成本预算管理范文
时间：2023-10-30 11:23:54
成本预算管理范文第1篇
［关键词］医院财务预算；医院成本控制；改进措施
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0074-02
1 医院当前成本预算管理存在的问题
1.1 医院成本预算的编制不科学
(1)成本预算的编制不准确。导致企业成本控制预算不准确的原因有两个,一是医院预算编制部门为了保证预算的顺利完成,往往会在正常成本预算的基础上增加一定的金额,实施缺口成本预算,导致部分部门忽视自身成本控制的缺陷,片面的考虑各种困难与影响因素,不断增加成本预算金额,成本预算的编制无法发挥发现和制止不合理支出的作用,成为追求成本预算目标的完成而编制成本控制预算。二是医院财务预算的编制不够具体,没有将成本控制的预算管理目标落实到基层岗位和个人,导致基层单位的成本预算执行力度差,削弱了基层单位借支增收的积极性。
(2)成本预算的可操作性有待提高。成本预算的编制主要由财务部门来完成,编制依据主要是根据往年的预算执行情况并结合业务部门的实际情况做出调整。在实际工作中,财务部门缺少对医疗业务部门的全面了解,对相应的医疗设备运用也没有正确的认识,预算编制往往根据管理部门制定的成本控制总体目标,结合以往年度的成本预算目标在不同的业务部门之间进行划分,没有充分考虑各业务部门的业务发展计划与需要,缺少有效沟通导致成本预算的可操作性大打折扣。
1.2 成本预算的执行力度差
(1)成本预算基础性工作薄弱。成本预算的基础性工作主要指成本的日常核算、列支记录等,目前医院科室在成本日常管理中存在列支不规范,费用乱摊派,乱列支的现象,相同业务部门的不同科室之间的支出定额差额较大,这些问题既无法为预算编制提供科学的参考依据,也不便于实施成本控制。
(2)成本控制措施的落实缺乏力度。一方面是成本预算的编制缺乏操作性,另一方面是缺少保证预算落实的保障措施。最终的结果是有关的成本预算管理措施停留在表面,虽然财务部门根据业务划分进行了成本预算,将成本控制的目标进行了细分,对各科室、部门的预算支出控制制定了具体的分析、考核办法,但由于缺乏有效的组织管理,导致对违背预算的支出控制不严,预算外项目长期存在,或者医疗业务部门不及时上报成本支出的情况,最后年终结算时才发现成本已经超过预算,这样一来医院通过预算进行成本控制的目的落空。
2 医院成本预算管理的发展对策
2.1 提高成本预算编制的科学性
(1)制定科学的成本控制预算目标。科学合理的成本控制预算目标是有效实施成本预算管理的基础,为此医院财务部门要从制定正确的成本预算目标开始进行成本控制。成本控制预算目标要与医院的经营目标相一致,最终服务于整个单位的经营管理活动；成本控制预算目标要体现整体观,要从医院这个整体出发来考虑问题,不能一味追求成本的降低,而要与其他方面,例如收入预算、投资预算、设备采购预算等相衔接,优化企业资源配置,实现医院整体效益最大化；最后,成本预算目标要在现实性与先进性之间进行合理权衡。现实性是指保证所制定的成本预算目标符合企业的实际情况,各科室经过努力能够完成。先进性是指成本预算目标应该是同行业的先进水平或者其企业自身的最佳水平,使成本预算目标具有一定的调整性。这样的成本预算目标既可行,又能够促进各成本控制责任主体管理水平的提高。
(2)要统筹考虑医院内外部因素的变化对成本预算的影响。成本预算编制要综合考虑医院内部和外部经营环境的变化带来的影响。从医院自身来看,要对医疗活动的能力有清晰的认识,考虑医院业务范围调整带来的影响；现代医疗事业离不开现代化的医疗设备和急救设施,要合理确定各种医疗器械、救援设备的需要量,避免过量购置引起闲置浪费。从医院的外部经营环境看,医疗行业作为一个提供社会公共产品的产业,受国家和产业政策的影响很大,因此医院成本预算编制要考虑政治、经济、政策的影响,密切关注医疗卫生改革带来的新变化,要充分认识到科技水平在医疗服务中的作用,正确估计先进设备购置的收益与成本,使医院成本控制兼顾短期利润与长期收益。
(3)成本预算要统筹兼顾，突出重点。医院成本预算要充分考虑医院经营的方方面面,使得预算管理深入到成本控制的每个环节,实现成本控制的全程性、全员性。财务人员必须努力提高自己的业务素质,掌握先进的成本控制理念,将预算管理的方法灵活地融入到成本控制的实施过程中去。同时,要充分调动其他部门的积极性,协调好不同医疗服务部门的关系,打破过去各自为政的局面,让医疗业务部门,如护理部门、病诊部门以及体检部门等更多地参与到成本预算的编制中来,使他们认识到哪些成本可以缩减,哪些支出可以避免。但是,必须看到的是任何医院不可能涉及所有的医疗服务,在能够提供的医疗服务中也有擅长的领域。为了充分发挥医院的优势,成本预算的编制要对各项医疗投资项目进行分析,首先满足重点项目的资金要求,同时也是成本控制的重点。
(4)选择适当的成本预算编制方法。医院成本具有种类多,支出范围细的特征,而不同的成本预算编制方法适用于不同特征的成本,因此,成本预算编制应根据成本特征来选择,主要的成本预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算。
2.2 构建全面系统的成本预算体系加强成本预算的执行力度
(1)做好成本预算的组织协调工作。要加强成本预算的执行力度,需要从成本预算的组织协调入手,根据成本控制的目标,将成本预算控制过程进行分解,利用工作流程及组织系统等方式进行各个阶段、不同环节的分别指挥与整体控制的协调。医院要建立以财务部门为核心,有关部门参与的成本预算控制组织体系。该组织体系的不同部门有不同的职能,财务部门要由总会计师负责整个成本预算的编制、执行和考核,并组织本部门其他人员完成分解的成本控制目标；其他部门的部门负责人作为基层成本预算的管理者,对本部门的成本预算执行情况负责,技术主管应利用其专业知识对成本预算的编制提出建议,使预算编制更具有可行性。作为一个整体,该组织体系的主要职责是制定成本预算目标,及时发现成本差异的支出项目并制定纠正措施,协调不同部门的关系,制定成本预算控制流程,保证成本预算的顺利实施。
(2)充分发挥内部审计部门的作用。医院要加强内部审计工作,建立一个机构设置独立,配置专门人员的内部审计体系,通过提高内部审计部门的独立性来发挥内部审计在自我评价过程中的作用,并将单位成本预算控制作为内部审计工作的重点内容。内部审计部门要定期对单位成本预算控制体系的有效性进行检查,及时发现存在的管理漏洞,有效遏制不合理、不合规定的成本支出。
(3)加强成本预算的流程控制与信息沟通。要加强成本预算的实时监控依赖于企业合理有效的成本控制流程。医院要根据自身业务的特点设计成本的审批、复核、支付、记录等岗位的职责和权限,明确授权的范围和额度,在预算范围内的成本支出要按照预算支出的有关规定办理相关申请和支付手续；对预算范围外的成本支出,要依据例外原则的处理方法,由成本发生单位说明成本超支的额度、合理的原因,经财务部门审核并由单位负责人批准后方可实施。成本预算的流程控制既要做到全面覆盖整个医院的业务活动,又要突出成本控制活动中的重点,在药物采购、设备购置等过程中,采购部门、财务部门和业务部门要共同参与,财务部门负责对相关购置凭证的完整性、正确性进行检查,业务部门负责对采购物资的规格、功能是否符合要求进行审查。
在成本控制的过程中,不仅需要自上而下的监督,还需要自下而上的信息反馈以及横向的信息交流,将不同职能部门的成本执行情况及时地通过成本报表、成本资料等形式反馈给成本预算管理部门,发现存在的偏差并积极采取对策。不同科室之间,尤其是具有相同业务的部门之间通过成本预算执行情况的对比,更能发现自己的不足,增强成本控制的积极性,积极探寻成本控制的新思路。
2.3 加强成本预算的责任考核
(1)明确成本预算控制的责任。财务部门要认识并切实承担起成本预算组织实施者的责任,严格控制资金支出,保证各项资金使用符合预算支出范围,定期对成本执行情况进行汇总评价,及时发现执行过程中发生的与预算指标的偏离情况,一方面上报上级主管部门,另一方面帮助成本预算执行单位分析原因,寻找解决途径。成本预算执行单位应自觉按照成本预算的有关规定处理日常开支业务,如确有必要做出调整的需要落实计划和财务指标的预算调整项目,必须明确归口到计划、财务部门,必须经决策程序后,以计划、财务部门下达调整文件为准,防止各行其是,突破预算。要根据成本可控的原则,将成本预算控制目标细化分解到各个科室、各个岗位的工作人员,将目标考核的标准定量考核,制定透明公开的评分标准,使每个工作人员清楚评价的依据,保证成本预算考核的公开、公正和公平。
(2)制定配套的奖惩激励措施。在明确责任,严格考核的基础上,必须制定相应的奖惩措施,保证成本预算的严肃性并调动工作人员的积极性。激励措施必须体现员工的贡献,把员工个人收益与成本预算执行好坏联系在一起,及时、坚决地兑现奖惩的承诺。有效的激励应是正向激励与负向激励的有机结合,应做到对成本预算完成情况优异的员工实施奖励,对未能完成成本预算的员工实施惩罚,且奖罚力度应以工作完成好坏程度为依据,有效解决各种机会主义行为。同时,为了避免人情、关系的影响,还必须对奖惩激励的计划、实施进行全程、长期的监督和控制,因此,必须制定相应的配套监督机制。
参考文献：
［1］汪丹梅.基于医院成本核算、全面预算的财务管理探讨［J］.南京医科大学学报(社会科学版),2007(7):38-41.
