成本管理方法范文

成本管理方法范文第1篇

相关数据调查显示，在我国“十二五”期间，修船行业的前20家龙头企业2011年仅完成了152.90亿元的产值，同比增长只有0.3%，销售收入同比下降2.5%，仅有137.23亿元。然而在这个经济低迷，市场不景气的背景下我国修船行业的成本还是居高不下。所以修船企业要通过良好的管理手段，来控制修船的成本。

1.1实行成本责任制

修船企业要良好的控制成本，应该从每一个小部分做起，设立成本管理中心，将成本目标通过层层分解到各个部门，各个车间中去。从而形成明确的成本责任制体系。首先将各个产生成本费用的环节归口到相应的部门，材料的采购费用归于物资部门，材料的消耗、外包劳务费用归于生产部门，设备的维修和能源管理归于设备部门，远东的薪资归于人力资源管理部门。然后让这些部门根据自身情况制定生产计划，再将生产计划归于各个车间，接着，各个车间和部门制定成本管理措施交予财务部，财务部根据具体情况展开调查和总结对成本管理措施提出修改意见，并确定最终的计划。最后由职工代表大会审议通过，然后各个车间、部门签署责任书。这种成本责任制管理的方法，将节约成本的理念贯彻到每一个部门每一个员工的心里，可以实现人人节约的目的。

1.2单船总管制

单船总管是要加强修船现场的管理工作，对现场原材料的使用、工作人员的组织和配置进行优化，对现场的工作过程进行监控。将这些管理内容做到位，就能够有效的降低在修船过程中产生的不必要成本，从而提高单船的效益。

1.3大宗货物集中采购

修船行业一般的中小型工程对材料的消耗率大约为20%—30%，大型工程会达到50%左右的消耗，所以材料成本的控制是修船行业成本控制的重中之重。对于材料的购买，修船行业可以实行大宗物资集中采购的管理方法，特别是对于钢材等大型物资。这样的方法除了能够让钢材企业遵循“薄利多销”的原则之外，还能够增加修船企业的主动权，据了解，某中型修船企业，通过实行大宗货物集中采购的管理方法，成功的节约了300—600万的材料成本费。与此同时，对材料的购买，修船企业还应遵循货比三家的原则，实行招投标制度。在材料的使用过程中加强对材料的节省。

1.4合理配置劳动力

据调查统计，修船行业的外包劳动成本占到了修船成本的20%左右，而修船行业是劳动密集型企业，随着劳动力成本的逐渐升高，劳务成本成了修船行业成本的重要组成部分。企业要合理的确定自有职工和外包劳动力的需求规模，同时根据船期、质量等需要，适时的引入恰当的劳动力进行劳动。其次，对外包劳动力也要建立一套奖惩制度，加强外包工程质量的审核和控制，促进外包劳动力与企业核心的融合。此外还可以实行绩效挂钩的制度，遵循“绩效好多发，绩效差少发”的原则进行分配。

2创新成本管理模式

修船行业在经济低迷，市场不景气的背景下，需要取得良好的可持续发展，必须对成本的管理进行创新，保持竞争优势，实现利益最大化、产品质量最强化的发展。要创新，首先要转变企业的成本管理，进行战略化的成本管理，要将成本管理的全局性、长期性、外向性体现出来，同时将成本管理的理念向上游企业以及下游企业进行传播，保持良好的合作关系，努力增收节支，提高产业效率。其次要扩大成本管理的范围，从管理生产环节的成本扩大到公司的每一个部门每一个领域的成本管理，从各个方面对成本进行控制和合理安排。第三，要对人力资源进行合理的配置和优化，从劳动力上管理成本问题，加强对员工职业素质的提升。第四，要坚持科技创新的原则，注重成本的效益，通过多投入，达到大产出，从效益方面对成本进行管理。某修船企业，在五年中先后投入3600多万元，对工厂的设备机器加以改造，到第六年，创造了5亿的产值，比第一年的产值翻了一番。所以加强对新技术的投入，也是对企业成本的控制和有效管理。

3结束语

综上所述，修船行业的成本管理以及创新的成本管理模式是修船行业在未来的经济竞争中，创造更多产值，更大效益的关键所在。通过对成本分工到人的成本责任制，以及对单船陈本的现场控制和对劳动力合理配置，对材料的精心购买的管理模式配合创新的成本战略管理模式，才能让修船行业在未来产生新的辉煌。

成本管理方法范文第2篇

关键词：成本管理 工具方法 系统化运用

成本是主体为完成既定任务而耗费资源的货币表现。对企业而言，成本是以货币计量的、为达到特定目的而消耗的资源。成本的本质是价值牺牲，并要求从销售收入中得到补偿。但是，成本能否从销售收入中得到补偿以及补偿的程度取决于资源耗费的质和量。“质”指的是所消耗的资源能否达到预期的目标，“量”指的是所耗费资源的价值量是否在销售收入的补偿范围内，也就是说是否超出了收入的补偿能力。企业最终的经济效益就是以通过获取的收入与所发生的成本进行配比后的价值剩余。成本管理是企业谋求最大化效益的重要手段，也是管理会计工作的重要内容。科学的成本管理能够在促进企业健康发展、提升企业竞争力的前提下最优化配置企业资源、减少资金耗费、提高资金使用效果。

一、成本管理工具方法的种类

成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。标准成本法以预先确定的标准成本为基础，用标准成本核算并反映标准成本与实际成本的差异，将成本核算、分析、控制、评价有机结合为一体。目标成本法以市场价格或客户给定的价格为基础决定产品的目标成本，在产品性能满足客户需求的前提下，通过改进产品设计、工艺流程、材料运用与耗费等手段，将生产耗费控制在目标成本以内，以实现预期目标利润。变动成本法是以成本性态分析为前提，将生产成本划分为变动生产成本（包括直接材料、直接人工、变动性制造费用）和固定性生产成本（即固定性制造费用），将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。将管理会计工具中的成本管理工具方法应用于成本管理，不仅指上述某一方法运用于成本管理的某一方面，更重要的是将上述工具方法整合运用于成本管理之中、将成本管理工具方法与其他工具方法整合运用于企业战略规划、过程管控和绩效评价全过程之中。

二、全方位认识成本管理

就生产经营而言，成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。

（一）成本管理穿于企业筹资、投资、生产经营各环节。成本管理是现代企业管理中的全局性工作，它不仅存在于企业日常的生产经营活动，还贯穿于筹资、投资全过程。在筹资阶段，依据资本市场上不同来源资金的价格，考虑筹资方式的节税效益，在权衡资金使用风险的基础上，合理安排股权筹资与债权融资、长期债务与短期债务，通过合理安排资本结构以及长短期资金错配使资金成本最低；投资阶段，成本管理需要站在战略成本的高度考虑股权、债权投资的机会成本以及投资行为对本企业产业链的支撑，项目投资则要考虑投资成本与运营成本的权衡，使各环节累计成本最低。

（二）成本管理贯穿于研发、采购、生产、销售全过程。企业通常对采购、生产过程的成本管理较重视，企业在重视采购、生产过程成本管理的基础上，还必须重视研发、销售过程中的成本管理。在产品价值链上，研发对产品的竞争力和价值提升起着事关重大的作用，研发过程中产品设计、材料选用和工艺流程设计很大程度上决定着产品的成本构成和支出规模。企业应该在加大研发环节资金投入力度的基础上，做好各研发项目的成本核算和控制，为了考核各研发项目的效益、科学反映研发效果，具备条件的企业应采用作业成本法核算各研发项目的完全成本。

（三）成本管理过程贯穿于成本预测、决策、计划、核算、分析和考核各阶段。事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，包括成本预测、成本决策和成本计划三个步骤；事中成本管理阶段，主要是对运营过程中发生的成本进行干预与控制；事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三个步骤。成本预测是根据产品、服务、事件资源耗费构成以及成本特性，运用定量分析和定性分析的方法对成本构成、水平、影响因素及其变动趋势作出科学的测算。成本预测并不是被动地进行成本测算，还应该应用价值工程原理和价值链分析提出改进工艺流程、产品设计方面的建议。在成本预测基础上，对各种备选方案进行分析比较，抉择最佳成本方案，并编制成本计划，作为实施的依据。成本核算则是在实际发生成本时进行确认、计量和报告，为分析实际发生额与目标、计划成本的差异以及考核成本管理工作成效提供依据。

