成本管理经验交流材料范文

成本管理经验交流材料范文第1篇

一、加大考核监督力度，严格控制成本支出

我矿进一步完善《煤矿内控管理制度》、《煤矿成本管理细则》等管理制度，严格树立成本管理理念，注重以监督考核控制成本支出。一是细化指标，落实责任。我矿细化班组责任，层层分解班组各项工作成本指标，明确在各项工作中的材料承包维护费用，制定出相应考核办法，并与吨煤成本挂钩。对责任心不强，不按规定作业造成设备损坏或严重超出承包维护费用的，所有维护费用由班组承担；造成重大损失的，除严格按矿文件执行外，还要按损坏物件价格的200%扣罚。二是强化监督，全面掌握。我矿成立材料成本考核监督领导小组，严格执行月初限额预算，月中监督检查，月末定额考核制度，通过采取定期上报基层单位内部全面材料管理消耗单的方式，及时掌握全矿各班组的材料实际消耗情况，并建帐立卡，实现帐卡物的一致。三是限额储备，杜绝积压。各班组计划当月材料使用量时，要做到精确计划，杜绝出现积压现象。对超限额储备的班组，无偿将超额部分收回到矿小库统一管理。四是加强现场管理，杜绝浪费。我矿配备了各区队生产班组兼职材料管理员，负责对当班的工具、材料配件进行回收、整理，对废旧物资进行集中管理，能复用的由机修人员制作成各种小型使用材料。在一线班组制作专用的存放支架，对井下的各种材料配件及各种工具每班进行对号入座，分层分类码放，规范管理，避免了因人为和环境影响造成的损耗。五是交旧领新，细化管理。我矿严格执行《矿交旧领新管理办法》，对各类回收率高和成本较高的材料，均实行先交旧件，后发新件。设专人保管回收上来的废旧物资，做到定点存放，建卡立账，妥善保管。

二、强化员工责任意识保证材料合理使用

班组是各类材料使用的最终实施单元，班组员工则是材料使用的最终落实者。为强化员工责任意识保证材料合理使用，一是加强班组员工节约意识教育。对每一颗螺钉、每一个配件的实际价值都向员工讲清楚，让员工做到心中有数,落实到工作中，牢固树立“节约光荣、浪费可耻”、“节约是另一种增收”的观念。二是狠抓现场管理。要求各职能机构和基层区队严格树立安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要的理念，注重抓好工作现场材料使用的监督检查，对现场查出的材料使用不规范、乱堆乱放或井下不能使用的物件没有得到及时回收的，严格按规定处罚。在全矿各单位中推行“区段安全、班组质量责任目标管理法”，为各班组划分责任区域，明确材料码放、工具摆放、小件回收等要求，注重材料的日常保养和维护，对材料使用做到班班有记录，使用多少、剩余多少要明确上账。三是在全矿各区队开展了“三零、六化、六型”班组优秀员工、明星员工、平安矿工评比竞赛活动，实行月评比、月奖励，季评比、季奖励，每月5日前评出上一个星级员工，每季度结束评选出平安矿工，并将成本管理纳入到星级班组、星级员工、优秀员工考核评比之中，对表现优异的班组和个人给予一定的物质奖励，以此提高班组的自主管理能力和责任意识。

三、注重技术创新，推动节能降耗

我矿结合生产实际，以“五小”攻关活动为载体，在全矿内注重营造“修旧利废增效益，小革小新促生产”的浓厚氛围，为各区队班组积极搭建活动平台，鼓励发明创造、技术革新，不断完善奖励机制，对实用性好的成果给予经济鼓励，通过技术创新保生产、增效益。一是在全矿内坚持开展“修旧利废”活动，把“修旧利废”活动打造成技术培训的平台，通过开展“导师带徒”活动，积极组织员工开展技能竞赛，通过让班组成员自己当评委，增强员工的主人翁意识；通过互相学习、互相协作，让员工在“缝缝补补”的过程中不断提高自身技能水平，培养员工的上进心，达到促管理、出人才、出效益的目的。二是在保证生产质量安全的前提下，不断改进和完善生产工艺，积极推行技术创新，有效降低各项材料物资的消耗。如准备队在东一运输大巷拉底打底拱中，各班组在保证生产质量安全的前提下，结合井下实际情况，积极推行技术创新，提出了将木制水沟合子板改换成“内叠式”铁制水沟合子板建议，此方法投入使用后大大提高了水沟的质量，节约木料折价近2.9万元；通风队的风筒班把损坏严重风筒的做成弯头、大小头；防尘班利用废旧螺母自制阀门把手；自制采煤队回风道防尘纱门等，投入使用后都取得了较好的使用效果和经济效益，节约了大量成本支出。

成本管理经验交流材料范文第2篇

关键词：海外工程项目；成本管理；措施

中图分类号：E271 文献标识码： A

一、海外工程项目的成本构成

海外工程项目的成本指的是该海外项目工程中所需各类花费的总额，其成本构成除了国内项目中常见的人工费、材料费、机械使用费、措施费（相当于海外工程中的开办费）、规费（海外工程未包括）、管理费、税金、设备及工器具购置费等成本外，还包含项目费、融资成本、汇率风险成本、海外运输成本及其他费用成本等。海外工程项目的成本构成较国内工程项目成本构成显然要复杂的多。海外工程项目成本构成的特点，要求项目必须进行科学有效的成本核算才能有效控制预算成本中的实际成本，才顺利完成海外工程项目的建设。

二、海外工程项目的成本管理中存在的问题

1、认识程度不够，管理机制得不到落实

从目前我国企业承包的海外工程项目管理的情况来看，对于项目的成本管理的认识不足，其多层次的管理，使得项目成本控制无法统一。尤其是分项目经营管理中存在很大的随意性，缺乏管理制度的实施。部分海外工程项目即使有管理机制的约束，也形同虚设，没有将其落实到位。在海外工程项目的承包过程中，对于派遣的人员也缺乏科学合理的人力资源配置，以及无计划的工程材料、设备采购，造成资源的浪费。

2、项目成本控制乏力，盈利能力低

项目各业务部门在成本控制系统中运作不力，职责不清、责权不明的现象普遍存在，导致成本信息及时性、准确性不高，不能满足成本监控与分析的需要；项目成本计划不够准确详细，成本目标的设定通常以管理层期望与协商达成，不利于反映项目成本真实情况，成本控制力度弱、缺乏动力，容易造成成本失控，盈利能力低下。

3、人才培养成本高，流失情况严重

海外工程项目的实施、管理需要大量的专业项目管理及工程技术人员。项目的管理技术人员的素质直接决定着项目成本管理有效实施的成败。海外工程项目的管理技术人员除了要具备过硬的管理经验和能力之外，还必须具备外语沟通能力，综合素质要求极高。我国的海外工程承包企业由于海外工程经验较为缺乏，在海外工程复合型人才方面存在严重短板。目前对于海外工程管理及技术人才的输出，主要依靠毫无工作经验的新毕业大学生，或者国内工作多年但第一次出国的工程管理技术人员，人才队伍素质参差不齐。企业通常需要通过1-2个海外项目的积累，并付出大量的财力和精力损耗，才能完全培养出一批经验能力达标、专业素质过硬的海外复合型人才。而这些培养出的人才又由于企业用人机制及海外项目的艰苦性而不断流失。致使企业不断重复着人才培养―流失―再培养―再流失的恶性循环，造成企业资源的极度浪费，也不利于企业在海外工程市场的发展壮大。

4、采购渠道单一，网络采购渠道缺乏

海外项目的实施过程通常伴随着大量工程材料、施工设备与配件的采购，而目前我国项目工程单位所承包的海外工程项目主要集中于经济不发达的亚非拉等国家或地区，为了节约成本，大量采购需要从国外市场（主要是国内）进行。那么，物资采购的渠道也进入了困境。目前国内的海外工程项目承包单位，其采购事项主要由海外办事处或总公司负责，但是其国际网络采购渠道不够完善，难以实现对所需物资的价格、质量等比较，达不到到预期的成本控制效果。

5、对海外工程项目的风险管理不够

与国内工程项目承包的风险相比，海外工程项目还承担着巨大的成本失控风险。但是在诸多海外工程项目中，初期的成本风险管理都没有被引起重视。在项目初期的风险管理中，包含技术风险和商务风险，主要表现在海外工程项目的工程承包合同上。首先在技术条款文本上，存在潜在的技术风险，需要进行前期的消化，进行风险控制。其次，在商务风险中，主要来自于商务合同文本中的货币汇率以及项目所在国家的财务税收政策，制定合理的汇率风险防范措施以及合理分配成本，规避税额风险是非常必要的。

