低成本管理范文

低成本管理范文第1篇

一、夯实成本管理的基础工作

1、材料物资管理方面。严把物资采购的第一关，从源头控制材料物资采购成本。首先在物资采购、招议标等方面严格执行国家及单位有关法律规定，层层把关，比质比价比运距，物资采购至少货比三家，尽量做到分次分批物资采购到货的合理性、科学性，降低采购成本。其次，鉴于国内对进口设备备件的国产化替代近十年来在某些方面有重大科研进步，有条件的煤企可逐步推行进口设备及备品备件尽量选择国产化替代；对矿井回收、积压的管、线、网、“四铁”以及其他废旧物资能改造的改造，能够修复复用的加强复用；对外来各项目部实行限额用料制度，加强项目部的领用材料考核和管理。

2、电费管理方面。新建及改造扩能矿井，应加强用电战略规划管理，和相关科研单位联系，首先从大系统上进行优化设计，做好相关设施设备的选型和配置工作。其次，对传统的用电管理进行细化，实时做到对分时计量器的监控和分析，杜绝皮带、风机、洗煤厂等大型设备的空运转，同时认真落实“避峰填谷”工作。第三，逐步淘汰高能耗、高排放设备，择优选择节能、环保设备的替代。第四，严格控制非生产用电的支出，对楼、堂、馆、所的非生产用电制定定额管理措施，分时控制。

3、劳动用工管理方面。实施定岗定员，对机关及地面辅助单位的富余人员进行压缩，充实一线人员队伍；同时对外来劳务队伍从新进行全面梳理，细化劳动用工定额管理，清理冗杂队伍及富余人员，按市场化原则对岗位人员及费用重新进行核定并及时签订合同，同时修改完善相关制度及考核标准，加大月度考核力度。

4、工程项目管理方面。对井下工程实施工程量清单报价结算；零星工程结算实现工作安排、定工结算、复核分离的原则；同时每月底与施工单位签订结算承诺书，防止重复结算及结算遗漏；聘请外部审计跟踪监督，实现工程结算的程式化和规范化。

5、进行纳税筹划，降低税收成本。利用好国家西部大开发企业所得税优惠，安全节能环保设备10%的税收优惠，科技研发投入税收优惠等政策；井下掘进外包项目，坚持支护材料、电费实施合同甲供，取得增值税的抵扣；对资源税等地方税种进行环节优化等。

6、对采、掘、机、皮、通及选煤厂等主要生产运营环节的运营模式进行大系统优化

以某国有煤企为例，2014年实施大系统优化下的战略成本管理，取得的效益如下：

（1）对采掘工作面进行优化布局：针对由于E工作面回采与A工作面回采压力叠加造成西翼三条下山巷道失修，且A工作面下方一块资源无法回收等存在问题，该企业组织科研技术人员进行了生产布局优化。具体优化改进有以下几个方面，取得了显著效益：①将原西翼J、L工作面顺槽延长至东翼，利用东翼生产系统进行回采，将J（面长235）、L（面长143）两个面走向增长500m，可将A工作面下方煤炭资源回收利用，平均煤厚5.0m，多回收煤炭资源约110万吨，且此方案西翼三条下山只需延伸到H工作面皮带顺槽，少掘下山煤巷1100m，仅此产生效益6050万元。②施工东翼放水联络巷，将西翼采区水自流至东翼，减少在西翼施工一个岩巷水仓，减少岩巷工程量400余米，且东西翼放水联络巷可作为J工作面回风顺槽巷道使用，减少煤巷500m。产生效益1550万元，

（2）减少资源占用，增加效益：①该煤矿工业广场及风井通过设计优化均布置在井田边界位置，基本不压煤，有利于资源充分回收，预计在开采期产生的长远效益在20000万元以上。②A工作面及C工作面由于接替紧张，没有放到设计位置，在Ⅱ盘区设计时考虑将Ⅱ盘区西翼采区工作面延长至Ⅰ盘区东翼未采到的资源，提高矿井资源回收率。③针对国内某大型煤矿设计院设计中矿井大巷北翼有一块资源未安排机械化工作面的情况，设计两个走向1000m左右的工作面，提高矿井资源回收率，可带来直接经济效益约20000万元左右。

（3）对标管理：目前国内某些大型矿井的对标管理局域范围和层次还有些低，可扩大对标层次和范围，将对标目标设置到国内先进管理矿井及一些国际上的大型优秀煤矿企业。

（4）实行新的运营模式：某大型洗煤厂变过去的运营大包为劳务外包，对进口备件尝试国产化代替，同时对洗选、装载站放煤工艺进行部分技术改进，使得洗选成本从2013年的13元/吨降到2014年的8元/吨，吨煤降低5元，总费用降低3000万元。

（5）推广新产品新技术开发应用：某大型国有矿井自投产以来，积极组织科技创新，开展与高校、科研机构针对瓦斯、顶板、防灭火、瓦斯、智能控制等方面开展科研攻关项目。

①针对矿井瓦斯制约矿井安全生产的瓶颈，与国内某煤科院开展科研项目进行水力压裂法对F工作面瓦斯进行预抽，为矿井安全生产提供良好的条件。

②针对Ⅱ盘区开拓大巷岩巷综掘单进低的情况，与S科技大学柯斯特掘进技术与装备工程研究中心开展技术攻关合作，研发出了岩石巷道综合机械化掘锚平行作业高效掘进工艺与成套装备，提高岩巷单进水平。

③力保主业，对现有井下、地面生产系统、设施设备继续进行优化改进及技术改造；继续做好Ⅱ盘区投资开发前的可行性论证，设计优化等工作。

④和国内某知名瓦斯发电企业联系在风井合建一座3600KVA的瓦斯发电厂，既减轻了瓦斯排放对大气的污染，又为企业带来了清洁的电力能源，年直接受益在500万元以上。

低成本管理范文第2篇

【关键词】 成本，管理

Abstract: "SengDuoZhouShao", the enterprise to in a market economy, and based on the tide of a great development, must strengthen the internal cost management. Along with the market economy system gradually maturing and perfected gradually, with the deepening of the reform of the management system and the transition, the enterprise how to implement low cost management, the best efficiency, the realization of the assets to maintain and increase its value, become the important problem presses for solution.

