低成本战略范文

低成本战略范文第1篇

福田汽车对成本有自己独特的理解。低成本并不一定会带来低效率，反之，如果运作得当，恰恰会出现相反的局面。

在业界看来，福田的发展史，是一部奋斗史，更是一部低成本扩张史。福田汽车的发展历程分为三阶段，福田人称为“三次创业”。

巧合的是，低成本有意或无意地成为每个阶段的核心战略之一。

杨巩社认为，福田实行低成本战略也是应需之举，公司成立之时，各种资源比较缺乏，要有效利用资源，只能如此。

“实际上，低成本战略并不意味着以压低成本为第一目标，有时候成本也是一种投资，应一分为二地来看”，杨巩社补充道。

同时，低成本扩张道路让福田汽车保持增长，又为公司奠定了低成本的战略能力，实现公司发展的良性循环。

“三次创业”

第一次创业阶段，1996年至2000年，是福田汽车的产品经营阶段。通过制度和产品创新，集中有限资源，专注于一项业务，寻找和发现市场机会，实现企业快速成长是这一时期的整体战略思想。在这一时期，公司通过积累形成了三个平台，即：现代企业制度平台、汽车产品平台和经营网络平台。标志性事件是：1999年轻卡业务取得了市场占有率第一的桂冠。

此时，公司规模还较小，财务管理以核算管理为主，以降低生产经营过程中的经营成本和费用及筹措资金满足发展为目标，以财务预算管理为主线。

在此阶段，财务部门成立了低成本战略办公室, 对成本实施切块管理采用倒逼成本法对各种成本项目从定额入手, 分别下达降低成本计划, 每月在成本例会上对降低成本计划完成情况进行分析。通过低成本战略的实施使公司可比产品成本下降8% ～10 % 。

这一阶段，另一个低成本运作成功的典型例子就是“百家法人造福田”。1996 年初, 为了解决公司发展的资金瓶颈. 调动上下游企业发展农用车的积极性, 公司做出了“百家法人造福田”的重大决策, 财务部门一方面积极配合公司采购部门、销售部门做好股东的选择和资金到位工作，同时直接组织领导资产评估工作。通过广大财务人员近半年的努力工作, 资产评估工作顺利完成。而且使资产价值增值达到40 % 以上。

第二次创业阶段，2000年至2005年，是福田汽车的产业经营阶段。公司业务从单一轻卡产品经营跃升为商用车产业经营，产品门类不断扩张，生产资源纵横延伸，战略性产品取得重大突破，战略管理日趋规范，核心竞争力初步形成。公司通过积累形成了三个平台，即：商用车生产平台、战略管理与运营改善平台、品牌与技术创新平台。标志性事件是：汽车产销突破1 0 0万辆，确立了中国商用车第一品牌地位。为适应此变化，财务管理重点以低成本扩张、加强集团管理、加强控制为主。

第三次创业阶段，2006年至2010年，是福田汽车的全球化经营阶段。公司在这一时期的整体战略思想是：走以内涵增长为基础的业务扩张道路，坚持高质量、低成本、全球化经营方针，以商用车为主导产业，择机适时进入乘用车领域。

成本策略

汽车行业的竞争应该说是比较充分的市场竞争。充分竞争的市场中，低成本的重要性不言而喻， 但低成本不是简单的低成本，不是降低功能和质量的低成本， 而应是在保证功能和质量的前提下的低成本。它在提高产品竞争力、企业规模低成本扩张等方面发挥了重要作用。福田公司在实施低成本战略、提高产品竞争力方面主要从以下几方面开展：

1高度重视决策风险，在决策业务（产品）的投入时，在分析市场现实需要和未来的需求的基础上，充分分析讨论，谨慎决策，避免决策失误所付出的成本。

杨巩社举例说，在福田公司，有预算，但未必一定都会执行，在执行时，必须要充分论证。假设今年预算中有这么一项，福田与某咨询公司有一个10万元的财务咨询项目。这并不意味着，就直接可以操作，一旦执行还得有方案，可行性分析，分析其价值，最终才能拍板。

再比如，预算中，有一个新产品促销的费用，但这时侯，市场回暖，产品销售很好，这种预算就失去意义，也就无需要执行。

2根据产品情况对资源分析利用。任何一个产品都有企业分工问题，要考虑产品价值链的分工，考虑哪些自制、哪些外协，要对产品的盈利模式进行规划。

3在产品研发环节推进目标成本管理。在分析市场需求的基础上，从市场可接收的价格和公司目标的利润率，倒推产品的目标成本，并通过研发流程的控制，保证产品成本的受控。

4在产品生产过程中，全面开展T P S管理工作。通过精益化生产模式，以缩短交货期为目标，努力剔除无效增值活动。

丰田生产方式(TPS)，简单地理解就是“丰田式制造方法”，就是说通过建立生产现场的流水作业线，把过去一人管一台设备过渡到一人管多台设备，并通过“看板”方式，实现生产线上的工人在需要的时候只得到需要的零件和需要的数量，达到提高生产效率的目的。TPS管理的精髓就是围绕“持续改善，追求卓越”的理念，通过准时化和自动化，实现企业低成本、高效率、高质量地进行生产。

5开展价值工程，对于已商品化的产品，通过优化设计，尽可能提高质量，同时降低成本。

低成本战略范文第2篇

【关键词】钻井企业；低成本战略

引言：进入90年代以来，面对世界石油化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本提高经济效益已成为国内外个钻井企业共同追求的目标。

一、钻井企业的成本分析

钻井企业成本主要包括钻前成本（新区临时工程、钻前准备工程）；钻井工程成本（材料、生产人员工资及津贴等）；施工设备费及管理费用。影响钻井企业成本除了以上的要素还包括钻机钻速、事故损失、试油成本、井型井深结构。

二、钻井公司面临的问题

（一） 计划经济后遗症严重，结构性矛盾突出。计划经济年代形成的集生产、生活于一体的格局基本未变。由于油气资源的日趋枯竭、钻探工作量逐渐缩减，经过较长时间的冗余，年固定费用支出增加，导致效益的降低。

（二）地区市场竞争激烈，钻井公司创效能力逐渐减弱。众所周知，随着经济的改革发展和石油战略的不断调整，原油价格持续走高，国内钻井工作量剧增，加快了钻井市场的竞争，在没有统一的市场游戏规则的情况下，各家钻井企业的竞争出现弊端，在这种市场格局下，验证影响了钻井企业的创效能力。

（三）装备更改能力差，制约着钻井公司的发展。设备更新资金分派不均匀，导致设备更新与接替计划不足，先进设备与相当一批严重老化的设备并存，部分先进设备的利用率偏低、甚至闲置，而急需设备不到位现象严重。