三、系统化运用成本管理方法

（一）选用切合企业自身环境的成本管理工具方法。任何一种工具方法不可能适用于所有企业并能产生明显的正向效果，而且，随着企业营运模式的变化，工具方法的适宜性也会发生变化。企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。恰当运用成本管理工具方法，不仅需要管理会计人员从技术角度掌握各类成本管理工具方法的使用原理，还必须认证工具方法的适用性以及工具方法运用中参数的先进性和可行性。变动成本法以成本性态分析为前提条件，服务于企业产品生产经营决策制定、成本计划和控制、贡献毛益测算和利润规划。采用变动成本法的企业必须建立良好的成本性态分析基础和固定成本与变动成本划分的科学标准，要求企业能及时、全面、准确地获取有关产量、成本、利润以及成本性态等方面的信息。作业成本法适用于信息传输、软件及信息技术服务等企业，以及产品差异性较大、制造费用在成本中占比大且动因复杂、市场竞争性强的制造企业。目标成本法适用于市场竞争程度高、企业价格话语权低的产品。这类企业在成本领先战略下，将产品成本控制在目标成本以内才能获取利润。产品成本高低不仅取决于生产过程，更大程度上取决于研发与设计，因此，目标成本法的运用应该注重在技术、材料选择、工艺流程方案的设计阶段将成本控制在既定目标以内，达成降低成本的目的。实施目标成本法的企业需要设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门组织，负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，能及时、准确取得目标成本计算所需要的各种财务和非财务信息。标准成本法适用于市场需求稳定、产品品种较少的大批量生产企业，单件、小批量或试制性生产的企业通常较少使用。使用标准成本法的企业产品生产工艺过程应相对稳定、标准化管理水平较高。

目标成本法下“目标”的确定和标准成本法下“标准”的确定是工具方法运用的关键，目标和标准既不能理想化，也不能直接将已达到的实际值作为目标和标准，应该在参照行业水平、产品设计与工艺流程改进、产品要素价格变动等因素基础上确定能体现先进性和可行性的“目标”和“标准”。

（二）实现成本管理工具方法的组合运用。将成本管理工具方法组合运用能够使这些工具方法覆盖成本管理的各个方面。作业成本法可以采用以下步骤实现作业成本法和标准成本法的结合：对于产品中的直接材料和直接人工，直接采用标准成本法计算和管控，对于制造费用，可以为各作业制订作业标准化成本，同时计算各作业的生产能力和服务量标准，最后根据各作业实际成本和实际利用生产能力或服务量进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。目标成本法与标准成本法也可以相结合运用。在确定产品、服务目标成本的基础上，将成本目标逐项逐层分解，将分解后的目标成本转化为标准成本，通过标准成本法进行核算、差异分析和超标准成本的控制，促使企业成本实现既定的目标。变动成本法与标准成本、弹性预算和责任会计等直接结合，能够在计划和日常控制的各个环节发挥重要作用。

（三）做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用。成本管理是管理计重要的管理领域，也是管理会计涉及的众多领域之一。成本发生在筹资、投资、生产经营各领域，产生于研发、采购、生产、销售各个环节，企业成本管理中不仅要做好成本管理工具方法的整合运用，还必须做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用；成本管理不仅要做好本领域、本环节的成本管控，还必须运用系统论和价值工程的思想分析本领域、本环节的成本管控对企业整体战略和经营的影响。变动成本法不仅运用于产品生产决策，还可以运用于战略制定和项目投资的可行性分析，服务于企业各类战略的制定。作业成本法运用于成本管控过程中应该与价值链管理相结合，在计算产品成本的同时，分析产品、服务与成本之间具有因果联系的作业链以及各种作业所创造的价值相应形成的价值链，对企业的业务活动进行价值驱动因素分析，从而有效计划、协调、组织和控制业务活动全过程。标准成本法、目标成本法、作业成本法应该与全面预算管理密切配合，将目标成本法下的目标成本作为成本预算指标下达，将成本责任落实到成本中心的基础上进一步细化到作业，并运用标准成本法同时反映成本形成过程和成本预算执行情况。

参考文献：

[1]财政部.财政部关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.

[2]财政部.管理会计应用指引第300号――成本管理[S].财办会[2016]47号.

[3]财政部.管理会计应用指引第301号――目标成本法[S].财办会[2016]47号.

[4]财政部.管理会计应用指引第302号――标准成本法[S].财办会[2016]47号.

成本管理方法范文第3篇

1成本管理方法标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与管理会计教科书中较为流行的所谓现代成本管理方法。从被调查企业的情况看(表1),514%的企业采用了目标成本法,389%的企业采用了计划成本法,181%的企业采用了标准成本法。使用标准成本法的企业最少,出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密,往往需要技术测定的帮助,而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的,这一成本水平和利润直接挂钩,因此容易得到企业的青睐。

表1进一步反映了成本管理的行业差异。①692%的化工企业采用了目标成本法,但是填表的13家化工企业中,没有一家企业采用标准成本法。这是因为化工企业的主要生产过程是在管道中进行的,对于生产的各个环节难以控制,所以企业只能制定计划成本借以和实际成本进行比较,达到控制企业生产过程的目的。②机械企业最主要采用了计划成本法(比例为722%),其次才为目标成本法(比例为333%)。这与机械行业作为我国工业的主力军,长期以来生存于计划经济体制之中,对“计划成本”驾轻就熟有相当关系;而该行业开始关注目标成本法,又反映了这几年机械行业市场化程度提高带来管理思想方法的相应转变。③农垦企业最主要采用的方法是目标成本法(比例为714%),但是填表的7家农垦企业中没有一家选择采用计划成本。这与农业生产的高度不确定、难以制定计划成本有关。

从地区看(表2),①东部、老工业基地最多采用的是目标成本法(比例分别为583%和50%)。②中西部地区最主要采用的方法是计划成本法(比例为571%)。这可能是因为中西部地区的企业多是老国有企业,受计划经济的影响远远多于其市场经济条件下所受的熏陶。在计划经济下,这些企业就存在了计划、定额的概念,所以对如今的计划成本还往往认为是过去所采用方法的延续,因此采用计划成本的企业比较多。但是我们必须认识到中西部地区对计划成本的理解上可能会有所偏差,调查结果因此可能和实际有所差异。③不管地区差异,标准成本法都是三种方法中采用的最少的一种。造成这种局面与我们过去大肆渲染“定额”是社会主义概念,“标准”是资本主义做法有一定关系。

此外,从资产规模看,①资产<1亿的企业较多的使用了标准成本和计划成本法(比例均为429%)。标准成本作为一种成本制度,它的实施是比较困难的,但却为小规模企业较多运用的原因是:这些小企业有一大部分是作为大企业的补充存在的,往往从事来料加工等为大企业服务的工作。当一个小企业为几家大企业生产某种专门的零件时,小企业的生产就必然向专门化、标准化方向发展,具备了采用标准成本制度的条件和内在动力。②资产>1亿的企业最主要采用了目标成本,其次为计划成本,最少采用标准成本。这与企业规模扩大,内部分层管理的科学化有关。在大企业,最高管理当局只能管理一些战略和主要经营目标,目标成本法作为目标利润管理制度的有机组成部分,当然为高层管理人士视为重要、主要的成本管理工具。而计划、标准成本一般则会分解落实到基层企业去实施,作为贯彻目标成本制度的一些具体制度、技术、方法而被采用。

2成本核算方法

成本核算对于一个企业是至关重要的。调查显示(表3),571%的企业使用品种法,415%的企业使用分步法,其中使用平行结转法的有229%,使用逐步结转法的有186%。品种法适用于单步骤类型或大批大量多步骤的生产,之所以有最多的企业选择该方法,一方面可能是因为该方法是最简便的,另一方面在于中国的广大企业生产工艺还不够复杂,适用于品种法。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的发展,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也以高效率保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下,一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两全一样的产品。这样的生产方式将适合用于分批法计算成本。我国现在只有57%的企业采用分批法计算成本,表明我国的生产组织还比较粗放,对消费个性的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。

从行业角度分析(表3),①50%的纺织企业采用逐步结转法,比例最多。原因是逐步结转法适用于在半成品对外销售因此需要计算各生产步骤所产半成品成本的情况,纺织企业的中间产品和产成品一样都有对外销售的,所以采用这种方法比较造宜。②机械行业有421%的企业采用平行结转法,原因是平行结转法比较适用于这种大批量生产而又不需要计算中间成本的机械制造行业。③品种法对各个行业而言基本上是一种最基础的方法,有些采用分步计算的企业仍需要分品种计算成本。

表4说明,具体从地区看,东部和老工业基地采用品种法的企业最多,比例均在60%以上;中西部地区采用分步法的企业最多,占总数的616%,其次才是按品种法计算成本的企业,比例为385%。限于分布的行业存在着一定的不均衡,我们暂时无法对这种成本计算方法的地区差异作出判断分析。公布这种结果,是希望为以后进行类似的调查研究提供一些背景资料。

