工程部晋升岗位工作计划范文

工程部晋升岗位工作计划篇1

关键词：国有企业；人力资源；风险控制

我国社会正处于产业经济向知识经济时代转型的重要时期，科学技术的发展、市场改革的加剧，使得越来越多的企业与组织开始关注人力资源风险控制这一重要问题。国有企业具有目标宏观、社会渗透性广泛、组织部门复杂等特点，因此，加强国企人力资源风险控制探究，积极建立一套与之发展相适应的人力资源风险管控策略，具有重要指导意义。下面，我们先来讲一讲国企的特点以及国有企业人力资源管理的内涵。

一、国有企业与人力资源管理

（一）国企的特点

国有企业是社会主义的产物，在组织形式上，国有企业包含国有资本控股、国有资本参股、国有独资公司、国有独资企业等多种组织形式。在组织功能上，国有企业兼具社会与经济双重功能，具有公益法人与盈利法人双重身份。在管理方式上，由发改委立项，组织部负责人力资源，国有资产监督管理委员会负责国有企业的资产与经营。在公司目标上，国有企业同时具备主导、控制、盈利与就业、公共产品与服务等多种角色，具有“非一元化”特征。

（二）国企人力资源管理的内涵

国企人力资源指的是从质量与数量两个维度为企业发展带来经济利益，并促进企业生产健康持续发展，实现资产保值增值的人力资源的总称。在这一概念中，质量属于素养内涵，数量属于载体内涵。国企人力资源管理指的是对企业人力资源进行的组织计划、协调控制、领导激励等一系列活动，从而实现国有企业生产发展目标的过程。人力资源管理并不是一项简单的活动，而是以组织战略目标为导向开展的一系列人力资源制度设计与安排。

二、国企人力资源风险的类型

（一）人力资源招聘风险

招聘过程是应聘人员与企业两者动态匹配的过程，而招聘风险指的是企业无法招聘到适合的员工而造成的日常运营不确定性。招聘机制不完善、招聘渠道、招聘设计、招聘环境等等，均是人力资源招聘风险的主要影响因素。具体来说：其一，招聘理念落后。目前，我国大部分国有企业已形成了一套固定的招聘理念、模式与工作流程，企业招聘理念相对落后，不能准确定位招聘工作，比较排斥新理念与新事物。人资部门对企业核心人才认识不到位，招聘工作的开展只是通过“招聘”这一方式弥补职位空缺。其二，招聘流程不完善。大部分国有企业招聘流程不完善，各项工作的开展缺乏计划性、规范性。招聘活动停留在传统陈旧的人事管理水平上，缺乏改进与创新，甚至忽略岗位分析与员工需求预测，未结合企业战略发展目标制定科学的员工招聘计划，更未展开招聘效果评估。其三，招聘人员综合素质不高。人力资源招聘属于一项专业性、技术性较强的工作，不同岗位的具体职责、对人才需求标准均不相同，其对工作人员综合素质与业务技能要求标准较高。但是，我国部分国企人力资源工作人员的知识能力与岗位要求不吻合，其应对新业务、解决新问题的能力不足，缺乏系统的人力资源管理经验，严重影响人才招聘工作的高效开展。其四，招聘方式单一。部分国企面试过程中，将简历筛选、面试作为员工招聘的主要方式。在具体面试过程中，面试官多依据第一印象判断，主观性较强，影响了招聘工作的顺利开展。

（二）人力资源晋升风险

晋升风险指的是企业人力资源晋升结果并不能改善企业现有情境。综合人力资源管理流程，人事测评与考核是人力资源晋升的前提，国有企业基层员工的考核比较容易，但对于管理人员、行政人员的考核是有些难度的。部分资料指出，对于企业中高级工作、知识类、管理类等工作的客观评估效果不理想，在这种情况下，非绩效因素会严重干扰企业员工正常晋升。与此同时，中高层国有企业人员晋升中，年龄、性别、工龄、教育培训等都会成为影响员工晋升的干扰因素。具体来说：①激励机制不健全。在现代企业中，常采用建立激励及评估机制的方式来调动员工的工作积极性，营造浓厚的竞争气氛，使各项工作高效、快速地完成，极大程度上提升了企业整体竞争力，因此如何建立有效的评估激励机制是各大企业必须解决的重要问题。部分国企在人事管理过程中并没有建立相应的评估激励机制，无法充分调动员工工作积极性，也无法营造出浓厚的竞争氛围。激励机制不健全不但阻碍了员工个人技能的快速提高，还严重制约了企业整体经济效益和市场竞争力的发展。②能岗不匹配。员工能力分为两种：现实能力，员工通过培训教育、岗位工作经验积累、互相学习，进而转化成自己的行为规范与工作习惯。潜在能力，在将来满足一定条件基础上，员工发挥出来的、超出现有水平的能力范畴。目前，大部分国企注重员工的现实能力，忽略员工潜在能力对企业发展的重要作用。另外，部分国有企业过分注重高文凭、高学历人才的引进，不仅影响了现有员工的工作心态，还向员工传递错误导向。能力与岗位不匹配，严重影响员工工作积极性与热情，进而影响国有企业健康、持续、快速发展。

（三）人力资源薪酬风险

薪酬是国有企业员工最为看重的一大因素，若薪酬分配管理不合理，就会导致员工因期望不足而产生的工作倦怠，进而严重影响国有企业生产效率、产品质量，并带来较高的辞职率与缺勤率。现阶段，国有企业均实行月薪工资制，企业能较好地把握这一工资制度，但是，这种制度比较保守，而且，除基本工资外的其它薪酬组成具有较强的主观性，这在一定程度上影响了薪酬分配的公正性与合理性。而这种薪酬制度之所以能延续几十年不变，究其原因在于信息不对称。引入“信息不对称”这一概念之后，经理人无法直接掌握员工行为，因而，在工资合同中无法将员工付出的必要劳动数量写入合同，经理人也只能通过绩效考核结果推测员工付出的劳动。众所周知，员工业绩除与员工付出劳动有直接关系外，还会受到运气、环境等多种外在因素的影响。一旦员工因懒惰导致考核结果不理想时，其完全可将原因归纳为外在环境因素；而员工因外在环境因素导致业务上升，其也可归结为自身努力因素，这就不可避免地导致了人力资源薪酬风险。

三、国企人力资源风险的控制

（一）内部环境与控制活动方面

1、招聘风险控制

工作职务分析、人员需求设计、员工测试与录用是招聘风险的主要来源。具体来说：①明确、详细的工作分析是防范招聘风险的基础。因此，国有企业必须加强岗位职责分析，岗位职责是员工从事不同岗位工作的前提，在职责分析的基础上确定任职资格。任职资格是不同岗位对所需工作人员的具体要求，主要包括年龄、性别、性格、学历、素质、经验等内容，为保证岗位职责与员工能力的匹配，必须明确各项岗位任职资格。②人员需求设计。国有企业应结合自身发展实际，合理制定用人计划，确定招聘职位、任职资格、人数等内容。在制定招聘计划过程中，不仅要考虑现有岗位的人才需求，还应前瞻性预测岗位人才需求情况，做好人才储备工作。在前期阶段，招聘人员必须熟悉企业招聘岗位工作内容与职责，确保人才招聘的准确性与合理性。相关部门必须结合不同岗位的工作性质，针对性探究不同招聘渠道优缺点，合理选择信息渠道，保证招聘工作的准确性与及时性。③员工测试与录用。科学、合理的素质测评体系不仅能全面获得应聘人员信息、避免主观意识的影响，同时还能最大限度地挖掘人才潜力。企业在进行素质测评过程中，决不能生搬硬套，必须结合自身实际合理搭配各种测评方式，真正选出企业发展所需的人才。人员素质测评，必须结合不同测评对象、任务要求、目的设计不同的测评指标，需注意，测评指标体系必须全面反映测评对象的方方面面。在建立具体指标体系过程中，必须遵循可行性、系统性、层次性、创新性、定量与定性相结合等原则，设置合理的素质测评层次，避免不同指标的重叠与包容。在设置素质测评体系过程中，必须严格按照职位要求进行素质测评。例如，严格按照岗位职责需求所需的规范、资格、能力、条件确定所需测试的智能素质与心理素质。

2、培训风险防范

首先，充分了解接受培训的员工，合理选择受训员工，尽可能避免在频繁跳槽员工身上大量投入培训资源。其次，在试用期内对员工进行培训，需注意，一次培训费用不应过大，并在合同条款上对员工进行一定限制。在结束培训工作后，需要员工签名确认培训费用，在约定服务的同时，约定服务赔偿方式。

