成本管理工作计划范文

成本管理工作计划范文第1篇

关键词：建筑经济;成本;管理

我们在建筑企业的管理和运行工作过程中，应当重视对建筑经济成本管理工作的加强。为了更好的提高建筑企业的经济效益，在工程中节省投资成本，促进建筑企业的更好发展，下面我们对建筑经济成本管理工作的重要性进行分析。

一、抓住薄弱环节，建立成本管理目标

有许多的建筑企业在建筑经济成本管理工作的过程中，工作效果并不明显，主要是因为他们更加注重对企业获得经济效益的关注，从而忽视了对经济成本的管理。一些建筑企业在运行过程中，缺少必要的风险管理知识，没有长远的发展计划，缺少前瞻性，因此造成对成本管理的不重视，只有在出现了问题之后才会开始考虑办法解决。由于建筑企业缺乏对经济成本的管理意识，因此，造成了他们的经济成本管理工作一直处在被动的一个地位。另外，建筑企业经济成本的管理工作，大多数也只是对某个阶段或者是某一种成本的管理，整体来看缺乏动态性和整体性。因此，在提升建筑企业经济成本管理工作方面，需要对相关的人事管理进行充分的准备。要积极学习先进的经济成本管理知识，对建筑经济成本管理工作进行充分的熟悉，要掌握市场的基本趋势，并且对所有的员工进行定期的培训。在建筑企业的发展历程中，由于对经济成本的管理工作的疏忽所导致的各种问题，需要抓住其中薄弱的环节，优先进行解决。企业要对经济成本的管理工作原则记性深入的研究，结合自身的情况制定相应的管理目标，促进自身的发展。如果一个建筑企业不具备完善成熟的经济成本管理系统，就无法对企业自身的盈亏进行有效的规划。因此，建筑企业应当建立经济成本的管理目标，有效控制在企业的生产经营过程中的成本。建筑企业建立经济成本管理目标，能够优化企业的经济成本管理工作效率，对企业的资金使用效率也具有重要的意义。首先，企业应当对以往粗放型的经济成本管理工作方式进行转变，向着精细化的方向，抓住目标制定详细的管理工作计划。其次，企业应当对成本和资源的分配进行优化，并且要积极采用现代化的手段对企业的市场发展形势进行预估。经济成本管理实际上就是对企业的资金动态进行有效合理的分配，以便对企业的发展有一个全面的掌控。建筑企业在自身的经济成本管理工作中一定要根据合适的目标制定相应的工作计划，促进企业经济成本管理工作的完善和经济效益的提升。

二、深入细节分析，提升成本管理效率

在建筑企业的经济成本管理工作过程中，企业要充分意识到经济成本管理工作的重要性。并且要能够对经济成本管理工作过程中的各个细节进行深入的分析，提高经济成本管理的工作效率。首先，建筑企业要重视对相关项目工作人员的工作素质的提升，要在工作过程中强调他们的责任感。首先建筑企业应当加强对相关项目工作人员的培训力度，保证工作人员所具备专业的工作能力，能够对经济成本管理工作进行有效的管理，对相关管理理念及管理工作办法要有明确的计划性。其次，要对培训过程中表现合格人员颁发上岗证，只有持有上岗证的员工才可以进行经济成本管理工作。这样对建筑企业的经济成本管理工作是一种十分有效的保障。最后，企业相关项目的经理，要注重自身工作素质的提升，明确自身责任，树立模范进行有力的领导。另外，建筑企业在项目施工之前，应当对工程的各项成本进行预估，并且要根据实际情况，与承包单位制定合适的承包合同。通过对经济合同的制定，建筑企业的经济成本管理也可以获得更好的保障。在合同的制定过程中，应当对经济成本的控制计划，工程预算等各个相关项目列入其中，对每一个项目进行仔细的研究，保证合同的作用。此外，对经济成本的管理工作，相关细节还包括了对成本的深入预测以及对所签订经济合同的执行工作和建筑所用各种材料的控制等。其中，对经济合同的执行，首先要保证经济合同的有效性，其次要对合同中的每一项内容进行仔细的对比，对各项经济成本进行科学的估计。或者可以将一个大的工程项目分解成若干个小型项目，分别签订经济合同。这样，能够方便承包商和企业在以后的工作中跟家方面。双方要严格根据合同要求进行后续工作，同时，对项目的总成本以及施工预算和相关的奖罚措施等的执行，还要综合考虑实际情况，既要保证合同的合法性，又要促进工程的顺利开展。对建筑工程中所涉及的各种材料的管理，也属于经济成本管理的一部分，因此，应当加强对建筑材料的管理工作，保证其规范性。相关管理工作人员在工作过程中，对材料的采购以及进场应当制定明确的要求，严格按照要求进行采购，并且在进场的时候再次进行检查，保证材料的质量，从而实现对经济成本的有效管理。

三、强化科学管理观念，提升监管质量

建筑企业的经济成本管理工作，除了需要完善的工作制度和详细的工作计划，还需要在工作过程中进行有效的监督。对于建筑经济成本管理工作中出现的问题，其中有一些是由于管理观念的落后，管理意识的懈怠，还有一些是因为缺乏有效的监管。针对建筑企业，在项目施工过程中对成本的资源消耗应当进行严格的控制，对成本的之处要进行不断的优化。经济成本的管理，除了要明确人的职责，还要站在企业长远发展的角度，对管理模式进行深入的研究，通过学习引进先进的经济成本管理模式，更新科学管理观念，来促进建筑企业经济成本管理工作的发展。建筑企业应当建立科学的经济成本管理系统，并且要在所有工作人员的意识中树立准确的科学管理观念。同时，企业应当完善考核制度，建立明确的奖罚体系，对工作人员的工作进行督促。整体来看，建筑企业的经济成本管理工作出现问题，主要是对工作目标的把握不够准确，对各功能结构的关系理解不到位等原因造成的，因此我们应当重新重视在经济成本管理工作当中各个部分之间的联系，完善各个功能。要提升在建筑企业经济成本管理工作中的监管质量，可以从加强对工程项目成本核算的监督和管理等方面入手。企业应当建立项目成本管理核算体系，在工程的施工过程中对各个项目的成本进行跟踪。这对于经济成本的管理具有重要的意义，其能够帮助完善企业经济成本管理的内容，为经济成本管理工作提供管理经验。成本核算作为一项基础工作，能够保证后续的成本考核和计划工作的开展，因此，企业应当对经济成本管理部门的工作内容进行明确，对工作人员的工作热情进行激发，充分发挥他们的工作潜力。同时更加重要的是要通过唤醒工作人员的责任心，加强在工作过程中的监督管理工作质量，对经济成本管理工作进行全面的监督。综上所述，在建筑企业的运行过程中，面对激烈的市场，企业自身的管理工作应当得到不断的完善，才可以帮助自身在激烈的环境中获得发展的机会。经济成本的管理能够保证企业在日常发展过程中的经济效益，因此，我们应当对其进行深入的研究和分析。经济成本管理的重要性无需再次强调，但是对于工作的开展，需要从不同的角度进行不断的加强，促进建筑企业经济成本管理工作的发展，提升企业的经济效益。

参考文献

[1]杨君.浅谈加强建筑经济成本管理的重要性[J].智能城市,2016(10):285，287

[2]杜亮.关于建筑经济成本管理的重要性探索[J].门窗,2016(6):237

[3]候建军.成本管理在建筑经济中的重要性分析[J].江西建材,2015(4):241，244.

成本管理工作计划范文第2篇

关键词：建筑施工企业 项目成本 管理与控制

在社会主义市场经济不断发展的影响下，我国建筑施工企业逐渐成为自负盈亏、自主经营的主要经济实体，而企业所追求的发展目标也就是为社会提供更加优质的服务的同时实现效益最大化。面对我国现阶段建筑行业发展过程中存在的市场竞争较为激烈、总体造价水平相对较低、低价竞标等问题，各个施工企业只有不断强化成本管理工作力度，才能够从根本上减少企业发展过程中遇到的各种风险，从而获得更大的经济以及社会效益。

一、建筑施工企业项目成本管理过程中存在的问题

（一）缺乏项目成本意识

我国现阶段建筑施工企业中从事施工技术管理工作的工作人员的思想相对陈旧、不能够积极主动地接受各种新材料、新技术以及新规范，其表现如下所示。首先项目经理部门表面呈现出职责清晰、分工明确的现象，但是，总体缺乏成本管理意识以及思想；其次，项目经理成本意识相对淡薄，很多建筑施工项目在开工之前没有编制系统的项目成本工作计划，有的项目成本工作计划在实际编制过程中不能够考虑各种成本降低的相应措施。