（四）人力资源缺乏，供应链管理不足。企业要获得长久的发展，人才是一个关键的问题。据统计，钻井企业大部分员工知识结构较单一，只熟悉行业特点和掌握专业技术知识，而供应链管理理念在我国刚刚引入，它是一种跨行业、跨部门的管理理念，涉及诸多领域的高新技术，这就需要我们对对供应链管理人才的教育和培训，向具有经济知识的综合型人才发展。

（五）技术持续发展的保障不足。由于企业技术人员较多关注生产操作层，在关注技术发展方向和提高公司自身技术实力的投入不足，对技术关注不够，使企业技术持续发展的保障受到影响。

三、钻井企业成本内部控制——实施钻井低成本战略

最近20年经过国内学术界的学者在钻井降低钻井成本战略的研究上取得了显著的成绩。通过钻井技术、深挖企业内部潜力等有效措施，实施科学的低成本战略，从而提升经济效益。

（一）改革现行成本管理体制，实现成本理念的全面创新和成本核算、成本控制的整体优化。实现成本理念全面创新，改革现行的成本管理体制，完善成本控制措施和手段，提高成本管控能力。强化费用管理，按照费用要素将所有费用指标分解到机关有关业务科室和基层单位；完善成本预算管理机制，持续推进费用标准化和标准成本体系建设，为实施全面的成本管理提供重要支撑。

（二）围绕钻井生产进行成本运作，打造新的质量成本流程，实现由期间利润向当量利润的转变的管理模式。以往，钻井企业都把重点放在了设备维护和钻井工艺上，没有注重企业的管理模式和创新成本控制的理念，在企业成本控制应以市场信息、产品比价（额定）为依托，建立钻井标准成本系统，确保必要的投入，改进产品质量，使产品能够为客户所接受，形成全新的质量成本效益增长模式。

（三）建立成本效能监察体系，实行成本避免，按部门职能，建立成本效能监督监察体系。对各成本责任中心设定成本监察期，由各职能部门组成成本监督网络，对影响总成本的非直接因素进行效能监察。

（四）通过精简机构、减人增效减少扔成本和管理费用，进行以贴近市场提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革调整，增减人效。同时加大宣传力度，增强员工降本增效意识，实施全员素质提升工程，发掘广大员工降本增效的潜力。精准受控，把低成本战略推向纵深，同时合理配备精干人员，在队伍人数不变的情况下，大力推广普及节能技术，提高工作效率，实现降低人工和燃料成本。

（五）吸取国外的先进技术和理念，适时更新标准化体系，由于钻井行业的特殊性和资金的高度集中性，这就需要我们时时关注国际先进标准的发展动态，及时加以消化吸收，利用国外先进的技术理念标准武装自己，发展企业的自身实力。

总结：进入21世纪以来，钻井工业化步入了成熟期，经济的全球化和知识经济时代的到来，使钻井企业扩大了市场。在技术水平提高的同时，市场竞争也日趋激烈，盈利空间也在逐渐缩小。因此，在成本控制的过程中推陈出新，较少成本支出，是钻井业在竞争中生存、发展乃至壮大的必然的发展趋势。

参考文献：

[1]吴坚. 油田企业实施低成本发展战略新探[J]. 长江大学学报（社会科学版），2011

低成本战略范文第3篇

关键词:节约 低成本 检测工艺 效益

怎样以低成本战略增加效益？总结经验，主要采取以下措施供参考：

公司的生存离不开效益，而效益与成本又密不可分。我公司紧紧围绕如何在新形势下实施“低成本战略”，确保公司增加效益并可持续发展，开展了“分类剖析具体工程特点，紧密结合技术工艺要求，优化人员、设备、材料配置，如何把好经营成本控制关”等内容的大辩论。使员工清楚明白经济效益和低成本战略紧密相关，要保证集体和个人经济效益的最大化，必须牢固树立“低成本战略目标”理念，严格控制施工成本。

第二、向管理要效益。制定各部门、各岗位、各环节的成本考核管理制度，精干岗位人数，让懂生产、懂技术、懂经营、责任心强的同志到基层加强管理。引进新技术、新工艺，优化传统工艺，在科学合理的前提下，从“省”字上下工夫，减少生产成本。大力推行人员、设备、材料等项目的动态管理，提高设备施工净利用率，充分发挥资源组合与分离的各种优势，实行动态管理，实现资源利用最大化。严格执行考勤制度和用工考核制度，控制非生产性成本开支，压缩非正常生产性开支。

第三、从日常工作做起，处处围绕低成本战略展开工作。

我公司承担了长庆油气田产建工程的检测施工任务，为了在严格控制无损检测成本的同时，还要按质按量完成施工任务，我们采取如下措施：

1．开工初期，各项目申报的设备材料计划分阶段实施，有效地控制了设备材料采购的节点和数量，降低了资金短期使用成本。在检测材料的选用上，通过检测试验对比，在保证底片质量的前提下，将进口AGFA胶片改用国产胶片，通过调整检测工艺参数，达到了施工标准要求，年节约了检测成本约60万元。

2．公司采取专人管理的办法专项控制油料耗用事项，各检测项目部根据生产需要按工程内容、按月度时机申报油料使用计划，由公司按照发电机满负荷每小时耗油量定额来进行油料核算审批，并定期检查考核，与往年同期相比节约油料成本8万元。

3.优化无损检测施工工艺。长北气田北干线管道工程φ610×9.1是长北气田目前最大的输气管线，按照以往的无损检测工艺为例。采取定向XXG3005射线机单机检测，一个检测组（检测人员3人+2人配合），现场工作约11个小时，最多检测15道焊口。暗室处理采用手工冲洗，劳动强度大、工作效率低、废片率高、人为因素较多。优化无损检测施工工艺后，采取了目前国内先进的管道爬行器和自动洗片机处理胶片技术，功效成倍提高，底片质量达到99%。一个检测组配备先进的管道爬行器透照焊口、自动洗片机处理胶片，3名检测人员工作8个小时，最少检测90道焊口。做到了当天检测，当天出结果，受到业主和监理的称赞，保证了工期，节约了成本。

4. 认真培训，严格按照公司《无损检测工艺规程》进行检测。

工程开工前期，我们首先对每一位员工进行安全、技术质量交底，对负责操作管道爬行器、自动洗片机的员工进行无损检测设备操作规程培训。为减少员工在现场检测工作中出现的失误，公司组织编制了定向射线机校准规程，机组负责人定期组织检查射线机的穿透力，及时修正曝光参数，降低因设备老化或工艺参数选择不当造成的浪费。以φ610×9.1焊工考试件为练习目标，开展练兵活动，技术好的同志带动技术不熟练的同志，手把手地教：如何使用电磁指令源控制管道爬行器在检测焊口受检部位准确定位；如何在管道上缠绕定位尺，如何在管道焊口圆周四个角度正确放置像质计；操作自动洗片机处理胶片前必须彻底清洗干净显影胶辊、定影胶辊和水洗胶辊，开机前必须预热自动洗片机，以及如何紧急处理操作过程中出现的设备故障等技能。由于准备工作充分，对员工的安全、质量、技术交底明确，岗位操作控制程序到位，从施工初期到施工中未发生一起因设备操作不当造成的设备损失和材料浪费。