6、缺乏经验交流，致使成本管理水平不高

在对海外工程项目的承包工作中，其承包项目的项目管理者一般都要求具有一定年限的工作经验，然而这些项目实施的经验可以来自于自身的亲自实践工作获取，但更少不了对其他工程人员管理经验的学习，因为自身亲身的经历机会是有限的。在目前的海外工程项目的成本管理问题中，缺乏承包单位内部及行业间的经验交流与共享平台，致使海外工程项目承包单位的成本管理水平低，难以通过有效的项目成本管理创造效益和实现利润。

三、加强海外工程项目的成本管理的对策

1、转变思路，正确认识成本管理

为了明确海外施工项目的资金花费，使成本与最终受益挂钩，项目承包单位必须转变思路，正确认识海外工程项目的成本管理。首先应该了解国家经济转型时期的施工行业现状以及市场竞争行情，从构建竞争优势着手，确定海外承包工程项目的工程策略。其次，在海外工程项目的承包成本管理中，不能随意的进行分项目经营管理，要在管理制度的约束下实施。对于人力及物资的配置，也要按照实际情况科学合理的分配。

2、完善培养用人机制，推行属地化管理

人才是第一生产力，只有具备了与海外工程经营管理相适应的人才队伍，海外经营战略才能科学健康发展。海外工程承包企业必须高度重视海外项目人才队伍建设，在人员配置、培养、引进等多方面加强海外项目队伍建设，加大海外复合型人才的培养用人机制，不能只用人而不培养人；更不能只培养人，而不留住人。考虑到海外工程的特殊性，企业应坚持以人为本的理念，安排好员工的生活，营造舒适和谐的工作生活学习环境；加强同员工交流沟通，切实帮助解决员工的具体困难。在积极培育自身人才队伍的同时，我们的企业也应拓宽思路，积极探索充分利用当地的人力资源。推行属地化管理，培养与稳定当地工程管理技术人员，做到洋为中用，洋为我用。

3、建立完善的国际采购网络和渠道

对于一个海外工程项目来说，项目所在国以外的材料和机械设备的采购在项目工程成本支出中占有很大比重，单一的人力及物力采购方式，无法获得预期的效果，一定程度上也会对资源造成浪费。所以，在海外工程项目的采购问题上，应该建立一个完善的国际采购网络，利用最新技术构建数据对比分析库。这样，项目承包单位不用大费周折的进行采购，在完善的国际采购网络后，便可以实现对材料价格、质量、货源等货比三家的目的，进而选购到物美价廉的材料设备，有利于成本的节约，进而确保项目成本控制效果和项目利润的实现。

4、加强海外工程项目成本的风险管理

风险管理在海外工程项目中显得尤为重要，表现为项目成本的失控，会直接影响项目施工。因此，在海外工程项目的成本控制上，要加强风险管理。首先在商务合同的签订中，要充分了解合同货币汇率，并制定预期风险防范，在项目执行的过程中增强财务管理并合理分配成本，进而规避税额；其次在技术合同文本中，要消化其中的技术条款，在项目执行中要将合同责任进行分解，确保成本控制的追溯性，进而有效进行风险控制。最后，还应重视海外工程性能指标罚款的规避。受国内机电产品的制造条件的限制，很多情况下，海外工程项目的机械设备性能指标达不到合同规定的参数，项目业主会依据合同条款进行责任的追索赔偿。为了规避这一风险，项目承包单位在进行合同签订时应该加强分包责任追索，并达成在调试与性能试验阶段注重参数修正的协议。同时要积累超越合同技术和商务条件的服务记录，以换取合同执行缺陷的责任赔偿，进而使项目总成本预算平衡。

5、建立管理经验交流机制与共享平台

项目的管理水平很大程度上靠个人的管理能力及水平而体现出来的，而那些优秀的管理思维是随着人才的流动而传播推广的，因此项目承包单位的人才交流机制与共享平台的建设显得尤其重要。单位应该采取多种形式建立经验交流的机制，可以利用集中培训、经验交流座谈会、内部经验交流的刊物等，进而使项目管理人员听取意见，进行经验的总结与学习，修正并完善自身的管理水平，实施在海外工程项目的管理中。与此同时，经验的交流还体现在同类工程项目的合作伙伴中，要加强国外商与国内的合作伙伴的经验交流，提升海外工程项目的管理水平，并能在费、配件租赁费、内部预算及前期借款问题中互帮互助，达成和谐友好的合作关系，从而减少项目成本控制问题上的压力与风险。

结束语

近年来，我国国内的工程项目管理模式已逐渐趋于成熟，其发展水平足以将工程项目延伸至海外市场，随着国际化市场的日益扩大以及国家"走出去"发展战略的实施，国内工程项目领域向国际市场发展已成为必然趋势。然而，在海外工程项目的实施过程中，项目的成本问题由于受社会环境、专业人才、材料价格及设备运输、汇率等诸多因素的影响，使得海外工程项目的成本控制与管理面临巨大的挑战。海外工程项目的成本控制与管理是海外施工项目的核心内容，已引起海外工程承包企业的广泛重视。

参考文献

[1]祝显图.海外工程项目成本管控探析[J].水利水电工程造价，2014，04：26-28.

[2]刘爱军.海外工程项目物资采购成本控制探讨[J].现代经济信息，2014，09：79.

[3]刘峰.海外工程承包项目的财务风险控制[J].财经界（学术版），2014，11：208-209.

成本管理经验交流材料范文第3篇

（一）海外环境、文化环境差异

1.不熟悉当地市场经济的波动规律所带来的风险。由于许多国家人口劳动力并不密集，社会生产力水平比较低下，因而其工程材料就必须从国外引进，工程项目的成本就会变高。以阿尔及利亚为例，本国建筑材料、机械设备匮乏，装饰、水电等材料主要依靠进口，地材、水泥、钢材供不应求；材料价格市场不规范，缺少统一标准，波动较大，在不了解情况的前提下，海外企业项目的报价过程中就容易出现亏损。

2.不了解当地文化，尤其是宗教习惯、信仰的差异，是影响民族矛盾、团结的重要方面。一些施工区域是宗教集会、结社所在地，不允许施工者进入，若是不了解这一风俗习惯，就会对施工管理造成不利影响。

3.不了解当地法律法规带来的风险。由于语言障碍，影响力施工企业对当地法律法规的了解，在施工过程中出现经济纠纷等情况，若是不能很好的处理，就会影响企业施工的顺利开展，影响企业经济效益。

（二）市场政策风险

市场政策风险主要指的是，由于文化差异，施工企业缺乏对所在地市场经济的了解，无法对当地市场经济状况作出分析，加大了成本控制管理当中的风险性。

（三）政治环境增大了企业风险

由于近些年，世界上一些国家为争夺石油等天然资源而引发的内乱、战争都会造成海外企业工程的中断等情况，使海外企业的经济效益造成亏损。一些西方国家的干预，在企业招标中利用国际关系，为我国海外企业工程增添了政治风险。

（四）金融风险对工程项目风险的影响

金融风险主要指的是金融汇率波动带来的影响以及金融管制。我国海外工程在跟国外企业签订合同时，用的是外国货币，且合同执行期都在一年以上。而合同中的施工单位一般用的也是外国货币，货币种类繁杂，这使得其容易受到汇率波动影响，增大企业风险。加上我国目前海外工程项目都是跟发展中国家进行合作的。这些国家通常经济水平发展落后，资金比较短缺，他们会利用外汇调节机制来对外汇资源进行合理分配和管制，以达到金融平衡，这就会影响到我国海外工程项目资金的使用跟周转情况，为企业带来了一定的风险。

（五）执行标准体系的不同为企业带来了风险

我国许多海外工程项目施工的时候，都会遇到按照最低标准报价，最高标准执行工程的情况。一些国家由于受到殖民主义影响，一切标准都按照西方最高标准执行，这给我国海外施工带来了很大压力。

二、海外工程项目成本管理的自身因素

（一）成本意识淡薄

我国目前的海外企业工程项目缺乏成本管理意识，没有形成一个有效的管理机制，加上工程施工人员的素质低下，使得企业施工过程缺乏有效的成本监管，造成了企业成本浪费等情况。

（二）采购方式单一

海外工程项目在施工过程中，需要的材料、机器设备比较多，数目繁杂，而目前海外采购渠道单一。加上我国目前海外企业都是在一些不发达国家，由于他们生产力水平不高，经济发展水平落后，许多材料都是进口的，这就加大了我国海外工程企业的压力。

（三）对海外工程项目的企业管理力度不够

风险管理对于企业成本管理具有重要作用。有效的企业风险成本管理，可以降低企业运行过程中的风险，提高企业经济效益。由于海外企业成本管理，尤其是成本风险管理水平低下，严重影响了企业的经济系效益。