［2］武素英.国有医院实施全面预算管理的思考［J］.河南财政税务高等专科学校学报,2007(4):12-15.
成本预算管理范文第2篇
摘 要：本文是基于成本预算分析无锡A企业的经营状况，通过分析发现当前A企业成本预算中存在的漏洞和问题，提出合适的解决方案。从编制到考核从各个方面对成本预算进行分析，总结A企业在经营管理过程中的问题，这也给其他的企业在成本预算方面给出了较好的意见和建议，给其他企业在这方面的指导经验和教训，使他们的企业能够有较好的发展。
关键词：成本预算;分析;对策
一.A企业简介
A企业是江苏省无锡市内主要以进口机械零配件贸易为经营对象的一家有限责任公司，A企业于1994年成立并在多地设有分公司，通过公司多年来的努力在业内也取得了较好的名声。A公司主营业务主要有工程承包和大型成套设备进口，国内工程与贸易，汽车营销等。
在预算管理部门的全权负责下，A公司将成本预算分为三个部分，第一部分是预算管理部门，第二部分是财务部，第三部分是项目部。在三级预算体系下的项目部是通过项目经理的指导下以及其他核算成员的帮助下开展的。成本预算的核心是直接费用其中包括直接的材料费用、直接的人工费用以及直接的制造费用组成的。其中A公司的直接材料是成本预算的重要组成，通过对直接材料的分析，可以看出企业的资金组成部分，使公司能够有效地安排资金;另一方面，还可以节约直接材料购买需要花费的时间，减少其中所需要花费的成本。
二、A企业存在的问题
A企业的成本预算管理的过程中还是存在较大的问题，其中就包括董事会的不直接参与;二是将成本预算管理交于预算管理部门全权负责，这将导致部门内部管理机制的不健全，部门在执行工作的过程中没有一个得以保障的权利机构来支撑，最终会导致其执行效果，使得该部门的预算结果严重偏离。
成本预算的过程中是被要求要很少的员工参与，并且参与的员工必须是一线员工或者是管理层的员工。A企业的预算管理部门的员工并不绝大部分是一线员工或者是管理层员工，他们对企业所需要的直接材料直接人工以及制造费用并不是很了解，而那些了解直接材料直接人工以及制造费用的员工并未安排在成本预算部门的编制内。这往往会导致在预算管理的过程中出现较大的偏差，真实的数据没有算进成本预算里去，得到的只是一些零散的天数成本预算。A企业在预算的过程中并没有规定要一线员工的参与，这会使一线员工和管理员并不是对成本预算有过多的了解，使他们对成本预算并不是很在意。预算指标也随之而然不会用在项目的过程中。并且在成本预算出来的时候，并不能起到成本预算的真正作用。
A企业的成本预算是通过会计的季度编制出来的，可以看来该企业的预算周期较长，较长的预算周期往往会使编制工作以及预算编制期受到影响，反应出来的就是工作效率低，不但会使得预算数据严重地偏离实际，还会导致整个企业科学有效地进行。对企业内部的精细化和准确化也是一个曲折的过程。A企业将固定预算法运用在了成本预算当中，这对于A企业这样的进口企业，交易周期长的特点应当采用的是滚动预算的方法，这样能使预算指数具有精细化和准确化的特点。此外，交易项目还有易变动的特点，项目发生变化，A企业应当采用弹性预算的方式对可能发生的进度的不同进行合理的预算。
成本预算的过程中监督是并不可少的，要做是事前的把控，事中的监督以及事后的纠正才能有效地起到监督的作用。当前，A企业在施行事前把控的过程中，仅仅只是要求各部门做成本预算，并没给告诉各个部门编制的标准程序以及数据等重点，并没有告诉各个部门成本预算中需要注重的点。事中监督则是对该企业是否按照公司的规定执行的，反应公司工作是否能够圆满完成任务，A企业的监督原则是上级对下级的监督，财务部负责监督预算管理部门的日常，往往财务部的工作是很繁忙的，对成本预算并没有一个准确的标准或者说明，使成本预算并不能很好地使用在项目中。事后纠正则是对成本预算与实际情况进行比较，成本预算并不能真实有效地解决预算过程中出现的问题。
三、解决方案
一个完善的管理体系是预算管理部门得以有效实施的基础，如果企业想以较低的成本获得较好的收益，在产业中获取有利的竞争地位就应当建立一个完善的预算体系。A企业先前的管理体系中缺少董事会的直接参与，因此在预算的整个过程中缺少了有利的保证。为了使企业的预算能够有较好的保证就应当在原有的基础上增加董事会的直接参与，作为整个管理体系中的最高管理机构，对整个管理机制进行有效地把控。下设预算管理委员会，负责协助董事会的日常管理，由董事长担任主任。另外开设预算管理办公室作为预算管理委员会的执行部门。财务处设立在成本预算办公室，财务处承担其职能，并且在办公室下设部门负责中心，对项目负责，考核预算管理工作。
成本预算委员会主要负责内容包括：预算的审批和规范操作流程，监督各个部门相关制度的实施，开展管理方面的工作会议，各部门与其他部门、分公司以及协会之间的协调，解决日常的纠纷问题，确保公司正常的运营。成本预算办公室主要负责内容包括：预算制度和规范的草拟，预算工作的进展情况，给现行的预算制度和规范提出改进的意见和建议，给各个委员会部门提供管理方面的的支持，以及收集各部门对能管理方面反馈的意见，督促财务处的财务预算编制，定期完成公司的业绩报告等等。
使用合适的成本预算方式不但能使得成本预算的结果精准而且能简便预算地过程。企业成本预算管理的起点是成本预算编制，同时编制也是管理过程中的重要环节，选用适当的成本预算编制会使得企业的工作效率事半功倍，提高企业的工作效率。A企业的工作周期一般是1-2年，需要对项目进行跨年预算，保证预算的合理性。为了保证合理性应当采用滚动预算法保证预算周期与实际施工周期相吻合，把成本预算放进项目的整个过程。由于A企业是进口性质的企业，常常会受到一国的经济总量和总产出水平、汇率水平、国际市场商品的供给情况和价格水平的高低的影响，采用弹性预算法正好能解决这一难题，不受汇率水平等影响，使得预算结算能够更加符合项目的实际情况，使用弹性和滚动预算法能使得预算成本在合适的范围内变动，使得预算出的预算指数更加地符合项目本身的实际情况。A企业由于刚开始使用预算成本，对预算成本的实际操作、流程、适用范围等并不是很了解，缺少较为完善的经验，因此建议A企业采用弹性和滚动预算法相结合的方式进行预算。
完善成本预算监督管理体系，完善的监督管理能够有效地监督预算过程中的漏洞，及时地发现问题及时地解决问题。解决A企业现存的成本预算监管问题，应当从反馈和控制着手，建立一个完善的事前控制和反馈机制，及时地获知现存的问题，使公司的各个部门能及时得获知预算的情况，及时得调整预算与实际之间的差距，确保预算指标的有效性。
