售后工程师工作总结范文

售后工程师工作总结篇1

第一步，催收前期准备工作

一）由销售内勤对公司目前的销售状况、客户基本资料、应收账款情况、逾期情况、催收情况、信用等级分析等进行汇总。

二）销售内勤将以上信息汇总后，与公司销售财务进行客户应收账款数据进行核对，以确保向客户电话传达或催告函所涉及的还款时间/账款数据都相符。

三）销售内勤将全部销售合同信息资料进行电子台账录入及合同档案归整（合同档案目录），将合同原件复印两份（销售部和财务备各存一份）交由业务相关部门备存；合同规整完后统一将合同原件及合同档案目录、电子台账表单交由行政部存档。

第二步，销售部催收工作实施方案

1）业务主管（或业务员）根据客户还款特点、付款时间及金额、客服关系程度、信誉等级程度制定初期催收方案。之后，由销售部内审员负责统计催收情况及督促业务主管（或业务员）对客户信息跟踪及电话催收。

2）业务主管（或业务员）每周五将本周客户还款情况及逾期客户名单、逾期金额、逾期天数、催收措施等情况通过电子文档形式将信息汇总到销售部内勤处，销售内勤及时将催收信息汇总后送至销售部经理审批及公司销售财务核对。

3）销售内勤根据还款信息报表情况，协助业务主管（或业务员）进行一般性欠款催收，具体工作如下：

1、销售内勤首先与业务主管（或业务员）进行沟通，确定电话/函件催收对象；

2、合理安排电话催收日程，邮寄或传真对帐单。邮寄或传真对帐单过程中，一定要求客户给予书面回复；销售内勤每日将函件/电话催收情况登记造册。

3、在电话催款过程中，以书面表单形式记录客户承诺地还款时间、还款金额，以便安排财务及时查收；

4如在电话催收过程中，如遇到推委、拖延、拒付或恶意等情况客户，应将催收情况记录好，并及时将信息汇总反馈到销售部经理处。

5.如遇以设备质量或欠款金额不符等问题拖延付款，尽可能与客户进行沟通，同时尽可能避免与客户发生矛盾，耐心做好说服工作，以达到货款及时回笼款目的

4）在电话催收过程中，及时将信誉极差地客户进行筛选、统计，以书面形式将信息反馈到销售部经理及法务部，法务部根据客户欠款情况制定相应催收措施。

第三步、定期上门催收工作方案

1、销售内勤针对电话催收过程中所了解的客户情况，进行合理筛选，确定走访客户名单，及时将《定期上门催收客户名单》送交销售部经理审核；

2、根据客户还款特点制订走访时间、地点、客户人数、公司走访人员、工作车辆等实施方案（需准备的材料有：客户对帐单和合同\催款函、律师函、到访回执单等；参与人员有：销售部经理或业务主管、售后技术员（一名）、法务部），并将上门催收工作方案交由常务副总审批。

3、在现场与客户进行沟通，做好客户思想工作，告知不及时还款的严重性及产生的后果。沟通好后，与客户一起协商下部还款意向，并要求客户书面承诺或在对帐单上签字确认。

4走访客户完毕后，及时把走访客户信息归总，向主管领导汇报走访情况，并把信誉度极差的客户筛选出来，以便主管领导进行决策。

第四步、法务部催收实施工作方案

1）针对信誉度极差客户催款工作计划。

1.根据上门走访情况，以及主管领导对客户走访情况的批示，制定对信誉度极差的客户工作工作计划；

2.归纳、汇总逾期客户基本资料、欠款时间、欠款金额、违约金额、利息、催收情况等；

3.根据客户汇总资料，筛选后期需暂时停止售后服务客户名单及客户名单；

4.针对一些客户拖欠货款时间较长且金额较大的客户，应在事前准备在近期签收的催告文书或对帐单，防止诉讼失效。起草好法律文书，便于后期直接进入诉讼程序；

5.做好需客户统计工作，将情况用书面形式向主管领导汇报，并对此进行批示。

2）强制性催收工作实施方案

1.法务部根据公司领导批示的《强制性催收客户名单》与法律顾问一起协商诉讼或强制阶段工作方案，配合律师办理立案手续，具体工作计划如下：

1.协助律师到法院办理立案手续；

2.协助律师与经办法官一起查扣或冻结客户财产；

3.协助律师与经办法官一起协调客户还款事项。

4.统计办理个案办案费用，向主管领导汇报办案情况及审核签销费用凭据。

3）降低催款费用工作计划内容。

1.主要从控制外出催款次数；

2.尽可能将费用所发生摊在客户案件上；

3.尽量将给各项费用及开支控制到最低点。

售后工程师工作总结篇2

1企业总设计师概述

1.1企业总经济师的定义

总经济师是企业经营计划管理和经济分析、经济预测、经济统计等各项工作的总负责人，在厂长或经理的领导下统管企业的经营决策和经济计划工作。总经济师在厂长（经理）的直接领导下进行工作，属于企业的高级管理人员，对企业的经营决策以及未来的发展起着非常重要的作用。

1.2企业总经济师应具备的素质

1.2.1要具备良好的政治修养企业总经济师应坚定不移的坚持马克思列宁主义理论，思想，邓小平理论以及三个代表重要思想，拥有强烈的历史责任感，坚持实事求是的思想路线和牢固的群众观点，认真贯彻党的方针和政策，这是企业总经济师做好本职工作的基本思想保证。

1.2.2要有顺应新的发展形势，勇于开拓的精神当前的国有企业改革是以转换企业的经营机制为核心的，但前提是坚持公有制为基础，所以这属于开创性的事业，我们既没有固定的模式可以套用，同时也没有成熟的经验可以借鉴，所以企业总经济师就必须大胆地吸收和借鉴世界各国包括资本主义发达国家的先进的经营方式和管理理念，并结合我国的具体国情，放开手脚，大胆创新，找出一条适合中国国情的、具有中国特色社会主义的改革之路。

1.2.3具有系统推进的全局意识在厂长（经理）领导下，企业总经济师负责对企业经营工作实行全面的管理，包括管理制度内的规划、决策、指挥、控制、协调、监督和奖惩等诸多方面。因此，总经济师必须学会授权，使职务行为内的各层级的管理人员都有规定的职责，并且各层级的管理人员又能结合各自的特长和能力及工作需要进行合理的分工，形成一个上下一致、职责明确的管理机构。企业总经济师在制订企业战略思想、方针、管理和规划时，应在不同的时期有不同的侧重点，做到有先有后，更重要的是要从全局出发，注意系统推进，避免单独突进、任何工作都一步到位。

1.2.4能够扮演好多种角色，培养良好的人际关系作为厂长（经理）的左膀右臂，企业总经济师必须善于处理集体决策以及个人决策，能与企业总工程师、总会计师相互支持、相互协作配合，互通信息。对工作中发生的各种矛盾，则应从企业整体和工作需要出发，做到既要坚持原则又要协同解决。企业总经济师在企业中既扮演着被领导的角色，又扮演领导者的角色，所以要充分认识到自己角色的多重性，掌握扮演多重角色的技巧，与其它角色共同在企业改革中做出表率。在人际关系方面，总经济师必须要明白：①没有人是十全十美的，既要了解一个人的长处，同样也要了解和接受他的缺点，用其所长避其所短；②用人要有一定的原则性，不能以自己的意愿来判断一个人，明白之所以用人是用人来做事的；③对个人部署不能受感情的影响，跟员工应保持一定的距离，这样才能建立一流的经营管理团队。

1.2.5具备很强的综合能力和创新精神作为企业在经营管理方面的专家，总经济师必须要刻苦学习，不断探索，具有很强的综合能力。综合能力是指个人的基础知识、专业知识与本人学识的综合，指观察能力、思维能力、实践能力、交流能力和整合能力的综合。作为企业总经济师应具备的知识很多，包括社会科学、自然科学等基础理论知识，企业管理学、行销管理学、市场营销学和领导科学等专业知识，并且具备学习和工作的各种能力，才能适应工作的需要，敏锐地发现问题并解决问题，准确地、迅速地捕捉新事物，提出大胆、新颖的经营管理思路，拿出切实可行的计划方案，不断探索和总结管理经验，以提高企业的整体效益。

1.2.6具备一定的公关能力，着眼于企业发展总经济师对外应有很强的交际能力，对内则应有较强的凝聚能力。在内求团结求发展；在外求顾客夺市场。总经济师应能够运用建设型的公共关系去开拓企业的新市场；运用维系型的公共关系，来维持企业的良好公关状态；善用进攻型的公共关系，积极主动的为企业打开新局面，以实现企业的发展目标；学会应用矫正型的公共关系，以采取正确的措施来改变公众对企业的看法；最重要的是要全力开展服务型的公共关系，以优质的服务赢得社会对企业和企业产品的信任，搭起与顾客沟通的感情桥梁，提高顾客的满意度，为企业树立良好的社会形象。

2企业总经济师的基本职责

总经济师不仅是改变了称呼的副厂长，与副厂长的职责也有本质上的区别。总经济师的基本职责是协调企业与社会、企业与市场以及企业内部各要素之间的关系，提高经营管理水平，提高经济效益。我们可将企业及相关的市场划分为供应系统、生产系统和销售服务系统三个系统。总经济师的职责就是协调好这三大系统之间以及各个系统内部之间的关系，达到以最小的内耗寻求最大的效益。