（四）海外企业缺乏经验交流，造成成本管理水平低下

海外工程项目的管理人员一般来说，都是具有一定管理经验的优秀人才，但是因为缺乏对其他成功项目管理人员学习的机会，这就容易造成固步自封，使得管理跟不上时展发展需求，影响企业经济效益。

三、海外工程项目成本管理措施

（一）加强风险防范意识

海外工程项目施工，对施工人员而言，就必须面临着当地社会环境跟文化环境有所差别这一挑战，能否适应当地社会环境、自然环境，以及理解当地文化，是海外施工项目能否成功的关键，如果不能融入当地环境中，就有可能造成成本管理失去控制，影响整个工程效益。项目外部的风险对项目经济效益影响巨大，因而海外项目决策人员必须意识到项目所遇到的外部风险。在项目投标的过程中，要全面分析企业是不是有足够能力去竞标，在分析了其能带来的稳定收益之后再对企业进行全面决策。在项目实施的过程中，也要全面分析其工程实施过程中的风险性。

（二）建立健全施工成本控制体系

项目亏损的原因，通常不是由于单纯的一方面造成的，而是这些各个环节的综合影响。为了提高成本管理的效率，就必须从施工工程中的各个环节进行监控。在我国的海外企业中，企业施工成本控制部门基本上都是由施工企业的领导部门来执行的。从领导层面来讲，成本管理应该设置一个独立的成本管理体系，以各个部门积极参与的形式来共同进行。明确各部门的职责，有效对各个环节进行成本控制，提高成本管理的管理水平。施工组织部门还应该建立材料管理制度，对材料的选择、检验、使用情况进行管理，设立财务管理会计核算体系，对企业的财务情况进行分析、控制和有效管理，提高企业经济效益。

（三）建立完善的国际采购渠道

对海外工程项目而言，项目在材料以及其设备上所消耗的成本比较大，而单一的人力、物力，单一的采购方式不能满足海外工程施工需要，这就必须建立完善的网络采购机制，疏通采购渠道，利用先进的互联网技术对于成本进行细致的分析、比较，以实现低价、快捷、优质的材料采购。

（四）加强海外工程项目成本风险管理

风险管理在海外工程项目中的作用十分明显，若是项目成本失去控制，就会直接影响企业的施工情况。首先在跟海外企业合作的时候，就必须了解外币汇率政策，在项目实施的过程中增加财务管理并且优化成本分配情况，在海外工程实施的过程中，尽量规避掉海外工程指标性罚款的情况。我国的许多海外工程项目中，都是跟不发达国家进行合作的，这些国家由于自身受殖民主义影响，一切按照西方国家工程质量的标准来执行，因而我国海外企业施工中的一些设备达不到施工要求时，项目单位就会根据条款要求我国海外企业赔偿。这就要求我国海外企业必须提高自己的施工技术水平，避免受这些政策影响。

（五）建立一个交流企业管理经验的平台

企业项目管理水平通常靠个人管理水平体现出来的。优秀的企业管理思维以及模式对企业制度的完善、企业经济获得效益具有积极的促进意义。我国海外企业应该采取多种多样的形式进行企业管理交流活动，比如举办中外工程管理座谈会，出版内部管理经验交流刊物等等，完善企业管理水平，将之运用于海外工程项目管理当中。促进中西文化事业的融合与发展，在一个相对平等的平台上合作，减少企业之后可能遭遇的风险，为提高企业经济效益打下良好基础。海外工程项目的成本控制与管理是对整个工程项目全过程的一项管理活动，影响着承包项目的企业经济效益。随着市场经济的全球化竞争加剧，企业之间的竞争也日益激烈，为了降低企业的亏损，确保海外工程项目的顺利开展，提高企业经济效益，就必须做好成本控制和管理工作。主要是海外项目的工作人员应该增强成本管理意识，提高工作人员的管理素质和综合素质，加强成本风险管理建设任务，提高工程项目的成本管理水平，为海外工程项目的发展提供更多的有利条件。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，为我国社会主义市场经济的繁荣贡献自己的一份力量。

成本管理经验交流材料范文第4篇

【关键词】 全面成本管理； 工作模式； 实践与探索

为推动经济发展方式的转变，提高公司经济运行质量，确保公司发展战略目标如期实现，2008年四季度以来，开滦集团公司在全集团范围内，全力开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式，即：理念深入人心、管理制度健全、条块合力推动、对标整改差距、联责考核计酬、总结推广经验。

一、理念深入人心

全面成本管理的科学内涵是全过程、全方位、全员成本管理。而其中不管是全过程成本管理，还是全方位成本管理，其主体都是人，是企业全体干部职工。也正因为如此，企业全面成本管理工作的效果直接决定于全体员工节支减耗降成本的自觉性、主动性以及富有成效的扎实工作。为此，开滦集团公司高度重视对全面成本管理知识及工作的宣传培训：一是集团公司举办了各二三级单位财务负责人及财务部门负责人参加的全面成本管理培训班；各二级公司分别组织了全体财务人员及经营管理人员参加了全面成本管理知识培训，并督导所属各单位逐级层层学习理解、强化理念认知；各三级单位利用广播、标语、展板等多种宣传形式营造降成本活动的良好氛围，立足于把全面成本管理进一步贯彻落实到所属区科、车间、班组，使人人重视成本管理并将节支降耗转化为自觉行动。二是开展了声势浩大的全面成本管理宣传月活动。2009年6月份和2010年3月份，先后两次利用集团公司电视台、报纸、局域网等，在全集团开展了“全面成本管理宣传月活动”：集团公司张文学董事长和殷作如总经理在《开滦日报》专门发表全面成本管理的署名文章，宣传成本管理知识并提出工作要求；集团公司总会计师专门发表电视讲话；《开滦日报》每天在一版发表一篇成本管理工作稿件；开滦电视台每周播出一次全面成本管理专题节目并连续报道了各单位的成本管理经验交流活动；开滦局域网开辟专栏宣传各单位成本管理工作经验49篇。三是将全面成本管理工作摆上集团公司及各二级公司、三级单位的年度重要工作日程，领导讲、会议贯、文件印、督办查；通过多种形式、多层次地开展宣传培训，营造了全员参与成本管理的浓厚氛围，使集团公司上下对成本管理工作的重要性和必要性的认识空前提高。

二、管理制度健全

健全的管理制度是全面成本管理工作得以顺利开展的保障：一是自2008年9月份以来，开滦集团公司围绕开展全面成本管理工作，先后制定下发了《关于进一步加强全面成本管理工作的指导意见》、《关于进一步加强全面成本管理工作的指导意见的财务系统落实方案》、《开滦集团公司财务系统成本管理创新竞赛办法》、《开滦集团公司生产成本管理制度》、《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》、《关于建立成本分析调度制度的通知》以及《关于印发行业成本分析报表的通知》等制度文件；二是集团公司建管办、企业管理部、人力资源部、战略发展部、技术中心等总部有关部门以及行使行业管理职能的煤业公司机电部、洗选加工部、通风部、生产技术部等先后制定下发了9个本系统的《关于加强全面成本管理工作指导意见的落实方案》；三是各二级公司及三级单位也按照集团公司部署，一一对应地制定了本单位全面成本管理的各项制度办法，形成了相对完善、纵横交错、覆盖集团公司所有产业、贯穿上至集团总部下至生产一线所有层次的全面成本管理制度体系，为开滦集团全面成本管理工作的科学有序开展奠定了制度基础。

三、条块合力推动

要实现全面成本管理工作的“纵向到底、横向到边”，既需要集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”，也需要从集团总部各部门往下的“条条齐抓”：一是集团公司定期召开《关于加强全面成本管理工作指导意见的落实方案》专项调度会，督导总部各部门及行业管理部门全力推动本系统“落实方案”的贯彻实施。二是总部各部门及行业管理部门通过工作调度督导、组织经验交流、开展工作检查、组织工作考核等方式，推动本系统“落实方案”的贯彻实施并取得实实在在的效果。三是开展扭亏增盈专项活动。集团公司制定实施《关于开展扭亏增盈活动的意见》，并专门会议部署、按月调度、重点督导；各二三级公司贯彻落实集团公司要求，全部制定实施了本公司的《扭亏增盈活动实施方案》；总部各部门立足本职全力推动，形成了条块齐抓共管、上下协手同心的扭亏增盈工作新局面。