3、绩效考核风险控制

绩效考核风险控制可从如下方面入手探究：加强评价人员学习与培训力度，提高其行为决策的规范性与合理性，尽可能避免居中趋势、晕轮效应、偏松偏紧等问题的出现。合理选择配对比较法、交替排序、尺度评价等多种评价工具，掌握评价过程中易出现的问题，严格公开、公正原则，在制度层面上防范评估考核评价风险。

（二）风险评估方面

风险评估指的是企业通过确定的与人力资源内部控制有关的风险控制过程。在上文分析中得知，信息不对称等因素导致了应聘人员的逆向选择。之所以出现逆向选择，与招聘人员品质不高、国有企业选择模糊等因素密不可分，国有企业特别是领导阶层的政治资本、人脉资本会严重影响企业招聘结果。鉴于此，在风险评估过程中，必须重视国企招聘体制的完善以及求职人员的逆向选择。在具体风险应对过程中，应谨慎应对以上两方面因素，与此同时，制定合理计划有效应对招聘过程中可能发生的风险。另外，加大对新进员工的跟踪检查力度，预防出现机会主义行为。

考核指标中的非绩效因素是导致人员晋升风险的主要因素，非绩效因素比重过高，会直接影响晋升结果的情境。鉴于此，在风险评估过程中，必须强调、评估、细化晋升体制的高效性与合理性。国企应结合岗位需要设置合理的绩效考核标准，对团队配合、任务完成情况、工作绩效、出勤率等进行评分，进而判断员工与岗位的匹配程度。并在能岗匹配原则指导下，进行针对性改进：若个人能力超过岗位需求，应合理设置晋升渠道或对应工资晋级；若个人能力低于岗位需求，应进行学习与培训，给予员工指导与帮助。

员工、企业之间信息不对称等道德风险行为，是导致薪资风险的主要原因，应将道德风险的确定作为薪资风险评估的重点。

（三）内部监督方面

国有企业必须对人力资源风险控制实施进行全面的检查监督，为了全面提升人力资源管理不同环节的有效性，必须及时检查并监督流程政策的执行情况。在形式上分析，对不同流程政策的监督检查主要分为个别评估与持续监督两种。在国有企业招聘环节、晋升环节、薪酬管理环节均需进行持续、动态监督。对招聘环节的持续监督，要求人力资源部门必须持续监督人员招聘流程的制定、实施以及问题解决环节，针对出现的问题必须及时提出解决对策，提高控制效度。管理阶层应对国企人力资源晋升风险进行动态、持续监督，详细记录晋升具体过程与晋升结果，将不同时期的晋升策略、晋升结果进行比较，及时总结经验。将监督重点放在晋升政策的合理性、晋升计划的执行力等方面，重点加强新晋升人员的跟踪监督，检查晋升结果是够能够服众。对薪资风险的持续监督主要包括内外部环境分析、监督活动管理、薪酬结构调整、岗位规划等方面。

强化国有企业个别评估，这一任务主要由审计部门担任，因此需保证审计部门独立性。设置独立运行的审计部门，使得各项审计工作独立运行、不受干扰，这是充分发挥审计评价职能、监督职能的前提。国企需结合自身运营实际与市场经济特点，强化人力资源管理工作，完善企业产权机制，与此同时，保障审计工作对而且仅对企业董事会负责。积极引入审计监督机制，在审计制度的支持下，及时发现国企人力资源管理中存在的风险问题，进而促进人力资源管理工作的顺利实施。

（四）信息沟通方面

信息沟通是为了确保国有企业内部人力资源相关信息的动态、有效流动，为了提高人力资源政策的科学性，促进各项工作顺利实施。国有企业必须完善信息系统，全面、及时获得人力资源相关信息。与此同时，提高信息流通力度，保证信息上传下达，提高人力资源信息沟通程度，进而为企业人力资源政策的制定提供充足数据支持。企业还应通过不同部门、不同渠道之间的信息沟通，促使全体员工了解其在人力资源风险控制中的责任，提高员工责任意识。从本质上来说，人力资源不同流程的管理就是信息交流的过程，针对人力资源招聘流程、晋升流程、薪资流程来说，及时的信息沟通是国有企业识别信息、确定岗位职责、员工素质的重要保证。通过交流与沟通，能更好地为国有企业发展分析、筛选新鲜血液，不断丰富、优化企业晋升人才储备队伍。科学薪酬政策的实施，能帮助国企更好地掌握政策制定与实施过程中的意外情况，有效促使薪酬管理科学、合理开展。

四、结语

综上所述，本文针对国有企业与人力资源管理、人力资源风险的类型入手分析，从内部环境、风险评估、控制活动、内部监督、信息沟通等方面，详细论述了国企人力资源风险的控制对策，多角度出发、多管齐下，旨在全面提升国有企业人力资源风险控制水平。（作者单位：山东国华时资发展有限公司）

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工程部晋升岗位工作计划篇2

员工多通道职业发展机制的创建背景

大唐黑龙江公司自2004年10月组建以来，所属企业由最初的4家扩展到17家，在役装机容量也由组建初期的120万千瓦扩展到427.4亿千瓦，是组建时的3.5倍；涉足的专业领域由原来单一的火电，发展成为已拥有风电、水电、核电、煤化工、清洁能源、多种产业等综合类型的发电有限公司；所属员工3934人，存在着年龄偏大、学历较低等不利因素，人员结构的配备已明显不适应当前所属企业的多元化拓展，明显感觉到了“人才匮乏”。如何解决人才储备薄弱，如何建立完善的人才保障，如何才能更好地吸引人才、培育人才、运用人才，成为所有发电企业都必须思考的重要课题。

员工多通道职业发展机制的构成

设计思路及原则

以员工岗位成才为基石，秉承“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，培养员工立足岗位，努力成为专业人才的信念；以拓展员工发展空间为纽带，充分发挥专业人才的优势，积极为广大员工创建想成才、能成才、成为优秀人才的良好氛围；以搭建员工岗位成长立体平台为目标，激发员工成为智能型人才和高端人才，努力构建优秀人才的立体成长环境。在职业发展通道的设计上遵循以下3个原则：

（1）个人成长与企业发展相融合。融合的原则是力求企业人力资源需求与员工成长发展需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的良好氛围，实现组织目标的实现及员工职业发展的成功。

（2）职业指导与自我管理相统一。将职业指导和员工自我管理结合起来，为员工提升能力、获得更多职业发展机会提供有针对性的职业指导和帮助，进行有计划、有效果的自我管理，为员工提供必要的职业指导和帮助，如安排职业导师、部门负责人或者人力资源部帮助员工制定个人发展计划，提供发展导航，营造积极向上、充满活力的企业环境，实现“争发展、促成长”的良性循环。

（3）个人发展与绩效考核、用人机制相挂钩。开展岗位竞聘，为岗位考核合格的员工提供更多职业发展机会；定期组织对员工综合能力和绩效表现进行考核评估，对员工在人才成长过程的积分结果给予认定，激励员工不断提高综合能力，为企业可持续发展提供有效的人力支持。

基本内涵

员工多通道职业发展是企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。体现的是“纵向多通道、横向多路径”。“纵向多通道”是指在企业内根据岗位序列设计行政管理、生产技术、生产技能等多条平等的晋升阶梯，根据员工发展阶段，设置成长期通道和成熟期通道。“横向多路径”是指员工在满足现任岗位绩效要求的前提下，组织引导与员工意愿相结合，满足员工个性化横向、跨专业、跨序列发展要求（图1）。多通道模式允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正发展路线。员工晋升后享有平等的发展机会和薪酬待遇。

多通道职业发展管理机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、薪酬和职业发展机会，有效解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又精通于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上有晋升发展空间，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。

基本架构

多通道管理机制的基本架构主要包括企业架构和员工架构。

（1）企业架构主要包括职责体系和目标体系。这里所指的职责体系是按照组织层次进行分类，主要包括部门职责和岗位职责两个子体系。部门职责体系是完成企业各项目标的标准，岗位职责体系是完成部门职责的基础，把企业全部主要工作都纳入到职责体系中，确保不出现管理真空和盲区。目标体系按照组织层次进行分类，主要包括企业年度运营目标、企业月度计划、部门月度计划、岗位月度计划和员工月度计划。将职责体系和目标体系应用到信息管理平台，通过信息平台进行管理和评价，实现了员工多通道发展的目标。

（2）员工架构包括员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估、成长积分卡等。员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估是指结合员工岗位胜任力专门设计的职业发展路径，确保每名员工都有符合自己的发展路径，都能够充分发挥自身优势，实现自我价值。成长积分卡是综合评价每名员工在职业发展通道上所积累的分值，是员工进入后备人才“蓄水池”和竞聘上岗的主要依据。