（二）成本管理以及控制体系有待完善

在对建筑施工项目进行成本管理过程中不能够有效落实管理工作人员的“权、责以及利”，从而导致工程项目各个岗位、各个部门没有形成明确具体的成本管理责任，难以对其优劣进行考核，无法把项目成本和管理工作人员的经济利益有效结合，没有形成较为完善的权责利有效结合的成本管理工作体系。所以，项目管理工作人员只是一味地追求项目质量、产值、进度以及安全等相关指标，对于可能会对成本费用造成直接影响的材料机械、人工等因素的节约以及控制很少关注。

（三）没有对建筑施工项目进行全过程管理

项目成本管理除了包括成本核算之外，事后控制中的成本核算对实际发生的成本加以归类、记录以及计算，从根本上反应具体的计划执行状况，也是下一阶段循环成本控制的依据所在。因为建筑工程生产过程有着一次性的特征，其成本管理工作重心要能够有效转移到事中以及预控过程中控制。我国现阶段很多建筑施工企业在进行成本管理工作时，不能够有效进行施工管理以及事前控制，大都是在项目完工或者进行到具体某一阶段时才核算期成本，这就导致成本管理工作受到影响。

二、做好成本控制管理工作

（一）转变施工项目成本核算意识

项目成本核算表示和项目成本核算相关的范围、原则、办法、程序、责任、内容以及要求等一系列管理制度。要想保证项目管理工作的顺利进行，就要能够建立项目经理责任制以及成本核算制度。而这两个制度在实际建设过程中项目成本核算制度是基础所在，也是成本管理的依据。任何缺乏成本核算的控制、考核、计划等工作都将成为空中楼阁，企业经营核算部门属于施工成本核算以及管理的职能部门，需要能够充分发挥其相关职能，不断挖掘其存在的潜力，从根本上调动人员的工作积极性，保证项目管理工作人员能够意识到施工成本管理工作的重要意义。

（二）强化施工成本核算监督工作力度

各个建筑施工项目经理要能够认真学习并贯彻和执行建筑施工企业所制定的成本核算管理以及控制制度，保持一定的纪律性，不得利用自己的职权来扰乱建筑施工企业成本核算管理工作。成本核算工作人员还要能够对施工过程中出现的和施工成本相关的变更项目做好资料整理以及收集，并办理相关的签证手续，并向公司经营部门上报相关状况，从而保证企业管理和领导阶层能够更好地控制施工成本，掌握建筑项目施工的具体状况，降低工程竣工结算过程中出现各种损失的可能性。

（三）做好建筑施工材料管理工作

建筑施工材料管理作为施工企业项目成本控制的一个主要环节，一般性的建筑施工项目材料成本占整体造价的60%左右，因此做好材料成本控制工作显得较为重要。企业材料采购可以实施的招投标方式，不同项目部门在施工预算中所用的材料需要安排企业采购部门加以采购，其余的材料则可以通过项目部门自行采购，其采购单价以及采购量需要引导专门机构进行监控。项目部所指定的委托书需要对采购裁量的价格、质量、验收办法、服务以及交货时间进行明确规定，从根本上降低建筑施工企业项目成本。

三、结束语

项目管理作为行业管理的一个主要窗口，也是建筑施工企业整体形象的主要体现，项目管理工作的主要对象就是施工企业，项目管理也是企业经营管理过程中最基本、最基层的管理。因此，做好建筑施工企业项目成本管理以及控制工作有着较为深远的影响意义，对于降低项目施工成本、减少不必要的开支、提升建筑施工项目运行成本有着显著的作用和价值。

参考文献：

[1]李小平.改进建筑施工企业项目成本管理的思考[J].行政事业资产与财务，2011，06：133+132

[2]程艳霞.建筑施工企业项目成本管理与控制[J].中外企业家，2014，26：80-81

[3]周琪，刘胜友.关于国有大中型建筑施工企业成本管理问题探讨[J].企业导报，2010，09：51-56

[4]郑冰.建筑施工企业项目成本核算问题及控制分析[J].中国乡镇企业会计，2013，06：164-165

成本管理工作计划范文第3篇

关键词：建筑工程；经济成本；关键问题

中图分类号： TU198 文献标识码： A

在现代建筑工程施工项目管理中，施工项目经济成本管理是影响施工项目日常经营、影响施工项目经济效益的关键，是关系到施工企业生存与发展的重要因素。随着建筑工程施工市场竞争的不断加剧，工程建设施工企业的经济成本管理重要性日益凸显［1］。建筑行业为规范内部管理，增强经济管理的工作质量与工作水平，必须以建筑工程经济成本关键问题的内在要求为工作重点，统一工作标准与工作流程，引进先进的管理方式与专业人才，以此方式实现建筑工程经济成本管理既定目标，保证建筑产业又好又快、健康发展。

一.建筑工程经济成本管理的概念与现实意义

建筑工程经济成本指的是从工程立项、招标、设计到工程建设及后期维护整个过程的经济花费没经济成本管理贯穿于建筑工程的始终，是降低资金消耗、节省建筑成本、提高建筑工程经济效益的必要工作，并通过建立完备的监督体系与构建成本控制系统，优化工作人员结构，引导、调节、纠正、反馈建筑工程经济形势，使建筑经济成本花费控制在预算氛围之内。

建筑工程经济成本管理是一个涉及项目众多、工作内容繁复、任务艰巨的综合性工作，通过计划性、完善性、系统化的经济成本管理工作，可以及时发现建筑工程资金支出存在的诸多问题，并以经济化原则推进各项经济成本管理工作的顺利进行，纠正与引导建筑企业创新工作方式，转变工作理念与工作方式节省经济成本，提高建筑行业管理水平与工作质量。以此方式，推进建筑工程经济成本管理工作适应现代化经济建设的内在要求与市场经济的发展规律。

二.当前建筑工程经济成本管理主要问题分析

如今建筑市场竞争激烈，再加上建筑成本逐年增加，经济成本管理工作越发重要，建筑行业逐渐明确经济成本管理的重要性与必要性，并注重在行业内部构建经济成本管理系统与管理机制，但许多企业在项目管理过程对成本控制并没有清晰的认识，没有将成本的管理从根本上正确落实，制约了项目工程的管理规划，在控制成本的过程中，没有正确从成本管理的角度出发［2］，导致经济管理工作实际效果无法充分发挥。为从根本上提高建筑工程经济成本管理工作的科学性与合理性，必须科学分析当前经济成本控制工作的问题，为进一步推进建筑工程经济成本管理工作的改革与发展，保障建筑工程的顺利进行提供源源不断的动力。

1.建筑经济成本管理工作不科学，部门之间缺乏必要的沟通

建筑工程经济成本控制工作具有预见性，但当前建筑市场缺乏提前设计工作计划与工作流程的意识与管理，一般是在出现经济问题之后或是通过缩减工人工资、降低材料标准等形式缓解经济危机，忽视经济成本控制的前瞻性。其次，建筑工程行业领导层没有构建系统的经济成本管理体系，经济成本管理工作只针对工程建设的某个阶段，某个现象，某个实际问题，完全割裂了经济成本管理工作的内部结构，致使管理工作滞后化、机械化，不能随着建筑工程的发展变化调整工作重点与工作政策。最后，经济成本管理工作需要多个部门的协调与合作，但目前此项工作是由企业财务部门担任，部门与部门之间缺少必要的交流与沟通，不能在第一时间掌握资本运作状况，不能将每个工作责任到人，提高经济成本管理工作效率。

2.建筑工程经济成本管理工作人员业务素质不高，实践操作能力低

首先，建筑行业缺乏专业的经济成本控制人才，综合型、复合型人才数量少，很多建筑行业根本没有专业的经济管理专家，往往是财务人员来充当，专业理论知识少，实践操作经验少，一旦出现突发问题很难随机应变，甚至会因为工作失误导致增加建筑成本。其次，建筑企业管理层以最大化经济效益作为最终目标，不愿意投入人力、财力培训员工，使得建筑企业经济成本管理工作长期处于滞后状态。

3.建筑经济成本管理方案设计不科学，监管工作不到位

建筑经济成本管理对工作质量与工作团队的要求较高，建筑市场风云变幻，潜在危机诸多，需要经济成本控制专家参与到此项工作中来，但为节省成本，建筑企业很少会花大价钱聘请专家工作，在计划设计阶段便可能因为工作草率导致方案设计不科学、不完备。其次，整个管理工作缺乏全面的监督管理环节，使得部分经济成本管理工作人员在市场经济诱惑下，丧失工作原则，影响工作的顺利开展与管理工作最大化经济效益根本目标的实现。

三.建筑工程经济成本管理关键问题探讨

1.引进先进的经济成本管理方法，推进管理工作的科学化发展

首先，要加强同行业或异业经济成本管理部门的交流与沟通，分享工作经验，分析在经济成本管理工作中的难点与重点，总结工作经验，并在长期的有效交流中激发创新工作的灵感。其次，要注意建筑企业内部各个部门的链子，设置专门的成本管理部门，细化工作流程与内容，责任到人，分工合理，根据建筑市场以及时代要求及时调整经济成本管理工作计划，将企业的长远利益与短期目标相结合，科学设置经济成本管理战略方针，构建新型建筑工程经济管理理念。

