房地产月度工作计划范文

房地产月度工作计划范文第1篇

关键词：房地产企业 资金 财务管控

房地产企业要想健康稳健的发展，就要把企业的财务管控放在首要位置。房地产企业的财务管控一般包括财务战略管理、预算管理、资金管理、融资管理等，在实际工作中可从以下方面进行：

一、房地产开发企业所面临的经济现状分析

目前，房地产企业面临着政府宏观调控、土地资源供应紧张和经济形势低迷、人们购房需求量降低的双重考验。一方面使得房地产企业的现有资金迅速流出，另一方面则是资金输入困难重重。房地产项目开发资金主要分为：自有资金、借入资金和销售回笼资金三部分。房地产企业在自有资金的基础上，通过银行或其他金融机构借贷等方式借入资金以及楼房销售的及时回笼资金，这三部分各占三分之一来作为项目开发资金。面临着土地供应紧张、原材料上涨等各方面的影响，企业的自有资金被迅速的消耗。在借入资金方面，银行上调了贷款利率，大大压缩了流向房地产开发行业的资金。在回笼资金方面，随着国家对房地产新一轮限购措施的实施，人们对买房的需求降低，房地产销售出现冰河期，资金回笼难度加大。

二、房地产开发的财务管控策略与创新

1、合理搭配融资方式，控制融资成本

在完成了项目预算的基础上，确定项目的融资规模，保证公司的筹资计划与公司需求相符合，既可以满足项目建设的需求又不造成资金冗余，给公司财务造成压力。一般来说，房地产企业常用的融资方式有银行开发贷款、项目股权融资、

社会闲置资金、信托资金和各类高风险资金等，其风险与成本各异。银行贷款融资，其特点是成本低，缺点是要满足银行提出的自有资金比例和手续齐全的要求，需要抵押和担保；信托资金融资，其特点是形式多样灵活运作，缺点是介入企业管理，成本较高。此外还要充分利用财务收支的一些政策如银行承兑汇票、预收账款、委托贷款等方式合理灵活的融资。

2、严格执行全面预算，发挥预算管理的统领作用

在房地产企业中，普遍采用项目预算的预算管理模式来进行预算的控制，以开发项目为预算单位，对该项目建设进行预算。主要包括前期的可行性研究和项目实施过程预算。项目可行性研究阶段的主要问题是完成对项目的背景调查及市场调研，确定项目的初步定位和工作计划，制作项目投资测算表为以后的预算监察工作提供依据。项目运营中的资金预算包括根据项目的销售和融资计划作出资金收入计划，根据项目的进度和日常开支确定项目的支出计划。在预算计划的控制中，要充分考虑到项目进行中的政策和市场变动，最后得出年度预算计划。有了预算计划，为达到预算目标，需要配以严格的预算执行和考核制度。根据各部门年度现金流量预算，将预算细化到每季、每月，把月度预算设定为当月的关键工作计划，与当月的业绩考核挂钩。每月编制月度预算的达成报告，同时根据月度预算的实施情况，分析预测年度预算达成，提出控制措施，由计划控制部门监督落实。

3、加强现金流管理，提高资金运转效率

现金流量比利润更加直观地反映着房地产开发行业的财务状况。完善资金管理，通过控制资金来控制房地产企业的风险。现金流在房地产企业的经营中直接反应着企业在一段时期内的收支盈亏状况，是房地产行业财务报表中的主要指标。要实行现金流预算编制，采用以收定支与成本、费用匹配的原则，遵循收付实现制并采用直接编制，同时采用间接法编制以验证的方法。此外，可根据企业自身规模和业绩，为企业设置“最低现金库存量”和“最高现金库存量”。一般情况下，最低现金库存应占总资产的8%左右，最高现金库存量可根据企业的实际情况，设为最低现金库存量的2倍左右。通过实现现金最低存量和最高存量的控制，一是保证企业正常经营开发需要，保证资金安全；另一方面可尽快把多余的资金投入到经营中，提高资金的使用效率。

4、严格控制负债率，建立与企业特征相匹配的目标资本结构

有弹性的资本结构可以使房地产企业在形式好的时候快速进攻，形式不好的时候能主动退出，这样使房地产企业能有较多的现金流及稳定的利润率作为有力的保障。企业应充分利用资本市场和金融市场，改变单一的贷款融资模式，降低融资成本。由于房地产行业严重依赖借入资本运营，就需要建立基于合理负债率结构的目标资本结构。一方面把企业可能面临的财务风险控制在可预测的范围之内；一方面使得企业融资结构具有了一定的弹性，在政策变动、市场逆转的时候可以攻守兼备。合理的负债率即能发挥负债率的合理杠杆作用降低资金成本，又能避免自有资金过低难以抵抗市场波动。研究表明合理的负债比率是维持在60%以下。合理的目标资本结构为融资提供了管理的依据和要达到的目标，能为企业创造良好的融资环境，吸引各方投资。

5、严格安排往来款项，做好收支核算与管控

房地产企业款项往来支付主要包括：销售收入、开发成本和开发间接费用三大方面，开发成本下包括：土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费用、基础设施费用、建筑安装工程费用、预算成本、开发间接费用，并按照项目、开发商等分别设置分期的项目核算。建筑单位应根据实际情况，提出各项费用的预算值，交由财务部门认可，财务部门根据工程的规模、工程量大小、施工进度等因素审查预算，通过后严格执行。土地征用及拆迁补偿费包括土地出让金、拆迁安置金、土地使用费及交易费税款等，前期工程费用包括设计费、地质勘测费、可行性研究费、城市建设配套设施等费用，财务部门应按此费用项目设置三级明细科目。在支付控制方面，一要严格按照合同规定的进度条件与进度要求来支付款项，防止工程暂估单价过高，超付或提前支付了款项。二是在工程量变更时，要与工程部进行复核，防止施工单位谎报虚报工程量，造成错误支付。土地成本和建筑安装成本构成了房地产产品成本的绝大部分，土地购置款项和工程款的管控核查是房地产企业现金流的重要组成部分。

6、合理设置业绩规划，确保持续稳定增长

房地产企业需要设定一个长期业绩目标，合理规划出企业业绩的稳定增长的目标计划，可采取以下几个措施：

（1）保证企业发展可持续

房地产企业要想持续发展，就要有足够多的项目资源。其中，土地显得尤为重要。观察房地产企业的财务报表就会发现，资产负债不能满足公司业绩增长的需要，后劲不足。看似乐观的财务业绩实际上是在透支企业，很难在以后一段时间实现连续增长。理想情况下，资产负债表资产储存量应该同利润表中的“营业务收入”及现金流量表中的“销售商品、提供劳务收到的现金”的增长趋势是一致甚至略高于后两者，才能实现房地产企业的可持续发展。

（2）合理平衡各项目开发进度，提高资金周转率

房地产开发属于资金密集型行业，资金需求不均衡，资金出现缺口成为企业不可避免的常态问题，要想保障企业逐年成长，应制定周密的财务规划，合理预测出资金盈余或短缺，合理安排每个项目的开发时间和交付时间，以达到年度利润和销售回款逐年稳定增长的目标。

（3）增加销售手段，提高销售业绩

一是用好预付款，出不同等级的优惠活动，客户预付款比例越高，优惠越大，鼓励客户一次性支付，避免分期付款拖慢资金回笼的速度；二是与销售经验丰富的销售公司合作，举办大型的开盘仪式、促销活动，加快销售速度；三是与合适的银行合作，如分期付款、按揭款利率等方面，降低企业成本。此外，房地产销售并不是越快越好，在市场刚性需求依然存在的情况下，房地产销售要保证资金回笼的前提下，追求利益的最大化。

三、总结

资金是企业的命脉，对于严重依靠资金运行的房地产开发企业来说更是如此。良好的财务管控可以让企业基业长青。对于处于严峻环境中的房地产企业，根据企业经营实际情况，从以上多样化融资、预算控制、资金管理、收支核算等角度来有针对性的加强财务管控，有助于房地产开发企业平稳稳健发展。