Keywords: cost and management

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。实际上，很多施工企业并非没有意识到成本管理的重要性，然而，实施低成本战略的口号喊了多少年，目标成本制定了不知多少个，而工程成本始终没有降下来。究其原因是光喊低成本战略，而缺乏低成本战术；总制定成本管理目标，由于缺乏可操作性，使目标最始终无法实现。

一、企业在实施低成本管理中遇到的问题

企业在实施低成本管理中遇到的问题可以归纳为以下四个主要方面：1、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ；2、企业在成本控制中缺乏可操作的控制依据；3、在工程成本管理中存在认识上的偏差；4、没有完善的权责利相结合的奖励机制。

二、解决实施低成本战略中存在问题的对策

1、从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

2、成本管理必须贯穿从投标到生产和服务的全过程

（1）工程成本管理在投标阶段的作用

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。

（2）工程成本管理在施工准备阶段的作用

工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。

工程项目预算成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-计划利润-定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额-实际税金小于计取税金的差额-临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数

预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

（3）工程成本管理在施工过程中的作用

低成本管理范文第3篇

一、影响成本管理的因素

1、环境的变化

①新技术、新工艺、新材料的广泛应用带来的成本增加。

②企业管理方法的转变。

③政策的变化。

2、成本管理认识上的片面性，成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、信息资源的结合。

3、成本管理中分析成本的角度发生变化。

二、当前建筑施工企业成本管理中存在诸多问题

1、忽视控制人力资源成本。2008年金融危机以来，国内大部分企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，受工资调整影响，职工工资和福利待遇逐渐增加；基本养老保险金、失业保证金、基本医疗保险金、住房公积金等职工的相应费用增加；尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本增加更快。但任何事情又都是两面性的，如果一味的压缩人力资源成本就会导致优秀的人才流失。

2、忽视降低储备成本。包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，也是企业成本管理中不可忽视的。

3、轻视前期项目成本预算。目前，大多数建筑施工企业在投标阶段是按照政府规定的预算定额直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若中标，再重新对这个项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照当地建筑行情确定一个下浮率。

4、考核机制不完善，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了不良后果。

三、降低成本管理的途径、方法

建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。我认为加强成本管理与控制重点应从以下方面着手：

1、投标阶段的成本管理，主要是进行详细的成本测算，以确定投标报价。

2、施工准备阶段的成本管理。项目中标后，应及时组织人员首先做好项目成本预测，确定成本控制目标，项目开工前必须作科学的分析论证，预测出完整项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。

3、施工过程中的成本管理，加强项目成本控制，保证成本目标实现。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

（1）选好项目经理、签订内部承包协议，施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门直到生产班组都要有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。由于施工过程的情况千变万化，因此要求项目经理根据变化及时调整责任体系，保证责任体系切合实际，确保施工项目成本控制目标的实现。

（2） 技术方案优化、降低成本，明确项目总工程师在成本控制管理中的核心作用，对投标书中的主要技术方案作必要的技术论证，以采取经济合理的方案降低施工成本。

（3）严格控制工日等数量，堵住工程分包、材料采购和非生产性开支等效益流失渠道。实行材料采购质价对比招标制。完善施工项目成本控制和内部监督机制，增强施工项目成本管理的透明度，切实发挥职工的民主监督作用。

（4）加强工程质量管理，杜绝返工现象发生，确保施工的每道工序全部合格。

（5）材料费占项目成本的70%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。一方面，在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上，防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样数量的材料，既保证质量又达到成本价最低。

（6）对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。首先确定设备管理员的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。设备管理员不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工程中，了解工程进度。

（7）非生产性行政费用控制。要精简管理机构，压缩费生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。

（8）项目经理部应定期召开经济活动分析会，项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。

4、工程结算阶段要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。并由专人负责与业主方联系，积极组织合理合法的索赔。

5、建立健全考核机制，要层层分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。

低成本管理范文第4篇

【摘要】成本的经济实质决定了成本在经济管理工作中具有十分重要的作用,降低成本对企业的经营效益至关重要。本文主要对企业降低成本的途径进行探讨。

【关键词】降低成本;经济实质;经营

一、降低成本的重要性

(一)成本是补偿生产的尺度

为了保证企业再生产不断进行,必须对生产耗用,即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是用自身的生产成果,即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后,必须把相当于成本的份额划分出来,用以补偿生产经营中的资金耗用。这样,才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费,企业资金就会短缺,再生产就不能按原有的规模进行。因此,降低成本是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可抑制利润的下降。可见,成本作为补偿生产耗用的尺度,对经济发展有着重要的作用。

(二)成本是企业生存的保障

成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格,提高企业在市场上的竞争力,使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段,那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求,而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动,都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划作为改善成本手段的同时,也是实现利益目标的手段。

(三)降低成本对决策的影响

降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益,是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点,企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策,需要考虑的因素很多,成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为,在价格一定的前提下,成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本,可以使企业在市场竞争中处于有利地位。

(四)成本是控制发展的基础

成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。成本降低了,而售价不变,那么企业的利润就会有大幅的增加,企业的经济基础就会更加稳固,企业就有力量去提高质量、创新产品设计,寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一,就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展,如果在促销和开发新产品上盲目进行,一旦决策失误或市场行情发生变化,企业经济基础较差的话,那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。

二、降低成本的原则

(一)经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。

(二)因地制宜原则

因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬别人的做法。

(三)领导重视与全员参加的原则

领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

(四)成本效益分析原则

成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

(五)全面性原则

全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力,因此,成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理,要求企业所有人员都要参与。

(六)责权利相结合的原则

成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。

三、企业降低成本的策略

(一)降低物资采购成本

严格控制采购成本。一要分析供货市场,调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算,提前冬储工作合理避开原料需要高峰,避开高价采购时间区域,通过采购时间差,降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术,如电子商务,搜寻市场信息,查询市场价格,指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格,搜寻市场信息及时调整成本控制指标,指导采购成本控制工作。三要稳定老客户,立足长远发展。在保证资源基本需求的同时,要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系,能够在今后的物资采购中获得一定的折扣,以此来降低成本。

(二)降低原材料成本

在企业的产成品中,原材料的成本占到大约60%到70%,其所占的比重相当大,因此,企业应当降低成本。节约材料,杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象;在企业的生产过程中,原材料成本的降低也起着至关重要的作用,它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中,原材料的成本降低了,而产品的价格不变,那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下,制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准,它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算,并据此向供应部门下达材料采购计划,同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算,制定材料消耗定额,在生产过程中,要消耗各种物资,因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面,要严把材料消耗定额关,根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制,建立材料限额卡,填写限额领料单。而且,企业生产部门也应加大考核力度,对超定额领料的生产部门,除了扣其奖金外,还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关,严格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,从而有效地降低产品成本。

(三)提高领导和员工的管理意识及技能

许多企业领导认为,降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益,更无法体现他们在任期内的政绩。因此,企业单纯追求产量,将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理,认为难度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好时就抓,效益好时就放松,甚至不抓,没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具,这种管理意识的结果,必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识,降低企业成本,一要提高企业全体人员的意识,特别是企业领导的意识,反复强调降低企业成本的重要性,使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润,只有要靠大家的共同努力才能完成。