2.注重建筑工程经济成本管理工作专业人才的开发与引进，为企业员工提供高层次、系统的培训机会

为从根本上提高经济成本管理工作水平，必须注重专业人才的开发与引进，构建一支专业的经济成本管理工作团队。首先，可以深入各大高校，通过展示企业形象、企业文化，增加薪资水平与社会福利的方式吸引更加高校人才参与建筑行业经济成本管理工作。其次，要为内部人员提供多种、高层次、高质量的培训学习机会，邀请专家深入建筑行业讲解专业知识，并解答工作人员在实际管理工作中的难题并提出创新性见解，提高建筑行业经济成本管理工作效率。

3.推进系统的建筑工程经济成本管理体系与激励机制的建立

为规范建筑工程经济成本管理工作人员的工作行为，必须将管理工作与员工绩效考核、奖金福利、优秀员工评比等综合评定相结合，并在建筑施工的各个阶段安排专人监督相关工作人员行为，并及时指出经济成本管理过程中的失误与漏洞，确保整个管理工作的彻底实施与执行。其次，要最大限度调动员工的工作积极性与主动性，激发员工提高工作能力，端正工作态度的热情，可以设置不同的激励方式与鼓励政策，让员工感受到企业的重视与关心，时刻以主人翁的姿态把握每一次学习与进步的机会，充实建筑市场经济成本管理工作人才储备，

加强建筑经济成本管理对建筑企业在建筑市场上的发展壮大和工程建设管理水平的提高有着重要的意义。在建筑企业整体管理中，经济成本管理起着非常重要的作用［3］。因此，要从建筑行业的实际情况出发，设计工作细节，规划管理工作流程，增强建筑行业整体实力与综合竞争力，促进建筑企业现代化、完善化发展目标的实现。

参考文献：

［1］刘成威.关于建筑工程经济成本管理的重点分析［J］,经济论坛，2013（12）.

［2］闫群.分析建筑工程经济成本管理方面存在的问题及对策［J］,中国集体经济，2014（4）.

成本管理工作计划范文第4篇

关键词：全面预算；成本性态；价值链成本管理；目标成本管理

一、应用背景

受国内外经济环境影响，目前变压器行业面临严峻的市场形势，产品价格竞争日趋激烈，投标价格战愈演愈烈，盈利水平受到较大冲击。同时受历史原因影响，公司管理基础薄弱，生产效率较低，成本核算方式粗放，不能有效支撑决策。

公司以全面预算为基础，通过全价值链降本机制，贯穿全过程成本管理，从项目投标报价开始，充分利用管理会计关于成本性态划分方面的优势，为投标报价提供依据，努力扩大市场占有率。引入目标成本管控，推进精益管理，进行成本决策与分解，结合运用采购、制造、运输降本等手段，落实成本管控目标，全面提升管理水平，实现公司长远发展。

二、制定和选择方案

公司制定《成本领先战略实施方案》，大力开展降本增效活动。完善投标报价工作，根据成本性态细化投标报价方案，为产品投标市场定价提供更为详细的数据支撑。通过严格生产环节制造及过程控制，提高产品制造工艺和加工水平，加强质量成本管理，提高产品质量，降低损失成本发生。通过加强成本分析，将成本预算、成本核算与成本分析结合起来，进一步挖掘公司成本控制点及利润增长点。通过建立完善成本考核机制，充分发挥考核在成本管理和控制过程中的激励和约束作用，加强对各环节和各责任主体的成本考核，努力降低成本费用，提升产品的竞争能力。

三、实施过程

（一）提升价格管理职能，指导市场定价

（1）主要做法

在竞争激烈的市场环境下，只有积极维护并拓宽市场占有份额，才能保证公司的稳定发展，因此公司从产品投标环节开始就积极采取办法。在原有投标成本计算表单的基础上完善投标成本测算，对投标成本项目按成本性态进行详细研究与划分，根据制造成本费用、期间费用各明细项目的核算内容，进一步完善投标数据，按照变动成本费用、固定成本费用和对内付现成本、对外付现成本、非付现成本口径提供完全成本计算单，提供各明细项目成本费用金额。

如对X电站产品投标情况，按照传统成本核算口径测算，产品完全成本1450万元，预计此价格中标难度较大。因该项目产品规格特殊，对开拓及占领国内同类型市场具有重要意义，经决策按照不低于付现成本的价格对外报价，成功取得订单。

（2）实施效果

通过提供不同统计口径的投标成本计算数据，有利于市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，保证公司在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大市场占有份额。20xx年国内市场投标中标率较上年同期提高20%，进一步巩固了公司的市场地位。产品订货量增加同时可以降低单位产品负担的部分固定成本费用，降低单位产品成本，进一步促进公司长远发展。

（二）建立目标成本管理体系

（1）主要做法

公司成立目标成本管理领导小组，负责目标成本管理体系构建及完善工作，各部门确定专人负责目标成本管理推进，根据各自职责分析成本构成，制定成本管理制度和管控方案，编制成本预算，分析预算执行差异，和其他相关部门工作对接。通过目标成本体系的建立，完成确定的成本控制目标，实现精细化成本管理和全价值链降本的目标。

①划分五大成本管理模块

根据变压器产品的生命周期，结合公司的成本管控重点，划分成本管理模块，将成本管理划分为：设计成本控制、采购成本控制、生产制造环节成本控制、质量成本、费用控制5个模块，各业务部门分模块实施成本管理工作，财务部统筹管理。

②细化实施步骤

各责任部门结合目标成本要求大力推进降本工作顺利开展。设计部门结合产品特点，通过优化产品结构，优先选用国产材料；开展与先进企业对标活动，加强产品标准化设计。采购环节通过项目招标、价格谈判压低采购价格，实现采购成本的下降。工艺环节通过工艺技术改进、设备工装能力提升、工艺流程优化等各项工作，提高劳动效率和产品质量。生产制造环节通过提高材料利用率、建立余料管理台账、加强对余料的控制和再利用；通过合理安排生产、节约生产能源消耗；优化生产车间布置布局，降低厂内运输倒运成本。质量管理部门组织做好质量成本数据的汇总及分析考核。财务部通过对各成本单位降本增效情况的督促落实、跟踪统计、反馈监督等手段有效的开展成本管理工作，并将各部门的执行情况纳入公司的考核体系。

（2）实施效果

如上例X电站产品最终中标价格为1420万元，公司取得产品订单后，组织相关部门召开中标产品分析会，各相关部门根据中标信息，进一步研究降本方案，结合预算利润指标倒逼成本，制定产品目标成本。经过设计部门和采购部门的努力，两项实现产品成本降低60万元。通过制造环节的过程控制，提高材料利用率减少矽钢片、辅材领用，实现降本25万元，最终实现产品盈利55万元。

（三）积极推进精益成本管理

公司积极推进精益管理提升工作，以“制造效率提升”为主线，强化管理和生产协同能力，强化标准化作业、班组管理、现场5S与目视化管理、精益培训和成本控制五项管理基础，达到全面提升制造交付能力的目标。

（1）加强制造环节成本管控

结合精益管理推进计划，财务部选取细化班组成本管理、梳理物流成本管理等重点方面进行管控。

①划分小工序，细化班组成本管理

对于班组成本管理，联合设计、工艺、生产、物资管理等部门确定小工序，按照小工序情况设计车间材料及费用统计表格，为历史数据的分析提供具体的格式，同时协同人力资源部门针对近几年生产产品按照小工序进行工时统计，便于车间标准费率的计算，以此分析车间费用发生差异，并通过合理的M率标准指导产品投标定价。

②梳理物流成本模型

根据不同的构成对物流成本中搬倒费用的标准成本进行测算，建立厂内物流不同运输设备的标准装载和单次运输成本。根据以前月度车间上报的物流数据进行整理，并要求各用车单位每周上报用车情况明细表，对搬倒费用进行跟踪统计。通过建立内部不同类型的单次配送人员的标准配置，确定单次配送标准工作时间。

通过对物流成本的梳理及管控，督促相关部门重视物流成本，合理安排运输重量及运输批次，降低了物流成本。

（2）加强质量成本管理

①理顺管理流程，细化核算科目

财务部门细化质量成本核算统计到三级科目，对每笔质量成本业务分明细项目进行详细统计。加大对联络单成本的归集分析，将其纳入质量成本管理流程，相关部门设专人负责内、外部质量信息及联络单的收集，财务部门由专人对反馈的质量信息进行梳理，质量管理部门区分责任原因及责任部门，督促整改及考核，并跟踪落实整改效果；对供应商或运输原因引起的质量成本建立索赔机制。