2.1建立一套完整的销售服务系统

企业发展的目标是追求最大的利润，而最大利润主要是通过销售企业生产的产品来获得。销售过程就需要销售部门和客户部门协同工作，拥有一套完整的销售服务体系是非常必要的。销售过程是将产品转换成货币的过程，在销售过程中的许多问题都需要总经济师和总会计师共同协商解决。如何确定企业产品的销售量和销售结构是他们需要解决的最主要的问题。针对这个问题，总经济师应对总会计师关于产品价格和成本方面的意见进行全方位的考虑，并根据企业的实际情况，制定出一系列切实可行的方案提供给厂长（经理），厂长（经理）再进一步综合总经济师、总工程师以及总会计师的意见，最后选出最优的、可行的方案。在产品的售后过程中，要搞好客户服务方面的工作，要对客户负责，为以后争取更多的客户打下良好的基础。在销售服务的过程当中，总经济师应该为销售服务部门创造良好的内部和外部环境，并且要负责审核企业对外经济技术合同的相关的经济条款，切实维护企业自身的利益。

2.2建立一套运转灵活的生产系统

工业企业要销售自己的产品，其前提条件是要生产产品，这就要求必须配备完善灵活的生产系统，以提高企业的经济效益。建立运转灵活的生产系统的基础条件就是必须让企业中的人和物在企业内能够得到合理的分配分工。因此总经济师需要领导综合计划部门，根据企业的具体情况和基本的生产情况，在科学的定额基础上编制出切实可行的综合平衡计划，并引进一系列先进的管理方法和管理手段来组织并实施这个计划。只有如此，企业才能够主动的及时的完成生产任务。

2.3建立一套完善的供应系统

工业企业进行生产的前提条件是必须保证原材料、动力、燃料、设备等的供应，因此就必须建立一套完善的供应系统。作为一个大企业，所生产的产品的综合程度会很高，因此，对原材料、动力、燃料、设备等也会有很高的要求，再加上现在比较复杂的市场行情，企业的供应系统将面临许多问题和困难。在这种情况下，总经济师就必须领导供应部门建立起一套切实可行的材料设备供应方案，并建立起一套适合本企业和市场状况的库存模型，既要保证生产所需要的材料设备能够按时投入，同时又要保证物资库存要适量，不能过多也不能太少，以配合整个生产过程顺利进行。

2.4建立一套灵活的信息系统

在这个信息时代，企业要生存，需要信息，要发展就更需要信息。

2.4.1信息是企业经营决策的依据。计划是对未来作出决定，编制计划就是要决定该做什么、什么时候去做、以什么样的方式去做、以及派什么样的人去做等等。要制定出正确、符合实际的企业系发展的整体目标和规划，就需要掌握大量的信息，既包括企业外部的信息，例如，国家的政策、法令、国家计划、市场情况等等，又要包含企业的内部信息，如，工艺、设计、标准、定额、进度等各种经济指标的完成情况等。

2.4.2信息是指挥生产，构建合理、有效、文明的生产和加工秩序的重要手段，例如各种指令和规章制度等等，这些都可以组织和协调企业各个部门和各个岗位的工作。

2.4.3信息是有效控制生产过程的重要工具。例如，企业物流应该参考与之相关的路线、时间和要求等信息进行活动，同时可通过将企业的实际情况和规定的情况进行比较，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，保证企业系统的目标和计划的顺利按时完成。总经济师建立一套灵活的信息管理系统是非常必要的，通过建立的信息管理系统，总经济师才能真正了解企业内部和外部的具体情况，才能针对实际情况及时作出相应的解决措施，协调企业系统与外部环境、企业内部诸要素之间的关系；只有建立起一套灵活的信息管理系统，才能够进一步提高经营决策水平，才能达到企业获得最大利润的目标；只有建立起一套灵活的信息管理系统，才能对企业中的人和物进行合理分配，才能使横向关系保持畅通，才能降低内部损耗，降低成本，有效提高企业的经济效益。

3总经济师在企业中的地位和作用

在《中共中央关于经济体制改革的决定》的第9条中，把厂长、“三总师”以及党委书记并列，并对他们的职责作了原则上的规定。这就说明“三总师”和厂长、书记同是厂级领导班子的成员。总经济师，同总工程师、总会计师一样，是厂长（经理）的左膀右臂，是企业领导班子的主要成员之一。在厂长（经理）的领导下，主管其中一个或几个方面的工作。在领导班子中，总经济师的位置排在副厂长之后，但他的作用和职权并不亚于副厂长甚至还超过副厂长。企业经营包括人、财、物、产、供、销六个方面，其中至少有四个方面总经济师会直接主管或间接涉及到，比如物资、供应、销售和财务。总经济师在企业全部的生产经营活动中起着非常重要的作用。总经济师职责是要完善企业发展机制，建立管理网络，对企业进行全面的计划和管理。他的任务是运用计划的手段，指导、平衡和协调企业的生产经营活动，以最少的投入赢得最大的产出，最大限度地提高企业的经济效益和社会效益。为此，总经济师必须要掌握企业的各种资源，包括人力资源，财力资源，物力资源，科技资源，信息资源等，并能根据这些资源来制定企业经营管理的总目标。同时还要研究和计划实现这个总目标的管理过程、内容、组织和方法，并对经济计划的执行实施全过程控制。

售后工程师工作总结篇3

2011年，美国教育工作者萨尔曼・可汗将一种全新的教学模式――翻转课堂（the Flipped Classroom）介绍给全世界，引起教育界的关注。翻转课堂是一种新型的“破坏性创新”的课堂教学模式，要求学生在课前阅读或观看教师提供的书面资料或教学视频，在课堂上师生通过答疑和交流等教学活动，使学生充分了解相关知识。

2012年，张金磊等发表了论文《翻转课堂教学模式研究》，从而引发了国内对翻转课堂教学的研究。翻转课堂基于信息化环境，强调以问题为中心、以学为主，将网络教学和面授教学融为一体。翻转课堂重新调整课内外的时间，将学习的决定权从教师转移给学生。翻转课堂的特点主要表现在以下几个方面：课前布置任务；学生课前自主准备；小组协作学习；应用网络媒体教学；评价机制多元化。

翻转课堂为高职专业英语教学提供了一种全新的教学模式。笔者尝试在商务英语课程中运用网络进行翻转课堂教学，力图提高学生的语言应用能力，并探索适合高职商务英语课程教学的翻转课堂教学模式。

二、翻转课堂教学的四环节

为了有效地进行翻转课堂教学，教师要灵活应用多种教学策略，全面平衡课程任务、情境、学生之间的关系。要达到理想的教学效果，以下教学四环节必不可少：

第一，设计合理的课前任务。翻转课堂的重要环节之一是课前任务。不同于传统教学模式的课前预习，课前任务要求学生主动探究学习。合理的课前任务可以使学生自己开展学习，以及个性化问题思考等。在设计课前任务时，以学生为主，了解学生的兴趣和关注的问题。课前任务的设计要由易到难，使学生在学习过程中逐步建立自信，从而提高学习兴趣。但是，学生在学习过程中总会犯错误，我们要允许出错。

第二，使用多种教学资源。在翻转课堂教学中，解决好教学资源的问题是关键的一环。首先，为了引起学生的学习兴趣，专业教师要选择适合商务英语的内容和形式，可以制作多种多样的教学视频，作为学生自主学习的工具之一。其次，在教学过程中，教师要使用多种现代教学手段，比如，我院引入的CRP系统的空中课堂信息教学平台，在翻转课堂教学中可以充分利用起来，实现师生有效互动，使教与学高效和便利。

第三，提倡合作学习。为有效地进行翻转式课堂教学，教师必须在学生中展开合作学习。学习的过程就是交流、对话、合作的过程。在合作学习中，学习群体成员分享彼此的心得体会。在翻转课堂教学中，教师应倡导合作学习的必要性，从学生各方面的能力考虑，可以采取异质性分组方式，尽可能使每一组都包括不同专长的同学。组长与成员之间要建立有效的沟通，彼此合作，共同努力完成项目活动，进而实现有效的教学目标。

第四，建立多元评价体系。影响翻转课堂教学成功的重要因素之一是评价的效度。我们不仅注重对学习结果的评价，还要重视学习过程的评价。多元评价体系应该包括：（1）教师的形成性评价，即教师运用现代信息技术平台（如我校普及使用的CRP系统）及时评价学生的学习表现，学生也可以随时查询到相关信息。（2）学生自我评价和互评。学生可以通过信息化平台展示自己的作业等，从而实现学生互评。（3）教师总结性评价。在学生自评、互评之后，教师综合评价学生的学习表现。

三、高职商务英语课程的翻转课堂教学设计

翻转课堂的教学模型存在多样性，但教育界普遍认同的是由美国富兰克林学院的罗伯特・陶伯特教授（Robert Talbert）总结的翻转课堂结构模型。他所建立的模型结合案例展现了翻转课堂“课前+课上”的主要环节。近两年，国内教育界对翻转课堂的教学研究持续升温，研究者们不断尝试优化翻转教学模式。