(四)利用共享资源

共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低(如:企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等,都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率,就可以降低产品的成本。

(五)建立健全科学的企业成本管理体系

这个体系的建立并发挥作用,将会大大提高企业管理者的自信心,降低企业的成本,成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。它应该起到使企业进入良性循环的作用,使每一个企业领导都能感受到它的威力,并围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标,实现企业价值最大化。它是降低企业成本的基础,也是企业降低成本的根本途径。如何建立并完善这套体系,也就是我们真正要研究和探讨如何降低企业成本的途径的内容,即建立全面科学的成本管理体系。

(六)创新是节约成本的源泉

低成本管理范文第5篇

关键词：低成本竞争战略 营销成本 目标成本 履约成本

一、低成本竞争战略的含义

公司的经营战略也称竞争性战略，主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。低成本战略是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。包含简化产品型，改进设计型，材料节约型，人工费降低型，生产创新型及自动化型低成本战略。

二、低成本战略是施工企业重要经营战略

目前受国家宏观经济环境约束，施工行业面临竞争激烈、微利、行业准入难度低、订单签订难度大，低价中标是招标方选择签约单位的重要标准，低价中标已为不争的事实。

但是，我国工程项目管理长期以来实施“粗放式”管理，这种管理方式导致施工方缺少相应的预算，目标成本欠缺，发现亏损后不能及时纠偏；成本管理脱节，施工过程浪费严重；因盲目追求工程进度，在决策中忽视工程成本，造成项目施工成本加大等弊病；使企业的利润率降低，竞争能力下降。施工企业要实现生存、发展，在行业竞争中处于领先地位，要在众多的竞争对手中获取订单并实现企业的战略目标，低成本管理是企业重要的生存和发展手段，也是众多施工企业选择的经营战略。

三、项目营销成本管理

应当建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定项目目标成本。投标阶段主要是进行成本预测和成本测算，确定投标报价。在低成本竞争下，特别应重视投标阶段成本要素分析，做好投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。首先，要对招标文件的范围认真理解，对投标产品的成本要素进行分析，结合本公司公司产品成本，做到知己知彼，制定出恰当的投标策划。第二，了解当地资源、现场情况，摸清当地类似项目的成本、竞争对手的成本情况；然后要将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出项目的预计效益；最后通过施工方案的优化，科学设定项目目标成本管理体系。第三，在资金策划方面，按投标文件的规定，结合公司的实际情况，对项目资金投入、产出、资金溢缺、资金成本、资金保障方案进行预测，为项目投标决策提供支持。

四、目标成本管理

项目中标后，根据施工图、合同、中标通知书及其他资料等编制项目施工图预算控制金额，确定合理的利润和项目的目标成本，为项目的履约成本控制提供依据。订单确定后，按订单的特点、结合公司资源，确定项目的经营方式，组织设置项目经理部，并与项目经理部签订项目管理责任书，落实目标成本责任明确责、权、利；建立由项目经理牵头，施工、技术、安全、经营等共同保障的成本管理组织体系，项目经理部是成本控制中心，项目经理是成本控制和合同履约的主要责任人。

五、实际成本管控

低成本竞争战略，要求企业必须加强成本管理，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的分包成本、材料采购成本、施工组织设计优化、项目资金管理、项目费用管理、税收筹划管理等各个控制环节和控制流程中。首先，公司的各职能部门协调配合，根据工程项目的特点，选择适合的经营承包模式，对项目进行整体策划；根据不同的经营承包模式，策划侧重点不同；第二，以优化设计、技术管理、质量管理降低成本，搞好施工组织，保障项目成本控制的过程管理。①应当根据工程特点和现场平面情况，以及当地的气候地质条件，合理安排施工的先后顺序，做到前后工序穿插的有序衔接，缩短施工工期，最终降低人工、机械、周转材料租赁费用，同时也降低项目管理的间接费；②应当做好施工准备工作，对周转材料、施工机具、劳动力等选择合适的时机进场，既要保证施工进度，又不能造成资源积压和浪费；③应当对工程需要的主材、设备等大宗物资，根据工进度情况和价格走势，确定进场时间和每批数量，兼顾施工进度和经济效益两方面；④应当保证合同履约，杜绝合同违约处罚；⑤应处理好与业主、总承包单位、监理以及政府职能部门的关系，建立良好的关系合作关系提高工作效率；⑥在项目收尾、结算阶段，提前准备好工程交工资料，及时编制结算资料。第三，加强材料管理。项目成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，不同类型项目，其成本构成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之间，因此在履约过程中必须加强材料管理。主要应强化材料计划管理；严格合同管理，物资采购合同中的重要条款必须清楚明确；加强材料的收、发、存管理；加强材料物资的盘点管理工作，保证材料物资的安全。第四，做好项目成本分析工作，以预算目标成本为依据，对实际发生的人工费用、材料费用、项目间接费用进行对比分析，若出现偏差，查找原因，消除偏差，控制目标成本。

六、项目后评价

项目终结后应当根据与项目部签订的责任书对项目实施兑现考核；对项目部各项指标完成情况与策划指标进行对比分析，总结项目取得的成绩、成本管理中存在的不足及问题，提出成本改进的意见和建议，并运用到下次项目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企业的核心竞争力。

总之，施工企业要生存和发展，在行业竞争中处于领先地位，实施低成本管理是企业重要的生存和发展手段。企业只有通过成本管控手段，切实降低项目的投标成本，才能取得订单，承接订单后将实际成本控制在目标成本内，才能保证项目收益。因此，我们必须树立新的成本管理理念，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的各个控制环节和控制流程中降低项目成本，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]《2013年高级会计师考试实务》

[2]胡玉凤 2013 物流科技第7期《低成本与战略成本管理对策研究 》

[3]《施工企业市场营销策略探讨》

[4]《中国五冶集团降本增效实施细则》

低成本管理范文第6篇

摘要：在现代化开拓掘进中，经营成本被推到显要位置，成本的投入适当与否，直接影响着高速高效和经济效益，如何做好降低成本工作，是开拓去现代化工作中首要问题。通过数年来的实践，我去在现代开拓进尺的同时积累了一些经验。关键词：成本；机械化作业线；高速高效；管理。

概述：钱家营矿业公司开拓三区自1999年底在—450；—850；—600水平岩巷全面组建实施了机械化生产作业线，该作业线的实施，改善了作业环境，减轻了劳动强度，提高了岩巷单进速度，提高了掘进效率，保证安全生产等方面均有显著作用。针对现代化生产线，这区在成本管理上采取了科学的现代化管理手段，适应了机械化作业线的需要，成功完成了预算、用料、调整、分配。在后二年的开拓工作中，先后完成了2500米；3000米的奋斗目标实现了高速高效，降低了材料成本，5—15，达到了同行业第一名的水平。