②加强审批控制

加强审核统计内外部质量成本的管理和领料审批手续，进一步控制质量成本。公司通过目标成本进一步控制领料，使车间内部质量成本的统计数据更加全面、到位。设置外部质量成本领料登记制度严格把控外部故障发生。加强对质量成本发生后的责任划分追究，认真落实有关责任成本的划分机制，确保质量成本的责任能够归集到对应的部门。责任划分清楚后，质量管理部门结合人力资源部和财务部对其部门和个人进行考核，强化全员质量意识，减少质量损失成本的发生。

③落实考核机制

建立质量成本的奖惩、考核机制，加大质量信息反馈的广度及深度，使质量成本的分析监控形成管理闭环。通过加强沟通，督促各部门质量信息反馈，培养各部门信息反馈意识。通过规范质量信息的分类及质量信息反馈单的填写，引导其深入完整挖掘反。同时，对于不形成、故意隐瞒信息的部门给予考核，逐步建立积极自主的质量信息反馈机制。

（四）建立成本监控、分析机制

针对公司产品单台小批量的生产特点，建立每月完工产品单台产品成本分析数据库，建立由投标成本-投标反馈-目标成本-实际成本的单台产品成本对比明细表，对不同阶段的成本数据形成闭环管理，将成本项目按照车间细分至各个主材，对材料用量、材料单价、费用水平进行分析，形成目标成本差异分析，发现影响成本的关键因素。通过单台产品成本数据的分析加强财务的监督管控职能，找到生产环节中成本控制点，将信息及时反馈到相关部门进行改善，通过成本管理半月报、定期召开存货分析会、成本分析会等形式将成本数据及时与各部门进行沟通，便于成本的事前控制。

（五）建立成本考核责任体系

公司结合全年工作计划及整体经营目标，制定年度重点工作计划，主管部门审核后下达各部门年度重点工作责任书，明确重点工作事项、预期目标、完成时间、责任人。重点工作计划实行月度汇报制度，责任单位每月5号前上报上月重点工作进展情况。主管部门不定期对责任单位进行走访和调查，配合公司主管领导协调、监督重点工作计划的落实。同时为进一步强化管理和业务部门的经营管理责任，公司根据实际情况组织制定了各部门关键绩效指标（KPI）及考核细则，对日常工作内容制定详细考核项目、考核指标及考核标准。

（六）成本管理宣传教育机制

财务部通过成本管理半月报的宣传指导，将主要成本管理动态、各部门降本增效推进情况、各生产车间可控费用发生情况、主要材料使用情况进行及时统计，报送公司主要领导及相关部门领导，加强成本信息沟通，提升成本管理水平。

（七）借助外力提升管理水平

邀请具有丰富的企业成本管理经验的专家教授，联合财务部相关人员成立成本管理研究项目组，研究内容涵盖公司材料管理、成本精细化核算、质量成本管理、车间班组成本管理等方面。通过对业务流程各环节相关人员进行详细访谈，实地调研，为公司进行成本管理模式梳理、流程优化工作，提出了具体的实施方案，取得了良好的效果。

四、主要成效

（一）提高产品中标率和市场占有率

通过提升投标报价价格管理，市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，为市场定价提供依据，在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大了市场占有份额，促进公司长远发展。

（二）顺利完成公司全年预算指标

通过大力推进降本增效，公司全体职工群策群力顺利完成20xx年全年预算指标。

（三）推进各部门质量成本管理工作的有效实施

通过加强质量成本统计分析工作，20xx年质量成本发生金额比上年同期降低14%。通过建立索赔制度，对发生的质量成本收到保险公司及供应商赔付90万元。

公司通过推进各环节的成本管理，提高了全员成本意识，并通过逐步深入应用管理会计工具，挖掘日常生产经营过程中的成本控制点，促进成本管理水平提高及利润提升，为实现公司总体经营目标奠定了坚实基础。

参考文献：

[1]王满，王越.价值链战略成本管理[J].财务与会计，2015（7）.

[2]王琴.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].经济研究导刊，2015（2）.

成本管理工作计划范文第5篇

【关键词】：房地产；成本；成本管理

1、房地产企业成本管理的基本内容

1.1项目成本管理

项目成本管理是指承包人为使项目的成本控制在计划目标之内所作出的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定的成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制这四个过程来完成。

1.2目标成本管理

目标成本管理就是指在企业预算的基础上，根据企业自身的经营目标，在成本预测、测定目标成本、成本决策的基础上，进行目标成本的控制分析、考核、分解、评价的一系列成本管理工作。

1.3责任成本管理

责任成本管理是指将发生成本和费用的各部门、单位或个人，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的任范围，依据统一的编制方法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。

2、房地产企业成本管理存在问题

2.1成本管理意识不足

目前许多房地产企业未实行“全员、全过程、全方位”的全面成本管理，认为成本管理是成本管理部的事情，从上述开发成本分析可知，除土地取得成本外，其余成本均可通过管理手段进行控制，在房地产开发企业中，设计管理部、成本管理部、工程管理部及开发配套部齐心协力才能把成本管理工作做到极致，房地产已经上升到精细化管理的道路，任何细微的成本都要纳入成本管理范畴，全面成本管理是房地产企业成本管理的核心。

2.2成本管理以成本核算为主

早期的成本管理主要以成本核算为主，追求算得准、算得快，这种核算体制由于缺乏成本管理中的事前预测及过程控制，往往已是即成事实，无法挽回，这种管理模式无法满足现代房地产企业管理要求，不能及时发现成本管理中所存在的根本问题及原因，造成效益流失。

2.3成本管理精细化程度不够

传统的房地产企业成本管理，往往是才比较粗放式的管理，部分企业只关注占比较大的建筑安装工程费，对前期工程费等缺乏必要的管理与控制，然而在新世纪的今天，精细化管理已深入各个行业的各个部门，必须对房地产开发成本组成部分进行精细化管理与控制，才能达成预期的利润。

2.4缺乏成本数据沉淀

目前很多房地产企业在项目完工交付后，未对项目的开发成本进行梳理并形成数据库，伴随着房地产企业的逐步规范化发展，越来越多的企业开始重视项目成本数据库的积累与沉淀，通过搜集和梳理项目开发全周期的成本数据，经过处理形成各类成本指标库，并利用这些信息为在拿地测算、目标成本制定与执行提供重要依据。

3、房地产企业成本管理的对策分析

3.1提高成本管理意识，加强前期调研工作

房地产企业若是要确保成本管理的有效控制，就必须加强对企业财务工作人员的成本管理进行相关的宣传和教育工作，加快转变其固有的传统成本管理理念，大力发展新观念、新技术的成本管理思想，逐渐提高房地产企业人员成本管理的管控观念。同时，对于房地产企业开发的新项目要在投资前期合理估算成本范围。尤其是拿地的成本估算，必须由多个部门的相互配合、分析，充分保证房地产企业成本管理工作职能的有效发挥，促进我国房地产企业的稳定发展。

3.2加强对项目计划的全面制定

首先，要确定房地产企业在经济市场中的目标人群和产品的规划方案，并对此做深入的市场调研和市场竞争力的确认。然后在确定的项目经过再次的确定、判断和调整优化工作：房地产项目的确定是一项非常重要的决定，而且拿地的成本也在逐年上升，为了房地产企业进一步提升其产品的利润空间，在基础保障设施和技术支持的支出以后，不断减少成本支出，降低商品房的建造成本，加强房地产企业的成本管理意识，全面制定项目施工的工作计划，在房地产企业投资建造过程中，严格把控成本支出明细，强化设计成本的管控工作，保证制定的项目计划在成本管理中发挥自身的作用和影响。

3.3建立信息化成本管理系统，加强成本信息的动态链接

建立信息化成本管理系统是在房地产企业成本管理的流程上加强完善，而不是脱离目前的成本管理流程。建立的信息化成本管理系统要操作简单、易于上手，实际操作的原理清晰，确保房地产企业内部全体员工成本管理工作的顺利进行。同时，必须保证信息化成本管理系统在房地产企业的全面推行，一旦运用就要严格系统的要求来规范工作，拒绝一切流程之外的费用支出和成本支出，除特殊情况须报备领导人，经审核和批准之后方可支出。由此加强成本信息的动态链接，提高成本信息传递及时性，促进房地产领导人项目投资的决策更加科学合理。

3.4制定成本评估制度，积累成本评估的经验数据

房地产企业的成本评估工作需要各部门的相互协助和配合，特别是工程部门、设计部门和市场部门对成本的分析研究，市场变化是影响成本的重要因素。各部门通过对采集的成本信息加以汇总分析并上传到企业成本管理系统，逐步精细化成本评估制度。再由历年来累计的成本评估数据可以为以后的工作提供参考和借鉴，加强成本管控的力度，形成的历史数据要分类保存，便于日后查询对比工作。杜绝以往成本管理工作中出现的差错，避免重蹈覆辙的损失，有效节约成本开支，提升房地产企业的净利润。所以说，制定成本评估制度是房地产企业发展的重要参考依据。

结束语

成本管理是一项系统且涉及多部门的工作，在房地产项目管理过程中具有极为重要的地位，房地产企业若想在瞬息万变的市场发展中提升自身竞争力，必须建立全员、全过程、全方位的动态成本管理体系，建立以控制为主的成本管理手段，根据企业的自身情况建立成本数据库，并应用房地产成本管理信息化系统，根据房地产成本管理突出问题的特点，适时制定行之有效的对策进行完善，才能够进一步地推动房地产企业经济效益的增长。

【参考文献】：

[1]丁立秋.房地产企业成本管控相关问题研究[J].经营管理者，2014（4）：227-228.

