售后服务管理制度范文

售后服务管理制度篇1

[关键词] 汽车售后服务 绩效目标 多维绩效评价模型

汽车售后服务主要包括维修、养护、救援、信息咨询、保险、二手车交易等内容。据统计，中国汽车售后服务业总规模约1000亿元，从事汽车售后服务的企业数量逐年递加约23%。要把握潜力巨大的汽车售后服务市场，必须分析目前汽车售后服务业存在的问题，才能建立高效的绩效管理体系。

一、国内汽车售后服务绩效欠佳的主要原因

从总体上看，消费者对汽车售后服务反映的问题主要有维修技术差、服务人员素质低、管理落后、配件假冒伪劣、收费混乱等。为此，有的汽车厂家在全国推行了“管家式”、“一站式”、“家的感受式”等服务，却局限于定性说法或只是不切实际的理念，指标不科学，指标标准不清。一方面设定指标不可计量；另一方面，绩效目标设计可操作性差。

二、科学制定绩效目标的重要性

绩效管理是在制定目标与达成目标之间达成共识，并以此为基础促进和确保员工达成目标的管理方法。绩效目标是通过绩效管理努力达成的可以评价管理效果的目标，是被评估对像期望的结果。绩效目标必须切实可行，科学制定绩效目标既是绩效管理的重要内容，又是实现绩效管理的前提。

三、常见的汽车售后服务绩效评价方法

常见的汽车售后服务绩效评价方法偏重衡量工作表现：

汽车售后服务业绩财务报表;汽车售后服务工作中的服务收益;其他链式收入评估。

这种评价方法以工作表现为评价对象，以收益为主要依据，有利于计划和控制，具有开拓性和预见性的优点。但它通常具有目标难定、使管理者与被管理者之间信任度下降、被管理者抗拒绩效管理、考绩脱节等缺点。没有将客户（服务对象）纳入绩效评价体系是这种方法的一大缺陷。

四、汽车售后服务绩效目标可以从“让客户更加满意”、财务指标两个方面予以体现

企业的绩效有效体现了企业的战略执行能力和市场竞争力，对大部分汽车企业来说，如果能够有效考核汽车售后服务绩效，不但可以掌握汽车售后服务绩效对公司的财务贡献，而且可以在整体上为汽车企业的管理提供决定性的评估资料。客户是否满意对企业的市场竞争力有决定性影响，市场竞争力和盈利能力决定了企业的生存和发展空间，因此，“让客户更加满意”和财务指标可以体现汽车售后服务绩效。

1.让客户更加满意

让客户更加满意是企业的生存发展之道。据调查，用户最关心的是维修等候时间和维修费用。目前我国各大汽修企业已高度重视控制维修时间，但部分维修企业一味压缩维修时间，实际作业中难于做到，客户满意度反而因此下降，有的甚至以牺牲安全性为代价则更不明智。笔者认为企业应当充分考虑客户安全，绝不压缩关键工序时间，通过科学安排减少工序流转时间、交接时间、派工时间和待工待料时间，优化工作组合，提高工时利用率，严格执行安全操作规程，避免返工。企业主急功近利势必导致其企业生命周期短暂。客户满意，企业才能拥有较为稳定的市场份额；让客户更加满意，企业才能在竞争中不断发展。客户满意度是绩效管理的重要指标之一。

2.反映汽车售后服务绩效的财务指标

汽车售后服务绩效主要的财务指标可由关键绩效指标（KPI）反映。确定KPI首先应当作企业内外部环境分析。影响和制约汽车售后服务绩效内部因素主要有：硬件、软件、技术力量和制度。

(1)硬件和软件。改进硬件和软件的配置通常可以提高工作效率、改善企业形象。软硬件投资既需要一次投入大量资本，还需要大笔后续费用，如硬件维修和保养，软件调试、改进和维护。因此，投入前须做投入产出分析，根据市场规模、市场潜力、竞争形势、消费水平，立足现在着眼未来，合理配备相关软硬件件，适时升级软硬件。

(2)技术力量。据调查，国内汽车售后服务业不仅从业人员总体水平不高，且技术人员流动过于频繁，给企业造成很大压力。我们建议从以下几个方面改善这种状况：引进、培养技术人员，形成技术补充梯队；建立以技术水平和敬业精神为主要依据的技术职务聘任制，对技术人员的能力予以科学评定；合理薪酬；科学实施对技术人员的绩效管理；技术部门管理规范化。

(3)制度。国内汽车售后服务企业的管理制度不善主要有两种：一是制度不健全，二是制度流于形式、可行性差。制度本身并非绩效的动力，但针对性强、可行性佳的制度对经营绩效无疑具有强大推动作用，相反则成为绩效低下原因、绩效提升障碍。

通过分析影响和制约汽车售后服务绩效的外部因素：行业状况、区域经济状况、政策环境和法律环境，确定企业的相对最优规模。加拿大的综合汽车维修企业模式与中国十分相似，但规模却远远比国内小，拥有三四十名员工的汽车维修企业在加拿大就算很大了，其规模控制值得借鉴。

汽车售后服务企业战略目标一般是实现本年度利润稳步增长、维持或扩大市场占有率。以4S品牌店为例，用鱼骨图分析KPI可得：售后服务给企业带来的利润=售后服务产值-成本-费用。

五、基于客户满意度和财务指标的多维绩效评价模型

汽车售后服务绩效是基于企业的软硬件基础、现有技术力量、管理制度，通过利润驱动和市场驱动，在组织内各成员共同努力下达成。其中，市场驱动可以用客户满意度来描述。

综上，可构建如下模型：汽车售后服务绩效=利润水平×客户满意度×（软件＋硬件＋技术力量）×制度。其中，利润水平=（售后服务产值-成本-费用）/预期利润。

客户满意度取值为：客户满意的服务占服务总数的比例。

参考文献:

[1]徐世庆:亟待量化的汽车售后服务[J].企业研究，2005(5)

售后服务管理制度篇2

【关键词】 售后服务;专业化;外包改良

企业加强售后服务专业化管理是具有远见、战略意义的选择。售后服务专业化管理能够更好的提高服务质量,增强企业的盈利能力;可使企业更好的改进产品质量,进一步满足顾客要求,实现可持续发展;有利于企业突破国际营销技术壁垒,开拓国际市场。可以说,加强企业售后服务专业化管理将是企业的第二次新生。

一、制度标准专业化

要实现售后服务专业化管理,首先应从制度标准出发。制定明晰、可量化专业制度标准,使无形的售后服务有了可量化的标准,是实现售后服务专业化管理的关键。

2006年5月12日,中华人民共和国商务部颁布了我国第一部售后服务标准《商品售后服务评价体系》(SB/T10401-2006)。同年,又将《商品售后服务评价体系》标准纳入了十一五规划。《商品售后服务评价体系》规定了商品售后服务的评价方式、评价指标、评价程序和评价准则,并对中华人民共和国境内生产型企业商品售后服务水平的8个单项的27项指标和销售服务型企业的产品售后服务的8个单项的23项指标的评价进行了量化。

2007年8月,根据中华人民共和国商务部颁布的《商品售后服务评价体系》标准,按照《中华人民共和国认证认可条例》,经国家商务部推荐,中国国家认证认可监督管理委员会批准,唯一专业从事商品售后服务评价体系认证的专业机构――北京五洲天宇认证中心正式成立。

2008年5月27日,该认证中心将我国第一张售后服务认证证书颁发给九阳股份有限公司。它标志着我国售后服务认证工作在全国拉开序幕,也意味着我国售后服务工作进入了一个新的历史时期。