1配置先进设备及费用

为了推进现代化的进程，提高开拓工作面装备的水平，用科技生产力代替原始的生产力是实现“高速高效”的必要手段，也是实现“高速高效”的先决条件。

1.1科技是第一生产力。在1999年以前，开拓三区仅有一台钻车作业线，自99年后这区战场有—450向—600；—850水平转移，又增添了两个机械化作业线，新投入CHLO—2F液压钻车和侧卸装岩机二条作业线，全部实现了机械化，取代了原始的进尺方式，为实现高速高效进尺创造了条件。

1.2由于机械化的投入，开拓掘进承包预算的工资费、材料费、电力费、修理费、劳务费、租赁费等，必须打破传统预算方式，重新进行预算。对新设备费用进行统计，使用钻车的费用主要有：钻杆、钻头、钻尾、连接套等；优质费用主要有：液压有、油等；各种配件：有过滤芯、密封件、油缸、履带组建等；部件费用主要有：主泵、副风泵、真空接触器、侧向注水器装置等；各种大修维修费都在成本中。经统计：钻车作业线比过去使用岩巷普通作业线掘进一米巷道要多支出597.05（机械化作业线）元/米—192.64（普通作业线）元/米=404.41元/米，经预算他是普通作业线费用3.1倍。要想降低成本，取得经济效益，做好成本预算是机械化作业线必须做好的主要工作之一。

2增强管理科技含量，平衡和补偿各类费用

20__年以来，这区配置了电脑，先进的设备推动了先进的办公手段，这区启用熟悉计算机的人才，采取人脑加电脑的科技手段，对进尺成本消耗进行预算，统计，储存，实现了科技化管理。

2.1超前分析预测，做好费用组织分配

在组织生产工作中，合理分配材料费使用投入，使各队材料分配上有限制，用电脑计算每一项费用，按具体情况给每个队定出材料费使用数额，并存入电脑。为了减少工程量的盲目性和造成人力物力的浪费，对使用材料费用超出计划额定数值的，将按机制考核，扣除10奖金总额，和各队见面并上区务公开，在电脑上备案。

2.2建立奖罚机制

a按电脑预算，定出个队当月用工，设备、材料消耗计划。到月底核算给与加奖和考核；

对回收旧材料旧设备的，按旧价折算给与奖励，对回收不及时的给与扣罚；

c以旧换新。对旧件修复使用的月底进行加奖；

d对因地质条件，软岩断层，采取特殊支护的费用，减出考核范围；

e对节约人力，物力，提高效率降低成本的进行加奖。

3引进先进工艺，降低材料成本

3.1推广锚网喷支护。20__年在四采回风石门通过12s煤层施工过程中，在斜巷倾角20°困难条件下，一改过去金属拱型支架的做法，采用新工艺，用管缝锚杆挂网喷支护新技术，成功穿过垂厚3.7米顺石门7.8米的12s煤层，经计算：80米工程量的锚网喷费用是：479.9（每米费用）元×（80米÷0.6）=63985.07元。使用拱形支架80米是143架，其费用是：每架1352元×134架=181168元。使用锚网喷支护可减少费用：181168元—63985.07元=117182.93元。

3.2推广中深孔光爆技术。严格制定了正规循环和爆破图表，提高了单进水平，降低了成巷成本，巷道成本计划4420元/米，实际4180元/米，比计划下降.5.43。

4发挥机械化显得优势，实现高产高效

4.120__年在—850井底车场，—450回风副巷、—600十采皮带巷配置了三条机械化生产作业线，加速了开拓进尺速度，全年计划进尺1736米实际进尺3060米，完成计划176.27。一队、二队、三队分别达到行业机、省级、企业级高速高效创水平队标准。

4.2由于机械化作业合理配置，实现了减人提效。经统计：岩巷效率计划1.25立方米/工，实际1.60立方米/工，提高效率78。

5结束语：

低成本管理范文第7篇

[关键词] 现代企业制度 成本管理 资源组合 效益 途径 对策

在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。因此，强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。

一、 我国企业成本管理现状分析

我国的成本管理经过多年的发展，取得了一定成绩，但在目前新环境下，我国的成本管理也暴露出来一些新问题，主要表现在如下几个方面:

1.成本管理观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。从管理范围上看，很多企业仍将成本管理局限于企业内部，忽视了对相关企业及相关领域成本的管理。以供方为例，由于供方的价格是其成本加上利润的和，所以供方用价格的形式把其自身的成本转移给了企业。但有的企业向供方过分压价，将其作为自己高额利润的来源，没有考虑对方的利益，造成供方隐瞒自己的真实成本，变相提价。结果是增加了采购成本，提高了商品成本。从管理目的上看，许多企业仅局限于降低成本，节约成了降低成本的基本手段，但成本降低是有条件和限度的，一味讲求降低就会导致产品质量和企业效益的下降。另外大多数企业在成本管理中，企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本有一定作用，但属于事后控制，对成本没有做到事先控制和事中控制。

2.成本管理陈旧

从成本管理的方法上看，未能真正形成、系统的成本管理方法体系，虽然理论上已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但在具体运用时如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面还存在很多问题。从成本管理手段看，虽然部分企业进入了电算化时代，但成本管理模块应用程度不高，许多企业仍然是进行手工核算，在现代这样科技化、信息化的，这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。

3.成本信息严重失真

在我国，有相当多的企业都存在着成本信息不真实的情况，其原因一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。二是成本核算方法不当造成。在现代化生产环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅上升，仍使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。三是人为调整成本数字，造成企业虚盈实亏。一些企业由于成本管理上不去，为了实现既定利润，便对外披露虚假成本信息，如琼民源事件、银广夏事件；更有甚者采用违法手段虚开购进发票抵扣增值税；虚增成本，少缴企业所得税。

4.企业内部成本管理主体的确立失误

成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及到方方面面的，但长期以来，人们认为成本、效益是企业领导和财务人员的专利，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工成本意识淡漠，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。成本管理主体确立的失误使得企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然成本管理工作难以真正取得实效。

二、加强成本管理，降低成本的措施

在当前社会，降低成本提高效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识，笔者认为应从以下几方面着手进行:

1.树立系统整合思想，选择适合的合作伙伴

企业购买原材料、生产产品、出售产成品，是一项系统工程，企业不能把降低产品成本看作是企业的孤立行为，而应把组成向最终市场供货链条的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。因此，要使产品在市场上有竞争力，需要整个供给系统的全体成员达成共识，彼此之间建立一种唇齿相依的关系，共同努力，切切实实地去降低整个供给系统生产和流通过程的费用，以提高产品竞争能力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，就是必须选择适合的分销商、经销商等合作伙伴。