参考文献：

[1]孙长峰.房地产企业资本运营的问题及对策[J].城市开发，2008；05

[2]陈晓薇.房地产企业融资方式比较分析[D].华中科技大学，2011

[3]李朝霞.中国房地产投资基金的理论与发展研究[D].武汉理工大学，2009

房地产月度工作计划范文第2篇

关键词：房地产；企业；财务核算

对于企业的发展来说，核心在于财务管理，企业的行业具有一定的特殊性，房地产企业的财务管控较为重要。任何大型的房地产企业，一般都会将企业的财务管控放在首要的位置上，房地产企业的财务管控主要包含融资与资金管理，预算管理等。

一、规范业绩规划的设置

对于一个企业来说，经济的稳定增长最为重要，对于很多持续发展的企业来说，如果没有有效的企业业绩，很难得到市场的肯定，因此，企业必须设置年度或者季度的企业发展业绩规划，并保证企业经济的快速稳定增长，另外房地产企业有着独有的特征，相比一般的制造业，在设定业绩的过程中，保证房地产企业财务业绩的持续稳定增长，我们以万达地产集团为例进行重点业绩要求的分析：（一）充分盯紧企业的后劲。对于地产企业来说，其房地产的材料是不能再生的土地资源，具有稀缺性的特征，另外，很多企业的财务报表看似相对较好，但是很多资产负债表中的“存货”数据较为萎缩，无法紧跟企业发展的步伐，其财务的业绩始终是在透支企业的经营能力，并很难形成一种连续增长的发展态势，在正常的环境下，对于企业的存货必须与利润表中的主营业务和现金流量商品等在增长趋势方面存在一致性，另外其存货的增长幅度透视需要略高于后者，另外，必须深入分析企业的“存货”特征，详细分析企业的存货投多少是企业的土地材料，材料的性价比如何，能够随时进行土地开发，通过对企业经营项目储备情况的详细分析，实现了企业原材料的储备和供应。（二）合理控制项目的发展结构。对于房地产企业的项目经营来说，一般时间超过一年，但是房地产开发企业的发展原材料是土地，土地并非逐年均匀获得，对于土地来说，在大小，价格和范围中具有较大的不均匀特性，因此，可以通过对四年左右企业财务业绩规划中的利润结转状况进行要求，发现企业发展的开发节奏，可以最终达到销售回款的目的。万达企业详细规划自身企业的发展后劲，根据企业的具体特色，确定房地产材料，深入的分析了企业的存货特征，制定了统一的财政政策，并参与了公司财务会计制度的相关制定。企业制定了各类材料核算标准，并定期进行企业资产的清查与监督，保证记录与实物相符合。

二、加强预算监督

针对房地产行业的特征，相对全面的预算体系较为重要，在管控过程中，必须较好的监控企业的年度业绩目标和财务的核算目标，对于重大接点问题，相对存在偏差，可以采取一定的措施。年度预算较为重要，其中月度的预算是对于年度预算和年度经济目标的分解，其经济目标的中点在于资金的管理和费用控制能，同样我们可以从以下的三个方面来加强预算的执行。（一）单位在年度的预算落实之后，需要将年度的预算结果设定成为单位的年度预算指标，其中主要的数值类型为净利润，期间费用，成本控制等，可以将月度预算的主要内容设定成为企业的关键工作计划，并直接决定月度的考核，各个单位的负责人如果想要完成自身的工作计划，并获得更多的奖金，必须严格的执行年度预算和月度预算的规章制度。（二）在企业设定工作权限和企业审批权限的过程中，可以将预算的权力放给各个单位，必须提高预算外支出的审批水平，并适当地增加审批流程，同样，预算外的审批同样较为重要，不能将目光仅限于对突发性事件的解决，并非所有公司财务事件都可以通过预算外的程序来解决。（三）在月末，可以适当地制定月度预算分析报告，其中分析方式可以使用柱状图的方式，对每个单位的预算偏差进行详细的公布，同时可以根据月度的预算实施情况，提出相应的财务补救控制措施，由相关的部门监督实施。

三、加强项目业绩管理

对于房地产企业来说，企业的业绩取决于项目的成本控制，必须对企业的整体业绩加以关注，企业在一个项目开工之前，需要经过市场和建设单位的标准设定，具体有以下的方式：（一）设定企业利润率。对于企业的发展来说，利润率是项目的核心目标，企业可以参考行业的平均利润水平和企业的获利能力水平，并结合项目的具体标准制定合适的净利润率。（二）设定企业的收益率。对于企业的内部收益率，充分体现了企业的投资回报水平，可以根据社会的平均在本成本率和股东的具体要求回报率确定企业的融资成本，其中目标收益率不能低于以上数值。（三）设定目标价格，成本和费用。对于净利润率指标的分解来说，主要是项目的销售部门，成本管理部门，财务部门共同作用最终确定的，只有全面有效地理解以上的指标，才能提高项目的目标利润率。

四、实现企业的统收统支管理

很多资本密集型行业和房地产起企业等一般通过资金的统收来进行管理，在确保资金安全的基础上，可以充分提高资金的使用效率，并能够加速资金的流转。其主要的做法如下：（一）设置企业的收入与支出账号。对于企业的收入与支出来说，必须经过企业集团的统一管理，并每月根据具体的预算安排拨款进行支出，全面实现企业资金的统收通知，其中，支出账号可以自行进行支配，收入账号可以由公司的财务集团进行统一的管理，并每月根据预算的具体安排从收入账户拨款到支出账户中，全集团实现资金的统收统支，全面管理。（二）规范企业单位之间的资金调剂规则。首先，企业中各个项目的开发阶段不同，各个单位的资金常会出现盈缺不均的现象，对于企业的财务中心，可以根据具体的需要办理单位的资金借用信息表，但是资金的借用必须是有偿借用，对于资金借用利息，可以充分参考银行的贷款利率进行计算同时需要适当的增加资金成本并减少当前年度的净利润。企业之间通过资金调剂的方式可以尽可能少的占用集团的总资金，并提高单位资金管理的有效性。对于万达企业的核算制度来说，对固定资产实行年限平均计算法确定有关的折扣，各个部门的日常维修费用等直接计入当期的费用中，同时资产费用必须签发验收单，并详细办理相关的手续，

五、合理搭配融资方式

一般来说，房地产企业常会使用自身的融资方式进行银行资金的开发和管理等，具体的融资要求有以下几点：（一）银行开发贷款。首先，银行系统对于贷款的资金成本开发相对较为低廉，很多房地产企业有限使用贷款的融资方式，但是政府在进行政策调控的过程中，开发商从银行中获得的开发贷款相应减少，只有信誉高的开发商才能够获得银行的贷款。（二）项目股权融资。该种方式的根本是项目的股权合作，首先，项目的双方需要根据具体的投资比例承担风险的收益，在具体的商务谈判过程中，需要对出钱，出地方进行全面的权衡，并以此确定公司的股权结构，通过建立风险共担的股权融资方式，可以较好地降低公司的资产负债率。（三）其他融资方式。地产公司可以根据具体的业绩规划确定当年的资金缺口，并对上述的融资方式进行合理的搭配，最终切实提高收益率。

六、财务对标分析

必须清楚自身企业的优势和不足，需要眼光外看，可以开展财务对标分析，在具体的对标过程中，首先需要选择房地产行业的平均值，确定企业的具体财务指标和需要达到的水平，另外，需要选择与企业公司规模相近，同时指标较为优秀的企业，将相关的指标作为企业的长远发展目标。在进行对标指标选择方面，房贷产企业必须对企业的净利润率加以关注，充分研究企业的资产负债率和存货的周转率等指标，一般来说，非上市企业的债务融资数量相对较多，很多净利润相对偏低，资产的负债率一般偏高，但是由于杠杆经营的原因，对于净资产的收益一般较高，但是资产的负债率相对较低，存货的周转率较高的企业相对来说企业的盈利能力较强。较好的财务管控措施使处于风口浪尖的地产企业，通过内外资源的实际情况，可以更好地加强企业的财务管控，使企业更加稳健的发展。

参考文献：

[1]宗爱云.新形势下房地产企业财务管理控制策略探究[J].财会学习,2017(20):69.

[2]卢二团,刘薇.“营改增”对房地产企业财务管理的影响分析[J].财会学习,2017(20):145-146.

[3]王晓恩.房地产企业财务成本管理中存在的问题及管控措施[J].财会学习,2017(18):67.