四、对标整改差距

有比较才有鉴别，学榜样方知差距。开滦集团把各行业的成本指标对标作为全面成本管理工作的重要内容：一是开展成本管理对标。建立包括本单位历史数据、兄弟单位先进指标、行业先进水平等内容的成本数据库，为对标确定“标杆”；在此基础上，开展重点行业成本对标。如在煤类公司开展原煤制造成本、洗煤回收率和洗煤加工费的对标以及生产技术指标的对标；在股份公司开展煤化工成本对标；在服务公司开展供电、供水、供暖收缴率完成情况对标；在国际物流公司开展大宗物资采购成本以及物流贸易销售费用率的对标。二是抓住节支降耗重点，大力压缩成本费用。集团公司重点督导企业办社会负担的减轻，各二级公司中的生产单位负责可控成本的压缩，尤其是减人提效、节约物料消耗等，其中服务公司应大幅提高三费收缴率，包括周边水电暖社会用户的足额收费，减少跑冒滴漏损失等；国际物流公司主要围绕销售费用做文章，以降低销售费用率、提高销售利润率为目标下工夫；各三级单位针对大额成本项目、重点可控成本领域、成本控制关键岗位做足文章，切实提高全面成本管理效果。三是集团公司及各二级公司、三级单位均按季度向党政班子成员提交《成本专项分析报告》。其中《开滦集团2010年1季度成本专项分析报告》：分原煤、洗煤加工费、煤化工、煤电热、物流、装备制造、建筑施工、化工、后勤服务等九个行业，围绕主要成本指标完成情况、主要工作及经验、问题与不足、意见和建议等四个方面进行对标分析，从而总结经验、发现差距、促进整改，进一步提升成本管理水平。

五、联责考核计酬

落实成本管理责任、考核节支降耗效果、挂钩干部员工收入，对于建立全面成本管理工作的长效机制至关重要：一是制定下发《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，将各单位和相关部门的组织领导、制度建设、方案落实、成本决策等成本管理工作纳入考核范围，确保全面成本管理在各单位的有序推进；二是在全集团开展了成本管理创新竞赛活动，2009年底通过层层评比考核，3个单位获得成本管理整体推进奖，9个单位获成本管理报告奖，9个单位获成本控制信息系统奖，充分调动了广大财务人员成本管理创新的积极性；三是加大成本指标在绩效考核中的权重，并落实在了“开滦集团公司2010年绩效考核办法”中；四是各二级公司进一步加大对三级单位及公司本部有关部门全面成本管理工作的考核力度，将成本指标完成情况直接与所属单位的工资总额挂钩；五是各三级单位对所属区科、车间、班组直至每名员工都层层制定了全面成本管理考核办法，并与每名干部职工的工资收入挂钩，真正实现从“要我降成本”到“我要降成本”的转变。

六、总结推广经验

选树典型、表彰先进、推广经验对于促进全面成本管理工作的开展非常重要。2009年开滦集团公司先后组织召开了六次全面成本管理工作调度会，督导工作、总结经验、部署任务；以各二级公司为单位组织召开了六场成本管理现场经验交流会，检验工作成果、选树先进典型、推广先进经验；尤其是2009年10月12日，组织召开了“开滦集团公司全面成本管理经验交流会”，张文学董事长亲自动员部署了全面成本管理工作，进一步开阔了各单位成本管理思路，有力推进了全面成本管理工作的开展。2010年上半年又分行业召开了四场全面成本管理工作经验交流会。

从成本管理创新方面的经验看，集团公司层面加强了成本分析，结合各行业特点，补充完善了原煤、洗煤、煤化工、物流、煤电热等行业成本报表，为采集成本数据信息奠定了基础；煤业公司的荆各庄矿通过对材料支领、存放的动态监控管理，推进了成本费用的过程控制；林南仓矿引入作业成本法，从工序管理上研究成本控制问题，取得了较好成效；能源化工股份公司的范各庄矿构建了费用预算―内部结算―成本核算―会计核算的流程系统，以“资金市场”为核心市场，突出了“内部银行”的结算中心地位，通过内部“资金流”合理流动来控制经营成本；蔚州公司将成本控制向上游延伸，从工艺设计、生产准备开始抓降成本工作；在基建项目管理上，引进先进的基建项目成本管理软件，以概算为基础、合同为中心，对基建工程进行概算管理、供应商管理、合同管理、物资管理、进度管理和付款管理，探索出基建成本管理新途径；国际物流公司从流程再造入手，创新物流运营机制，降低物流运营成本，依托综合物流信息管理系统的运行，打造“源头采购集中化，中间配送扁平化，终端销售超市化，过程控制信息化”的物流运作新平台；多种经营系统从细节入手，将成本管理涉及的单项指标分解落实到基层单位和机关部室，实施闭合管理；服务公司做实做细财务核算，在全系统推行水电暖行业分类核算和小区班组核算，并将成本分析延伸到区科，通过各单位之间的对标分析，找出差距，采取措施，推动工作。

开滦集团公司两年多来的全面成本管理工作取得了显著的经济效益：一是2009年原煤制造成本完成205.85元/吨，比预算降低6.66元/吨，同比下降56.85元/吨，其中按可比口径下降11.16元/吨，节支35 913万元；从实物量消耗情况看，坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨。二是洗煤加工费实际完成29.04元/吨，比预算降低1.85元/吨。三是焦炭单位成本1362.78元/吨，比预算降低189.06元/吨。四是后勤服务费用中，2009年一级表水费收缴率同比提高了8.23%，实现增收466万元；一级表电费收缴率同比提高了2.96%，实现增收323万元。五是2010年上半年原煤制造成本完成235.48元/吨，比预算降低2.24元/吨；从实物量消耗情况看，坑木单耗12.51立方米/万吨，比预算降低5.40立方米/万吨，同比下降4.09立方米/万吨；钢材单耗完成3.35吨/万吨，比预算降低1.96吨/万吨，同比下降2.04吨/万吨；电力单耗完成24.18度/吨，比预算降低2.37度/吨，同比下降0.51度/吨。

成本管理经验交流材料范文第5篇

关键词：海外工程；施工管理

前言

海外工程项目是国际化的工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。海外工程是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷，因此必须做好海外工程施工管理工作。

1海外项目管理特点

海外项目管理与国内项目管理在项目内部的管理，完全是一样，也需构建标准化管理平台，建章立制等等。不同之处就在于：

1.1援外项目

援外项目的特点是执行中国的规范和标准，是中国的监理和业主，带有政治意义的工程。对于人员资格、设备计划要求比较严，需报商务部审批。其它施工管理方式等和国内一致。

1.2现汇、口行、政府框架项目

现汇、口行、政府框架项目的特点是全面执行菲迪克条款和英国规范标准，其技术标准和国内管理模式存在巨大差异，具体表现为：

（1）图纸设计概念不同

项目的工程图设计不像国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必须先对图纸进行优化设计，完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工。

（2）报验程序不同

在国内基本都是先施工，然后填写报验资料找监理签字，但在海外项目这是绝对行不通的。首先，现场工程师每天下午下班前必须把第二天的工作内容以RFA（相当于分项工程开工申请表）的形式书面递交，一旦RFA漏掉未报，监理工程师是不会到现场检查的，也许因此一点疏忽就会导致第二天全天停止工作。其次，资料整理必须及时准确，监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认，且在整理好的资料上正式签认时他会注意核对数据的准确性。

（3）办事程序不同

海外项目在项目开工之前，必须要得到批准的NOC（政府部门的不反对施工许可），NOC分类复杂且分别属于政府的各个部门，而每个部门仅管其中的某一项，如街灯系统必须得到街灯部门批准，军队光缆又必须得到军队的批准等，不像国内设立一个高速公路指挥部从中统一协调，这种情况极大的增加了项目的工作难度。

（4）材料设备采购方式不同

由于国家所处地域不同，材料设备的价格也有很大的差别，所以投标前的现场考察时，必须对当地及周边国家的材料设备市场进行细致的了解，根据实际情况编制项目策划，对材料设备采购计划进行详细的策划。

（5）语言环境不同

由于施工环境不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经验和能力之外，还必须具备一定的外语交流能力，海外项目对外交流基本都需要用英语或别的外语进行，很多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难，感到很不适应。因此，建议出国人员应具有一定的外语基础，并且在工作中大胆交流。

2海外工程施工管理应注意的问题

（1）管理需要不断总结、实践和探索新环境下的施工管理理论

学习和思考能使一个队伍充满活力。海外工程项目的施工管理应根据自己的实际情况，在工作之余，不但坚持学习国际项目施工管理知识，丰富项目施工管理理论，还充分研究工程当地的项目施工管理方法。将国际项目施工管理理论与当地具体实践相结合，总结并初步形成丁适应实际情况的施工管理方法。

（2）群策群力，稳步提高全员项目施工管理水平

管理创新的源泉来自广大职工。有效的施工管理需要全体参建单位的共同努力，广泛征求利益相关体职工对项目管理的意见，充分凋动各个层面职工的积极性。按照“畅所欲言、决不秋后算账”的原则，充分了解各方项目管理的现状和建议，将其整理、归纳之后，在管理过程中不断改进和运用，不仅使项目施工管理得到很大的提高，也使项目管理概念深入人心。