2.合理配置和使用资源，提高资源配置效率

企业资源配置包括人力、资本资源以及资源之间的合理比例和各种资源内部的合理结构两个方面。企业要形成一定的生产能力，必须具备各种各样的资源，通过合理配置和使用资源，使其相互发生作用，形成不同的生产能力，创造更大的经济效益。因此，企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。

3.重视知识因素，开发特有产品

目前在知识经济时代，知识已构成生产要素的重要因素，而且处于主导地位。知识价值在企业生产的产品的总价值中所占的比重不断增加，知识产品成为知识经济时代最有代表性和最有竞争力的产品，成为衡量商品和服务有效性的重要标准。因此，企业应致力于开发新项目，拥有生产的主动权，从高层次上优化产品结构，增强企业竞争力。值得一提的是，在知识经济的资产结构中，有形资产退居其次，无形资产在企业资产中的比重日益增多，企业应充分考虑无形资产因素，如利用名优品牌，采取品牌扩展策略推出改良产品或新产品，可以节省很多宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速地、顺利地打入市场。

4.提高产品质量，减少产品无形损失

产品质量与成本之间互为因果关系，可以从两方面认识：在一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的，但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的，因为生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本。因此企业要树立提高质量就是降低成本的观念，减少废品损失、产品售后的维修服务费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。在相同产品成本的情况下，保证产品质量，能够消除和尽可能减少产品的无形损失及废品损失和返修的费用，那么产品就能以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求，把无形损失降低到最低程度，从而获得较强的竞争优势。

5.加速资金周转，降低产品成本

加速资金周转仍然是降低产品成本的重要途径，企业应及时采购、生产、销售，以市场需要为导向，以信息管理为纽带，把企业的采购、生产、销售进行有机整合，建立具有弹性的生产能力，尽可能地缩短产品的生产周期，这样就能对多变的市场需求作出快速、灵敏反应，一旦市场有了需求，就可以及时组织产品的生产、原材料的零部件的采购，产品完工后就可立刻进入销售领域。这样就能把原材料、零部件、在产品、产成品的资金占用、有形和无形损耗及管理费用等期间费用降低到最低程度。

6.重视信息管理，建立信息沟通体系

信息是知识的主要产品，信息技术是知识经济的主要支柱。信息技术正日益渗透到生产、生活的各个方面，由于信息的快速传播，使得决策、交易可在瞬间完成。进行预测需要搜集有关信息；与其他部门沟通和协调需要传递信息；领导做出决策、计划下达执行等也是信息流动的过程。在日益激烈的市场竞争中，谁最早获得准确详实的信息，及时作出准确预测、正确决策，谁就能拥有主动权，在市场竞争中占据主导地位；同时还可以最大限度地规避市场竞争风险，防范由于信息原因造成的预测不准而导致的决策失误，使企业正常的生产经营活动得以顺利进行。否则，信息匾乏将使企业难以应付瞬息万变的市场经济环境，不能对环境变化带来的不确定因素进行预测，不能有预见性地采取各种防范措施，从而使企业遭受风险损失。

7.利用共享资源，降低产品成本

共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低，如：企业固定资产、产品的开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用等等，都是共享资源。增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。

参考文献:

[1]陈胜群:《企业成本管理战略》.立信会计出版社,2000

[2]龙麒任:浅析我国企业成本管理的现状及对策”.《经济师》,2005.6

[3]张文祥:“市场经济环境下企业成本管理的”.《财务与会计导刊》,2005.2

[4]刘海峰:“成本管理观念的更新与成本控制新思路”.《国外油田工程》,2005.9

低成本管理范文第8篇

【关键词】 低成本管理;英国易捷航空公司;中国民航业;竞争力

成本过高是我国民航业经营存在的普遍问题。由于成本过高而使得机票价格过高,从而使民航业的市场份额偏低,营业收入偏低,造成连年亏损。在资本有限、实力有限的发展初期,我国民航业应如何增强其竞争能力,不妨向欧美很多中小型航空公司学习,即低成本管理并保持低票价,而英国易捷航空公司就是低成本管理的成功代表。

一、英国易捷航空公司发展低成本航空的背景和有利条件

英国是欧洲低成本航空公司的发源地,作为低成本航空的成功代表,易捷航空公司得以发展壮大的根本是它清晰的战略核心:低成本经营并保持低票价。易捷成功发展的背景和有利条件主要有以下几个方面:

(一)独特的地理位置

英国是独立于欧洲大陆的岛屿国家,其地理位置限制了一些交通方式的发展,与欧洲大陆国家的隔海相望使得公路交通受到了限制,而渡船花费的时间比较长,隧道火车的价格非常昂贵。因此,航空交通的地位变得非常重要,如果航空交通能够保持较低的票价的话,自然就能成为众多交通工具中的首选。

(二)有利的技术条件

英国是科技非常发达的国家,人民的生活水平很高,信用卡和互联网以及网上订购很发达,并且非常普及。据英国通讯产业的主管机关通信办公室的《2007年的通信市场》报告称,由于宽带技术的发展,截至2007年12月底,英国有1 110万家商户使用网络进行交易。电子商务的普及率超过60%。这给低成本航空网上直销创造了有利的条件。

(三)自由化的市场条件

易捷航空公司于上世纪90年代中期成立,搭上了欧盟“开放天空”、撤销欧洲国际间航权管制的顺风车,以低价、无多余附加服务、点对点航线的策略,加入早已竞争白热化的欧洲航空市场;短短十多年,已在欧洲短程航线市场站稳领导者地位。另外,英国很早就实施了航空运输价格自由化,给航空公司降低票价提供了机会,从而为低成本航空的发展提供了机会。

二、英国易捷航空公司(Easy Jet)成本管理模式

易捷航空公司经营的核心理念是低成本策略,其低成本运营使得在同质服务的条件下,乘客购买易捷航空公司的机票大大低于别家航空公司,使得该公司十分具有市场竞争力。其低成本管理的特点体现在以下几个方面。

(一)减少订票中间环节,节约开支

易捷航空公司通过网络或电话订票,以信用卡或其他银行卡方式支付,不通过旅行社售票,尽量消除机构,避免了环节的费用开支;不提供送票上门服务。订票过程的优化设计极大地降低了易捷航空公司的经营成本。

由于通过网络和电话订票,易捷航空公司相对于行业其他航空公司每位乘客年人均节约服务成本比率是比较大的:易捷航空公司每位乘客人均节约服务成本比其他航空公司的节约额大于100磅的占易捷航空公司服务成本的35%,节约额小于100磅的占服务成本的44%,另有21%的服务成本比其他航空公司的高,需要进一步调整。