5. 树立节约检测材料的良好习惯。

一张胶片、一条暗袋、一个铅字都是施工现场每名检测人员天天使用的必备用料，只有严格控制现场检测作业和暗室处理这两个环节，减少报废底片的数量和常用材料的损耗，才能有效控制检测成本。为了节约每个环节的用料，员工们集思广益，大口径管道焊口返修使用短片，小口径管道焊口透照能用180mm长度的胶片不用360mm长度的胶片。每天晚上根据监理指令认真核实第二天需要检测的焊口数量、焊缝壁厚、选择正确的曝光参数、准备焊口标记带、定位尺、胶片、磁钢等必备用料，小小的不显眼的铅字，是最常用的消耗材料，为了节约每个铅字，使其不损坏、不丢失、我们自制铅字盒分类管理，并建立严格的暗盒、胶片、增感屏、铅字等发放和回收制度，保证了检测材料在使用过程中得到有效控制。

6. 我公司派专人常驻施工现场，从现场采集检测材料的实际用量，根据不同管径来核定材料耗用定额，对胶片和套药进行定额核算管理，由原来的只顾保证施工质量而不考虑成本的意识得到了纠正，公司全员低成本意识深入人心，使胶片的耗用由原来的1.5张下降到了1.2张，由此节约检测施工成本25万元。

7. 公司各项目部、各业务人员因生产或工作发生的费用当月及时清理，为当月的成本分析奠定基础。

我公司在实施低成本战略中，结合自身实际情况，理论与实践相结合，采取了一些措施，取得了一定成效，公司会继续挖潜增效，使职工利益最大化。

参考文献

建设工程经济 ISBN 7-900154-14-0（G.145）

建设工程项目管理 ISBN 7-900154-19-9（G.146）

作者简介：

低成本战略范文第4篇

【关键词】 低成本航空;瑞安航空;案例研究

一、绪论

西南航空公司的成功经验,引发了航空运输行业的低成本革命。20世纪90年代初起,众多新兴航空公司模仿西南航空的营运模式,取得了引人注目的成功,影响和改变了整个行业的基本架构和发展方向。各种迹象表明,在全球范围内低成本航空公司在持续发展(见表1),市场份额也不断增长。

亚太地区的低成本航空起步较欧美地区要晚,但是其增长速度要高于其他地区,随着亚太地区经济的进一步发展、航权的逐步开放以及旅游事业的发展,这一地区在未来的几十年会成为全球航空市场最有发展潜力的地区。亚太航空公司协会预测到2014年低成本航空公司在亚太区的市场份额会增长到20% 左右。国际知名咨询机构万事达的报告中称,未来数年,低成本航空有望在中国崛起,只不过中国航空业还没有利用这项优势。国外低成本航空正虎视眈眈的窥探中国航空市场,对中国航空业形成潜在的巨大竞争压力。

本文希望通过研究探讨国外低成本航空公司发展的经验,尤其是欧洲瑞安航空从模仿到创新的经验,结合国内航空市场的特点,分析中国的低成本航空公司之路应该怎样走。希望本文的研究能为中国低成本航空公司制定发展战略提供有益的建议。

二、从模型到创新――低成本航空新典范瑞安航空

瑞安航空于1985年创立,总部设在爱尔兰的都柏林。在1989年公司的业务出现了下滑,为挽救公司迈克尔・奥利里(Michael O'Leary)临危受命出任CEO。在学习西南航空公司的经验后,迈克尔引入了低成本航空的运营模式,这是欧洲出现的第一个低成本航空公司。

在欧洲低成本航空市场发展的初期,瑞安航空就成了市场的领导者。瑞安航空的的成本要比欧洲航空业平均成本低30%,平均每个员工的服务旅客数也高于平均水平40%。当瑞安航空的飞机只要坐够一半乘客就能获利时,它的竞争对手们却要有75%的客座率才能够勉强弥补成本。在1990年,瑞安航空运载的旅客数还不到100万,但在2001年时就达到了900万,在2005年更是突破了3 500万人次,而平均每名乘客只要花费53美元。

虽然到2007年为止瑞安航空在整个欧洲航运市场所占份额还不到6%,但年平均利润率却超过20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利润率,而整个欧洲航空业则只有近6%的利润率。虽然它借鉴了西南航空的运营模式,但却“青出于蓝,更胜于蓝”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有两方面:第一,超强度的成本控制;第二,创新的盈利模式。

(一)超强度的成本控制

瑞安航空已经向西南航空学到了成功的秘诀:采用统一机型、控制成本并保持高频次飞行、提高乘客的周转率,同时丢弃一切不必要的服务。除了对西南航空的完美复制之外,瑞安还进一步削减了成本。

第一,瑞安航空采用了直线式的管理模式。这一模式指的是,瑞安的高级管理人员非常少,所有的员工都能直接向管理层反映问题。随着公司规模的扩大,它也只是增加了飞机、飞行员、乘务员等而已,并没有随之雇佣更多的管理人员。瑞安内部的人称,无论是谁,都能够在五分钟内联系到公司的CEO。简单的管理层级,使得瑞安在传递信息和解决问题之时节省了许多时间,也提高了效率。而且,也节省了支付给管理人员的高额薪酬。

第二,瑞安在多个方面压低飞机的营运成本。它除了采用同一机型外,大部分购买的是二手飞机。在机舱的安排方面,将座位间距压缩至76公分;取消座椅后面难以清洗的清洁袋;不铺设地毯,也没有靠垫和机窗遮阳板。在飞机的利用率方面,瑞安是行业当中最高的。它的飞机一天能够执行8个班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,这就减少了飞机的数量,也就降低了采购飞机的成本。据统计,瑞安平均服务每位乘客所需要的成本是1.5美元,竞争对手平均要22美元左右。

第三,尽可能降低一切运营费用。瑞安的人力成本非常之低,因为它的员工常常身兼数职。比如空姐,在起飞前要核对登机号,起飞后要售卖餐饮和免税商品,降落之后还要对机舱进行打扫。瑞安不提供任何的免费食品和刊物,如需要乘客只能自己购买。另外,瑞安单机配备的人员数也要远低于其他航空公司。比如,瑞安一架飞机上只有2个空姐,而其他航空公司则一般有5个空姐。这无疑大大降低了运营成本,而且机票是超低价,乘客也不会计较。