房地产月度工作计划范文第3篇

中国房地产业发展到今天，经历了一个较为曲折的发展历程，从最初的粗放型发展逐步趋向于合理和成熟。房地产也是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产行业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分的转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。

第一，区域性较强，企业竞争不完全。我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。

第二，受土地、资金的高度制约。由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。

第三，高负债、高风险、波动性大。房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。

第四，与政府关系密切。过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高关行业联动性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地广行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。

3.1.2CW集团的发展概况

CW集团始创于1994年，当时只是一个很小的搞装演的一家公司，19%年进入房地产行业，开发了“Cw花园”项目。大规模进行房地产开发是从2001年拿下南京市江宁区将军山下的一块地开始的，良好的社区环境使CW集团在南京的房地产市场卜一举成名，公司开发的别墅引领了南京的高端物业市场;接着，又相继在南京江宁的禄口、苏州、连云港、三亚、广州、马鞍山开发房地产项目，目前年开发量在60万平方左右。

3.1.3CW集团的人力资源状况

CW集团管理架构为两级管理体系，即集团、全资子公司，集团总部设产品研发中心、营销管理中心、客户管理中心、计划财务中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部门，下属公司一般设工程部、设计部、营销部、客服中心、前期部、计财部、人事行政部等部门。

从以上数据可以看出，CW集团目前人力资源的整体状况是高学历人刁‘集中在高层领导中(部分学历为研修班取得的)，年轻的员工比较多，这样的人员结构会造成员工的离职率比较高，反映到绩效管理上，怎么来用这一手段留住公司所需要的人刁，做到将目标绩效管理用于提升员工的工作能力并使员工在企业中能够得到发展。CW集团现有人力资源管理实行二级管理体系，即子公司除公司负责人以外的员工人力资源工作由子公司对应人事部门进行，集团总部人力资源部负责集团总部管理人员以及子公司负责人的人力资源工作，包括招聘、培训、绩效考核、基础人事，同时对下属子公司的人事政策、制度提供指导，保持集团和子公司人事政策的一致性。整体来讲，CW集团的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡阶段，基础工作薄弱，人力资源管理体系不够完善。公司于2000年将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面却仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想没有根本变化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。在人力资源几个模块中的操作上也不够合理:一是岗位工作分析不科学。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。公司应在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。公司于2004年编写了岗位说明书，但岗位说明书的编写过程中，即没有进行相应的工作调查，也没有进行岗位需求分析，而是将现有员工现有的工作内容按照固定的格式描述下来，就行成了所谓的岗位说明书。这种形似I(lJ非神似的岗位说明书对人力资源管理的其他工作基本没有指导作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地产企业的人员流动性较一般企业要大得多，所以招聘工作往往会成为人力资源部的重头戏。公司的招聘与企业的战略发展不够吻合，缺少长远的人才培养体系。招聘需求不是根据岗位分析的结果，而是根据公司员工工作的疲惫程度和空缺岗位来决定什么时候招聘、多少数量等。人员颤选的指导思想不是根据岗位的需求寻找最合适的，而是经常为“补缺”而应急招人，结果许多优秀的人才来了以后不能在合适的岗位发挥作用，很快就流失了。

三是培训的目的性不强。公司领导和人力资源部己经意识到了培训工作的重要性，在公司开展了一些培训工作，但培训的效果并不好。公司目前的培训工作还处于初级阶段，没有建立起一套科学的培训体系，培训开始阶段没有进行培训需求分析，培训对象的确定是由领导说了算，培训停留在短期行为，没有一个长期的培U}}计划，培训的方式单一，只用过两种方式:一种方式就是集中组织听外请的老师的讲座，另一种方式就是参加培训机构组织的课程。

四是薪资与员工绩效关联度不够。员工的薪资主要由月度薪资和年终奖两部分组成，而月度工资包括基本工资和考核工资两部分，根据员工在公司的职务定级，相同级别的职务不管其岗位是否有差别工资是相同的。在实际考核工资的发放中几乎是全部全额发放的，因此，所谓的绩效工资实际上没用任何意义。

第五，绩效管理方面:本文在下一节将详细介绍，这里不再重复。从上述现状可以看到，Cw集团的人力资源管理工作己经在许多环节展开，但水平比较低下，相互之间没有联系，缺乏一套完善的人力资源管理体系将各个模块工作联系起来，同时，每个模块的工作不规范，缺乏具体的制度流程进行指导。

3.1.4CW集团人力资源管理战略

人力资源战略必须以企业经营战略为指导，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，企业应根据总体战略的要求，确定一定时期人力资源开发利用的总目标、总美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。根据前文对CW集团概况的介绍，可以看出公司目前的特征主要表现为:经营规模不断扩大，开发项目不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张;企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度开始不断建立和健全，企业文化逐渐形成;企业创业者的个人作用需要开始弱化更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人需要开始进入企业并发挥关键作用。可以看出，CW集团目前正处于快速成长阶段，为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是:确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;完善培训、绩效管理和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上制度化的轨道。南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理州}究为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是:进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础;通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源;通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要;完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效管理和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。

3.2CW集团绩效管理概况

3.2.1CW集团现有绩效管理实施办法

Cw集团在建立初期，没有真正意义上的人力资源管理和开发的工作，而是由人事部负责公司的基础人事工作，企业规模扩大后，公司认识到人力资源管理的重要性，改人事部为人力资源部，意图加强人力资源管理工作，随着绩效管理这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性在我国逐渐被认识并流行以后，同时公司内部员工在小企业环境下养成的一些习惯无法随着公司性质的改变而改变，人浮于事、得过且过的作风在公司尤为严重，此外整个公司的管理水平低下，各管理人员基本上所做的都是事务性工作，在这种背景下，公司推出绩效管理。CW集团现有的绩效管理主要分两个部分，一是针对集团下属子公司的业绩考核，主要是由集团领导班子对下属子公司经营者的业绩考核，考核标准大多是财务指标，二是针对集团总部职能部门管理人员的。按照前文对绩效管理概念的阐述以及比较绩效考核和绩效管理的区别，可以看出公司目前的对绩效的衡量和控制主要处于绩效考核阶段，虽然公司领导和人力资源部提出要实施绩效管理，但从行为和方法来看主要还处于绩效考核阶段。下面先将公司绩效考核情况做个介绍:集总部目前的绩效的是由人力资源部牵头实施的，其目的是为了规范企业中中层以上领导干部的考核评价，发现员工工情况和本职工作要求、完成目标任务之间的差距，鼓励员工奋发向上努力工作，使其工作的态度和能力与其担任的职务要求相一致，同时，考核结果将成为对员工奖惩的依据;通过考核，发现管理者在的能力，】7南京理工大学硕卜学位论文CW房地产集团绩效管理训究适时加以培养，使公司能够从内部用好、发现和培养一批优秀的经营管理人员。具体实施的办法如下:频次:被考核者每月填写《月度工作计划表》(表3一l)，反映下月工作计划情况，作为年度考核评价的资料积累;考核评价工作每年进行一次，必要时每半年进行一次。考核标准:任务说明书中所规定的职责;当年的公司经营目标、公司计划及对本部门目标和计划中本人承担的工作任务(包括总经理临时一安排的任务);部门正职领导对本部门的业绩负全责;考核程序:首先由员工的直接上属对《月度工作计划表》上所定的工作计划完成情况进行评价;由人力资源部对被考评人所在部门的业绩、目标任务完成情况做出进行鉴证;相关部门进行考核打分;主管领导在“考核意见”上考核评分;人力资源部进行汇总分析，做出公司总体考评的意见;主管领导或人力资源部负责人与被考评者面谈，交换意见，并最终确定考评结果;由人力资源部记录考评结果，并进入被考评人的档案中;公司领导成员讨论决定相应的奖惩、调动和处理方案。

3.2.2CW集团现有考核实施的效果

房地产月度工作计划范文第4篇

【关键词】房地产 资金 管理 预算

房地产行业属资金密集型行业，房地产企业最大的风险来自于资金管理。因利润低而破产的房地产企业很少，大部分破产的企业是因为资金管理出现问题，导致资金链断裂。所以，很多房地产企业都非常重视资金管理能力的打造，以确保企业资金链的安全。房地产开发企业的资金预算管理主要包括以下几个方面。