（3）开发项目综合管理系统，使项目管理系统化、科学化[2]

随着全员项目施工管理环境的逐渐成熟，项目施工管理也有了重大的突破——进行项目综合管理系统的开发和利用。以网络为平台，把工程项目建设中各种杂乱的数据，事件、资料有机地结合起来，形成一个庞大的工程数据库，项目领导和相关人员随时可进行查询、分类、分析及报表。作为工程决策的重要参考信息。这个系统的开发和利用，填补了海外工程项目的空白，提高了工程项目管理水平，使公司的工程项目施工管理尽快与国际接轨。此外，还能帮助海外员工学习、强化项目管理的科学方法，树立科学管理的观念。

3提高海外工程施工管理的建议和要求

3.1加快人才培养和储备

海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高，不像国内仅是按图施工即可，他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图，再高一些的还需有相应的管理经验和PROJECT项目管理软件的操作等。在进入海外这样一个陌生的市场的同时，没有相应的人才作为支撑，给项目带来了很大的难度，应该有相对应经验的人进行传帮带。

所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题，其渠道有二：一种是寻找现成的海外工程管理人员，这部分人一直参与国际工程管理，熟悉国际工程管理程序及相关规范，上手较快。但聘用成本较高，且项目需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养，其特点是进入角色较慢，培训周期长，但人员相对稳定，对公司的长远发展有利，这也是目前大多数涉外公司所采用的办法。

3.2加强企业文化建设，强调团体协作，营造良好企业发展氛围

海外项目管理和施工对个人的综合素质要求比较高，这就更需要强调团队协作精神，强调集体利益，解决好认同感和归属感，形成高度的凝聚力和坚强的战斗力，创造出1+1>2的管理优势，这是未来发展的的需要，更是搞好管理的必由之路。

3.3建立管理经验交流机制和共享平台[3]

海外工程项目管理是一个实践性非常强的工作，一个人根本不可能在这么短的短时间内有机会去亲身经历所有干项目所必须的经验积累，这样通过有效的项目管理经验交流机制这样一个共享平台就有可能迅速实现这种必要的经验积累。项目的管理水平是靠个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维和理念是随着人才流动而传播的。如果一个企业内部没有形成一个有效的人才经验交流机制和共享平台的话，一个企业就很难提高整体管理水平，也就很难为海外项目源源不断地输送大批亟需的项目管理人才，也就很难在激烈的国际工程竞标下来实现海外项目的预期效益目标。因此对一些好的经验总结要及时在在建项目管理中推广，反馈，修正，完善，从而避免一些在项目成本管理中本可以避免的一些错误，并同时提高项目成本管理水平。

结语

随着对海外市场的逐步深入了解和不断摸索总结，海外工程管理者还需要继续总结经验，探索出适合海外施工环境的全新管理模式，并不断积累开拓海外市场积累宝贵的施工管理经验和培养更多的管理人才，以加快我公司开发海外市场的进程。

参考文献：

【1】王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.

【2】杨国吉.国际工程承包中的成本控制[J].中共高新技术企业.2008（10）

成本管理经验交流材料范文第6篇

【关键词】项目管理 全球化 过程管理

企业的全球化，首先是管理思维的全球化。我国公司要真正走出国门，就需要有全球化战略管理的视野，实施全球化营销策略，并具备全球化的项目管理思维。项目管理在走向全球化的过程中，需要注意哪些问题呢？不妨可以从以下几个方面思考。

项目管理的人才培养与资格认证工作与国际接轨。我国项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大的空间。国际项目管理突出强调专业项目管理人员的素质，对个人的综合能力要求非常高。我国公司在参与每一个国际新项目时就会看到有一批在国内工作多年但第一次出国的工程技术人员，甚至还可以看到在项目初期会引进一批刚毕业的大学生，由于素质和能力参差不齐，又没有必要的项目管理实践经验，再加上英语表达能力一般较弱，实际上在他们适应新的工作环境期间里，由于素质不足，每一次错误都会使项目管理成本付出高昂的代价。因此，专业项目管理人才的短缺，对跨国经营并不断扩张的中国企业来说，是一种比较普遍存在的现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。

单一低成本海外扩张策略有很大的弊端。很多中国公司认为，对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是一条行之有效的方法，可是，实施项目成本管理只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。从更高的层面上来讲，我们还应对工程建设管理体制进行深入的思考。在我国工程建设管理体制中，设计和施工都是用工程量来计算费用，工程量越多越有效益的做法并不是很科学合理的。事实上，承包方通过招标承担了工程总承包的项目管理的任务之后，一定会对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，要靠高品质的管理，使业主和承包商都能从中得到益处，并可以节约大量的企业资源。只有这样我们才能在海外特殊的环境下，使我们的企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强自身的竞争能力。

建立完善的国际采购渠道。中国公司主要的承包市场是在市场经济不很发达的亚非国家，除了一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，在国际项目的实施过程中，项目需要的大量的工程材料和机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场采购，这就面临一个如何建立国际采购渠道的问题。尽管有的企业已经在国际市场打拼多年，但中国公司的管理模式还很难做到通过市场选优，使用到那些物美价廉、运输及时的所需工程物资，从而达到应有的预期效果。但项目所在国以外材料和机械设备的采购费用往往占项目工程成本支出的比重很大，而这又是项目成本控制和项目利润目标实现的重要保证。这也是国际项目管理中必须重视和认真考虑的一个问题。

强化过程管理，全面提高质量控制水平。项目管理初期是以工程现场控制为主的状态，但是工程质量的形成因素不只在工程现场。必须对施工前投标过程的质量控制，施工中运作过程的质量控制，以及竣工后质量追踪控制（后评估）的实施全过程进行管理，才能真正保证项目成果的水平。但是我国公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显的差距，特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项，中国企业喜欢拿吃一堑长一智来淡化自己的管理失误。我国企业应该努力进入以“项目全过程质量管理”为特色的新阶段。在国内，经常桥塌了，楼倒了，企业倒闭了，结果却找不到谁是真正的责任人，如果到了国外依然如此，便会不击自垮，无立足之地。所以，在国际项目管理运作的全过程中，必须始终做到重视过程管理，强化质量监控，落实责任分配。

建立良好的项目管理经验沟通机制。国际项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一名合格的项目经理需要有专业的项目管理知识和丰富的项目管理实践经验。同时，除了靠自己做项目来获得这些经验外，还需要学习他人的项目管理经验。所以，在公司内部就需要建立一个有效的项目管理经验沟通交流的交流机制。经验的沟通交流机制可以表现为多种形式，可以集中培训讲授一些完整的经验，可以定期或不定期举行经验交流会或座谈会，及时交流一些现实的看法和体会，也可以通过类似头脑风暴法一类的方法进行观念和思维的激发和碰撞，还可以定期或不定期出版一些内部刊物传播企业成熟的项目管理理念和文化等。总结好的思想和经验，及时推广项目管理中好的做法，使大家尽量避免在国际项目管理过程中出现一些错误的观念和做法，从而促进企业国际项目管理水平的不断提高。

项目文化建设要纳入项目管理的重要日程。当前，项目文化是国际项目承包企业显示自己雄厚的综合实力和取得竞争优势的重要因素。我国的公司要想走出国门，除了在技术、装备、产品等硬件方面提高水平外，在经营理念、价值意识、行为规范等软件方面也需做出较大的努力才能赶超世界先进水平。项目文化建设是对项目主体和客体的全面要求，主体包括总包、分包单位、监理单位和项目管理的层次建设；客体包括项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。我国国际企业的项目文化，具体来讲内容非常丰富，如确立和提倡个性鲜明的项目精神和管理思路；发挥党组织的政治核心、监督保证和战斗堡垒作用；建立勤奋、包容和不断创新的学习文化；建设具有适应变化，灵活有序的柔性项目管理文化；形成广泛接触，互惠友好的开放性文化；创造“文明工地”、“安全工地”、“精品工程”的现场管理文化等。

参考文献：

[1]卡伦B.布朗，南希・莉・海尔.项目管理：基于团队的方法 [M].北京：机械工业出版社，2012

成本管理经验交流材料范文第7篇

关键词：施工企业；项目成本；控制；管理措施

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

一、施工企业项目成本控制与管理中存在的问题

1.项目成本的目标预算制定不完善

施工企业一般在项目中标后，进场施工前应对该项目的目标成本从总体上和分阶段进行明细预测，以使该项目的目标利润得以基本明确，在今后的工程施工阶段中实际发生费用与其进行对比，并在对比中发现问题，解决问题。然而大多数的施工企业在过程投标时或中标施工中往往根据过去的经验和定额对工程成本进行估计，这种成本估计本身就忽视了工程的赶工成本、鉴定成本、预防成本、故障成本和资金成本等方面的成本开支，从客观上无法完全概括整个工程的成本状况预测，在企业施工过程中对成本的控制和监管起不到指导作用。