仅仅依靠国家相关部门组织制定的制度要实现衡量标准专业化是远远不够,企业内部也应针对自身产品特点、售后服务的特别要求等实际情况制定一系列相应的标准,如产品安装服务标准、产品调换及退货标准、售后服务岗位职责标准、售后信息管理标准等。早期国外在这方面做得更加详细,有些企业将售后服务的步骤列于纸上,在进行售后服务时,客户可以对照步骤纸对售后服务人员整个服务过程进行衡量比对,这样有利于避免之后对售后服务信息反馈收集时的标准不一所带来的误差、麻烦。现在许多企业为了避免这方面的误差,除了客户当场填写的售后服务评价卡以外,还开通了售后服务回访电话,通过电话交谈更全面的了解客户对售后服务的意见与建议。这些细节便是企业售后服务管理制度的重要组成,也形成企业标志。

二、人员技术专业化

有了专业化得制度标准,更需要专业化的人才。售后服务管理师作为一个国内的新兴职业,也是实现售后服务专业化管理的重要人才。一方面我国企业售后服务管理专业化发育较晚,专门的售后服务管理人才有利于企业自身售后服务专业化管理的发展;另一方面而今的售后服务管理强调的是系统综合管理能力,从订单管理、存货管理、客户接待、维护、性能诊断和一些其它类型的售后服务支持系统,需要大量专门人员分工协作,以确保售后服务管理系统的运行熟练和顺畅。

直接与客户接触、为客户提供售后服务的售后服务技术人员的专业性更是重中之重。其言行上是否专业得体、技术上专业精湛与否等等这些都是会直接影响售后服务质量,并会对企业形象产生间接的影响。国内许多企业为了提高自身售后服务队伍的整体技能,都十分注重对售后服务人员的培训。在企业内部开展了售后服务技术能力竞赛,售后服务技术人员通过相互间的技术比拼,寻找差距,相互学习,达到提升自我技术能力的目的,也激发了员工的积极性。

中国商业联合会自2007年下半年开始在全国开展了“售后服务管理师”培训工作,并从2009年4月份起,将售后服务管理师吸入了国家“653”工程,通过培训、考核的人员可同时获得由国家人力资源和社会保障部、中国商业联合会分别签发的双证书。技术人员通过权威专业培训取得售后服务专业人员资质资格,从而成为专门化人才。可见,中国售后服务人员专业化培养机制渐成规模,售后服务管理已经日渐成为一门专业管理领域。

三、组织模式专业化

从国内外情况看,售后服务机构组织模式主要有以下三种形式:一是工业企业自身设立的维修服务网点,如美国西雅斯公司;二是生产企业委托专业维修服务单位为本企业的产品提供维修、技术指导、零配件等服务;三是生产企业委托实力雄厚、技术服务能力较强的商场, 对本企业在保修期内的商品提供售后服务。在制度标准专业化、人员技术专业化的条件背景下,结合企业特点对第二种形式进行改良,将有助于专业化的售后服务管理。

第二种方式即是外包(Outsourcing),是一种企业整合利用企业外优秀的专业资源的管理模式。就企业而言,外包有着很大的优势。

(1)企业可以集中自身的资源,建立自己的核心能力,构筑所在行业的进入壁垒,从而确保公司获得高额利润,并引导行业朝有利于自身的方向发展。

(2)企业可以减小规模,精简组织,减轻由于规模膨胀而造成的反应迟钝、缺乏创新精神的问题,使组织更加灵活。

(3)在迅速变化的市场环境下,企业可以缩短产品从开发、设计、生产到销售的时间,减轻在较长时间里由于技术或市场需求的变化所造成的产品风险。

另外,由于承包方和发包方都可以利用公司原有的技术和设备,因而整体上降低整个项目的投资额,这也就降低了各公司的投资风险。当然,外包也存在着一些弊端:

(1)外包常常会使公司失去对一些产品或服务的控制,增加了公司正常生产的不确定性,进而影响到公司整体的发展。

(2)外包模式下的合作者是以合同联结的契约方,双方都不可能完全预测到未来在执行合同时可能出现的情况以及相应的解决方法;即使是可预测的,也不可能完全写进合同,这样会带来提高成本,也就部分违背了外包的初衷。

(3)在外包模式下,承包方很难完全继承发包方的企业文化、企业精神等发包方特有的自身特点,致使承包方完成委托的任务缺失了相应的企业特点,或许在质量上是完美,但脱离了企业特点的售后服务是无法达到进一步实现企业价值发展企业的目的。

针对售后服务特性,结合企业自身特点对外包方式进行改良,以实现组织模式专业化才是真正发展之道。为克服外包可能会使发包方失去对售后服务全程的控制,增加不确定性,流失企业特点等弊端,在实行外包的基础上,派遣一组企业内部人员进入外包公司对整体售后服务管理进行宏观把握,在不干扰外包公司正常专业性工作流程中将发包方的企业特点融入其中,贯穿到整个服务流程中,在利用外包方式使售后服务专业化的同时,不失品牌性。

企业最后的竞争是企业文化的竞争、品牌的竞争。品牌的塑造要靠企业长期的文化积淀,存在于“售前、售中、售后服务”各个环节中,“售后服务”是最重要的一环。从制度标准、人员技术和组织模式三方面着手对售后服务实行专业化管理,增加企业内在价值,发扬企业文化,提升企业竞争力,实现新环境下的企业可持续发展。

参考文献

[1]大路人才网.《大力发展售后服务管理师培训利国利民利己》. 2009年5月21日

[2]吴正龙.《售后服务是企业竞争的重要法宝》.《航天工业管理》.1998(4)

售后服务管理制度篇3

德力西创建于1984年。2007年11月，与施耐德电气共同组建了德力西电气有限公司，总投资1 8亿人民币，拥有员工8000余名，占地面积84431平米，是温州、乐清市最大的合资企业。德力西推行全面质量管理，不断引进世界先进的管理理念，企业营业额不断增加，经济效益大幅提升，从一个家庭作坊发展成为国家大型工业企业。目前，已在国防、航天、电力、建筑、冶金、交通、石油化工等国家十几个重点行业的重大工程项目中发挥着重要作用，综合实力位居中国民营企业500强前列。

在售后服务方面，德力西以“D电气，易主张”为主题，提出以顾客为中心的经营理念，以客户需求为市场战略导向，注重售后服务体系的建设和完善，投入资金上千万元，为德力西售后服务管理筑起坚强有力的后盾，并通过持续改进质量管理体系，完善售后服务设施、完善分销网络，打造优秀客服团队，建立售后服务体系，提升产品质量和客户服务水准，为顾客创造价值，并开辟一种独特的中国电气发展新模式。

2011年12月28日，德力西电气以98.5分的优异成绩，获得全国商品售后服务达标认证评审委员会、北京五洲天宇认证中心共同颁发的五星级售后服务体系认证证书，这是中国低压电气行业的第一张售后服务认证证书，标志着德力西电气售后服务水平达到国家商务部制定的优质标准，达到国家认证认可监督管理委员会批准的认证要求。德力西的产品服务得到了高度评价，标志着德力西在售后服务管理方面已迈向新台阶。