表5从资产规模反映了企业对成本核算方法选择的差异。资产规模>1亿的企业采用品种法的比例为593%,比资产规模<1亿的企业高164个百分点,而资产规模<1亿的企业采用分批法的比例高于资产规模>1亿的企业近10个百分点,原因可能是小企业相对于大企业而言,大批量生产的可能性要小一些,小企业的优势在于不断的适应市场需要开发更多的新品种,这样采用分批法计算更符合实际情况。大企业采用逐步结转法和平行结转法的比例均高于小企业,原因是分步法适合于大批量多步骤生产的企业,小企业可能会因为尚未达到生产规模而无须采用这种方法。

二、材料成本管理

1材料成本管理的基础工作建设

材料成本管理的基础工作包括原始记录、定额、计划价格以及计量验收责任制度等。我们的调查集中在材料消耗定额与计划价格制定这两个方面。下面主要就材料消耗定额制定权的调查情况予以介绍。

制定和修订材料消耗定额在企业是一项非常艰巨、复杂的重要的工作,需要在组织、制度、方法上形成一种科学的规范,其中最重要的一个问题是明确材料定额制定、修订的主管部门。总的来看(表6),551%的企业由技术部门掌管材料消耗定额制定权,这与我们相关调查中所了解到的材料消耗定额主要是由技术测定所确定的结论相一致。生产部门由于在生产第一线,可以获得第一手的资料,有362%的企业由生产部门制定消耗定额。但是,如果完全由生产部门拥有该权力,生产部门会有降低标准以易于自己实现目标的可能性。因此,企业必须有非常严格的制约机制,避免生产部门的“作弊”行为,从表中看出,企业已意识到不能让单一的部门掌握该权力(因为各选项的比例之和>100%)。304%的企业的财务部门和275%的企业的计划部门拥有该制定权,因为这些部门能从完成企业利润指标和全面预算的角度较为全面地考虑制定消耗定额的范围、对象、水平、精确程度,从而实现经营目标、管理指标、作业行为、日常控制在“定额制定执行考评”过程中自然有效的结合。

具体从行业角度分析(表7),①石油企业的材料消耗定额制定有667%是由计划部门执行的,原因可能是石油行业是将原油开采出来再进一步加工的行业,而石油资源是有限的,计划部门需要根据销售目标确定生产数量,从而决定原油消耗量。②建设行业60%的企业由计划部门决定材料消耗额,是因为建设企业是根据合同规定才从事房屋建造的,因此需要消耗多少材料往往由计划人员考虑了合同规定的技术、造价等方面的要求计算出的。生产部门是根据计划执行,并无制定权。

表7表明,从地区角度看,①老工业基地的材料消耗定额是由各部门协作确定的,因为数据显示,每个选项都有相当多的企业选择(比例集中在30-50%)。②东部地区主要由技术部门决定,不过生产部门和财务部门也被赋予一定的权力。③中西部地区的企业材料消耗定额最主要由技术部门制定(比例为733%)。从这种地区差异可以看出,老工业基地在制定定额方面积累了比其他地区丰富的经验,因而比较强调有关部门通力合作、互相制衡地实施定额管理,值得其他地区企业借鉴,也为我国管理会计界总结我国定额管理的成功经验提供了对象方面的明确线索。

从资产规模看(表8),技术部门和生产部门在不同规模的企业中仍是最主要的选择。

2.材料成本管理的具体技术

材料成本管理的具体技术的调查主要在确定材料消耗定额的方法和依据,以及制定材料单位消耗价格的依据两方面进行。

确定材料消耗定额是进行成本管理的重要步骤。调查结果显示(表9),有521%的企业以技术测定为依据,是最多的。其他几个选项如历史最好水平、过去平均水平和上期定额降低率等都有一定的企业选择。以本企业的历史水平,无论是平均还是最好水平作为制定材料消耗定额的依据的企业要多于以行业水平作为制定依据的企业,原因可能是企业自身的资料相对于行业指标更易获得。企业对平均水平和最好水平指标的选择往往是企业对决策控制(紧的指标)与决策管理(松的指标)的抉择。408%的企业选择最好水平指标的一个原因是向管理人员施加压力,促使其减少浪费和其他低效运作。437%的企业选择平均指标的一个原因是为了防止将销售价格定得过低。

按行业比较(表9),①任一行业都有企业选择技术测定作为其制定材料消耗定额的依据,可见技术因素在现代成本管理中起非常重要的作用。②纺织企业以同行业最好水平作为其主要选择,比例为50%。化工企业以过去平均水平作为最主要选择,比例为538%。667%的石油企业以历史最好水平作为依据。一个企业是采用历史最好水平还是依据过去平均水平取决于企业在成本管理方面的态度是否激进,也和一个企业的经营效益有关。③60%的商业企业以上期定额降低率作为依据,原因可能是商业的材料消耗和工业企业相比要小很多,行业指标往往集中于销售方面,在材料消耗方面缺乏可比性,这时上期定额降低率不失为一个较好的方法。同时商业企业竞争激烈,企业为了生存,在成本管理方面加大力度,年年提高标准,降低材料消耗成为一种必要举措。

表10反映了在这一方面的地区差异,东部地区和老工业基地的企业都是以技术测定作为其最主要依赖的方法,在此方法的基础之上辅助以其他的方法,而对于这些方法企业会出于自身的

考虑有不同的选择。中西部地区的企业以技术测定和过去平均水平作为最主要的依据(比例都是429%)。从考评控制需要出发,技术测定无疑是制定材料消耗定额最合理的方法。由地区差异看,东部地区与老工业基地的企业似乎比中西部企业更透彻地理解了消耗定额的功用,从而在消耗定额制定的主要方法选择上产生了一些差别。

按资产规模比较(表11),资产规模<1亿的企业和资产规模>1亿的企业一样,最多的选择是技术测定。但在此方法以外,小企业没有选择历史最好水平和行业最好水平作为依据的,原因可能是小企业规模尚小,有的企业经营才几年,谈不上什么历史,历史先进的水平对于他们有一定的难度。

材料单位消耗价格和材料消耗定额相比,其制定过程需要充分考虑外在因素,因为价格不是企业管理人员可以控制的,调查结果显示,有657%的企业以现行市场价格作为制定材料单位消耗价格的依据,也有20%的企业考虑到市场可能会有所变化,以其预计的市场价格作为依据。还有114%的企业以上游产品实际制造成本作为定价依据,原因是这些企业往往是一体化企业,对于一些中间产品作为下一步的原料时,因为这些产品不对外出售,同时企业要客观的反映成本情况,只需将制造这些中间产品的实际耗费作为材料消耗价格就可以了。另有较少的企业(43%)采用上游产品成本加成的方法制定材料单位消耗价格,因为在这些企业内部是通过制定转移价格来对各部门的业绩进行考核,通过单位消耗定额的制定进一步加强了成本控制的职能。

表12反映了材料成本核算采用方法情况,40%的企业采用了计划成本法,即意味着60%的企业采用了实际成本法。具体地说,480%的企业采用加权平均法,使用后进先出法和移动平均法的企业均占总数的53%。加权平均法的优点是计算简便,结果也是比较接近实际情况的。移动成本法计算复杂,在材料采购、使用并不多的情况下可以采用,使用计划成本法的比例仅占40%。表明企业成本控制的观念还有待加强。

具体从行业角度看(表12),①机械企业采用计划成本法的比例最高,为684%。建设行业也有600%的企业采用计划成本法,我们因此推断这些企业的成本控制观念较强。②有429%的农垦企业和667%的石油企业采用先进先出法,原因是目前很多企业的盈利能力较差,而在物价上涨的情况下,先进先出有利于调高利润,完成盈利指标。

从地区看,采用计划成本法的企业比例,东部地区为38%,老工业基地为40%,而中西部地区最高,为467%,可以解释的原因是,该地区的企业在计划经济条件下所形成的一些观念和做法目前仍在沿用。从资产规模看,资产>1亿的企业采用计划成本法的比例为444%,高出资产<1亿的企业(仅为25%)近20%个百分点,原因是企业形成一定的规模后,各方面的管理走向正轨,成本管理的观念得到进一步的重视。同时,在大企业中,成本数额随规模相应增加,成本的有利控制对企业的利润水平有极大的影响,所以使用计划成本法的比例较高。这完全符合企业发展的一般规律。在西方,虽然是较为自由的市场经济体制,但在大企业内部一般非常强调计划职能,计划管理的方法与外部市场调控的要求是遥相呼应的。而中小企业只是市场竞争的简单应变者,计划职能由于不具有基本的经营规模和管理层次而变得并不那么重要。

