零售管理论文范文

零售管理论文篇1

1.长期目标。长期目标，也叫定位，是指为了在顾客心目中产生区别于竞争对手的零售商形象而设计和实施的促销。一般零售商会通过促销活动体现其在商品类别、价格，或者质量方面的差异，以达到细分目标顾客的目标。

2.短期目标。促销活动常见的一种短期目标可能包含如下几个方面的因素：第一，在一定的时期内，扩大营业额；第二，稳定既有顾客，并吸引新顾客，以提高来客数；第三，及时清理店内滞销存货，加速资金周转；第四，与竞争对手抗衡，以降低竞争对手各项促销活动对本店的影响。

二、零售促销的规划

1.设定目标。设定促销目标：可按下列目标来选定：顾客定位、提高销售额、提高毛利额、提高来客数、提高客单价、清理滞销商品、与竞争对手抗衡等。

2.确定预算。①边际分析法。边际经济法所依据的经济原则是：只要每花一元钱能创造大于一元钱的额外贡献，公司就应该增加促销支出。②目标任务法。零售商首先会确定一组促销目标，接着确定从事这些任务必要的成本之和就是促销预算。本论文由整理提供③销售百分比法。零售商采用来确保促销预算，方法是预测预算期内的销售额，然后根据事先定好的百分比确定预算。一般零售企业会根据商品的销售毛利来确定这个促销费用百分比，由于这种方法操作简便，所以被零售企业广泛任用。

3.分配预算。零售商决定有多少预算分配于具体促销元素、商品类别、地域等。一般情况下，零售商会把预算更多地分配到产出更大的商品类别或地区。

4.实施与评估促销效果。零售商按照促销计划通知各有关部门人员配合执行，促销结束后对照促销目标进行评估检查。一般情况下，零售商会分析促销活动的经济效果和社会效果，来评定促销活动的价值：

①经济效果。例如某零售企业是通过如下方式来评定其促销活动的效果：

在不进行促销的情况下，预计的正常利润C=A-B；

而通过举办促销活动所获得的销售利润Z=X-Y。

如果P=Z-C>0，则该促销活动具有一定的经济效果，P的数值越大，则经济效果越大。

如果P=Z-C<0，则该促销活动不具有经济效果，P的绝对数值越大，则经济损失越大。

②社会效果。由于促销活动，还涉及到零售企业的客户战略，并且促销活动具备一定的社会影响力。因此，不能简单地从经济效果来评定促销活动的效果。我们评定一个促销活动的社会效果，可以从如下各个方面考虑：第一，参加此促销活动的顾客数量Q第二，参加此促销活动的顾客对此次活动的肯定程度W。

Q、W的数值越高，则该促销活动的社会效果越明显。

三、零售促销的形式

1.营业推广。营业推广是零售商在商品销售过程中，为刺激消费者购买而采取的能给消费者带来直接利益的促销手段。主要有折扣优惠、奖励折扣、降价销售、代金券、优惠卡、会员折扣、限时促销等。

2.服务促销。服务促销是零售商以不断向消费者提供更多的适应消费者需要的劳务为手段，来扩大和促进商品销售的活动。主要有电视购物、电话购物、消闲夜市、物品寄存、商品质量鉴定、使用前培训、免费送货等。

3.文化促销。文化促销是零售商以各种文化为纽带，营造经营气氛，吸引消费者购买的促销活动。主要有联谊会、文化广场、企业文化研讨、画展、影展、文化艺术讲座等。

4.公关促销。公共促销是通过开展有效的公关活动，在社会和公众中树立良好的形象，达到扩大零售企业知名度，促进商品销售的目的。主要有标示宣传、慈善捐赠、义卖、信息报导等。

5.广告促销。广告促销是零售商利用广告媒体向社会公众传播其经营信息、促进商品销售的一种方式。主要有各种媒体广告、店面广告等。

6.人员促销。人员促销是零售商派出人员，向潜在的顾客介绍商品，劝说购买，以达到销售商品目的的一种促销手段。它是促销人员与消费者直接的面对面的沟通。主要有商品导购、销售展示、样品试用等。超级秘书网

四、零售促销的实施

成功的促销可以增加商场的销售、提高自身竞争力并削弱竞争对手，给商场带来喜人的回报；不恰当的促销也能降低商品的获利能力、增加消费者的价格敏感度，并可能带来顾客投诉等不利的情况。下面我们简要介绍一下促销活动应注意的问题：

1.促销人员方面。第一，门店相关人员必须都了解促销活动的起止时间、参与促销的商品，以及促销活动的具体内容，以备顾客询问；第二，门店服务人员必须保持良好的服务态度，并随时保持服装仪表的整洁，给顾客留下良好的印象；第三，各部门主管必须配合促销活动安排适当的出勤人数、班次、休假及用餐时间，以免影响购物高峰期间对顾客的服务。

2.促销商品方面。第一，促销商品必须有足够的库存，以免由于缺货造成顾客抱怨而丧失销售机会；第二，促销商品的标价必须正确，醒目，以方便顾客选购，并保证收银作业的顺利进行；第三，商品陈列位置必须正确且能够吸引人，如畅销商品应以排头货架，或者堆头，用大量的陈列来体现量感，以达到吸引消费者的目的；第四，新商品促销应搭配品尝或示范等方式，以吸引顾客消费，增强顾客购买信心；第五，促销商品应搭配关联性商品的陈列，以提高顾客对相关产品的购买率。