第四,运用网上直销方式降低销售成本,同时加强对渠道的控制。瑞安之前大部分的机票是通过旅行社出售的,而且要支付5%到7.5%的佣金。还有一部分是通过一些预定系统售出,要支付4.5%的费用。为了解决销售成本居高的问题,瑞安先是与商谈判要求降低佣金,停止使用预定系统,另一方面推出自己的销售网站。自从2000年开发了内部预定系统,到了2003年就有约94%的机票是在网上售出的。

正是在日常的营运和管理活动当中都想方设法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票价。低成本不但为公司赢得了对价格敏感的乘客,也提高了生产效率从而获得丰厚的利润。

(二)创新的业务模式

尽管瑞安在执行低成本战略上做得十分出色,但并不足以让它做得比西南航空还要好。瑞安真正的核心竞争力,在于它创新的盈利模式。在不断降低成本的同时,瑞安也在不断想方设法地增加收入。

一方面,瑞安提供的机票价格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服务就得付费。比如说餐饮服务,一般的航空公司都有免费提供,而瑞安则安排空姐在机舱上销售食品。在2005年瑞安光是食品销售的收入就有6 100万美元。行李托运服务也是需要收费的,这样除了能够增加收入外,也减少了运输的行李,进一步降低了成本。

瑞安在飞机上也增设了诸如、游戏等收费业务。部分旅客出于爱好,或为了打发无聊的时间,会使用这些服务。这样不仅增加了瑞安的收入,也使旅行变得有趣,在乘客心里留下了独特的印象。所以,很多和游戏爱好者都喜欢乘坐瑞安的航班。

广告占了瑞安收入的重要一部分。飞机变成了巨大的广告牌,机舱椅背后的托盘也是各式各样的广告,乘客收起托盘就能看到。在瑞安的网站上,除了有合作者的广告外,也有瑞安其他业务的广告,比如保险、理财服务等。凭借网站每月1 500万浏览者的访问量,截至2006年3月31日的财年内,瑞安获得了3.32亿美元的收入。

瑞安与一些酒店和租车公司建立了合作关系,只要旅客在瑞安的网站预定酒店或租车,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安还为其顾客配备了移动通信服务,并且根据电话的使用情况收取佣金。

瑞安在不断地降低成本,提供越来越多的免费座位。与此同时,瑞安还在不断地开发新的项目,而这些项目不但吸引了客户也方便了客户的旅行,更重要的是不断地公司带来收益。

三、西南航空与瑞安航空的比较

西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是运营模式和战略都存在着很大的差异。

西南航空运营模式的关键在于低成本。西南航空的发展,要靠从竞争对手那里吸引旅客。随着规模的扩大,西南航空可以不断地将单位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空无法维持低成本,它也将失去竞争力。并且随着市场饱和程度的加大,西南航空的发展速度也会减慢。

反观瑞安航空,它不仅努力维持低成本,还在不断地开发新的业务,以增加收入。低成本是其获利的重要因素,但更重要的是收入来源的扩大。除了向乘客出售产品和服务所获得的收入,广告、佣金也为瑞安贡献了很大部分的利润。随着业务的种类增加,瑞安从每个旅客身上赚取的收入也越多。就算不用从其他航空公司那里夺取客户,瑞安也能从增加的服务项目当中获得丰厚的收益。这种创新的模式,使瑞安获得了巨大的成功,甚至超过了西南航空,被评价为“世界上最赚钱的航空公司”。

假如说西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以说是“空中百货”了。瑞安的成功,在于把运输业与零售业结合起来。这种创新的商业模式,将飞机看成不仅只是交通工具而已,而是一个百货商店――乘客乘坐飞机不需要花费多少钱甚至不用花钱,但购买服务和商品就要付钱。

四、结论与启示

中国的低成本航空公司在面对严峻的市场环境,面对未来时,只能主动去构建创新的业务模式,才能在与国营航空公司和国外低成本航空公司的竞争中立于不败之地。假设一家航空公司打算开创新的业务模式,以下的几点建议或许可行。

第一,从短期来讲,中国低成本航空公司的目标是优化现有的业务模式。比如春秋航空在航班延误时不支付乘客误机费以降低成本。然而此举可能会引起旅客的不满,最终导致部分客户的流失。如此一来,低成本航空公司需要以一种平衡的方式实施业务优化,在成本、收入、客户服务、竞争优势等各个方面取得平衡,这就要求低成本航空公司改变管理收入、成本和服务的模式。

第二,管理层必须对旅客的想法进行深入的了解,无论是现在或将来的。乘客的想法在不断地发生变化,需求也在不断地改变。如何为客户提供价值,以满足客户的需求,是中国低成本航空公司在转变业务模式时必须认真考虑的。

第三,中国的低成本航空要在旅客心目中创造独特的价值。比如西南航空宣称它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百货”,这些顶尖的航空公司之所以与众不同,就是因为他们的管理层对现有的业务模式进行了思考,从而进行改革,同时也迎合了消费者的价值观。

第四,低成本航空公司必须将他们要提供的价值在员工和消费者之间发展,形成强有力的品牌。它们要在日常工作中贯彻新的业务理念,采取各种措施激励员工去创新。同时,要让客户在接受服务时,接受企业要传达的价值。这样,中国的低成本航空公司才能形成强有力的品牌。

【参考文献】

[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦译,华夏出版社,2001:10-16.

[2] Graham Francis, Alessandro Fidato, Iam Humphreys, Airport- airline interation: the impact of low-cost carriers on two European airports, Journal of Air Transport Management, 2003, Vol.9:267-273.

[3] 邱连中,李桂进.低成本战略启示录――借鉴风靡全球的低成本战略寻求中国民航高效经营的新路[J].中国民用航空,2001(4):20-21.

[4] 中国民用航空总局规划发展财务司.从统计看民航[M].北京:中国民航出版社,2005.