三、制造费用管理折旧提取方法

经调查汇总,我们从表13看出,701%的企业采用直线法,占绝对优势,这是因为该方法计算简便,所以非常普及。采用加速折旧法(年数总和法和双倍余额递减法)的企业只占78%,原因是以前国家对除直线法以外的折旧方法使用有限制,现在虽解除这种限制,但因为很多企业已长期使用直线法,并且折旧方法一旦确定就不能随意变更,所以绝大多数企业还沿用过去的方法,现在使用加速折旧法的企业基本上还是过去政策允许的企业。采用分类折旧率的企业占403%,远远高于采用个别折旧法(比例为91%)和综合折旧率(比例为130%)的企业,因为前者计算复杂,后者准确率差。同时分类折旧率和直线法并无矛盾,分类折旧率往往是建立在直线法的基础之上计算出来的。这种结果与我们看到的有关统计公布资料结论基本一致,表明财政部提倡企业采取加速折旧以进一步保全资金的政策精神并没有得到企业的积极响应并取得预期结果。这与企业利润最大化的宏观业绩考评导向是直接相关的。

从行业看(表13),①石油行业的企业有667%(2家)采用了综合折旧率,国家规定一般企业不得采用综合折旧率,该比例使我们有理由认为国家的此项政策并没有得到切实的执行。②只有化工行业的2家企业、农垦的2家企业、一家商业企业和一家其他行业的企业采用了加速折旧法。由于我们对这些企业采用加速折旧法的背景未作进一步调查,因而无法推断其采用加速折旧法的动机,但有一点可以肯定,这部分企业并不具有代表性,因而在本项研究中对此的进一步分析意义不大。

表14从地区差异方面反映了各企业对折旧方法的选择情况。东部地区和老工业基地采用直线法的比例远远高于中西部地区,而中西部地区有333%的企业采用了综合折旧率,这表明会计政策在中西部地区未得到很好的实行。东部地区和老工业基地比较,前者有近10%的企业实行了加速折旧法,而后者一家也没有,原因是东部地区有相当一部分在国民经济中有重要地位、技术先进而得到国家批准采用了加速折旧法的企业,而老工业基地的企业累积了颇多问题,加速折旧可能会使这些企业雪上加霜,因而推行起来阻力重重。

表15表明,从资产规模看,资产规模<1亿的企业中没有一家采用加速折旧法,据了解

这些企业不是不愿意而是不符合制度规定而不具备被批准采用加速折旧法的条件,因此资产规模<1亿的企业有875%都采用了直线法计算。由此看来,国家对加速折旧方法采用一方面理论上倡导,而制度执行时又作限制的做法已不适应我国经济发展的现实需要。在财政税收的即期收入与企业长远发展这一关系上,政府应有一定的长远目光,限制企业加速折旧的制度规定必须修改。

2.制造费用的分配标准

在制造费用占总成本比重很小,成本管理要求不高的情况下,对制造费用的分配采用何种分配标准并非很重要,管理者也没有必要投入巨额财力准确的计量制造费用并将其配到产品中。但随着生产自动化的日益发展,成本中的制造费用的比例急剧增加,企业需要慎重选择它的分配标准。表16显示,有537%的企业选择了人工工时的这一标准,有328%的企业选择了产量这一标准,占前两位。原因是这两种方法计算时简便易行,直接人工在管理者考察人工工作效率和支付工资时已被计量。但是按这两种标准分配制造费用在机器设备大小不一、直接工资高低不等、重大的部件和小部件并存的企业环境下是非常不准确的,事实上人工工时标准只适合于以人工劳动为主的产品,产量标准只适合于产品品种比较单一的企业。比较而言,和现代生产方式相适应的是以机器工时标准分配为主分配制造费用的方法,但目前只有119%的企业采用了这种标准,这表明我国企业的机械现代化程度还有待提高。从表中看出,采用各种标准的比例之和超过了100%,达1387%,表明有部分企业并非采用单一标准分配制造费用,作业成本法在中国已有个别企业开始采用。

具体从行业看(表16),①纺织行业所选的选项比例之和正好为100%,表明这几家纺织企业都采用了单一分配标准。其中选择人工工时的比例最多,为50%,原因是纺织企业中很多工作仍需要工人的手工操作,三班倒的方式普遍实施表明机器的运转离不开工人的监管和手工调整。②其他行业的选项比例和均超过了100%,表明这些行业均有企业采用作业成本法,按多种分配标准分配制造费用。③在化工、石油等直接人工成本相对较小、加工时间需要准确计量以便控制每一部分转换过程的加工企业,将制造费用按机器工时分配的方法应得到广泛采用。可是从表中发现,我国的企业并未如此,采用的比例很低。相反,一些制造费用与机器工时相关程度不高的行业,如商业,按机器工时分配制造费用的企业竟高达50%。这表明,制造费用的分配在国企业实践中并不规范,应引起我们的重视。

四、总结与思考

通过上述问卷调查结果的介绍和分析,我们认为这次调研对建立、健全我国企业的成本管理制度有如下启示:

1目标成本法在我国已得到较普遍的运用,但是仍有待进一步改进。调查结果已显示,一半以上的企业采用目标成本法作为其成本管理方法。在企业根据产品市场售价减去目标利润确立了目标成本后,再按一定标准进行指标分解,实行厂部、车间、班组三级核算,编制“成本日报表”,根据各指标完成情况实施考核与奖惩。企业希望藉此取得“成本领先”的竞争优势。但是目前的目标成本法还主要用于企业现有产品的管理方面,仍是企业被动适应市场竞争的无奈之举。事实上,目标成本法的作用在新产品的研究与开发中体现的更明显,研究表明,80%的成本在产品的设计阶段就已经决定了。在这一阶段通过市场调查得到消费者愿意为新产品的新功能支付的货币量作为目标价格,采用“价值工程”分析法制定恰当的目标成本,从而获得“差异化的竞争优势”。企业尤其要注意的是,不应为了过度追求成本领先而放弃对新产品某些功能的设计。企业制定目标成本的正确策略是在不影响差异化和目标聚集的前提下,通过成本领先战略尽可能降低实现差异化过程中的成本。

2标准成本制度的施行有一定的难度。和目标成本、计划成本相比,实施、维持标准成本系统的代价是较高的,不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须要修订。快速的技术进步持续推动作用会导致标准很快过时,而工人们则宁可沿用旧的标准,不愿意进一步寻求成本的降低。另外管理人员调查成本差异所耗费时间的机会成本也是很高的。经过成本和收益的比较,企业更乐意选择同样进行差异分析的目标成本和计划成本。但是用标准成本进行业绩评估和产品定价仍是有一定效果的。只是企业必须根据公司价值最大化的目标精心设计标准成本制度。这方面,我们有必要借鉴西方企业“学习曲线”应用的实务经验,来提高我们制定标准的质量和水平,真正发挥标准成本制度的积极作用。

3参与成本管理的组织设计原则是制定标准(定额)与批准、监督标准(定额)的职能相分离。一般而言,标准不应由企业的高级领导、某些管理人员或会计师单独制定。作为实际业务的执行者或被考核评价的对象,各部门管理人员有权利就有关该部门的标准成本(定额)的制定提出自己的意见,但绝对不能让其完全左右整个标准成本的制定过程。例如生产部门、采购部门直接接触具体业务,对有关情况有充分细致的了解,由他们参与制定标准成本(定额),一般能够比较客观的反映企业的现实水平,同时也有利于提高他们控制成本的责任感和积极性。但由于直接控制成本的人员在制定标准成本时为了自身的利益往往有尽量放宽要求的倾向,因此标准成本(定额)最终应由会计部门和企业高层管理人员综合考虑各方面的意见制定出来。

4企业应采用作业成本法以适应崭新的制造环境。在现在的制造环境下,许多人工被机器取代。因此直接人工成本比例大大下降,固定制造费用比例上升。产品成本结构如此重大的变化,使传统的“数量基础成本计算”(如以工时、机时为基础的成本分摊方法)不能正确反映产品的消耗,从而不能正确核算企业自动化的效益,不能为企业决策和控制提供正确、及时的会计信息,其最终后果是企业总体获利水平下降。与此同时,面对日益激烈的世界性竞争,企业要想在新市场条件下获取竞争优势,必须不断满足顾客多样化的需求,及时生产出适应市场需要的产品。这样,继续采用早期成本会计控制大批量生产条件下产品成本的方法,用在产品成本中占越来越小比重的直接人工去分配占有越来越大比重的制造费用,分配越来越多与工时不相关的作业、费用(如质量检测、实验、物料搬运、调整准备等),以及忽略批量不同产品实际耗费的差异等等,必将导致产品成本信息的严重失真。从而引起经营决策的失误,产品成本失控。作业成本法正是解决这些问题的新型成本管理方法:它不再局限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准,而是采用多元分配基准;它不仅仅采用多元分配基准,而且集财务变量与

成本管理方法范文第4篇

图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

最后是成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成

本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。从广义上说，成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业竞争优势的形成。执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