笔者在学习多位研究者的经验的基础上，试图设计出更适合商务英语这门课的翻转教学模式。该模式包括课前、课中两个阶段，围绕教师和学生的教、学、评三个环节展开，信息技术始终贯穿其中，如下表所示：

四、翻转课堂在商务英语项目教学中的应用

下文以商务英语课程中的网上销售项目为例，阐述翻转课堂教学模式的具体操作。

（一）课前

1.教师的工作

在课前阶段，教师主要有四项工作要完成。

首先，教师设计此次网上销售项目的任务，即通过调查网上销售行情、计划网店、实施网上销售、总结销售情况，让学生实践网上销售活动，在真实的商务情境中，学习网上销售这个单元的知识和技巧。

其次，教师准备相关的参考资料，如网店销售技巧实例，包括文字、图片、视频相关资料、网上销售计划、商品清单、销售情况报告等例子的资料。这个工作是最繁琐的，不仅是多种形式资料的准备，而且需要充分利用多种信息技术手段，如网络交流工具、综合性信息平台（此次主要使用我校CRP系统的空中课堂），通过使用这些手段，实现教师与学生、学生与学生之间的有效交流。

再次，教师需要设计教学过程各个环节，如任务布置、任务目标设定、过程监控、辅导与答疑、过程记录、总结与评价等。

最后，设计评估体系。这个项目的总体评价来自教师的形成性评价、学生自评与互评，以及教师的总结性评价。

2.学生的任务

课前，学生要完成三个任务。第一，充分了解教师设计的任务要求。学生需要明白任务的具体要求，不清楚的地方及时向教师询问。学生一般会在网店计划、网店促销方式、网店管理几方面提出问题，教师则有针对性地提出建议。第二，学生自主学习教师提供的关于在线销售的资料。第三，学生四人一组，分工协作。把在线销售的物品理出清单，对物品进行定价，确定销售策略、销售目标，并且进行具体的网店人员分工。在这个阶段，学生还需要完成销售项目的计划。

（二）课中

1.教师的工作

在课中阶段，教师有以下四项工作：

在完成课前准备工作后，首先，教师了解学生项目准备情况，询问学生在线销售准备过程中的问题，对此次任务进行适当的引导。其次，教师在课中设定此次任务的情境，要求学生销售的方式为在线销售，参照资料中的例子设计商品说明、设定价格、邮费、运送方式等细节。再次，在任务实施的过程中，教师要在课中进行适时的辅导，对于各小组在销售过程中出现的销售技巧、销售策略、人员安排等方面出现的问题给予建议。最后，在此次网上销售项目结束之后，教师进行项目总结，并且针对各小组的销售情况、项目各环节任务完成情况进行评价。

2.学生的任务

课中，学生要完成三个任务。第一，在课中，学生以小组为单位向老师汇报学习参考资料的情况，并且提出疑问。第二，在销售项目结束之后，学生以小组为单位进行项目总结，在课内展示项目成果。在此阶段，各小组需提交项目总结和报告。第三，在项目结束之后，各小组针对各自完成情况进行自我评价和互相评价，该部分分数计入总体评价得分。

五、结语

信息技术革命使教学和学习模式多样化，促使高职英语专业教学改革，翻转课堂的引入，对教师和学生双方都是一个挑战。翻转课堂的发展空间还很大，教师应该充分利用信息技术，使专业化教学不断优化，使教学效果不断强化。

参考文献：

[1]张金磊，王颖，张宝辉.翻转课堂教学模式研究[J].远程教育杂志，2012（4）.

[2]张新明，何文涛，李振云.基于QQ群+Tablet PC的翻转课堂[J].电化教育研究，2013（8）.

[3]虞娅娜，张赫，林倩.有效教学视野中的学习环境设计[J].全球教育展望，2013（5）.

售后工程师工作总结篇4

——《左手服务，右手销售》读后感

初接触《左手服务，右手销售》这本书，是在一个同事的办公桌上，我随手抄起随心一翻，看到很多图表，心想这本书还真是教条啊，少有作者把要传递的思想用如此规矩的方式罗列出来，真心说没打算认真阅读。

渐渐身边很多人在说这个书名，怀着对专门写服务书籍不多的好奇心拍下一本，当看完序后，我发现也许草草下的结论是不对的，序言中点出了很多我们平时触手可及但却没有梳理出来的业务理论，巧妙的用一副对联道出了在服务中成功营销的精髓。在接下来一段时间的阅读中，我越来越觉得这是服务业务发展中的一本教科书，能引导服务团队的管理者去思考服务业务发展之道，教导服务工程师掌握一套可行的在服务中增值方法。

在读书的过程中，我也在不断的对部门业务策略进行思考，通过对过度服务与过度销售的学习，我梳理了“左手服务要创新，右手销售要突破”的具体业务策略。这个梳理不光对年初规划的部门策略进行了呼应，又做了进一步的深化，原来我们总说服务是本，要抓服务质量，但是根源在哪里？服务业务的本质就是要创造服务的价值，在服务中不断的鼓励每一个工程师在日常工作中不断的围绕“为客户创造价值”的中心思想开展工作，我想提高服务质量与服务满意度的问题将迎刃而解。

服务增值也是业务盈利中需解决好的问题， 我们在团队中经常在讨论如何让工程师即能修又能卖，通常我们去培养工程师的沟通、销售能力，但两者兼备的工程师总是凤毛麟角，好的增值案例总不能复制。”授之以鱼！不如授之以渔”是我在读了第三章：”有效驾驭客户期望”后对服务增值如何开展的感想！ 想让每一个员工熟练的驾驭客户的期望值和需求是不容易的，但是从服务流程的设计环节就将服务和营销的环节加以融合，固化每一个工程师的服务过程是服务管理中可以做到的；不在像原来那样单纯的教工程师在处理故障的过程中去买商品，而是通过反映客户在应用中的问题，在对工程师加以指导，有目的进行服务营销，以达到送鱼不如教会打鱼的方法的目的。我想客户的需求将不断的涌现出来，让工程师有更多的机会去创造服务价值。

知易行难，以上这些感悟纸上谈兵很简单，重要真正与工作相结合产生效果；首先要从观点和思想上进行统一，希望能通过和大家一起学习《左手服务，右手销售》，将以上谈到的一至两点先在工作中实践起来，让理论与实际相结合，真正让服务业务发展上一个新的台阶。

售后工程师工作总结篇5

北京博创兴业科技有限公司长期致力于嵌入式技术的研发和推广，对企业嵌入式人才的需求和高校对嵌入式人才的培养有一定理解。在此结合嵌入式专业的高职学生就业问题，就企业里嵌入式系统岗位的人才需求谈谈自己的看法。

1嵌入式系统简述

嵌入式系统已经有近30年的发展历史，其发展过程是硬件和软件交替进行的双螺旋式发展。最早的单片机是1976年INTEL公司退出的8048。1981年Ready System开发了世界上第一个商业嵌入式实时内核(VTRX32)。随后嵌入式微控制器的出现是计算机工程应用史的一个里程碑，随着微电子技术的飞速发展，CPU已经成为低成本器件。在可能的情况下，各种机电设备已经或者正在嵌入微处理器构成的嵌入式系统。据Virginia Tech公司报告，嵌入式系统中所使用的CPU数量已经超过通用PC中CPU数量的30倍。已成为工业自动化的关键部件之一。目前，中、高档8位嵌入式微控制器，16位、32位嵌入式微处理器，以及一些专用嵌入式微处理器(如数字信号处理、数字图像处理、通信控制单片机等)已在通信系统、网络设备、工业测控系统、机器人控制系统、分布式控制系统、快速多机实时处理系统和图像处理系统中成为不可缺少的部分。

嵌入式系统的应用涉及众多领域，深入到了社会和生活的各个方面。表1.1 列举了嵌入式系统的主要应用领域。

总体上嵌入式系统可划分硬件和软件两部分，硬件一般由高性能的微处理器和的接口电路组成，软件一般由硬件抽象层、嵌入式操作系统、软件应用平台和应用程序等组成，如图1.1所示。

硬件层：硬件是整个嵌入式操作系统和应用程序运行的平台，包括输入输出接口/驱动电路、处理器、存储器、定时器、串口、中断控制器、外设器件、图形控制器及相关系统电路等部分。对于硬件层的设计开发要有较深的硬件开发经验，这些岗位一般都需要资深的硬件工程师，不太适合刚毕业的本科学生，对于在校期间有过研发经历的研究生比较合适。

中间层：硬件抽象层(HAL)或板级支持包(BSP)，负责对各种硬件功能提供软件接口，包括硬件初始化、时钟管理、定时器管理、中断处理、总线管理、内存地址的映射，等。它位于底层硬件和操作系统之间，是二者之间的桥梁。这个层次的设计开发不仅要精通底层硬件结构，还要熟悉上层的操作系统，主要工作是开发设备驱动程序。这部分工作需要有丰富的软硬件研发经验才可以胜任，岗位主要针对有经验的本科生和研究生。