2.成本管理机制不完善，监管不到位

相对完善的成本管理机制是责、权、利充分紧密结合的管理体制，大多数施工企业的财务管理制度不健全，再加上管理混乱，使得其无法科学合理的制定财务开支计划，在整个施工过程中，相关成本管理人员都应当有相应的责任和权力，并且应当有相应的利益来进行约束和激励，可是在实际业务上，大部分施工企业都无法很好的把责、权、利这三者合理地结合起来，实现考核与激励相结合。一些企业内部控制制度模糊，成本监控部门未配置或监控不到位。

3.成本控制人员素质不高，成本观念薄弱

在拥有完整而客观的项目成本预算，并且具备相对完善的成本管理机制，还应有为完成成本控制系统的高素质的控制人员。相当多的施工企业的成本管理人员普遍存在缺乏既具有实践经验，又具备成本管理经验及理论知识的复合型人才。施工企业在施工阶段，很多因素都会对企业成本控制产生一定影响，如果没有丰富的管理经验和实践经验的成本控制人员，在成本上就没有一个完整的规划，就无法对这些因素进行有效、有力的管理，就不会有较好的效益，必然导致企业成本的增加。还有管理者成本观念的缺失也直接影响整个工程的效益，如一些成本管理控制人员为了配合业主赶工期、争名次而未全盘考虑成本开支，导致成本的额外增加，直接影响工程收益。

二、改进施工企业工程成本控制的管理措施

1.完善项目成本计划与监控体系

编制成本计划是实现项目管理计划职能，提前揭露矛盾，协调工程项目有序地达到预期目标成本的手段，也是项目总计划的重要组成部分。编制项目成本计划，要从项目总体的高度出发，要与设计、技术、生产、材料、劳资、安全等部门的计划密切衔接，从工程总体和分阶段进行精心预测，借鉴企业以往工程施工的成功经验，通盘考虑整个工程的成本支出计划与预防性成本支出计划，客观上综合反映项目的预期经济效果，这也是在施工过程中成本控制的对比参照数据。

在公司内控制度基础上，建立严密有效的项目成本监控体系，该体系应充分体现成本管理机制的完整性，包括：（1）明确岗位责、权、利，各司其职，规范化程序化管理。明确岗位业务处理权限和应承担的责任，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任。并公布定期不定期的监督和考核情况，与企业激励机制充分融合，管理者在受益的同时增强成本观念意识。（2）成本监控应以成本计划为基础和指导，结合项目施工过程实际发生成本，对工程项目中各项工程收入，以及支付的生产费用，加以统计，及时准确的做好对比分析数据，发现超支趋势，及时采取补救措施。落实责任，查找差距，努力挖掘降低成本的方法、途径。（3）成立由公司直接领导并独立于公司各部门的审计中心，审计中心成员必须具备工程、财务方面丰富的理论和实践经验。通过内部常规稽核、项目定期与不定期审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施成本控制，及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险。

2.做好项目成本控制，加强工程质量管理

成本控制是一个完整的系统，不仅需制订相应的成本控制方案，更需要领导的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，这样才能最大程度地发挥成本控制的作用。成本控制是在既定工期、质量、安全的条件下把工程实际成本控制在计划范围内。成本控制要通过目标分解、阶段性目标的提出、动态分析、跟踪管理、实施中的反馈与决策，来实施成本控制。

项目工程质量是一个企业生存的根本，企业只要能够确保工程质量符合要求，就能够避免工程预防成本和故障成本的支出，才能有效减少施工企业成本。基于此，建筑企业在进行成本管理过程中必须将工程质量管理作为其工作重心。这就要求建筑企业在实际施工期间必须严把质量关，严格按照相关工程施工规范进行施工，避免因工程质量不合格或工程缺陷造成返工成本和故障成本损失。

3.抓好工程施工过程费用的控制

施工企业工程成本开支主要体现在工程施工过程中，这阶段的成本支出占整个工程的95%，所以抓好施工过程费用的控制是项目成本控制的关键所在，也是实现施工利润的关键环节，其体现在人工劳务费、材料费、机械使用费和期间费用。

（1）人工费控制：在保证施工工程质量的前提下，建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率，实现责任成本目标。

（2）材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%，是项目目标成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，制定最佳采购计划；大宗物资实行招标采购，集中供应；充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；实行限额发料、配比领料制度；加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

（3）机械使用费的控制：①坚持采取内部调剂、外部租赁等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。

（4）间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。其次，优化施工方案等措施来减少施工管理费用的支出，从而提高企业成本控制管理成效。

4.提高成本控制人员的综合管理素质

施工企业要想使其成本控制管理工作取得良好成效，必须采取有效措施来提升成本控制人员的综合管理素质。成本控制人员的管理和经验直接影响成本计划的实施，对企业成本控制人员的业务培训以及对相关单位的工作经验交流有助于其充分吸收理论和实践的经验，增强对企业成本控制的观念，为企业培养更多合格的具有实践经验和管理经验的复合型人才，更好的为企业成本控制的管理服务。

三、加强对项目工程成本控制措施

1.加强对施工分包队伍管理，队伍的选择应慎重，并进行考察与分析相结合，严格按合同管理，密切配合项目施工计划的安排，尽量减少成本费用的支出。

2.加强对材料的采购控制体系的完善管理，充分整合公司的资源，完善采购控制系统，对工程主要材料统一进行招标采购，招标工作要透明严谨，防止暗箱操作等情况发生。

3.要加强对施工机械设备管理工作，利用好这些机械设备，建立完善的维修和保养等制度，提高机械的完好率以及生产效率。

4.对施工质量要进行严格的控制，逐渐完善相应的工程质量保障系统，控制施工质量的最低成本。

成本管理经验交流材料范文第8篇

【关键词】国际工程项目 成本控制 财务管理 建议对策

在国家政策的支持下，我国建筑行业实施“走出去”战略，越来越多的施工企业大举进军国际建筑市场，参与国际工程项目的建设。国际工程项目由于受到所在国的社会政治环境、汇率波动、经济情况以及生产材料价格条件等多方面因素的影响，使得海外工程项目的成本控制与财务管理面临着巨大的挑战。同时由于国际工程竞标日益激烈，低价中标已成为我境外施工企业不得不接受的事实，因此加强成本控制和实施有针对性的财务管理，以提高企业防控财务风险的能力，保障企业良好的经济效益显得尤为重要。

一、国际工程项目成本控制及财务管理的特点

当前，境外施工企业加强国际工程项目的财务管理，实施有效的成本控制，是科学细化企业管理的关键环节。境外施工企业应根据自身特点，对各工程项目实行合同管理、资金管理、全面预算管理，加强项目成本控制，提高资金使用效益，实现企业价值的最大化，从而在国际建设市场竞争中不断发展壮大。

（一）国际工程项目的成本特点

国际工程项目的成本指的是项目实施过程中各种耗费的总和，其成本构成也包含国内项目中常见的人工费、材料费、机械使用费等， 但因其有海外各种因素的差异，包含的内容也有所不同。国际工程项目的成本费用主要表现在以下几个方面。

1.设备费用。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成，而国外项目在设备成本中一般分为：设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用、商检费用、国外业主参加检测费用、国外业主参加工厂培训费用等。

2.建筑费用。国外项目的建筑类工程， 国内安排施工单位完成主体施工项目，其余大部分工程都由当地建筑工程公司施工负责承担，建筑成本不仅受当地建筑材料价格的影响，而且当地的建筑技术水平、人工薪酬、机械费用、气候环境条件、税收政策都会对建筑成本产生影响。

3.技术派遣和安装费用。国际工程项目的实施和管理需要大量的专业项目管理及工程技术人员，而一般大都由国内委派，其出国费用远远高于安装定额的人工工资和相应的管理费用。此外，工程安装用材一般都在国内采购，增加了安装材料的运输费用。对于特殊机械的使用，还需要考虑机械往返运输和此类设备进出海关的手续费、税金缴纳等情况。

4.其他费用。国际工程项目通常还包含总承包管理费，以及项目费、融资成本、汇率风险成本、海外运输成本及其他费用成本等。

（二）境外施工企业财务管理的特点

国际工程项目因其所在国的经济制度、政策法规与国内存在着较大的差异，且项目的招投标及建设过程都要遵守国际惯例和条款，因此国际承包工程项目财务管理除了具有国内建筑项目财务管理的特点外，还具有以下几个特殊性：