成本管理工作计划范文第6篇

根据利润来分析，其利润等于收入减去成本再减去税金。水电站建设完成以后，提供利润的方式就是提升收入、减少成本费用、减少税金。而其中提升收入就需要提升电价、合理调度、提升发电量，减少税金就需要获取到政府的税收优惠管理政策，从而缩减水电站成本费用。而电价和电量以及成本费用实际上是水电站利润管理的三个重要部分，电价与电量受各种客观因素制约要多。可是成本管理可以深入到管理中的各个环节以及管理中的各个时间段，其更加可以表现出电站管理的有效性。而每一个电站的情况都有所不同，所以需要不同的方式以及途径。不过能够确定的事情是不管使用哪一个方法都可以有效减少运行成本费用，这也是检验在运电站运行能不能成功的依据。

二、关于水电企业成本特征分析

通常而言，运电站的经营成本费用一般是由常规电力营业的成本、管理成本费用、财务组合而成的。下面就以某个投产3年的10千万瓦的水电站作为案例。这个水电站的营业成本费用和税金通常占经营支出费用的60%，而其中的管理成本占经营支出的10%，财务费用占经营支出30%。且能源公司的水电站营业成本费用一般由修护费用、材料成本、员工薪资、租赁费用、水源费用、库区资金、折旧费用以及别的费用组合而成的。通常水电营业成本当中折旧费用占了50%，租赁费用是5%，职工费用只有4%，库区资金有12%，材料费用和水源费用以及四项费用占4%，别的费用则是25%。从这部分结构费用来看，水电在运电站的可以控制的成本费用修护费用、材料费用、员工薪资、管理费用，别的费用比如水源费用、库区资金等都是国家政府收的费用。而其中的折旧费用和造价与折旧政策有关系，属于不可以控制的费用。因此，水电在运电站成本管理就需要根据有效的控制修护费用、材料费用、员工薪资、管理费用等等开始着手。

三、关于水电成本管理的举措

（一）创建成本管理制度系统。成本管理制度系统主要是由成本管理组织系统、成本管理战略、成本管理目标制定、成本管理责任分解、成本控制、成本管理方面的核算、分析、报告等等组合而成的。而水电站成本管理就需要围绕以上几个工作重点开始，所以其组织分工应当首先明确各个组织机构的责任。成本管理战略计划就是后续进行成本管理工作的一个行动指南，对于年度成本管理工作的最终目标、成本管理工作计划、成本预算编制有指导以及约束作用。成本管理目标制定以及成本管理责任分解就是在运水电站需要依据成本管理战略计划，全面思考当前成本控制能力与成本控制水平。在已有资源条件与面临风险的前提条件下，把外部实际状况相融合，进行行业成本对标工作，进而科学计划各项成本水平，设计出成本管理各个时期成本管理目标。并且应当在认真且具体分析以及掌握成本关键驱动因素的基础之上，依据谁掌控就由谁担负责任的原则，创建成本管理目标的逐级分解落实的机制。成本控制需要相关人员按照批准的成本管理目标，根据各级管理权利规范、管理业务责任分工、管理制度、管理流程规定等进行成本控制管理工作。成本控制不仅仅需要控制好生产经营时的显性成本费用，还需要对机构设置、管理业务流程、设计、质量监控、安全、进度、供应商管理系统中的隐性控制以及成本加大关注力度。对于成本核算就是规范成本核算的范畴、科目设置、成本核算内容和政策、成本核算方式和手段、成本核算的报告等等。（二）创建水电建设以及运行、区域化以及流域化运行组织机构与模式。在项目非常集中的地区创建区域性管理企业，进而减少成本管理费用，提升工作效率。当前水电资源多分布于四川地区、云南地区、地区等。水电公司能够考虑到在这部分区域创建办事处，统一管理这部分地区的水电研发、项目研发、经营管理、财务管理以及合同管理。伴随着能源公司水电站的数量上升，区域化管理规模化也会得到较好的展现。进行水电站流域化管理可以提升发电量，其对一样的流域以及同样的业主水电站，只有业主统一的水电站才可以进行流域化管理，这也就是为什么大部分水电开发公司比较喜欢进行流域化开发的因素之一。水电流域化管理可以体现在这些地方:首先，在水电站创建的阶段，进行流域化开发，能够有效解决偏远地区水电输出问题。经过统一的创建团队；管理队伍；缩减项目造价；进而有效减少运行成本。在水电站运行的阶段，因为如今的水电站自动化程度在一步步提升，部分新建的电站能够达到没有人值守或者较少的人员值守，从而完成行政以及财务流域化管理。这样就可以在很大程度上降低成本管理费用，进而电站也能够选取生活条件比较好的区域进行统一化办公。可以有效解决水电站干部职工的生活方面的问题。（三）创建完善健全的成本管理软件体系，增强成本管理文化建设。运营信息体系完成成本管理成本分摊核算与准确的计算的可行性，成本管理工作当中比较核心的一个内容就是对各个成本管理指标进行跟踪以及分析。而且数据应当具备精确性以及及时性。且对于具有许多个水电站的大型水电企业而言，具备统一的联网信息体系是非常重要的，并且信息化水平也是企业管理水平的核心因素。此外，在能源公司范畴以内增强成本管理文化方面的建设，把成本文化贯彻到生产运行的每个环节当中。进而可以增加职工的参与程度，把成本管理当成新职工培训的一个必须的内容。并且把成本管理的奖罚当做是公司年末考核的一个比较重要的内容。

在世界上，每一个学科领域都不会是一个独立的存在，每个学科和学科知识之间都有着比较紧密的联系。所以，水电站要想高效运行，就一定不能不对运行成本进行有效的管理。因为只有把水电站运行成本管理工作做好，才能确保水电站可持续发展下去。

作者:白文云 单位:青海民族大学

参考文献：

[1]郎倩.关于水电站运行成本管理的探讨[J].时代金融,2010,09:126-127.

[2]石全.浅谈柬埔寨甘再水电站运行员工培训管理[J].中国高新技术企业,2013,30:148-149.

[3]胡林海.浅谈水电站缆索起重机的安全运行管理[J].机电信息,2013,30:70-71.

成本管理工作计划范文第7篇

关键词：房地产企业 成本管理 突出问题

随着国内房地产行业的宏观调控和消费者逐渐的理性购房，房地产企业的暴利时代早已过去，但是各项成本和费用却没有丝毫的降低，拿地成本的居高不下也加剧了房地产的行业风险，销售空间达到基本饱和度导致销售收入不断下降。在收入水平下降的情况下仍想保持一定的利润空间以维系企业正常发展，成本管理的工作就十分重要。显然，过去的成本管理模式已经无法满足企业的发展需求，所以说，房地产企业的高层管理的负责人必须高度重视控制成本的管理工作，在日后成本管理工作中遇到的问题加以分析和探究，研讨对应的解决方式和对策。不断完善的成本管理是推动房地产企业发展的工作重点，也是房地产行业整体稳健发展的关键。

一、房地产企业成本管理的突出问题

（一）缺乏成本管理意识，前期调研工作不充分

房地产企业向来缺乏成本管理意识，导致其长期施行静态成本管理模式，因此市场经济的变化导致成本管理工作在计划和实施阶段都会受到各种因素的影响，发生的成本波动较大，房地产企业的成本无法管控。即使在国家宏观调控的大环境下，很多企业还是无法意识到成本管理的重要性，所以在房地产企业项目前期的调研工作也不充分。房地产企业不同其他销售行业。项目一旦确定，产品的位置也跟着固定，考虑到针对房地产行业的特殊性（周期长、成本高、资金回笼时间长），若是项目前期的工作仓促、不充分，仅仅套用上一项目的数据而没有实地考察和分析总结，就无法准确的考察土地实际价值，导致土地账面价值与实际不符，虚高或是虚低都会给房地产企业带来不良影响，由资金分配出现的问题而引起项目投资失败、企业发生亏损都是得不偿失的。