软件层：主要包括操作系统和软件应用平台。操作系统主要是实现资源的访问和管理，完成任务调度，支持应用软件的运行及开发。软件应用平台则是为了提高开发速度与软件质量，一些应用提供商开发了一些可重用的应用平台，封装了一些常用的功能，同时提供API接口，可以在此基础上进行二次开发。对于操作系统级的开发比较适合学过嵌入式专业课程的研究生和本科学生。对于软件应用平台上的开发比较适合学过嵌入式专业课程的本科生和高职学生。

功能层：主要指的是应用软件层，位于嵌入式系统层次结构的最顶层，直接与最终用户交互。针对各种特定功能来编写应用程序，实现系统的功能应用。主要是进行大量的C、C++或Java语言编程，不需要更多涉及底层硬件，大都是基于操作系统之上的编程。非常适合学过嵌入式专业课程的本科生和高职生。

2嵌入式系统岗位分类

对于从事嵌入式技术的企业最基本的部门划分有研发、生产、销售部门，当然还会有行政部、财务部、采购部等其他辅助部门，在这我们主要针对的是和嵌入式技术相关的部门。但是各企业会根据各自的规模大小、产品类型不同、研发结构不同等因素进一步细化部门。所以每个企业招聘人才时都会根据具体工作来确定工作岗位。在此我们就以这三个最基本的部门进行分析。

2.1研发部

无论从事任何方面的嵌入式产品的研发都离不开硬件层、中间层、软件层、功能层四个层次的研发工作。它的开发流程都必须先定义产品功能，再对定义进行系统分割，然后进行软硬件的规划和设计。流程如图2.1.1所示：

研发部的工作主要分为软件研发和硬件研发，按照岗位职能可进一步细分：

软件研发分为――系统构建工程师、上层驱动开发工程师、上层应用程序开发工程师。

硬件研发分为――电路原理图设计工程师、PCB设计工程师、FPGA开发工程师、单片机开发工程师、底层驱动开发工程师。

软件研发这三类工程师按照操作系统的种类又分出与各种操作系统相对应的工程师。目前在各领域应用的主流操作系统有UCOS-II、LINUX、WINCE、VXWORKS等操作系统。企业一般会按照不同的操作系统平台招聘相应工程师，例如在研发部里有做LIUNX系统研发，有做WINCE系统研发。对应工作岗位就会有LINUX驱动开发工程师、LIUNX应用程序开发工程师、WINCE驱动开发工程师、WINCE应用程序开发工程师，等等。

企业在对软件研发的三类工程师招聘时，以对系统构建工程师要求最高，此岗位最少要有3年以上的相关工作经验，一般招聘对象针对研究生学历，主要工作是进行系统构建和系统分析。上层驱动开发工程师也需要至少1年以上的相关工作经验或者是嵌入式专业毕业的本科生，对嵌入式专业毕业的高职学生稍稍有点难，但如果是尖子学生应该也可以胜任。上层应用程序开发工程师则非常适合嵌入式专业毕业的本科生和高职生。

以上层应用程序开发工程师为例，企业对其工作岗位的要求如表2.1.1所示。

目前企业里硬件研发工程师相对软件研发工程师比较难招聘。其原因一是它的岗位需求量没有软件工程师大，从事其工作的人才比较少，二是硬件工程师一般都要有1到3年的开发经验，才能在短时间内完成企业交给的任务。所以这类工作不太适合应届毕业生，但是对相关专业毕业的研究生还是比较适合。在硬件研发工程师里单片机开发工程师要求相对较低，只要学过或做过相关的开发就可以胜任。但是做嵌入式硬件研发一般都需要了解单片机的开发，因此很多企业往往不会单独设立这个工作岗位。

2.2生产部

研发部对研发的产品定型后会把PCB设计图、元器件清单等资料交付采购部和生产部，进行元器件采购和制板。大多企业一般都不会设立加工厂，产品的制板和焊接都会采取外包。在加工厂将焊接好芯片的主板取回后在生产部进行硬件测试和部件组装、软件测试、整体功能测试。产品生产流程见图2.2.1

生产部的工作按照流程可分为焊接工程师、硬件测试工程师、软件测试工程师、系统功能测试工程师、硬件维修工程师。这些工作岗位对学历的要求都不高，工作难度不大。主要针对的就是专科生和高职类学生。企业对这些工作岗位的招聘要求如表2.2.1－2.2.5所示。

2.3销售部

产品出厂入库后就进入销售环节了。整个销售工作分售前、售中、售后环节。工作岗位主要分为销售工程师和技术支持工程师。销售工程师主要的工作是挖掘潜在客户、确定客户需求、与客户建立良好的关系最终有效的将产品销售给客户。技术支持工程师在销售工程师将产品销售给客户后对客户的跟踪服务，主要工作是进行产品验收、培训以及解决客户在使用过程中遇到的技术问题。其工作流程图如图2.3.1所示。

由于嵌入式技术专业性很强，从而对销售工程师和技术支持工程师都要有一定的要求，不是什么专业毕业的学生都能做好的。如果不了解嵌入式技术，在做销售和技术支持工作时感觉难度比较大，在和客户做交流时缺少共同语言。所以针对嵌入式专业毕业的高职学生和本科生而言，从事这两个工作岗位较为合适。如果想在技术上有所发展，可以从技术支持工程师做起，逐渐向研发工程师过渡。如果想在营销管理上发展，那就从销售工程师做起，逐渐向管理层跃进。

企业对这两个岗位的具体要求如表2.3.1-2.3.2所示。

3针对高职学生的岗位归纳

高职教育的特点是突出了学生的实践能力和专门技能的教育训练。高职教育主要是为当前社会所急需的领域培养专门人才，也就是要培养实用型、技能型人才。这也就确定了高职学生毕业后工作岗位将主要定位在嵌入式技术的应用层。

对上述岗位进行总结得表3.1。

售后工程师工作总结篇6

教学中存在重教师轻学生的倾向目前在教学中进行的改革与创新大部分集中在教学领域，主要涉及人才培养、课程、技能培训模式等方面的内容，在实施中，教师授课较注重对零售经营管理的系统知识的学习，较注重应知内容，忽视学生岗位职业能力的培养，设计、完成主体都是教师，学生是被动的参与者，其主要在于挖掘和培养学生的记忆能力、推理能力，达到以间接经验触类旁通的效果，在整个教与学的过程中，其发散性思维、逆向性思维被束缚，不利于创新思维和团队协作能力的培养，因此由于理解及参与的关系，与教师最初的愿望往往产生一定的差距，达不到预期效果。零售经营与管理教学内容滞后零售是一门应用性很强的课程，它不可能也不应该脱离开企业经营管理的实际情况而存在，这决定了本课程的教学改革必须以不断满足零售业对人才的需求为基本要求，在遵循零售经营管理规律的基础上，随时代变化而不断调整，这样才能使学生更好地满足社会的需求，在未来的人才竞争中脱颖而出，目前虽然在教学内容、课程体系、教学方法等方面进行了一系列改革，但总体而言，培养模式仍显单一，教学内容落后于企业的发展，实训教学时间偏少。

目前绝大多数企业参与校企合作办学，一是企业人才需求需依靠学校的支持，二是受各种社会及人事关系的驱使压力，但在教学实践中遇到的普遍情景是学校对合作办学十分积极，政府政策支持力度有限，企业参与积极性不高,造成学校单方面热衷的局面，学校能为企业提供的是人力资源和长远利益,而企业是追求价值最大化的利益群体,可能更看重于短期和实际利益。学生去零售行业工作的积极性不高实践教学是培养现代零售经营管理人才的有效途径，目前的实践教学各环节缺乏有效衔接，没有形成认知实践、上岗实践等不同层次的实践教学体系，零售因工作时间长，且待遇不高，一方面企业对接收安排学生没有积极性，另一方面学生去零售行业工作的积极性不高。“双师型”师资队伍缺乏教学方法的改革一方面提高了学生学习的积极性，另一方面也对教师提出了更高的要求，教师在关注课程专业理论知识的同时更要关注零售业的发展变化，但目前高职教师特别是年轻教师从学校到学校的占多数，他们即使拿了证也只是通过考试，实践能力与企业的岗位需求还有较大的差距，还不能算是真正意义上的“双师型”教师。

校企合作的是一个共赢的局面，高职院校要注重学习能力和综合素质的培养，大力推动各种形式的产、学合作教育，以社会需求为导向，探索多样化的人才培养方式。借鉴优秀的零售企业文化，实现校企文化的零距离对接很多零售企业都用企业文化来影响、塑造、成就员工，不同的企业有不同的企业文化，不同的专业也应该有能够彰显其核心价值观和特色的专业文化，把优秀企业文化归纳凝练后与学校专业自身的历史沉淀、名师名生、团队精神、专业特色等因素总结升华成专业文化，实现校企文化的零距离对接。根据零售岗位要求编写项目化课程教材项目化教材作为连接理论与实践的桥梁，既是知识的载体，同时也必须将教学组织、教学方法及教学环境等因素融入教材中，项目化教材应是综合性的，教材编写的指导思想就是打破学科化的知识体系，从职业岗位工作任务分析出发，发挥零售企业专家的作用，将零售企业经营管理中所需的岗位技能联结起来，把课程内容里的知识和能力融入其中，最后达到以项目来驱动教学的目的。