二、行业背景

国外低压电器行业比较发达，美国是世界上最发达的国家之一，技术力量雄厚，不少新产品都始于美国，像西屋、GE都是世界前10名的公司；日本也有100多年的历史，它的低压电器产品不仅能完全满足国内需要，而且还向世界先进国家和发展中国家输出制造技术，对低压电器的发展起着重要的作用，日本生产低压电器的厂有1000多家，其中比较有名的有三菱电机、富士电机、东芝、日立、松下电工、寺崎电气、OMRON、安川电机、山武霍尼威尔、和泉电气、户上电机等公司；德国电工产品的发展速度很快，其销售额增长很快。从业人员超过100万，60%用于出口，仅次于日本和美国，居世界第三位；还有法国的低压电器工业在国际上有很大影响，如TE公司的接触器产品占全世界产量的1/5，它的断路器—接触器组合电器更引起世界同行的注目，此外还有M-G、Legrand、Ferraz、Baco等著名公司。

我国的低压电器行业经过50多年的发展，已经形成完整的产业体系，形成了约1000个产品系列、产值达200亿元、规模以上的生产企业超过2000家的发展态势，但相比于国外还相对较弱。

我国的低压电器企业主要集中在沿海的广东、浙江和上海等省市。以正泰、德力西、天正和人民为主的温州民营企业阵营主要集中在中低端市场；国企阵营以常熟开关制造有限公司及上海电器股份有限公司人民电器厂等一批由原国企改制而来的企业为代表。近年来该阵营加大技术研发力度，逐渐向产业高端转移。外资阵营则主要是由国外知名电气企业在中国建立的合资或独资公司构成。目前，ABB、西门子、施耐德电气等国际电气企业已悉数进入中国市场，并在占领高端产品市场的同时，积极进发国内中、低档市场。

随着市场全球化，外资企业与国内企业市场相互渗透是低压电器行业发展的另一个必然趋向。这种渗透包括国内企业的高端产品向国外市场渗透，外资企业的产品将向国内中、低档市场渗透。其实质是形成了全球化的竞争格局，在这种格局下国内企业需要运用各种竞争手段才能保持稳定的市场地位，这其中服务竞争是重要一环。

三、德力西的发展之路

1984年7月，胡成中在温州创办德力西，经过二十多年的磨练，将德力西从一个家庭作坊发展成为国家大型工业企业。

1、质量立业

胡成中在创业之初，三次亲赴上海，请来工程师，借款办起了国内民营企业第一家热继电器检测室，取得温州首张全国工业产品生产许可证。组建集团以来，推行严格的全面质量管理，在国内同行业中率先通过产品质量、环境、职业安全卫生三大管理体系认证，全部产品均获得CCC认证，主导产品通过多项国际认证，获得了国际市场的“通行证”。

德力西积极导入卓越绩效管理模式，坚持以质量创品牌，继获得中国驰名商标、中国名牌产品称号后，2005年9月，又荣获我国质量管理领域的最高荣誉全国质量管理奖。这标志着集团的质量管理走在全国企业的前列，从优秀迈向了卓越。

2、科技兴企

德力西投资3亿多元建成高科技工业园，实现关键零部件制造专机化、零部件质量检测数显化、产成品装配半自动化、产成品检测电脑化。建立了德国、上海、温州三级研发体系，创办全国电器行业首家博士后科研工作站，集团技术中心被国家五部委认定为国家企业技术中心，开发出具有知识产权的CD系列产品，已拥有专利228项。作为主要创造者之一，德力西已有两个科研项目分别荣获2004年度和2008年度国家科学技术进步二等奖。德力西电气进入高科技领域，先后被神五、神六、神七和“嫦娥一号”采用。

3、创新经营

德力西着力打造先进制造业，形成三大电气制造基地。温州为低压输配电和工业自动化控制电气制造基地，杭州为自动化仪器仪表制造基地，上海为高压电器和成套设备制造基地，构筑了德力西“金三角”工业产业构架。

德力西首开网络营销先河，建立了总部营销中心、省级销售总公司、地市级分销公司三级销售与管理体系，在全国各地组建了10个区域物流中心，设立1500多个营销网点。温州的营销精英与德力西品牌优势巧妙嫁接，以品种规格齐全、价格优惠、配送及时、服务优良，在市场赢的了良好的信誉。

4、放眼世界

德力西积极开辟国际市场，频繁参与全球流，先后在香港成立了贸易公司，在美国成立了投资公司，在50多个国家与地区设立了总。德力西被商务部认定为重点出口名牌、中国低压电器出口基地。2007年11月，德力西与世界强企施耐德电气组建中法合资德力西电气有限公司，成为浙江省目前规模最大的民外合璧项目。

四、服务竞争

1、售后服务体系框架

德力西分三个方面四个层级开展企业售后，以“易服务”宣扬服务理念，用“易主张”张扬用户个性。为使每一位客户在德力西都能得到满意的服务，德力西强调客户服务的针对性和有效性，加强人才培养，注重基础设施投入并实行受理负责制，对每一位客户的每一个问题负责。用制度建设立骨架、基础设施铸体魄、人力资源保血脉，按企业层、执行层、客户层、改进层4个层次展开售后工作。德力西注重与客户的沟通，着力于双方的互信工作，形成了服务文化、服务制度、服务体系、配送安装、维修服务、客户投诉、客户管理、服务改进8个模块，建立售后服务体系，为顾客提供一站式售前、售中和售后服务。

2、售后服务的制度保障

德力西电气管理层在全国同行业内率先引进国内外服务评价理论与实践经验，时刻把顾客需求放在首位，持续增进顾客满意，建立售后服务体系，从制度上保证服务的设计与执行。

德力西的售后服务体系基于各种需求、具体的目标、所提供的产品、所采用的过程，以及公司的规模和组织结构的影响，充分考虑了8项质量管理原则（ISO9000）、过程方法，以实现体系的持续改进。利用统一化服务目标，让所有的售后支持服务都服从该设定的目标，以让任何客户提交的售后服务请求都在特定的时间和特定的情况下完成，体现服务的标准化。

德力西围绕企业管理系统（图7-1）建设售后，前端生产计划、质量控制、物料管理、流程管理，为后期的售后服务减轻负担；资产、财务、人力管理系统化运行，为售后提供保障；销售、维护工作的有效调度，为售后提供条件。

3、客户服务中心

公司拥有一套完整的客服流程，根据不同的业务制定相应的业务流程，针对性地开展在岗人员业务能力、技巧的课程培训。2009年3月2日还成立了“客服中心”，建立首接负责制，由客服人员直接给客户答复或咨询相关部门后给再予以回复。简单问题当场回复，电话中暂时无法解决的问题要求初步提出解决方案，1小时内回复，并跟踪、督促问题的处理落实情况。如遇重大质量事故，拟定服务方案后，经主管领导批示，24小时内到达现场。问题的处理结果要求存档备案。所有的客户售后服务请求都转变成服务工单进行处理和归档，以事务和事件进行归档和处理便于日后的查询，追踪和跟进，避免任何一个售后服务因为人员或者空间的疏忽而造成服务不当，提升管理水平与服务质量。

客户中心提供的语言服务包括：1）产品技术支持，解答客户的产品技术咨询、选型及配型，鉴别产品真伪及提品的相关认证咨询；2）质量问题咨询，受理产品质量判定咨询、各类质量问题的建议及投诉，并提供现场服务；3）订单处理，包括受理订单业务的流程咨询、处理及退换货业务，提品交货期、进度的咨询及网上订单业务操作指导；4）商务咨询，为客户提品价格咨询、退换货政策解答及其他相应业务商务咨询；5）收集客户的建议；6）受理各类商务投诉，如包装出错、物流配送、订单业务、服务态度等。

