低成本范文

低成本范文第1篇

福田汽车对成本有自己独特的理解。低成本并不一定会带来低效率，反之，如果运作得当，恰恰会出现相反的局面。

在业界看来，福田的发展史，是一部奋斗史，更是一部低成本扩张史。福田汽车的发展历程分为三阶段，福田人称为“三次创业”。

巧合的是，低成本有意或无意地成为每个阶段的核心战略之一。

杨巩社认为，福田实行低成本战略也是应需之举，公司成立之时，各种资源比较缺乏，要有效利用资源，只能如此。

“实际上，低成本战略并不意味着以压低成本为第一目标，有时候成本也是一种投资，应一分为二地来看”，杨巩社补充道。

同时，低成本扩张道路让福田汽车保持增长，又为公司奠定了低成本的战略能力，实现公司发展的良性循环。

“三次创业”

第一次创业阶段，1996年至2000年，是福田汽车的产品经营阶段。通过制度和产品创新，集中有限资源，专注于一项业务，寻找和发现市场机会，实现企业快速成长是这一时期的整体战略思想。在这一时期，公司通过积累形成了三个平台，即：现代企业制度平台、汽车产品平台和经营网络平台。标志性事件是：1999年轻卡业务取得了市场占有率第一的桂冠。

此时，公司规模还较小，财务管理以核算管理为主，以降低生产经营过程中的经营成本和费用及筹措资金满足发展为目标，以财务预算管理为主线。

在此阶段，财务部门成立了低成本战略办公室, 对成本实施切块管理采用倒逼成本法对各种成本项目从定额入手, 分别下达降低成本计划, 每月在成本例会上对降低成本计划完成情况进行分析。通过低成本战略的实施使公司可比产品成本下降8% ～10 % 。

这一阶段，另一个低成本运作成功的典型例子就是“百家法人造福田”。1996 年初, 为了解决公司发展的资金瓶颈. 调动上下游企业发展农用车的积极性, 公司做出了“百家法人造福田”的重大决策, 财务部门一方面积极配合公司采购部门、销售部门做好股东的选择和资金到位工作，同时直接组织领导资产评估工作。通过广大财务人员近半年的努力工作, 资产评估工作顺利完成。而且使资产价值增值达到40 % 以上。

第二次创业阶段，2000年至2005年，是福田汽车的产业经营阶段。公司业务从单一轻卡产品经营跃升为商用车产业经营，产品门类不断扩张，生产资源纵横延伸，战略性产品取得重大突破，战略管理日趋规范，核心竞争力初步形成。公司通过积累形成了三个平台，即：商用车生产平台、战略管理与运营改善平台、品牌与技术创新平台。标志性事件是：汽车产销突破1 0 0万辆，确立了中国商用车第一品牌地位。为适应此变化，财务管理重点以低成本扩张、加强集团管理、加强控制为主。

第三次创业阶段，2006年至2010年，是福田汽车的全球化经营阶段。公司在这一时期的整体战略思想是：走以内涵增长为基础的业务扩张道路，坚持高质量、低成本、全球化经营方针，以商用车为主导产业，择机适时进入乘用车领域。

成本策略

汽车行业的竞争应该说是比较充分的市场竞争。充分竞争的市场中，低成本的重要性不言而喻， 但低成本不是简单的低成本，不是降低功能和质量的低成本， 而应是在保证功能和质量的前提下的低成本。它在提高产品竞争力、企业规模低成本扩张等方面发挥了重要作用。福田公司在实施低成本战略、提高产品竞争力方面主要从以下几方面开展：

1高度重视决策风险，在决策业务（产品）的投入时，在分析市场现实需要和未来的需求的基础上，充分分析讨论，谨慎决策，避免决策失误所付出的成本。

杨巩社举例说，在福田公司，有预算，但未必一定都会执行，在执行时，必须要充分论证。假设今年预算中有这么一项，福田与某咨询公司有一个10万元的财务咨询项目。这并不意味着，就直接可以操作，一旦执行还得有方案，可行性分析，分析其价值，最终才能拍板。

再比如，预算中，有一个新产品促销的费用，但这时侯，市场回暖，产品销售很好，这种预算就失去意义，也就无需要执行。

2根据产品情况对资源分析利用。任何一个产品都有企业分工问题，要考虑产品价值链的分工，考虑哪些自制、哪些外协，要对产品的盈利模式进行规划。

3在产品研发环节推进目标成本管理。在分析市场需求的基础上，从市场可接收的价格和公司目标的利润率，倒推产品的目标成本，并通过研发流程的控制，保证产品成本的受控。

4在产品生产过程中，全面开展T P S管理工作。通过精益化生产模式，以缩短交货期为目标，努力剔除无效增值活动。

丰田生产方式(TPS)，简单地理解就是“丰田式制造方法”，就是说通过建立生产现场的流水作业线，把过去一人管一台设备过渡到一人管多台设备，并通过“看板”方式，实现生产线上的工人在需要的时候只得到需要的零件和需要的数量，达到提高生产效率的目的。TPS管理的精髓就是围绕“持续改善，追求卓越”的理念，通过准时化和自动化，实现企业低成本、高效率、高质量地进行生产。

5开展价值工程，对于已商品化的产品，通过优化设计，尽可能提高质量，同时降低成本。

低成本范文第2篇

其实，真正有魅力的女人是低成本的。她们的微笑是发自内心的，你们在电梯里相遇，她绝对不会板着脸。而会主动向你微笑示意。她们热爱自然，喜欢与大自然亲近，喜欢栽花、种草、喝茶、做女红。这些被许多女人早已摒弃的东西，对她们来说却是乐此不疲，因为有动手的乐趣。她们喜欢晒太阳，把自己晒成古铜色，谁最健康谁就最美丽，而不是比谁的皮肤最白。在朋友聚会时，她们总是把自己在家里烘焙好的点心，带到聚会的公园里，大家坐在草地上，晒太阳聊天，就已觉得很好。这些几乎是没有成本的，收获的却是满满的快乐。她们利用的都是大自然所赋予的东西――阳光、绿色和自己的双手。

我忽然想起认识的一个女孩，每月化妆品上千元，不化妆不出门，为了减肥，每顿只吃一小碗饭；另一个朋友，因为嫌自己胸部太平，不能让先生满意，花了上万元偷偷去做隆胸，结果手术不成功，她也面容憔悴，苦不堪言……一个女人怎样才能做回自己，拥有自由的眼神和心灵，不被别人左右?