3.宣传准备方面。第一，须将广告宣传单发放到目标顾客的手中，以保证有充分的客流量；第二，广告海报、条幅等应张贴于明显处，如入口处或布告栏上，以吸引顾客入店购物；第三，特价品广告应悬挂于正确位置，价格标示应醒目，以吸引顾客购买；服务台应定时广播促销活动及促销品种，以刺激顾客购买；第四，商场应张贴气氛性的海报、旗帜等，并播放轻松愉快的背景音乐，营造舒适的购物气氛。

零售管理论文篇2

关键词:国外零售企业组织管理

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。

对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键,信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况,从管理、采购、配送、信息共享等方面出发,积极实行供应链管理。

在传统的零售商—供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂,库存量大幅上涨,正像挥动的牛鞭,从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。

参考文献:

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零售管理论文篇3

内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。 关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链 目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。 战略成本分析的基本特征 战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。 从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。 战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。 由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。 战略成本分析的基础内容 价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动

零售管理论文篇4

关键词：多元统计分析 卷烟商业企业 零售客户管理 判别分析 因子分析

多元统计分析是经典统计学的一个重要分支，也是当前诸多企业广为应用的一种科学统计方法，其影响之大应该引起足够的关注。多元统计分析的基本精神是“尊重数据和规律，探求事实和关系”，是市场经济条件下企业竞争和内部管理有效的统计路径选择。卷烟商业企业在面对激烈市场竞争的过程中，有必要采用多元统计分析的方法进行数据的研究和统计，尤其在零售客户管理中开展多元统计分析有利于提升客户依存度，形成核心竞争力。对当前卷烟商业企业客户管理中多元统计分析方法的应用进行研究，其现实意义还是很突出的。

一、多元统计分析在卷烟零售客户管理中应用的背景和意义

1.1背景分析

多元统计分析是一种综合性的分析方法，指的是对个体的多个数据或要素进行多元、正态的分析，结合定量和定性的研究，最终得出数据或要素之间的规律、联系，进而形成可靠、科学的结论，为企业及管理者所用。因此，多元统计分析的概念界定就决定了这种分析方法具备“科学，全面，有效，务实”的基本特点，十分适合卷烟商业企业开展科学统计分析。对于我们重点研讨的以销售为主体的地市级商业公司来说，将多元统计分析完整、有效的应用其中，必然可以产生新的利益增长点，为企业的发展和壮大提供内部动力。我们还知道，对于卷烟商业企业来说，零售客户的地位是十分重要的，而零售客户的管理也是很困难的。首先，零售客户是卷烟商业企业运营和谋求发展的支柱，只有零售客户业绩不断进步才有卷烟企业的蓬勃发展。另一方面，卷烟商业企业要汇聚多股力量，零售客户的管理就是其中的重要一环。做好零售客户的管理工作，必须对他们的各类数据、信息和要素“了如指掌”，这也就是应用多元统计分析的基础和背景所在。

1.2应用意义探析

多元统计分析有多样的分支和不同的内容，也具备广泛的应用空间。在卷烟商业企业客户管理中深入而广泛的应用多元统计分析的方法，必须做到“实事求是，因地制宜；有的放矢，科学有度”。具体来说，将多元统计分析方法应用与卷烟商业企业的零售客户管理，那么统计和分析的对象就是关于卷烟零售客户的一切信息，即零售客户将成为统计和分析的主体。开展这样的统计分析，意义十分深远，影响十分明显。首先，多元统计分析应用于卷烟商业企业的零售客户管理，可以对零售客户的信息、数据进行科学、公正、严格的评估与评价，最终形成企业完善的零售客户数据库，为企业客户资源的积累和日后的拓展奠定了基础。其二，通过多元统计分析的卷烟零售客户的数据和信息的结论，能够为企业的长远发展构建数据和资料的支撑，帮助烟草商业企业管理者更好的制定企业发展决策，不断推动卷烟商业企业的可持续发展。

综上所述，客户作为卷烟商业企业最重要的资源之一，加强对其数据、信息和各类资料的统计、分析，也理应成为企业的核心工作之一。运用全面、综合与科学的多元统计分析方法，不但可以帮助企业更好的了解和掌握客户动态，而且能够稳固客户资源，促进企业的长期稳定发展，可谓好处多多。

二、多元统计分析应用于卷烟零售客户管理的思路探究

前面已经提到，作为卷烟商业企业，务必要把客户资源的稳固和拓展作为企业的核心工作来抓。多元统计分析作为当下最科学、最全面的统计分析方法，可以帮助卷烟商业企业更好的分析并统计客户数据，进而探究其间的规律和关系，帮助企业决策者做出更明智的战略决策。

2.1锁定零售客户群体，探究、分析其间的规律

零售客户可以说是构成卷烟商业企业运营体系的“细胞”，也是决定企业生死存亡的关键要素。这是因为，卷烟商业企业的销售必须通过零售渠道完成，而各级的零售客户构成了完整的卷烟销售链条，他们的销售状况其实就是卷烟企业的销售状况。还有，零售客户群体的状况如何，即客户的管理水平好坏，其实与卷烟商业企业的发展息息相关。所以，必须加强对其的管理和研究。只有找到零售客户之间的数据联系和信息关系，才能制定科学有度的管理举措，也才能更稳固的锁定客户群体，夯实客户资源，提升零售的能力和范围。所以，这是一个自然而然、循序渐进的科学过程，应该引起卷烟商业企业管理层的高度重视。