一、资金预算的编制

开发企业资金预算管理的关键点在于企业现金流和开发项目数量、开发进度的精准匹配和衔接。企业应通过不同的资金预算形式，将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡，为合理调配和使用资金服务。房地产企业的开发项目处在的不同阶段，需要编制的资金预算有较大的区别，具体包括：

1．项目拓展阶段

在项目拓展阶段的可行性论证分析环节，项目拓展部门应组织策划、研发、财务、工程等部门，对开发项目的定位、投资总额、分期投入资金的时间、投资节奏和投资金额等进行测算，在此基础上编制《项目投资匡算》和《项目启动资金预算》。根据项目需要投入的启动资金，以及企业自身可动用的资金存量来决定是否投资该项目。项目所需启动资金金额与企业的项目开发模式，工程款支付方式有很大的关系。通常情况下，项目的启动资金主要包括土地款、土地取得相关税费和项目前期费用。

2．项目开发计划制定阶段

企业已取得的项目在开发计划制定后，应立即组织对项目开发周期内的现金流量进行测算，并编制《项目资金流量预算》。项目开发计划和项目投资匡算是编制项目资金流量预算的基础资料，同时还需要公司明确项目的各项采购付款政策。项目资金流量预算完整反映了项目在全开发周期内各关键开发节点的现金流量情况，能够帮助企业提前预判现金流量能否实现平衡。同时，通过该预算的编制，能够为企业调整项目开发计划和项目投资匡算提供决策依据。《项目资金流量预算》最好按季度反映，也可按月反映。如果按月反映，则对企业的基础资料要求很细，对企业的计划管理水平要求较高，否则会大大降低预算的准确度。

项目资金流量预算并非一成不变，当公司调整了项目开发计划，或者项目投资匡算进行了调整，如遇到原材料价格上涨，项目重大设计方案变更等，项目的现金流量预算应进行相应的动态调整。此外，如果企业的采购付款政策发生了变化，资金流量预算也应进行调整。

3．项目开发阶段

对于多项目运作的房地产开发企业，在项目开发阶段应按季度或月度编制具体的资金执行预算。项目资金流量预算反映的是单一项目开发全周期的完整现金流量，它并未包括公司除该项目以外的其他项目的现金流，也未反映公司层面的资金收付，如对外融资、往来款项划转、公司管理费用等。

对同时进行多项目运作的房地产企业来说，公司短期内的资金能否在各开发项目和公司之间进行统筹协调，需要通过编制具体的资金执行预算来平衡。因此，编制短期公司整体的资金执行预算，既能够解决项目资金流量预算和其他长期预算准确度不高的问题，又能为公司短期资金收付，以及资金使用情况的考核提供直接的依据。它是房地产开发企业应该高度重视的预算。

资金执行预算编制的周期可以为季、月或周。如果采用季度编制方式，最好在月度进行调整和修订，以提高执行预算的准确度。按月度编制执行预算相对来说比较科学和合理，既保证了预算相对比较准确，又避免因预算期过短导致企业各部门整天陷于预算之中，从而产生对预算管理的逆反心理。

二、资金预算的执行与控制

资金预算特别是执行预算编制完成后，各部门在进行具体的资金收付时，应以预算作为实施的依据。财务部门在审核资金支付时，除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外，还应将资金预算作为控制的依据，设置预算审核环节，重点审核该笔支付是否符合预算。对符合资金预算的款项，及时安排支付；对不符合资金预算的款项，包括无此预算的款项，以及实际支付金额大于预算金额的款项，应先与承办部门进行沟通，确定能否延期支付或不予以支付。如确需支付，则应作为预算外支出，履行特殊的审批程序。

三、预算分析调整

房地产开发企业应当建立资金预算执行情况的动态反映体系。通过对预算执行情况的动态反映，财务部门才能准确审核款项支付是否符合预算，为预算控制提供及时和准确的信息，同时为预算分析提供基础信息。

由于房地产项目开发周期长，在开发过程中还受到国家宏观调控、市场变化等诸多因素影响，这些因素的变化都会导致原先编制的资金预算不准确。因此，在预算执行过程中，企业还应建立预算调整制度，对临时发生的、影响企业经营管理的重大事项对预算的影响进行调整，以提高预算的准确度。

四、预算考评

为了提高资金预算的执行率，充分发挥预算的控制作用，企业应将资金预算的执行情况与绩效考核挂钩。在确定各相关部门的关键绩效考核指标（KPI）时，应将预算执行指标作为KPI之一，通常可作为部门KPI的预算考核指标有“超资金预算率”、“预算执行率”等。

在企业预算准确度不高的阶段，可将“超资金预算率”指标作为考核指标。财务部门应对各部门发生的预算外支出进行统计，并计算出考核期内的“超资金预算率”，提交人力资源部门作为考核依据。对非部门自身原因的各项超预算支出，如宏观政策变化、公司开发计划调整等导致的超预算支出，应进行预算调整，不纳入部门的考核。对部门自身原因导致的超预算支出，如工作计划性不够、预算编制不准确等发生的支出，应作为部门的超预算支出。

当企业涉及到多项目开发，对资金预算执行率要求很高的时候，可将“预算执行率”作为关键绩效考核指标，以此不断提高各部门对预算编制准确度的重视程度，同时提高预算的执行率。

房地产月度工作计划范文第5篇

【关键词】房地产 资金 管理 预算

房地产行业属资金密集型行业,房地产企业最大的风险来自于资金管理。因利润低而破产的房地产企业很少,大部分破产的企业是因为资金管理出现问题,导致资金链断裂。所以,很多房地产企业都非常重视资金管理能力的打造,以确保企业资金链的安全。房地产开发企业的资金预算管理主要包括以下几个方面。

一、资金预算的编制

开发企业资金预算管理的关键点在于企业现金流和开发项目数量、开发进度的精准匹配和衔接。企业应通过不同的资金预算形式,将开发项目不同阶段的资金流与企业非项目资金流进行统筹计划和平衡,为合理调配和使用资金服务。房地产企业的开发项目处在的不同阶段,需要编制的资金预算有较大的区别,具体包括:

1.项目拓展阶段

在项目拓展阶段的可行性论证分析环节,项目拓展部门应组织策划、研发、财务、工程等部门,对开发项目的定位、投资总额、分期投入资金的时间、投资节奏和投资金额等进行测算,在此基础上编制《项目投资匡算》和《项目启动资金预算》。根据项目需要投入的启动资金,以及企业自身可动用的资金存量来决定是否投资该项目。项目所需启动资金金额与企业的项目开发模式,工程款支付方式有很大的关系。通常情况下,项目的启动资金主要包括土地款、土地取得相关税费和项目前期费用。

2.项目开发计划制定阶段

企业已取得的项目在开发计划制定后,应立即组织对项目开发周期内的现金流量进行测算,并编制《项目资金流量预算》。项目开发计划和项目投资匡算是编制项目资金流量预算的基础资料,同时还需要公司明确项目的各项采购付款政策。项目资金流量预算完整反映了项目在全开发周期内各关键开发节点的现金流量情况,能够帮助企业提前预判现金流量能否实现平衡。同时,通过该预算的编制,能够为企业调整项目开发计划和项目投资匡算提供决策依据。《项目资金流量预算》最好按季度反映,也可按月反映。如果按月反映,则对企业的基础资料要求很细,对企业的计划管理水平要求较高,否则会大大降低预算的准确度。

项目资金流量预算并非一成不变,当公司调整了项目开发计划,或者项目投资匡算进行了调整,如遇到原材料价格上涨,项目重大设计方案变更等,项目的现金流量预算应进行相应的动态调整。此外,如果企业的采购付款政策发生了变化,资金流量预算也应进行调整。

3.项目开发阶段

对于多项目运作的房地产开发企业,在项目开发阶段应按季度或月度编制具体的资金执行预算。项目资金流量预算反映的是单一项目开发全周期的完整现金流量,它并未包括公司除该项目以外的其他项目的现金流,也未反映公司层面的资金收付,如对外融资、往来款项划转、公司管理费用等。

对同时进行多项目运作的房地产企业来说,公司短期内的资金能否在各开发项目和公司之间进行统筹协调,需要通过编制具体的资金执行预算来平衡。因此,编制短期公司整体的资金执行预算,既能够解决项目资金流量预算和其他长期预算准确度不高的问题,又能为公司短期资金收付,以及资金使用情况的考核提供直接的依据。它是房地产开发企业应该高度重视的预算。