成本管理方法范文第5篇

成本管理对于任何一个企业而言都十分重要，它可以有效帮助企业控制成本，将成本控制在预算范围内。项目的定义范围很广，大到一个上亿元的工程，小到一个运输计划，都能称之为一个项目。将成本管理运用到项目管理中，这对公司控制成本以及项目的盈利都有着显著的正面作用。成本管理大致为三个步骤：成本估算、制定预算、控制成本。在某些小的项目中，成本估算和成本预算可以合并为一个步骤。

估算成本

估算成本是对完成项目活动的所需资金进行近似估算的过程。在估算过程中，应根据新的更详细的信息对成本进行优化，在项目生命周期中，其估算的准确性会随着项目的开展而逐步提高，因为其得到的信息会越来越详细。成本估算一般使用的方法有专家法、自上而下估算、三点估算、蒙特卡洛分析等。

采用自上而下的估算技术的前提是进行了详细的工作分解结构，项目的内容明确到能够识别出为实现项目目标必须要做的每一次具体工作任务，对这些较小的工作单元能作出准确的估算。这种技术适合在项目详细设计完成后采用，准确性较高，但费用比较高。三点估算则是源于计划评审技术（PERT），将最可能成本、最乐观成本、最悲观成本取平均值，得到成本估算的结果。蒙特卡洛分析是一种统计方法。估算人员首先检查每项成本估算，然后从中做出两项更深入的估算。

制定预算

项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。成本预算的方法有两种：自上而下的方法以及自下而上的方法。自上而下的方法是依据上中层管理人员的经验和判断。一般情况下，同一类项目的成本需求一般比较稳定，这使得管理者可以通过历史经验对项目成本做一个较为准确的判断。在预算过程中总是将既定的预算在一系列的任务之间进行分配，就可以避免有些任务被过分重视而获得过多资源。但是这种方法的缺点是下层人员可能会与上层人员出现不一样的看法，但无法改变上层决定的情况，而只能坐等问题出现的时候，上层人员自行纠正错误，这往往会给工程和生产带来阻力。自下而上的方法是管理人员对所有的工作时间和需求进行仔细的考察，尽可能精确地加以确定，意见上的不同由上下级之间商量解决。有必要时，让项目经理直接参与估算成本，这样可以避免上下级之间发生争执不满，但是这种方法要求将所有工作任务都考虑到，所以更为复杂。

控制成本

控制成本是对项目状态的监督以及更新项目预算，管理成本基准变更的过程。控制成本不是简单不让资金使用超过预算，而是综合考虑资金使用与完成工作价值之间的关系。控制成本分方法大致有里程碑分析、挣值分析、敏感性分析等。

1.里程碑分析

里程碑分析是一种简单的分析，在项目整个生命周期中可以对其实际进度以及成本和计划进度进行比较。里程碑指在项目接近完工过程定、易于识别的阶段。里程碑法较为简单，只需相对较小的努力便可以建立和维护管理，适合时间表不是很详细的项目。但是由于其发现的信息往往是工程出现问题后才得到的，时间上比较滞后，总体而言，里程碑法是一种比较粗略的方法。

2.敏感性分析

在工程执行期间，总会有不可预测的问题发生，可能会延误完工日期，继而推迟项目启用时间和现金流入，比如极端天气的发生、未估计到的特殊地质条件等。使用敏感性分析，可以单独改变这些因素中的一个，每次改变后重新计算，评估已变更参数对成本的影响，对于变化较大的因素即敏感因素要进行特别的监控，控制成本的发生。

3.挣值法

挣值分析法是一种基于综合基准的常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它可以看做是成本报告与成本控制之间所缺失的连接部分。它适用范围十分广泛。以挣值法为基础，可以衍生出对工程进行预测的方法。另外可以衍生出TCPI，进行项目的绩效评价。

小结

成本管理章节技术性比较强，在估算、制定预算和控制三个环节都涉及了很多分析的方法，比如在估算中有参数估算、三点估算法、蒙特卡洛估算法；在控制中有挣值分析法、敏感性分析等等。其中挣值分析法除了可以运用在成本管理中，也可以在进度管理中运用。项目的成本管理与会计上的成本管理有相似之处，比如他们的整个流程基本一致，但不同点在于财务上的成本管理更偏重于成本的估算、预算的编制以及成本组成的分析，而项目成本管理更加偏向于对成本的控制，对控制方法的介绍比较具体。再者，会计对于成本的控制着重在资金流出量的减少方面，而项目的成本管理强调在控制成本时还要注意对资金和工作价值的关系，控制成本并不意味着只是简单地减少金钱的支出。项目成本管理在项目的早期进行较好，这样能确保其有效性，做到事前控制。

成本管理方法范文第6篇

关键字:成本管理方法;作业成本法;质量成本法

在市场经济全球化的今天,市场竞争已经是我国企业所共同面临的关键问题。企业无论采取何种形式的竞争战略,降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一,企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。成本管理方法是在长期成本管理实践中总结出来的具备一定科学性、可行性的手段或模式。成本管理方法与成本管理环境具有密切的联系,即成本管理方法的选择应当结合当时经济发展的背景、企业的实际情况等方面做出,且要不断的推陈出新,以适应成本管理环境的发展。现如今,传统的成本管理方法已表现出成本核算不准确、成本控制不完善、成本信息不能满足决策要求等问题。因此在新的成本管理环境下,对成本管理又出现新的要求,需要展开新的研究和实践。

一、传统成本管理方法简介及其局限性探讨

传统成本管理方法在其形成过程中,极大的推动了企业成本管理的实践,对于加强企业成本管理有着至关重要的作用。甚至现如今仍有很多企业仍然运用这些成本管理方法进行成本管理,并取得成功。一般而言,传统的成本管理方法主要包括:决策成本法、变动成本法、本量利分析法、目标成本法、责任成本管理法等。现将传统成本管理方法一一简单介绍如下。

1.决策成本。决策成本不是会计核算中的成本,与传统会计帐薄中记录的成本资料如间接管理、期间费用、生产成本不同。传统的成本信息是为了真实地记录反映企业的存货成本、资产价值,从而正确计算损益,是事后的加工过的信息,是财务成本;而决策成本是管理成本,从管理的角度,在经济活动开始之前的决策阶段就应该考虑重视的成本,是提供决策的依据,根据决策的实际要求分析计算而得到。主要有变动成本、固定成本、沉落成本、重置成本、付现成本、差异成本、机会成本、专属成本、边际成本、可避免成本、相关成本(不相关成本)等。决策成本拓展了成本概念的内涵,丰富了成本管理的方法和手段,为成本决策提供了多维的思考角度,提高了成本信息的决策相关性。

2.变动成本法。变动成本法的理论基础是成本性态分析,按照成本对业务量的关系,可把成本分为变动成本、固定成本和混合成本。在科学成本管理阶段,会计从业者为了保证财务报表的客观性和可核实性,强调的是成本的绝对真实,将固定生产成本也计入产品成本之中,采用的是全部成本法。但是后来,成本信息更要满足企业内部管理的需要,全部成本法缺乏决策相关性,无法准确有效地进行成本判断,由此产生了变动成本法。变动成本法以变动生产成本作为产品的生产成本,而固定制造费用是为企业提供一定的生产经营条件,以便保持生产能力而发生的成本,其数额的高低不会因为产量的变动而影响产品的成本,所以做为期间费用,全部在当期摊销并据此确定期间损益。

3.本量利分析法。本量利分析法是根据成本、业务量和利润之间的相互依存关系来进行各项分析的一种技术方法。其基本关系式为:销售单价×销售量―单位变动成本×销售量―固定成本总额=利润。通过这个基本关系式,企业可进行保本点分析、企业安全边际分析、保利分析以及营业杠杆系数分析,在成本的预测、决策、控制分析中都发挥重要的作用。

4.目标成本法。目标成本法是在产品设计之前,依据市场所能接受的价格,确定产品可能的售价与利润,倒算出产品的目标成本,然后在设计中严格受目标成本控制,来确定产品生产所要选用的材料、生产技术和设备,设计产品的工艺流程和人工分配等,从而使产品达到目标利润。这种方法将成本管理由事中控制转为事前控制,更能有效地促进成本的降低。

5.责任成本管理法。责任成本管理法是管理分权制下的产物,由于企业组织机构日益复杂,管理层级日渐增多,组织管理的难度也随之增大,为了加强对企业内部各级单位的控制与考核,就在企业内部把在一定范围内控制成本发生、收益实现和资金使用的组织单位确立为责任中心,将成本目标分解为各级责任中心的责任成本,确定各责任中心的职责与经济利益,并建立一套行之有效的评价考核制度,进行责任成本管理,实现权、责、利的统一,使成本控制更为有效。