1.项目金额大，融资渠道特殊。国际工程项目一般是比较大型的项目，项目所需资金也较大。受各国政策及文化所限，项目资金融资方式呈现多样化和多元化的特点，融资必须严格依照国际资金融通和国际结算方式条款与规则进行。

2.资金风险大。对大型海外工程项目来说，项目资金通常与东道国的宏观经济因素，如通货膨胀、法律法规、利率和货币汇率等的变化而关联。这些宏观层面的影响程度随着海外建设项目的增大而增加，加大了财务管理的隐性风险。

3.财务结算方式的复杂性。国内项目工程的资金结算方式主要是汇兑、汇票及支票等，而国际项目工程的资金结算则更加多样。国际项目工程的资金结算方式主要采用了信用证、保函以及国际汇款等多种手段，且程序更加繁杂。

4.财务人员素质要求高。国际工程的财务人员不但需要有经验，还要具备国际财务管理知识，懂得国际惯例与法则，熟悉项目所在国家的经济环境与政治环境，具有良好的与业主和当地人员沟通的能力。

二、国际工程项目中成本控制与财务管理存在的问题

（一）财务人员综合能力不强、人才流失严重

国际工程项目财务管理机构的从业人员综合能力还不够强，缺乏国际金融知识，对当地的经济政策不甚了解，整体素质有待加强。此外，企业付出大量的财力和精力，培养出一批经验能力达标、专业素质过硬的海外复合型人才，然而这些培养出的人才又由于企业用人机制及海外项目的艰苦性而不断流失。

（二）融资渠道单一、资金筹集困难

尽管我国境外施工企业的数量在不断增加，但我国对境外施工企业贷款的比重却比较小，加之我国现行严格的信贷政策，即使有好的工程项目，也因其项目周期长、资金量大而难以贷到款。

（三）成本控制制度不完善、成本管理水平低

目前国外工程项目成本控制主要以各部门的自主管理为主，没有发挥制度的作用。成本控制仍以各项目不同年度纵向对比为主，未突出不同项目之间的横向对比，同时在成本控制中过于强调客观因素的影响，缺乏承包单位内部及行业间的经验交流与共享平台，致使海外工程项目承包单位的成本管理水平低。

三、加强国际工程项目财务管理与成本控制工作的建议

（一）严格控制开支、加强项目的资金集中管理

境外施工企业要想盈利，就需树立节约意识，严格控制开支，实行资金集中管理。首先，需要控制人力成本，做好规划，合理使用，加强当地劳动力与外派人员的劳资管理，避免法律纠纷；第二，缩减材料设备费用，严控采购材料的质量，对成本支出做好有效监管，防止在进料、购置设备的过程中，形成道德风险；第三，资金管理要实行集中管理，财务部门进行项目资金的筹集工作，严格做好项目中的现金流量的计划，保证工程的正常实施；第四，强化国际工程项目的预算管理，将海外人员的绩效管理与项目预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。

（二）加强成本控制管理、强化合同管理

在国际工程项目中建立有效的成本核算和控制体系，既降低成本，保障资金运行，也是实现财务有效管理的重要内容。首先在签订合同时，需充分了解合同货币汇率，并制定预期风险防范，在项目执行的过程中增强财务管理并合理分配成本，进而规避税额；其次对于合同中的技术部分，要把握技术条款，明确项目执行中承担的合同责任，确保成本控制的追溯性，有效控制风险。最后，财会人员要及时掌握硬通币与当地币的比价浮动规律，尽量在高价的情况下增加当地币储备，做好硬通币与当地币的配比，以降低汇率风险。

（三）加强财务人员的培训、建立财务管理经验交流机制

境外施工企业要以国际工程项目对财务人才的需求为目标，多渠道、多形式做好复合型人才的开发和培养工作，增强人才对企业价值的认同感和归属感，完善其文化层次、专业结构和实践经验，提高业务实践能力，以适应国际工程项目的发展要求。

为了让优秀的管理思维和经验能够应用和指导项目的具体实施，企业需建立良好的沟通交流机制。一方面项目内部应该建立起良好的部门间沟通机制，促进信息共享，让财务管理工作深入到项目的每一个环节，最大限度地满足财务管理对数据、信息的需求，以便提高财务整体管理工作的准确性和针对性。另一方面要建立项目部财务人员与办事处、公司总部财务人员及时、顺畅的沟通渠道，保证信息能够及时传递，既满足公司对项目总体情况的及时把握，也便于及时落实上级部门的各项政策及指导方针。

四、结束语

考虑到海外工程的特殊性，企业需切实把成本控制与财务管理作为企业的核心管理、由上层领导进行统筹，建立一个由上而下的、全面的成本控制与财务管理体系，完善培养用人机制，推行人员属地化管理，加强成本控制和合同管理，完善技术及汇率风险管理，建立健全的经验交流平台，以此提高国际工程项目的成本控制与财务管理水平，继而为国际工程项目的业务拓展创造更多的有利条件。

参考文献

[1]刘方涛.国外工程项目成本管理与控制[J].经营管理，2012.

[2]周智刚.浅析国际承包工程的财务管理[J].财务管理，2013.

[3]胡伶永.浅谈国际工程项目的财务管理[J].财经界，2011（10）.

成本管理经验交流材料范文第9篇

（一）对于工程财务管理的认识不足

在工程项目管理面临的问题当中，首要问题即建筑企业对于财务管理的认识不足，对其在工程项目当中的效用过分低估。许多企业将其与会计工作混淆，认为财务管理主要的工作范围即掌管企业的资金，负责资金的收入支出。许多企业仍然停留在生产型和经验型的经营管理模式上，财务部门的职能权限受到严重限制，只能完成简单的收支工作，无法参与到工程的过程管理当中，发挥不了其所具备的监督管理和参与决策的作用。

（二）工程施工资金管理薄弱

施工企业在财务管理当中存在的一大问题即对于资金管理的严重不足，资金得不到有效掌控，造成资金链条的断裂，经常出现资金不足和短缺的情况。首先，由于施工企业需要流动性较强，造成资金的高度分散，无法实现资金的统筹分配和有效调用，造成资金利用率大大降低。其次，因一些工程项目的款项未及时结算，或者工程质保金、尾工款等不能及时获取，造成企业资金短缺，无法对进一步的工程计划进行有效制定，使得企业发展面临巨大阻碍。

（三）忽视工程财务管理中的成本管理

施工企业主要的经营目的即获取最大的经济效益，赢得足够的利润资金。为此，许多企业管理层只关注企业的盈利情况，对于企业的成本管理关注不够，企业所有部门也只关注自身工作是否落实和完成，并不去关注成本的使用情况。企业的技术部门只重视技术的研发，保证施工质量，材料管理部门只关注材料的质量控制和采购发放，不关注采购成本的超支情况。这样一来，企业成本管理空缺，导致成本消耗严重，造成企业巨大的经济损失。

（四）财务管理人员综合素质不高

工程财务管理需要财务管理人员具备较强的专业素质，既能拥有财务管理专业知识，还需拥有丰富的财务管理经验，能够对于企业整体财务情况进行全面了解，并以宏观的角度来参与到企业的监督和决策工作当中，为企业的财务安全保驾护航。然而，当前许多企业的财务管理人员综合素质不高，既缺乏工程实务经验，且在财务管理专业知识上也极为欠缺。同时，只关注眼前的财务工作，无法对企业整体的发展前景和财务状况进行统筹规划。

二、完善工程财务管理的有效对策

（一）明确财务管理在工程管理中的重要作用

为改变建筑企业对于工程财务管理的传统落后观念，提高其对于财务管理的认识水平，就应当让企业不断提高自身的专业水平，既能掌握工程施工的管理，还能对于工程财务管理有清晰的认识，意识到其对于企业长足发展和发展当中的安全性重要作用。应明确财务管理的重要性，并将其作为企业发展运营当中的重要内容，使得各部门能够将其作为工作中的重要目标。同时，企业管理层应统筹好各部门的实际工作，确保财务管理部门拥有足够权限，有效开展相应的财务管理工作。

（二）加强对于工程全过程的财务管理

工程财务管理不仅仅能够对于企业的收支情况进行有效把控，还能够实行其对资金使用情况的监管，为企业的发展提供重要参考建议，辅助企业的重要决策制定。因此，应当让财务管理部门参与到工程的全过程，发挥其应有的巨大效用。首先，财务管理人员应参与到工程项目的预算审定工作当中，以了解工程的资金使用计划，进而发挥其监督管理作用。其次，应当参与到企业投标和合同签订过程当中，明确条款内容，并能利用相关法律和合同保证企业资金和款项的回收。