为培养高素质经营管理人才提供保障培养高素质人才的关键，在于建立一支优秀的“双师型”教师队伍，在条件许可的情况下，教师通过深入零售企业，全程参与企业的经营管理，及时了解零售业发展变化的新趋势，了解零售企业对经营管理人才的要求，把掌握的理论知识与实践更好地结合起来,在实战中不断提高教师的实践教学能力，为培养高素质经营管理人才提供强有力的保障。采取多种措施，提高企业参与校企合作办学的积极性针对我国企业对校企合作不积极的状态，可借鉴国外职业教育的经验和模式，政府可通过制定相关法律，并在税收、资金、项目上激励企业担负人才培养的社会责任，要通过各种途径宣传高技能型人才在加快产业升级、提高企业核心竞争力等方面具有的重要作用，校企合作办学中企业在对高技能型人才培养的作用，建立企业人才培养投入的必要措施，使企业作为人才培养直接受益者，在参与校企合作办学中真正受益，提高其合作办学的积极性。综上所述，坚持工学结合、校企合作是办好高职教育的关键，学校与企业是校企合作参与的主体,两者利益的平衡是校企合作可持续发展的动力，《零售经营与管理》实践教学的发展必须建立在与许多零售企业的良好合作基础上，这是解决学生就业的一个关键举措。

作者：李凤珍 单位：苏州工业职业技术学院经贸管理系

售后工程师工作总结篇7

背景透视：

曝光营销培训行业真相

组织规范：

高层领导不要对培训放手不管

建立企业自己的培训组织

打造自己的培训师冷峻队伍

设立企业内部兼职培训师制

方法创新：

建立有效的培训需求检测系统

为一线员工定制有效的培训课程

案例两则：

为奥迪培训中国经销商销售员

可口可乐培训销售队伍中国行动

主持人语：让知识变成行动

链接：思维创新6则

主 持：刘春雄

特约嘉宾：魏 庆 赵智敏 李 雷 张会亭 干骏涛 林 峰 孙路弘

培训宣言

主持人语

培训首先是员工自己的事，其次是上司的事，最后才是人力资源管理部门的事，千万别把顺序颠倒了。

没有任何培训能够替代员工的自我提升。每个员工都要养成一套有别于学校学习的“职场学习”的进步方式。

读书、读人、读事是职场学习的基本方式。

读书尽管几乎人人皆知，但我们还是建议每个员工养成定期阅读(浏览、观看)三份专业报纸、三份专业期刊、三个专业网站、三个专业电视频道的习惯。只有这样才能获得系统的知识，而知识不系统是没有价值的。

读人就是读成功者、读失败者、读竞争对手、读专家，把别人的经验变成自己的经验，不犯别人犯过的错误。如善于向专家们学习， 让别人替自己读书，就进入了学习的至高境界。

读事就是“做一件事，悟透一个道理”。我们认为，不知道自己为什么失败是最悲惨的失败，知道自己为什么失败也是成功；不知道自己为什么成功也是失败；知道自己为什么成功才是最伟大的成功。

如果只有一名员工素质不高，那可能是员工的责任。如果所有的员工素质都不高，那一定是管理者自己的责任。所以，千万不要当众说自己员工的素质太低，那等于宣告自己“培训无能”。

管理者一定要明白，培训无处不在。安排工作是培训，检查工作是培训，汇报工作是培训，总结工作还是培训，开会是培训，传达会议也是培训。

我们建议管理者每任命(安排)一名员工上岗，都要进行四方面的谈话．岗位要求是什么?你已具备什么样的能力？你还需具备什么样的能力?你应该读哪些书，向谁学习，如何学习?

每个管理者都是教练员，有责任教会员工工作。员工工作没做好，批评了可能还是做不好，因为他不会。管理者要么淘汰他，要么教会他。

1 背景透视

曝光营销培训行业真相

魏 庆（专业营销顾问）

一、培训业打起价格战

培训行业竞争真的很激烈吗，业内人大都会说“非常激烈”，不信你看――

培训经理每天收到几十封邮件，都是培训公司发来推荐课程的。

常常会出现几家培训公司撞车现象(同时推荐一个老师和课程)．

绝大多数培训公司没有自己的课程和讲师，纯粹是中介公司的性质．相互之间竞争的主要手段就是价格战，

广州、北京、上海等发达城市培训公司的数量都超过1000家．每年都有大量培训公司倒闭，每年又有更多的培训公司注册！

行业的竞争如此激烈，受惠者应该是谁？

毫无疑问，应该是购买者和消费者。就像中国的家电行业，因为竞争激烈，消费者就能买到价格低、质量好的产品，而且还能得到愈来愈好的售后服务。但事实上，在培训市场是买卖双方都不满意，

卖方(顾问公司)说：

现在的培训市场好难做啊，企业很挑剔，培训经理难伺候，那么多的课程那么多的老师卖不出去，价格战打得昏天黑地，根本就没利润可言，

买方(企业培训经理)说：

我们的日子也不好过啊，老板年初给我50万元的培训费用，年终总结的时候会问 ”我给你的50万产生的绩效在哪里，”培训公司虽然多，但买来的课程总不能让学员满意，天天到处找好课程．找好老师，结果一不小心还是会买“砸”一堂课，学员会抱怨，老板会骂，

二、原因出在哪里

1．培训产品严重同质化 打开顾问公司的网站看看就知道，大多数顾问公司在卖一样的东西！

每一家顾问公司都在卖”有效的时间管理”、”商务谈判”，”问题分析与解决”、“领导力”、“有效会议”、“非财务人员的财务管理”以及所谓的“专业销售技巧”、“商务谈判技巧”等。10家培训公司有8家在做激励，5个营销培训师有4个是在讲战略，

但是，企业需要的不仅仅是这些课程！

采购技术的培训企业需要吗，需要。但是买不到，

真正让企业满意的高级销售经理的课程企业需要吗，需要。但是买不到，

教会企业如何建立一个企划部，企划部的市调、通路／消费者促销策划、媒体，促销品管理等等职能巨女口何体现，女口{可设岗，女口何建立检核督办复命系统，这些课程大中型企业最需要。但是，买不到，

真正能把理念落实到动作，教会学员上午听完下午就能用的营销技能课程企业需要吗，太需要了，但是买不到！

培训市场的”激烈竞争”是一种低水平重复造成的畸形表象，硝烟弥漫的价格战下，隐藏着大量的市场空白，

2企业培训经理错误的采购标准

营销培训是企业培训投入最大的一块的蛋糕，不少企业高薪延聘营销专家来讲课，听的时候往往觉得“讲得挺好，也很对，课堂氛围也很活跃”，但过后总是会有失落感――”听课时候挺热闹，听完课后再翻翻笔记――咳，想得到的问题解决方法还是没有结果”。

为什么会出现这种状态，企业的采购标准和鉴别能力有问题，

常常听到培训经理们在称赞某一个课程时会说

“这个老师的课程讲得非常实战，案例非常丰富，””这个老师的课程非常生动，现场学员反应很热烈！ ”

――这两句话，几乎已经成为行业内公认的标准。

于是我们在培训市场上看到了诸多“实战的”产品――

导师滔滔不绝讲波音公司的两分两合、可口可乐和百事可乐的品牌之争、健力宝的辉煌与衰落、蒙牛的事件营销武功、少不了再骂骂倒霉的旭日升和春都火腿肠…―老师在讲台上激情洋溢、 口若悬河、学员在下面像听故事一样听得津津有味。(培训课成了故事会。)

但销售人员是带着这样的困惑走进培训课堂经销商拿了我30万元货款不给怎么办，超市不让我进店怎么办，我的业务员不听话．填假报表怎么办，

同样，我们也看到培训师为培训经理”课程很生动”审美标准定制的“互动”会――

上课第一个节目，先破冰，大家轮流作自我介绍(一个小时过去了)。然后讲师提一个问题，大家分组讨论。讨论完各组答案不一样，好，你们互相辩论！最后讲师把大家的答案一总结，结果出来了，一上午过去了，都是学员在讲，老师呢，只是一个协调者，老师的观点和技能传输呢，没有，下午上课，先热身 大家唱成吉思汗、唱真心英雄、唱感恩的心，然后再分组讨论，做角色扮演，做游戏 风中劲萆、吸管叉苹果、瞎子摸象、沙漠求生，一天的培训在欢声笑语中结束了．走出课堂大家高兴坏了．今天又讨论、又辩论、又唱歌、又做游戏．真充实。(培训师成了主持人。)

可是第二天早上，学员们相互一问”昨天都讲了什么，”“好像什么也没有，“咳！郁闷。”

2 组织规范

高层领导不要对培训放手不管

赵知敏（中大管理咨询公司培训总监）

为了保证培训的高质高效，管理者的作用非常重要。

对于受训企业来说，首要任务是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担起培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。不幸的是，目前大多数企业的培训经理是不合格的，他们要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划、管理。

培训市场之所以处于混乱的价格战壮态，严格地追究起来．始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。他们既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。他们最后选择的往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功，如果培训效果不好也有话说 这么低的价。也只能请到这种级别的老师了。功地

更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划。他根本不会自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。这样的方案会有针对性，会产生好效果？

不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规．并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

而对于培训公司来说。最重要的则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和企业的培训经理一样，目前培训公司里同样充斥了大批不合格的、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下订单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益．严重地败坏了行业风气。