在这个世界中，女人越是发自内心地生活，她的附加成本就越低，就不会为别人过多地改变自己。只有充满自信的女人，才会拥有这样低成本生活的底气。她们什么年龄就做什么年龄的事，不急不赶也不落后，一切从从容容，水到渠成。曾见过一位事业很成功的女人，别人对她的成就羡慕不已，她却叹口气说：“我现在很后悔――该恋爱时没恋爱，宝贵的青春匆匆流逝；该结婚时没结婚，想结婚时却找不到合适的对象，只能降低条件；该要孩子时没要孩子，到想要的时候，别人的孩子已经大了，我怎么做都感觉跟不上趟……”每个年龄都有那个年龄该做的事。不然，付出的成本太高。代价也太大，不知能否承受得起。

看看索华，她就是低成本做女人的典范。她不漂亮，却极有味道。我始终相信，一个女人是有磁场的，这种磁场来源于她的自由内心。索华从不化妆，更谈不上整形，她说整洁就好，微笑是她最好的化妆品；她懂得以内养外，吃大量水果青菜，便宜简单、清清淡淡，却是极养颜的：她关注生命，注重环保，衣服只穿纯棉和麻，不贵却都极有特点，鞋子只穿低跟的，因为舒适美观；长长的直发，留了很多年，不染不烫也不做造型，自然天成，打理头发几乎不花钱，只用一把好梳子就可以了；她从不上健身房，不盲目追逐时尚。因为她始终坚持内心的方向，每天坚持步行，能步行时绝对不打车，晒晒太阳走走路就是极好的锻炼，不用任何成本并且环保。她说外貌实际上是一个女人的夕阳产业，投资越大。收益却越小。

26岁时，索华放弃了一份升迁的工作，从容地要了孩子。如今36岁，孩子大了，而她的身材依然保持得很好。她也从不讨好老公，从不学什么驯夫技巧，绝对放养，老公却很爱她，总夸她是个有特点的女人，不流俗。她说好女人应该懂得创造氛围，她喜欢看书。常赤足坐在客厅的地上看书，放点舒缓优美的乡村音乐，家里的气氛没费吹灰之力就形成了，孩子也养成了爱看书的习惯。她喜欢大自然，就带上老公孩子一起玩。她这个主妇当得云淡风轻，就像家里的一个磁场，不改变自己，不取悦别人，却照样很滋润，一家人的生活也极有质量。

低成本范文第3篇

雷军自豪的是互联网营销的效率，它不需要中间环节，产品开发直接和用户对接，销售也和用户直接对接，这样产品规划准确，且营销库存低，费用低。反过来，传统家电连锁渠道由于有实体店，有库存，要大量的运营人员，管理费用也高，其压力就大很多，按小米等互联网企业的看法是因为传统渠道的效率太低，而且这种渠道或终端也不符合未来消费者购物行为的需要。

那么，渠道效率的核心是什么？我认为：第一是低库存，第二是低成本。这两点是决定渠道效率的关键，如果违背这两点的渠道，不可能有未来。

库存最好归零

在市场经济条件下，由于充分竞争，商品永远是过剩的，供不应求只是暂时现象，所以商品降价是市场的永恒主题，可见库存商品对渠道来讲始终面临跌价损失的问题，有库存就会有跌价损失，就会产生经营损失。其实仔细想想我们品牌商也好渠道商也好，要说亏损或利润低，其实大多亏在商品的库存跌价损失上。

要说小米的营销渠道就是小米的官网或设在天猫的旗舰店，人们往往把小米的销售方式称之为饥饿式营销，其实准确来看就是预订式的无库存营销，先预售，到一定时间再开卖，由于生产是按预售订单来安排的，所以往往销售的结果是没有库存，其实这才是小米营销的核心竞争力。

创维的线上品牌酷开TV也是如此，首先在产品开发上就采取直接与消费者面对面的沟通，全面感受用户的产品体验，并不断地改进，实行迭代开发，软件可以不断优化不断升级；其次不开实体店，只在自己的酷开官网或主要的流量平台开旗舰店进行销售，再者品牌营销和传播也完全在线上进行，节省大量的广告或宣传费用，最后销售方式也实行预定式销售，按订单生产。到2013年11月11日网购日正式销售，结果当天在天猫旗舰店销售5.6万台，销售额1.8亿元。

这几年深圳有一个网上蛋糕企业叫“一点一客”，设有专门的制作工厂，拥有最好的面点蛋糕师，专做最正宗的欧式蛋糕，最新鲜的蛋糕，通过顺丰快递送到用户家庭，他们只在网上开店，在线下一个店也没有，据说它2013年的销售额高达1个亿，价格适中，显然会有很好的利润。它靠什么挣钱？很简单，零库存管理。因为它是订单式，网上接到订单后才安排生产，是没有成品库存的，不像线下的蛋糕实体连锁店，往往因为库存太多导致浪费或亏损。

那么，有哪些方法使得渠道的销售实现零库存呢？

一是订单制或预订制销售模式。2013年美国阿拉斯加捕捞季海鱼的销售就是一个预订式销售的经典传奇，海鱼销售传统销售模式是这样的：到了捕涝季节，渔民把鱼从海里捕获上岸，加工、生产、冷藏，然后交由进出口商从阿拉斯加进口到中国的经销商，再到商场和超市，链条很长，环节太多，货损很大，一不小心就会赔钱，一赔钱渠道或终端商就把损失转嫁给供应商，供应商又转嫁给渔民，最后渔民苦不堪言。而2013年发生一个重大变革，阿拉斯加的捕捞者先在网上接受消费者预订，捕捞后加工生产冷藏，交由进出口商进到中国码头，经销商不经过终端商，而是分包装后直接快递给消费者，从而大大减少中间环节，减少库存。2013年阿拉斯加的渔民、进口商、消费者都大获全胜。这种预订式销售模式在互联网时代更容易实现。

二是平台式销售模式。平台式模式是指投资者经营平台不经营商品，而专职经营店面的商业模式，经营的重点是打造商业中心，聚集人气，做好安保、卫生、收款、服务等平台能力，靠出租店面、进场费等产生现金流，这种平台式模式由于不经营商品，所以没有库存的压力。诸如线下的家电连锁渠道国美、苏宁，线上的天猫、淘宝都是这样的模式，所以都很成功，尤其在库存管理上没有经营风险。