综上,传统的成本管理方法是服务于企业提高经济效益的成本管理,把预策、决策放在首位,以决策为基础,在对既定目标进行分解、贯彻、落实的基础上,明确责任,加强企业成本的控制,以期达到成本降低的目的。事前成本分析与预算、事中成本管理与控制、事后分析与考核的理论与方法都得到了极大的丰富与发展,形成了一套完整的成本管理体系。但是,在当前的管理环境下,传统成本管理方法已经呈现出诸多方面的不足。例如,现代企业成本重心发生前移,而传统成本管理方法只能关注生产过程成本核算和控制,而无法将作业、顾客、市场等因素加以分析,将易发生“失真”现象;又如,传统的成本管理方法建立的基准点是“短期的”,缺乏战略思维,与现代企业管理思想格格不入,只反映企业短期的成本信息的传统成本管理方法,将固定成本短期期间化处理,淹没了大量战略信息,企业绩效难以真正体现。

二、现代成本管理方法研究

企业管理环境发生了巨变,这对成本管理提出了更高更新的要求,传统的成本管理方法虽然仍被沿用,但已呈现出许多不足。目前,比较成熟的现代成本管理方法主要包括:作业成本管理法、质量成本管理法等。

(一)作业成本管理法

作业成本法是假定“作业消耗资源,产出(产品、服务、某个顾客等)消耗作业”,进而作业作为成本计算的基本对象的成本管理方法。作业成本法下成本计算的基本步骤是将企业提供的各种资源向各作业进行分配,然后再将各项作业所耗用的资源向产品进行分配。与传统的成本归集与计量考核都是以职能部门来划分不同,作业成本法是通过作业或作业中心完成,一个职能部门可以分解成许多个作业或作业中心,这样成本管理与控制更具目标性和针对性。

作业成本管理法现代企业观下的一种新思维,它将企业管理的重心放在作业层次,对作业链进行分析,消除非增值作业,并使增值作业更有效率,不断改进作业方式、重新配置资源。其主要内容可大致概括为:

1.作业分析。这一环节主要工作是确定作业并进行作业分析,辨认企业内的增值作业与非增值作业。对于非增值作业予以消除,以节省成本;将企业的增值作业间的关系进行分析并与其他企业进行比较,可以判断企业内的作业链是否有效,以寻求改进。

2.作业成本计算。作业成本计算是作业成本管理的基础,通过作业成本计算,为作业成本管理提供依据。一般按照以下步骤进行成本计算:确认和计量各种资源的耗费―划分作业―确定资源动因―根据各项作业消耗的资源动因数,将资源耗费分配到各作业成本库―确定作业的成本动因―计算分配率――计算产品(或服务等成本对象)的成本。

3.动态改进。在作业成本计算和作业分析的基础上,改进增值作业,促进企业成本的降低。

4.计量和评价业绩。把作业作为业绩计量和评价的起点,将成本库作为责任中心建立责任系统,为了做到尽量全面、客观的评价,指标体系既可以是财务指标也可以是非财务指标。

综上,作业成本管理法对于企业成本管理理论和实践的重要意义在于:根据因果关系分配间接费用,提高了产品成本计算的准确性;拓宽了成本核算的范围,可将成本追溯到除产品之外的成本对象(如顾客、销售渠道等),为企业提供更为全面可靠的成本信息;成本管理中引入过程观,帮助企业在业务活动的全过程中寻找成本降低的突破点;有利于建立责任会计系统,使责任划分更具合理性;作业成本管理采取以业务过程的实体牵动资金运动的方式,将抽象的资金流动的价值控制与业务过程的实体控制相结合。这种过程的思维方式所控制的信息自然包括了价值信息和非价值信息、企业内部信息和企业外部信息。

(二)质量成本管理法

质量成本管理法是从技术、经济的角度考虑,在提高质量经济性的同时,注重成本的影响力的成本管理方法,是企业成本管理体系的重要组成部分。质量成本管理的出现是在全面质量管理运动兴起的产物,从一个全新的视角审视成本和成本管理,体现了成本管理市场导向的特征。

既然质量成本管理也是企业成本管理体系的组成部分,也包括成本预策和决策、成本核算、成本控制、成本分析与考核等的内容。

1.质量成本预策和决策。质量成本预策就是结合市场对于产品质量的要求,利用企业产品质量数据库,对一定时间内反映产品质量水平的指标进行测算,如合格率、质量事故损失、废品率、返修率、修理费用等。而质量成本决策则是通过经验测算法、合理比例法等方法,确定使质量总成本达到最低、企业收益达到最大的产品质量水平。

2.质量成本控制。质量成本控制就是在质量成本决策和成本计划的基础上,对质量成本形成的全过程进行有效监督,以及时发现问题、纠正偏差,实现目标,达到不断降低质量成本的目的。对质量成本的控制,包括从产品的设计、生产到使用的全过程。

3.质量成本核算。由于质量成本是一种专项成本,属于管理成本,其出发点和归宿点都是为全面质量管理服务,但它又具有现行财务成本的一些特征。因此,对质量成本的核算可不受现行的财务成本核算的规章的制约,而将会计核算和统计核算、货币计量和非货币计量融合在一起使用,即根据质量成本数据的来源不同而采取灵活的处理方法,采用货币、实物、工时等多种计量手段;运用统计调查、会计记帐等收集、记录数据。

可见,质量成本管理法是企业为了实现最优产品质量与最佳质量成本而对质量成本进行的管理活动,它将技术和经济、市场紧密连接起来,扭转了过去技术部门只重质量而忽视成本、而财务部门、销售部门只重成本忽视技术的片面认识,有利于双方的协作。

三、结束语

不难看出,企业成本管理方法的选择有着其时代背景和企业特征,即处于不同市场环境、不同技术条件下的企业具体运用何种成本核算方法、成本控制方法要出于企业实际进行选择。现代企业应当积极探索并创新企业成本管理方法,摒弃原有成本管理方法的不足之处,尽可能地获取成本方面的优势,在激烈竞争中处于不败之地。

参考文献:

[1]周涛,试探企业成本管理的控制与运用,商业文化(学术版),2009年第1期

[2]牛鹏辉,企业成本管理初探,会计之友,2009年第10期

成本管理方法范文第7篇

关键词：战略成本管理；特征；方法

中图分类号：F27文献标识码：A

一、战略成本管理的内涵

二战后，世界进入了一个更新的时代，科技高速发展，知识逐渐取代资本成为经济的主导因素，20世纪八十年代后期，在英、美、日等国学者的大力倡导下，管理会计开始与企业战略管理相结合，形成了以战略为重点的管理会计――战略管理会计，把战略管理思想引入企业成本管理中，形成了战略成本管理（SCM）。它是以降低成本同时提高战略地位为目标，以战略管理为基础，以市场为导向，以战略价值链分析、战略竞争地位分析和战略成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。

二、战略成本管理的特征

（一）战略性，包括观念和目标；

（二）全面性，包括内部和外部；

（三）多样性，包括方法和信息；

（四）动态性，主要是外部市场环境，竞争激励的市场中唯一不变的法则是永远的变化；

（五）文化性，即战略成本管理注重成本管理文化的塑造。

三、战略成本管理方法

战略成本管理的实质是寻求成本优势（成本领先）。战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。

（一）基本方法。由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。

1、价值链分析法。价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。

2、战略定位分析法。所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。

3、成本动因分析法。成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。

（二）具体方法。具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。具体方法通常包括作业成本法、目标成本法和全面质量管理。

1、作业成本法。作业成本法（ABC）是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。它的基本理念是“作业耗费资源，产品或服务耗费作业”，目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去。

2、目标成本法。是指在新产品开发设计过程中，为实现目标利润必须达成的成本目标值，而且这个目标值是生命周期成本下的最低容许值。也就是说，成本是事先限定好的，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围，这意味着企业把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的研发与设计阶段，从业务长河的下游转移到了上游。目标成本法体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动，它是一种降低产品成本的有效方法。

3、全面质量管理。作为执行性动因的全面质量管理（TQM）是为了保证和提高产品质量，运用一整套管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。具体地说，就是组织企业全体员工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。

TQM是公司每个员工理解、满足和超越顾客期望的永不止息的管理努力，尽管每个公司或组织很可能根据自己的文化和管理风格形成自己的全面管理方法，大多数TQM系统仍有以下特征：以顾客满意为中心，致力于持续改进，全体员工参与，高层积极的支持和参与，及时确认质量业绩，不断进行TQM的培训。

四、战略成本管理方法的整合

（一）作业成本法与目标成本法的整合。目标成本法和作业成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制中引入作业管理的思想，进行作业成本管理；同时，与目标成本管理思想结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以使供应链成本控制在目标成本的计划范围内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正，完善目标成本。两种方法整合点体现在：