(二)提高顾客登机效率,降低成本

易捷航空公司在乘客到达机场服务台核实完护照信息与网络或电话订票信息的一致性后,按照先后顺序给乘客打出登机牌,顾客按照先后顺序在登机口前排队,登机后在飞机上自选座位。这种设计提高了乘客登机的效率,使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2/3,从而减少了飞机在机场的滞留时间,有效地控制了公司应付给机场的租金。

(三)增效减员,降低运营成本

易捷航空公司对飞行过程中以为顾客提供基本服务为出发点的良好设计大大降低了公司的运营成本。首先,公司在飞机上不设头等舱位,这为机舱节约了不少空间来增设经济舱位,间接地降低了公司的经营成本。其次,公司在飞行过程中基本不提供餐饮服务,这在短途运输中是能够为乘客所接受的;由于取消餐饮服务,机舱内比较干净,飞机着陆后的清洁时间大大减少,这样就减少了飞机在停机坪的停留时间,间接节约了停机坪租用成本,同时也增加了飞机运行效率,从整体上降低了公司单位收入承担的运营成本。此外,取消餐饮服务为飞机节约了更多空间来增设座位,同时减少了支付给餐饮工作人员的费用。

三、易捷航空公司低成本管理对我国民航企业提高竞争力的启示

(一)我国民航业成本管理的现状分析

我国民航业作为新兴的服务产业,在国家综合交通体系中具有不可替代的地位和作用。但是不得不承认,我们在发展的同时也存在许多不足,与欧美发达国家比较成熟的航空交通有一定差距,主要表现在以下几个方面。

1.体制、机制不够完善。中国航空运输业整体上来说与国

际接轨程度较高,与发达国家相比,在飞行器方面几乎没什么差距,但在经营理念和体制、机制等方面存在较大差距。由于我国的航空业目前属于自然垄断行业,绝大多数民航企业是国营企业,企业之间缺乏竞争,管理者的监督和激励机制不够完善,从而使得企业成本控制效率低下。此外,航油价格机制不够完善,我国的航油价格没有在市场中放开,航油的出厂价由国家计委规定,国家对航油价格的干预使得国内航油价格远高于国际市场。根据2008年民航总局的统计年鉴,全行业航油成本占到该航空公司运营成本的28.7%左右,而同期国外低成本航空公司的这一数据仅为14%。另外,各航空公司缺乏控制航油成本的严格而有效的机制,也是航油成本居高不下的重要原因。

2.购买飞机及维修成本过高。我国的民航业普遍出现飞机购买及维修成本过高的问题。根据2008年民航总局的统计年鉴,当年国内航空公司的飞机购买及维修成本超过总成本的25%,总额超过30亿美元,而同期国外低成本航空公司仅为5%左右,这种结果主要是由于大型飞机购买比例较高、飞机购买数量较少,导致飞机购买成本高。大型飞机上基本设置了头等舱并提供餐饮服务,对于中短途的乘客来说,头等舱和餐饮服务其实意义不大,却带来了成本的大幅提高,使得航空公司不得不提高票价,机票销售情况就受到了影响,进一步增加了单位收入承担的成本。同时,由于目前我国航空公司飞机维修的主体模式是合资与自主维修共存,加上航空公司的联合重组,使得我国航空公司的维修系统较为复杂,这将直接导致资源浪费、重复投资等情况的出现,从而提高了飞机维修成本。

3.基础设施建设成本过高。机场设施的重复建设和不合理利用是这几年影响航空公司发展的一大障碍。我国航空公司在机场建设方面的投入巨大,追求排场和气派,很多机场尤其是国际机场与英国、美国的同类机场比起来显得奢华很多,回报方面却不能成正比,自然使得单位收入所承担的成本要高得多。另外,由于我国网络订票系统没有普及和完善,因此,目前机票预定及购买还是采用传统的去各机票营业部购买或打电话预定,从而使得各航空公司在各个城市开办的营业部数目很多,而营业部的开设会带来一连串成本的支出,包括租赁费、办公费、差旅费、水电费以及折旧费、维修费等。

4.航线结构成本和机队结构成本过高。航线是航空公司进行运输生产最重要的资源,因此机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一。我国航空公司以大中型飞机居多,而中长航程的航线较少;以大中型飞机飞短线航程,较小型飞机来说折旧费用和维修费用都要高一些,必然使得利润率低下。另外,我国很多航空公司机型种类较多,这使得资金和技术分散,维修费用自然大幅增加;同时进口零部件要双重收费,即零件费用加关税,也使得中国民航公司成本增加。(二)改进我国民航业成本管理模式,提高竞争能力

随着经济迅速发展和快捷交通需求的不断扩大,中国乘客将对低票价的航空服务有越来越强烈的需求,而低票价则要求低成本运营。以下是根据我国国情探讨适合我国民航业低成本管理的建议,以期提高其竞争能力。

1.引入竞争机制,完善成本管理模式。我国民航企业应在保证国家对航空公司控制占主导地位的情况下,引进民间或外来资本投资,打破航空企业目前的垄断状况,引入更为激烈的竞争机制,加大航空企业的经营压力,促使其加强成本管理。同时,建立现代企业管理制度,完善对企业管理者的监督与激励机制,将企业的成本管理效率与管理者的绩效和报酬直接挂钩。另外,国家应规范航油价格的制定,引入竞争,打击航油垄断行为;各航空公司也应对航油的使用和管理制定严格的规章制度,并建立合适的奖惩制度。通过竞争机制的建立,促进各航空公司不断完善其成本管理机制,最终增强盈利能力从而实现提高竞争能力的目标。

2.减员增效,降低服务成本和停机成本。我国民航业应改变航空服务成本较高和飞机空间利用率较低的现状,针对中短途航线购买无头等舱的小型飞机,增加飞机空间利用率,降低单位收入承担的成本,从而使得航空公司有条件降低机票价格,达到较高的上座率,最终薄利多销。另外,中短途航线飞机可不提供免费餐饮服务或减少餐饮服务,降低人工成本和餐饮成本,从而降低机票价格,最终增加营业收入。另外,对于一些短途航线,特别是对于一些旅游热线,航空公司可以取消托运行李的服务;机舱内也不需要指定座位,先到先坐,促使旅客尽快登机;建立自动验票系统,加快验票速度;时间紧张时,驾驶员可以帮助地勤,乘务员帮助检票等。对于短途航运而言,这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回,既降低了停机费成本,又提高了收入。