基本内容

（1）职责体系与目标体系的主要内容

①职责体系，是指结合企业实际应当承担主要工作任务的总和，是由多个系统组成的，明确每个部门和每名员工目前工作和未来工作的要求和标准。主要包括部门职责体系和岗位职责两个子体系。部门职责体系以部门职责为主线，注重的是部门完成任务优秀率；岗位职责体系以岗位职责为着眼点，注重员工完成工作任务优秀率。②目标体系是指根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的发展趋势、历史经营业绩以及企业的发展愿景等制定的，促使组织和个人取得最佳业绩的一个整体。是实现各项目标的核心内容，以提高企业竞争力、盈利能力和可持续发展为主线，将职责体系通过量化指标来监控，达到目标最优化、指标最优化。

（2）员工多通道发展的实施内容

①员工成长通道：依据企业“部门—岗位”设置标准，结合企业特点和近年来员工的实际工作状况制定各专业员工的典型职业成长路径，作为员工职业生涯规划目标选择的参考依据。员工在制定个人职业成长路径时，可参照但又不受限于本专业典型职业成长路径，基于自身具体情况，制定出个性化的职业成长路径。

②胜任力及知识培养：是结合员工的实际工作状况评价其是否能够胜任本岗位，针对胜任和不胜任的情况在设计发展路径的基础上，进行专业知识培养。明确“岗位任职资格要求”和“岗位员工成长积分标准”，为员工指明改进提高的努力方向，为企业的岗位达标管理和干部选拔任用奠定坚实的基础。

③职业导师制：是企业组织成立以职业导师为主体的人才成长专业指导委员会，由人才成长专业指导委员会组织各专业专家和技术业务骨干对各专业的员工进行技术指导的一种机制。它是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助员工尽快提高业务技能和管理水平，形成人才衔接有序、梯次配备的员工队伍结构。

④成长计划：是结合企业实际，根据本专业职业成长路径，员工和职业导师沟通后，根据个人的主客观条件和职业发展设想，设定的中长期职业发展目标。针对设定的目标分析并找出员工与目标岗位的差距，以及为弥补该差距所应做的努力，形成阶段性成长计划，从而实现中长期职业发展目标的有效分解、“落地”。

⑤能力培训和学习：是员工根据阶段性成长计划，通过岗位技能培训、岗位轮换、技术交流、外出考察、自学等多种可行的方式，有目标有计划地提高知识、技术技能水平，提升职业发展能力，为获得目标岗位的任职资格条件做准备。

⑥考核与评估：是定期组织对员工职业生涯管理的执行情况进行检查，评价员工综合能力和绩效表现，对员工的人力资源开发成果给予认定。同时，分析员工与职业目标的差距，调整未来发展目标和方向，通过个人与组织评价之间的平衡，找到企业与员工发展之间的最佳结合点。

⑦成长积分：员工成长积分包括基础积分、日常绩效积分和亮点加分三个部分。通过积分掌握每个员工的成长状态，并定期公开同一目标岗位员工的成长积分情况，使员工不仅可以查阅自己积分情况，还可比较分析，及时审视不足、确定努力方向，直至达标，使企业可有效甄选人才，有序建立后备人才梯队，满足企业管理发展和上级单位选拔人才需要。

⑧后备人才“蓄水池”：按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，对后备人才实行动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。通过开展岗位达标评价管理工作，选拔一批优秀的年轻员工作为后备人才，初步形成关键核心岗位的后备人才“蓄水池”；通过培养选拔逐步形成一支结构合理、数量充足，适应中长期发展的后备干部队伍。

⑨竞聘选拔：公司结合实际，定期对部分岗位组织竞聘，为员工提供一个公平、公正、公开的展示平台。员工通过竞聘正式获得目标岗位后，员工可与职业导师沟通，根据实际情况和下一步发展目标，调整长期职业生涯计划以及制定下一阶段职业生涯发展计划，真正实现人岗优化配置。

信息平台设计的落地

为了提高员工多通道发展的管理手段，达到实时更新、在线监控的目的，公司自主开发建设了“员工多通道发展”管理信息化平台，达到了目标确认、责任落实、信息采集、问题反馈、效果评价、奖惩兑现全过程在线管理的要求。

（1）提供了向导式操作界面。界面对部门职责和岗位职责提供向导式操作，工作流程一目了然，工作方法处处指导，工作标准和考核标准清晰规范，能够让员工快速查询到本部门和本岗位应完成的工作任务，及时通过系统完成相应的工作。

（2）实现了实时自动刷新、数据自动采集功能。信息平台自动提取公司本部及基层企业员工通道的指标数据，自动刷新，实时展现。

（3）体现了三级管控模式。严格按照三级责任主体管理模式进行设计，坚持按系统、分层次、程序化、规范化，实现了对各层级工作目标、责任落实的严密监控。

（4）开放式信息管理系统。信息平台开发设计为开放式，能够不断丰富和完善，形成了工作流程、工作成果可积累的电子档案库，实现了可学习、可应用的综合知识库管理系统。

员工多通道职业发展机制的创新点

创新管理模式，由以往单一管理向梯级管理转变

公司总结实践经验和管理规律，建立了员工多通道职业发展管理机制，将传统的单项管理提升为梯级管理，将员工发展的单一通道上升为多通道发展，实现了梯级管理和多通道发展的有机融合。员工多通道发展机制是通过设计多条平等的职业发展路径，与企业年度目标、部门年度和月度计划、岗位月度计划、员工月度计划及职责体系挂钩，通过完成各项工作目标，将员工的胜任力、成长通道、职业导师、能力培训、成长积分融为一体，满足不同类型岗位人员的晋升需求，实现了发电企业员工多通道职业发展管理模式的建立，改变了以往年度目标与部门职责脱节、部门职责与岗位职责衔接不畅、岗位职责与员工成长不统一、忽视员工能力提升培训和实践锻炼空间等管理缺陷，避免了根据上期工作成绩设定下期工作目标的不公平性，消除了单一目标线考核造成激励不足等问题。

创新员工发展通道，由专业渠道向多渠道方向发展

公司建立以员工多通道发展的实施内容为出发点，以责任体系、目标体系为流程监控点，明确了工作标准、考核标准和考核对象，实现了对全部岗位的全面覆盖，打破了传统的单一模式，实现了每一个员工都可以找到适合自己特点的晋升路线。一是根据职责体系明确多种晋升通道，每种晋升通道分为7个层级，实现了各个通道不同层级之间在层次和待遇等方面的基本对等；二是对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，明确各通道的特点和差别，并确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平；三是在机制中，每个岗位的员工都可以通过信息平台查询个人成长积分情况，找到影响个人晋升的每个环节、影响工作成效的原因、责任及考核标准，坚持用数据说话、用实绩说话、用标准说话，从而实现了准确评价和确认，为员工个人晋升和企业帮助晋升提供了修正机会。

创新考核机制，形成人力资源激励机制的常态化

结合企业实际，制定《人才评价管理办法》，将职称、、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分。若达到目标分值，则可以晋升为该级别；建立多通道晋升的复审程序，对享受专家待遇的技术人员进行动态管理，一旦专业素质不能持续达到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立畅通的转换途径。对不同通道的转换途径进行定期的审视与评价，当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道，避免了员工因实效选择的不同而有从一而终的遗憾；建立晋升评审常态化激励机制，实现通道中员工看得见的晋升目标，知道努力的方向；建立对外系统进行公开招聘专业技术人才的激励机制，通过公开招聘引入外系统高级技术人员充实企业专业技术人员后备力量的不足，有效地发挥了激励机制作用，推动了企业创新发展。

创新监控手段，将职业生涯规划通过信息平台成功落地

在平台设计开发过程中，公司创新应用了评价系统、培训系统、实践系统和动力系统，将复杂化的工作任务转化为简单的量化监控，实现“一目了然”的轨道化过程监控，做到了员工多通道发展可追溯、可量化、可操作。评价系统是采集员工的绩效评价和能力评价；培训系统是针对性能力培训和绩效辅导；实践系统是指员工达到轮岗、挂职、晋升的机会；动力系统是对员工个人发展的薪酬奖励。

员工多通道职业发展机制的实施效应

人力资源管理能力得到全面提升

通过员工多通道发展机制的实施，不但使各部门认真思考部门的价值定位及管理责任，也促使每个岗位的员工知道自己该做什么，怎么做才能履行好职责，更促使员工时刻关注自己的成长积分和发展通道，大大提高了员工岗位竞争能力；在人才开发上，能够及时准确地对人才储备情况进行分析，并科学、合理提出中远期人才开发战略，适应员工职业发展和公司可持续发展的需要，促使人力资源管理全面提升。