有效的成本预算管理是企业预算过程中并不可缺少的，其不仅仅能提高公司管理财务水平的能力，而且能够有效地提高企业在产业内的竞争水平，是以较低的成本较高收入的工作，提高管理制度，企业竞争力都有十足的意义。成本预算管理过程是一个漫长的过程，要在此过程中逐步地发现自身企业的问题改进成本预算的实施。（作者单位：无锡科技职业学院）
参考文献：
[1] 娄矗基于BIM技术的建筑成本预算软件系统模型研究[D].清华大学，2009（5）
[2] 周亮亮，以激励为导向的生产成本预算编制模式研究[D].哈尔滨工程大学，2013（4）
成本预算管理范文第3篇
模糊管理思想的提出
在现实生活中,“模糊性”无处不在,比如,人的身高有高与矮之分,但高个与矮个的标准到底是多少呢?高、矮本身就是模糊的概念。从理论上讲,模糊性是一种描述的不确定性,它是事物在性态和类属方面的亦此亦彼性,也就是中介过渡性。事物的“一切差异都在中间阶段融合,一切对立都经过中间环节而互相过渡”,当两极对立的绝对性消失了,这就是本文所提出的模糊性。那么,该如何理解成本预算管理的模糊性呢?
首先,成本管理方法的精确性和可行性之间存在着矛盾,结果的精确性常常以方法的复杂性为代价。以产品成本计算为例。众所周知,产品成本计算是经过一系列归集分配过程而完成的,如原材料、人工等要素费用的分配,辅助生产和制造费用的分配等,在这些分配过程中,企业选用不同的分配方法,其产品成本的计算结果会存在一定的差异,最精确的计算方法往往是最复杂的。无论多么精确的方法,对处于不同环境、不同行业的企业会产生不同的效用。因此,科学的成本管理方法应是精确性和可行性兼顾的方法,如果把复杂的模糊的事物人为地精确化,这势必降低成本管理方法的可操作性。
其次,企业所生存的环境,可以说基本上是一个模糊的环境,企业在正常生产经营活动中,经常接触各种模糊事物和信息。因此,企业要实现费用预算的精确性管理也是不现实的,企业在实施预算管理时,还要综合考虑其具体情况,如生命周期发展阶段、行业竞争、企业文化等,成本预算的确定应以提高员工创造力、最大发挥企业创新能力和竞争能力为前提。
企业成本预算模糊管理的具体思路
成本预算的模糊管理与一般管理的最大区别在于其管理方法的特殊性。具体而言,它有以下特点:
(1)不是采用刚性的、事前规定的条条框框来限制和约束被管理对象,而是通过柔性的、伸缩性强的原则性要求来潜移默化地调节、影响被管理对象的行为规范。
(2)通过系统整合实现人本管理及其管理目标。这里的系统整合是指在一定的理论指导下,利用技术手段,充分了解管理过程或管理阶段发展变化特征,然后综合运用定量及定性分析方法,对管理过程的性质、发展变化作出判断,并形成相应的应对办法。
(3)采取适用于复杂管理的方法论来进行成本预算管理。其管理方法特点为:一是非优化,即成本预算管理方法不以追求最优化和最高效率为基本原则,而是在吸取科学管理确定性原则和理性的前提下,将不确定性引入成本管理范畴中,使管理更符合客观实际。二是非规范化,即为求使员工在更大的空间,以更大的自由度从事创造性的生产经营活动。
笔者认为,坚持成本预算的模糊管理,企业当务之急应注意做好以下工作:
一是以人本管理为核心做好成本预算编制工作。人是根本,一切管理工作的各个环节都要由人去掌握和操作,管理活动的各项职能,管理目标的实现都要通过人的活动来落实,离开了人,管理活动就会失去存在的基础。因此,成本预算管理的关键在于充分发挥人的主观能动性,实行人本管理。在预算编制过程中,上下级预算方案存在差异是不可避免的,这就需要企业按照模糊管理思想要求,对于偏差较大的下级预算方案重点审视其准确性,对于偏差较小的下级预算方案则采取灵活处理的方式予以解决,从而提高下属单位执行预算的积极性。正如某CFO所提及:如果能将企业利润大幅度提高,我欣然接受成本费用预算金额提高的现实。
二是建立柔性管理与刚性管理相结合的成本预算管理模式。就成本预算管理体系而言,企业应以柔性管理为主体。这就要求企业根据具体环境特点使成本预算体制的设计符合企业的实际情况,比如在市场状况不稳定的情况下,企业的制造费用预算可以考虑采用弹性预算的方法;鉴于未来经济活动的不确定性,企业还可以将成本短期预算与长期预算相结合;为避免在成本预算执行过程中的短期行为,企业可以考虑采用滚动预算方式,每过一个月,立即在期末增列一个月的预算,逐期向后滚动,因而在任何一个时期都能使预算保持12个月的跨度等。就企业成本预算管理分解、落实责任指标而言,企业应强调刚性控制,特别是月度执行预算,应以刚性管理为主。
三是将模糊思想融入成本预算管理目标中。企业成本管理的目的是降低成本费用,提高经济效益,为达到这一目的,企业必须设置成本预算管理目标。成本预算管理目标的模糊管理已体现为两点:
(1)成本预算管理目标确定中的模糊管理。预算的编制是配合企业的成本管理目标而进行的,它的科学与否取决于成本管理目标的制订,因而企业要考虑市场因素,制订切实可行的目标。一般而言,管理目标是定性目标与定量目标的结合,对于定性目标,企业是不可能实现精确管理的,需要借助于综合、分析、类比、借鉴、假设等模糊性思维来实施。即借鉴模糊管理方法非规范化特点,预算标准不可过严,要给员工一定的自由度,激发其劳动积极性及其创造力。
成本预算管理范文第4篇
关键词国有企业企业成本预算管理
企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。
1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工
（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。
（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。
（3）建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。
2健全的预算管理体系
依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。
（1）具备法定的以“过程中标价”＋“内部责任预算”＋“目标责任成本、可控成本”＋“成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。
（2）按企业管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。
摘要通过对国有大中型企业成本管理中预算管理概念的分析和探讨，归纳和总结了预算管理的重要性和必要性，提出了预算管理的方式、方法以及由此产生的结果和状况。