4、售后服务的团队建设

在有效衔接服务传递与对外承诺方面，德力西注重团队建设，根植售后服务文化。通过员工，德力西将“易服务”做到实处，让客户体验“易主张”这一价值理念。

增强企业凝聚力方面，充分尊重、爱护、关心员工，依法维护员工合法权益。在员工待遇方面做出承诺，为每位员工签订劳动合同，保护其合法权益；执行“六险一金”政策，将收入与个人能力挂钩，能力越强、业绩越突出者，待遇越高。同时，致力于发展员工并为其提供良好的职业发展机会。为管理人员提供更多、更好的锻炼及施展才能的平台。重视培训，对员工培训实行个性化套餐式管理，通过培训、学习，提升员工专业技能、管理水平及综合素质，让员工在企业能够收获成功、增强自信，找到真正属于自己的位置，与企业共同成长。

通过外部及内部培训，公司从熟练掌握产品知识、顾客满意理念、沟通技巧、客服技巧等售后服务相关技能出发，量身定做售后服务人员的培训计划。德力西售后服务团队现拥有数十名高级售后服务工程师，且售后服务工程师团队仍在扩编、售后服务网点仍在全国各地扩展。

5、售后服务的设施基础

在了解并满足顾客的需要方面，该公司在其门户网站上的客户服务部分设置了下载中心与在线支持。该下载中心包括产品样本、产品认证、检测报告、应用手册和体系认证五大模块，95篇文档。其中，产品样本6篇；产品认证65篇；体系认证24篇；检测报告与应用手册部分尚无文档。在线支持提供技术支持与客户投诉两个功能，需要用户填写基本信息以提交电子表格。

同时，德力西电气建立行业领先的SAP系统，及行业内首个CCC客户呼叫中心、设立400免费客服电话、建立CRM客户资源管理系统、设立夜间值班电话、扩展商品条码、展开售后服务管理培训、打造高素质售后服务师团队、增设售后现场服务网点等。利用售后服务工具的满意度评价和统计分析功能很好的记录客户在对于每一次的售后服务的评分和评价，便于企业记录每一次的售后服务的效果并有效的记录服务内容与服务流程。通过强大的统计和分析功能很好的掌握客户服务人员的绩效和客户满意度评价走势，便于企业针对于售后服务有效进行反应和有针对的改进和完善服务质量。

五、案例评述

经过长期不懈的努力与磨砺——追求用户满意，德力西创下佳绩、赢得用户口碑。在顾客对企业的“品牌形象”、“预期质量”、“质量感知”、“服务质量”、“价值感知”、“满意度”、“忠诚度”等方面进行评价后，德力西荣获“全国顾客最佳满意十大品牌”。

应用在线工具，清晰化售后服务管理，将客户提交的支持请求转换为可以被记录的工单提交给支持服务人员，从而让内部服务人员进行有针对的受理与服务，并根据实际情况对支持请求进行转派和分配，让所有的客户售后服务请求都不会疏漏，体现企业售后服务专业化，清晰化管理。

自定义业务流程并满足企业售后服务的一般流程，让所有的售后支持服务受理，分配与管理都遵循这个流程，体现规范化服务，并且大大降低人工操作和人工资源成本，体现售后服务工具在售后与支持服务上的先进性。

售后服务管理制度篇4

一、服务沟通与协调

建立通畅的信息平台是做好服务的必要条件。售后服务部拥有三部服务电话（包括一部传真）、服务专用电子邮箱、24个驻外服务人员以及32个特约服务站，24小时进行业务受理。这些资源的有效配置构成了一个较为宽畅的服务平台，保证了我们能及时全面地掌握顾客信息及配套商信息，实现了服务联系和协调的及时性。在07年，售后服务部要进一步整合这些资源，以适应公司产品的销售增长。

由于＊＊产品的特性为组装产品，大部分的配件服务需要依赖供应商来完成，我方只有依赖其服务体系的责任，而无自主解决的权利，这给售后服务部提供优质服务带来了一定的阻碍。在今后的工作中，应加强公司内部各部门的有效合作，对配套商进行有效控制和约束。另外加大自主件的生产制作，使服务主动权转化到自己手中，此次整车准入就是一次很好的机遇。

在公司内部沟通方面，售后服务部与相关智能部门的联系较为紧密。机构改革之后，服务运作走出了一条具有＊＊特色的道路，通过一段时间的磨合，证明该模式基本能适应公司现状。存在需要改进的方面主要是加大质量信息的改进力度，加强配套商信息反馈机制并为配套供应构筑壁垒。

二、服务的提供

为顾客提供优质服务是售后服务部应尽的责任。售后服务部涉及的服务工作主要有保养服务、保修服务、维修服务和配件服务。

按照被动服务的方针，保养服务需要依靠顾客配合才能提高质量。实践证明，顾客对于我公司的保养服务较为接受。售后服务部应注重为顾客提供保养方面的知识，变被动为主动来争取顾客满意甚至感动。

保修和维修方面：此两方面的服务构成了售后服务部的主要工作，每天接受的来电来函中，保修和维修需求占主要部分。对于每一件顾客需求，售后服务部实行接收一起处理一起的原则，而服务处理质量则成了一个复杂的问题。可以这样讲，只要抓好这两方面的工作，顾客满意就会有一个大幅度提高。

从自身而言，内外部服务人员素质、服务配件是影响处理质量的两要素，这两方面恰恰是服务的软肋。售后服务部正在加强管理来提高内外部服务人员的精神素质和能力素质，也运用了一些管理措施：如逐步完善服务管理制度、导入培训机制、建立有效激励措施等，但该工作还需要有一个时间的累积过程。“人员素质”和“服务配件”应两手抓、两手硬，否则巧妇难为无米之炊。对于服务配件，售后服务部于今年多次向公司提出了建立配件中心库和周转库的构想，目前仍为一个未解之谜。涉及到的配件调用、领用、追偿、销售都有一定的阻碍，一方面售后服务部还需完善配件管理，另一方面需要公司给予相关支持，相信07年会有所改善。

配件服务的质量涵盖了配件种类、库存、质量以及供应及时性等，该方面工作为售后服务部07年规划的主要工作之一，已列入部门工作的议事日程。

三、服务验证和改进

PDCA是执行工作过程循环的重要手段。视服务为一个过程，产品购买者、公司领导、协作部门、内部人员、配套商都可以看成售后服务部的顾客，以顾客为焦点开展工作是售后服务部的责任。

今年是＊＊产生重要变革的一年，顺应公司改革需要，售后服务部也实行了相关调整。从导入执行公司颁布的质量体系，到服务体系运行质量的检查；从内部人员调整上岗，到完善各项管理制度措施；从引入科学的管理理念，到逐步推广ISO/TS16949的相关内容等，部门里正在酝酿着一场革新。

为验证部门工作质量，针对产品和服务，售后服务部分别于6月底和10月初进行了顾客满意度和首次平均故障里程的调查。从调查的数据分析来看，在产品质量和服务质量的各项指标上都存在不同程度的不足。售后服务部全体工作人员要勇于认清当前的挑战，把质量意识融入到日常工作当中。

四、07年工作展望

新的日历即将启用，06年留下的思考是沉重的。07年售后服务部主要工作规划如下：

1、服务理念与方式上的变革

加大主动服务力度。市场的发展已经不容许对顾客怠慢，跟踪服务越来越不适应行业主流。结合＊＊自身现状，在保证被动服务质量的情况下，还应加大主动服务的力度。售后服务部要对顾客特别是批量车顾客反映的信息进行重点关注，主动捕获其信息并采取相应的措施。