相比而言，像线下的大量经营商、超市，线上的京东、易迅、垂直网站等渠道都是购进再卖出的营销模式，显然要承担购进商品的跌价风险，其经营压力自然要大，稍不小心，可能就会因为商品跌价而侵蚀利润甚至产生亏损，其营销效率自然更低一些。

成本最好触底

成本控制能力是渠道效率的第二个关键点，低成本运营才有竞争力，才能获取高出同行的净利润。所有高成本的，无论是什么渠道，也无论是什么店，只要你高于行业平均成本，一定是不能生存的。

以家电行业为例，格力电器在全国城乡设立的空调专卖店由于运营成本低，所以生命力特别强，而国美、苏宁等家电连锁店由于其经营成本越来越高，导致厂家开始远离，而去寻找成本更低的渠道或终端。

未来的几年肯定是电商的高速发展时期，直至电商渠道的营收占社会零售总额的20%左右，其发展速度才会放缓。我们知道任何一个新兴渠道的迅速成长，一定会诞生一个或多个伟大的品牌，没有互联网就不可能有今天的雷军和小米，小米的迅速成长也正是伴随电商的高速成长的顺势而为。

总之，渠道或终端经营管理的核心就是低库存和低成本。当然，渠道或终端如何贴近消费者，吸引消费者，为消费者提供方便愉悦的购物体验，提供物有所值的商品更是永恒的主题。

低成本范文第4篇

我觉得到美国读书最大的好处就是长见识。创业需要很多自信，你见得多了，神秘感就没有了。斯坦福大学是美国诺贝尔奖获得者最多的地方，有27个人。你在教授食堂吃饭时，也许你旁边坐着的一个干巴老头就是一位诺贝尔奖获得者。教我的每一位教授都是某个领域里的权威和泰斗。你看多了以后，便会认为这些都没有什么了不起。

办公司也是这样。出去创业其实也没有什么神秘感，你只是敢去做就行了。因此，我创业也就成为很自然的事情了。

硅谷根本不缺钱，腰里揣着绿花花钞票的风险资本家四处可见，但他们不看你的技术、不看你的产品、不看你的计划，只看你这个人。

风险投资就是看人。有的风险投资商做法更绝，你给他计划，他根本不看，他就是和你吃饭，了解你这个人，如果你人行，他就给你投钱。有两个从哈佛大学毕业的人，有多年的工作经验，去寻找风险投资，当风险投资商把他俩的计划看完后，却对他们说，你们的计划是一堆垃圾，不可能赚钱。但是你们这两个人非常不错，我给你们俩另一份计划，你们俩来做，我来投资。

因此，在硅谷融资时，Idea（想法）不重要，市场不重要，技术也不重要，最重要的是人。原因很简单，因为靠风险投资创业的就是“敢死队”，前面根本没有路，你必须自己拿着镰刀和斧头披荆斩棘去开路。我朝东南方向走就可以发现金矿，但前面我碰上狼了，过两天我碰上一条河，我还得过河，再过两天我还得翻山，有很多意想不到的情况，每天都有危机，每天都有风险。这就跟长征一样，在这种情况下，你还能够坚持到胜利，说明你的素质好。

所以风险投资商都要看人的素质，人的聪明程度，人的判断能力，人的反应灵敏度，人的知识能力，能吸引人和团结人的能力。然后，他们才看这个市场大不大，接下来再看你的技术。这个世界高科技的竞争，纯粹是人才的竞争。我们对此体会得特别深。在硅谷，Idea（想法）满地都是，钱也非常容易找，但是你想找好人却很难。如果一家公司能把最好的人招进自己的公司来，做什么都会容易。

因此，要把事情做大，做人非常重要。在企业里，领导的人品很重要，假如你自己是非常差的人，你就很难做到知人善用，别人也不会愿意跟着你干。

低成本范文第5篇

家庭监控市场的发展与普及与移动监控、手机监控是紧紧相联系的环节。到2010年，安防行业的民用市场规模将达到600亿左右，手机安防行业，就民用市场需求和性价比而言，手机安防产品的市场价格应该在1000元以内，才能得到客户和用户的青睐与追捧，市场才能真正意义上的民用化。但家庭监控市场的巨大商机已经展露，相对行业视频监控系统来说，民用视频监控系统操作更加简单，价格也更加低廉，这些都是家用视频监控系统的优势所在。现阶段国内针对家用的监控市场虽然刚刚起步，却具有极为广阔的市场前景，业内人士指出，未来的家用视频监控系统技术将会随着有线及无线网络技术的发展得到飞跃，家用视频监控的普及将会改变人们的日常生活。未来，视频监控业务在个人用户市场的发展潜力将可能与行业用户市场平分秋色。目前，大多数常见的用于家庭的监控方案价格较高，本文则将给出几个低成本的解决方案。

D－Link DSC-930L无线网络摄像头

DCS-930L是D-Link为家庭和小型办公室提供的多功能监控解决方案。不像其他传统的网络摄像机，DCS－930／930L是带有内置CPU和web服务器的完整系统，可传输高质量视频图像用于安全和监控。安装简单和直观的基于web的界面提供与以太网和802.11n无线网络的轻松整合。DCS－930L具有的远程监控和移动侦测功能，可以满足家庭安全监控的所有需求。DCS－930L的设置也非常简单。首先只需将DCS-930L用网线连接到路由器的有线网络接口上进行设置。在连接好电源线和网线之后，DCS－930L面板上的指示灯会变成绿色，即表示设备已经准备妥当。此时便可在电脑端的设置软件中搜索到摄像头并配置好密码(可以防止外人通过网络侵入摄像头)。剩下的事，便是在mydlink(／entrance)网站注册一个用户名，并与自己的摄像头绑定。至此，整个设置过程便顺利完成。DCS－930L提供了有线和无线(IEEE 802.11b／g／n)两种连接方式，只要家里布设有Wi-Fi网络，即可将DCS-930L随意摆放在任何需要的位置。