低成本战略范文第5篇

我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：

一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的**和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。

在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。

这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入wto为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。

二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。

一般人容易将2001年11月中国加入wto当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有ibm、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。

1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。

按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。　由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，深圳华为可以算作一个特例，但即便如华为这样的企业，面对思科这样的国际对手，还根本谈不上差异化竞争。所以，低成本战略是中国企业的必然选择。

三是国有企业通过改革向其它形式转型

如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业，就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业。

这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展，将比纯粹的民营企业发展得更快。个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源，行业好才是企业好的更重要的原因。人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面，国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。

但是，相比民营企业，国有企业也有一个致命的弱点，即人才资源的潜力难以发挥出来。在计划经济向市场经济转型的初级阶段，这个弱点表现得还不十分明显。

但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候，仅凭资金优势已经无法左右市场。这个时候，国有企业的致命弱点就暴露无遗。谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因？从战略上去理解这个问题非常的复杂，而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。

以香港的两位学者来说，经济学家张五常是典型的说国有企业没有效率的，认为中国未来企业的发展关键是要求企业在制度上进行创新；而同在香港的郎咸平则认为中国的国有企业的效率要比民营企业要高，而且举出了很多的案例作为说明。那么谁对谁非，也许每个人都有自己的看法，但作为中国企业的主体性的问题，国有企业由于在资源和政策上有比民营企业和外国企业更多的优势，在量上也显得很多，其改革的逻辑和路局都会对中国企业的竞争状况都会有很明显的影响，这个背景看来是更加的深沉。

低成本战略范文第6篇

关键词：钻井企业；成本控制；管理应用；研究深化

中图分类号：F40 文献标识码：A

1 关于钻井企业的成本控制环节的分析

当前我国钻井企业的成本控制体系依旧不健全，虽然近年钻井企业取得了一系列的发展成果，但是其内部控制体系依然是不完善的，其受到许多因素的影响，比如在改革开放之前，计划经济的影响，导致钻进企业的内部成本控制模式的保守固化。这是难以满足现代化钻井企业的发展需要，由于其内部人员应用结构的不合理，施工操作行为的不规范，都是目前，钻井企业发展过程中的难题。员工冗余，年固定费用支出大。随着中小学、医院、公共事业公司的分离。用工总量相对减少了，但是相对国外钻井公司，员工仍然不少。同时负担离退休职工和有偿解除劳动关系人员的物业费用，固定支出费用高。而更为严重的是，地区油气资源日趋枯竭，年钻探工作量逐渐缩减。固定成本的增加和地区市场工作量的减少，直接导致效益的降低。

钻井行业的地区市场竞争力比较激烈，这对钻井企业建设发展造成了一定的冲击，这种冲击是一种正常的现象，能够实现钻井企业的优胜劣汰，以实现市场经济的稳定运行。在此过程中，如何保持钻井公司的健康发展，是社会需要思考的重要问题。由于钻井市场规范制度的缺乏，有些钻井单位在施工过程中，难以保障其施工质量的提升。有些钻井企业实现了对相关承包指标的控制，掀起了一系列的不合理的同业竞争行为，这种不友好的市场竞争局势，更加不利于钻井企业的稳定发展。在钻井过程中，由于其相关钻井设备技术的缺乏，也难以实现其钻井公司的稳定发展。钻进公司的综合效益的提升，受到一系列的内外环境的影响，不仅有钻井企业的自身运作环境，还有市场经济环境。据《国际石油经济》公布的资料显示，最近几年，国内的油气产量只能保证经济发展所需的56%，其余44%需要进口。供应链管理的不足、人才缺乏，钻井企业要获得长足的发展，人才是一个关键的问题。供应链管理理念在我国刚刚引入，缺乏对供应链管理人才的教育培训。其次，由于长期的计划经济对人员观念的影响，对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。再次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，需要许多综合型人才。还有，石油钻井企业是提供专业化服务的企业，反馈、协调、控制关系复杂，需要企业员工具有扎实的专业技术知识。

2 关于钻井公司低成本战略的应用开展

为了提高钻井公司的综合效益，需要实现其成本管理体制的应用，促进其成本管理观念的有效落实，保障其成本核算环节及其成本控制环节的优化，以实现其整体运营过程中的成本环节的有效控制。钻井公司的低成本战略的开展， 受到的限制是非常多的，比如企业内部运营因素，国家经济环境的影响。相关政府要颁布一些有利于钻井公司发展的政策，而钻井公司内部也要进行成本控制体系的健全。保持其成本管理方案的有效应用，以满足钻井工作的稳定发展，促进钻井企业的整体运作环境的稳定。要将成本核算、成本控制的各项责任内容，按照工序和岗位细化分解，列入每个岗位规范中去，用制度加以强化，做到人人头上有指标，个个身上有压力。同时要继续夯实基础管理工作，结合新情况、新问题，健全包括安全、质量、环保、物资、能源、财务、科技、市场、定员定额、队伍建设等在内的考核体系，修订和完善各项考核内容、标准和办法，做到项项工作有标准、岗岗有规范，为实施全面的成本管理提供重要支撑。

在钻井公司的运作过程中，通过对成本核算环节及其控制环节的优化，保障其钻井生产系统的健全，实现对各个核算环节的优化，以方便钻井公司对各个业务成本环节的有效控制，这就需要建立钻井公司的核算平台。促进各个平台职能的有效应用。要建立健全钻井公司的成本控制体系，实现成本管理责任制度的有效落实，深入化成本控制的目的，使成本控制的观念落实到每位企业员工的心中，促进整体管理体系的健全，以促进钻井企业的生产运营环节的成本控制。由于钻井公司实行内部独立核算体制，二线为一线提供服务要按内部定额收取费用，实质上二线的收入就是一线的成本。因此，可再设计出一线和二线两个平行的核算平台，二线的核算平台为完全成本平台；而在一线的核算平台上， 则担负着成本责任中心的责任，因此在钻井生产的过程中，材料的消耗、人工费的支付和折旧费的计提。主要是在一线发生的。各个分公司就是钻井公司的成本中心，他们理应为成本的发生负责。

在钻井企业的成本控制过程中，要遵守生产价值观念实现其具体操作，要保证企业的最大经济效益，同时又能实现最小成本的控制。在此过程中，要优化质量成本程序，促进当量利润环节的优化。要让钻井企业保证质量成本效益的提升，该程序离不开资金运作环节的应用，保障钻井质量的综合效益的提升，通过对资金应用环节的控制，可以实现钻井企业的综合业务体系的控制。钻井企业要建立健全市场信息服务体系，通过对相关有效数据信息的应用，通过对相关应用技术设备的应用，实现其钻井标准成本系统的健全。对标准成本系统按工序进行细化，建立各个工序的子系统和成本子目标。将各子系统的成本子目标落实到各个成本责任中心，再以此类推，分解到基层岗位，形成目标成本管理体系，这样既可以使各成本责任中心的成本子目标与钻井公司的总成本目标保持一致，又可以挖掘各责任中心的成本潜力，形成了目标分明、上下互动、各负其责的成本控制态势。在此态势基础上，以客户满意为前提，确保必要的投入，持续改进产品质量，使产品能够为客户所接受。

参考文献

[1]熊继有，钱声华.钻井高效破岩新进展[J].天然气工业，2004（04）.