运用多元统计分析的方法对卷烟商业企业零售客户的各类信息、数据、资源等进行研究，就是为了探究零售客户之间的关系和规律，帮助企业管理者制定有效的管理决策和措施。例如，在加强对零售客户管理的过程中，要对客户的个人信息、零售数据、月度及年度销售情况、成本和利润情况、地域零售客户差异等变量进行统一的汇总、分析和研究。通过多元化、综合化分析得出的结论，最终可以做出企业管理层的绝对依据，为今后更好的管理零售客户提供第一手的资料。再如，运用多元统计分析中的聚类分析、对比分析和因子分析等方法，可以分别对卷烟零售客户的类别、差异性和个体构成等要素进行定性的全面分析、研究。在类似的统计分析的过程中，多元统计分析发挥的作用往往更大，对于帮助决策者做出科学决策能够提供更有力的数据和资料。

2.2开展有效的判别分析，确定卷烟零售客户的类别

对于卷烟商业企业的零售客户群体来说，客户的个体之间存在差异，对其进行有效的分类至关重要。从理论上看，在日常针对零售客户的管理中经常需要根据观测到的数据资料，对所研究的零售客户对象进行分类，这也就是判别分析的基础。因此，判别分析是判断样品所属类型的一种多元统计分析方法，其目的是对已知分类的数据建立由数值指标构成的分类规则，然后把这样的规则应用到未知分类的样本中去分类。

所以，判别分析从本质上与聚类分析是不同的，判别分析是已知研究对象分成若干类型并取得各种类型的一批已知样品的观测数据，在此基础上根据某些准则建立判别式，然后对未知类型的样品进行判别分析。具体到卷烟零售客户的判别分析，就可以按判别的组数来区分，有两组判别分析和多组判别分析；同时，按区分不同客户总体所用的模型来分，有线性判别和非线性判别；其三，按判别式所处理的变量方法不同，分逐步判别和序贯判别等。不难看出，判别分析可以全面、多角度的对卷烟零售客户群体进行分析，进而得出较为可靠的结论。诚然，判别分析可以从不同角度提出问题，因此有不同的理论判别准则，诸如马氏距离最小准则、Fisher准则、平均损失最小准则、最小平方准则、最大似然准则、最大概率准则等。在研究和分析大卷烟零售客户群体的过程中，判别分析的方法十分有效，而且能够最终形成较为严谨、精确的数据结论。

卷烟商业企业在对零售客户的管理预测中，往往根据以往所调查的种种指标，用判别分析方法判断下季度是客户销售情况是畅销、平销或滞销。所以，在管理零售客户的过程中，判别分析要经常与聚类分析联合起来使用，形成合力。例如，在对卷烟零售客户开展的聚类分析中，我们可以若干家零售客户进行明确的分类，假定分类结果为一级、二级和三级，那么之后判断新进入的零售客户或商户属于哪个级别的时候就需要用到判别分析了。总之，判别分析其实就是将大卷烟零售客户的类别进行深度的分析，最终帮助企业构建分层次的零售客户体系，维持企业的健康运营和发展。

2.3进行严谨的因子分析，帮助企业深入了解零售客户

对于卷烟商业企业来说，各级零售客户构成了企业的骨架，也为企业的正常运营和发展提供了源源不断的活力。在加强零售客户管理的过程中，进行严谨的因子管理，不仅是很有必要，而且势在必行。这是因为，将每个零售客户作为个体看待，他们自身的因子是不同的；在同等因子的衡量和比较下，对所有零售客户开展分析、研究，就可以找到他们之间的共同点和差异点，进而为企业加强管理提供科学依据。所以，因子分析在卷烟零售客户管理中的作用不可低估。从理论上看，因子分析是主成分分析的推广和应用，它是将错综复杂的随机变量综合为数量较少的随机变量去描述多个变量之间的相关关系，以再现原始指标与因子之间的相互关系。

以具体的案例来说明因子分析在重点卷烟零售客户管理中的应用，其效果立显。例如，某卷烟商业企业要对50家零售客户和商户的零售策略知识和营销能力进行测试，并且设置了100道题目的试卷，由于试卷内容包括的面较广，“杂七杂八”，很难一概而论。但总的来说，通过应用因子分析方法可以将其归纳为四个方面，即零售客户的销售能力、宣传和推广能力、服务水平及售后状况、零售的可持续能力等，我们将每一个方面称为因子，这些因子也就构成了因子分析的框架。再如，某卷烟商业企业要对30个零售客户的月度销售数据、营业额、纯利润、开支情况、人工费用等10个指标进行分析，如果按照一般的分析方法，企业就需要处理10个指标，并赋予它们以不同的权重，这就是传统分析方法的流程。但是这样一来，不但使得分析的工作量变大，而且由于指标之间存在比较高的相关性，会给分析结果带来偏差。所以，这样的情况可以考虑采用因子分析的方法，从而减少分析变量的个数，然后再给它们以不同的权数，从而计算出各个零售商的平均综合实力得分，以便决定对不同的零售客户采取针对性的管理举措。