员工综合能力得到全面提升

通过员工多通道发展机制，组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学地评价员工的胜任力，更好地做到公平竞争，人尽其才。统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达标率、核心人才流动率等多个方面均有显著成效。

调动了员工岗位成才和专业成才积极性和主动性

员工多通道职业发展管理信息化平台，将全部主要管理活动、全部关键性指标、部门职责、岗位职责、履职关键点及全部岗位人员集成在一个多维系统中，实时展示，动态刷新，并使各基层企业和员工在同一个参考系内同时展示工作业绩，员工能够通过信息化平台查询到自己与同岗位的员工在部门和岗位上的任务量和工作完成情况等综合评价，能够促使员工及时针对工作标准和考核标准进行修正和改进，形成了比学赶帮的工作氛围；多通道职业发展机制还促使专业技术人员拥有和管理人员对等地位，激发了沿技术梯阶发展的优秀专业人才工作潜能，提高了工作效率，企业总体业绩不断提升。

企业向心力、盈利能力得到全面提升

大唐黑龙江公司在实践中不断完善员工多通道职业发展的管理机制，极大地调动了系统员工的工作热情，整个团队业绩表现突出。连续8年安全生产零事故，多次被评为中国大唐集团公司安全生产先进单位；公司整体供电煤耗316.99克/千瓦时，累计比组建时下降56.03克/千瓦时；多台发电机组进入在全国同类型机组能效对标标杆行列；装机容量379.95万千瓦，占全省装机容量的比重由9.88%提高到17.23%；通过优化设计，降低工程造价，实现了东北地区同期火电项目千瓦造价（3021元/千瓦）最低。公司连续五年获集团公司先进单位称号，2008年全国五一劳动奖状；2010年全国电力系统企业文化建设先进单位；2011年全国模范劳动关系和谐企业光荣称号；通过不断创新员工教育培训管理体系，创新人才培养机制和模式，促进了人才快速成长，培养出一大批优秀人才。获得了全国五一劳动奖状、国务院国资委知识型先进职工标兵10个部级荣誉称号；黑龙江省劳动模范等8个省级荣誉称号；在集团公司各类竞赛中33人获奖；培育出205名112人才，736名中高级专业技术资格人才。

工程部晋升岗位工作计划篇3

AB公司是全国大型的涤纶长丝生产企业，是国家高新技术企业，位列全国化纤制造业前5位，是全国民营企业500强、浙江省百强企业、浙江省信用管理示范企业、中国纺织十大品牌文化企业。

二、AB公司人力资源现状分析

2012年年初，AB公司开始筹划“十二五”发展战略规划，各职能部门深入开展了企业现状和存在问题的深层次分析，并提出了相应的改进建议对策。在人力资源管理方面，当时面临的主要矛盾（问题）如下：

1.缺人才

AB公司在“十一五”期间，发展速度惊人，对管理技术人员尤其是管理技术骨干人员需求较大。而且部分重要岗位离职或外派后一时难以在AB公司内部选拔合适继任人员。

2.人员专业技能水平亟待快速提高

AB公司对人员的专业技术水平要求不断提升，但由于部分人员工作时间还不长，专业技能水平还达不到岗位胜任要求，为此，急需采取有效措施，快速提高相关人员的专业技术水准。

3.人员士气相对低落

2008年，AB公司为提高员工整体素质，开始正式执行了“工作经历+学历”晋升机制，很多人员因无学历或者岗位编制的限制而得不到职级晋升，影响了这部分人工作的热情和创造性，甚至还导致直接离职。

三、AB公司项目实施情况

1.组建班子，统一认识

2012年年初，人力资源部对AB公司人力资源管理方面当前和未来存在的问题进行了深入的调研分析，并提交了调研报告。对此公司高层领导十分重视，一致认为该体系建议具有一定的现实意义，明确了即刻开始组织开展这项工作。另外，会议还明确了成立临时专项工作小组。行政副总裁任组长，人力资源部经理为副组长，人资专员、培训专员、绩效薪酬专员、生产型企业综合部主管和各直线部门主管为成员。

2.加强调研，理清思路

专项工作小组成立后，小组组长先后召开了多次会议，对如何开展此项工作进行充分的讨论和部署。AB公司自成立以来，一直重视人力资源管理方面的工作，近年来在人事档案管理、培训开发、薪酬设计、任职资格及绩效管理方面也做了大量的工作，并取得了一定的成效，但这些工作在科学性和系统性等方面有所欠缺，尤其是与AB公司发展速度相比，匹配度亟待增强。有关方面调研分析如下：

（1）任职资格体系

2008年，AB公司明确要切实提高公司管理技术团队综合素质，严格执行任职资格管理体系。因此，AB公司在一年一度组织的管理技术人员职级调整中，有一部分人员因学历未达到任职要求而无法获得晋升。此措施大大影响了这部分人员工作的热情和积极性，甚至部分人员提出了离职。

（2）培训开发方面

AB公司人力资源部每年都会征求AB公司上下各级部门的培训需求并结合公司发展实际，制定年度培训计划，开展多种形式的培训。在培训的参与度方面，也出现了良莠不齐的情况，深入分析原因，在于培训结果未能与员工利益挂钩，因此，将培训效果考核纳入到职级晋升考评中，就显得尤为重要。

（3）绩效管理体系

AB公司于2005年9月制定了各部门绩效考核总体方案和实施细则，并取得了较好的效果，尤其是产、质、消等指标较往年相比，有了较大幅度的提高。但不足之处在于，考核还未落实到人。设置科学、可操作的员工个人业绩或贡献的绩效评价指标来评价员工的业绩并作为决定员工职级晋升的依据，也是摆在当前需要解决的难题之一。

（4）职业生涯规划

员工职业规划体系不系统，整合度不够，主要依赖于职务调整和薪酬的级别调整，但往往由于受到岗位编制的影响而造成无法获得晋升发展。为此，急需改进这种固有模式，让有能力有水平的人获得发展。

3.晋升机制的构建与完善

（1）建立基于薪酬体系的“Y”职业发展通道

先建立“Y”型职业发展通道模型，打破原先的“定岗定编”的思维，改为“定工种定编制”的思路，再建立专业技术和行政管理两条职业发展通道。晋升不仅要求符合工作年限和学历的条件，还要对每一档级都要进行任职资格认证。如此，各类人员都有了自己的职业发展通道，只要积极肯干都能在适合自己的职业发展通道上发展。

（2）建立“职务——能力匹配”极具针对性的培训开发体系

根据“Y”型职业发展通道的划分，充分分析各工种类别和等级所应具备的各方面的能力，将从不同的维度设置指标，指标设置之后，再针对性的设计具体的培训课程，然后组织培训考核。以下以新进大学生为例说明，详见表1。

（3）建立个人绩效评价和管理体系

首先编制各部门职权说明书，细化、明确各部门职责；然后在此基础上要制定工作规范，进行科学的工作分析，依托“岗位职责考核说明书+工作周志”建立各岗位的绩效评价指标和标准，每个岗位的考核得分要按月统计汇总，涉及年度指标的，到年底一起统计。如此，根据考核分数确定各岗位人员一年来的考核等级“A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（合格）、E（不合格）”。

（4）建立“工作经历+学历+培训考核+绩效评价”的任职资格管理体系

当上述“Y”型职业发展通道、培训开发体系和个人绩效评价体系建立好后，就可以建立起“能力+绩效评价”的任职资格管理体系。如某一助理工程师能否晋升至工程师，首先看工作经验（年限）和学历是否达到工程师要求，然后再看工程师的培训课程包里所有的培训课程是否全部修完并考核合格，最后再看年度的绩效评价是否达到C（称职）级以上，若全部满足则给予晋升，若没有满足要求则等下年度评估。4.实施，跟踪完善到2012年12月份，任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬及职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系文件定稿，并经AB公司总裁签署后。但在落地时还是遇到了一些阻力，我们采取先试运行的方法进行缓冲，不断的跟踪完善。

四、项目实施意义

“任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬和职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系”建立后，总体运行情况较好。2012年与2013年有关情况对比如下：

1.2013年管理技术人员满意度同比提高2.15个百分点

2012年，AB公司在职管理技术人员357人，发放员工满意度调查问卷357份，收回327份，员工满意度为63.69。2013年，AB公司在职管理技术人员454人，发放员工满意度调查问卷454份，收回397份，员工满意度为65.84。