预防为主原则。把质量问题解决在事发之前是最有利的，售后服务部驻外人员应定时对顾客进行走访勘察，解除存在的隐患质量问题。为推行这一原则，内部应制定有效的激励措施。

2、认真贯彻执行公司改革意志

顺应公司改革是07工作的必须，对06年的改革成果要加以保持，在服务体系运作过程中发现的矛盾以公司目标为准。

3、服务体系素质建设

坚决推行服务有关管理制度，为内外部服务人员的工作建立细化的考核指标，除现有考核内容外，增补月度工作总结、服务过程记录等，实施内部培训；加强对特约服务站的管理，对其实施考核以作为服务站重组的依据。

4、完善配件系统

拟建立服务配件中心库和服务配件周转库，完善配件管理制度。对于有偿配件的提供要有归口结算，！，以保证公司利益不受损失。加强与职能部门的协作、改善配件领用制度，对配套厂实施有效追偿。

售后服务管理制度篇5

【关键词】销售业务；企业管理；销售管理

在新的时代背景下，企业的销售是现代企业经营的核心。而对于企业的销售工作的管理是重中之重，但是由于种种条件的制约，会导致一些企业的销售工作难以正常稳步的发展，本文从销售工作的内涵出发，通过研究分析出销售管理工作的重点是制度化、简单化、人性化和合理化，而在销售业务的管理之中，要做到尽可能的详细具体，对于销售人员的管理要采取激励机制，希望能对实际的销售管理起到示范作用。

一、销售管理的内涵

销售管理是通过对销售工作的管理，使之达到对企业和改善的利润和效益有所贡献的效果，最终促进企业的长足发展。销售管理的过程主要包括以下几个方面：

1.制定销售计划及相应的销售策略

2.建立销售组织并对销售人员进行培训

3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩

4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估

而对于一个销售管理做到这些是远远不够的，在针对具体的企业之中，销售管理还要做到四个方面，即“四化”，这四个方面，分别是：①制度化；②简单化；③人性化；④合理化。这是一个企业的销售管理最基本，也是不可或缺的部分。（一）制度化

销售管理需要一定的规章制度，而这些要依靠销售管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。销售管理制度化是销售管理的基本工作。在销售管理制度化中，要做到对管理制度的制定科学化和有效化，对于人员的管理有进行管理的依据和标准。销售管理制度化才能保证企业适应市场环境高效运转起来。

（二）简单化

现代企业的管理追求的是简单 销售管理化，只有简单的才是易于执行的。销售管理简单化是必要的，因为简单化可以节约资源，提高效率。销售管理简单化是可行的。销售管理简单化是销售管理的至高境界。这就要求销售管理者树立把管理工作简单化的思想总而言之，就是要对销售的管理做到简单，不必有过多的条条框框，这样易于管理和工作。

（三）人性化

对于人性的科学理解是能够管理销售的前提和保障。对于人性的理解准确与否是关注到对销售工作的合理性和科学性的重要基础和保障。在一定的范围之中，要能够做到尊重人和体贴人。所以销售管理人性化应该是在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。在销售管理人性化的实施和手段上采取“人性”的方式、方法，尊重个人、个性，而不是主观的以组织意志或管理者意志来约束和限制业务员。在实现共同目标的前提下，给业务员更多的“个人空间”。而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。

（四）合理化

企业的管理合理化，就是要做到对销售工作的不断调整，使之能够适应于社会上的管理和最终的社会需要，实现企业的健康发展。企业管理合理化要素：1.抓住异常，重点管理；2.追根究底，止于至善；3.自我回馈，自动自发。

销售管理要做到什么事情都要对事不对人，合法、合理、合情的对待每一位下属。对于一些特殊情况的处理，要能够根据合理的情况来进行判断并进行处理分析，这样能够保证管理工作的合理性。销售管理者若采取不合理的管理策略收到的效果肯定是事与愿违。销售管理工作要合理化，企业上下要达成全员共识、形成共同的经营理念、打造优秀的企业体制及文化。

二、针对销售业务的管理

企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。

（一）销售计划管理

针对销售计划的管理是多方面的，主要的销售计划应该以公司和企业的生产状况来决定的，应该在生产的产品和目标一定的情况下，可以适当的进行销售计划的制定。如果进行盲目的进行制定销售计划，最终可能会导致产品的稀缺或者不足，对于公司和企业的生产经营带来一定的影响，不利于企业的正常运转和导致资源的浪费等情况。针对通标通标标准技术服务有限公司，应该在进行市场的需求和整个公司的运营状况基本了解的情况下，来进行制定科学合理的销售计划，这样有利于对公司的发展和后续工作的开展提供依据和示范作用。

（二）客户的开发和市场拓展

作为一个企业，对于客户的开发和市场占有率的保有程度是非常重要的一部分。所以在维持并不断发展现有的客户的情况下，还要积极的对客户所提出的意见进行整改和维修。对于客户的信用资料要进行实行的更新，要对存在一定潜在风险的客户进行一定的改善工作。这样有利于规避企业所受到的风险，从而进一步的为企业的良好发展作出一定的贡献。针对通标通标标准技术服务有限公司来说，应该不定期的进行客户的回访和记录。这样能够对企业的发展和后续的计划调整提供一定的依据，从而改善企业的经营环境，保证资金的正常合理运转，使企业不断向前发展。

（三）销售的价格制定

对于一个企业来说，所提供的服务和产品是具有一定的价值，因为企业生产需要成本，而在对外进行推广和服务业社会的同时，也要收取一定费用。所以一个企业的盈利手段主要就是自身的产品和服务的销售价格，对于一个产品的销售价格的制定是需要考虑到多个方面的影响，结合市场和自身企业的经营状况来制定销售价格是最为合理的方法。针对通标通标标准技术服务有限公司来说，应该在市场的基础上，进行自主的定价，这样能够更好的服务于社会和有利于自身企业的成长。而如果盲目制定销售价格，则会对本公司的发展产生不利的影响，影响企业形象，破坏企业的效益等。

（四）订立销售合同

对于企业之间的信用和合作来说，订立合同是能够保障双方利益的最有效的方法。这样可以防止企业之间的诈骗及利益的损害情况。针对通标通标标准技术服务有限公司来说，应该在具体的核实对方利益的情况下，订立合同，这样能够规避风险，从而有利于保障企业的利益。

（六）资金收入

在进行合作之后，企业应该及时的进行产品或服务的跟进，最终的收益还是要通过资金的收入来进行决定。所以对于费用的收取是极为重要的。针对通标通标标准技术服务有限公司来说，应该进行严格的资金收入工作，这样能够对企业的后续工作的开展作出示范作用，有利于企业公司的合理运转。

（七）产品和服务

企业之间的合作关系是通过两个企业之间的服务来进行的，说到底就是双方的利益，如果在一定程度上，产品的服务不到位，那么势必会对企业之间的合作产生不利的影响。所以企业应该努力提高自身的服务态度和产品质量，积极营造出一个全新的服务和产品，这样对于企业的发展和对外形象的提升都有很好的效果。针对通标通标标准技术服务有限公司来说，应该努力提升服务的质量，把最好的一面展示给客户，有利于创造更大的价值。