三、结束语

卷烟零售客户的管理是十分复杂而且困难的，不仅表现为客户管理中涉及的人事关系、利益关系等问题，还集中表现为传统分析方法的滞后和负面影响。采用多元统计分析的方法不仅可以有效的解决这些问题，而且能够得出科学、严密的结论，最终为加强对零售客户的管理提供有效的数据和信息支撑。因此，适度和合理的运用多元统计分析方法，必然可以提升大卷烟零售客户管理的水平。

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作者简介：

零售管理论文篇5

【关键词】零售企业核心能力创建构架1

【Abstract】AfterenteringtheWTO,ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseenterChinaprogressively，Alltheseindicate,theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.ThistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness,thechallengeandopportunityfacedafterenteringtheWTO.TheChineseretailerwantstoprevailovercompetition,muststrengthentheconstructionofkeyability.Thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention,strategicstructure,elementsofthekeyabilitydevelopment,mergerandupgradingandsoon.

【Keywords】Retailenterprises;Keyability;Establishtheframework

【文献综述】

一、本论文研究的背景及实际意义

p在过去的几十年里，国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入WTO后，中国零售业是对外开发程度最大的行业，国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸，如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店；有的在重新整合资源，如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态，以形成重拳之势。与此同时，沃尔玛也已经跳出珠江三角洲，麦德龙也跳出长江三角洲，启动全国发展战略。与外资零售企业相比，国内零售企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面对外资零售商的大批进入，我国零售业必须增强紧迫感和危机感，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式，努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力，才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”，家乐福的低价策略，7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力，作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题，所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力，使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义

二、本论题国内外研究动态

针对入世后中国零售业的状况，以及如何创建核心能力，国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到，几年前，国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候，国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世，如今，“狼”真的来了，并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代，国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念，真正找出一条合适自己的通路，才能化“共处”为“共舞”，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统，健全以人为本的服务观念，拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力；黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对WTO，中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为，中国零售企业在创建核心能力时，应注意以下五个方面的问题：①懂得国际商家的规则；②注重扎实的基础，稳打稳扎；③强化信息化处理手段；④塑造企业文化的民族个性化；⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”；王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来，我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略，绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷：同质性，易于模仿性，易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发来形成，不能通过简单的价格战来获得竞争优势，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具进一步加以推动。

还有人认为中小企业仍是零售市场的主体，国家对中小商业企业的发展持鼓励方针，需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式，增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力：①以聚焦主业为核心，增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场，开发品牌，调整业态，谋求发展、创新营销、借势造市②以管理创效为中心，增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线，增强零售企业的战略资源力，因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源，直接影响着企业核心能力的建设。

国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建，例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势，并且不断的进行核心能力要素的更新，使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力，它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店，它对消费者心理的深入研究，它的物流e化系统都是其取得成功的关键。

三、本论文的思考框架与研究内容

综上所说，中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力，才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力，从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入WTO后，中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起，说明在当今这种竞争环境中，中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷，不管是资金实力，还是管理水平，经营手段等等。尤其是加入WYO后，预示着中国将全面开放市场，更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场，预示着更多的外国商品和服务涌入国门，导致中国市场竞争加剧，原有的市场份额面临重新分配，这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力，提出核心能力这一概念，同时说明创建核心能力对中国业的重要性，即核心能力是中国零售业最有价值的资产；核心能力是零售企业进行差异化经营的基础；核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势；核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持；本文提到应该结合零售企业自身的特点，进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业，一般不生产有形的产品，其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力，还有在创建过程中应该注意的问题。

本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手：确定战略意图；建立战略结构；核心能力构成要素的内部开发和外部获取；核心能力构成要素的有效整合；核心能力的更新与提升。但在创建过程中，还要注意以下几个问题：零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征；核心能力的培育应从抓好基础管理入手；信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然，零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题，本文在论述中还不尽完善，许多问题还有待研究。

参考文献：

[1]胡茂磊.中国零售企业如何与狼共舞[J].价格月刊，2002，（7）:38-39

[2]黄月胜，陈跃刚，彭迪云.面对WTO，中国零售企业应迅速提高核心竞争力[J].企业研究，2002，（1）

[3]王生辉，施建军.以核心能力打造零售企业的竞争优势[J].经济管理，2002，（22）

[4]王大伦.浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力[J].江苏商论，2002，（7）:11-12

[5]刘志明.500强第一沃尔玛启示录[J]企业研究，2002（2）:46-47

[6]王利锋.沃尔玛：成功没有秘诀[J]重庆调研，2002（7）:39-41

[7]彭灿.企业核心能力开发论[J]科技进步与对策，2000,（11）：60-61

[8]谢庆红.入世后我国零售企业如何增强核心竞争力[J].科技进步与对策，2002，（19）

[9]史本刚.国内零售企业发展问题研究[J].内蒙古社会科学，2002，（23）：85-87

[10]何磊，张德鹏.我国零售业发展态势分析[J].商业经济文，2002，（3）：41-42

[11]王红.加入WTO我国零售业面对的挑战[J].商业时代，2002，（15）

[12]唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策[J].湖南商学院学报，2002，（9）：39-42