不合格的培训公司项目经理．已经在严重地破坏着培训行业的形象和风气，也从侧面催生了企业腐败、养肥了企业蛀虫。

所以，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响着整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候做出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为建立学习型组织打下坚实的基础。

建立企业自己的培训组织

李 雷(太太药业销售经理兼培训师)

目前很多企业在操作上普遍存在的问题，一是不知内训从何处着手。如具体的培训需求怎样发现、培训内容如何确定、培训方式如何选择、培训时间如何安排、培训配套机构如何设置等。二是培训课题、内容可操作性不强、没有可持续性。这会儿觉得专业培训好就做专业培训，过后又觉得情境培训好就做情境培训，人说激励培训好就做激励培训，后又听说传销培训好就去听传销。听完以后领着员工天天喊口号，喊了一段时间见业绩无太大提升，喊声随之减弱乃至消失。

要解决这个问题，我们的实践经验是建立企业内部的培训小组。

培训小组应该是企业进行内训的常设机构，其工作职责是做培训工作计划、组织、执行与评估。小组包括公司专职培训员、部门培训兼职管理员、内部兼职培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好地开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视，同时使培训更贴切、实用、持续深入开展。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个人员的工作职责。由公司领导担任小组领导，各部门人员组成兼职管理员和培训师，人力资源部专职人员担任培训员。

专职培训员负责组织、联络、沟通、实施及监督。具体工作如下

(一)明确什么时候需要培训

1新进人员。

2更换岗位。

3更换制度与系统。

4了解产品及政策。

5学习新技术及有关技巧。

6环境发生变化(科技、人文社会、经济等)。

7进入新市场。

8理念、思路、态度的转变。

(二)明确人员状况

1 能力稍差，思路也差。

2 能力稍差，态度、思路好，有积极提高的意愿并归属感强。

3 有能力．态度、思路需提升。

4 有能力，态度、思路好．有积极提高的意愿并归属感强。

(三)制定工作计划

1拟订公司全年培训计划和月度培训计划。

2组织执行各种公司层面的培训活动。

3组织征集公司内部培训师培训计划和方案。

4．建立培训管理制度，制定培训师奖励方案。

5有计划进行培训需求调查和培训效果评估。

6召集培训小组成员进行授课技巧培训、培训资料整理工作。

7帮助并监督部门培训工作的执行情况，对培训工作进行总结评估。

8联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。

打造自己的培训师资队伍

张会亭(原科龙集团高级营销培训师，现供职赛诺市场研究公司)

大多数企业习惯外聘讲师，授课费用高不说，最重要的是讲师对企业往往缺乏深入了解，讲授时只能从触类旁通的高度去对学员进行“点拨”．如果加上讲课艺术性不强．学员听得昏昏欲睡，讲课费算是白扔了。所以只有企业的中高层以上的员工才更适合接受外聘讲师的培训。这一方面是因为中高层员工的领悟能力比较强，能够从讲师泛泛的讲授中尽可能多地提取到本企业所需要的精华(这一点普通基层营销人员很难做到，正所谓”内行看门道，外行看热闹”)，而不是只赶了一下培训行业的时髦，记住了一些在实际工作中并不怎么实用的流行词汇，另一方面，企业在费用有限的情况下，让中高层员工接受完外聘讲师培训后再回头对普通员工进行言传身教，则不失为一种经济实用的办法。其实没有哪个企业富有得可以长期请外聘培训讲师。目前一些有远见的企业已经开始尝试“以内部培训师为主，外部培训师为辅”的培训方式

一、搭建对应的培训团队

一个优秀的培训团队，应该百花齐放，犹如八仙过海，每个人都各有所长。有的只能给导购员做培训，有的则能够给营销业务员做培训，还有的则能够对销售经理做培训。但这并不妨碍大家同在一个办公室。像中学里的教研室一样。”术业有专攻”，没有贵贱之别。

培训团队最忌讳“一刀切“。这种培训团队往往带有浓重的”急功近利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足(比如导购技巧不专业或是业务员消极怠工等)，便急忙“召集”起一个培训队伍，让大家统一开发培训课程．再统一出差去巡回培训强化。表面看好像大家”群策群力”．效率很高，其实”治标不治本”。因为企业内部培训比外聘讲师培训最大的优势恰恰就是可以长期监控本公司的销售表现．进而制定出具有很高实用价值的培训方案。“临时抱佛脚”则很难保证对本公司销售工作的日常监控和培训时的有的放矢，所谓的内部团队优势也便荡然无有了。

二、建立团队内部的分级管理制度

曾经和一个企业的内部培训师交流他说他们的培训团队共有十数人．水平及事业投入差距很大，但公司给他们开出的待遇却基本上都是一样的，只是在基本工资上有几百元的区别。他很是苦闷。

当培训团队成立之后，应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比如可分为高级、中级、初级培训师，或者首席、常务、助理培训师，或者金牌、银牌、铜牌培训师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想。就是能够在精神领域的级别认定上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力而各得其所。同时．分级管理所带来的另外一个重要好处就是可以根据每个人的付出和表现在团队内部实现“升降式微调”，让表现好的人有个晋升的”盼头”，同时也让表现差的人有一个”被贬”的紧迫感。

设立企业内部兼职培训师制

李 雷

内部兼职培训师的选择是公司进行有效培训的必要条件。因为内部培训师了解公司的情况．可以将自己的工作心得很好地与实际问题结合起来。这也是内部人员总结工作、提升自己的好机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员．我们需要把他们开发出来，发挥其更大的潜能。其实担任内部培训师既是一种荣誉也是一种责任。每个部门经理、主管及销售系统的区域经理都是内部兼职培训师选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必需的工作职责。内部兼职培训师选择完毕后，接下来的工作是由企业培训小组确定课题并组织实施。一个企业有很多的工种，有的相对专业但又彼此相连，那么培训内容就需要既要有共性又要有个性。比如市场调查就可以让市场部调研主管或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售经理、主管去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样经过大家的共同努力就可编撰出一系列操作性极强的培训资料，如员工基本素质培训、基础销售技巧、渠道管理、客户管理等及管理人员方面的队伍管理、业绩管理等，然后按所需有计划、持续性地开展培训工作。实际上，对于员工来说，企业里每个上司都是老师，上司要善于把种种命令、知识和要求以培训的形式下达．寓培训于管理。⑩

3 方法创新

建立有效的培训需求检测系统

干骏涛(华东医药客户服务部、OTC部经理)

一、培训的内容

培训的内容通常分为 态度、知识、技能。知识主要指公司结合岗位的具体要求，设定的员工必须具备的专业知识，也包括产品知识。对我们销售人员，产品知识的学习是非常重要的，特别是对于诸如医药、间产品等一些高科技产品来讲，充分了解产品的FAB，有利于我们在今后的销售活动中事半功倍。技能方面，主要指员工在实际工作中将要运用到的协调沟通、计划组织、执行激励等能力。而态度方面则是新员工培训中最重要的。态度决定一切。正确的工作态度有助于培养团队成员间的合作精神，培养对企业文化的认同感，建立公司与员工间的相互信任。由态度的培训而激发员工的潜力，发挥员工的才干，是培训的最高境界。

二、培训课程设计

任何培训都不是盲目的、不是为培训而培训的。培训的目的只有一个，那就是保持和提高员工的绩效。有些销售代表因表现优异而得到公司的培训”奖励”，如可以参加主管的培训。其实这是个错误。培训不是奖励，而应该是公司计划让其承担更大的管理责任而为之，如果公司没有这样的计划，培训非但是多余的，也会浪费公司的资源。培训课程设计一般分为以下几个部分 明确培训对象、设定培训目标、培训需求分析(TNA)、设定课程大纲和内容、时间地点的安排和选择、培训预算申报。其中培训的目标必须与企业的长远发展相一致．譬如 企业的理念、道德行为、文化、人事策略等。此外，培训不应是单向式的，而应是双向互动、研讨式的。

三、培训需求分析(TNA)

培训的效果好不好，主要表现在是否在以后的实际工作中有用．或是学员是否将所受培训的内容用于今后的工作。培训的方式有好几种，除了课堂培训外．还有主管与员工间的沟通交流、绩效评估的过程、、JOIN--CALL的过程等。外资乃至国内一些领先的企业都有自己的一套培训系统．他们从岗位要求出发，将每一项要求设立可衡量的标准，由主管和员工定期进行评估。并将评估数据汇总分析，找出那些普遍表现不好的项目，设定培训目标，重点进行培训。培训后再评估，如此周而复始，直至达到标准。

四、各类培训的内容提要

1 新进人员 企业精神与宗旨，人生态度生活观，价值观，道德规范，业务知识(行业知识，产品知识，市场营销知识)，人事政策(由人力资源部主讲)，员工手册。

2 资深人员(主管)

管理的基本概念，团队建设，区域管理(业务拓展)，培训工作，绩效评估，指标分配。

资深人员的特点 试着做管理工作．好的业务员(明星)不一定是合格的主管。

3 经理

领导力，领导与经理的区别，如何做一名好的TEAM LEADER，沟通技巧，创意，变，授权，招聘，开除，培训，人事管理制度，工商，行政，财务，人力资源分配(生产力，有效益的经营)等。