3.合理规划,降低固定资产投资成本。机场的基本建设应力求经济实用,摈弃不必要的奢华与排场,根据客流量和可能的商用面积设计机场占用面积,提高机场空间的利用率,大大降低机场建设前期的投资成本。同时,对机场建设的各重点环节应加强审计监督,将可能的浪费降到最低。另外,民航企业应尽量选用同型号的中小机型,降低油耗,降低飞机购买成本;购买同一种机型还可以实施较高折扣的批量采购。全部统一机型,既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本,又提高了驾驶和维修的质量,也有利于公司的标准化管理,从而塑造自己的品牌形象,增强市场竞争能力。

4.充分利用信息技术,降低基础建设成本和服务成本。民航企业应精简分布在全国各地的营业部,充分利用信息技术如电话、网站等为公众提供咨询、实时查询、订票、登机注册等服务,减少和取消商售票所产生的费用,降低公司的成本;而公司将节约的这部分成本以低票价的方式向消费者让渡利益,能争取更大的市场。同时,机票预定和购买的整体信息也免去了送票上门的服务,从而避免了航空公司将这部分送票费用转移到消费者的机票价格中,进一步降低票价。另外,还可以运用信息技术进行飞行运行管理、收益管理、财务管理、机务航材管理等信息系统,这样不仅提高了效率,增强了顾客的满意度,而且减少了对人力资源的使用,间接降低了成本。

四、结束语

航空公司的成本作为一种综合的信号,浓缩和代表了航空运输服务生产过程中的大量信息。欧美地区的低成本航空以票价作为市场的切入点,获得了丰厚的市场份额与回报。我国的民航业可以此为鉴,在目前不够完善和成熟的成本管理机制方面作出努力,根据我国的国情,设计民航业先进的成本管理模式,通过努力创新、保证安全、提供优质服务,不断增强竞争能力,不断做大做强。

【参考文献】

[1] 贺明.浅谈航空企业成本的控制[J].企业现代化,2007(16).

[2] 赵燕,经济全球化对航空业的影响[D].上海交通大学,2007.

[3] 罗毅.人工成本的控制[N].21世纪的现代企业,2007-10-09.

低成本管理范文第9篇

【关键词】人力资源密集型企业 成本管理 成本控制

一、引言

成本管理是改善企业经营管理的重要环节，也是财务管理的重要内容。提高成本管理的水平，有助于加强企业管理，促使企业更好地发展。在中国这样一个人力资源丰富的国家，人力资源密集型企业在国民经济和社会发展中起着十分重要的作用，在促进国民经济增长、缓解社会就业压力等方面意义重大。但与此同时，人力资源密集型企业也是比较脆弱的，在国际市场需求不足、欧盟债务危机以及国内货币政策紧缩的情况下，这种“脆弱”表现得尤为突出，例如在过去一段时期浙、闽等地部分制造业老板逃亡海外，甚至跳楼自杀等悲剧屡屡上演。因此，企业作为以盈利为目的的经济组织，应把降低成本放在极其重要的位置上，加强企业成本管理，以促进企业利润的实现并提升企业价值。

二、人力资源密集型企业成本管理的现状

（一）成本管理观念淡薄

成本不仅是企业内部投入与产出的对比关系，更体现着一个企业的生产经营效率，较低成本就意味着以更少的投入获取更多的产出，对人力资源密集型企业来说更是如此。然而许多企业成本管理意识淡薄，成本管理观念不强。一方面部分企业领导团队的成本管理意识淡薄，且对于成本管理的内涵不够了解，将成本管理和成本核算混为一谈，把企业成本居高不下的原因归结为财务人员成本核算不准确。虽然部分企业制定有成本管理相关制度，但传统的成本管理观念片面地强调节约，而较少从效益角度，应用成本效益原则，降低成本以实现更大的收益。另一方面企业员工的成本意识淡薄。大多数员工成本意识不强，认为成本管理与自己无关，只是领导与财务人员的职责，感受不到市场压力，对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题甚少关心，浪费现象严重。

（二）成本管理理论和对象片面化

在人力资源密集型企业目前的成本管理体系中，技术方法的研究和应用与成本管理发展的要求远远不适应。这是因为长期以来成本管理从属于财务会计，使得目前成本管理理论的研究在很大程度上受会计的影响，而没有形成一个全方位的、多学科交叉的研究理论，使得成本管理陷入一个单纯地为降低成本而降低成本的怪圈，不仅不能为决策提供所需的正确信息，对于经营过程也不能深入反映，更不能提供各个具体作业环节的成本信息，有时甚至会出现连编制成本报表的人对自己的“作品”也难以解释的尴尬局面。此外，传统的成本管理对象仅局限于财务方面的信息，对于管理人员所需要的产品、资源、作业、客户和销售市场等非财务方面的信息则不能提供，难以为企业的战略管理提供充分的信息，进而影响企业经营战略的制定。

（三）企业员工综合业务素质欠缺

首先，是企业的财务人员综合业务素质欠缺。企业的财务人员一般只注重财务专业方面的教育，对于企业生产业务流程等方面的教育较少接触。由于部分企业的财务人员只懂财务而不熟悉技术，所以对于产品成本的超支是在直接人工成本项目还是直接材料成本项目或制造费用成本项目，不能提供准确可靠的信息。相应的也就不能有针对性地提出合理化的建议来降低成本。其次，是企业生产技术人员综合业务素质欠缺。人力资源密集型企业对普通员工的技术有一定的要求，对于财务方面的了解却没有明确规定，但是不了解财务的技术人员不是合格的技术人员。例如，在开发新产品时，正是由于技术人员不懂财务的原因，导致他们不会从降低成本的角度开发新产品。此外，人力资源密集型企业内部的技术、生产、财务等各部门往往各自为政，部门间缺乏必要的交流和沟通，缺乏合作精神，也是造成企业成本居高难下的一个重要原因。

（四）企业技术水平制约成本的降低

对人力资源密集型企业来说，技术水平的高低直接影响着企业降低成本的目标。在一定时期，技术水平是不变的，加强管理就可以降低成本，但降低的幅度有限。因此，企业管理者为了降低产品成本，除了加强成本管理，还需要不断提高技术水平。但由于经理的任期一般短于技术创新的收益期，而技术开发又往往以本期利润作为投入，却不一定能增加经理在任期内的利润，这样一种减少经理任期内的利润以增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的，这也是导致一些企业领导者对技术创新缺乏兴趣原因。

三、人力资源密集型企业完善成本管理的对策

在我国，人力资源密集型企业占据着成本优势，但却不具备成本管理的优势，世界著名的咨询机构麦肯锡就曾评价中国的企业是“成本优势的巨人，却是成本管理的侏儒”。因此，人力资源密集型企业要继续保持成本上的领先优势，就必须研究解决目前成本管理中存在的主要问题。