[13]王晓明.零售业，何路可走？[J].企业研究，2002，（5）：37-38

零售管理论文篇6

关键词:运营/市场界面管理;订货策略;服务水平;EOQ模型;报童模型

中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2010)06-0057-05

Retailer’s Order Policy with Service Level Constraint

ZHANG Yi, CHEN Xu

(School of Management & Economics, University of Electronic Science & Technology of China, Chengdu 610054, China)

Abstract:Service level is critical to enterprises’ operations. We study the retailer’s order policy with service level constraint from the view of operations/marketing interface. We derive that the retailer’s optimal order policy is existent and unique both with determinate demand and stochastic demand. The retailer’s order quantity and maximum profit are both increasing in service level in the case of determinate demand. With stochastic demand, if the service level is lower, the retailer’s optimal order quantity and maximum expected profit are both irrelevant to service level, and if the service level is higher, the retailer’s optimal order quantity is increasing in service level and maximum expected profit is decreasing in service level. At last, the effect of the demand variance on the retailer’s optimal order policy is discussed in this paper.

Key words:operations-marketing interface; order policy; service level; EOQ model; newsboy mode

1 引言

随着经济的全球化和市场经济的加剧,库存管理成为企业生存和发展的关键。根据企业面临的需求是否包含随机因素,库存管理可以分为确定性需求的库存管理和随机性需求的库存管理。在确定性需求的库存管理方面,上世纪初Harris通过对商业中的库存问题进行研究,建立了经济订货批量(Economic Order Quantity,简称EOQ)模型[1]。从此以后,EOQ模型在实践中得到了广泛的应用,产生了巨大的经济和社会效益。在随机性需求的库存管理方面,上个世纪50年代以来,随着库存论的发展,报童问题引起关注并形成了报童模型(Newsboy Model)。由于在处理易逝品随机需求库存管理方面的有效性,报童模型成为库存管理的基础模型得到了大量的研究拓展和实践推广。Khouja对报童模型的扩展研究进行了分类综述,并对未来的研究方向进行了展望[2]。经过一个世纪的发展,库存管理理论形成了庞大的体系,Zipkin在其著作《Foundations of Inventory Management》中[3],详细而又系统地介绍了库存管理理论各个研究分支的理论和方法,不仅为库存管理理论在实践中的应用提供了理论指导,也为进一步的理论研究奠定了很好的研究基础。

上述有关库存理论的研究,不管是面向确定性的需求还是面向随机性的需求,都是从企业运营管理的角度出发,以追求成本最低或利润最大为目标,而忽视了顾客的服务水平。然而,随着市场竞争的日益激烈,顾客成为稀缺资源。最近的一项调查显示:70%的被调查企业认为顾客服务水平的高低是决定他们运营成败的关键[4]。将企业利益和顾客服务水平统筹考虑,不仅是目前运营管理研究的一个重要发展趋势(即运营/市场界面管理),也是企业面对现实市场竞争的必然要求。考虑服务水平约束的运营管理日益成为近年学术研究的前沿和热点[5,6]。本文在EOQ模型和报童模型的基础上进行扩展研究,引入服务水平(需求满足率)约束,使零售商在考虑(期望)收益最大化的同时考虑顾客的服务水平。对于考虑服务水平约束的零售商订货策略,存在以下典型而有趣的问题:(1)在考虑服务水平约束的情况下,零售商的最优订货量和最大(期望)利润是多少?

(2)在不同市场需求环境下,服务水平对零售商最优订货量和最大(期望)利润的影响是什么?

本文分确定性需求和随机性需求两种情况对上述问题进行讨论分析。

2 考虑服务水平约束和确定性需求的零售商订货策略

在本节,我们首先在考虑服务水平约束和确定性需求的情况下,讨论零售商的订货策略和最大利润,并进一步讨论服务水平对上述决策的影响。

2.1 问题描述与假设

假设零售商从供应商采购一种产品,然后卖给最终用户。采用传统EOQ模型的假设,即:用户的需求已知,在一个周期T内的需求量为D。一次订货量无最大最小限制。订货提前期已知且为常量。订货费与订货批量无关。库存费用是库存量的线性函数。补充率为无限大,全部订货一次交付。

假设零售商的订货量为Q1,固定订货费用为K,产品的销售价格为p,产品的购入价格为w,单位产品单位时间的库存成本为H。顾客的服务水平为α,α∈(0,1]。零售商的利润为π1(Q1)。

2.2 模型的建立与求解

基于上述问题描述和假设,考虑到顾客的服务水平为α,所以零售商的订货量为αD。产品的单位周期库存费用(记为CH)为CH=HQ2,产品的单位周期购买费用(记为CP)为CP=wαD+KαDQ,零售商单位周期的总订货成本(记为CT)为CT=CH+CP。所以在考虑服务水平约束和确定性需求的情况下,零售商的利润π1(Q1)为

通过上述命题2,我们知道:考虑服务水平约束和随机性需求的情况下,零售商的最优订货量和最大期望利润存在并且是唯一的。

3.3 服务水平的影响

下面讨论服务水平对零售商最优订货量和最大利润的影响。由命题2,我们得到如下的推论:

推论3 在考虑服务水平约束和随机性需求的情况下,当α∈(0,p-wp-s]时,零售商的最优订货量与服务水平无关;当α∈(p-wp-s,1]时,零售商的最优订货量是服务水平的增函数。