2.2013年管理技术人员主动离职率同比下降3.87个百分点

2012年，AB公司在职员工396人，主动离职37人，离职率为9.34%。2013年，AB公司在职员工494人，主动离职27人，离职率为5.47%。值得一提的，周边同行业的管理技术人员流动率呈现上升趋势，员工的“难留难招”一直困扰着制造业。

3.产品综合产质消指标改善明显

AB公司本部主要产品的产量、质量及消耗等指标明显改善，质量（AA率）平均上升1.33%，消耗（Kg/T）平均下降2.08。五、后记面对日益严峻的人才竞争，AB公司率先推出了“任职资格、培训开发、绩效、薪酬和职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系”，从AB公司目前实施的情况来看，效果较为明显，其成功的经验为企业自身的发展奠定了良好的人才基础，为其他企业的人力资源管理创新与开发提供了借鉴意义。

工程部晋升岗位工作计划篇4

1人力资源管理和开发未得到重视

由于受到铁路企业行业性质的限制，在人力资源管理工作中往往会带有一定的计划性，在管理制度方面相对比较教条，都是遵从上一级的指示来处理事情，缺乏现代社会的创新。人力资源管理工作的重点就是对人才的开发和利用，但是受到铁路企业管理机制的限制，在人才的开发方面没有得到有效的发挥，这种不重视的作为，严重阻碍了企业的进一步发展。

2招聘模式落后

在以前的铁路企业人员招聘中，员工的渠道来源比较单一，都是按照固定的模式实行，通过退伍军人、学校分配以及内部安排等方式，导致企业员工的综合素质参差不齐，在文化水平以及专业知识方面比较匮乏，不利于人力资源工作的开展。

3晋升渠道不完善

在人力资源管理工作中，就是发现人才、培养人才、留住人才，为企业的发展创造良好的基础条件。所以为了留住高素质的人才，在企业内部应该建立完善的晋升渠道，在薪金、福利待遇等方面建立一套完整的激励机制，从而满足人才的需求，高素质人才才能够在企业中安心工作。但是由于铁路人力资源管理工作的束缚机制比较强烈，所以在晋升渠道方面还不够完善，导致出现严重的人才流失现象，对企业造成了重要的损失。

4绩效考核机制落后

为了提升企业员工工作的积极性，为企业创造更多的经济效益，需要建立完善的绩效考核机制，根据每个岗位每个员工的贡献，来合理的分配报酬。但是铁路企业由于受到计划经济的影响，员工的收入水平大多实行平均主义，干多干少一个样，一线劳动者与高技术含量的员工收入水平相差不多，由此无法调动员工的积极性，企业的发展缺乏活力，导致核心竞争力下降。

二铁路企业人力资源管理对策

1提高认识，制定人力资源发展战略

首先，各级领导应充分认识到人力资源管理对铁路企业长远发展的重要性，将人力资源管理提高到战略高度，人力资源作为第一资源，在企业中长期发展战略的贯彻、执行、推进中居于极其重要的地位。制定人力资源管理总体规划和实施细则，及时对企业战略进程和改进做出反应，将现代人力资源管理和开发的观念落实到各级和部门，为企业战略进程提供具有竞争力的智力支持与人才保障。其次，要根据企业实际和发展需要建立员工总体规划，将快速发展的人力资源开发与管理的前沿理论、技术、工具与方法向企业成功转移，保证人力资源管理配套企业发展需要，确保企业实现目标。再次，要树立人力资源开发管理理念，应本着以人为本的思想，从尊重员工发展的角度出发，关注员工的发展需求，注重员工的终身价值，建立学习型企业，加强人力资源的再培训和再教育，大力开展专业技术人员继续教育，以岗位需要和企业发展为目标，开展多形式的人才培养。

2进行总体岗位规划

引进先进的招聘模式根据铁路企业的实际需要建立工作岗位总体规划，根据工作内容、工作要求制定工作制度和岗位职责，编制岗位职责说明书，使员工能够明确所在岗位的职责和要求。改革招聘制度，完善用人机制，对铁路企业内部各岗位实施公开招聘，广纳贤才。规范聘任程序，完善聘任办法，建立科学合理的人才评价体系，对条件成熟的专业岗位实施评聘分离。建立科学合理的人才流动机制，逐步拓宽具有高级专业技术和管理经验的优秀人才的有效流动和竞争上岗渠道，为新一代管理人才的诞生奠定基础。

3加强人力资源管理规划

建立公平、公正的人才晋升渠道建立科学合理的人力资源管理规划，为员工制定系统的职业生涯规划，有目的、有计划地进行人才培养。其次，建立公平、公正的人才晋升渠道，合理地推动人才流动，对一些管理岗位实施内部竞聘制度，调动员工的工作积极性和主观能动性。

4完善绩效考核机制

在市场经济形势下，竞争无处不在，企业员工只有意识到危机的存在，才会不断的努力。所以在铁路企业人力资源工作中，应该建立完善的绩效考核机制，摒弃过去的平均主义，按照多劳多得、不劳不得的资金制度，来对员工的工作行为进行约束。根据每个岗位的工作性质以及付出的努力制定相应的考核标准，利用这种激励机制，能够有效的激发员工工作的积极性，从而为企业创造出巨大的经济效益，这也是企业能够长久发展的重要途径。

三结束语

在当今的市场经济快速发展的形势下，各个企业之间的竞争都在不断的加剧，改制后的铁路企业自然也会受到一定的冲击，为了提升铁路企业的核心竞争，需要不断的完善人才建设，加强人力资源管理工作的力度。在现代社会，人才是企业获胜的法宝，所以在人力资源管理工作中，应该建立一套完善的人才选拔、任用、培养、晋升、激励机制，从而提高人才的开发利用，为企业创造更多的经济效益，这是铁路企业目前急需解决的问题。

工程部晋升岗位工作计划篇5

关键词：国有企业；多通道；人力资源开发；实践

近年来，S公司将构建员工多通道发展机制作为一项重点工作来抓，科学设计职业发展通道，稳步实施竞争性选拔上岗，健全完善考核激励措施，为员工提供宽阔的成长舞台，保障了员工的健康成长，同时促进了企业核心竞争力的不断提升。

一、构建员工多通道发展机制的背景

S公司是一家有着50多年历史的传统国有企业，人力资源管理方式上依然保有传统国有企业行政管理的深刻烙印。存在的主要问题有：

（一）传统观念影响深，思想不够解放

企业“官本位”的传统思想意识深深地影响着员工，多数职工仍然习惯热衷于走管理序列，一切待遇都和官职挂钩，以干部职务高低论“英雄”，大量支撑企业发展的专业技术、高技能员工积极性、创造性受到压抑。

（二）制度建设不完善，更新不及时

人力资源发展战略和发展规划方面缺乏计划性、预见性和前瞻性，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，出现许多短期行为。对员工的职业生涯发展规划管理引导不够，没能引进运用现代化的员工测评工具，存在过分看重论文、职称、学历等因素。

（三）培训机制落后，培训效果差

缺乏系统性和连续性的培训。培训内容局限于职业技能的掌握，培训方式是老人带新人、上级带下级，注重短期经济目标，在一定程度上制约了整体素质的提升。

（四）激励机制不足，缺乏长期有效的激励

主要考核手段是通过完成企业既定目标的原则下对工作的完成效率和成果的评估，主要激励手段以职务晋升、奖金、单项奖励等方式。难以对员工进行全方位的考核评价，造成对员工激励和约束机制不到位。

二、构建员工多通道发展机制的措施

（一）更新理念，提高对员工多通道发展机制的认识

强化“员工资源是第一资源”和“人人皆可成才”理念，深刻认识和严格遵循员工成长规律，大力优化专业技术人员和技能人员的发展环境，增强企业对各类员工的吸引力。

（二）适应企业特点和改革发展需要，科学设置岗位序列

坚持“按需设岗、动态管理”的原则，层层分解企业战略目标，科学合理设置岗位职级，逐步搭建了纵向晋升、横向互通的人才发展多通道。

1.搭建管理、技术、技能三通道。参照同行业先进标准，科学合理设置专业技术岗位和技能岗位的职数及层级结构，专业技术序列设置了企业院士、首席专家、高级专家、专家等岗位，技能岗位序列设置了首席技师、金蓝领、技能大师、技师等岗位，划分为高中初3个层次9个岗级。

2.科学设定岗位比例。严格控制岗位特别是高级岗位的职数，使安全生产、经营管理、工程技术、党群政工等岗位形成合理搭配，并向核心主体专业和科研设计、生产经营一线适当倾斜。比如专业技术序列岗位，高、中、初级按照1：4：6比例设计。