三、销售管理中的团队管理

（一）销售管理中对销售人员激励工作

在对一个企业之中的销售人员的管理方面要做到激励的效果，适当的进行鼓励和奖赏，只有在一个受人赏识的工作环境和氛围之中，才能对工作充满激情和干劲。在销售的管理工作之中，激励的机制是管理工作的核心内容，每个员工的价值都希望得到领导和上级的肯定。所以，制定相关的激励机制是非常有必要的。只有在对销售人员的积极性的调动情况之下，才能对企业的发展和效益的提高作出积极贡献。

（二）销售人员激励工作的基本原则

在激励销售人员的同时要注重对员工的关心和爱护，在激励的机制中，存在着一定的原则性，具体主要表现在三个方面：

1.多样化原则

在激励的方法之上，要能够多样化原则主要是指激励方法和方式的多样化。在销售管理的销售人员激励工作中，如果激励方法与方式过于单一和简单化，则无法使销售人员不同的需求得到满足，所以在销售人员激励机制的构建中，要重视通过针对销售人员的不同特点来采取多样化的激励方法与激励形式。

2.公平性原则

在销售管理的工作之中，要对销售人员的激励体现出公平性原则，公平是能够保证员工工作积极性的重要因素之一。通过对员工采取公平性的激励对员工的激励中，没有做到公平，势必会对员工的工作进行产生重大的影响。员工的内心思想工作不平衡，从而会对工作产生两种不同的工作态度，这对销售工作的开展也会产生重要的影响。

3.竞争性原则

在销售的管理工作之中，对于员工的激励要能够体现出竞争性的原则。因为竞争是促进员工们产生你追我赶的良好效果，从而有利于工作的进一步开展，对与公司和企业的效益和发展都有着重要的影响。通过竞争机制，能够激发出员工们的潜能，从而更好的投入到工作之中。

售后服务管理制度篇6

[关键词] 电子装备； 售后服务管理； 客户满意度

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 040

[中图分类号] F272.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0070- 02

1 售后服务工作的重要性

随着我国社会经济的迅猛发展，社会生产力的大幅提高，电子装备的实际装配数量在快速大幅增加，市场的竞争已经从产品销售的竞争逐步转向售后服务市场的竞争。作为售后服务管理的核心内容，客户的满意度管理越来越受到各大电子装备生产企业的重视。客户满意度作为评价客户满意程度的量化统计指标，描述了客户对产品的期望值和实际感受值之间的差异，可以测量客户满意的程度。当客户的期望值小于实际感受值时，顾客的满意度就高；反之，当期望值大于实际感受值时，满意度就低。客户满意度管理是以客户感受为关注焦点，借助客户满意度的测量分析与评价工具，不断地进行售后服务管理方面的改进与创新。提高客户满意度是增强电子装备生产企业竞争实力的一种服务管理模式，是电子装备生产企业在激烈市场竞争中生存和壮大的一大法宝。

2 电子装备售后服务的特点

电子装备售后服务有其自身的特点：

（1） 电子装备数量多，种类繁多，需要技术服务人员有较宽广的知识面和很强的故障判断能力；

（2） 电子装备具有知识密集性和技术专门化的特性，因此需要技术服务人员具有较深的专业技术水平；

（3） 电子装备具有地域的分散性，全国各地都有分布；

（4） 服务具有现场的固定性，即有些电子设备必须在设备安装地点完成维修诊断服务；

（5） 由于故障的突发性和不可预见性，售后服务又有时间上的紧迫性，大部分需要在一两天内迅速解决，紧急的需要在几小时内快速解决问题；

（6） 服务现场工作环境复杂，其他相关联厂家众多，需要技术服务人员个人综合素质高，有较强的与人沟通协调处理问题的能力。

3 做好售后服务管理工作努力提升客户满意度的具体措施

3.1 在企业内部深入贯彻售后服务工作的重要性，树立先进的服务理念

售后服务工作要做到位，首先要在企业内部深入贯彻企业的服务理念，让企业员工在这种理念下为更好地为客户服务，更好地保障客户的产品价值。服务理念应贯穿售后服务技术维修的整个过程，技术服务人员应该秉承“一切以客户利益为中心”的服务理念，做到接待热情贴心、故障定位准确、维修迅速快捷、质量保障放心、费用规范合理，使每个服务细节都贯穿到整个技术服务流程中，让客户省心省力省时。例如丰田汽车某经销商推出的“100 - 1 = 0”的服务理念，要求企业员工彻底从心底做出良好的服务，如果有一项没有做好，而让客户不满意，那么前面的工作全部等于白做了。

3.2 建立标准化的售后服务工作流程

标准化的售后服务工作流程是提高客户满意度的基本保证。要想服务做得更加到位更加规范，就需要编制标准化的售后服务工作流程，包括售后服务热线电话的接听，电子装备维修信息的记录，售后服务技术服务通知单和技术服务备忘录的签发，技术服务人员电话回访对故障的再次确认和故障定位，备用元器件器材的领用，外派技术人员的技术服务过程，维修后的故障件分析，维修后的电话回访，售后服务技术服务记录的收集汇总和分类管理统计分析等等各个环节。如今客户需要的不仅是服务质量，还需要有更高的服务效率，更规范清楚的服务流程。客户不会把时间浪费在等待上，更不会把时间浪费在绕来绕去纷繁复杂的程序上。另外，电子装备的技术服务过程也不可能全部百分之百地使客户满意，因此做好售后服务的跟踪回访也是必须的，电话跟踪回访可以及时了解技术服务人员在服务中的不足和客户的不满，消除客户心中的不满和抱怨，及时纠正服务中的不足之处。对于重要的和有重大影响的电子装备售后服务，应该制订相应的预案，一旦符合启动条件，应按照预案的要求快速调集相应的人力物力等资源按既定程序进行技术服务和保障。

3.3 打造一支有高超技术能力的服务团队

随着科学技术的发展进步，大量的高科技产品和高新技术在电子装备上的密集使用，使电子装备的集成度越来越高，技术含量越来越高，电子装备的复杂程度也越来越高，因此，单纯靠以前简单的维修经验是无法完全解决电子装备的技术问题的。因此，作为高科技电子装备的技术维修人员，一方面需要不断加强自身的专业技能技术知识学习；另一方面，需要使用自动化检测设备、高端的电子仪器、专业化的维修工具等先进的检测设备和仪器，能够对及时解决技术上的难题提供极大的便利条件。使用先进的检测设备和仪器，及时快速的故障定位，及时完善的问题解决方案，保障了技术服务工作的质量，加快了技术问题解决的速度，提高了客户满意度，同时提升了企业的品牌形象。

现在企业的售后服务工作工种日益专业化，各个职能部门，各个专业间的工作分类更加地清晰和明确，专职的售后服务管理人员，各相关业务部门的不同工种不同专业技术人员如总体、软件、硬件、电路、信号处理、结构、工艺、电装工、钳装工、检验人员等，他们之间的密切配合和良好合作是做好售后服务工作的基础。打造一支有高超技术能力的服务团队是服务好客户的强有力的保障。

3.4 加强日常售后服务管理工作

企业的售后服务管理部门高质量、高效率地为客户提供技术服务是企业每一位员工的期望。整洁有序的维修设备管理和安全规范的技术维修作业是实现这一期望的基础保障；良好使用状态的设备检测仪器是开展维修作业的基础前提，也是安全生产的先决条件。设备与仪器要严格按照使用规范标准来维护、使用，采用定人、定仪器的设备仪器使用岗位责任制来加强管理。各种管理报表和文件的及时上报能够使日常售后服务得到有效跟踪、管理、控制、分析及改进，从而确保客户服务流程的有效进行和监督。