由上述推论3可知:在考虑服务水平约束和随机性需求的情况下,当服务水平较低时,不考虑服务水平约束的最优订货量就可以满足服务水平的约束,这时候服务水平的约束不起作用,零售商的最优订货量与服务水平无关。当服务水平较高时,不考虑服务水平约束的最优订货量不能够满足服务水平的约束,这时候服务水平的约束发挥作用,零售商的最优订货量将高于不考虑服务水平约束时的最优订货量,并且随着服务水平的提高而增加。

推论4 在考虑服务水平约束和随机性需求的情况下,当α∈(0,p-wp-s]时,零售商的最大期望利润与服务水平无关;当α∈(p-wp-s,1]时,零售商的最大期望利润是服务水平的减函数。

4 结论与进一步研究展望

本文从运营/市场界面管理的视角,分确定性需求和随机性需求两种情况,对考虑服务水平约束的零售商订货策略分进行研究,得到了以下主要的结论:

(1)在确定性需求的情况下,零售商的最优订货策略存在并且唯一。零售商的最优订货量和最大利润均随服务水平的提高而增加。

(2)在随机性需求的情况下,当服务水平较低时,零售商的最优订货量和最大期望利润跟服务水平无关;当服务水平较高时,零售商的最优订货量是服务水平的增函数,零售商的最大期望利润是服务水平的减函数。当单位产品短缺的边际利润大于单位产品过剩的边际利润时,零售商的最优订货量随着市场波动的增加而增加;当单位产品短缺的边际利润等于单位产品过剩的边际利润时,零售商的最优订货量与市场波动无关;当单位产品短缺的边际利润小于单位产品过剩的边际利润时,零售商的最优订货量随着市场波动的增加而减少。

将传统的运营管理和服务水平相结合是运营管理的重要发展方向,后续进一步的研究还可以考虑多阶段零售商的订货策略;另外,在服务水平约束的情况下,考虑多产品的零售商订货策略也是值得研究的问题。

参 考 文 献:

[1]Harris F W. How many parts to make at once[J]. Operations Research, 1990, 38(6): 947-950.

[2]Khouja M. The single-period(newsvendor)problem: literature review and suggestions for future research[J]. Omega, 1999, 27: 537-553.

[3]Zipkin P. Foundations of inventory management[M]. McGraw-Hill Book Co., Singapore, 2000.

[4]Kay E. Ways to measure supplier performance[EB/OL]. ,2005-03-03.

[5]Iyer V, Bergen M E. Quick response in manufacturer- retailer channels[J]. Management Science, 1997, 43(4): 559-570.

零售管理论文篇7

《连锁零售企业电子商务应用研究》

摘要：信息技术的应用使得电子商务获得了巨大发展，同时，零售业作为直接与消费者交易的行业有连锁发展的趋势，而且在经济发展中越来越重要。连锁企业经营的优势不在于数量的多少，而是企业本身是否实现了低成本的物流配送、管理体系是否完善。电子商务的应用对于提高连锁零售企业的竞争力具有重要作用。

本文研究的目的就是了解我国连锁零售企业当前应用电子商务的现状及存在问题,并改进实施策略,使电子商务在我国连锁零售企业中起到积极的作用。

本文阐述了研究背景和现状;论述了电子商务在国外连锁零售企业应用的重要性;通过分析电子商务在国外连锁零售企业中的应用，论述了我国电子商务在连锁零售企业应用中的模式及存在的问题并且建立了电子商务应用效果评价模型，最后列举了连锁零售企业电子商务实例，并进行定量分析。

关键词：连锁零售企业 电子商务 物流配送 效果评价模型

目 录

第一章 绪 论

1.1 研究背景

1.2 研究现状

第二章 连锁零售企业电子商务概述及应用现状

2.1 电子商务及连锁零售简介

2.2 电子商务与连锁零售企业的关系

2.2.1 传统零售业与电子商务的关系

2.2.2 现代零售业与电子商务的关系

2.3 国内外连锁零售企业电子商务应用发展现状

2.3.1 国外连锁零售企业电子商务的应用

2.3.2 我国连锁零售企业电子商务的应用

第三章 连锁零售企业电子商务应用研究

3.1 国外连锁零售企业电子商务应用研究

3.2 我国连锁零售企业电子商务应用研究

3.3 我国电子商务在连锁零售企业中的应用方案

3.3.1连锁零售业管理信息系统

3.3.2电子商务的应用模式及物流配送方案

第四章 连锁零售企业电子商务应用的效果评价

4.1 连锁零售企业电子商务应用效果评价概述

4.2 电子商务应用效果在零售企业中的模糊评价原理

4.2.1 评价参数的确定

4.2.2 电子商务应用效果的模糊评价模型

4.3 电子商务应用效果在零售企业中的模糊评价应用

第五章 我国连锁零售企业电子商务应用实证研究

5.1 实例分析

5.2 电子商务的应用效果

5.3 电子商务实施中的障碍

第六章 结束语

参考文献

《汽车网络营销系统方案设计》

摘要：随着国际互联网在世界的蓬勃发展，网络营销作为一种全新的营销方式，代表着21世纪市场营销发展的重要方向。而电子商务在我国的社会经济中有着重要地位，本文通过对现在网络营销理论的研究，并就汽车行业在网络营销中的应用，在对我国汽车行业网络营销现状深入分析的基础上，提出切实可行的发展战略等。