资金执行预算编制的周期可以为季、月或周。如果采用季度编制方式,最好在月度进行调整和修订,以提高执行预算的准确度。按月度编制执行预算相对来说比较科学和合理,既保证了预算相对比较准确,又避免因预算期过短导致企业各部门整天陷于预算之中,从而产生对预算管理的逆反心理。

二、资金预算的执行与控制

资金预算特别是执行预算编制完成后,各部门在进行具体的资金收付时,应以预算作为实施的依据。财务部门在审核资金支付时,除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外,还应将资金预算作为控制的依据,设置预算审核环节,重点审核该笔支付是否符合预算。对符合资金预算的款项,及时安排支付;对不符合资金预算的款项,包括无此预算的款项,以及实际支付金额大于预算金额的款项,应先与承办部门进行沟通,确定能否延期支付或不予以支付。如确需支付,则应作为预算外支出,履行特殊的审批程序。

三、预算分析调整

房地产开发企业应当建立资金预算执行情况的动态反映体系。通过对预算执行情况的动态反映,财务部门才能准确审核款项支付是否符合预算,为预算控制提供及时和准确的信息,同时为预算分析提供基础信息。

由于房地产项目开发周期长,在开发过程中还受到国家宏观调控、市场变化等诸多因素影响,这些因素的变化都会导致原先编制的资金预算不准确。因此,在预算执行过程中,企业还应建立预算调整制度,对临时发生的、影响企业经营管理的重大事项对预算的影响进行调整,以提高预算的准确度。

四、预算考评

为了提高资金预算的执行率,充分发挥预算的控制作用,企业应将资金预算的执行情况与绩效考核挂钩。在确定各相关部门的关键绩效考核指标(KPI)时,应将预算执行指标作为KPI之一,通常可作为部门KPI的预算考核指标有“超资金预算率”、“预算执行率”等。

在企业预算准确度不高的阶段,可将“超资金预算率”指标作为考核指标。财务部门应对各部门发生的预算外支出进行统计,并计算出考核期内的“超资金预算率”,提交人力资源部门作为考核依据。对非部门自身原因的各项超预算支出,如宏观政策变化、公司开发计划调整等导致的超预算支出,应进行预算调整,不纳入部门的考核。对部门自身原因导致的超预算支出,如工作计划性不够、预算编制不准确等发生的支出,应作为部门的超预算支出。

房地产月度工作计划范文第6篇

关键词：房地产运营管理；高级会计应用

近年来，规模以上房地产企业集团大多建立了运营管理部门或类似内部机构来控制和应对风险，但是房地产行业发展时间短、知识积累与管理经验普遍不足，在行业高速发展同时，出现了企业较弱管理能力不能满足日益增长管理需求的矛盾。无论企业将风控着眼点放在项目开发进度与工程质量上，还是放在土地资源获取和市场拓展上，都不能形成全面、规范、有效的管理体系，难免顾此失彼。笔者认为，要快速提高房地产开发企业运营管理的能力，急需在企业运营部门中引入并应用高级会计实务知识，完善企业运营体系，分析如下：

一、运营部门要制定并完善企业整体战略及其配套的经营战略、职能战略与财务战略，并重点开展以下工作

（一）战略管理：拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经决策层批准后组织实施；

（二）组织管理：根据企业战略和经营目标建立健全集团组织架构体系并持续优化；

（三）制度管理：组织企业制度汇编，根据实际经营管理需要及时调整优化，跟踪检查各项管理制度执行情况，提出修改和补充意见；

（四）授权管理：制定组织授权手册，明确内部各部门、机构的权责事项，随时根据政策变动进行调整优化；

（五）流程管理：根据组织授权手册，制定各项经济业务的发起、审核、审批流程，配套建立智能办公体系；

（六）信息管理：根据实际业务需求，引进、开发、应用适合集团的信息应用软件系统并组织内部操作上线，确保软件信息化系统运行正常，内部信息流畅通；

（七）决策管理：分类建立会议决策机制，完善会议目录，优化会议过程，按项目总控计划组织召开项目全生命周期中关键决策会议，记录并跟踪推进各类会议决策事项；

（八）岗位任管理：根据组织授权主导建立岗位责任制，编制岗位说明书并定岗定编；

（九）目标管理：根据集团战略规划和年度经营指标，分解落实各项目公司、子公司、集团职能部门年度、季度、月度经营指标中的核心目标，并负责签订目标责任书；

（十）对标管理：不断分析行业发展、竞争对手以及自身的情况，进行研究、预警，对企业决策层提出相应的建议；

（十一）知识管理：建立知识库框架，引导并督促各分公司、各项目、各职能部门进行知识、经验沉淀，保持线上知识库的实时更新；

（十二）协同管理：对常规工作中部门间推诿扯皮、边界不清事宜进行协调，对全生命周期过程中的关键节点、重大事项进行提前协调，确保能按期完成；

二、组织开展企业投融资决策与集团资金管理

（一）项目启动管理：项目启动前期确定项目分期方案、项目关键节点，组织各职能部门按分工权限测算项目各期收入、成本费用支出、项目投资收益、项目投资峰值、现金流回正点等，汇总出具项目启动策划书；

（二）年度资金预算：组织制定年度资金计划，预算收支平衡，定期对资金预算计划执行进行跟踪收集、统计整理、考核；

（三）资金管理：根据年度预算资金需求，审核资金部门制定的融资计划，对重点融资项目进行跟踪，根据新增融资时间节点及存量贷款到期转贷纳入每月工作计划并考核完成情况，对融资渠道拓展进行跟踪及预警；

（四）资金成本控制管理：对融资利率进行跟踪，对综合利率超出目标年化平均利率进行分析预警；

三、引导企业全面预算管理

（一）预算目标：建立以资金预算为核心，以销售预算与成本预算为支撑的全面预算目标体系；

（二）预算组织：建立预算责任中心，以投资中心、利润中心、成本中心为基础构建三级预算责任主体；

（三）预算控制：在预算执行过程中，建立业务层面和财务层面的预算控制，组织预算分析会议，反馈执行偏差，根据实际提报管理层进行预算调整和预算考核审批；

四、绩效管理与考核

（一）计划管理：对总控计划模板、标准工期进行优化，编制年度项目开工计划、销售推盘计划，审核各项目编制的总控计划和非项目专项计划并进行年度调整；

（二）绩效目标：定期优化绩效考核指标及考核标准，制定高管、各分子公司年度奖惩方案、部门年度核心指标奖惩方案并根据达成情况进行兑现；

（三）绩效辅导：对计划管理执行情况进行季度、月度分析，通过绩效手段进行引导和提升，针对各部门、项目在工作目标达成过程中遇到突形及困难、出现延期风险时，参与制定纠偏措施及方案，促进工作项达成；

（四）绩效考核：对生产经营各项计划执行情况进行监督和考核，根据考核结果，跟踪相关部门提出整改措施并落实执行情况；

五、目标成本管理

（一）分析影响利润、成本的变动原因，在目标成本执行过程中及时分析评估出关键点对利润的影响并进行预警；

（二）定期验证各分子公司、项目目标利润实际执行情况，汇总集团整体目标利润实现程度；

六、内部控制与激励

（一）督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益；

（二）审核内控内审部门的工作计划，推动相关部门对集团各业务环节全方位实现有效管控，防止差错和违纪现象发生；

（三）通过项目跟投、众筹、奖金池等方式完善奖惩手段，以建立健全绩效激励机制，促进集团整体绩效目标的达成。

最后，因为各企业内部运营管理部门的权限和在组织架构中的层级不同，笔者根据实践经验提炼的这些方法未必适用各类处于不同发展阶段和开发规模的房地产企业集团，本文研究的目的是试图运用现有的高级会计实务知识来丰富和完善在实际工作中的应用，以期通过不断的努力和尝试，推动实现理论与实践结合，从而促进企业管理能力的提升。