D-Link DCS-942L

DCS-942L是DSC-930L升级版，在外观上几乎是一模一样，不同的是正面增加了被动式红外传感器(PIR)用于移动检测，侧面增加了一个SD卡插槽方便存储监控照片和录像。除此之外，还将电源LED状态指示灯从前面移到了后面。DCS-942L采用白色主体设计，活动动式的摄像头可方便调整角度达到监控的最佳效果。正面紧靠DCS－942L摄像机镜头的一圈分别分布着四个红外LED、红外传感器和麦克风，当红外传感器探测亮度不够时，四个红外LED就会自动开启，保证夜间检测效果。在红外传感器的上方，是DCS-942L相对于932L升级增加的被动式红外传感器(PIR)，用于移动检测。可实现探测到移动物体时，自动拍照摄像或者发送报警邮件。DCS－942L支持H.264高度压缩数字视频编码器标准，H.264作为一种高性能的视频编码技术，能将视频文件压缩到只有源文件的几十分之一。正因为有如此大的压缩比例，经过H.264压缩的视频数据在网络传输过程中需要的带宽很少。

TP-Link TL-SC3171G

TP-Link TL-SC3171G网络摄像机造型别致小巧，可以轻松放置在家庭任意角落，它提供大范围的平移／倾斜角度以监测整个环境实况，此外还兼容无线影像传输及红外线夜视功能，更可通过3G流动网络，如Android、黑莓或iPhone等客户端为用户带来丰富灵活的远程监控。这款TL-SC4171G的最大亮点便在于其具备Pan／Tile／Zoom设计，通过高质量30万像像数镜头，可作巡回超宽354度、全景水平监察及125度垂直监察，还有10倍数码变焦能力。

TP-Link TL-SC3130

TL-SC3130是TP-LINK新近推出的一款不带云台功能的3GPP家用级安防网路摄影头。使用这款安防网络摄像头，用户除了可用通过笔记本电脑、PDA远程访问网络摄像头监控家中的情况，还能用3G／GPRS网络的手机或是MSN来访问，使用更便捷。这款网络摄像头都提供有1个10／100Mbps以太网RJ45接口，用于接入以太网；1个3.5mm音频接口用于音频输出，实现双向音频通信；TL-SC3130G还集成无线模块，支持802.11g WiFi无线网络，安装位置选择更灵活。这款网络摄像头支持MJPEG／MPEG-4视频压缩格式，能提供VGA画质30帧／秒的视频流、符合3GPP标准，可通过3G手机远程访问这个摄像头、支持邮件告警功能，发现问题可以自动报警、支持远程Web管理，配合监控软件可以管理16台同类设备。包装盒内还给贴心的给用户提供了全套墙面安装支撑件。

松下BL-C101

低成本范文第6篇

资金筹集是企业通过一定的渠道，采取适当的方式，获取所需资金的行为，是企业生产经营活动的前提和再生产顺利进行的保证。资金成本是指企业筹集和使用资金而付出的代价，它包括筹资费用和用资费用。筹资费用是指企业在筹措资金过程中为获取资金而付出的费用，如向银行支付的借款手续费，因发行股票、债券而支付的发行费等。筹资费用通常是在筹措资金时一次支付的，在用资过程中不再发生。用资费用是指企业在生产经营、投资过程中因使用资金而付出的费用，如向股东支付的股利、向债权人支付的利息等。不同来源的资金，其使用时间的长短、附加条款的限制、财务风险的大小、资金成本的高低都是不一样的。企业在投资决策中，如何以最低的成本进行筹资呢？

一、采用较低的个别资金成本筹资

个别资金成本是指各种筹资方式的成本，其中主要包括债券成本、银行借款成本、优先股成本、普通股成本和留存收益成本。前两者属于负债资金成本，后三者属于权益资金成本。企业在筹资时，可根据个别资金成本的高低确定筹资方式。

资金成本率=资金占用费用/（筹集资金总额-筹资费用）

在计算个别资金成本时，借款和公司债券的成本应考虑扣税因素，普通股和留存收益的资金成本率还要考虑加上普通股年增长率的因素。举例说明：

例1：某企业发行一笔期限为10年的债券，债券面值为1000万元，票面利率为12%，每年付一次利息，发行费率为3%，所得税税率为33%，债券成本率为1000×12%×（1-33%）/1000×（1-3%）=8.29%

例2：某公司发行普通股2000万元,筹资费率为6%，第一年末股利率为12%，预计股利每年增长2%，则普通股成本率为［2000×12%/2000×(1-6%)］+2%=14.8%

当企业资不抵债时，普通股股票持有人的索赔权，不仅在债券持有人之后，而且次于优先股股票持有人，其投资风险最大，因而其股利率比债券利息率和优先股股利率更高；另外，其股利率还将随着经营状况的改善而逐年增长。因此，普通股的资金成本率最高。

二、以最低综合资金成本筹资

企业从多种渠道、用多种方式筹集资金，但各种方式筹资的成本是不一样的。为了正确作出筹资和投资决策，必须计算企业的综合资金成本。它是以各种资金占全部资金的比重为权数，对各个个别资金成本进行加权平均确定。

例3：某企业共有资金100万元，其中债券30万元，优先股10万元，普通股40万元，留存收益20万元，各种资金的成本分别为6%、12%、15、5%、15%。试计算该企业加权平均资金成本。

第一步： 计算各种资金所占的比重

债券占资金总额的比重=30/100×100%=30%

优先股占资金总额的比重=10/100×100%=10%

普通股占资金总额的比重=40/100×100%=40%

留存收益占资金总额的比重=20/100×100%=20%

第二步：计算加权平均资金成本

公式：加权平均资金成本=∑（某种资金占总资金的比重×该种资金的成本）

加权平均资金成本=30%×6%+10%×12%+40%×15.5%+20%×15%=12.2%

三、追加筹资应考虑资金的边际成本

资金的边际成本是企业筹资过程中必须考虑的问题。个别资金成本和综合资金成本是企业过去筹集或目前使用的资金的成本。但是，企业各种资金的成本是随时间的推移或筹资条件的变化而不断变化的，综合资金成本也不是一成不变的。一个企业进行投资，不能仅仅考虑目前所使用的资金的成本，还要考虑为投资项目新筹集的资金的成本，即企业在追加筹资和追加投资的决策中必须考虑边际资本成本的高低。追加筹资规模不同，个别资本成本率也不同。一般随着追加筹资规模的扩大，个别资本成本率也会逐步抬高。也就是说，企业不可能以一个固定的资本成本率筹集到无限的资本。这就需要计算资金的边际成本，资金的边际成本需要采用加权平均法计算，其权数必须以市场价值为权数，而不应采用账面价值为权数。