为一线员工定制有效的培训课程

林 峰(前可口可乐销售培训经理)

我在可口可乐公司担任销售培训经理期间，协助人力资源培训部建立了销售人员的培训体系，整个培训体系由制度面和人员面外加检测系统结合而成。

一、检测系统

我们每年10月份从总公司抽调大量富有销售经验的管理人员赶赴各分公司对每一位销售人员进行名为“大阅兵”的全面销售技能和市场表现的实地检测。用统一的评审表随机评估十家客户的拜访情况，汇总之后可以从中集中暴露销售人员的共同弱项以便我们制定培训计划和检测培训效果。比方说，根据大阅兵统计数据表明服务一年以上的员工在某些基本能力的市场表现上平均得分反而落后于新进员工。是员工越做技能越差了吗，肯定不是，分析认为，一年以后随着员工基本技能的熟练在思想上会产生懈怠从而导致市场表现降低，所以根据这一特点我们将员工的激励培训安排在此最佳时机。

二、制度层面

涉及的相关的制度和程序如下表所示。

我们为销售人员设计了培训发展计划。新员工上岗前即必须接受上岗培训、3个月后接受销售技巧培训、6个月后接受开发新客户和潜力晶牌经营的培训、一年以后接受激励培训。以后渐次接受优质客户服务、客户异议处理等各项计划中的培训。同时我们为每个销售人员设立了培训档案，随时记录该员工的受训情况并且定期跟踪以保证每个业务人员都能得到最切合工作需要的培训。

其实广大业务人员在实际的商海搏杀中

都或多或少有值得夸耀的成功和不堪回首的失误这些都是企业的宝贵财富，应当汇集和整理出来成为企业内训的第一手资料。为此．我们推行了案例征集制度要求每个销售人员定期总结和上报自己在工作中的成功和失败案例各一个。如此既可以用制度形式来培养全员学习和总结的风气．又可以经提升后为大家所共同分享是成功经验大家来复制，是失败教训大家来汲取。在收集上来的案例中不乏佳作．一些成功案例已经变成我们的教案让更多的业务人员分享。

三、人员层面

由于我们企业的销售人员遍布全省的几十个销售中心，集中培训费用较大，同时人数太多影响培训效果，而每个销售中心逐个培训效率又太低，所以我们采取的是区域集中培训制。同时，考虑到外部的职业培训师很难在授课时和企业文化的紧密结合以及大规模系统化培训费用的问题，所以在培训人员上我们采取以内部导师为主外部培训师为辅的有机结合策略。我们在每个销售中心指派了员工担任兼职的培训辅导员负责基础训练，在培训辅导员之中的优秀者我们将其培养成内部讲师到各区域授课．并给予一定的精神和物资奖励．从而极大地吸引了部分有志者。同时部分高层管理人员甚至总经理都时不时地出现在我们的讲台上。由于授课人员是来自企业内部富有经验的业务高手和管理精英，所以授课内容和企业文化结合相当紧密。深得学员的好评。随着内训师演讲技巧的不断提升，我们组织的部分内训在实际效果上已经超过外聘讲师的课程。

如是，企业的内训得以在切合企业实际需求的情况下．在制度的保证下有条不紊地顺利开展，彻底改变了销售人员培训的松散性和随机性，同时降低了成本、提高了绩效。

当然．在企业内训的具体实施中碰到的实际问题还是很多的，首先就是培训的效果问题。我们发现同样的培训，对有的业务人员效果很明显，而对更多业务人员似乎收效不大。深入了解后得知由于针对业务人员的培训大多是属于技能性的，我们尽可能将一些实用技巧和成功案例介绍给学员．事实上业务人员也希望这样。但效果却是因人而异的。因为业务工作是千变万化的，个别资质好的业务人员可以举一反三应变解决问题，但一些业务员却依葫芦画瓢机械搬用。正确的方法应该是更侧重于培养业务人员的独立和创新思维能力。一个人缺乏思维是很可怕的事情，由于我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的的方法处理我们的日常事务。

所以在培训中我们就刻意地训练学员的独立思考能力。记得有一次在对销售管理人员作培训时讲到了“木桶理论”。有学员发问 老师不是讲过“二八定律”吗，80％的销量是由20％的业务人员或者客户创造的，所以我们更应该关注强势环节，这不是和木桶理论”矛盾吗，

我说 非常好．能提出这样的问题来．本身就说明你是真正在思考问题，那么你能给出答案吗，我不正面回答而是选择让学员思考。接下来．学员进行了激烈的讨论．最后得出的结论是 其实两者并不矛盾，“木桶理论”更适合于成熟期的企业管理，即向管理要效益那种，而“二八定律”更适合发展期的企业，即快速抢占市场空间那种。所以说任何规律也好，经验也好，都是在特定条件下发挥作用的，如果不经自己的思考片面接受一些所谓的规律只会越来越糊涂．正如古人所云”学而不思则罔”。我很高兴看到了学员的进步，因为这正是我们不懈努力的目的。

让知识变成行动

孙路不拾遗

弘

培训的终极目标是什么?

培训不是要增加受训者的知识，而是要改变受训者的行为，并通过行为的改变制导绩效的提升。

怎样改变受训者的行为?没有一个培训师能够独立担此大任，哪怕是世界上最优秀的培训师――他们的任务只是把恰当的知识传递给受训者。培训的组织者也做不到这一点――它们的任务只是组织更好、更多的培训。

培训的起点可能是课程的开始，终点却不是课程的结束。走出培训课堂，行为的改变才刚刚启动。

行动一．

应该在培训结束后立即做好下列三件事：

第一，让受训者复述培训内容，或让受训者培训其他人。其目的不仅是让受训者听懂培训内容，而且要真正理解培训内容，因为我们发现大多数受训者很快就将受训内容忘得一千二净。

第二，要求受训者提出将受训内容落实到营销工作的方案，即要求受训者在培训后自行改变行为，管理者要监督这种改变。

第三，管理者要将受训内容融入管理制度、工作流程、行为规范、操作手册和工作方案，通过组织措施保证培训效果落实到行为。

行动二：

让培训课堂流动起来。如：

1在巡视市场中培训一线人员

一线人员参加培训后经常有一个共同感受讲的都对，但我还是不知道怎么做。

只要是集中培训，就一定是解决共性问题的，而一线人员面临着大量的个性问题，它们甚至经常把本属于共性的问题也当成个性问题，他们强烈要求的是解决具体问题的培训。

外聘培训师肯定不能解决共性问题，他们只解决所有企业的共性问题。

目前有些企业的营销管理人员，在巡视市场时兼做培训工作，边布置工作边培训，在培训中解决市场问题，或者发现问题就现场培训，现场解决，效果出奇地好。

2 嵌入式培训

嵌入式培训也可称为保姆式培训，它不是集中的课堂培训，也不完全是“师带徒”式的培训，现在被很多企业用于对经销商的培训。它包括下列两种培训乎段

第一， 由厂家业务员对经销商的业务员进行培训。厂家业务员要经常参加经销商的工作会、总结会，对经销商的业务工作及时指导、纠正、总结。厂家业务员要经常与经销商业务员共同做业务，在做业务的过程中指导对方、培训对方。

第二，由厂家制定标准化的销售手册，要求经销商业务员按标准操作程序做业务。在初期，需要厂家业务员进行集中培训，然后手把手地教。

嵌入式培训是由有经验的厂家业务员在与经销商业务员做市场过程中，有意识地、乎把手地进行培训，让经销商的业务员在不知不觉中得到提高。

3 学会用案例培训一线人员

大道理人人都懂，但一线人员更需要有亲和力的培训方法，案例培训就是如此。

每个企业都有大量的案例，无论是成功的还是失败的案例，不仅能够让一线人员受到启发，有些成功案例还能直接“克隆”。目前很多企业存在大量的“经验浪费”，要注意内生营销夕。识。

企业的企划部应该肩负起案例培训的责任，定期将各市场的典型案例编成小册子，发给一线人员。

安例两则

案例1：为奥迪培训中国经销商销售员

6年的培训职业生涯中，笔者发现绝大多数的中国企业几乎都存在着一些共同的问题。

首先，销售人员水平差距很大。由于普遍缺乏对销售人员技能的准确描述，多数企业在招聘销售人员时是靠直觉，所以销售人员水平参差不齐，良莠混杂，导致标准的、统一的销售培训效果不强。

其次，企业普遍缺乏合格的销售管理者。90％的在销售管理岗位上的管理者是优秀的销售人员，可能具备卓越的销售才能，但不一定具备过关的销售管理能力，有些根本不具备为现有的销售团队挑选恰当的销售培训课程的能力，导致许多销售培训流于形式。

再次，各个行业普遍缺乏销售人员技能水干的统一标准，所以，让培训的组织者、销售队伍的管理者无所适从，根本就无法对销售技能的培训效果进行任何的评价和许估。

在这样的主要问题情况下，我们在为客户提供有效的培训之前，一定要进行三种现状分析：

一是对销售人员面对的客户的普遍情况进行分析，以初步确定销售人员应该具备哪些有效的技能来应对他们面对的大多数客户。

二是调研现有销售人员与应具备的技能组合之间的主要差距是什么，以此制订有效的销售培训内容。

三是销售管理水平分析，也可以是竞争对手销售状况分析。前者的目的是确认在销售技能培训后，销售管理者的督导能力，以及他们的执行能力，以便在培训内容中向企业提出有关的训后落实的督导内容，并提供阶段性的跟踪、重复、补充的后续手段，从而确保销售培训的技能可以在较高的水平上落实到销售人员的实际销售实践中。后者是在销售管理水平较高的情况下进行的竞争对手销售状况分析，以提高销售人员在销售中的有效竞争能力。