（二）项目规划重视技术，忽视成本支出

为提高房地产企业的自身竞争力，有的房地产企业刻意追求高要求、高品质的住房产品，一味要求最好的设计标准和更高的安全系数，导致房地产企业的成本直线上升，却从未考虑过消费者实际的购房需求和能力。房地产企业的项目规划做得草率，仅仅凭借主观意识就决定方案的内容，拥有强大技术支持的产品虽说是受市场所追捧，但是完全忽视商品房的建造成本，脱离了市场的实际需求，开发部和市场部相脱节，切断房地产企业产品和市场需求的链接，对商品房的经济效益缺乏合理的评估，没有结合不同品质的产品成本数据及时反馈给房地产企业和市场部，增加房地产企业楼房的建造成本，付出的成本得不到预想的回报。

（三）未建立成本信息动态链接，成本超支

鉴于房地产企业项目的耗时较长、支出涉及的范围广泛，而房地产企业一般没有建立成本信息的链接，导致企业无法及时发现有关成本支出的弊端，成本管理工作滞后性严重而使其不能在第一时间将弊端消除，在日后的成本管理工作中错上加错，加大了成本管理工作的困难程度，同时也增加了房地产企业项目成本超支的风险。目前，大多数房地产企业并没有将成本管理的共组理念结合到企业的日常运营中，导致对企业项目的价值评估和成本反馈严重不足，使得项目的实际价值和账面价值不相符合，严重扰乱房地产企业高层管理者的投资决策，阻碍了企业长期平稳发展的战略目标，不利于整体房地产行业的科学合理的健康发展。

（四）未进行项目成本评估，缺少经验数据

项目成本评估是成本管理的重要工作，在项目竣工时可以为房地产企业积累成本管理实际的经验数据，为以后房地产企业的成本管理工作提供有效参数。换句话说，由于影响成本的因素众多，房地产企业实际发生的成本与预算成本存在很大的差异，但是很多房地产企业不重视成本评估，使其在项目竣工时候却没有进行后续有效的评估，无法积累真实有效的项目经验数据，更加无法建立科学完善的成本数据信息库。同时，不进行项目成本评估还无法考核财务人员的工作情况，缺乏对成本管理工作的奖励机制，极大降低了员工的工作热忱，不利于团结房地产企业内部，更加不利于企业的成本管理工作的顺利进行。

二、房地产企业成本管理问题的解决对策

（一）提高成本管理意识，加强前期调研工作

房地产企业若是要确保成本管理的有效控制，就必须加强对企业财务工作人员的成本管理进行相关的宣传和教育工作，加快转变其固有的传统成本管理理念，大力发展新观念、新技术的成本管理思想，逐渐提高房地产企业人员成本管理的管控观念。同时，对于房地产企业开发的新项目要在投资前期合理估算成本范围。尤其是拿地的成本估算，必须由多个部门的相互配合、分析，如：地理位置建设成本、小区内部景观改造成本和垃圾处理等相关费用。全方面估算拿地成本和后续支出成本，并建立科学合理的投资决策分析指标，以此保证估算成本的准确性，为项目投资提供完善的分析参考条件。充分保证房地产企业成本管理工作职能的有效发挥，促进我国房地产企业的稳定发展。

（二）加强对项目计划的全面制定

首先，要确定房地产企业在经济市场中的目标人群和产品的规划方案，并对此做深入的市场调研和市场竞争力的确认。然后在确定的项目经过再次的确定、判断和调整优化工作：房地产项目的确定是一项非常重要的决定，而且拿地的成本也在逐年上升，为了房地产企业进一步提升其产品的利润空间，在基础保障设施和技术支持的支出以后，不断减少成本支出，降低商品房的建造成本，加强房地产企业的成本管理意识，全面制定项目施工的工作计划，在房地产企业投资建造过程中，严格把控成本支出明细，强化设计成本的管控工作，保证制定的项目计划在成本管理中发挥自身的作用和影响。

（三）建立信息化成本管理系统，加强成本信息的动态链接

建立信息化成本管理系统是在房地产企业成本管理的流程上加强完善，而不是脱离目前的成本管理流程。信息化成本管理系统和成本管理工作是息息相关的，与其职责是相互匹配的，不仅要保持时效性，同时也要保证是否具有前瞻性。建立的信息化成本管理系统要操作简单、易于上手，实际操作的原理清晰，确保房地产企业内部全体员工成本管理工作的顺利进行。同时，必须保证信息化成本管理系统在房地产企业的全面推行，一旦运用就要严格系统的要求来规范工作，拒绝一切流程之外的费用支出和成本支出，除特殊情况须报备领导人，经审核和批准之后方可支出。由此加强成本信息的动态链接，提高成本信息传递及时性，促进房地产领导人项目投资的决策更加科学合理。

（四）制定成本评估制度，积累成本评估的经验数据

房地产企业的成本评估工作需要各部门的相互协助和配合，特别是工程部门、设计部门和市场部门对成本的分析研究，市场变化是影响成本的重要因素。各部门通过对采集的成本信息加以汇总分析并上传到企业成本管理系统，逐步精细化成本评估制度。再由历年来累计的成本评估数据可以为以后的工作提供参考和借鉴，加强成本管控的力度，形成的历史数据要分类保存，便于日后查询对比工作。杜绝以往成本管理工作中出现的差错，避免重蹈覆辙的损失，有效节约成本开支，提升房地产企业的净利润。所以说，制定成本评估制度是房地产企业发展的重要参考依据。

三、结束语

总而言之，房地产企业成本管理是一项全方位管理企业的复杂工程，对企业内的每项支出和费用都要严格的把控。发展趋于平缓的房地产企业在销售收入不断下降的经济市场重压下，若要维持基本利润保持企业平稳发展就必须控制企业内部的成本支出，整改过去成本管理不合理的地方，建立房地产企业更加精细化、规范化和流程化的成本管理体系。在国家宏观调控的市场背景下，房地产企业要提高成本意识，加强成本管理工作的监管力度，各部门协同财务部门做好成本管控工作。完善房地产企业成本管理模式的方案蓄势待出。高管负责人和财务部门工作人员要对房地产企业的项目成本估算合理的支出，不断积累科学有效的数据经验，为房地产企业的成本管理打造坚实的基础。只有在成本得到有效管控后，在不断下行房地产经济市场中，房地产企业才能在保持利润不亏损的情况下平稳的渡过房地产行业艰难期。

参考文献：

[1]许田中.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].会计师，2014

[2]陈晓.浅议商业地产成本管理水平提升对策[J].合作经济与科技.2014（3）

[3]张泽江.商业地产财务成本管理措施研究[J].商业现代化.2015（5）

成本管理工作计划范文第8篇

关键词：成本管理；创新；措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

一般人对成本一词似乎是耳熟能详，但常因为使用时的背景与所谈论事务的不同，对成本的见解也会有所不同。许多人采用简单的思维，只考虑付出的金钱额度，这样计算成本的方式显然是最狭隘而错误的思维。事实上，成本存在于从物料采购、人力资源规划到提供货品与服务所需的服务，包括仓储、运输、配销等各个环节，而做好成本管理工作，也可以引导经营人员一步一步做好企业管理的工作。

一、加强集团公司的预算管理工作

企业成本控制目的在将各项活动中的预估与执行差异找到，但找到各项活动其预估与执行间的差异，远比找出各活动间的差异会更有执行上的效果。对集团企业日常运营活动的成本而言，每一工作所对应的预算并非一项，故管理人员通常以工作类型为领款的依据，但不一定为成本控制的对照。集团公司要想做到对于成本的很好控制，有必要加强自身的预算管理工作。预算是指以数字来表示的计划，主要目的在于说明工作计划与所需经费的配合。预算管理是指预算筹编、审议、执行与控制及考核等过程。其中筹编与审议主要工作为总预算、部门预算等进行筹划与编制，并交由集团公司主管进行审议。执行与控制主要工作为分配预算及监控预算的执行。主管部门在总预算通过后，必须依据预算规章、企业集团不同部门的预算执行要点及集团公司总体的预算执行要点进行分配预算，按月或按季编制分配预算表，并送交主会计处加以审核，以作为年度预算执行与控制的依据。预算考核的主要工作为办理决算及年度预算执行绩效评核。另外，集团公司要持续生存还必须实施全面预算管理，实现内部资源配置效用最大化，有效帮助企业控制成本及提高生产效率。这就要求集团公司不仅需要确保企业内部对于全面预算管理工作形成有效的观念转变，而且要构建较为完善的全面预算管理规章制度。全面预算管理工作也需与企业总体的经营战略相融合，这种融合要充分体现在企业高、中、基等所有层次，保持不同层次员工对其具有共同认识，最终使得全年预算管理工作在每一层次当中顺利开展。