低成本战略范文第7篇

关键词：成本 企业 员工

所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内将成本降低到最低限度，使成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

一、员工意识对实施低成本战略重要作用

辩证唯物主义认为：意识对客观世界有改造作用，意识通过实践对世界的改造使“自在自然”变成“人化自然”，人越来越生活在意识所创造的“人化自然”世界之中。意识，尤其是意识中的科学在近现代世界中的作用越来越大。因此，企业中管理者应充分调动员工意识的能动性，使其更好地为生产经营活动服务。成本意识应体现在企业每一位员工的岗位工作中，也应集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，全员必须牢固树立成本意识，全面推进精细化管理，才能将低成本发展战略真正落到实处。

二、目前企业员工成本意识的现状

中石油在2008年以前，由于油价持续上升，在效益增长的前提下，企业对成本费用的政策相对宽松，各下属单位要钱的工作机制仍发挥一定的作用。而对投资的效益效率、投入产出比关注度较低；员工对低成本的认知不足，投资及成本费用预算由上至下一级级下达，一般员工认为控制成本、节约投资是财务部门、管理人员的责任，与普通员工无关联；企业的定额标准不完善，费用预算缺乏科学的编制依据；企业对投资效益的评价滞后，缺乏对成本费用投入的后评价和效益监督；企业缺乏对实施低成本的工作业绩激励机制，无法充分调动全员低成本意识的能动性。

三、如何提高全员低成本意识

全员的成本意识对企业实施低成本战略关键作用是不言而喻的，那么如何提高全员低成本意识：

（一）引导作用

企业制定的低成本发展战略，要求员工具备：对低成本的认知。首先，低成本不是单纯压缩成本，成本越低越好，而是通过精细管理优化成本结构，压缩可压缩部分，用尽可能少的投入获得效益最大化。这里的效益不仅包含经济效益、还包括政治效益和社会效益。日本丰田企业频频发生的汽车召回事件就是一味降低成本而忽视产品质量一例证。其次，一提到降低成本，大多数人会首先考虑降低材料设备的购进价格、精简人员、降低工资等。这些方法可行，但过于简单，如此地降低成本是受诸多因素限制的，且降低空间有限。因此应发挥人的智慧和创造力去更好地组织各项生产经营活动，力争掌握不输给竞争对手的成本竞争力。这样的管理理念仅仅通过员工自发的、盲目的认知是不够的，只有通过加大低成本战略的宣传力度和加强员工培训，使员工真正树立起低成本意识；对低成本的态度。低成本战略的实施除了技术创新、优化成本构成外，对低成本工作的态度也是关键因素之一。一著名美国企业的总裁到一家日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。这就是对事物的态度决定最终的工作成果，因此要使员工端正工作态度，努力使低成本意识融入企业生产经营管理的各个环节。

（二）制度约束

企业为了能够统一行动，需要将每个人的发展需求整合起来，变成一种具有目的性方向性的规范，体现权责利的分配和均衡法则，这就是制度。制度是协调人与人关系的最有效手段，用制度更容易实现公平。毫不例外，低成本战略的实施也需要一套科学的管理制度做保障。

首先，企业应制定行之有效地降本增效的管理制度。企业规章制度是员工工作准则，没有规矩不能成方圆，因此制定降本增效的管理制度是实施低成本战略的有效保障。

其次，建立健全科学全面的成本费用定额标准体系。成本费用定额，是公司在一定的生产技术和组织结构中，生产产品、提供服务或执行预算所完成单位合格产品对人力、财力、物力的利用和消耗应当遵守的标准。它是实施成本责任考核，实施低成本战略，提高经营绩效的重要手段。

第三，实行效益后评价制度。项目后评价是在项目投资完成后，针对项目目的、执行过程、运行效益和产生的影响等方面进行的系统和客观性分析，以提高项目的决策、建设和管理水平，是项目建设周期中的最后一个环节。项目后评价一方面是对投资活动实践进行检查总结，确定投资预期目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现等；另一方面通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，及时有效地反馈信息，为未来新项目的决策和进一步提高投资决策管理水平提出建议。为杜绝低效无效投资、杜绝重复投资、杜绝浪费，笔者认为除大型的建设性项目实施项目后评价以外，对于公司投资的大额支出项目也应实行后评价制度，并且将效益评价结果与实施单位或责任人挂钩，纳入业绩考核，严考核，硬兑现。

（三）激励作用

有了价值分析，有了标准，建立了制度，如何确保全面实施是一大难题。一个人树立低成本意识比较容易，而要全公司上万员工在全国范围内将低成本意识发展成一种组织行为，就必须要激发起员工主人翁的责任感。

充分发挥员工主观能动性。在企业管理中要“以人为本”，尊重员工、尊重人性，让员工有主动参与的积极性，从而调动人的主观能动性、创造性，最大限度地提高生产的效率。如：管理参与制、合理化建议活动等制度激发员工的主观能动性。

划小核算单元，实行班组或岗位核算，人人头上有指标，人人身上有责任，并且建立严格的考核和奖惩制度作保障。

低成本战略范文第8篇

一、夯实成本管理的基础工作

1、材料物资管理方面。严把物资采购的第一关，从源头控制材料物资采购成本。首先在物资采购、招议标等方面严格执行国家及单位有关法律规定，层层把关，比质比价比运距，物资采购至少货比三家，尽量做到分次分批物资采购到货的合理性、科学性，降低采购成本。其次，鉴于国内对进口设备备件的国产化替代近十年来在某些方面有重大科研进步，有条件的煤企可逐步推行进口设备及备品备件尽量选择国产化替代；对矿井回收、积压的管、线、网、“四铁”以及其他废旧物资能改造的改造，能够修复复用的加强复用；对外来各项目部实行限额用料制度，加强项目部的领用材料考核和管理。

2、电费管理方面。新建及改造扩能矿井，应加强用电战略规划管理，和相关科研单位联系，首先从大系统上进行优化设计，做好相关设施设备的选型和配置工作。其次，对传统的用电管理进行细化，实时做到对分时计量器的监控和分析，杜绝皮带、风机、洗煤厂等大型设备的空运转，同时认真落实“避峰填谷”工作。第三，逐步淘汰高能耗、高排放设备，择优选择节能、环保设备的替代。第四，严格控制非生产用电的支出，对楼、堂、馆、所的非生产用电制定定额管理措施，分时控制。

3、劳动用工管理方面。实施定岗定员，对机关及地面辅助单位的富余人员进行压缩，充实一线人员队伍；同时对外来劳务队伍从新进行全面梳理，细化劳动用工定额管理，清理冗杂队伍及富余人员，按市场化原则对岗位人员及费用重新进行核定并及时签订合同，同时修改完善相关制度及考核标准，加大月度考核力度。

4、工程项目管理方面。对井下工程实施工程量清单报价结算；零星工程结算实现工作安排、定工结算、复核分离的原则；同时每月底与施工单位签订结算承诺书，防止重复结算及结算遗漏；聘请外部审计跟踪监督，实现工程结算的程式化和规范化。