四、确定最佳资本结构

资本结构是指负债和所有者权益两部分资金之间的比例关系，最佳资本结构是指综合资金成本最小时的资本结构。事实上最佳资本结构与公司价值最大、财务风险最小时的资本结构是一致的。怎样才能合理确定负债筹资和权益筹资的比例，把握资本结构的最佳点呢？在实际工作中，影响资本结构的因素很多，除了资本成本和财务风险以外，还要考虑一些难以准确衡量但却又是很重要的因素。因此，在进行筹资决策时参考综合资金成本，然后根据不同的情况对资本结构进行分析，确定最佳资本结构。

（一）根据企业的获利能力确定。企业报酬率很高的企业，可以利用大量的内部留存收益，使其负债比例维持在相当低的水平；反之，则依靠外部资金成本较低的负债资金。

（二）根据资产结构确定。不同性质的企业其资产结构不同。对于经营不动产的企业，一般持有较高比例的负债资本，因为这些企业有适量的资产作为贷款抵押品；反之，那些以高科技产品为主的企业，应使用较少的负债。长期负债大多用企业的固定资产作为借款的抵押品，所以固定资产与长期负债的比率可以揭示企业负债经营的安全程度。通常情况下，固定资产与长期负债的比率以2：1为安全。

（三）根据企业的成长率确定。在其他因素相同的情况下，发展速度较快的企业需要筹集大量的扩充资金，应利用资本成本较低的负债资本。

（四）根据销售额的稳定性确定。对于销售额比较稳定的企业，有能力使用较多的负债。因为销售收入稳定，企业获利就有保障，现金流量可较好地预计和掌握，即使企业筹资数额较大，也会因企业资金周转顺畅、获利稳定而能支付到期本息，不会遇到较高的财务风险。反之，如果企业销售额不稳定，其现金回流时间和数额也不稳定，这时企业的负债筹资比重应该较低一些为宜。

（五）根据管理人员的决策确定。企业管理人员如不愿使企业的控制权落入他人之手，在企业需要资金时，则不愿增发新股，而尽量利用债务筹资；相反，如果企业管理人员不愿承担财务风险，则尽量减少其负债资本的比例。

（六）根据所得税因素确定。利息费用可以抵减所得税，而股利不能减税，所以企业的所得税率越高，负债经营的好处越大，这在客观上刺激企业利用负债资金。

（七）根据融资弹性确定。无论在任何时候，或在任何市场状况下，企业只要需要资金，就能筹足所需资金，即举债能力强。这种企业，一般保持较高的债务资本比例；反之，则应维持较低的负债资本比例。

（八）根据行业的竞争程度确定。如果企业所在行业的竞争程度较低，或具有垄断性，销售收入和利润可能稳定增长，其资本结构中的负债比重可较高。相反，则应考虑降低负债，以避免偿债风险。

从上面的分析中可以得出：如果企业在新建或处于不稳定和低水平发展阶段，为了避免还本付息对企业的压力，应采取偏重所有者权益的资本结构，包括内部筹资、发行普通股和优先股筹资等；如果企业处于稳定发展阶段，则可通过发行企业债券或借款等负债筹资的方式，充分利用财务杠杆的作用，偏重于负债的资本结构。

五、充分利用表外筹资和内源筹资

（一）表外筹资是指企业的筹资不在资产负债表中反映，不会引起负债与所有者权益发生变动的筹资，而其形成的费用及取得的经营成果却在利润表中反映出来。表外筹资不涉及负债的增加，不支付筹资费用和用资费用，减少了企业的筹资成本。表外筹资可以分为直接表外筹资和间接表外筹资。

1.直接表外筹资：是指以不转移资产所有权的特殊借款形式直接筹资，没有在筹资企业资产负债表中予以体现。常见的直接表外筹资方式有租赁（融资租赁除外）、代销商品和来料加工等形式。对于筹资企业来讲，这种筹资能在不改变表内资本结构的情况下，有利于缓解资金不足，扩大经营规模。

2.间接表外筹资：用另一个企业的负债代替本企业的负债，使得本企业资产负债表内的负债保持在较为合理的限度内。最常见的间接表外筹资是需要通过母子公司之间的关联方交易进行的。母公司可以将本应属于自己的负债转为由具有独立法人资格的子公司或附属公司承担，从而使各方的负债都保持在合理的范围内。

除此之外，企业还可以通过应收票据贴现，出售有追索权的应收账款，应收账款抵押、产品筹资协议等方式，把表内筹资转化为表外筹资。

从企业的经营者来看，表外筹资通常可以带来较为宽松的环境，增加经营者可支配的现金流量，为其调整资本结构提供一种有效的手段。

（二）内源筹资是指企业利用自身的储蓄（折旧和留存收益）转化为投资的过程。内源筹资具有原始性、自主性、低成本性和抗风险性等特点，是企业生存与发展不可或缺的重要组成部分。以留存收益作为融资工具，不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业的现金流量，也不需要支付融资费用。

六、盘活企业内存量资产

一般企业经营都会有两部分成本――显性的经营成本和隐含的资金成本。很多企业资金成本高的主要原因是在经营过程中存在着资源的极大浪费，目前我国部分大中型企业一方面资金短缺，另一方面又存在着严重的资产闲置下低效率运行。这些企业的共性是：大量的应收账款占用了大量的资金成本，最终产生坏账；大量的存货占用大量的资金，带来了高额的资金成本，很多固定资产与生产过程没有关系，处于闲置的状态。在这种情况下，企业进行筹资活动应首先考虑如何盘活企业内存量资产，即合理压缩原材料与中间半成品库存，处理产成品积压，积极收回被拖欠的应收货款，通过合理调度盘活企业内部的停滞资金，加速资金周转次数，充分发挥企业集团财务公司的作用；利用各项资金的时间差与空间差，总体有效地利用资金，采取降低单位产品能耗，出租出售闲置固定资产，开展出售专利技术、有偿输出管理、出售独立销售权等无形资产经营，调整企业经济结构，改善企业经营管理等措施，盘活企业的存量资产，实现结构优化，流动加速，闲置资产变现，低效资产变高效，对企业来说无疑是一种成本最低且卓有成效的筹资渠道。

七、尽可能利用商业信用

企业利用商业信用筹集资金也可以降低资金成本。

（一）赊购商品：实际上是利用供应方的资金，在这种情况下，企业购买商品后不必立即支付现金，可延期到一定时间以后付款（如应付账款、商业汇票等）。企业所有需要支出的成本都尽可能由供应商垫付，这样企业自己的投资或者借入的投资额就大大减少了，从而降低了资金成本。