1、目标成本的设定和分解。在这一环节要充分利用目标成本法强烈的市场导向性，使得成本的分析范围从生产制造的环节扩大到产品的设计阶段。运用作业成本法进行目标成本的计算、设定和分解，为企业提供客观、真实、全面和准确的成本信息，进行有效的事前控制。

2、成本的分析和改进。作业成本法能使设计者减少新产品的生产过程，将生产集中在组成作业的活动中，然后，设计者就会在特定的作业活动中尝试成本的改进，以使新产品的预期成本和其目标保持一致。目标成本法的有效运用也必须结合作业成本法和全面质量管理。在满足产品必要功能的前提下，剔除不必要功能引起的不必要作业，降低成本。两者的结合有效地进行了成本流程的事中控制。

（二）目标成本管理与全面质量管理的整合。战略成本管理方法是企业为适应竞争性的市场环境和实现成本管理目标而自觉使用的。在竞争日益激烈的市场环境下，企业要获得竞争优势，单独使用某种方法是不够的，而是要将方法进行整合，取长补短，这样才更有利企业的发展。

目标成本管理方法是在市场竞争激励的环境下被证明行之有效的战略成本管理方法。质量成本目标管理分为三阶段：产品策划设计阶段的质量成本目标管理；生产制造过程中的质量成本目标管理；销售与售后服务阶段的质量成本目标管理。

在质量成本目标管理过程中，还必须充分运用质量成本分析所取得的成果，指导具体的质量成本经营活动。

从2007年开始，我国加入世贸的五年过渡期已过，我国的企业不仅要面对国内同业之间的竞争，还要与技术先进、资金雄厚、人才优秀、经验丰富的外国企业进行激烈竞争，实施战略成本管理已迫在眉睫。实施战略成本管理，必须结合企业的实际情况，选择适应的战略成本管理方法，以获取成本竞争优势，增强企业竞争力，成功实现企业的战略目标。

（作者单位：长江大学管理学院）

参考文献：

[1]张士强，潘德惠.战略成本管理及其四个工具[J].东岳论丛，2005.2.

[2]范颖.战略成本管理浅论[J].辽宁教育行政学院学报，2004.9.

[3]蒋超五.论现代企业的战略成本管理[J].淮阴师范学院学报(哲学社会科学版)，2005.2.

成本管理方法范文第8篇

一、现代企业成本管理中出现的问题

1.陈旧的成本管理理念

现代企业随着现代市场经济大环境的过快发展，常常显示出企业的领导管理层还没有对企业中各个制度的改善的足够重视和关注。没有意识到企业内部管理制度对于企业的促进作用。其中尤为明显的就是成本管理方法的疏忽和忽视。现代企业的成本管理为现代企业的成本核算做出了重要贡献，是后续的销售和管理的根本基础。现代企业的过快发展使其往往忽视了局部成本，为了追求眼中更高的经济效益，没有全方面地考虑企业的经济效益持续性发展。从现代企业的成本管理手段来看，正是因为不注重成本管理的理念，对成本管理进行革新创造，因此为了降低生产中消耗的成本，选择压榨工人更多的劳动力、减少器材的损耗等方法来进行企业的成本管理。

2.落后的成本管理方法

随着市场经济水平的大幅度上涨，为了在更加激烈的市场竞争中占据一席之地，不少企业在自己生产的产品当中不断降低生产成本。但就现阶段的企业现状来看，大部分的企业在成本管理的方法当中仍旧使用较为落后的手段，不能适应这个新兴的社会时期。在实际情况中更加可以发现，由于使用落后的成本管理手段，企业中出现的生产问题往往得不到及时的解决和处理，不能保证现代企业的高校运作进而创造经济效益，大部分的现代企业都显现出成本管理方法陈旧、落后的技术特点。

二、现代企业成本管理出现的问题的对策

1.改变陈旧的成本管理理念

现代企业想要在市场竞争的大环境中维持自身的核心竞争力，就必须要不断改善自身产品和减少生产成本，而生产成本的总量与所有的生产环节都有着密切的联系。想要减少现代企业的产品生产成本，就必须要加强现代企业的成本管理工作。基于此原因，现代企业在不断进步和发展当中，应该结合企业自身的特殊情况和现实状况，不断强化成本管理理念，建立科学有效的成本管理制度，通过激烈和约束等手段将企业内的全体员工都纳入到成本管理的环节当中。培养企业员工的生产成本意识、积极宣传企业成本管理的基本知识、不断灌输企业生产成本理念，将建立起的企业成本管理制度深入人心，不断加强成本管理的基本工作，运用和引进现代化的成本管理手段，从心理上重视成本管理对企业的促进作用，才能更好地完成企业成本管理方面的工作。

2.引进先进的成本管理方法

当企业内部的领导管理层开始从心理中重视企业的成本管理工作时，就需要企业引进现代先进的成本管理手段和方法并在企业内部推广实施。从现代企业发展的现状来看，由于现实条件的束缚和制约，现代企业常常无法引进足够先进的现代企业成本管理手段和方法以求适应这个高速发展的市场经济体制。相当一部分现代企业的成本管理手段还停留在手动记账、被动记账的模式当中。在现代企业的成本管理方法引进中，最常见也是最有效的成本管理方法是作业成本法。在举例来说，现代成本管理手段中，作业成本法因其良好的成本管理效果和广泛的企业适应性在各大现代企业中都得到了充分的运用和客户的支持认可。可以说，在现代企业的发展中，高效运作作业成本法有利于现代企业的生产经营任务、有利于企业的生产成本和收入效益的均衡配比，为现代企业的生产经营提供良好的参考价值。

三、结语

分析现代企业成本管理的现状和出现的问题，对于解决成本管理的问题提出相关针对性策略具有相当的实际和现实意义。可以想见，在未来现代企业的生存和发展中，企业的成本管理方面必将占据至关重要的地位，分析在现代企业中出现的成本管理问题，针对性的提出解决这些问题的策略，不但完善企业成本管理的方方面面。只有做到现代企业本身对成本管理的重视和不断改善现代企业成本管理的方法和手段，才能保证企业员工和企业的综合素质上涨，最大程度的提高现代企业的成本管理水平，从而为现代企业创造更早的经济效益提供良好的保障。

成本管理方法范文第9篇

关键词：企业集成成本管理；方法体系；

信息技术的快速更新改变了人们的生产和生活的方式，那么多余企业来说，也可以借助信息技术来丰富自身的企业管理手段，更好地拓宽企业升值空间。近些年来，在信息技术以及市场经济整体发展大环境下，企业的成本管理也发生了重大的变革。从当前情况来看，许多企业为了提升自身的管理水平均纷纷采用了利代信息技术进行集成化管理，然而，在使用的过程中由于缺乏有效的集成，继而出现了“信息孤岛”现象。面对这一情况，我们就非常有必要加强对于集成成本管理理论和方法的系统研究来促进企业有效地实现成本管理的最终变革。

一、集成成本理念下成本控制概述

对于集成成本管理的特征的第一点就落实在理念上，可以说集成成本管理首先是以集成管理理论作为基本指导的，并在此基础上形成了全新的成本管理理念，所以集成成本管理不仅仅有着集成管理的公共属性，还有其他几方面的重要特征。集成成本观下的成本控制，主要是运用EVA以及ABC有机整合的集成成本管理理念，并且为了满足成本控制的实际需要，还要在作业成本的前提下融入经济增加值，来实现产品生命周期内要消耗的资源成本的最低目标。从集成成本观的理念看企业成本控制，可以说是一种“完全成本”的体现，包含了多个作业环节的资金成本和经营成本，与传统作业成本观形成了良好的互补，弥补了以往作业成本观的结构缺陷，继而使得产品成本的控制更加的真实与全面。

二、企业传统成本管理中存在的问题

随着社会经济环境的不断改变，新时期的新形势也大大地改变了企业成本管理所处的外部环境，其中包括了市场环境的复杂多变、技术变革不断加快、市场竞争更加激烈、信息技术迅猛发展、全球经济一体化进程加快、生产管理方式持续创新等等，而为了更好地适应时展的现实需求，成本管理系统就必须要提供高质量并且有效的成本信息，这就在客观上促进了成本管理的实践与发展，突出了成本管理在企业管理中的重要地位。详细地说，外部环境变化的影响以及企业内部发展的需要，促进了企业在成本管理方面发生了如下变化：

（一） 观念相对落后

传统的企业成本管理方法仅仅是注重有形的成本动因，将成本动因集中在单一的产品产量上，而对于规模经济、整合程度以及生产能力的利用等现代企业管理却缺少一个科学、客观的认识。可以说企业所生产的某产品从概念到推广到最终获利，这中间的成本不只是制造成本这么简单，而一个成功的产品背后的成本则是贯穿于产品生成的始终。