关键词国有企业企业成本预算管理
企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。
1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工
（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。
（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。
（3）建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。
2健全的预算管理体系
依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。
（1）具备法定的以“过程中标价”＋“内部责任预算”＋“目标责任成本、可控成本”＋“成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。
成本预算管理范文第5篇
关键词：预算管理；生产经营；对策
1采油厂预算管理现状
1.1采油厂生产经营特点
采油厂作为油气生产最终的成本落脚点，生产经营特点与一般的制造加工企业存在明显的差异。首先，该行业是技术密集、资金密集、报酬高的行业，所以有其开采需要投入大量新技术、新工艺、新方法以及大量的资金；其次，该行业也是高风险行业，有油气勘探对资源状况和自然条件的依赖性很强，高投入不一定产生高效益。
1.2采油厂预算管理的主要做法
①在编制方法上采用水平法，该方法根据上年度各责任单位油气生产成本的发生数，结合下年度环境、产量等因素的变化情况，调整相关预算指标来编制预算。②预算指标按照“纵向到底、横向到边”的原则，依照生产组织层次和费用项目两个标准分别进行横向和纵向分解，并落实到各个责任部门，实行责任化管理。这种预算管理模式在一定程度上有利于强化各单位的经济责任，对采油厂加强成本控制、改善生产经营管理起到了积极的作用。
2采油厂预算管理中存在的问题
2.1相关业务部门的预算管理意识薄弱
近几年，虽然全面预算管理体系在采油厂不断完善，在采油厂成本控制方面发挥了一些积极作用，但是也有部分业务部门，预算编制形式化，原因分析不清、措施不明确，没有充分认识到业务预算的重要性，在预算编制和执行分析等方面过多依赖于财务部门，将预算的编制和执行分析人为的割裂，预算管理意识有待增强。
2.2预算考核指标缺乏合理性
采油厂的成本预算管理，在测算方法上采用水平发，在分配方法上根据往年油气产量、成本情况逐级分解，该方法虽然简明易于理解，但是预算指标并没有依据产量的变化而变化，二者缺乏必要的联系，成本、产量、效益人为的脱节，这种方法分配的导致预算指标分配不合理。依据不合理的预算指标进行考核，考核结果也必然缺乏合理性，这样不利于采油厂的长远发展。
2.3预算执行分析不到位
目前预算执行分析大都是执行与预算间的差异对比和定量分析上，而对预算指标的合理性，是否存在优化措施以及措施是否可行等方面较少涉及，预算分析没有起到实际的作用。对于超预算的项目，预算分析不能明确指出是财务部门或是哪个业务部门的责任，对采油厂的生产经营管理不能发挥有效的控制作用。
2.4预算考核落实不到位
一是预算指标是静态的，而采油厂的生产环境是不断变化的，这就导致预算指标与生产相互脱节，预算超支责任模糊，各责任部门相互推诿，加大了考核兑现的难度。二是采油厂考核指标主要采用油气产量、吨油操作成本、内部利润等静态考评指标，这些指标主要用于事后评价，不能体现出过程控制的作用。
2.5采油厂基层单位没有将预算管理与实际工作相联系。
一是采油厂基层单位的预算管理意识相对还比较薄弱，三级单位是采油厂成本的落脚点，但是很多单位把预算管理作为需要完成的任务，对预算管理的重要性认识不足，没有把预算管理作为改进生产经营管理的控制手段，预算管理没有得到真正落实；二是基层岗位对预算管理的认识不到位，没有将自己从事的工作与预算管理联系起来，仅仅停留在费用控制层面。
3采油厂改进预算管理的必要性
3.1社会环境的变化的要求
国际石油市场竞争日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争环境中挣得一席之地，就应该不断改善经营管理，降低成本，提高利润，增强对市场的反应能力。另一方面，我国大部分采油厂进入开采阶段的后期，需要稳定产量所投入的经济资源不断增加，生产经营压力巨大，然而，传统的而预算管理模式不能适应采油厂发展的要求，迫切需要改进。
3.2成本、产量和效益之间矛盾的要求
在采油厂，成本管理、投资计划管理、生产开发方案分别由不同的部门管理，将三个项目人为的割裂开来，缺乏有效的沟通与联系，带来成本、产量和效益之间矛盾。成本、产量和效益之间的矛盾成为现阶段采油厂生产发展的主要矛盾，改进预算管理对解决三者之间的矛盾以促进采油厂长远发展具有重大意义。
4采油厂改进预算管理对策
4.1强化预算管理的理念
强化“以油藏经营管理为基础”的经营理念，将预算管理与采油厂实际生产相结合，使预算管理成为采油厂成本控制的重要手段。传统的把产量作为主要考核指标的经营管理办法，导致经济资源的严重浪费，阻碍了采油行业的长远发展。油藏经营管理模式可以在最大程度上节约生产成本，减少投资，优化资本运营和资产管理，提高生产效率，从而获得最大的经济效益。
4.2加强采油厂成本管理基础工作
真实可靠的原始记录，是一切经营管理工作的基石，而成本预算的编制更是依赖真实业务量，成本预算就没有可靠的基石，预算的执行考核也就失去了意义。因而采油厂改进预算管理应从成本管理基础工作入手，加强采油厂基础计量工作，强化物资供应管理，加强资产、设备的分类管理，为预算管理的科学性和有效性提供坚实的保障。
4.3真正发挥考核激励机制的作用
考核的真正目的是找出实际生产指标和预算指标的差异，找出问题并分析原因，提出改进优化的建议。横向上要加强业务部门对预算执行情况的考核，以促进责任意识增强；纵向上应将预算指标与实际生产环境相互联系，及时根据环境变化调整预算指标，保证预算指标的合理性，强化阶段性考核，以有效的激励方式促进员工的工作积极性。
参考文献：
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[2]王栋.企业强化财务预算执行力的策略[J].财会信报，2011(5).
[3]杨惠贤.油气生产中作业基础预算管理的应用[J].营销与经济，2008，28(3).