（二）预收货款：实际上是利用购买方的资金，所有的收入都尽可能要求购买方预付货款或者预收账款。

如果企业大量地向供应商和购买者垫付资金，就会造成企业资金成本增高。因此，在研究资金成本问题时，必须考虑这些隐含因素。在实际运作时，既要考虑货币的时间价值又要提高企业在供应链中的谈判优势，同时还要增强管理意识，更新观念，以达到节约资金成本的目的。

八、税收筹划与控制企业的财务风险相结合

筹资方式不同，会形成纳税上的差异。根据税法的有关规定，借款利息和债券利息可以作为财务费用在所得税前列支，冲抵利润；而普通股股息在所得税后列支，股息的分配应在企业完税后进行，股利支付没有费用冲减问题不能抵税。这两者的差异导致了负债和权益性资本对企业的税收成本和企业价值的不同影响。负债越多，节税效果越突出，企业因此而增加的价值越大。企业负债增加，纳的税少了，企业的价值反而增加了。企业的负债成本低于权益资金成本，那么企业是否采用负债经营策略，甚至认为负债比率越高，或当企业的全部资本都由债务资本构成时，资本结构最佳？或企业价值最大？实践证明，举债经营无论对企业还是对股东都是有益处的，比如：举债可以降低资本成本，可以获取杠杆利益，也可以增加权益资本收益、减少货币贬值的损失。但是，负债经营并非完美无缺，也存在一些缺陷：当企业的债务资本增加时，企业再举债会因风险过大而被贷款方拒绝，造成资金来源不稳定；同时，债权人会在提供贷款时逐步提高利息率或提出额外的要求；另外，企业现金流量的需求也会增加、财务杠杆风险也会增大，由此造成资金成本增加。因此，在筹资的税收筹划过程中，税收成本的降低与控制企业的财务风险必须紧密结合在一起，寻求企业的最优负债比例，最大限度地降低税收成本，同时确立使企业价值最大化的公司最优资本结构。

低成本范文第7篇

就目前来看，支持壁挂功能的产品已经越来越多了。在机身背后，都留有了统一规格的VESA接口。只要搭配相应的壁挂支架，就可以实现壁挂功能。所谓VESA接口，实际上是视频电子标准协会指定的标准，包括液晶显示器和液晶一体机的壁挂规格。

一个显示设备只要符合这个标准，就可以与其他符合该标准的设备相兼容。只要一体机在生产制造的时候符合这个标准，那么无论是哪个厂家生产的壁挂支架，都可以配合使用。比如我们以清华同方精锐V86为例，它的VESA安装孔实际上就是机身背面的四个呈矩形排列的螺丝孔，它们之间的距离和自身的直径都有严格规范，分别为100mm的孔距，这就表明显示器肯定可以壁挂。

如何安装壁挂支架

大多数的壁挂支架不但可以把显示器或一体机挂在墙上，而且还具备了水平或垂直角度的关节，这样在实现壁挂功能之后还可以适当地调整角度。不过具备活动关节的壁挂支架都是价格不菲，有的价格在千元以上。而为了有效地节约资金，可以购买普通的壁挂支架，虽然不具备活动关节，但价格十分便宜。

普通壁挂支架共分为两部分（图1），较小的部分连接墙壁，使用膨胀螺栓进行固定。较大的部分连接一体机，使用普通螺丝进行固定。因为这种壁挂支架采用了分离式的卡槽设计，壁挂时将支架后端的“凸”行板插入墙壁固定板的凹槽内即可。最重要的就是把螺丝拧紧，就算是较重的一体机挂在墙上也都万无一失了。

实践挂起屏幕操作

接下来亲自实践操作一下。工具包括电钻、螺丝刀、扳子、尺子、铅笔，这些都是实现一体机壁挂时必须使用到的工具。首先将机身的底座拆卸下来，然后再把壁挂支架较大的部分固定在一体机背面（图2），然后在墙上找到适合壁挂的位置，并在上面标注出将要嵌入膨胀螺栓的位置。标注好位置后用电钻在墙上钻出四个适合6mm膨胀螺栓使用的螺栓孔（因为使用的是直径为6mm的膨胀螺栓，所以要用直径为10mm的钻头打孔）。接着再用板子拧紧膨胀螺栓，壁挂支架中较小的部分就被牢牢固定在墙面上了（图3）。最后再把一体机安装在壁挂支架的卡槽内就算是大功告成了。

小结

低成本范文第8篇

关键词：低成本战略竞争优势

一、前言

在日益竞争激烈的现今市场经济中，如何赢得客户，为顾客提供物美价廉的产品，从而在市场中立于不败之地，保持企业稳定、持续、健康地发展，最终实现战略目标，除企业拥有雄厚的资金实力，实行科学、严格的管理体系和制定正确的发展战略外，低成本战略也是重要因素之一。向成本要效益，这是一个永恒的话题，但要真正落到实处，并非易事。本文结合实际工作中的经验，谈谈如何有效推行低成本管理。

二、系统低成本的定义

所谓的低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

成本领先战略是企业发展战略的重要组成部分，它的动因是保持成本竞争优势，它的动力是成本节约，它的基础是全员参与，它的保障是全过程成本控制。

三、系统低成本意义

从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。这一战略的优势在于：

企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。

面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。

当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。

企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。

在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

四、低成本战略的主要几种类型

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

(1)简化产品型低成本战略。

(2)改进设计型低成本战略。

(3)材料节约型低成本战略。

(4)人工费用降低型低成本战略。

(5)生产创新及自动化型低成本战略。

五、低成本的路径

如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，那么它有3个路径可以达到低成本的目标：控制成本驱动因素，改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。

控制成本驱动因素：规模经济或不经济；学习及经验曲线效应；关键资源的投入成本；协调与公司有联系的活动；公司内各业务单元活动共享；一体化或外包；与先进者的优劣势相关的时机因素；生产能力利用率；战略选择和经营运作决策。

改造价值链的结构方式包括；简化产品设计；削减产品或服务的附加；转向更简单的、资本密集度更低的技术过程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用；将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本；抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本；再造和更新业务流程；利用电子通信技术。

除此之外，实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。

六、成本管理目标层次

成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。

(一)成本领先战略的最低要求是降低成本

实施成本控制、加强成本管理,在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要求。

(二)成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件

在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。

(三)成本领先战略的最低目标是增加企业利润

成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少,则反而会减少企业的利润。因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身,要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等,使企业能够最大限度地获得利润。