在充分完成以上的三个调研以后，我们才为企业提交完整的销售技能培训内容，并制作学员用手册、讲课用幻灯片，以及学员用测试题目、后期跟踪测试要点、培训后参考书目等内容。

我们在为奥迪公司实施经销商培训过程中就采用了以上流程体系，分解如下：

第一步：充分了解企业面临的现状

缺乏有汽车销售经验的销售人员，

缺乏有管理；气车销售人员经验的管理者；

缺乏行业性的销售技能的衡量尺度和参考标准，

缺乏行业内面对的客户购买行为以及客户类型的数据和分析；

缺乏成功的可以借鉴的竞争对手的有效经验和教训；

配合豪华车的品牌，要求表现较高水准的销售水平和管理水平。

第二步：对现状进行系统的、周密的分析

设计三套问卷，分别达到如下目的：

1 客户购买行为以及客户类型调研问卷；

2．现有销售人员实际销售水平的测定，

3现有销售管理水平的测定。

这三套间卷其实就是三个级别的测试．

客户购买情况的调研问卷来确定销售人员面临什么类型的客户；

销售技能的测试确定销售人员现有的销售技能水平；

销售管理测试确定目前销售人员由什么类型的销售管理来制约。

在这个基础上，提交一个报告和有效的培训建议书。

第三步：培训内容的设计

1．将对客户的分析结果融入培训的内容中：

2．将目前销售人员的现有水平与高级管 理层期望的水平对比后，寻找差距，并提供 弥补差距的有效培训内容；

S．针对经销商中销售管理常见的问题提供有效的培训内容设计；

4．全面落实各种培训内容。

第四步：解决方案的实施和落实

1．解决师资力量严重不足的问题，制订塑造培训师的计划；

2．解决学员集中的问题；

3．解决培训中需要实物(具体的汽车)的问题；

4．强化培训中的互动要求；

5．通过有效的销售游戏采完成培训内容的传递。

案例2：可口可乐培训销售队伍中国行动

中国是可口可乐全球第4大消费市场，并且仍然在以每年40％的速度成长，对所有一线销售人员的培训要求几乎超过了过去50年在全球培训的总和。在这样的情况下，如何开始进行有效的销售培训成为了可口可乐中国公司的严重挑战。 1999年，可口可乐进行了一次大规模导的卓有成；效的培训。过程如下

一、销售人员任务清单

可口可乐销售培训专员首先对遍布中

国乡镇、二、三级城市的一线销售人员一天的工作进行了缜密的测量。记录如下：

第一个任务：早晨，在可乐销售中心进行一天销售人员的布置以及相关的激励会议；

第二个任务 收集、整理一天要用的有关清单、产品手册等；

第三个任务、按照布置的路线出访，最常用的交通工具是自行车；

第四个任务：走访每一个客户，通常是街边店、餐馆、小型市场、零售店等；

第五个任务：协助零售商整理货架，清点可口可乐的产品；

第六个任务：协助零售商整理招贴，布置相关促销活动，记录新的订单，并解决零售商遇到的问题；

第七个任务．返回区域可乐的销售中心；

第八个任务：向上级机构下订单，并跟踪订单，确保第二天货物可以送达零售商。

二、客户调查

在这个销售人员的任务清单的基础上，可口可乐培训专员开始了解这些销售人员面对的客户的可能情况。他们发现这些客户的特点如下：

1几子都是夫妻小店；

2．几乎没有清晰的账务管理，

S．几乎没有营销知识；

4．几乎没有良好的教育背景，

5完全的短期利益驱动动机；

6维持较低的收入水平；

7。对薄利产品的销售人员有抵触甚至是敌对情绪，

8．不愿意存货；

9．不情愿先付款；

10．接受全新产品比较困难。

三、定制培训内容

了解这些客户的特点以后，培训专员开始测定销售人员应该具备的基本技能有如下的几个方面，基本的产品知识，基本的沟通知识，基本的小店经营常识，基本的可口可乐目标消费者购买的行为习惯，基本的货架知识，基本的账务知识，基本的时间管理知识，积极的人生态度，强烈的责任心，细致耐心等。

由于对一线销售人员的技能要求并不高，因此，设计相关的培训内容也比较容易，尤其是这些技能一般的中学毕业的学生都可以达到，因此有效地降低了可口可乐为一线员工提供培训的费用。在统一了标准培训内容以后，开始大规模实施，从而在1999年将一线的销售成绩翻了几番。

售后工程师工作总结篇8

【关键词】房地产销售；项目教学法；课程项目化

一、《房地产销售实战》课程项目化教学改革的背景

《房地产销售实战》课程项目化教学改革势在必行，传统教学模式存在很多的弊端，已经越来越适应不了社会和企业发展的需求。传统课堂教学讲究理论的系统性和完整性，侧重以教师为中心、以书本为中心，以考试为最终目的，学生学习处于被动状态，课堂教学缺乏互动、引导和情景操作设计，忽略了学生的学习主动性和专业兴趣培养。这容易造成学生的应付式学习态度。这也直接导致学生对所学专业——房地产营销失去信心和兴趣，很多学生学过《房地产销售实战》课程后不清楚房地产销售顾问的职责是什么，不知道怎样去推销客户所需要的户型。这些直接导致学生就业势必遇到瓶颈，很多学生根本就不考虑房地产销售类的工作。

二、《房地产销售实战》课程项目化教学的优势

（1）有利于调动学生对专业的热爱。在房地产销售实战课程中，通过具体项目的设计，使学生体验房地产销售的具体流程，有利于增强学生的学习主动性和积极性，有利于加强对专业的热爱。（2）有利于专业素质的培养。引入项目化教学后，需要进行房地产项目实地调研、选题、讨论、方案撰写、项目设计、项目实施、销售情景模拟、总结反思几个环节，能使学生在房地产销售众多环节得到锻炼，有利于培养学生的专业素质。（3）有利于理论与实践联系。项目推进中，涉及房地产销售中的众多知识，通过项目的实施，将房地产销售中心搬到教学课堂上来，学生分别扮演房地产销售顾问和客户，增加了课堂的趣味性，调动了学生的学习热情，又很好地将理论与实践紧密联系。（4）有利于学生就业率的提高。通过房地产销售课程项目化教学实战的设计，将房地产销售中心搬到教学课堂上来，学生通过售房的这一教学实战过程，很好地体验了房地产销售顾问这一角色，很好地掌握了房地产销售的技巧和流程，在课程结束后，有的学生就直接顺利的走上了工作岗位并在工作中取得了不错的业绩。通过项目化教学，直接提高了我系房地产营销专业学生的就业率。

三、《房地产销售实战》课程项目实战教学的实施设计

（1）项目确定。《房地产销售实战》有6章，可以分成房地产销售概述、房地产销售准备、房地产销售流程、房地产销售技巧、房地产销售管理、房地产销售礼仪6个专题。实施过程中，先将书本上理论知识讲授完毕，再布置学生以小组为单位完成相应实践活动，当然这个项目实践任务是课程刚开始就布置下去，学生边学习理论知识边收集相关楼盘资料。（2）项目布置。这个阶段先要把项目的目的、意义、要求、要达到的效果以及相关信息等传达给学生，使其对活动把握有深刻的认识和了解，然后再将学生分成3人为单位的若干小组，每个组的组员应有明确的责任分工以及相互合作，并要在规定时间里完成所布置工作。（3）项目实施环节。这个过程涉及楼盘销售的许多专业能力的体现，是学生实践能力锻炼的重要环节。《房地产销售实战》课程项目的主要任务是：学生分组后，进行角色分配，所有同学必须进行情景模拟卖房的环节，这中间要求运用房地产销售技巧及谈判技巧，从寻找客户、现场接待、谈判直到签约整个销售流程的演练。（4）项目评价阶段。项目实战结束后，教师让每组同学做出项目总结，让各小组互评，加强学生对优秀经验的学习交流，同时，教师最后也要结合实例有针对性地指出同学们项目实战中的优势及不足。

通过《房地产销售实战》项目实战教学，我们发现房地产营销专业的学生对房地产销售工作有了重新的认识，学习的主动性和积极性增强。这种项目实战和理论讲授结合进行的教学模式，也极大地提高了我们的专业课程教学效果，增加了学生与教师的互动，变“教师主讲理论知识”为“学生主动参与项目实战”，提高了学生的专业素质及实践能力，让学生对专业和今后的就业有了自信，极大地提高了房地产销售专业学生的就业率。

参 考 文 献

[1]蒋庆荣.以项目教学法促进学生自主学习的探索与实践[J].珠海城市职业技术学院学报.2006（2）

[2]刘文静.浅谈项目教学法的应用[J].辽宁教育行政学院学报.2006（8）