关键字：网络营销 网络营销策略 汽车行业 电子商务 汽车企业

目 录

摘 要

第一章 绪论

1.1设计目的及意义

1.2目前存在的主要问题

1.3 设计的基本结构及内容

第二章 网络营销的基本概论

2.1网络营销的内容及特点

2.1.1 网络营销的意义

2.1.2 网络营销的内容

2.1.3 网络营销的特点

2.2网络营销对传统营销的冲击

第三章 汽车业网络营销的概述

3.1 汽车行业的定义

3.2 汽车业网络营销的意义

3.3 国内外汽车业网络营销的发展状况

3.4 我国汽车行业发展网络营销的必要性

3.4.1汽车行业自身的特殊性

3.4.2增强我国汽车产业竞争力的必由之路

3.4.3以网络营销提升企业管理水平

3.5 我国汽车业网络营销发展的主要策略

第四章 网络营销策略

4.1网络营销的促销策略

4.2网络营销的渠道策略

4.3网络营销的客户策略

4.4网站策略

第五章 网络营销系统设计

5.1 网络营销的管理模型

5.2 网络营销的系统设计

第六章 汽车网络营销案例

6.1一汽采购资源网

6.1.1公司概况

6.1.2发展背景

6.1.3需求分析及系统组成

总 结

零售管理论文篇8

关键词：规模边界；规模无边界；零售企业；

一、零售企业规模边界问题的理论回顾

按照新古典经济学理论，企业规模是按照工业技术所能达到的范围划定的企业“自然边界”进行生产安排，当企业规模均于市场规模（需求）时, 企业将以利润最大化为原则选择本企业的规模，即经济规模或最佳规模。这时，企业是有边界的，企业的边界在边际成本等于边际收益之处。当企业的边际成本与边际收益相等的时候，企业实现了利润最大化，达到了最佳规模，即我们所说的企业边界。即在边际成本（MC）和边际收益（MR）相等之处企业必然停止生产，从而形成企业的边界。这是早期的企业规模（边界）理论。早期的企业边界理论主要针对生产企业提出的，生产企业最优规模理论在企业战略联盟和企业网络化环境下受到质疑，学术界提出了企业规模无边界理论。李海舰、原磊认为，随着信息技术的发展，企业边界可趋于无穷。这是因为，在信息经济条件下，企业随着边界扩张，边际成本递减、边际收益递增，边际成本曲线和边际收益曲线无法随着企业规模的扩大而相交于一点。对无边界企业来讲，企业边界不再是指物质边界，而是指能力边界，企业边界的大小，取决于自身核心能力的强弱。企业要想成为无边界企业，必须将自身的核心能力打造成价值模块，并融入全球价值网络当中。

对于商业企业尤其是零售企业（以沃尔玛的快速扩张为代表）而言，也呈现了无边界发展现象。但商业企业的边界扩展和生产企业有着一定差异，生产企业的资产专用性和技术跳跃所带来的沉没成本制约了企业的规模扩张， 而流通企业的资产通用性和技术稳定性使流通企业避免了威廉姆森的企业“复制和有选择性控制的不可能性”命题的局限。沃尔玛长达四十年的规模持续扩张，其销售额大多年份以超过10的年增长速度递增，为零售企业规模无边界命题给出了现实证据。欧阳文和、高政利、李坚飞通过实证模型验证了沃尔玛规模无边界的论题，并得出如下结论：企业的技术成本、生产成本、交易费用和管理成本对企业规模没有制约意义，大型连锁超市规模无边界。这项结论仅针对世界超大型连锁超市的研究得出的。对此，我们有此疑问，无边界理论对于中国商业尤其是零售业是否同样成立？企业规模无边界是适用于特定个例还是较为普遍的存在？鉴于此，本文运用类似方法对家电业“国美和苏宁”进行实证研究，检验上述问题，希望对我国零售业规模发展给予一定启示。

二、零售企业无边界的可能

零售企业由于采用横向一体化扩张和复制式的管理模式，组织结构扁平化，其规模扩大不是增加组织结构层级，而是增加管理幅度、等比例的资源配置，控制损失、激励弱化行为。另外，零售企业分店扩张所投入的土地、房屋（卖场）、资金等资产一旦形成，就具有了通用性，由销售某些产品到销售相关的系列成品再到销售企业的所有产品，具有鲜明的范围经济特色，沉没成本问题将被忽略。

零售企业通过合理的网点布局缩短了交易距离，并以集中交易替代单个生产者和消费者之间的分散交易，节约了搜寻、谈判等成本；通过大批量的集中采购、集团物流，实现了交易效率的规模优势，降低了进货成本。

三、国美和苏宁规模边界的实证分析

以苏宁、国美电器2001-2006年的财务数据为例进行实证分析如下：

1.模型假设

第一，外部条件假设。企业规模的扩张受到外部环境和内部条件的相互作用, 在一定程度上外部因素的制约性更强。我们假设法律制度健全, 不存在因政策法律的限制影响企业规模扩张，如准入壁垒，市场反垄断法等。