3.规范编制岗位说明书。明确岗位名称、任职资格条件、晋级年限、职责范围、考核标准和薪酬待遇等内容。编写了煤化工、装备制造、现代服务业等6大类岗位说明书，员工依据岗位说明书明白了应该做什么、怎么做、做到什么程度，以后选择什么职业发展通道等。

4.各序列之间对应互通。设计各序列层级对应关系，建立了跨序列岗位交流和晋升制度，使各类人才在不同序列之间能够正常流动，形成纵向发展、横向贯通的人才发展多通道。

（三）针对岗位胜任要求，稳步实施竞争性选拔上岗

1.公开选拔，选出优秀管理人才。民主推荐和组织推荐相结合，按照选拔条件，推荐出参加竞聘的人选。考试和考察相结合，按照笔试成绩占40%、面试成绩占40%、考察成绩占20%的办法，计算总成绩。

2.竞争上岗，竞出一流技术人才。按照报名、资格审查、竞聘、考察、聘用的步骤，严格遵守组织纪律和程序操作，确保公平公正。重视青年人才培养，推行名师带徒制度，实施专家传帮带培养，帮助青年人才提高解决问题的能力。

3.技能大赛，赛出高技能人才。每年举办一次技能大赛，以技术比武为练兵平台，发现选拔高技能人才。对获得前三名的选手授予“技术标兵”称号，破格晋升高级工或向上级部门申请破格晋升技师、高级技师。

（四）树立能力和业绩导向，加强管理培训和考核激励

1.职业规划引导。举办职业生涯规划培训班、研讨会，引导员工找准个人定位，明确发展目标。采用“留心+塑才”模式，为青年职工配备指导老师，采取培训、晋升、换岗、承担挑战性任务等措施，引导修正职业生涯路径。

2.分层分类培训。管理人才培养和提高战略思维和领导力，专业技术人才培养自主创新能力和提高科研攻关水平，技能人才培养应用创造能力和提高现场作业水平。

3.注重业绩考核。建立任期岗位目标考核制度，对专业技术人才重点考核创新能力和科研成果，对技能人才重点考核现场作业能力和实际贡献，逐步建立起以岗位绩效为基础的考评体系。技术岗位人员聘期一般为2年，工程师每年至少完成一项、高级工程师每年至少完成两项创新课题。

4.给予关怀鼓励。深化岗位绩效工资制度，重点向优秀人才和业务骨干倾斜。每年召开科技大会，表彰优秀科研人才和创新成果，对做出突出贡献的科研人员实行重奖。实行技术技能津贴制度，每月分别给予100-600元的岗位津贴。

三、构建员工多通道发展机制取得的主要效果

工程部晋升岗位工作计划篇6

本文论述了本企业薪酬设计的公平性，分析了影响企业薪酬设计公平性的相关因素，提出了解决企业薪酬设计公平性的对策：通过岗位评价，确定岗位工资；和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程，更好的留住熟练的工人和管理人才。

【关键词】

企业；薪酬设计；公平性

一、引言

21世纪最重要的不是资金，而是人才，对于企业来说，薪酬设计科学、公平，就能够吸引、留住和激励人才，增强企业的实力和竞争力，否则会造成人才流失，给企业带来危机。企业只有注重薪酬设计的公平性，才能发挥薪酬吸引、留住和激励人才的作用。

例如A公司近年来经营较好，产品一直供不应求，生产比较紧张。今年上市，募集大批资金，新建了一个工业园区，同时由于温州地区的产业转移，部分温州类似的企业在我省建厂，面对当前经济萎靡不振的形势，作为制造业的企业，同样由于目前中国劳动力红利优势逐步丧失，A公司在目前同样存在企业招工难，企业员工流失严重等问题，针对90后的员工工作特点的调动设计了新的薪酬解决方案。以前的A公司员工薪酬体系为基本工资+绩效奖金，中高层采用年薪制，由于员工晋升很难，工作几年后看不到升职的希望，感觉在公司就失去公平，纷纷在技术熟练后选择跳槽离开。如何留住基层技术员工，进行合理的岗位设计分析，是一项值得研究的课题。

二、薪酬设计的原则

亚当斯的公平理论认为，员工不仅关注自己报酬的绝对水平，而且关注自身报酬的相对水平，会通过和他人的比较来判断自己所获得的报酬是否公平，并根据判断的结果采取消极或积极的行为。

为了更好区分岗位不同，待遇不同，对于A公司中艰苦岗位给予调高岗位基本工资，并结合公司岗位职务规范的有关要求，将员工岗位职务发展与岗位职务薪酬充分结合，增发岗位职务津贴。将公司岗位职务与公司工资薪酬充分结合，实现薪随岗动，有效实现对员工岗位晋升调整的激励作用；

公司定期对岗位职务人员组织开展综合评议、测评、考评和其他考核。考核合格者，予以继续聘任，考核良好者，且符合上一级岗位职务条件的，公司给予晋升，考核不合格者，予以降职、调整岗位。

这样的工资体系设计配合公司目前实施的基本工资制度和绩效工资制度，尽量避免绩效设计的不足之处。

1、调动员工积极性。通过将员工从一个岗位级别提升到另一个级别，同时给予相应的工资提升，能够满足员工的个人发展需要；

2、易于管理。这种工资结构明确规定了工资晋升的条件和时间，因此员工自己就能判断什么时候可以得到工资的晋升；

3、客观性。分层式结构薪酬有着明确的数学计算公式，使得每一次晋升都有依据，从而具有很高的客观性；

4、符合管理层需要。这样有能力，熟练的工人看到晋升的希望，技术人员也能技术领域逐步前进，管理人员也可以满足于岗位提升。有利于公司在逐步壮大的同时，稳步前进，防止有经验管理人员和熟练的技术工人的无序流失。

三、A公司的案例

A公司针对目前的公司逐渐做大做强需要大量有能力，有技术的新一代管理和技能人才，注重从公司内部选拔优秀人才，同时引进外部优秀人才，引进竞争因素。由于A公司为劳动资金密集型企业，熟练工人和技术骨干是公司的中坚力量，公司的依靠多数的基层管理者来管理大量的工人。为了更加有效的解决基层管理者和技术骨干的薪酬问题，建立并宣传合理的薪酬文化，为做好前期调研和沟通工作，充分征求意见，在公司的统一安排下，由公司工会牵头组织了三次座谈会，按照一般职务人员、工龄较长的一般员工和新进专业技术人员三种人员类型，分别随机从各部门抽取了10人左右参加座谈会，了解不同层次的员工对本次岗位职务调整的意见，并提前将有关文件发送下去，让员工提前充分了解文件规范的内容和要求

A公司为适应公司新阶段发展的需要，为员工搭建起一个系统化、体系化的职业发展平台，建立了以职位为导向的基本薪酬制度的设计。

岗位任职要求的因素很多，主要根据工作责任因素应负责任是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围以及程度。定量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其他与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量，定性结果可以使用诸如客户满意度、有效性、品质以及其他与岗位直接相关的定性指标来衡量。

管理复杂度，是衡量胜任岗位所需具有的管理能力。重点关注的是对工作下属、机器、设备以及文字材料的领导、驾御能力。衡量的方法主要是下属的人员数量、机器设备数量、操作机器设备的难易程度、管理、编辑文字材料的难易程度等。

人际沟通，是衡量胜任岗位所需具有的与其他相关岗位、相关外界人员进行书面、口头的协调处理工作的能力。适用的衡量方法主要有书面写作能力、口头表达能力、团队工作意识等。

解决问题的能力，是衡量胜任岗位所需具备的发现问题、解决的创新性能力。

依据上面四种基本岗位评价因素，进行细分，最终得出企业的岗位评价指标体系。然后根据指标体系，采用北大纵横岗位评价方法，对各个岗位进行评分。在咨询专家的指导下，对企业所有的岗位进行评价，得出所有岗位对应得级别，然后对每个级别赋值，根据企业的战略对每个岗位取不同的权重，最终得出每个岗位的量化数值。 并对量化数值转化为付酬节点，并进行科学的分级，使企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担的工作重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现内部的公平性。

技术好的专业人才，不一定适合做管理工作，“能而优则仕”古语是不一定合适的企业的管理，为了使公司的人才各有不同晋升渠道，防止优秀人才由于天花板效应而离开或出现彼得现象， 划分不同管理层级，也是责任大小、难易程度相近的岗位组合，设计层级的时候，其级别数量的多少与企业内部规模与未来发展预期有关，既要尽量避免员工很快遇到职位的天花板，又要让员工实现小步快跑，实现不断的激励。更好的体现工资外有竞争力，内有竞争性。