房地产月度工作计划范文第7篇

随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。

房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。

二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法

由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：

问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。

解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。

问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。

解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。

问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。

解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。

问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。

解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。

问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。

解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。

问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。

解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。

问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。

解决办法：明确分工、责任、权限。

问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。

解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。

问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。

解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。

问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。

解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。

三、制定合理的计划管理体系

计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

1、编制合理计划

根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：

一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。

二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。

其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：

不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。

项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。

多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。

项目主要经营目标。

年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。

为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。

根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。

2、各级计划的设定与下达

第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。

第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。

第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。

第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。

3、计划的执行

计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。

首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。

其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。

最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]

4、对项目计划执行的监控

一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。

我们可以从以下三个重点方面进行监控：

（1）对项目关键节点的监控。

由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。

对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。

对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。

（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。

（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。

对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。

5、对项目计划执行的反馈

对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。

启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。

执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。

收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。

四、协调计划管理与绩效考核的关系

计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。

绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。

计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。

参考文献：

[1]文荣.计划有效执行，目标才能落地.2010，05

房地产月度工作计划范文第8篇

一、招商引资工作

截止上半年街道共引进招商引资项目6个，其中亿元以上项目2个，合计引进资金3.95亿元，完成全年任务的79%，已提前完成全年招商引资内资任务。

二、统计工作

固投资产投资截止5月底，已完成23.92亿元，其中，房地产投资完成21.39亿元，50万以上项目完成2.53亿元。街道辖区日常上报各类报表企业共涉及194家，固定资产投资企业1家、房地产投资企业14家（月报）、限上住宿餐饮业5家（月报）、限上批零业10家（月报）、资质以上建筑业6家（季报）、劳资统计单位119家（季报）、服务业单位43家（季报）、金融业企业1家（季报），均能按时按要求进行上报。

三、协税护税工作

（一）按照财政局的安排，及时上报各项与财政工作有关的信息，按时完成财政信息报送任务，今年上半年已如期上报12篇财税信息。

（二）每月10日前，及时上报财政动态税源信息表及协税护税工作月度小结，总结本月协税护税工作，并及时反映本辖区当月内新引进企业及迁出企业，重点企业动态信息，漏征漏管户及异地注册企业情况等相关信息。

（三）积极走访辖区“兴泰控股集团有限公司”等兴泰控股旗下的8家相关金融企业，详细了解工商注册地、税务登记地等相关信息。

（四）积极组织辖区辉隆农资集团股份有限公司等4家企业参与市财政局部署的“企业所得税调查”。

（五）上半年累计完成房产税72633元，完成上半年街道辖区个人出租房屋房产税税票缴销工作。

四、项目建设及商务工作

（一）街道重点项目建设情况。截至目前，2014年新开工项目2个（房地产项目1个，商贸服务类项目1个）；在建（续建）项目8个（房地产项目7个，商贸服务业类项目1个）；行政事业类项目1个；储备项目2个。

（二）商业网点规划工作。按照区商务（旅游）局的统一部署，对照《街道商务网点规划（初稿）》要求，结合社区实际，对相关网点进行规划整合，同时做好市级商业示范社区申报，为创建省级商业示范社区打下基础。

（三）进出口企业工作。按照区商务（旅游局）的统一部署，2014年街道全年进出口任务额为3381万元，截止4月累计完成1380万元，完成总任务数的41%。

五、打传工作

（一）市政广场打击传销。去年10月份以来，我们对市政府广场的传销活动进行了专项打击行动，截止目前，街道共投入人员800余人次、车辆200余台次、资金近17万元，先后驱离涉传人员近10万人次，劝导30余名初入传销人员幡然悔悟并回乡，广场附近涉传人员聚集人数也已由当初的每天2000多人次下降到现在的不到200-300人次，取得了初步成效。在今年3月份，聘请15名专业保安人员投入广场打传行动，同时，街道还每天安排2名班子成员和街居4名工作人员，轮流到市政府广场督查指导保安人员进行有效驱离和宣教工作，建立了领导每日督查、广场值班日志等工作制度。

（二）生活小区打击传销。天鹅湖、翠庭园社区先后依法取缔天鹅湾花园、御龙湾和岸上玫瑰花园恒大华府、发能、天骏、融侨、宋都等小区传销分子讲课和居住地点80余处，遣散涉嫌传销人员500余人，发放各类宣传单1800余份，张贴公告100余张，在小区周边悬挂横幅50条。

六、文化工作

积极配合上级有关部门，做好文艺演出下乡、送电影下乡等活动。积极参加区文化局、文化馆组织的“家庭才艺演出”、“社区文艺演出”等活动，在每次活动中，我们都面向居民，面向辖区单位，广泛宣传，深入动员，提高居民参与度，努力丰富群众精神文化生活。

硬件设施建设得到加强。街道领导十分重视加强文化阵地的建设，想方设法筹措资金，加大硬件建设投入力度。目前，街道建有文化广场、亲子家园、老年活动中心、图书室等文化活动场所，在8月底面向广大观众开放。

下半年工作计划：

一、抓好招商：一是对辖区涉外企业进行重点走访，主要了解下一步投资计划，及时掌握企业动态做好外资招商工作。二是紧密联系辖区现有的万达、白天鹅、平安大厦等城市综合体及商务楼宇，与各企业间加大招商协作，对符合条件的项目进行包装策划，加快引进大集团、大机构、大品牌等项目入驻，确保项目早落地、早见效。三是关注辖区内部分新开工项目，掌握项目进展情况，帮助企业各类可包装项目，做好二次招商工作。

二、抓牢统计：一是继续做好房地产业、商贸业、建筑业、服务业、劳动工资统计等各类报表的上报工作。二是继续加强与上级业务部门的联系与沟通，认真参加各类业务培训会议，努力提高统计业务能力，提升服务水平。三是继续加强与企事业单位的沟通和联系，强化服务企业，突出服务企业方式多样化、特色化。

三、狠抓协税护税：一是以协护税工作为重点，进一步加强上、下沟通联系协调，继续按时做好财政局统一安排的信息上报、月度总结、动态税源上报等各项工作，积极组织辖区财政收入，促进街道财政收入更上新台阶。二是对辖区已投入使用的商务楼宇进行一次彻底摸排，统计个人房屋出租情况；并对个体工商户进行定期定额核定，对辖区招商引资企业进行配套的跟踪服务。

四、抓实商务工作：一是紧盯天鹅湖万达广场、GOGOPARK购物广场，振业大厦、白天鹅商务中心等商业综合体项目，引导优质型服务业企业进驻，加大商业综合体辐射范围，促进辖区第三产业发展快速增长。二是推进社区“双进”工程，进一步完善社区生活服务网络，满足和扩大辖区居民多样化的消费需求。着手打造市两个省级绿色农贸市场，力争在明年下半年形成完善的社区商业格局。三是结合街道实际，调整修改商业网点规划，促进商贸企业有序发展，引导企业合理选址、适度集聚、力促商贸流通业快速、健康、协调发展。

五、继续做好打传工作：一是打击传销不能仅靠政府部门，要动员辖区各方力量，凝聚社会共识，促使全社会参与，使传销分子没有容身之所。二是加强对广场执勤、督查人员培训，学习相关法律法规，做到依法执勤，有力有节。三是及时公布各项法律法规及打传成果、案例，加大宣传力度，深化教育成果。四是继续摸索新的方式方法，提高打击传销工作的效率和力度。

房地产月度工作计划范文第9篇

关键词：绩效考核

一、绩效考核的重要性

1.绩效考核是薪资发放的依据

绩效管理可以为员工工资发放、薪酬调整、奖金分配、晋升与调配等方面提供依据与评判标准，从而有效激励员工。通过绩效计划的制定、绩效考核和绩效反馈等工作，持续地改进和提高员工的个人绩效和管理者的管理水平，才能实现公司整体绩效的提升。通过绩效管理将公司的战略目标层层分解，落实到公司每个员工的工作中，才能达成员工个人的具体目标，才能有助于达成公司的整体战略目标。

2.绩效考核有助于实现管理目标

从整个组织的角度来看，管理者把组织的目标向下分解给各个业务部门以及各个员工个体；在公司内，个人目标的实现向上汇成业务部门目标的实现，从而让各个业务部门的绩效来支持公司的整体目标。换言之，公司的目标通过中层再到每个员工来实现，每个员工的绩效是实现公司整体绩效的基本元素。这就需要我们在层层分解目标的过程中有效实施过程监控与结果评估，了解到目标的达成情况，可以及时地发现阻碍目标达成的原因，适时地进行调控。管理者，无论位于金字塔顶，还是在中层，都需要通过自己的团队或部门来实现组织赋予自己的目标。在实施过程中，每一个管理者应该将组织目标分解给员工，并且向员工说明对工作的期望和工作的衡量标准，这要求管理者监控绩效计划的实施情况。