5、进行纳税筹划，降低税收成本。利用好国家西部大开发企业所得税优惠，安全节能环保设备10%的税收优惠，科技研发投入税收优惠等政策；井下掘进外包项目，坚持支护材料、电费实施合同甲供，取得增值税的抵扣；对资源税等地方税种进行环节优化等。

6、对采、掘、机、皮、通及选煤厂等主要生产运营环节的运营模式进行大系统优化

以某国有煤企为例，2014年实施大系统优化下的战略成本管理，取得的效益如下：

（1）对采掘工作面进行优化布局：针对由于E工作面回采与A工作面回采压力叠加造成西翼三条下山巷道失修，且A工作面下方一块资源无法回收等存在问题，该企业组织科研技术人员进行了生产布局优化。具体优化改进有以下几个方面，取得了显著效益：①将原西翼J、L工作面顺槽延长至东翼，利用东翼生产系统进行回采，将J（面长235）、L（面长143）两个面走向增长500m，可将A工作面下方煤炭资源回收利用，平均煤厚5.0m，多回收煤炭资源约110万吨，且此方案西翼三条下山只需延伸到H工作面皮带顺槽，少掘下山煤巷1100m，仅此产生效益6050万元。②施工东翼放水联络巷，将西翼采区水自流至东翼，减少在西翼施工一个岩巷水仓，减少岩巷工程量400余米，且东西翼放水联络巷可作为J工作面回风顺槽巷道使用，减少煤巷500m。产生效益1550万元，

（2）减少资源占用，增加效益：①该煤矿工业广场及风井通过设计优化均布置在井田边界位置，基本不压煤，有利于资源充分回收，预计在开采期产生的长远效益在20000万元以上。②A工作面及C工作面由于接替紧张，没有放到设计位置，在Ⅱ盘区设计时考虑将Ⅱ盘区西翼采区工作面延长至Ⅰ盘区东翼未采到的资源，提高矿井资源回收率。③针对国内某大型煤矿设计院设计中矿井大巷北翼有一块资源未安排机械化工作面的情况，设计两个走向1000m左右的工作面，提高矿井资源回收率，可带来直接经济效益约20000万元左右。

（3）对标管理：目前国内某些大型矿井的对标管理局域范围和层次还有些低，可扩大对标层次和范围，将对标目标设置到国内先进管理矿井及一些国际上的大型优秀煤矿企业。

（4）实行新的运营模式：某大型洗煤厂变过去的运营大包为劳务外包，对进口备件尝试国产化代替，同时对洗选、装载站放煤工艺进行部分技术改进，使得洗选成本从2013年的13元/吨降到2014年的8元/吨，吨煤降低5元，总费用降低3000万元。

（5）推广新产品新技术开发应用：某大型国有矿井自投产以来，积极组织科技创新，开展与高校、科研机构针对瓦斯、顶板、防灭火、瓦斯、智能控制等方面开展科研攻关项目。

①针对矿井瓦斯制约矿井安全生产的瓶颈，与国内某煤科院开展科研项目进行水力压裂法对F工作面瓦斯进行预抽，为矿井安全生产提供良好的条件。

②针对Ⅱ盘区开拓大巷岩巷综掘单进低的情况，与S科技大学柯斯特掘进技术与装备工程研究中心开展技术攻关合作，研发出了岩石巷道综合机械化掘锚平行作业高效掘进工艺与成套装备，提高岩巷单进水平。

③力保主业，对现有井下、地面生产系统、设施设备继续进行优化改进及技术改造；继续做好Ⅱ盘区投资开发前的可行性论证，设计优化等工作。

④和国内某知名瓦斯发电企业联系在风井合建一座3600KVA的瓦斯发电厂，既减轻了瓦斯排放对大气的污染，又为企业带来了清洁的电力能源，年直接受益在500万元以上。

低成本战略范文第9篇

关键词:企业 低成本战略 风险 防范策略

当前，全球市场高度开放，市场竞争异常激烈，企业利润空间不断压缩，在此背景下，有效的降低成本乃至实施低成本战略成为不少企业的追求。但低成本战略本身蕴含着一定的风险，杨鹏飞，肖新华认为低成本战略是导致产品缺陷的根本原因。因此，有效的认识低成本战略风险并制定防范策略是一个值得研究的课题。

一、企业低成本战略的内涵与实施必要性

企业低成本战略不仅要求企业成本将成本控制在一定的范围内，而且要求其成本在行业内处于领先地位，能够以市场最低价格进行产品定价的一种战略。实施低成本战略，一方面，要求上游企业能够以最低的价格提品和服务，如丰田公司所制定的21世纪成本竞争力建造计划的目标位将180个汽车主要零部件的价格压缩30%，这一战略实施后从成本的角度为丰田公司节约了上百亿美元的资金。另一方面，要求企业自身能够通过内部流程再造，规范和创新管理来推动成本节约，最终达到总成本降低的目标。

在低成本战略导向下，企业内部会形成一种从原材料购进，仓储、生产管理到销售管理注重成本节约的理念，并最终形成一种习惯，上升为企业的一种战略，促进企业的长远发展。

二、企业低成本战略面临的风险

无论是从丰田公司的汽车召回还是从三鹿公司因“三聚氰胺”事件最终破产都可以发现，低成本战略面临较大的风险，这类风险包括产品质量风险、战略灵活性减弱、应对外部冲击能力弱化等方面。

(一)产品质量风险

首先，低成本战略可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降。现代企业都处于一个相互联系的价值体系中，低成本战略可能使得企业包括上游企业不断压缩生产成本，甚至利用一些劣质的原材料来进行替代，如三鹿公司所使用的三聚氰胺就是利用一种低成本的原料替代品来进行生产，这就使得产品质量大幅下降。其次，低成本战略可能弱化企业内部监管，并带来质量风险。在低成本导向下，企业内部严格的监管体系可能迫于成本控制而简化，如利用简单的抽样调查或者重点调查来代替原来产品质量检测方案，可能导致一些存在质量问题的产品流向市场。再次，低成本战略可能引发道德风险，并进而带来产品质量问题。在低成本导向下，企业内部管理更加注重绩效，这可能会导致企业内部管理制度被人为的忽视，如为追求绩效而放弃监管等，从而引发产品质量问题。

(二)战略灵活性减弱

首先，在低成本模式下，企业单个商品的盈利空间相对较小，这一方面使得企业在“价格战”等市场竞争战略中可能处于被动状态，降价空间较小。另一方面，低成本竞争模式的行业进入壁垒相对较小，一旦后进入市场的企业在生产工艺、生产规模等方面取得了优势，则企业的市场竞争优势可能消失，并在竞争中处于被动状态。其次，由于企业总利润主要依靠产品数量或者说规模经济，这就使得其可能不重视研发等创新型的活动，放弃包装等增加产品利润的行为，从而使市场战略可选择的空间变小。