（一）强化全员成本意识

成本是可以控制的，人力资源密集型企业要维持自身的成本优势，就要在全体员工中树立“努力可以使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平”这样一种思想理念，以提高全体员工的成本意识。提高全员的成本意识，不仅包括企业的核心管理层，也包括企业的基层员工。提高全员的成本意识并将管理思想吸纳到成本控制当中来是成本管理中的首要问题，企业可以实行成本管理责任制来解决这一问题。首先将责任成本的目标层层分解、落实到执行人，其次是将成本目标执行的结果与执行人的收益挂钩。这样就有助于增强职工的成本意识，从而有效地克服职工成本意识薄弱的问题，使广大职工树立起全员全过程的自我控制意识，实行全员成本管理，以责任控制成本，以利益驱动责任，调动各层次的积极性和创造性。

（二）实行全面成本管理

低成本管理范文第10篇

【关键词】高速公路 成本管理

高速公路和普通公路不同，高速公路采用了特有的现代通讯、监控、收费、救援等系统设施，具有高效、安全、经济等特点。相对的建设投资方面也比普通公路大得多，还贷压力巨大，因此高速公路的管理必须狠抓实处，不断提高经济效益。而提高经济效益主要有两个途径：增加通行费收入和降低成本。增加通行费收入主要通过增加车流量和提高通行费价格，都受到区域经济发展条件和外部客观经济环境的影响。因此，提高高速公路经济效益最有效的做法是加强成本管理，降低成本。

一、转变观念，提高成本管理意识

我省高速公路当前的管理模式采用收支分开管理，即收入全部上交，支出由上级按计划下拨。在这样的管理模式下，员工会产生一种错误的观念，认为成本高低跟他们的收益关系不大。随着我国交通体制的深入改革，高速公路管理也开始实行企业管理模式，企业经济效益的高低直接关系到员工的收益，所以为了适应改革的需要，员工必须转变错误的观念意识，树立起新的市场观、成本观和效益观，提高成本管理意识。

二、实行全面成本管理，有效降低成本

由于成本管理的涉及面比较广，所以要有效降低成本必须实行全面成本管理。

1、各环节的全面成本管理。成本管理的环节包括成本的预测、计划、决策、控制、核算、检查和考核等。实行全面成本管理，从管理环节来说，就是要全面地落实这些环节，并且始终贯穿于整个管理过程。这样就能更及时，更有效地挖掘降低成本的潜力。

2、企业内部全过程成本管理。实行全面成本管理，包括空间上的全面成本管理和时间上的全面成本管理，而后者就是对影响成本的全过程进行管理。在高速公路成本管理中，不仅要对公路养护成本形成的全过程进行管理，而且还要对征收成本等形成的全过程进行管理。

高速公路在设计阶段就要开始进行成本预测，从各方面挖掘降低成本的潜力。在购建设施成本管理上，除考虑购置成本外，还应把整个设施使用期限内有关的维修、保养等成本考虑在内，综合比较成本多少选择最佳方案。

3、企业内部全体成员成本管理。空间上的全面成本管理，是指对企业内部全体成员成本管理。管理对象除了财务部门专职人员外，还包括设施部门、征收部门、人事部门等各个部门专职的成本管理人员和全体员工。由于高速公路企业中各部门每个员工的工作表现都会直接或间接影响到成本开支，所以必须调动各部门全体员工的积极性，引导他们参与到成本管理中来。为此，必须在企业内部实行经济责任制，采用责任成本管理，把成本费用指标的管理与经济责任结合起来，把能够用成本来反映的经济责任，分落到部门、小组以及个人，使其对这部分成本负责，这样就能更好的调动积极性，挖掘潜力，降低成本。

三、做好成本预测分析，提高计划成本水平

计划成本预测分析是成本管理工作的一个重要环节，通过成本预测，可以把经营管理中的未知因素转变为已知因素，帮助经营管理者提高警觉性，减少盲目性，从而不断提高计划成本管理水平，同时使经营管理者易于选择最佳方案，做出正确决策。

1、做好制订计划阶段的成本预测。为了制订正确的计划成本，明确降低成本的方向和途径，必须进行成本预测。在制订计划时，要对企业外部经济和经营情况作出正确的评估，在此基础上预测成本水平及其变化趋势。例如，在制订年度成本计划时，要充分考虑外部经济发展带来的车流量变化及设备材料等物价变化对征收成本、设施维护成本等的影响。

2、做好计划实施过程中的成本预测。要顺利实现成本计划，达到成本目标，就要做好计划实施过程中的成本预测。例如，在计划实施过程中，要认真总结前一阶段成本计划的完成情况，分析下一阶段可能出现的新情况，预测成本差距，并制定相应的解决措施，保证计划成本的完成。

四、加强成本控制，实现成本目标

成本控制是指在成本形成过程中，及时发现问题并采取相应措施，减少浪费损失现象，使经营过程的各种耗费，被控制在原先计划的范围内，并在这个过程中不断总结经验，不断改进控制措施，最大程度的降低成本，以保证实现成本目标。

1、正确制定目标成本。通过成本预测分析制订总目标成本，并根据总目标成本给各部门、各环节分解一个定额指标。例如，通过成本预测，制订某高速公路管理处的年总成本为1000万元，其中征收成本300万元；专项养护工程成本280万元；设施维护及公路养护成本270万元；管理费用成本150万元。再将各个成本项目继续往下分解，细分定额指标。

2、建立目标成本责任制。建立目标成本责任制，明确个人职责和权限，落实责任成本指标，并做好责任成本的计算、记录和奖惩工作。例如把目标成本分解到各管理部门，管理部门再将目标成本分解到各收费站以及各有关部门，实行目标成本层层包干责任制管理；征收成本分解到各收费站；养护工程成本分解到各养护处。成本费用还要逐级分解到个人管理，谁管理谁负责，并且目标成本执行的好坏直接关系到责任人的经济效益，奖惩分明，把降低成本目标落到实处。

3、严把成本开支审批手续。在成本过程中要严把审批关，不合理的支出不予批准，杜绝超支。对工程成本要严格实行工程公开招投标制度，实行财务、养护等多部门联合对工程预算进行审核会签；对竣工工程的验收要加强工程量及工程质量的检验。对投资较大的工程，最好实行第三方监理监督机制，以此提高工程质量和降低工程成本。

4、加强对成本的分析和考核工作，奖惩分明。定期比较实际成本和计划成本的差距，分析成本节约或超支的原因，确定责任归属，对具体责任部门或责任人进行考核，并将考核结果与责任部门或责任人的绩效挂钩，成绩优秀者给予奖励，不足者进行惩罚。及时进行经验总结，推广好的经验，对存在问题和不足要及时寻找原因并采取有效措施进行改正，以达到降低成本的目的。

五、结语