成本预算管理范文第6篇
摘 要 在新形势的促使下，较为落后的油田企业成本预算管理模式已经没办法满足当前的成本预算需求，因此需要寻找一个合理的途径将管理体制进行改革，为提高其管理水平和企业的竞争力做好保障性的工作。
关键词 油田企业 成本管理 研究
一、前言
油田企业的管理和经营不同于其他产业的管理模式，因此其成本预算的管理模式也与其他相去甚远。社会和经济效益并重的时代中，加强油田企业的成本预算管理，对存在问题及早发现，尽快处理，从而将管理和经营的水平作进一步的提高，从而为企业的竞争力的增强创造更好的条件。
二、油田企业经营管理的现状
由于很多客观原因的困扰使得油气开产出来后的油气存在较大的差异性，比如油气的储存量。因此在油气储存量的管理统计上要具有实时动态性和较强的预测能力。油田开采的环境和条件因地制宜，而各个环境下所要求的技术条件、开采工序都不一样，因而所投入的成本势必也要考虑到项目开展过程中遇到的各种问题和复杂性，比如油井下作业的开支费用、油气处理开支的费用和各种动力开支的费用等，而另一些具有不确定性的费用开支更种类繁多，因此油田企业成本预算的稳定性不大，导致管理控制的难度增加[1]。
站在经济效益的立场上，油田企业产品的开采是稀缺产品的开采，因此在其产品的生产上很容易获得较高的经济回报。又因为油田项目的开采存在很大的风险性，而且在开采的过程中超出控制范围变动性很大，因此项目成本投入预算的难度增大，给企业内部管理规范化和制度化的有效进行都带来一定的难度系数。国内很多的油田企业在管理机构都比较松散，人员的管理比较冗杂，致使管理出现层次的多样和复杂性，对管理费用的支出形成负荷形势，从而加重了企业成本的预算难度。
三、在预算管理中呈现的问题
由于一直采用传统的管理模式来进行成本的而管理预算，再加上油田企业项目开采的过程中呈现的特殊性因素的干扰，促使其产生的问题越来越突出。
由于油田企业的生产规模比较广，不同领域之间的工作性质不一样，部门之间的业务内容也很繁杂，这些因素的共同作用下，零基预算很难能够在油田企业的成本预算管理上得以实现，因此增量预算被顺理成章的运用到油田企业的成本预算管理中。而此方法的运用，主要是在之前的成本上对相应元素的变动状况做评估工作，通过核对之后再将预算出的数值告知二级单位。增量预算法的采用过程中还应该具备以下的内容；首先，企业目前的经营生产是为了满足企业的发展而开展，而目前的费用支出额度可以为往后的成本预算提供服务，因此目前的费用开支必须得到很好的控制。但是上诉的条件都很难达到，增量预算法的运用也会给油田企业的费用开支产生不合理的局面，导致企业费用的开支出现大量的浪费和极低的使用效率[2]。
油田企业的成本预算分解和预算任务的下达过程中都需要进行有效的改进。在企业的内部务必做好层与层的预算工作后，再做汇总的上报工作，在由上层管理将预算的任务下达到下层的管理者中。在指标下达的过程中，预算的结果就要作为任务执行的重要依据来看待，但在很多情况里下层部门在做测算的上报工作上就会加入一定的水分，致使上层管理者统计出的测算值出现偏高，从而导致预算的价值无处体现，最终将企业所进行的预算前期调研工作失去作用。
油田企业的预算控制上没有进行尽早和有效的控制方法，导致成本的分析不能和平时的生产进行结合，因此很多的问题都在逐渐的呈现成本管理的执行过程上，而其又不容易被发现，所以解决的速度也较慢，为此必须加强成本预算的监控。控制内容上的失误，大多数企业只看重成本的总量，而将成本的单项和各项的综合控制忽略，致使企业各项成本之间的相互联系被划分，引发成本整体的控制管理出现脱节。生产的进行促使企业生产成本的出现，因此在成本管理的控制上可以从生产中去寻找[3]。
加强企业预算的考核任务。很多企业的预算执行考核制度都呈现出不合理的现象，而导致这一现象的出现在很大程度上是因为预算的编制不具科学性，并且和实际情况向脱离，不能面对外部情况引发的变化因素，及时做好应变的措施，从而预算出现超支，超支的责任不明确，致使考核的结果较难切合实际，促使预算考核工作开展的监控作用失去功效。
四、健全成本预算的管理体制机制
以国内油田企业发展的状况为根据，若是要将成本预算管理的体制机制健全，必须要将以下的内容进行深化处理：
（1）加深成本预算的管理工作，加强企业之间、部门之间和企业部门之间的深入交流工作。将成本的预算管理深入到企业底层的部门管理上，将成本预算的管理深入人心，可以因此将企业成本的预算管理落实到每一位员工上，管理的工作更能紧密而有效的开展。如果不同的部门单位之间还能加强成本预算管理交流和完善工作，对成本预算管理的完善工作更有帮助[4]。
（2）将信息化深度渗入成本的预算管理中。信息技术的发展是油田企业成本预算管理的另一个发展平台，可以借此技术提供的便利将预算管理的理念深入到底层的部门单位中，将其脱离传统的管理体系，从而使成本预算管理能够切实的出现零距离。信息化的预算管理需要企业把预算实况的反应平台、基本数据收集的平台、数据考核的办法平台和各项预算资讯的汇总平台都转变成真正信息化处理系统，透明、全面、迅速是预算管理信息化的基本指标。
（3）将预算管理的思路进行扩展。企业的成本支出一向都是比较大的数目，如果只是停留在细节的处理上，很难将成本巨大的费用开支管理好，将企业资金流动预算管理主要意义体现出来。但在所有的企业资金流动中，任何费用的支出都应被划归为成本的投入费用，油田企业也一样，因此缺少任何一项费用支出的统计都会影响到预算费用的管理，造成企业的损失。而如果只是注重小数目的费用开支，而忽略整体成本的管理也很容易陷入不切实际的僵局，因此整体和部分的监管同样重要，将预算管理的思路深入到细节和整体上进行极具科学性和合理性的编制工作，将这些问题处理好后，再寻找正确的投资目标，以免因投资的失误而否定前期的工作。
（4）将成本预算的管理化零为整，摒除部门之间成本管理的差异性。在整个油田企业中，下属的部门单位都分别在不同的业务在进行编制，因此部门单位之间会存在很大的差异性，而这种差异性在成本预算管理的执行上就会导致一定的沟壑，因此制定出具有管理特色的方案将其化零为整在进行管理，就能将这个问题进行有效的解决[5]。
（5）夯实成本预算的理论知识，并且将其指导到现实的管理中。充分了解企业在生产过程中所开支的成本运行规律，特别是在面对不同时段、种类不同的生产时所遇到的成本变动规律，这些特点的掌握需要企业的管理层耗费大量的人力、物力和财力，将具体的数据统计出后，再做规律的总结工作，从而通过其进行成本的预算管理。再将所积累的理论知识结合进去，成立健全的成本预算战略部署，将成本的预算管理提升至更高的层次。
五、结语
油田企业成本的预算管理一直是企业资产管理上的重要环节，而上文所提出的意见也仅是笔者在结合一些理论知识和自身经验总结出的内容，希望能够为广大的同行提供一些微弱的参考价值。
参考文献：
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[4]刘广生，陈锡坤，张书江.油田企业成本预算新思路：区块成本预算模式.财会月刊.2010.15（6）：43-45.