二、做好成本分析工作

成本分析是企业最基本的工作之一，其正确与否会影响企业各项工作的顺利开展。在顺利实施计划制定工作之后，预算编制阶段更是最重要的工作之一，它将影响整个企业各项工作执行的结果，有经验的预算编制人员，懂得收集许多相关的资料，无论在工作过程中，对于成本的控制或是在工作完成后对于决算的管理，都可以适时的作合理的分析判断，并提供明确的数字根据，以做为企业成本管理的参考，有助于各项工作的决策质量。而在企业项目施工中，由于其用途、造型、设计及材料都较为固定可循，如果能够对成本结构有效的剖析，其结果将更具有参考价值，尤其在瞬息万变的环境中，经专业工程人员的分析比较后，往往能够迅速的提供精确的施工预算，来协助产品销售的定价核算及利润保障，这对于企业产品销售条件的影响巨大，因此成本分析及工作预算是十分重要的工作。

就成本分析方法而言，其基本包括：建立成本分析表格；成本结构比较表建立；单位成本比较表建立；成本造价比较表建立。另外，对于企业各项工作成本分析，还需要做好如下工作：依工作性质将成本结构分类；比较同类型工作判断成本结构的合理性；差异性较大的成本结构剖析比较；市场行情，判断与预估，确实修正成本单价。

三、导入风险管理

集团企业的成本控制一向是管理工作的重点项目。由于成本管理本身存在许多不确定因素，因而使得风险管理也逐渐成为企业成本管理中不可或缺的管控环节之一。在以往国内营建风险管理的领域中，主要系针对项目的执行面及技术面进行风险管理，但实际上具备许多不确定因素的成本控制流程，也应考虑成为风险管理的执行对象。

将风险管理系统的精神（PDCA循环）用于企业工作成本控制生命周期，导入这一序列的成本控制作业要项，并以有秩序、系统化的方式循序执行，以期获得较好的成本控制效益。风险管理过程可分为风险规划、实施执行、检查矫正及管理审查等四大步骤。这四大步骤恰可说明风险管理的执行程序。此外，在集团企业风险管理执行的过程中，通过检查矫正这些步骤，风险管理程序必会获得一些新的信息及结果。通过这些新的信息及结果，又可重新启动风险管理的整体流程，进入新一阶段的风险管控。如此周而复始，就可以达到较高的成本的效果。企业项目风险管理系统导入项目成本控制的要项，仍依照风险管理的PDCA循环，分为风险规划（P）、实施执行（D）、检查矫正（C）及管理审查（A）四个过程。

四、重视成本控制制度的作业基础

现今企业的成本结构，随着交易形态及服务的多样化，直接人工与直接成本占企业总成本的比重越来越低，而制造费用的比重却日益增加。由于传统成本会计对于费用分配的方式，并不够严谨，难以对资源价值作出正确的评估，因而可能产生企业成本结构扭曲与交互补贴（cross subsidies）的现象。作业基础成本法（activity-based costing，ABC）则可以反映不同作业基础下，真实的成本状况，而且可以根据不同的需求，针对企业资源所产生的耗用程度，进行成本评估，足以弥补传统会计系统在成本信息上之不足（田林永，2011）。ABC成本法的发展分为两个阶段：第一阶段为单构面模型（one-dimensional model），主要在于建立产品成本与资源间的因果关系，作为成本分摊的基础，以提升成本的正确性，改善定价策略；第二阶段为双构面模型（two-dimensional model），为作业成本基础/作业基础管理（activity-based management，ABM）的整体改进架构。

参考文献：

[1]张楠，徐兴权.简析企业成本控制的对策[J].理论探讨，2006（09）.

[2]李霞.全面预算管理浅析[J].科技情报开发与经济，2009（30）.

成本管理工作计划范文第9篇

[关键词]成本控制；企业管理；应用

[DOI]1013939/jcnkizgsc201717232

在社会经济体制改革不断深化的背景下，市场经济快速增长，各个行业领域呈现良好的发展前景。在激烈的市场竞争背景下，现代企业需要进一步加强财务管理工作，提升内部管理工作成效，有助于提升企业竞争优势，创造更大的经济效益。同时，部分企业由于经营管理不当，处于破产边缘，面临着严峻的风险。究其根本，在于现代企业缺乏改革创新，对于财务管理中的成本控制重视程度不高，缺乏合理有效的管理体制，所以企业的管理工作质量不高。充分发挥成本控制在企业管理中的作用，有助于提升企业市场竞争力，获得更大的经济效益。

1成本控制在企业管理中的作用

在现代企业经营管理中，成本控制作为内部管理工作中不可或缺的组成部分。在成本管理工作中，成本核算是基础，同时也是确保后续成本控制工作落实到实处的基础所在。在企业传统成本管理中，更多的是强调降低企业经营成本，降低费用支出，进而获得短期利润效应，对于企业的长远生存和发展缺乏考量。这种管理方式较为陈旧，不利于企业长期的经济效益获取。新时期企业成本管理应该从长远角度去考量企业的经营成本，而不是盲目降低成本来获得利，尽可能地分析成本和控制成本。

成本管理作为企业内部管理工作中的重要组成部分，可以在一定程度上衡量出成本投入和产出之间的关系，在一定程度上反馈出企业的经营成本。一般情况下，企业在成本核算和成本管理中，更多的是借助固定资产杠杆作用来降低企业经营成本，创造更大的经济效益。通过成本控制，提升企业管理成效，进而在激烈的市场竞争中获得更大的优势，提升企业竞争优势，推动企业长远生存和发展。科学合理的成本控制，逐渐成为企业长远生存和发展的基础所在。

2成本管理内容和流程

成本控制是一种企业管理手段，在建立明确的成本管理目标基础上，各个成本控制主体对影响成本的因素进行一系列预防和控制，确保成本管理目标的实现。成本控制是一个长期过程，其中涉及内容较广，不同阶段受到影响的因素不同，需要予以综合考量。

21成本预测阶段

成本预测是成本管理工作开展的基础所在，贯穿于成本管理始末，通过对相关信息和资料的整合，运用科学合理方法对不同成本控制方案进行综合分析和估算，为后续成本计划控制和决策打下更为坚实的基础和保障，有助于及时有效发现其中存在的问题，寻求合理解决对策，优化和改善成本控制计划。对于现代企业而言，材料采购和销售方面都需要降低成本幅度预测、执行过程和未来发展前景进行预测。

22成本决策阶段

成本预测作为成本决策工作的基础所在，通过定性或定量方法，在相关预测信息基础上，进一步优化和选择成本管理的方案。这个过程中，很容易受到客观因素的影响，所以需要在这个阶段予以高度关注和重视。成本决策有助于企业最终确定生产方案，选择合理的原材料和生产批量，为后续生产工艺创新提供更为坚实的基础和保障，创造更大的经济效益。

23成本计划阶段

成本计划阶段是在成本预测和决策基础上，进一步制订的工作计划。成本计划强调借助科学合理的方法，严格遵循工作流程，实现降低企业经营管理成本的目的，并将成本计划以书面形式呈现出来，为后续的成本控制工作提供参考依据。企业成本计划中确定了工作目标，有助于深层次剖析工作中存在的问题，调动员工工作积极性，全身心投入工作中，切实推动企业各项工作开展，带来更大的经济效益。

24成本控制阶段

成本控制主要是强调在确定成本目标基础上，选择合理有效的创新措施，充分考虑其中存在的因素和条件，整合社会资源，加强财务管理，尽可能降低企业经营成本。通过成本控制，有助于改善生产工艺，降低产品研究成本，切实将成本控制工作落实到各个环节。在产品生产中，成本控制涉及元件材料、机械设备费用、人工费用以及其他费用，通过事后成本控制，可以有效总结前期成本控制成果，并进一步明确未来的成本控制工作方向。成本控制需要完善的组织结构，落实责任制，统一管理，建立高素质的管理队伍，可以应用现代化信息技术和信息系统，辅助成本管理工作有序开展，提升工作成效。25成本核算阶段

成本核算是借助特定成本计算方法，根据相应分配标准整合成本项目，计算产品成本。传统的成本核算工作中，成本和产品之间的关系是成本核算工作开展的基础所在，这种核算方法造成成本信息失真，无法有效为企业成本管理工作提供参考依据。现代成本核算则是强调以作业为标准，尽量降低无效作业活动，尽可能降低成本核算费用。

26成本分析阶段

通过成本分析，整合成本核算相关数据信息，借助特定方法来深层次剖析成本变动因素，其中包括成本费用的预算执行、产品成本等，从多种角度来分析导致成本发生变化的主要原因，寻求合理有效的降低成本的措施，提升成本管理水平，为企业后续管理工作开展打下坚实的基础和保障。