3.绩效考核有助于提高员工主动性

员工是公司的基本元素，位于金字塔的最底层。在绩效管理中，无论员工是否愿意他们通常扮演被管理者和被考核者的角色，无形中对他们会形成一种压力。绩效考核与管理对员工来说是必需的，基于员工对工作的内在需要。马斯洛的需要层次理论认为，人在满足生理需要后，有待于满足更多的高级需要。员工出于对自身安全和稳定的需要，同样希望了解自己工作干得怎样、别人的评价如何，通过工作绩效能够得到他人的认可与尊重，同时通过了解自己的绩效了解自己的不足，不断改进工作，缩小差距或更出类拔萃。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己，增强自己的竞争力。如何将员工对绩效管理的需要转化为自觉的工作行为、对上级的支持与有效互动，需要管理者沟通的技艺。

4.绩效考核有助于实现公司战略目标

绩效考核是人力资源管理的重要职能之一。员工积极性调动程度直接影响公司的管理和运营效率，而公司员工作用发挥如何，与公司对其科学公正的绩效管理及恰当的激励措施是分不开的。房地产行业因其特殊的政策引导性、资金主导性的特点，决定了行业内公司相似的结构和发展特点，因此，如何在众多相似的房地产公司竞争中脱颖而出，在瞬息万变的市场竞争中占有一席之地，起决定因素的将是公司的管理问题，而管理问题大都是管理人的问题，这样来说，房地产公司的人力资源建设对于房地产公司的发展是至关重要的。对人力资源进行必要的科学的管理和开发，将为公司提升整体实力。人力资源中的绩效考核关系到公司的生存发展。

二、绩效考核的内容和方法

1.绩效考核的内容

工作成绩：绩效考核重点是对员工工作成绩的评价，其出发点是员工的岗位。员工完成工作的情况，直接体现出其对公司的价值，同时对工作绩效的考核很大程度上决定了员工的薪资待遇、职业发展等多个方面的情况，员工的工作能力、工作态度最终都是要转化成为工作绩效，否则是没有意义的。员工的工作绩效，可以从工作数量、工作质量、工作有效性等方面去考核，并根据考核的结果明确其给公司带来的价值，发现工作中的亮点，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指员工完成其岗位工作必须具备的只是、经验、技能等。由于不同的员工在生存环境、教育、性格、性别等多方面因素上的差异，其能力也是不尽相同的，必须对其能力进行评估，从而明确员工与岗位的匹配程度，把员工安置在适合公司和员工共同发展的岗位上。业绩与能力是两个不同的概念，业绩是外在的，能力是内在的。亨利・明茨伯格认为，员工（尤其是管理者）必须具备三种技能：人际技能、技术技能、概念技能。不同类型的员工，三种技能的重要程度不一样。考核员工的工作能力，就是考核员工在以往

的工作中是否发挥出相应的能力，能力发挥得如何，是否达到其所在岗位的任职资格和

要求的能力条件。

工作态度：工作态度是指员工在工作过程中表现出来的心理倾向，对员工工作业绩的影响很大。公司作为以向社会提品和服务来获得收益，从而达到生存目的的个体，是不容许员工在工作中表现出不利于公司的工作态度的。基于此可知，员工的工作态度与工作绩效并不是呈现出必然的正向关系，工作能力只有通过好的工作态度，才能转变成为工作绩效。所以，在员工绩效考核中，对工作态度的考核也十分重要。

2.绩效考核方法

绩效考核是每个公司必有的一项管理活动，通过多年的理论研究和实践摸索，绩效考核的方法越来越多，且理论基础越来越坚实。目前常用的绩效考核方法主要有：360度绩效评估法、平衡计分卡法、目标管理法、关键事件法等。

三、神木县智胜房地产开发公司绩效考核存在不足

神木县智胜房地产开发有限公司成立于2010年4月，是由省建设厅批准的房地产开发资质的民营公司，注册资金2000万元，主营房地产开发、经营策划、物业管理。公司设有策划部、工程部、销售部、财务部、办公室。总部设在神木县。公司自成立以来，大力发展房地产业的重要战略职能。在短短几年的时间里，以创造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科学地产智慧，以科学人才体系和运营机制，打造科学地产精品，铸造“学习型、创造型、服务型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

绩效考核是一种管理手段，公司进行绩效考核的根本目的是提高组织和员工的工绩效，激励员工不断为公司创造价值，从而有效促进公司和员工的共同进步，进一步实现公司目标。因此，绩效考核不是单纯的为了薪酬体系的规划设计，而是要通过绩效考核改善公司的整体运营管理。但是公司的绩效考核只是针对考核结果，忽略了公司运行过程的改善，自然也就无法突出考核的真正效果。第一，公司员工对实施绩效考核的目的认识不到位。第二，公司管理人员对绩效考核的目的把握不准确。

2.考核内容单一

第一，以上级考核为主，缺乏同事考核，不能保证考核的客观公正。上级考核体现的是上级领导对下属员工的工作表现的满意度，主观意愿较强。同事考核的优点是对被考核人有全面、真实的了解，可以直接反映出被考核人的问题。自我考核能够增强员工的参与意识和积极性，减轻其心理压力，使员工的工作绩效得到自我改善。公司的绩效考核主要是由公司主管来施的，考核主体较为单一，导致考核结果缺乏全面真实的判断。

3.与员工的沟通反馈不够

公司在绩效评估中引入了面谈反馈制度，但是要发挥这种有效沟通与激励手段的效用，并非一朝一夕就可以实现的。许多管理者还不具备良好的管理技巧，因而他们的面谈反馈过程在实践中表现为一种消极的沟通，加上许多员工的防御心理，对双向沟通造成严重的阻碍，最终使面谈反馈过程没有起到实际的效果，反倒引起了一些管理人员与员工的分歧与争执。

4.缺乏必要的培训

培训是绩效评估取得成功的重要前提之一，培训应该包括向评估者与参与评估的员工解释绩效评估的程序和制度、评估表各项要素的准确含义，以及针对绩效评估技巧、面谈技巧等方面内容对评估者进行培训。评估标准必须通过培训向员工公开，使员工熟悉并理解评估项目和内容。这种游戏规则彻底明确化、透明化的做法十分重要，因为只有当全体员工对绩效评估的规则形成准确的认识，基于这些规则的评估过程才会对员工具有说服力。

四、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化

1.考核对象

公司考核的对象应该是公司全体员工。考核对象为公司所属各单位、机关各部门；考核责任人为被考核单位、部门负责人及各具体业务事项负责人。

2.考核内容

考核内容分为三个部分：①对所属各单位年度指标完成情况的考核；②对机关各部门年度指标完成情况的考核；③对个人工作绩效完成情况的考核。（建立在对个人所在组织进行指标考核的基础上）。对所属各部分的考核分为经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作五个方面。以经营业绩目标责任书和工程管理目标责任书为依据，将所属各单位年度各项工作目标分为一级节点和二级节点。考核目标详见所属各单位指标设计。

对个人考核主要分为工作业绩、工作能力和工作态度。

3.考核方法

对于智胜公司而言，强调稳定中求发展，无论采用何种考评方法，都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍来促进公司的发展。所以绩效考评体系不能过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合公司自身的情况确定公司的关键考核指标，确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。按级别、分部门，根据岗位进行考核；将考核结果与项目的效益奖励直接挂钩。结合部门工作计划和目标，取员工自评、部门评定和考核小组审核相结合的考核方式。公司已约定年薪的高管人员以目标管理责任书（目标管理责任书另行签订）进行考核。

4.考核时间

考核时间分为月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各单位、各部门向考核工作委员会报送月度考核信息，考核工作委员会依据月工作例会及年度分解月度计划对相关单位和部门进行月度考核。年度考核：考核工作委员会依据既定年度指标对各单位、各部门开展半年、年终考核工作。半年、年终考核工作在结合节点、月度考核的基础上，对各单位经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作进行集中考核；对各部门工作目标进行考核，并对工作作风、工作效率进行集中考评。