成本预算管理范文第7篇
【关键词】 油田企业； 成本预算管理； 油田企业成本预算管理
成本预算管理已经在油田企业得到了较为广泛的应用。但从目前油田企业预算管理实践看，预算管理在很多油田企业还只是流于形式，没有发挥出应有的作用，效果不够理想。
一、油田企业成本预算管理的基本特点
油田企业有其行业的特殊性，相应的油田成本预算也有其自身的特点，主要表现在以下方面：一是产品的单一性，决定了其成本预算不是基于产品成本的预算，而是基于作业类型的成本预算。二是各油田区块地质情况、原油物性、开采方式等千差万别，难于制定标准和定额，预算编制难度较大。三是油田是没有围墙的工厂，受油地关系、外部环境影响较大，生产作业的计划符合率不高，使得年度预算在执行过程中产生一定偏差，需要及时作出预算调整。四是由于成本预算编制的难度，导致基于预算的考核也有较大难度。
二、油田企业成本预算管理的现状及问题分析
（一）成本预算的编制与应用形式化
尽管油田企业将成本预算管理作为油田企业财务管理活动水平高低的一项重要指标，但在实际的运用过程中，成本预算管理的形式远远重于其内容与实质的矛盾日益突出。具体表现为在成本预算管理过程中，重点工作多集中在编制上，从增量预算到现在的“零基预算”或“要素法”，其编制方法发生了较大变化，但油田企业在执行与控制过程中的矛盾进一步暴露出来，在某种程度上仍然摆脱不了“增量预算”的痕迹，甚至出现了当年控制好的单位，下一年度预算指标压缩，出现“鞭打快牛”的现象。同时，油田企业预算涵盖的内容大多注重财务收支等指标，与之相关的业务指标、评价指标反映得不够充分。
（二）成本预算控制过程缺乏有效的监控手段
目前，在成本预算的控制过程中，油田企业一是针对成本要素的单项监控及各要素的综合监控还不到位，人为地割裂了各成本要素之间的关联关系。二是月度、季度预算控制力度不够，预算外支出得不到有效控制。三是缺乏对预算的动态调整。由于生产条件变化、作业量的调整，年度预算应该进行相应调整，执行预算追加或削减，这样才能确保预算的公平合理，而实际工作中油田企业很少根据实际情况变动调整成本预算，使得应该减下来的预算没减下来，应调增的项目又没有资金来源。
（三）成本预算执行的考核方式不够科学
一方面，由于预算编制不合理，不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现。另一方面，有些油田企业在年底看到成本紧张，不惜靠人为压缩有效工作量来达到不超预算、逃避成本考核的目的，但这种短期行为却严重背离了企业的整体经济效益。同时，由于油田企业的成本预算缺少全员的参与，致使各级、各部门仅考虑本部门的利益而无视油田企业整体利益，造成各部门的活动不能很好地协调，进而影响油田企业的全局，而执行预算过程中又缺乏有效的考核与激励措施，导致成本预算方案无法得到有效的执行。
三、改进与完善油田企业成本预算管理的对策建议
（一）科学设置成本预算管理机构，将成本预算工作落到实处
成本预算管理作为成本预算的制定、实施、调整，是一个连续、复杂的过程，需要专门的机构在预算管理的整个过程中发挥其领导、协调的作用。因此，必须构建科学合理的成本预算管理机构，并通过此机构将成本预算管理工作真正落到实处。为此，预算管理机构的成员要能全面代表油田企业内各个层面的利益，保证各个主要部门的利益在预算中都能得到合理的体现；还要保证预算管理机构的工作效率，预算管理机构的成员不能太多，油田企业要根据本油田企业的实际情况灵活掌握。
（二）建立系统的成本预算管理预警机制与过程控制体系
油田企业要建立预算执行情况预警机制，通过科学选择预警指标（包括非财务性指标），合理确定预警范围，及时发出预警信号，采取应对措施。同时，油田企业还要通过制定预算执行结果质询制度的途径来构建成本预算执行过程的控制机制，对预算指标与实际结果之间的差异进行有效监控，以便及时分析原因。针对预算执行中的薄弱环节，采取措施加以纠正和完善。
（三）构建适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理模式
由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等原因，油田企业成本预算方案经常会在执行过程中面临诸多意料之外的情况。为此，油田企业就要构建适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理模式，并按照科学的程序对油田企业的成本预算方案进行动态调整。具体而言，油田企业的成本预算调整方案应当符合以下要求：符合油田企业长期发展战略和年度生产经营目标；方案应当客观、可行；调整重点应放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
（四）强化成本预算的执行考核，提高成本预算执行的效果
通过强化成本预算的执行考核，一方面可以及时收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期成本预算工作和经营活动提出改进建议。另一方面，也是对员工实施成本预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。为此，油田企业在实施成本预算考核时要坚持预算考核应具有一定的柔性，预算考核时应将财务与非财务指标融合两大基本原则，建立一套完整的成本预算管理考核指标体系。
【参考文献】
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成本预算管理范文第8篇
摘 要 预算管理已经成为当今企业管理和成本控制中的一种重要管理方法之一。预算管理作为企业未来的一种规划，它的主要内容就是对资源的组织、使用做出合理的安排。通过全面预算管理，可以细化企业的战略目标，明确企业生产经营活动的具体目标，并能把这些具体目标进一步细化和落实。基于成本控制的全面预算管理的战略重点是成本管理，这种模式是现代中小企业可持续发展的内在需要，也是现代企业一种管理创新。
关键词 企业管理 全面预算 成本控制
一、全面预算的基本概念
全面预算是企业对未来某一特定时期如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
二、全面预算的编制程序与方法
2.1全面预算的编制程序
我国企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
2.2全面预算的编制方法
2.2.1固定预算与弹性预算
（1）固定预算
固定预算又称静态预算，是指根据预算期内正常的、可能实现的某一业务量水平而编制的预算。
（2）弹性预算
弹性预算又称变动预算，是指通过历史数据或实际情况的分析，给出预算因素与业务量之间的关系，以便确定在不同业务量下预算数值的方法。这种方法给了预算更大的活动空间，从而使预算更富有弹性和应变能力。
与固定预算相比，弹性预算具有预算范围宽的优点。它能够反映预算期内可预见的多种业务量相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。
【例1】设某公司各年的销售量一般在15000件与30000件之间波动。对这一相关范围内的成本性态模式分析显示，该企业变动成本水平如表1所示。
2.2.2增量（或减量）预算与零基预算
（1）增量（或减量）预算
增量（或减量）预算是编制费用预算的一种方法，它是以基期的各种费用项目实际开支数为基础，然后结合计划期可能会使该项目发生变动的有关因素（如产量的增减、上级规定的成本降低率的高低等），在原有基础上增加或减少一定的百分率而编制的预算。
（2）零基预算
零基预算是指以零点为基础而制定的预算，它排除了过去和现实中存在的各种消极因素的影响，把各项生产经营业务视为从头开始的新工作来加以安排，从根本上考虑各个费用项目的必要性及其开支的规模，并据以制定预算。
2.2.3定期预算与滚动预算
（1）定期预算
如前所述，日常业务预算、特种决策预算和财务预算的编制通常以一年为期，与会计年度相配合，这样的预算称为“定期预算”。
（2）滚动预算
滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”。它的基本原理是，使预算期永远保持12个月，每过1个月，立即在期末增列1个月的预算，逐期向后滚动，因而在任何一个时期都能使预算保持12个月的时间跨度。这种预算能使企业各级管理人员对未来永远保持整整12个月时间的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作能够持续稳定地进行。
三、现代企业全面预算与成本控制的联系
3.1全面预算是成本控制的基础
绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。
3.2全面预算控制成本费用
企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。
4施工企业基于成本控制的全面预算案例分析
4.1施工企业基于成本控制的全面预算管理面临的主要问题
4.1.1预算编制缺乏足够依据，为编而编
目前，大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料，全凭经验和感觉行事。
4.1.2领导不够重视，缺乏有效执行，执行偏差大
往往财务部门（或各业务部门）轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。有的施工企业，预算编制与预算执行是两码事。编预算时十分刚性，执行时十分柔性，带有浓厚的人性化管理色彩。
4.1.3 全面预算考核内容不全面
正因为大多数施工企业执行预算有偏差，从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上，或是出现在公司年度工作会上、总结会上等。
4.2 针对案例分析探索提高预算管理的成本控制管理水平方法
4.2.1实现精细化全面预算管理
实现精细化全面预算管理，首先要求预算层次深化，将原来的区队层次预算深入到班组预算；其次要求预算指标细化，要求预算的编制不仅要按费用项目确定科学定额标准，对于物料消耗需要按材料的类别分别制定科学定额标准；还要求将全面预算控制层次深入到班组层次，成本费用控制实行二级监控、成本分级与归口管理，形成矿、分管部门、区队、班组的多级成本费用预算精细化控制模式。
4.2.2建立事前的预算预警机制
为加强成本控制，应建立基于成本控制的全面预算控制的预警机制，包括黄牌预警、橙牌预警和红牌预警制度的建立。根据施工企业基于成本控制的全面预算编制的具体情况，可以将预警分为两种情况：一是固定预算的预警；二是动态预算的预警。基于成本控制的固定预算预警，具体可以分为月度固定预算预警和年度固定预算预警两种情况；基于成本控制的动态预算预警具体也可以分为月度动态预算预警和年度动态预算预警两种情况。
4.2.3实现事中控制的精细化管理
施工企业目前事中控制的精度不够，应精细化成本费用预算控制。一方面应对成本费用的归口职能部门和施工项目精细化管理；另一方面应对成本费用的用途精细化管理，能区别作业的不同施工环境及作业方式进行定额管理与控制。基于成本控制的全面预算管理要求事中实时控制，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制预算标准，而且还要4.2.4设计科学的预算考核体系，并对全面预算管理水平进行考核
进行预算考核是为了保证预算管理系统中的所有当事人有足够的动力和压力，因此，要求科学设计考核指标体系、责任体系和奖惩制度。由于考核涉及到奖励和惩罚，因此应对预算执行结果进行科学的分析。目前煤炭企业主要注重对各责任主体成本费用预算完成情况的分析和考核。为了发挥预算考核的作用，还应对各级预算主体的基于成本控制的全面预算管理做出整体评价，并进行相应考核，且考核重点应放在分析考核该层次预算主体（或职能部门、单位）进行基于成本控制的全面预算管理后的业绩情况、基于成本控制的全面预算管理基础工作情况和预算编制质量情况上。
参考文献：
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成本预算管理范文第9篇
关键词：油田企业；成本预算；管理措施
引言
为增强企业的核心竞争力，油田的开发进行了成本预算这一管理办法。然而，在油田企业进行成本预算管理的过程中，诸多好的管理方式并没有得到有效地执行。本文将根据油田成本预算经常出现的诸多问题进行探讨，并提出解决方案，旨在加强油田企业健康迅速的发展。
一、油田成本预算管理的重要性
石油因其具有行业的特殊性和可预测性，是我国经济部门的支柱型产业。然而，油田企业的可预测性是一项复杂、全面的企业管理手段。它涵盖了企业在对油田进行开发生产经营的过程中，目标达成预测以及细节问题的管理，用以实现油田企业在生产经营的过程中，对工作成果的约束以及全程监控管理。由于油田企业开发石油的过程中有成本大、产品单一的特点，油田成本预算的必要性是毋庸置疑的。此外，因油田开采的实际条件不同，使其开展工作的系统性面临挑战。油田企业成本预算在具体的执行实际工作的过程中要及时的进行调整。同时，还要注意资金条件许可的规划问题以及细节控制。 当然对于油田企业来说，成本预算管理的有效执行与监控管理措施是分不开的。在油田企业的成本预算确定以后，就要对执行中的任务进行分块管理。成本预算管理的方案进行分块管理后，财务部门和监督管理部门要对其管理成效进行评估与考核。在油田企业在对成本进行控制的过程中，一是要加强预算方案的可执行性；二是要对执行过程中出现的问题进行任务分块管理。总之，油田企业的核心竞争力与成本预算的管理措施是分不开的。
二、油田成本预算管理的现有弊端
（一）预算编制的弊端
由于油田的业务繁杂、规模大以及各区块可比性不大，实现油田整体范围内零基预算的任务十分艰巨。以延长油田在进行成本预算过程中，出现的各类偏差的问题为例来阐述油田预算编制的弊端。延长油田在执行预算编制管理时，总是在不同业务的成本预算中出现问题，这是因为每个业务的工作方式、工作量以及相应的资金投入都不一样。而且由于预算管理的执行层过多，导致问题传递的操作速度慢，这是当前企业预算编制的又一大弊端。
（二）预算管理的执行弊端
对于成本预算方案的下达和任务分解，是以自上而下层层下达为方式的。
然而，由于测算结果是上级核定成本指标的重要标准，各个单位在上报测算结果时都打足水分。致使上级的汇总结果很大程度上高于实际可分配值，难以起到成本预算的参考作用。其问题的主要原因是油田企业在进行成本预算的前期调研工作没做好。说得好：“没有调查就没有发言权”，对下级预算的实际情况不了解，其上报的预算结果的准确性就没有衡量的标准。
（三）预算管理的监管弊端
企业缺乏有效的成本监管方法，是因为生产与成本预算的衔接性不强，使成本预算方案在运行过程中的突发问题得不到及时的解决。目前油田企业没有对整体的成本预算进行监管，只是对部分的成本要素进行单一控制。这样一来就造成了各成本要素之间的关系断裂，像是企业在成本预算的执行过程中修理费用要超出预算，这项预算的超出引起了青赔费、材料费等一系列问题。生产与预算成本的监管的联合作用没有发挥出来。油田企业生产是消耗成本的，成本预算管理出了问题要从生产管理中去找问题源头。生产管理的过程中低效、无效的工作方式以及生产条件的变化，都是企业成本预算能否正常运行的关键。成本预算的动态调整控制力差。由于生产的实际条件变化、工作任务量的调整，年度预算应进行预算的追加或者削减。以保证油田企业的成本预算在整个运行计划中有效的完成任务。
（四）预算执行成果的考核弊端
对于成本预算执行结果的考核方式，因预算编制不合理，导致企业的成本预算超支。然而究其原因是责任归属不明确，使得考核流于形式。个别企业单位到年底结算时才意识到成本紧张，胡乱采取人为压缩工作量来达到预算效果，以此来隐瞒成本预算结果的考核。油田企业良好的成本预算管理要有严格的规章制度并由具有高素质的人员执行，虽然现有的成本预算管理办法的制定还不完善，一些老观念很难在短期内有所改变。所以，要从源头财务人员的素质能力入手，培养一批既懂财务又熟悉生产过程的复合型人才。使油田企业的成本预算方案确定、监控管理的考核更能合理的执行。
三、针对油田成本预算管理问题的解决办法
（一）调整油田企业成本预算管理动态编制
由于油田企业所在的采掘环境并不是无限的，经营环境、市场条件、国家法律法规政策变化或者是严重的公共紧急事件都会对成本预算的实行带来不同程度的困难。针对油田的这种动态的环境模式，油田企业就要在最初制定方案的时候进行动态编制设置，来确保油田企业成本预算管理方案的顺利执行。例如，延长油田在确定成本预算编制管理办法的过程中，使用了增量预算法来解决预算编制管理中的问题。增量预算法就是在进行成本预算时建立起定额体系，目的是增加成本、业务预算以及工作量预算的匹配程度。延长油田利用这种预算编制的管理方法，提升了其分配各方面资源的合理性。与此同时，还对预算编制管理层进行压缩，在一定程度上加强了延长油田成本的操作空间。定额体系在成本预算管理执行的过程中，可按照定额查找差异出现的原因，并对其采取相应的措施。这样可以使油田企业及时的调整成本预算编制管理的动态因素。
（二）建立油田成本预算管理危机的预警系统
建立油田企业成本预算执行过程中的预警系统，有助于相关工作人员及时采取应对措施。油田企业中成本预算的工作人员还可以根据预算的执行结果来调整不合理的控制机制，减小实际结果与预算指标的差异性并总结出现差异原因以求避免。