(三)应对外部冲击能力弱化

首先，低成本战略容易受到上游企业的冲击。在市场竞争中，一旦上游企业形成涨价“串谋”或者由于原材料、劳动力成本上升而共同决定提价，则企业必须花费大量的时间进行谈判，甚至接受涨价的结果，这将影响低成本战略的实施甚至冲击正常的生产经营行为。其次，容易受到市场不景气等外部事件的冲击，如市场不景气可能导致产品销售难度加大，“规模”效应难以实现，市场中出现低价替代产品可能严重冲击企业的产品等。

三、企业防范低成本战略风险的基本策略

实施低成本战略，企业除制定完善的配套管理体系外，还需采取创新性的推动成本控制，实施战略联盟加强战略合作，注重创新保持竞争优势等举措有效的防范和化解各种风险。

(一)创新性的推动成本控制提高应对风险能力

企业要通过创新性的推动成本控制来降低可控成本，并保持自身的竞争实力。首先，要创新成本控制理念，企业要摆脱为节省成本而进行成本控制的模式，将成本控制作为一种战略来实施，并培育出有利于成本节约的管理文化。其次，要创新成本控制方法，企业要创新性的推动全面成本控制，通过编制预算书，采取全员、全过程成本控制来保证低成本战略的实施。再次，要创新性的完善成本控制制度，企业不仅要完善内部控制制度，推动成本节约，还要建立完善的激励体系，让职工乃至其他利益相关者享受成本节约的益处，并共同参与到成本控制活动中来。

(二)实施战略联盟加强战略合作

首先，企业要组建战略联盟促进低成本战略的实施，实施低成本战略的企业要依托自身在市场中的地位来选择合适的配套企业，产品分销商（经销商），并加强对这些企业企业家信誉审核，以此组建战略联盟，共同分析、制定成本控制战略，在保证产品质量的基础上推动成本节约。其次，企业要强化战略合作共同应对市场风险，实施低成本战略的企业不仅要与合作企业进行谈判来降低成本，还要帮助合作企业进行员工培训、帮助其提高技术水平或者优化企业内部管理，以提高其成本控制能力。

(三)注重创新保持竞争优势

首先，要创新流程提升企业竞争优势。企业要通过内部流程重组等方式来优化管理，并达到成本控制的目标，这种重组可以遵循先在重点部门试点推行，再推向企业乃至合作者的模式，以降低流程重组的风险。其次，要注重技术创新保持竞争优势，企业要在成本节约的基础上适应市场需求，加大对技术创新、产品包装等方面的研发投入，不断提高产品的附加值，一方面提高产品的技术门槛，减小竞争对手，另一方面，提升自身的领先优势，确保低成本战略的长期有效性。

参考文献：

[1]杨鹏飞,肖新华.企业低成本战略的风险蕴含与应对——基于产品召回事件[J].财经问题研究,2011

低成本战略范文第10篇

一、低成本战略及其实施条件

低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。低成本战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。实现低成本战略必须满足四个条件：一是用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模；二是要有较高的市场占有率；三是企业必须使用先进的生产设备；四是要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用。

二、价值工程的基本原理

价值工程是一种通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，力图以最低的寿命周期成本，可靠地实现必要的功能，旨在提高所研究对象的价值的思想方法和管理技术。它分析了价值、功能和成本三者的关系，以功能分析为中心环节，设法消除多余功能和补充不足功能，满足用户需要，从而使寿命周期成本最低，价值最高。产品的价值等于功能与成本之比。

三、应用价值工程技术实施低成本战略分析

通常,低成本只是企业成本战略的一个方面,它还要考虑到产品的功能。影响企业低成本优势的因素有两个:产品功能和产品成本。只要在某一层次的市场中,产品功能确定的情况下,产品的成本足够低,企业就具有了低成本优势。价值工程所追求的是辩证地处理成本与功能的关系,实现产品的高价值。所以在低成本战略的实施过程中,结合应用价值工程就能有效地实现低成本。

1.产品功能分析

低战略要求企业的产品能够销售出去，这涉及到产品的营销思路,销售人员工作能力强弱等诸多因素,产品的功能是否符合顾客的需求是其中的关键。利用功能分析方法对企业已有产品功能进行分析,可以明了产品功能与市场需求之间的异同。通过对产品功能的分析可以明确得知该产品能否满足顾客的需求,其实际功能与设计功能相比是否有出入,如果产品实际功能与设计功能相同且符合市场需求,在实施低成本战略过程中,仅需要考虑如降低成本;如果产品的实际功能与设计功能不同或虽相同但要改变,在低成本战略的实施过程中,不仅考虑成本怎样降低,还要考虑功能的改变。

2.控制成本驱动因素

实现低成本优势需要从两方面入手: 控制成本驱动因素和重构价值链。控制成本驱动因素是低成本战略实施的第一步。在产品的功能分析阶段,已经明确地知道了每一项作业所对应的功能,在此基础上,利用管理会计中的作业成本系统和价值工程的评分方法,可以将每一项作业的成本和功能定量地求出,以此为基础将价值比率的公式改造为:单项作业价值比率(SV)=单项作业功能(SF)/单项作业成本(SC)此时,就应考虑对成本驱动因素进行控制,其基本的控制步骤如下:

(1)如果产品实际功能与设计功能不相符或虽相符但与市场需求不符,增加或删除某些作业,以达到增加或减少某些功能的目的;

(2)求出单项作业价值比率SV1, SV2 ,SV3 ……SVn;

(3)选择作业I,寻找与其单项作业功能相同的所有替代作业, 并求出其单项作业价值比率

SV11 , SV12 , SV13 ……SV1n;

(4)从替代作业中选择单项作业价值比率最大

者, 替代原有作业I , SV1I = max{SV11 , SV12 ,SV13 ……SV1n};

(5) 对所有作业均重复实行以上两步工作。

通过以上各步骤的实施, , 从控制成本驱动因素的角度而言, 企业产品的价值比率V 已经扩大, 部分地实现了低成本战略。

3.价值链重构

完成上述工作后, 就应该考虑对企业的价值链进行整合, 以求实现价值比率V 的进一步增大。

价值链重构应按以下步骤进行:

(1)企业价值链分析。一般而言, 企业的产品价值链总体上可以分为六个阶段, 即研究与开发、设计、生产、营销、配送和售后服务。从作业成本系统的角度而言, 每一阶段均由不同的作业构成, 产品的价值链实际上是一系列作业活动的组合, 作业活动的改变会导致相关价值链环节的变动, 价值链的重构实际就是对多项作业的删除与合并。