五、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化注意事项

1.重点考核业绩

在改进绩效考核体系时，从源头抓起，充分考虑到公司对员工的业绩期望，公司的关键节点，以使其部门的工作目标与公司经营目标达成一致，员工个人的工作目标与部门目标达成一致。员工根据目标来调整自己的行为，力使公司自上而下目标统一，方向一致。

2.考核标准明晰

在绩效考核体系中，考核标准应清晰明了，一方面考核者知道从哪些标准对考核对象进行评价，另一方面考核对象也可以确切地知道公司对他们的要求和期望。能力及态度等定性指标相对于工作业绩而言，具有抽象性和内在性，难以进行直观的比较和衡量。虽然能力和态度难以直接衡量，但态度驱动下的能力发挥所表现出来的行为是可以被观察和评价的，可以转化为能力或态度的关键行为事件，成为客观评价员工能力态度指标的关键。

3.考核的可操作性

绩效考核方法应能使考核人员易于掌握和实施。它可能仅适用于公司中的某一类或一部分员工，而不是全体员工。从确保绩效考核结果的公正公平的角度看，应尽量对公司员工用统一的考核程序、考核方法、考核标准。要想采用统一标准，则在选择考核方法时就要选择适应性广的方法，使之尽量涵盖所有员工，从而减少绩效考核方法的数量，降低操作复杂性，提高考核精度。

4.及时反馈考评

绩效考核工作不能流于形式。考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就起不到考评的指导作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明和解释，肯定被考评者的成绩和进步，同时说明不足之处，提供今后努力的指导建议。通过把考评后的结果进行及时的反馈，对于好的方面要进行肯定，并且要坚持下来；对于不足之处，要提供改进措施，并且进行纠正和弥补。缺少反馈的考评没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。

参考文献：

[1]武均.企业有效实施绩效管理的途径[J].企业活力，2007.

[2]蔡飞.企业绩效考核中存在的主要问题[J].科技情报开发与经济，2009.

房地产月度工作计划范文第10篇

总经办秘书岗位职责

1、总经办接待工作：接听电话;引导客人进入会议室，倒茶，通知相关人员会见;签收信件快递等;

2、各类行政公文(通知、请示、呈报、发函、会议纪要、总结等)的起草、呈送、复印、分发、催办、登记、清退、归档;

3、填报开发公司月报表，于次月12日上交报表;

4、编制房地产市场月报表;

5、填报统计(番禺统计)局房地产统计报表，每月月底前上交;统计年报于次年1月前上报;

6、公司各类档案管理工作(归档、分发合同、借阅等);

7、公司营业执照年审，填报年检报告书，准备年检材料;

8、联系保险公司，购买公司车辆强制险及商业险;

9、公司网络、办公设备(电脑、复印机、打印机、指纹机等)维护、管理与报修;

10、跟进各部门合同审批单审批流程，合同款付款申请;

11、负责打扫会议室、总经办卫生，以及会议室与总经办花草的护理;

12、核算工地后勤费用、每月办公室物业水电费;

13、制定月度物资使用计划，做好物资的采购、验收、入库、发放和管理工作;

14、公司固定资产的管理，定期进行盘点;

15、每周预定团队活动场地，准备相关物资(球、水等);

16、总经理(番禺总经理)、副总经理、各部门经理交办的其他工作。

总经办秘书工作总结

201X年5月2日，我有幸加入了XX房地产开发有限公司，成为了总经办的试用文秘兼计划管理干事。转眼一个月已过去，时间虽短，但我的收获和感触良多。

刚进公司时，作为一名房地产的门外汉，我对公司的运作模式和工作流程都很陌生，自己的岗位职责也是一知半解。经过一个月的熟悉，我基本了解了公司结构，明确了自己主要负责的工作，并在逐步掌握工作方法中。

一、日常文秘工作

1、公司文件的上传下达工作，并对重要文件做好登记和签收工作;

2、各项会议通知，会议室准备，会议纪要的整理与分发工作，争取在会后第一天整理好会议纪要，汇报引导人后送上级领导审改签发，并在签发后半个工作日内分发至相关人员;

3、根据领导要求录入文件、制作相关表格工作;

4、公司相关新闻通讯稿的;

5、总经理文件整理分类、个 人事项办理;

6、办公室日常接待、卫生整理、日杂费报销等。

不足：文件分发拖拉，不够及时;会议纪要写作能力有待加强，对相关工作了解程度不够，还需加强学习;不够细心;对公司人员不够熟悉，接待略显迟钝。

二、计划管理工作

1、熟悉掌握各部门每月工作计划，督办事项;

2、熟悉掌握各项会议纪要，督办事项并根据领导要求出具督办情况汇报;

3、通过各项项目专题会议、工程质量大抽查、交房等现场了解学习，及时向上级汇报相关情况，上传下达，并就相关问题进行经验汇总、资料存档;

4、月度销售统计表、房屋整改情况表等数据的计算整理;

5、审核各部门工作计划，沟通完善。

不足：专业知识不够扎实，对关键节点、工作流程不够熟悉，对于事项跟踪寻根究底不够，督办能力有待加强;不够细心。

工作中引导人及时的指出我的不足，予以沟通指导。我也感到自身工作意识的转变不够，对于安排事项可以做到按时完成，但理论知识学习方面主观能动性不强，办事拖沓，心思浮躁，不够务实。

在工作中发现问题、提出问题容易，艰难的是改正问题。我会督促自己严格律己，树立态度认真，作风过细的工作精神，养成办事要稳的工作习惯，讲究学习方法，沉下心来提高理论知识，从而形成良好的工作意识，更好的完成工作目标。

总经办秘书述职报告

尊敬的各位领导：

****年*月我通过企业人才招聘走上秘书岗位，主要从事文秘方

面的工作，我一直谦虚求教，努力做好本职工作，按照岗位基本要求，努力工作。两年来，我秉承自己一贯固有的踏实、认真做人的作风，以高度的责任感和事业心来为企业服务，把自己多年来在学校所学到的书本经验用在实践工作中，严于律己，克尽职守;在领导支持及同事的配合下，较圆满地完成了所承担的任务。

在**，很多领导和各位同事了我许多政治上的关心、工作上的帮

助和生活上的关怀。我能有今天，永远也不会忘记领导和同志们的关爱，我惟一的回报方式就是努力地工作。我十分珍惜这份来之不易的工作，珍惜这良好的工作环境，同时，也被领导和同事的敬业精神深深感动。对领导安排的所有工作，我从不讲任何客观理由和条件，总是默默无闻地努力完成。每当我的工作得到领导和同事们的认可，每当想到自己的努力能为**事业发展起到一定作用时，那种成就感，那种自豪感是任何语言也无法表达的。工作不仅是我谋生的手段，更是我回报领导和同事的最好方式，也是一个人实现人生价值的惟一选择。 秘书的岗位要求责任心强，稳重并且非常细心，还要具有一双发

现问题的眼睛!当初我开始做秘书的时候，只有责任心能力有待进步，其他的特质有待加强。但是同事们都很关心我。直到现在我还清楚地记得我的同事们对我工作的悉心指导，一年多来始终能保持这样的心态，

他们的专心良苦我是不会忘记的!正是他们的爱和包容让我不断地反思，在反思与关爱中变得平静，一点一点积累着自己的自信，慢慢稳重起来，不再毛躁。一年多的时间慢慢地养成了细心和谨慎这些必备的习惯!通过与大家的交流和对大家工作的观察和分析，我开始学会了立足于秘书的本职工作更多地去思考，去总结!对秘书的工作不断地完善!

在**两年的时间，在公司的大环境中，在*总的思想教育下，我也多次做过自我反思，并认识到自我的不足，希望可以寻求进步，完善现有的工作方式，争取在自己的岗位上发挥到最佳的状态。任何改变对于一个人都是艰难的。但我相信自己能克服困难，在困难中不断总结经验教训，不断发现问题，解决问题。在工作上除了总结要做好自己的本职工作外，还需要发挥团队的力量，我们部门虽然人少，但也是一个团队，需要我们团结一致，需要我们共同去解决的问题也不少，这让我意识到了团队的重要性，我相信在我们团队的共同努力下201X年我们的工作会做得更好。