（三）加强对工程项目的成本管理

应当加强企业对工程项目的成本管理。首先，培养企业员工的成本意识，使其能够在日常工作当中关注到成本的使用和节约情况，通过全员努力，实现企业成本的有效管理，提高企业的经济效益。其次，应当引进现代化的成本管理办法，通过作业成本法等现代化的成本管控办法，使得企业成本管理水平得到显著提高。此外，应当紧跟社会和时代的发展，充分利用信息化技术，实现成本管理的信息化，使得成本管理信息能够实时共享，且能够以动态化管理办法实现成本管理效率和精准度的提高。

（四）提高工程财务管理人员的综合素质

工程财务管理人员的综合素质水平的高低，直接关系到财务管理的质量和效率。因此，应当注重对财务管理人员素质训练和提高，建立健全企业的培训机制，通过常规性培训，使得其既能掌握扎实的财务管理专业知识，还能掌握工程概算知识，并拥有对企业发展方向的预判能力，能够对企业的发展决策提供建设性意见。同时，可开展相应的经验交流活动，通过先进经验的分享和获取，实现整体财务管理人员综合素质的提高。

三、结语

良好的工程财务管理对于施工企业的运营和发展具有重要意义，只有保证企业的财务使用状况得到有效监管，企业的资金才能得到安全保障，且企业的发展决策拥有财务上的信息支撑，能够有效避免发展过程的盲目性，降低运营风险。应当针对当前企业财务管理面临的具体问题，采取针对性的办法，才能使得工程财务管理更加规范化和高效化，实现工程成本的有效减少，企业的经济效益得到显著提高。

成本管理经验交流材料范文第10篇

1.中国工程公司应采用以战略管理为核心，以营销管理为命脉，以项目管理为主体的发展模式。未来企业发展的三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理，战略管理是面向未来，针对重大事物，为企业指明方向和目标的，这方面管理一直就是中国企业的弱项；营销管理面向市场，追求为客户服务的成果，而国内和国外客户的需求有着很大的不同；而项目管理面向过程，是前二者的载体和过渡，它应凭借着先进的文化理念、思维方式和工作方法把企业的战略设想和服务成果一步一步、一点一滴落实到实处。这种发展模式在国内还大多不尽如人意，面对更复杂的国际环境自然需有更充分的准备。我国工程公司的项目管理迈出国门离不开战略管理的正确指导，离不开营销管理的正确引导，有了这种正确指导和引导，项目管理才能注入灵魂和生命力。

2.项目管理要实施主体多元化和方式多样化。国有企业在国际市场上单打独斗的局面应该改变。国有企业尽管不断变革生产方式和不断创新，但是社会化、职业化和商业化的新型业主关系的特征，必然使我国工程公司的项目管理要进入主体多元化和方式多样化的新阶段。新型民营建筑企业正在成为新的市场主体，项目组织形式也将呈现出“自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展”的特点。在项目管理走入国际市场时，能否考虑企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任，用一家牌子，多家分享，进行社会资源优化组合，从而使民营企业更快成长。

3.项目管理的人才培养与资格认证工作需加强。为了应变国际环境的竞争与挑战，随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业化、职业化及国际化程度将不断提高，项目管理人员的专业资质认证将会受到越来越大的重视，项目管理的人才培养与资格要求将更加突出。我国项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大的缺口，对于国外的工程承包项目来说，具体的项目管理和工程实施水平完全是由专业工程技术人员队伍的素质左右的。国际项目施工需要一个人顶一副重任，对个人的综合能力要求非常高。我国的工程公司在参与每一个国际新项目时就会看到有一批在国内工作多年但第一次出国的工程技术人员，甚至还可以看到在项目前期会输入一批新毕业的大学生，由于素质和能力参差不齐，又没有必要的工程实践经验积累及管理经验，再加上英语交流能力一般较弱，实际上在他们适应新的工作环境这一工作期间里，由于素质不足引起而必然要发生的每一次错误都会使项目管理成果水平付出相应的代价。因此，人才短缺问题对实行跨国经营并不断进行扩张的中国工程公司来说，仍是一种比较普遍存在的现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。企业必须优先考虑和重点解决人才培养的问题，中国企业过去那种只用人而不培养人的做法必须真正加以改变。同时，努力实现专业技术人才的国际化和人才的本地化也是当前解决人才短缺问题的有效途径。

4.单纯低成本海外扩张策略有很大的弊端。很多中国工程公司对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是一条切实可行的途径，但是，实行项目成本管理只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。从更高一级的层面上来讲，我们还应对工程建设管理体制进行深入的思考。在我国工程建设管理体制中，设计和施工均以工程量来计算费用，工程量越多越有效益的做法不是很科学合理的。实际上，承包商通过招标承担了工程总承包的项目管理的角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，要靠高品质的管理，使业主和承包商都能从中得到益处，并可以节约大量的企业资源。只有这样我们才能在海外特殊的环境下，使我们的企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强自己的竞争能力。例如，中国某工程公司承担孟加拉某河道的清淤工程，按计划图纸水下开挖设计底高程要-15米，但当时的挖泥船最深只能挖-12米，需技术改造，同时，还需购进新的清淤设备，工期也非常紧张。后经过讨论和咨询，对设计进行了合理化改进，将开挖底高程抬高到-10米，结果，不仅不用改进挖泥船和购进新的清淤设备，缩短了工期，降低了工程投入，而且还改善了边坡稳定条件，减少了边坡坍塌带来的风险。

5.需建立工程材料和设备的完善的国际采购渠道。中国工程公司主要的承包市场是在市场经济不很发达的亚非国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，在国际项目的实施过程中，工程需要的大量的工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场来进行采购，这就必然会面临一个如何建立国际采购渠道的问题。尽管改革开放已二十多年，但中国工程公司的管理模式还很难做到通过市场选优，用物美价廉、运输及时的所需工程物资来保证配合国际项目管理的有效实施，及达到应有的预期效果。但项目所在国以外材料和机械设备的采购费用往往占项目工程成本支出的比重是很大的，它是项目成本控制效果和项目利润目标实现的重要保证。这也是国际项目管理中必须重视和认真考虑的一个问题。

6.全面质量控制的水平有待提高。建筑业初期的项目管理是以工程现场控制为主的状态，但是工程质量的形成因素不只在工程现场。必须对施工前投标过程的质量控制，施工中运作过程的质量控制，以及竣工后质量追踪控制（后评估）的实施全过程进行管理，才能真正保证项目成果的水平。但是我国工程公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显的差距，特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项，中国企业常爱拿交学费来淡化自己的失误。我国建筑企业应该努力进入以“项目全过程质量管理”为特色的新阶段。在国内，经常桥塌了，楼倒了，企业亏损了，结果却找不到谁是真正的责任人，如果到了国外依然如此，那将不击自垮。所以，在国际项目管理运作的全过程中，必须将质量观念、质量职能和质量责任明确地落实到每一个管理者和员工身上。

7.应该优化管理经验沟通交流机制。国际工程项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一名合格的项目经理需要有较长时间的工作资历和项目管理的实践经验。同时，除靠自己做项目来获得这些经验外，还需要学习他人的工程项目管理经验。所以，在工程公司内部就需要建立一个有效的项目管理经验沟通交流的运作机制。经验的沟通交流机制可以表现为多种形式，可以集中培训系统讲授一些完整的经验，可以定期或不定期举行经验交流会或座谈会及时交流一些现实的看法和体会，也可以通过类似头脑风暴法一类的方法进行观念和思维的激发和碰撞，还可以定期或不定期出版一些内部刊物传播企业成熟的理念和文化等。总结好的思想和经验，及时推广项目管理中好的做法，使大家尽量避免在国际项目管理这一新生事物中出现一些错误的观念和做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高。

8.项目文化建设要纳入项目管理的主要日程。当前，国际工程承包企业要想显示自己雄厚的实力和取得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要的作用。我国的工程公司要想走出国门，除在技术、装备、产品等硬件方面提高水平外，在经营理念、价值意识、行为规范等软件方面也需做出较大的努力才能赶超世界先进水平。项目文化建设是对项目主体和客体的全面要求，主体是指建筑企业包括总包、分包单位、监理单位和项目管理的层次建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。它围绕着项目实施这一中心，以增进国际友谊为建设主线，以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础，去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心设计、周密计划和细心施工来保证安全、优质和如期完成好工程。

对于我国国际工程企业的项目文化，具体来讲内容非常丰富，如确立和提倡出色的项目精神和总体思路；发挥党组织的政治核心、监督保证和战斗堡垒作用；建立善于接纳、勇于验证、勤于思考和不断创新的学习与创造性文化；具有适应项目环境转换、项目生命周期变化和人员变动等要求的项目组织管理的柔性文化；能够形成广泛接触业主、承包商、供应商、金融部门、新闻媒体、政府机构、社会公众和同业同行，并建立良好关系的的开放性文化；具备自主自强创造“文明工地”、“精品工程”的现场文化等。