3.5 加强技术和业务培训

技术培训分为两方面，一方面是对企业内部进行外出维修的技术人员的培训，另一方面是对最终客户即操作使用人员进行培训。

对企业内部的技术服务人员的培训内容也分为两部分：① 专业技术能力的培训；② 客户服务、工作流程、待人接物、人际交往等个人综合素质的培训。专业技术方面的培训一方面需要加强自身的不断学习，不断钻研和探索。现在新设备新技术层出不穷，如果不积极学习，不认真探索，技术会落伍，人会被技术淘汰，最终会被社会淘汰。另一方面需要加强企业对技术人员的培训，制订出详细的培训大纲，列出培训计划和安排，明确培训时间、培训内容、考核方法及安全操作和保密要求等，按计划进行实施。

对最终客户即操作使用人员进行培训也是很重要的一个环节。最终客户对产品的深入了解和正确使用是保证电子装备良好工作的必要条件，加强最终客户、最终操作使用人员的技术能力对电子装备的使用、操作、简单维护保养以及初始的故障定位都有极大的好处。可以根据技术服务的年度计划及客户临时提出的培训需求组织技术培训。同样的，需要制订技术培训大纲和实施计划并上报装备主管部门审批。培训大纲和计划应明确培训时间、培训内容、考核方法及安全操作和保密要求等，按计划进行实施。对需要提供培训教材和培训资料的还需要组织人员进行编写并进行审核批准等工作。对新交付客户的产品，在电子装备开始使用前就进行设备的初次使用培训。在后期的一些现场技术服务过程中还应该主动开展现场设备使用维护培训，以加强与客户的沟通及时掌握装备的使用状态。售后服务管理部门还应建立起客户培训的档案，保持培训记录，根据培训的效果，评价培训工作的有效性。

3.6 加强周转备件管理

周转备件供应是售后服务工作的主线，电子装备在使用过程中，都会产生对备件的需求。快速、高效、及时、规范是售后服务的最基本的要求和目标，为了能够实现这种目标，根据企业产品的交付情况、地域分布情况、环境条件、维修情况以及客户维修需求等因素综合考虑，提出一批维修用周转备件的生产需求，为售后服务保障工作做好物资储备。备件的生产、检验、入库、保管、领用和故障备件维修都应该有相应的管理办法。

3.7 售后服务信息的收集分析

在一次售后服务彻底完成时应建立较为完善的产品信息库和用户信息库，为掌握产品状态和组织用户回访提供信息支撑。还应该建立售后服务维修信息档案库，定期（一般按月，个别任务少的产品按季度）进行分类统计，将统计结果报相关管理部门进行分析处理。对于多次发生或重复发生问题、现场收集到的问题以及客户提出的质量问题等信息及时传递，由相关部门组织设计师系统进行分析或设计更改，进行电子装备产品的设计升级改进等工作，由此提升产品质量，逐步提高产品可靠性。

4 结 论

加强信息沟通，提高即时响应速度；加强培训，提高服务人员的技术能力，加强服务人员的责任心和使命感，建立一支响应快、素质高、技术水平高、业务能力强的售后服务维修保障人员队伍。积极响应，快速解决，急客户所急，想客户所想，排忧解难，为客户解燃眉之急，成为客户的贴心人。做好电子装备售后服务管理工作，努力提升客户满意度，赢得客户，赢得市场，我们需要做的工作还有很多，售后服务管理工作任重而道远。

主要参考文献

[1] 丁卓. 汽车售后服务管理[M]. 北京：机械工业出版社，2005.

[2] 赵晓宛，等. 汽车售后服务管理[M]. 北京：北京理工大学出版社，2010.

[3] 张咏梅. 浅谈我国汽车售后服务管理[J]. 山东煤炭科技，2010（5）.

[4] 王俊喜，马骊歌. 汽车售后服务管理浅见[J]. 汽车工业研究，2010（12）.

[5] 岳世锋. 我国汽车售后服务管理的分析研究[J]. 中国商贸，2010（8）.

售后服务管理制度篇7

4s店财务经理工作计划一、以提高顾客满意度为中心，加强销售管理

提高顾客满意的目的，是让顾客对我们产生热情，降低行销成本和交易成本，以增加竞争对手的行销成本，增进员工的成就感，提高产品的市场占有率，最大限度地提高产品的附加值。加强销售管理工作的主要内容有

1、销售流程管理和5S管理：通过制定标准的销售流程来规范销售人员的行为准则；通过对销售人员，展厅，展车进行系统的5S管理来满足顾客的核心需求，这就是销售人员主动、热情、专业；环境（展厅）舒适、明朗；交易无压力、专业、可信赖。

2、销售绩效的规范管理

（1）来店客户管理：要求销售人员对来店客户进行登记，至少留有70%以上的客户资料，并对意向客户进行级别确认。

（2）意向客户和保有客户管理：要求每个销售人员至少有100个以上的意向客户，并对其进行档案管理和有计划的访问，通过增加保有基盘的数量，从而增加维修的固定顾客，再增加新的介绍订单，使专营店的业务走向良性循环。

（3）看板管理：要求销售经理对车辆的订交存利用看板的形式进行动态管理，每日更新，公开透明，提高工作效率。

（4）试乘试驾管理：配备试乘试驾车辆，制定试车路线，让顾客亲身体验车辆的性能和配置，为顾客提供服务和进行总结。

3、营销管理

（1）要求市场部和销售部做到：知己：即，搞清自己的产品市场、目标客户群体究竟是谁。知彼：即，搞清竞争车型的销售形势，分品牌罗列出其市场的表现形式，如产品广告，广宣投放量，广宣主题，报道频次等。要定量化的总结出竞争车型广宣的优缺点。通过上述资料的积累，搞好市场分析，按年度，季度，月度设定销售目标，分析当地市场动向、政策法规及竞争车型的销售活动，为本品牌的销售活动提供情报上的支持，并适时加大本品牌的广宣力度，培养顾客对本品牌的认识度和忠诚度，以此提高来店客户批次，增加店内成交的比例。销售基盘做得好不好，直接影响着市场部，因此，严格要求销售部做好对基盘客户的延伸管理工作，精耕细作，开发基盘，养护基盘。

（2）积极开拓集团采购和政府采购，开发行业用车。在本产品销售区域范围内，尽力建设二级网点，扩大销售层面。

（3）在条件允许的范围内，利用好消费贷款，尽量以低首付，低风险的优势使本产品以高于其他竞争车型的比例进入百姓家。

（4）为顾客提供多元化的延伸服务。专营店可卖产品不仅是新车，还有二手车、金融产品、精品、会员，维修服务等，要下力量进行深度挖掘。

二、以提高顾客满意度为中心，加强售后服务管理

专营店售后服务的目的就是通过优质的服务来维护管理内用户，发展新用户，促使用户再次购买，并确保服务受益，以服务受益来覆盖专营店的经营费用。市场占有率，顾客占有率是衡量售后服务的指标，丢掉顾客的原因70%不是因为产品质量，而是因为服务质量，所以必须建立优质化的售后服务体系，必须以提高顾客满意度为中心，牢记热情接待，保证质量和遵守约定是售后服务的三大支柱，为顾客提供他们真正服务的需要，以完成本品牌的经营战略。