(四)成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势

成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。

七、低成本的实施

成本领先的重要意义不仅在于增强企业竞争力，而且可以促使企业合理利用资源，节约资源，为社会和人类创造财富。那么如何有效实施低成本管理呢？

(一)制定成本战略体系

企业应根据业务发展战略，制定本企业的成本领先战略，成本领先战略应体现本企业未来几年成本控制水平，成本控制所达到的目标层级，成本控制的管理组织，成本控制的考核及奖惩制度。

(二)构建完善的成本管理体系

首先要明确组织架构，重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。成立以企业负责人为组长的成本领导小组，加大成本管控力度，明确成本管控推行的决心。其次，要建立各层级的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，分解到个人。

(三)制定成本定额，优化业务流程

企业根据会计法规，结合自身实际情况、财务管理和业务经营需要把成本费用按节点、按性质设置成本项目，在此基础上参照本企业历史数据和行业标杆指标，制定费用定额，定额的制定要考虑实际情况，指标即要先进性，也要有挑战性，要逐年递进，最终达到、甚至超过先进指标，从而成为标杆企业。

在费用项目上要从业务性质、可控性、重要性三个角度对成本节点进行分析，将比重大的可控费用作为成本控制关键点。

为进一步提高工作效率，加强业务管控力度，企业要根据节点对流程进行再梳理，不断完善并优化业务流程，通过工作分解与分析，对企业的业务流程进行再思考和再设计，删除重复的、不增值的环节，发掘增值的环节，进一步明确职能和成本职责，使流程更为流畅。

(四)结合全面预算，编制《低成本管理手册》

企业根据成本定额、业务经营情况、费用项目、责任分工、业务流程以及控制措施编制《低成本管理手册》，明确各岗位、各环节、各项目、各责任人的费用额度以及考核标准，并把低成本内容纳入企业的全面预算中。

(五)组织培训，广泛宣传

企业要组织员工进行培训宣传《低成本管理手册》，领导层和中层也要组织学习。通过不断培训、学习和广泛宣传，让经理人和所有员工了解、熟悉并掌握实施低成本管理的重要性，以及自己工作定位和工作目标。

(六)定期分析，适时控制

企业要根据实际成本与定额成本之间产生差异的性质、因素以及各种原因造成的影响，分析成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差，实行事前控制，以保证成本目标的实现。

(七)成本考核，实施奖惩

成本考核可按月份、季度和年度进行，根据成本考核体系，考核部门每期对每个部门、各责任人的成本完成情况进行分析，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。

低成本战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。

参考文献：

[1]吴维库等.如何成功实施低成本战略.商学院,2004（11）:38-40

[2]袁让国.论成本领先战略.长沙航空职业技术学院学报.第4卷第1期2004年3月

低成本范文第9篇

赵晗磊在大学学的是机械专业，喜欢摆弄小的机械产品，也对摄影发生了兴趣。从看相机说明书到上网看摄影论坛，他逐渐掌握了一些摄影的知识技巧。从家里带来的一台理光单反相机和50毫米镜头，是他外出旅游时的常用装备。后来赵晗磊开始在eBay网上购买二手器材。几千元的资金就能轮换使用不少二手器材，并且在买进卖出中还能挣一点钱，用作在校时的生活费。赵晗磊觉得这是个不错的办法，于是毕业后向家里要了一万元钱，开始在网上做二手器材生意。起初是做宾得的单反器材，后来逐渐发展到其他机型。由于经营顺利，2011年赵晗磊又在北京开设了实体店，这时他已经在经营徕卡的二手相机了。最早是在南方一个朋友的建议下，他从德国eBay花不到3万人民币买了一台相机、6只镜头，由于买来是全套，在价格上较为优惠，在国内分开出售卖了近5万元。这笔生意十分顺利，给赵晗磊增添了不少信心。

在买卖二手徕卡的过程中，赵晗磊需要了解相关机型的价位，其在徕卡发展史上的地位、产量多少、是否特别版本等。他在国内外的论坛上查资料，通过不断比较来验证各种说法的真伪。对于找不到确定答案的，他会给徕卡客服发E-mail。然而徕卡相机的型号繁多，许多细的亚型往往没有记录可查，只能靠一些收藏家互相交流考证。值得收藏的徕卡相机主要是80年代以前生产的，以及50、75周年等的纪念机型。赵晗磊经手的主要型号是徕卡M3、M2，M4这几种，其中又以M3占多数。以M3为例，序列号的前一万台都值得收藏，而它的黑色版本更是非常稀缺，早在上世纪五六十年代就已达到2万美元的售价。

货源方面，赵晗磊起初是让德国的朋友在当地跳蚤市场购买，后来改为从美国，德国的eBay购买。有时卖家对相机描述不够清晰，偶尔会有亏损的风险，但这种可能性不大。修理相机也是做二手器材必不可少的一项内容。由于徕卡胶片相机是全机械构造，性能非常可靠，很少出现大的毛病，常见的是慢门失灵等小毛病，其实就是太久不用以后，油下沉、凝固导致的，点一点油就能修好。这些小故障对于赵晗磊都不在话下，而如果取景器等玻璃配件损坏，就不是那么好解决的了，即使原厂能提供配件，价格也都比较昂贵。

根据型号、成色的不同，徕卡相机之间的价格差距很大，成色差的“战斗版本”只需500欧元便能拿到；而95成新以上的前一万台M3，如果有包装箱，说明书、保卡等，价格通常应该在3—5万人民币；也有极少数私人收藏家收藏的徕卡相机，成色特别好，可能只用于出租作为高级车广告素材，藏家是无论如何也不卖的，价格就难以估计了。此外，物以稀为贵，如果一个型号有黑色和银色两个版本，数量较少的那个版本总是更金贵。

低成本范文第10篇

关键词：降低成本；增加利润

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，特别是中国加入WTO后。竞争越来越激烈，因循守旧、固步自封必将被淘汰。面对市场经济的新形势。深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，只有以低于竞争对手的成本进行生产经营。才能在竞争中立于不败之地。

一、降低成本的意义

企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点放在降低成本的环节上。产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者及与企业有利害关系的各方带来较好的收益。

二、制约降低成本的因素

在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因；然后采取相应的措施。使之逐渐降低。

(一)供、产、销三个环节成本的影响

1　采购成本高低的影响

主要是企业所需原材料从哪里采购和如何采购的问题。“全球眼光”和“市场思维”的要求是，要建立全球化的采购体系。货比多家，择优、择廉而用。这就需要利用全球商业信息，及时对信息做出对比选择，同时，要严格规范操作规程，克服人为因素，实行公开采购。这样才能防止那种在价格上“买高不买低”、在质量上“买劣不买优”、在地域上“买远不买近”问题的发生。