A公司根据自身需要分别设立三条晋升途径，即经营管理、专业技术、生产操作三条线。职位设计既要考虑员工的满意度提升，又要考虑企业人力资源管理的效率，其首要出发点在于以人为本，充分考虑员工的发展空间与更多的选择机会，同时实现分类管理，便于资源的合理投入。

对公司全体员工的职业生涯进行划分职位，将职务类型进行细分，对公司岗位职务按照经营管理线、专业技术线和生产操作线进行划分，将经营管理线和专业技术线划分为9级，生产操作线划分为7级，并对各级岗位职务的基本任职条件进行明确，还对岗位职务的聘任、解聘程序进行了规范。在规范员工正常的成长通道的基础上，充分考虑到公司现状，明确考核聘任的破格条件和放宽条件，力争通过多种方式激励各类员工。进一步完善薪酬架构和体系，明确员工岗位职务待遇，实现职、责、权、利相统一，激发员工工作活力，创造积极向上的工作氛围。

公司对于员工分别设立经营管理线、专业技术线的专员/技术员（1级）、主管助理/技术助理（2级）和项目主管/技术主管（3级），以及生产操作线的技工（4级）和技师（5级）的岗位职务，发放岗位津贴； 对经营管理和专业技术线的高级项目主管/高级技术主管（4级）、部门主管（5级）、副总监（6级）、总监和总师（7级）、总经理助理和副总经理（8级）、总经理（9级）岗位职务，以及生产操作线的小班长/组长（6级）和班长（7级）岗位职务，发放不同职务津贴。

生产操作线技工（4级）、技师（5级）、小班长/组长（6级）和班长（7级）的岗位职务岗位/职务津贴调整办法。

A公司设计了员工岗位职务聘任个人申请表，内容设计如下：重点给予申请职位和岗位的员工一个自我认知和反省的空间，员工不会由于人为自己有能力和认为自己的领导没有领导能力或领导能力不足，给予各位员工一个公平的竞争机会。员工可以根据自己的情况进行自我申报，申报以后，部门领导可以对其能力和实际情况给予核查，帮助其分析其优势和不足之处，并根据公司文件给予评级鉴定。员工若是认为评级不合理或有不妥之处，可以申请人事部门复核，甚至向公司领导反映。

为了规范公司岗位职务的管理，完善员工绩效考核，在公司的办公系统上明确各个岗位任职条件和要求，逐步实施员工岗位的升、降、调机制，激活了公司工作氛围，充分尊重员工的发展潜力，让员工在公开、公平、公正的竞争环境下，在适合自己岗位上发挥出最大潜力，创造出最佳的绩效效果，实现企业和员工的共同发展。

中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励.

参考文献

[1].亚当斯（J.S.Adams）.工资不公平对工作质量的影响.商务出版社，1965.

[2].戴昌钧.人力资源管理.南开大学出版社，2001.

[3]. 构建现代企业的薪酬战略研究 《合肥工业大学学报：社会科学版》 2006年03期

[4]. 宽带薪酬制度设计及其应用 《天津财经学院学报》 2006年07期

[5]. 论企业薪酬制度中的公平性原则 《科技创业月刊》 2008年08期

作者简介：

工程部晋升岗位工作计划篇7

当前我国高等教育已经由精英教育转向大众教育，高校规模越来越大，组织结构越来越复杂，所承担的社会职能也越来越多，高校管理人员专业化发展是高等教育大众化发展的需要，职员制是高校管理人员专业化的制度保障，高校实行教育职员制是高校行政管理人员专业化发展的需要。2000年，我国适时推出了倡导专业化的高校职员制，其目的是以专业化来改造我国高校的管理队伍。

二、高校职员制的发展状况

无论是《中华人民共和国高等教育法》（以下简称《高教法》），还是教育部《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，都明确将高校管理人员与从事教学科研工作的教师、其他专业技术人员、工勤人员严格区分开来，就是指在高校各级职能机构及教学科研单位中担任行政管理事务的管理人员，可根据承担任务，分为担负领导职务的管理人员和担任一般管理事务的非领导职务管理人员。然而，高校管理人员长期以来没有属于自己的、与其本职工作特点相适应的、能正常发展晋升的职务通道，他们往往通过专业技术职务评定和行政职务的取得，进行晋升和确定待遇，缺少对从事工作的归属感和认同感。为进一步加快高校人事管理和分配制度改革，在2000年，教育部按照“认真研究、慎重实施、先行试点、逐步推开”的工作思路，在武汉大学等五校启动高校职员制度试点工作。2006年人事部出台《事业单位岗位设置管理试行办法》及实施意见，推行聘用制度和岗位管理制度。2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010年-2020年）》正式印发，明确提出“探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，全面实行聘任（聘用）制度和岗位管理制度，推进管理人员职员制”。

三、高校职员制专业化进程的困难

（一）宣传不到位，认同感、接受感亟待加强

不仅仅体现在社会对高校职员制的认识知之甚少，更体现在高校管理者自己，高校普通工作人员因为在工作内容、既得利益等调整、重建后带来认识上的淡薄，甚至是抵触情绪。职员制的认同度在不同高校间存在着差异，从彻底性而言，往往存在试点高校优于普通高校，高水平高校优于一般院校，省属高校优于地方院校。

（二）职级体系设计呆板，过于粗放

管理层大致设计了三等十级的职级体系，至今还没对高校职员职位进行系统的调查，高校的管理人员至今没有职位（规范）说明书，这些现象使高校职员管理的录用、考核、薪资、晋升等环节失去了出发点。部分高校设置岗位环节缺乏对各部门各级职员岗位任职要求、工作职责、工作标准等方面全面系统的调查研究；即使对职员的职位与职级进行过基础分析，也停留在浅表层面。

（三）管理岗位人员晋升途径偏窄

高级职员岗位比例较之专业技术职务高级岗位严重偏低，使得管理岗位职员晋升机会非常少。“重科研，轻管理”的管理理念使得高校中的人才流向始终由单向性的专业技术人员流向管理人员，不符合人才应双向良性流动的基本原则。

（四）管理人员薪酬偏低，结构不合理

目前衡量高校办学实力的主要评价指标多倾注于教学和科研，制定内部薪酬制度时自然偏向于教学人员和科研人员。高校管理人员的工资水平和与其行政级别相对应职称的教师相比普遍更低。部分不设置科级的高校中，必然只有副处以上才有职级津贴，因此，副处以下的职员工资与教师待遇相差较大。

（五）缺乏系统绩效管理

最广泛使用的“德能勤绩廉”的考核模式缺乏对高校职员工作内容特征的考虑，导致主观性、随意性较大；绩效标准不够明确、操作性不强；定性指标多，定量指标少；过多重视结果，难以反映职员客观工作量与工作业绩，更无从谈起准确测量职工对组织的真实贡献。（六）忽略在职专业培训高校非常注重教师队伍建设，不论是学历提升还是专业培训，都有明确的规定。但对管理人员没有明确职业发展和专业培养的要求，其学历提升和业务培训的机会远远低于教师队伍，甚至严格限制管理干部进一步提高学历和学位，业务进修更无从谈起。

四、实现高校管理人员专业化的途径

（一）善用舆论导向，完善政策配套

政府主管部门和高校应继续加强宣传力度，力争引导学校管理方和广大教职员工、乃至全社会对高校职员制的认识；通过修订《高等学校职员制度暂行规定》，将高校职员制与国家事业单位人事制度并轨。另外，政府各相关部门应建立健全与高校职员制配套的各类制度，打通高校与社会的“接口”，为其高校更好贯彻落实职员制提供社会与法律保障。

（二）细化职位分类，做好工作分析

坚持“因事设岗”，通过广泛的调查与研究，结合现代人力资源管理方式与规则，建立健全以全面的工作分析和制订岗位说明书为前提的员工岗位设置。通过全面的工作分析能够明确每位职员的上岗条件、工作范围、工作职责、工作及考核标准，最后形成工作说明书和工作规范，从而为单位招聘时招聘标准、考核薪酬、培训开发等内容提供依据与支撑。

（三）科学改革考核制度

应从管理人员日常管理工作中的实际表现出发，引入关键业绩指标考核法（KPI）。举例来讲，对一些职位的员工可以考察其对文件和任务的解读能力及执行文件或任务过程中的执行力、工作态度、工作主动性、工作效果、协调能力及创新偏好等方面。比较各个高校的做法，目前比较是有说服力的办法是：制度建设的成果可以作为高校管理工作最重要的KPI之一。