（二） 缺少科学的决策体系

以往企业的成本管理方法仅仅关注产品的制造成本，并且将目光集中放在直接人工与材料方面，却忽略了产品成本总额所占比例逐渐增大的研究成本、设计成本以及开发成本等等综合成本。特别是一些企业即便是张宏是了直接材料成本的控制也仅仅是为了要反映财务报表，而缺少对于成本本身的细致管理和思考。对于成本范围考虑的过于狭窄，也使得企业的成本管理出现了许多漏洞。

（三） 无法快速适应外界环境变化

从当前情况来看，传统的成本管理办法已经不能够适应经济环境的变化继而快速地提出应对措施，因此，改革成本管理模式已经势在必行。传统的成本管理是为了降低成本而采取成本控制，但是企业的管理者与决策者并没有将成本管理和竞争优势进行关联对比，这直接造成了企业缺乏科学合理的发展战略，严重制约了企业竞争力的提升。因此，为了能够使企业更好地应对市场变化，我们必须要运用先进的集成成本管理方法去优化企业的成本管理体系。

三、对于企业集成成本管理方法体系的分析

（一）综合集成方法

定性与定量相结合的综合集成方法，不仅开创了复杂巨系统研究的思想方法．也为集成管理系统的分析与研究指出了方向。由于ICMS是涉及了企业内各种成本管理过程及其各种决策流程．还与企业外部的市场、供应商、顾客有着各种信息流，并且与决策者的经验知识等相关的复杂系统。因此，综合集成方法是集成成本管理实施的一个重要指导方法．同时它也是企业未来构建智能化集成成本管理体系的主要指导方法。

（二）信息系统审计方法

ICMS作为一个复杂系统．其系统分析、设计和实施将有很大风险。因此，必须将信息系统审计方法纳入到集成成本管理方法体系中来。以期减少企业构建ICMS的风险．提高ICMS应用水平。在ICMS系统规划初期．信息系统审计可对ICMS模型进行详细分析与论证其可行性：在ICMS运行期间．信息系统审计方法能够合理地保证ICMS及其处理、产生的信息的真实性、完整性与可靠性，以及政策遵循的一贯性。

（三）业务流程再造方法

在传统分工理论下构建的成本管理理论和成本管理系统．由于缺乏与其他管理理论和系统的有效整合而出现成本管理信息相关性遗失和成本管理效益缺失。集成成本管理的实现需要各个相关部门必须在ICMS环境下进行协同管理以实现企业网络价值流管理．实现成本管理与企业战略、经营、资源配置和绩效管理之间的整合。目前，理论界与应用界研究并在实践中应用较多的业务流程重组(BPR)的管理理念及方法与集成管理的思想是一致的，它是针对传统分工理论所带来的效益缺失而提出的一种整合的思想。同时BPR方法已经是一种较成熟的方法．所以BPR将是集成成本管理方法体系的一个重要组成部分。

结论：综上所述，面对疯云变换的市场经济大环境，我们必须要积极面对新时期、新形势的新变化，要特别重视关于企业集成成本管理方法体系的研究与分析，始终以市场为导向，切实发挥出集成成本管理体系在企业管理中的重要作用，积极转变陈旧观念，群策群力，加强探索，努力促进其从理论到实践再到成功的蜕变，并最终有效地控制企业的生产成本，促进企业的健康可持续发展。（长春理工大学光电信息学院；吉林；长春；130000）

参考文献：

［1］ 杨雄胜等.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析［J］.会计研究.2001，(7)：46-55

［2］ 徐凤菊，王宏伟.企业成本管理的国内外研究现状分析［J］.武汉理工大学学报.信息与管理工程版.2006，9(9)：156-159

［3］ 藩飞，沈红波，郭浩环.作业成本法与经济增加值的整合系统［J］.财经论丛.2006（05）

［4］ 徐凤菊. 基于ABCM的企业成本管理集成系统的概念架构研究［J］.武汉大学学报（哲学社会科学版）.2006(01)

［5］ 白明.整合作业成本与经济附加值的ABC&EVA系统［J］.财会通讯(综合版）.2006(01)

［6］ 李宝山.刘志伟，集成管理-高科技时代的管理创新［J］.中国人民大学出版社.1998.

［7］ 海峰，企业管理集成的理论和方法［J］.武汉理工大学.2001.2.

成本管理方法范文第10篇

【摘要】为了增加企业的核心竞争力和开发更大的企业竞争优势，现代企业需要不嘟自身的企业策略进行更新和改良。在适当的历史时期采用合适的企业战略对企业具有相当的重要性和必要性。在现代企业的经营管理活动当中，成本管理活动占据了重要地位，起到了重要的推动作用。因此本文将从现代企业成本管理概念人手，分析现代企业成本管理方法体系，并对现代企业成本管理新方法进行探析。

【关键词】现代企业 成本管理 管理方法

一、现代企业成本管理概念

现代企业成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。

二、现代企业成本管理方法体系

目前企业的成本管理方法主要有战略定位分析、价值链分析、战略成本动因分析、作业成本管理等。

（一）战略定位分析

一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提，战略定位分析就是通过各种不同的方式对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择合适自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理战略，是战略成本管理的三个有效工具之一。成本管理是企业获得竞争优势的有效途径，因此，基本的竞争战略几乎都是在成本方面做文章，运用战略定位分析可以使成本管理工作对于企业竞争优势的建立和保持发挥最大的效应。

（二）价值链分析

价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的，从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的。每一产品或劳务都有其独特的价值链，价值链上所有组织的活动都取决于顾客对产品或服务的价值和成本的认识。价值链分析是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结合化分析方法。通过分析和评价企业内部，内部与外部之间的相关活动，从而实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。总之价值链分析法可以从多方面解释有关企业竞争力的成本信息，未进行作业成本管理提供基础。

（三）战略成本动因分析

战略成本动因分析有利于从战略的高度配合企业的竞争战略，为企业明确战略成本管理的重点并保持竞争优势提供切实可行的信息支持。成本动因分两个层次：一是战术层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。二是战略层次之间的成本动因。战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和决定企业成本态势相关的成本驱动因素。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，依据战略成本动因进行成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。

（四）作业成本管理

作业成本法是随着现代制造技术的发展而出现的，是一种首先以生产经营过程的各种作业为成本核算对象，以资源动因（资源消耗量与作业量之间的因果关系）为基础分配各种作业所消耗的资源成本；然后再以生产结果为成本核算对象，以作业动因（作业消耗量与产出量之间的因果关系）为基础计算各种产品作业消耗成本的一种科学的成本核算方法。该方法的成本核算对象不仅结果化、更为重要的是过程化，其间接费用分配依据更加科学，计算结果更加准确。

三、现代企业成本管理方法探析

随着企业在生产过程中的高新技术和自动化的投入程度越来越高，产品成本的结构也随之变化。成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面的成本控制。因此，企业可以在成本管理过程中尝试应用目标成本法。目标成本管理就是在企业生产经营的全过程，对影响成本的各因素加以管理。它贯穿于产品供、产、销的整个过程。企业通过成本管理使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止生产过程中损失和浪费现象的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。

做好目标成本控制的首要工作就是做好生产成本的核算工作。对许多企业来说，在目标成本控制过程中最薄弱的环节也许就是生产成本的核算工作。在计算生产部门的成本时，要将生产成本分为原料成本、人工成本、间接成本。在产品的制造过程中，所有直接参与生产过程的员工都应归作生产员工成本，所有派上用场的员工、原料及管理人员的工资都应算作生产成本。所有在生产过程中的原料和中间产品都应算作生产部门的原料成本。原料、燃料、能源动力以及维护、保养机器设备等费用都应算作生产成本。

良好的管理氛围、有序的组织机构以及高效的信息系统是企业推行目标成本管理时必备的基本条件。目标成本是企业推行目标成本管理的根基，企业中的所有管理工作都要始于目标成本，且以目标成本作为指引。相关的学者指出，在企业中推行目标成本管理一定程度上起到激励作用，会促使管理人员更好的制定工作计划，合理有序的组织人力、物力资源，明确权责关系，鼓励员工为实现发展目标共同努力。目标成本管理必须要与现代化的管理方法结合起来，才能发挥其管理的最大功效。

目标成本管理在企业中不但改革了制造费用的分配方法，而且使产品成本和期间成本保持一致，提高了成本信息的真实可靠性。目标成本计算法更加符合现实，其结果用更加准确的成本分解代替了成本分配。而这一目标成本是产品从设计到推向市场的各阶段成本确定的基础，这接近于预算成本。推行目标成本管理，有利于增强管理人员的成本意识，有利于掌控投入产出的全局，有利于提高企业的市场竞争能力，对于企业今后的生存和发展具有深远的意义。

参考文献：

[1]万寿义.现代企业成木管理的研究[M].东北财经大学出版社，2004：221-225.