2　生产成本高低的影响

生产企业是生产要素最主要的聚集地。生产要素是可以流动的，这就有一个选择和比较的问题。生产要素的流动有规律可循，企业生产地的选择要全面综合考虑各生产要素的有效配置和整体效应，以获得最佳的生产条件和最大的投资回报为选择标准。

3　销售成本高低的影响

主要是企业产成品销往哪儿，怎么销的问题。企业销售大有学问。这是由产品变为商品，由商品变为现金的。惊险一跳”。这就需要“看客下菜”。把自己的产品销到最需要的区域、群体和个体那里。销售过程中必要的开支(如广告宣传)是不可少的。但一定要讲求实际，追求实效。不能只为当“标王”，上报纸、上电视、上电台、上网络，拿钱打水漂，更不能做那些谁也看不懂，谁也不知道企业要干啥的“文不对题”的所谓“球”文选。那样，企业增加成本，得到的只能是减利，甚至亏损。

(二)生产过程中人的影响因素

1　各部门领导者素质的影响

采取措施降低成本是一项综合的业务，要求各部门的领导者要有很强的综合管理水平和能力。由于在降低成本的措施方案中，会涉及到企业或各部门的各项工作环节，每个环节都会有不同的降低成本的目标和措施方案。由于每个部门的领导者不可能对该部门的所有工作都是专家，都十分熟悉。要想做好领导工作，就会有一定的困难；领导者对该部门所要采取降低成本的各项措施方案不熟悉，则会影响其采纳的积极性。因此，要在降低成本上有所作为，就要求企业领导者有综合的素质。不但要熟悉自己本专业的工作。还要对自己所领导范围内的工作熟悉。

2　部门对降低成本责任性强弱的影响

目前许多企业对各部门的考核主要是其对完成下达的各项任务，而对其成本的影响程度考虑不多，如销售部门只管销售，不考虑销售费用；设计部门只考虑产品的功能及使用寿命，不考虑产品的设计成本等。由于各行其是，没有一个统一的考虑，使得成本指标居高不下。

3　各部门对成本管理工作力度的影响

在企业的成本管理工作中，应当以成本预测为目标，以成本控制为基础，以成本监督为手段，实行全员全过程的成本管理，从而达到降低成本的目的。但目前大多数企业成本管理工作的力度不够，多数企业成本管理体系没有形成，全面成本管理工作也没有做好。在企业管理工作中成本管理应当认为是一项重要的管理工作，而在成本管理工作中，降低成本又是其主要任务。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作不能放松。

(三)外部因素的影响

物价上涨、工资调整也是成本上升的因素。

1　近几年由于物价的调整，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品中占有最大的比例，因此，它是近几年企业成本水平上升的主要因素。当然，在看到材料价格上涨的同时，也应当看到，有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高，但是由于竞争的激烈，也在不断地降低。这在一定程度上也能遏制成本的升高。

2　工资水平的提高并没有使劳动生产率提高，反而使成本上升。虽然近几年裁员较多。但工资总体水平居高不下，由于物价不断上升，生活水平的提高，国家的工资政策也在不断地调整，这些因素都使企业支付给职工的工资不断提高。从而加重了企业的成本负担。另外，由于各方面的就业压力较大，企业可以招聘到一些学历较高的员工。这些人员素质较高，工资水平也相应较高。有些本来高中生就可以应付的工作，也都是一些大学生在做，显然。人力资源上的高消费，也增加了工资费用的负担。

三、市场经济下降低成本的途径和措施

(一)改革采购管理模式、降低物料采购费用

物资采购管理工作是企业管理的一项重要内容。企业应当根据自身的生产经营特点、对生产所需的各类采购物资进行分析与研究，将其按照一定的原则划分为A、B、C三类，并针对不同的物资采购特点，制订实施不同的采购管理模式。

1　对于除外协件以外的A类物资、一次性付款在10万元以上的大宗物资，以及其它金额较高的物质逐步实行招标方式进行采购(特殊情况下可委托社会上的有关服务机构进行招标)：

2　对于除外协件以外的大部分8类、全部C类物质以及零星采购的物质实行比价审价采购的方式进行采购；

3　对于外协的采购，应严格按企业制定的《质量体系程序文件》中的有关规定进行严格的选点、定点采购。

(二)控制生产环节发生的费用从而降低生产成本

1　节约材料的消耗。不断降低产品中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。在产品成本中，通常是材料成本占有很大的比重，特别是在一些加工行业更是如此。由于材料的消耗量较

大。因此。降低材料消耗的潜力很大，应采取有效的措施。诸如制定各种消耗定额，实行限额发料制度，材料数量差异分批核算法等。使材料的消耗不断降低。

2　提高劳动生产率。提高劳动生产率是降低产品成本的重在要途径。劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备。并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。通过提高劳动生产率来降低成本不能简单地理解成裁减人员。提高劳动生产率的途径很多，如通过改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等，这些方法的采用，能提高产品的产量，但不一定非要裁员。当然。若是通过购置新机器设备使得劳动生产率提高了，则可产生人员过剩的情况。

3　控制生产损失的发生。在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失是列入产品成本的，因而。不断地减少生产损失也可以降低产品成本。有时，生产过程中发生的损失，不但造成了废品，而且可能造成一个车间、一条生产线或整个企业的停产，其损失是巨大的。

4　控制制造费用。制造费用也是产品成本的重要组成部分。制造费用的项目较多，应对每项费用采用不同的控制方法，如对低值易耗品、办公费等，制定相应的费用定额和开支标准，促使其不断降低。杜绝“跑、冒、滴、漏”等浪费问题也是有效的方法。

(三)改变销售方式，加速资金周转降低产品成本

使用产品直接到达“最终用户”的销售策略，从而消减由于中间商而产生的销售费用。例如：戴尔计算机公司就是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是。戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”(几乎要不了几个月就会出现带有更快的芯片和新特色的机型)的情况之下很有成本有效性。戴尔公司的这种按照订单生产的战略使公司避免错误地判断各种机型的需求，从而避免背负过时很快的零配件和成品存货；同时，它的直销战备将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。

(四)转变观念、弘扬正气、强化管理、加强教育