3成本控制在企业管理中的应用对策

31创新管理理念，养成良好的成本控制意识

在现代企业成本管理中，选择合理有效的成本控制方法，首先需要创新成本管理理念，结合实际情况，提高对成本控制重视程度，寻求合理有效的成本管理模式，进一步强化成本管理意识，提升成本控制成效。成本控制是一个长期过程，只有充分明确成本控制工作的重要性，才能切实将成本控制工作落实到实处。其次，加强事前成本控制，转变传统单一的管理局面，调动全员参与到成本控制工作中，切实提升成本控制成效。在成本考核中，综合考量成本、质量和产量之间的关系，实现技术和经济的协调发展。

32建立完善的成本控制制度，全方位考核和控制

建立完善的成本控制制度，有助于为实际工作开展提供指导和支持。通过完善的管理制度，建立严谨的成本控制体系，切实将工作落实到成本控制各个环节。在明确企业成本控制目标基础上，着重做好基础工作的监督和管理，挖掘企业发展潜力，制定可行的定额，创造更大的经济效益。吸收和借鉴国内外企业先进的成本管理经验，建立完善的成本核算体系，便于各个成本费用都可以获得有效考核和控制。

33提升成本控制人员专业素质，养成良好的责任意识

现代企业管理工作中，财务人员自身专业素质和责任意识将直接影响到企业的经营效益，新时期的企业发展，需要会计人员能够充分掌握财务知识的基础上，可以借助现代化信息技术开展工作，掌握法律政策内容，推动现代企业成本控制工作有序开展。

4结论

综上所述，在现代企业经营发展中，成本管理作为内部管理工作中重要组成部分，加强成本控制是尤为必要的，有助于为企业带来长期效益，谋求长远生存和发展。

参考文献：

[1]刘哲源成本控制在企业管理中的应用探讨[J]；中外企业家，2015（28）.

[2]陶萍，张宇婷浅析成本控制在企业管理中的应用[J].智富时代，2015（8）.

[3]母津宁，纪海荣关于现代企业制度下成本管理理论研究[J].中国管理信息化，2015（2）.

成本管理工作计划范文第10篇

［关键词］成本控制;企业管理;应用

在社会经济体制改革不断深化的背景下，市场经济快速增长，各个行业领域呈现良好的发展前景。在激烈的市场竞争背景下，现代企业需要进一步加强财务管理工作，提升内部管理工作成效，有助于提升企业竞争优势，创造更大的经济效益。同时，部分企业由于经营管理不当，处于破产边缘，面临着严峻的风险。究其根本，在于现代企业缺乏改革创新，对于财务管理中的成本控制重视程度不高，缺乏合理有效的管理体制，所以企业的管理工作质量不高。充分发挥成本控制在企业管理中的作用，有助于提升企业市场竞争力，获得更大的经济效益。

1成本控制在企业管理中的作用

在现代企业经营管理中，成本控制作为内部管理工作中不可或缺的组成部分。在成本管理工作中，成本核算是基础，同时也是确保后续成本控制工作落实到实处的基础所在。在企业传统成本管理中，更多的是强调降低企业经营成本，降低费用支出，进而获得短期利润效应，对于企业的长远生存和发展缺乏考量。这种管理方式较为陈旧，不利于企业长期的经济效益获取。新时期企业成本管理应该从长远角度去考量企业的经营成本，而不是盲目降低成本来获得利润，尽可能地分析成本和控制成本。成本管理作为企业内部管理工作中的重要组成部分，可以在一定程度上衡量出成本投入和产出之间的关系，在一定程度上反馈出企业的经营成本。一般情况下，企业在成本核算和成本管理中，更多的是借助固定资产杠杆作用来降低企业经营成本，创造更大的经济效益。通过成本控制，提升企业管理成效，进而在激烈的市场竞争中获得更大的优势，提升企业竞争优势，推动企业长远生存和发展。科学合理的成本控制，逐渐成为企业长远生存和发展的基础所在。

2成本管理内容和流程

成本控制是一种企业管理手段，在建立明确的成本管理目标基础上，各个成本控制主体对影响成本的因素进行一系列预防和控制，确保成本管理目标的实现。成本控制是一个长期过程，其中涉及内容较广，不同阶段受到影响的因素不同，需要予以综合考量。

2.1成本预测阶段

成本预测是成本管理工作开展的基础所在，贯穿于成本管理始末，通过对相关信息和资料的整合，运用科学合理方法对不同成本控制方案进行综合分析和估算，为后续成本计划控制和决策打下更为坚实的基础和保障，有助于及时有效发现其中存在的问题，寻求合理解决对策，优化和改善成本控制计划。对于现代企业而言，材料采购和销售方面都需要降低成本幅度预测、执行过程和未来发展前景进行预测。

2.2成本决策阶段

成本预测作为成本决策工作的基础所在，通过定性或定量方法，在相关预测信息基础上，进一步优化和选择成本管理的方案。这个过程中，很容易受到客观因素的影响，所以需要在这个阶段予以高度关注和重视。成本决策有助于企业最终确定生产方案，选择合理的原材料和生产批量，为后续生产工艺创新提供更为坚实的基础和保障，创造更大的经济效益。

2.3成本计划阶段

成本计划阶段是在成本预测和决策基础上，进一步制订的工作计划。成本计划强调借助科学合理的方法，严格遵循工作流程，实现降低企业经营管理成本的目的，并将成本计划以书面形式呈现出来，为后续的成本控制工作提供参考依据。企业成本计划中确定了工作目标，有助于深层次剖析工作中存在的问题，调动员工工作积极性，全身心投入工作中，切实推动企业各项工作开展，带来更大的经济效益。

2.4成本控制阶段

成本控制主要是强调在确定成本目标基础上，选择合理有效的创新措施，充分考虑其中存在的因素和条件，整合社会资源，加强财务管理，尽可能降低企业经营成本。通过成本控制，有助于改善生产工艺，降低产品研究成本，切实将成本控制工作落实到各个环节。在产品生产中，成本控制涉及元件材料、机械设备费用、人工费用以及其他费用，通过事后成本控制，可以有效总结前期成本控制成果，并进一步明确未来的成本控制工作方向。成本控制需要完善的组织结构，落实责任制，统一管理，建立高素质的管理队伍，可以应用现代化信息技术和信息系统，辅助成本管理工作有序开展，提升工作成效。

2.5成本核算阶段

成本核算是借助特定成本计算方法，根据相应分配标准整合成本项目，计算产品成本。传统的成本核算工作中，成本和产品之间的关系是成本核算工作开展的基础所在，这种核算方法造成成本信息失真，无法有效为企业成本管理工作提供参考依据。现代成本核算则是强调以作业为标准，尽量降低无效作业活动，尽可能降低成本核算费用。

2.6成本分析阶段

通过成本分析，整合成本核算相关数据信息，借助特定方法来深层次剖析成本变动因素，其中包括成本费用的预算执行、产品成本等，从多种角度来分析导致成本发生变化的主要原因，寻求合理有效的降低成本的措施，提升成本管理水平，为企业后续管理工作开展打下坚实的基础和保障。

3成本控制在企业管理中的应用对策

3.1创新管理理念，养成良好的成本控制意识

在现代企业成本管理中，选择合理有效的成本控制方法，首先需要创新成本管理理念，结合实际情况，提高对成本控制重视程度，寻求合理有效的成本管理模式，进一步强化成本管理意识，提升成本控制成效。成本控制是一个长期过程，只有充分明确成本控制工作的重要性，才能切实将成本控制工作落实到实处。其次，加强事前成本控制，转变传统单一的管理局面，调动全员参与到成本控制工作中，切实提升成本控制成效。在成本考核中，综合考量成本、质量和产量之间的关系，实现技术和经济的协调发展。

3.2建立完善的成本控制制度，全方位考核和控制

建立完善的成本控制制度，有助于为实际工作开展提供指导和支持。通过完善的管理制度，建立严谨的成本控制体系，切实将工作落实到成本控制各个环节。在明确企业成本控制目标基础上，着重做好基础工作的监督和管理，挖掘企业发展潜力，制定可行的定额，创造更大的经济效益。吸收和借鉴国内外企业先进的成本管理经验，建立完善的成本核算体系，便于各个成本费用都可以获得有效考核和控制。

3.3提升成本控制人员专业素质，养成良好的责任意识

现代企业管理工作中，财务人员自身专业素质和责任意识将直接影响到企业的经营效益，新时期的企业发展，需要会计人员能够充分掌握财务知识的基础上，可以借助现代化信息技术开展工作，掌握法律政策内容，推动现代企业成本控制工作有序开展。

4结论

综上所述，在现代企业经营发展中，成本管理作为内部管理工作中重要组成部分，加强成本控制是尤为必要的，有助于为企业带来长期效益，谋求长远生存和发展。

参考文献:

［1］刘哲源.成本控制在企业管理中的应用探讨［J］;中外企业家，2015(28)．

［2］陶萍，张宇婷.浅析成本控制在企业管理中的应用［J］．智富时代，2015(8)．

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