1、以严格的流程化的售后服务来保证专营店的经营是以售后服务为中心的实现。这些服务应该是

（1）可信的服务承诺；

（2）保姆式的提醒，跟踪服务以及预约服务；

（3）礼貌的服务接待；

（4）负责任的问诊及检查；

（5）尊重客户的意愿；

（6）可靠的维修质量；

（7）明确，可接受的维修项目和费用说明；

（8）超出预期的服务。促进顾客满意的主要方法是：顾客接待、明码标价，准时交车，车辆清洁，一次修复，售后服务跟踪。

2、建立以顾客为中心的评价制度：主要指标有

（1）回厂率：不得低于50%，否则说明客户在流失。

（2）返修率：不得超过3%。

（3）定期保养实施率：它可以反映出顾客对你的忠诚度。

（4）客户投诉率：必须以专业的接待方法，站在顾客的立场上进行投诉处理。客户投诉是很好的情报，它能使我们发现问题。让客户快乐理应是员工的责任。

3、加强对售后服务的管理

（1）绩效管理：如服务吸收率、定期保养成功率、单台营业收入、一次维修成功率等。

（2）现场管理：5S管理，如油水不落地，物物有定位等。

（3）动态管理：如看板管理，其功能是：有多少车在修、在何工位修、由何人在修、需何时交车、有多少人可派工、有无停工待料车辆等。

4、搞好零部件与精品的管理工作：零部件与精品的管理分内外两部分：对顾客服务的目标为：纯正的零部件、合理的价格、快速的服务率、及时的供货速度。内部目标为：销售额、利润、库存管理（配件库存的周转一般应为一年4—5次）、5S管理等。

三、以提高员工满意度为中心，加强人力资源管理

随着市场格局的不断变化，人力资源作为一种可再生的资源，对企业的生存和发展至关重要。因此，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘，培训，使用，考核，评价，激励，调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥人员潜能，以应对越来越大的市场竞争，确保专营店]各项指标，任务的完成，为公司创造价值。具体包括：人员招聘与录用；员工培训与转训；薪酬与绩效考核；员工激励，奖惩及福利；人事调整和劳动关系；员工日常管理制度。

四、合理使用资金，重视财务分析

企业的目标是生存、发展、活力，其核心目标是获利，也就是如何利用有限的资源获得最大的效益。因此，作为企业日常经营管理者的总经理必须使专营店的财务管理工作制度化，规范化，不断提高专营店的财务管理水平和盈利能力。重视资金运用和财务分析，做到加速资金周转，增加收入，努力经营，科学管理，合理使用资金，减少库存资金占用，控制消耗，降低费用。

售后服务管理制度篇8

[关键词] 汽车 销售 升级

一、江铃汽车发展的背景

2004年6月份《汽车产业发展政策》的出台，对汽车制造企业的发展指明了前进的方向，国家对汽车服务业的重视，使得江铃开始重新审视自己的销售服务体系。于是从2004年7月份开始，对旗下的商进行分品牌裂变。原来的商中，大部分是江铃产品的全顺、轻卡和皮卡三大系列同时经销，从2004年开始江铃的商根据自身的实力和当地市场的特点进行分品牌销售，许多商就选择经销江铃三个品牌中的某一个品牌的产品。为了配合全国经销商品牌裂变的顺利进行，同时利用这次机会对全国经销商的经营管理能力进行全面提升，于是在2004年8月开始同时进行了江铃商的销售升级的流程管理活动，这次活动首先是选择三家商作为试点，从中发现规律，找出问题，然后将成功经验在全国范围推广。

二、江铃汽车销售升级

1.商“销售升级”的必要性

(1)商销售管理人员的专业素质不高。管理水平的一个重要影响因素就是人员素质，而商销售人员快速流动又是其主要特征，解决这一矛盾的有效方法就是销售流程规范化，提供简单有效的管理工具来促进其素质的提升。而“销售升级”能有效提升销售人员的专业素养。

(2)商的经营管理能力参差不齐。江铃商都已形成自己的销售管理模式，不但费时费力，也很难达到协效应。如果通过建立全国统一、规范的销售管理及业务流程，可以增强全国商的经营管理能力。而“销售升级”方案就是全方位地导入一套规范的销售流程和销售管理工具，从销售人员掌握流程和业绩提升的方法入手，最终全面提升商的销售业绩。

(3)江铃总公司提高商管理效率的需要。商实现了统一的销售流程及重要指标的关键数量报表，江铃总公司可以及时掌握第一手的销售数据，从而可以更加有效地进行市场预测和销售目标监控。

2.商“销售升级”的主要内容

“销售升级”计划根据商的实际情况分三个阶段推进，导入期，成长期和成熟期。导入期为打基础阶段，重点导入标准销售流程，展厅管理和晨夕会；成长期为提升扩展阶段，重点导入促销拓展，“业服共战”，DCRC（专门设置的一种岗位，称之为“商客户关怀中心”主要功能是与客户沟通和联系）、销售满意度提升等。成熟期是商按江铃“销售升级”标准全面达标。为了顺利地实现这个三个阶段的推进，需要对商不同的人员分别进行培训。

(1)晨夕会制度。OEC（overall，everyone、everything、everyday，control and clear）管理模式最早源于日本，重点在于能够全方位对每天、每人、每件事进行清理和控制。

实行晨夕会制度具体做法是每天上班前15分钟召开晨会，下班后15分钟召开夕会。晨会内容主要是汇报昨天工作完成情况，今天的工作任务有哪些，并提出需要请示的问题和建议。夕会内容主要是检查当天工作是否完成，并布置次日的工作任务，指出工作中所存在的问题，及解决问题的办法。同时结合看板管理的形式，对销售人员的每天的销售情况进行管理，及时跟踪进度和解决问题，每个人对自己每天要干的工作十分清楚，使得管理效率快速提升。

(2)业服共战。“业服共战”是销售业务人员与售后服务人员并肩作战，共同提升销售和服务水平的一种做法。销售人员自觉地加入到为用户提供周到的服务中，无论是上牌照、上保险、做保养，还是买配件、做维修，都会有专门的销售人员代办或者陪同。在用户使用过程中，江铃的销售人员也会按期定时地进行使用和维护的提示。“业服共战”计划，即销售与维修通过在服务流程，硬件与信息，对外促销，培训等各方面的相互合作与协调，使新老顾客无论是进厂维修还是购车，都能享受到维修和销售双重的优质服务和资讯。特别是售后维修服务方面，“个性化的标准接待流程”，凡进厂维修及保养车辆都将接受从室内、车身、机舱、直到底盘，近十个项目的全面细致的预先检查，真正让顾客参与到对自己爱车的检查中来，形成与顾客的互动，从而提升服务质量。

3.江铃汽车销售升级成效分析

根据权威机构的评价，江铃汽车满意度在商用车行业遥遥领先竞争对手。随着用户群不断扩大，江铃人在现代服务理念的支配下，把服务提高到战略高度来认识并不断创造特色服务，服务已经实现信息网络化、个性化。

在公司和经销商不懈的努力下，江铃的服务体系进行了持续优化整合，逐步形成了以商服务中心为骨干，特约维修站为基础，快修点为补充的多层次的服务网络体系，覆盖了全国所有用户区域，真正为用户解决后顾之忧。为把精益服务做到极致，江铃提出了更高的可量化指标及要求，并郑重向广大用户做出了十项服务承诺：即24小时服务热线；预约 / 提醒服务；透明标（报）价；使用原厂配件；进厂一次修好；保证准时交车；道路救援服务；45 分钟保养完成；免费洗车服务；服务跟踪回访。