两个方面进行测量。

外生风险方面。本文关注市场不确定性风险，并借助需求不确定性、技术不确定性以及竞争不确定性进行测量。有学者指出，当组织获得更大的市场力量时，它所面临的关于需求、技术更新以及竞争环境等方面的市场风险水平将得到有效控制与降低，而较为紧密的股权式结构相对于松散的契约结构更有利于增强联盟整体在市场中的影响力。

假设3：联盟结构紧密程度越高，那么竞争性战略联盟感知的外生风险水平越低。

此外，当行业竞争强度较高时，激烈的竞争往往会导致对手采取意外的竞争行为，即市场的竞争不确定性会增加，因此有：

假设4：行业竞争强度越高，竞争性战略联盟感知的外生风险水平越高。

外生绩效方面。本文重点讨论竞争性联盟对于提高市场集中度、促进技术进步、改善竞争结构、节约社会资源等方面的贡献水平。一般说来，联盟结构的紧密程度能够在较大程度上体现企业的合作深度，随着合作程度及层次的加深，联盟成员创造协同效应的可能性就越大，从而有助于提高联盟对行业的影响，因此：

假设5：联盟结构紧密程度越高，竞争性战略联盟的外生绩效水平越高。

行业竞争强度越高，在企业间引发恶性竞争的可能性就越大，如价格战、串谋等不正当竞争行为。但是如果企业能够选择具有互补能力的对手进行合作，相互取长补短，则不仅有助于消除恶性竞争行为，而且还能够节约社会资源，促进行业集中度提高并形成规模效应。

假设6：行业竞争强度越高，竞争性战略联盟的外生绩效水平越高。

此外，现有研究对于市场风险对绩效的影响关系并未形成统一认识。本文认为外部市场风险将影响成员对联盟的信心及联盟的稳定性，从而对联盟的最终绩效产生消极影响。

假设7：外生风险水平越高，竞争性战略联盟的外生绩效水平越低。

（四）关于内生合作效应

内生风险方面。较多文献表明，联盟结构紧密程度与关系风险之间存在负相关关系，如股权式联盟较之契约式联盟，其关系风险水平往往较低。从而我们可以推广出如下假设：

假设8：联盟结构紧密程度越高，竞争性战略联盟的内生风险水平越低。

同样，资源稳定性与联盟内部风险之间也可能存在负相关关系，因为资源稳定性越高，意味着资源越不容易被其他成员模仿或转移，从而伙伴会减少其机会主义行为，以免徒劳。

假设9：资源稳定性越高，竞争性战略联盟的内生风险水平越低。

内生绩效方面。本研究的联盟绩效进行评价的指标将包括：利润水平、盈利能力、市场份额、竞争地位、组织创新能力、管理能力以及合作过程满意度、合作结果满意度等。依照假设5的推理方式，同样可以得到：

假设10：联盟结构紧密程度越高，竞争性战略联盟的内生绩效水平越高。

当伙伴向联盟投入的核心资源具有较高的稳定性时，伙伴间的侵占风险将较低，合作过程中的冲突与矛盾也将会减少，从而协调成本显著降低，最终提高联盟的内生绩效。 　假设11：资源稳定性越高，竞争性战略联盟的内生绩效水平越高。

假设12：内生风险水平越高，竞争性战略联盟的内生绩效水平越低。

最后，当联盟内生绩效水平较高时，意味着合作成员/联盟整体在市场上的影响力会有所扩张，并往往伴随着市场份额的增加、行业地位的提升等表现，而这些都将直接导致行业竞争格局发生改变、市场集中度获得提高等市场效果。因此：

假设13：内生绩效水平越高，竞争性战略联盟的外生绩效水平越高。

因子分析和结构模型

（一）因子分析

基于205份的有效问卷，本文采用SPSS15.0软件包进行了因子分析。结果表明：行业竞争强度有3个维度，即企业数量、企业相似程度及行业壁垒（一致性水平α=0.768，变量对因子的解释程度R=68.608%）。资源稳定水平有3个维度，即不可模仿性、不可转移性与不易吸收性（α=0.805，R=72.134%）。内生风险有2个维度，即机会主义和不协调性，其中机会主义用隐瞒信息、不完全履约和窃取资源3个指标说明；不协调性用相互包容不足及相互信任不足2个指标说明（α=0.814，R=80.684%）。

内生绩效有3个维度，即经营水平、发展水平和满意度，其中经营水平用利润水平、盈利能力和市场份额3个指标说明；发展水平用管理水平、创新能力和竞争地位3个指标说明；满意度用过程满意度和结果满意度2个指标说明（α=0.842，R=77.918%）。

外生风险有3个维度，即需求不确定性、技术不确定性与竞争不确定性（α=0.819，R=73.482%）。外生绩效有2个维度，即集中度和行业成长性，其中行业成长性用优化竞争结构、促进技术进步和节约资源3个指标来说明；集中度用行业集中水平1个指标来说明（α=0.739，R=87.351%）。内部一致性水平α和解释程度R均高于检验要求，所以，量表具有了较高的一致性，因子分析的结果具有较高的可靠性。

（二）结构模型

因子分析发现，在竞争性战略联盟中，外部行业竞争强度、内部资源的稳定性水平、联盟结构紧密程度以及合作效应之间的关系，可以通过图1所示的结构模型来描述。该概念模型表明： 　    第一，行业竞争强度、联盟结构模式与竞争性联盟的外生绩效及外生风险之间存在直接影响关系，同时行业竞争强度可能通过联盟结构对外生合作效应的两指标产生间接影响。

第二，合作成员向联盟投入资源的稳定性水平、联盟结构模式与联盟的内生绩效及内生风险之间存在直接关系，同时资源特征可能通过联盟结构对内生合作效应具有间接影响关系。

结论

本文从外生、内生角度提出了竞争性战略联盟的合作效应结构框架，并讨论了这些合作效应的主要影响因素以及它们之间的相关关系。具体而言，在外生合作效应方面，本文讨论了联盟所处行业的竞争强度、联盟所面临的市场风险水平及其对市场的影响程度三者之间的关系，并指出联盟结构紧密程度在这其中的中介作用；同样也分析了内生合作效应的相关内容，即联盟内部所涉及关键资源的稳定性水平、联盟的内部风险、联盟内部绩效之间的影响关系，以及联盟结构模式的中介作用。本文提出的主要观点为，与竞争对手结成合作关系时，联盟结构的选择是一个关键问题，它受到行业环境特征以及合作资源特征的影响，并且决定着联盟将面临的风险水平以及最终的合作结果。

参考文献：

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3.Zineldin M. Co-opetition: the organization of thefuture [J]. Marketing Intelligence & Planning, 2004

4.Luo Y. A coopetition perspective of global competition [J]. Journal of World Business, 2007