第二，零售企业规模边界的内部因素。从企业战略的视角看, 零售企业规模扩张的主要途径是横向一体化, 通过店铺复制扩大分店数量, 达到规模扩张的目的。根据零售企业的规模扩张( 增加分店数量 S)与下面五个因素有关: 技术 T, 市场开拓能力 M, 生产成本 Pc, 交易成本 TC, 组织成本 OC。即 S=S(T,M, Pc, TC, OC)。

假设 1: 技术对零售企业规模影响不大。

假设 2: 市场开拓能力和零售企业规模之间是正相关性, 但存在不确定性。

假设 3: 交易成本和组织成本对企业规模影响不大。

假设 4: 零售企业生产成本对企业规模影响不大。

从财务视角看,零售企业的规模用分店数量S的增加表示；市场开拓能力M用净销售收入增加表示；生产成本Pc用零售企业采购原材料成本表示；交易成本TC用所售商品采购、物流和销售的直接费用，Pc+TC在财务中表现为销售成本；而公司的组织成本和技术开发成本OC+T则通过管理成本（操作、销售和管理及其它综合的费用）用Mc来体现；令Pc+Tc为Bc（企业的销售成本）；企业规模S=S（M，Bc，Mc）。M表示企业的净销售收入；Bc表示企业的销售成本；Mc表示企业的管理成本。

2.数据选取

以苏宁电器、国美电器2001年到2006年的基本财务数据和规模（分店）数据为例。

3.实证结果分析

运用皮尔森(Pearson)相关分析我们发现：

（1）净销售收入增长和销售成本相关系数高达0.96以上，苏宁高达0.999，说明收入增长和成本增长基本同步。

（2）企业规模增长和净销售收入增长率、销售成本增长率、组织管理成本增长率之间呈相关性不强。苏宁企业规模增长率与其它三者之间的相关系数分别为0.608、0.594、0.202；国美电器的企业规模增长率与其它三者之间的相关系数分别为-0.397,-0.169,-0.415。

（3）企业规模增长率和销售成本之间的相关系数呈现差异性。苏宁电器规模增长率和销售成本间相关系数为0.608，呈较弱的正相关，表明苏宁随着规模扩大，成本虽有增加但增加程度低于规模扩展，交易效率提高从而增加了净销售收入的增长率；国美规模增长率和销售成本间相关系数为-0.397,这说明国美规模扩张加快而净收入下降，这可能和国美电器2006年并购永乐之后，总营业面积大幅增加，平均销售能力有所下降，需要经历一定的磨合阶段，才能改变目前销售下降的状况。国美适当地控制规模扩张（分店增加）的速度，在提高交易效率的基础上追求规模化，才能有利于公司的长远发展。

（4）企业规模扩张而管理成本下降。很多人可能有着这样的逻辑分析,苏宁、国美的分店数增加必然会导致管理成本的增加,本课题实证表明两家公司规模扩张和管理成本增长之间的相关系数分别为-2.3032和-0.0640，说明苏宁、国美随着分店数增加，其管理成本反而呈现降低的趋势。

S=67.75122+0.783773M-0.76733Bc-2.303244Mc(苏宁)

S=-24.17272+0.06558M-1.649974Bc-0.063969Mc（国美）

4.主要推论

（1）零售企业在较长时期内规模无边界，这一结论不仅适用于跨国零售企业，国内企业在注重效率基础上的规模扩张，也同样适用。从上述逻辑可以得出, 零售企业的技术变化因素、交易费用和管理成本，只要呈现稳定的配比比例关系, 对零售企业的规模就没有影响, 复制和强选择性干预就成为可能，直到边际收益等于或小于边际成本。对苏宁、国美而言, 其规模的边界就在于直到他们的分店增加所增加的边际管理费用等于其边际净利润的增加。

（2）连锁企业的规模相当长的时间无边界。与零售企业相类似, 连锁企业在技术相对稳定, 销售收入、净利润、管理成本成一定的配比关系的前提下, 其规模可以无限制的复制, 直到其分店增加所增加的边际管理费用等于其边际净利润的增加。需要强调的是, 我们所讲的连锁企业并不包括自由连锁。自由连锁企业由于其委托层级的增加、有选择性激励的不可能性导致其组织结构和费用的增加, 其复制是不可能的。

（3）中国零售企业和沃尔玛在企业规模增长方面存在一定差异。通过实证分析我们发现，苏宁、国美为代表的零售企业利润增长方面存在较大波动性，规模扩张尽管较快，但并不稳定；与之对照，沃尔玛则呈现稳定的增长态势，利润增长率等方面的指标也证实了这一点。综上所述，由于商业企业没有技术跳跃所带来的资本沉没，加上一定的管理能力（表现为规模、净销售收入、组织成本的配比关系），其规模可以在相当长的时间内扩张，而不受内部因素的制约，商业企业规模扩张伴随着交易效率的提高、成本的降低等，从而为推动流通产业发展提供依据。

商业企业规模究竟是有边界还是无边界的，这一理论问题对于制定企业发展政策、商业结构调整等问题具有较强的现实意义。本文通过国美、苏宁的实证分析，希望得出的结论对于政府决策能够起到一定的借鉴意义。

作者单位：中国农科院棉花研究所

参考文献：

[1]欧阳文和,高政利,李坚飞.零售企业规模无边界的理论与实证分析[J].中国工业经济，2006，4：110.