（四）寻找职员薪酬平衡点，建立有效激励机制

根据人力资源管理的平衡性、公平性、激励性等原则，高校管理人员的薪酬机制应当与专业技术岗人员不同。高校管理人员的薪酬应符合管理岗位的特点，但其薪酬水平总体上不应大大低于专业技术人员的薪酬。各学校在制订管理人员的薪酬制度时，应该尽可能广泛征集意见，做大最大程度的公平合理。薪酬体系可以设计为基础性工资收入和奖励性工资收入两个部分，这也能更好地体现“按劳取酬、优劳优酬”的分配制度。

（五）建立科学的职级体系，拓宽职员的晋升渠道

应尝试在向职员制改革过渡期实施“职称”与“职级”相结合的双轨制晋升通道，即开通允许管理人员参评高等教育管理研究系列职称（研究员、助理研究员等），以缓解其晋升通道受阻的压力。可允许适当突破中高级职员职数的控制，让工作业绩突出或专业技术奇缺的管理人员有一定机会破格晋升。此外，还可以通过明确职员制与专业技术职务间的转岗要求，使管理人员和专业技术人员都有更多条职业通道。

（六）强化培训力度

高校还应根据高等教育特有的发展规律、学校自身发展规划与目标，以及管理队伍的具体情况，确定一个适合自身发展的员工培训体系。根据高校管理工作特点及当前需要、从业队伍现状和个人特点选择相关的专业培训内容，有计划、分层次、分类别地对管理人员进行培训与再学习，结合组织目标满满足个体多元化发展需求，从而最大限度地实现管理人员专业化、专家化发展。总之，当前中国高校的管理难度和复杂程度前所未有，高校职员制度，是高校管理人员队伍专业化、职业化的新途径，是稳定高等学校管理队伍、提高管理效能的需要，也是深化高等学校人事制度改革的需要，更是适应高等教育发展趋势的需要。

工程部晋升岗位工作计划篇8

1．现状分析。(1)人力资源管理人员普遍存在从业时间长的现象。调查中发现，某企业人力资源管理部门共有17名专职人员，其中有12人在现岗位工作时间超过7年，从事人力资源管理工作最长的一位竟然18年。(2)人力资源管理人员岗位经历单一。在上文提到的某企业17名人力资源管理人员中，仅6人具有从事不同岗位的工作经历，而这6人的工作变化又都是因为机构调整或同部门人员晋升、调离。其它人员都是被该企业聘用后一直从事该项工作。(3)人力资源管理人员中专业人员短缺。该企业从事人力资源管理专业的员工“科班”出身的仅为5人，而其他人员所学的专业有金融、环保、市场营销等，他们在上岗前没有经过系统的人力资源管理专业培训，其所具备的专业知识均是靠进入本部门工作后摸索和平时经验的积累获得。

2．存在的弊端。(1)使企业的工作效率下降。随着时代的变化，企业随时要应对和面临急、难、险、重的工作任务，而企业从事人力资源管理专业的员工由于长时间在此岗位工作，对其它领域知识不了解或知之甚少，一旦发生突发事件难以应对，势必影响工作质量，间接给企业带来工作效率的下降。(2)使企业缺少创新和发展力。一名员工如果长时间负责一项工作，从心理学角度分析，很难调动其创新的激情，会逐渐失去从事本职工作的兴趣而每天只有按部就班地进行工作。有学者认为这是人体出现了心理疲劳期。而该症状在一定程度上会减弱人体潜在的创新精神和原动力。而长期负责一项工作的员工就会间接地接受被动管理，缺少视企如家、与企业共荣辱的理念，对工作但求完成、不求创新，只是被动接受，缺乏主动创造意识，长期下去会阻碍企业的发展。(3)阻碍了知识的共享和传播。知识是需要在传播中创新的，在互学中提升，如果员工长久地只停留在一个半封闭的状态中，固步自封，就会变成井底之蛙。不接受新事物、新精神、新知识，不但阻碍了员工对本领域的知识提升，同时也阻碍了与其它员工相互学习，互相传播知识。(4)滋生了官本位的思想。企业员工只掌握一种岗位业务就会对其它岗位的专业知识不涉猎，在工作中就会缺少全局意识，不易与其它岗位员工处理好协作关系，从而使岗位间很难形成整体合力，甚至会因为岗位设置的该工作难易度和工作量的大小而产生畏难情绪和相互间矛盾。

二企业在人力资源管理部门内部实行岗位轮换的意义

就目前来说，企业中最能挖掘和激发人才的模式之一就是“轮换岗位”，而通过有计划、有方案地统筹实施调动，使企业员工通过不同岗位的任务锻炼和技能的娴熟来达到为企业培养复合型人才的目的。

1．有利于建立人才库，储备人才资源。有效的岗位轮换可以为企业在调整人员多岗位锻炼的同时发现和培养人才，也为企业建立内部人才库提供人才信息。一旦某个岗位需要调整可迅速进行人才补充，增加了人员的稳定性，降低企业由于人才流动而带来的运营不畅。

2．有利于激发企业员工责任感和使命感。岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位涉猎其它领域知识从而丰富自己，通过岗位轮换也使有些岗位破除了排他性，有利于企业员工责任感和使命感的激发，使他们在工作中相互配合、相互促进、相互提高，从而更大限度地增强彼此间的合作。

3．有利于挖掘和使用人才。企业建立了人才库，就可以在遇到急难险重任务时，通过人才库调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如，每年企业都要召开年终大会，会议筹备时间紧、任务重，而只由办公室一个部门来工作，势必会影响会议召开。通过岗位轮换管理，很多员工成为了企业的“多面手”，这样，就可以成立临时筹备组把任务分解到人，责任明晰，不但能保证工作质量还能发挥员工团队精神。

4．有利于缓解企业在员工晋升时岗位不足的压力。晋升职务是每个员工在企业工作中的自我价值的体现，受岗位限制，企业能提供晋升的岗位很少。如果企业员工在岗位工作很久而无法得到晋升，这将会大大降低企业激发员工的工作激情。岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力，同时还可以使一部分优秀员工脱颖而出。

5．有利于帮助企业控制风险。人力资源部各岗位的廉政风险相对于营销、公关、施工等直接和高风险部门发生的几率低。但从事企业人力资源管理的员工在企业对员工的招聘、调动、晋升等方面也存在一定的危险源。如果一个人在某个岗位工作时间较长，就会熟知本行业在执行工作程序中的薄弱点。而针对这一现象企业对具有风险源的岗位进行有期限的轮换，势必对此能产生制约，从而避免因个别员工熟悉本岗位的薄弱点而给企业造成风险。

三企业进行岗位轮换应做好前期筹备工作

企业进行岗位轮换应做好前期筹备工作。操作过程中必须具有精细研究、统筹策划、详细周密的程序，因此充分做好岗位轮换的前期筹备工作是决定岗位轮换能否顺利实施的前提。

1．制定方案，循序渐进。在岗位调整前要做好详细的调研、制定周密的计划以及轮换的期限。轮换的期限过长，势必达不到岗位轮换的实际意义。而频繁的轮换岗位会使员工产生不稳定的思想，岗位轮换的效果将大打折扣或适得其反。调查显示，企业员工在同一个岗位工作5年左右进行轮换较为适宜。在对员工进行首次轮换时一定要在工作性质相近的岗位间进行，待其适应工作流程和技能后再进行全面轮岗。

2．制定职责，规范纪律。企业在运营过程中，岗位职责说明书对员工的制约十分关键。它是新到岗员工的工作方向和行为准则。在制定时，务必详尽规范，使新到岗员工能对照岗位说明书开展最基本的日常工作。同时，可以熟悉部门内部工作流程，从而加强流程控制，同时也规范员工的工作纪律。

3．强化培训，适应需要。为了使员工尽快进入新岗位角色，做好岗前培训是十分必要的。在进行岗位轮换的前2个月，企业相关部门就要开展大面积的岗前培训，让员工熟知新岗位的工作流程和行为准则，采取干中学、学中干的实训模式，使员工在轮换岗位后能尽快进入角色。

4．责任明晰，做好交替。原岗位人员具有在本岗位“实战”多年的工作经验和技巧，他们有助于轮岗者少走弯路、提高工作效率。如何使老员工毫无保留地传授经验和技巧，这就要求企业负责人在前期做好心理安抚工作。其次，企业健全的规章制度也能起到十分重要的作用。因此，做好新老员工交替工作，责任明晰，有助于岗位轮换的顺利进行。企业在人力资源部实施有效的部门内部岗位轮换将会最大限度地挖掘和培植人才，从而为企业培养一支不断适应企业新发展、新要求的复合型人力资源管理队伍，使得企业各部门不会因个别人员的调动而导致运转困难，从而有效地提高本部门工作效率和工作质量，为企业创造更大的经济效益做好人力资源保障。