（三）将油田成本预算管理工作落到实处
油田企业成本预算管理的制定是一个复杂、连续的过程， 需要制定成本预算的部门在整个预算管理的过程中发挥其协调、引导的作用。所以，一个合理、有自身想法的成本预算管理部门，必须把成本预算管理工作真正落到实处。为此， 要求预算管理部门的工作人员要全面考虑到油田企业内部各个部门的切实需求 ， 保证各个部门的利益在成本预算中合理的体现出来。
（四）提升油田成本预算执行的考核水平
首先要做的是增强油田企业对成本预算的执行概念。一方面可以督促相关人员及时分析和发现问题，能及时获得相关执行信息的反馈并进行对应的措施。这有利于油田企业在开展下次成本预算工作打下了坚实的基础。另一方面， 也是对企业内部成本预算人员的工作方式是一种考验。但油田企业在进行成本预算考核的过程中要注意方式方法，将财务与非财务的预算指标融合在一起，形成一套全面的成本预算管理考核指标系统。为提升油田成本预算指标执行的考核水平作出贡献。
四、总结
在现今我国经济水平增长迅速的环境下，油田企业制定单一的成本预算管理办法而没有相对应的监督管理措施，是不能适应时展需求的。在当今的形式下，紧抓财务管理的工作流程是企业稳固发展的重要保证，而成本预算管理是控制经济问题稳固的前提。油田行业要想始终占据着我国支柱型产业的重要位置，就要把成本预算管理措施重视起来，这关乎我国整体经济战略目标的实现。
参考文献：
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成本预算管理范文第10篇
关键词：企业；成本预算；管理；对策建议
一、引言
一般来说，成本预算管理是通过预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现目标成本控制，不断优化成本、实现企业经济效益最大化。成本预算管理本质上就是企业对未来成本的一种预计，这种预计基于企业在当前一段时间内所处的市场经济环境，并且以企业自身的成本结构和经济活动为根本出发点。当前我国企业的成本预算管理主要包含目标成本的制定、分解和完成等三个方面的内容。其中，目标成本的制定是指通过对企业经营成本的预测，结合企业的经营目标，来科学设置一个企业所能容许的成本最大值，这是企业实施成本预算管理的关键环节，也是难度最大的一步，往往需要充足的调研和详实的数据作为支撑。目标成本的分解是将企业的整体成本预算目标进行细化，分成很多个内容不同的更具可操性的具体目标，并分配到相应的职能部门中，提高管理实践的针对性，这个分解过程本身复杂度不是很高，但要注意细化后的具体目标应该注意足够的可区分度。目标成本的完成是成本预算管理工作的最后一个环节，也是整体成本预算管理工作的主要部分，它是指企业各个职能部门积极开展预算控制和管理工作，在高质量完成自身分内工作的基础之上，确保企业总体成本预算管理目标的顺利实现。
二、当前我国企业在实施成本预算管理过程中存在的主要问题
1.对企业成本预算管理工作的重视程度不够
成本预算管理已经成为了现代企业管理工作的重要组成部分，并发挥着越来越重要的作用。尤其是改革开放以来，我国企业面临的国内外竞争环境越发复杂，企业利润空间不断压缩，这些都在一定程度上更加凸显了成本预算管理工作的重要性和必要性。然而，当前我国一些企业对于成本预算管理还缺乏足够的认识，对成本预算管理工作本身重视程度不够，在很大程度影响和制约了成本预算管理工作整体效能的发挥。总结来看，主要存在以下两个方面的问题：一是企业管理者对于成本预算管理工作重视程度不够，在制定企业的阶段性发展目标时，没有对企业经营成本进行科学的预测和考量，往往只是单纯地注重经营规模的扩大。在成本预算管理体系构建和操作实施环节管控力度不够，并在一定程度上存在将成本预算管理工作边缘化的问题。二是企业员工对于成本预算管理参与积极性不高，工作上缺乏主动性和创新意识，对于具体的管理措施和方法掌握不够，使得工作上难以避免主观性和随意性，直接影响了企业成本预算管理措施的末端落实。对成本预算管理认识不够的问题是深层次的，并将对我国当前企业的成本预算管理在长时间内造成不利影响。
2.企业成本预算管理体系不够健全
影响和制约当期我国企业成本预算管理质量提升直接原因在于企业缺乏一套行之有效的成本预算管理体系，具体来说，主要表现在以下三个方面的问题：一是企业对于成本预算目标的制定、分解和达成等环节缺乏具体的指导措施，使得具体工作开展起来缺乏足够的规范性。比如，在进行成本目标分解时，没有对具体的划分标准进行说明，往往只是简单地根据企业当前所具有的职能部门分布现状进行，很容易受到企业组织结构的影响而缺乏足够的科学性。对于国有企业来说，由于企业组织机构往往比较庞大，这样就很容易产生分工过细的问题，不仅在一定程度上增加了成本预算管理本身的费用支出，而且对于实际工作的协同与合作造成了很大的苦难。二是企业成本预算管理的方法还比较落后，管理方式比较粗放，缺乏足够的针对性。当前在实际运行过程中，用得比较多的管理方法主要有目标成本法、标准成本法和计划成本法等，这些方法都是一些比较粗放的管理手段，大多还停留在传统的经济模式下，难以适应新时期经济发展的实际需求。另外，成本预算管理过程信息化程度不高的问题也比较突出，很多企业都没有及时将一些先进的技术应用具体的管理过程中，还主要以人工参与的方式为主。
3.企业成本预算管理人才队伍较为缺乏
当前我国很多企业都缺乏专业化的成本预算管理人才，并且这种局面将在很长一段时间内存在，持续对企业成本预算管理工作质量造成不良影响。首先，一些企业由于对成本预算管理工作缺乏足够的认识，致使相关人才队伍储备不够，很多工作和岗位都不同程度地存在由企业岗位人员兼职的现象，没有了理论知识和专业技能作为保障，成本预算管理工作的质量就难以满足客观需求。其次，企业对于成本预算管理从业人员的再教育和再培训工作做得还很不到位，没有结合市场经济环境的变化和企业发展战略的更新，及时组织所属人员学习最新的管理理念和管理方法。并且，在考核评价机制方面，也存在管控不严的问题，对从业门槛的控制不严，从业人员能力素质参差不齐。
三、做好企业成本预算管理工作的几点措施
1.充分重视和理解企业成本预算管理工作
全面的成本预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，它既是将实际的计划进行量化，并做出合理化预测，更是一种优化和控制手段，通过协调企业日常经营过程中的各种要素来最终达成一个总体目标。当前我国企业应该着力提高对成本预算管理工作的认识程度，从思想源头上打下坚实的基础。对于企业管理者来说，要积极引进先进的成本管理理念，将其与企业自身的发展战略目标深入融合，作为一项影响了企业发展战略全局的中心工作来抓，并努力在企业内部营造一种良好的成本预算管理环境。对于企业员工来说，要主动学习成本预算管理知识，对企业的各项管理方法和控制策略有一个充分的了解，提高参与的积极性，并创造性地开展工作。
2.建立健全企业成本预算管理体系
首选，要从组织机构和工作流程上对企业成本预算管理体系进行优化，对企业各个部门的职能地位进行充分整合，防止出现分解过细、协同不利的局面。比如，对于当前我国很多国有企业来说，要在充分调查和调研的基础上，对那些不健全的组织结构和不相干的工作流程做出合理化调整。其次，要着力改进成本预算管理方法，随着社会主义市场经济体制的不断调整和逐步完善，我国企业必须树立通过成本预算管理提高利润空间的理念，积极探索和应用责任成本管理法、作业成本管理法等一些较为先进的管理方法。最后，要重视对各种信息化技术手段的应用，精细化管理的基本要求就是要提高管理手段的信息化程度，从而尽可能减少管理过程中的人为失误和主观因素。
3.造就一批成本预算管理人才队伍
专业化的人才队伍始终是提升企业成本预算管理的重要保障。企业一方面要积极引进那些具有专业化知识背景的科班管理人才，使得管理工作具有充分的理论知识和熟练的操作技能作为支撑，并严格避免岗位兼职现象的出现，防止出现由于个人的精力和能力问题对成本预算管理工作造成被动；另一方面，企业要强化相关考核评价机制，结合一段时间内企业的发展实际，对相关岗位从业人员进行考核，对于那些知识和能力不能满足实际工作需要的人员，要及时调离工作岗位，严格控制成本预算管理工作人员的从业门槛。
四、结论
成本预算管理是企业的一项长期性、经常性工作，对于企业在激烈市场经济环境中存在发展具有十分重要的作用。在实际运行过程中，企业应该积极探索和形成一套与自身实际相适应的成本预算管理机制，并不断对其进行改进和完善，以更好地服务于企业经营发展大局。
参考文献：
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