成本管控工作思路范文

成本管控工作思路范文第1篇

任何一个行业，在大肆扩张之后，肯定要经历阵痛，钢铁行业亦逃脱不了这种命运。对参与者来说，这个危机时代，可以说是最坏的时代，也可以说是最好的时代，因为，只有经历过这样的阵痛，整个行业才能从无规则粗放型转为按照行业规则办事的时代。

面对当前行业转型和企业困境经营的大势，鞍钢股份无缝钢管厂提出了“不等、不靠、不抱怨，坚定信心、沉着应对、主动转变，扎扎实实做好自己的工作”的工作思路。

不等——高需求、高增长、高利润的时代已经过去，产能严重过剩已是不争的事实。据估算，经过近年的快速扩张，国内已形成约9亿吨的钢铁产能。消极等待就是等着被淘汰，积极行动才是谋发展。不靠——寄望政策刺激和经济好转来使企业继续生存，其结果只能成为温水里的青蛙。期待集团公司其他品种钢材盈利的整船效应，在当下只会使自身变得更加被动。不抱怨——正视现存问题，不回避，不抱怨。树立看别人有问题是自己修养不到家，能力不够强的意识。坚持一开始就做正确的事，在过程中正确做事。从我做起，解决问题。

坚定信心：相信国家、相信鞍钢、相信行业，相信自己。沉着应对：充分认识，冷静思考，坚守什么，改变什么。置身非常之时，要有非常之举，担负非常之责。主动转变：鸡蛋从外部打破的命运就是被吃掉，而从内部打破却是一个全新的生命。

围绕这一工作思路，鞍钢股份无缝钢管厂以风险控制为基点，以全面对标为平台，以提高盈利能力为目标，创新生产组织模式，模拟市场化运营，协同联动，积极推进变革创新，全面提升竞争能力。

一、明确当前形势的严峻性和艰巨性。

目前国内钢铁行业正面临历史上少有的危机，全球性的经济危机和欧美债务危机持续蔓延和加剧，国内经济增长放缓与通胀并存的宏观环境，上游铁矿石供应商对中国钢铁行业利润空间的明显挤压和钢铁行业产能过剩的问题日趋严重，导致钢铁行业特别是无缝钢管行业面临生产经营困局、许多企业亏损。我们在对形势的严峻性、肩负任务的艰巨性有清醒认识的同时，更要做好应对长期困难、打硬仗、打恶仗的充分准备。

二、在充分分析当下不利因素和有利条件的情况下，根据公司总体部署和要求，采取具体措施。

一是内抓产品品质，外抓服务用户，稳固现有市场。对内全面加强质量管控，用高品质的产品赢得用户；对外全面加强为用户服务工作，用满意服务赢得用户。二是大力开发新产品，大力优化品种结构，谋求企业发展。树立“精品+规模”的新理念，积极开发、生产市场需求的新品、精品，不断优化品种结构，用高品质的无缝钢管拓展新的市场空间。三是开展全面对标，大力降低成本，增强企业竞争实力。紧紧抓住“降本增效”主线，通过全面深化对标活动，查找出与企业发展不相适应的问题，切实加以改进，做到改善指标、降低成本、提高效益，增强企业核心竞争力。四是推进变革创新，夯实管理基础，增强企业管控能力。全面模拟市场化运行，实施倒推成本管控模式，促进全厂生产经营水平和竞争实力的提高。五是实施“两项改革”。进行“薪酬分配”制度改革和“产销研一体化”机制改革，充分调动全厂干部职工的工作积极性、创造性。

三、模拟市场化运营，实现 “五个提升”。

为推进模拟市场化运营机制，我厂制定了“开拓市场经营变革创新，实施倒推成本管控模式；探索新型生产运行方式，确保生产经营稳定顺行”的总体实施方案。其核心是以市场产品销售价格倒推建立内部各产线、各单元主体成本目标体系；强化“厂、部门、产线、工段（班组）、岗位”五级成本指标分解与运行实施管控，确保责任、目标落实；探索在大幅减产、限产的情况下的集优化生产运行模式，以此消化产能对成本影响，确保厂成本、利润目标实现。以各单位（部门、作业区）生产经营技术经济指标、目标业绩，兑现绩效、评价责任管理人员及团队领导能力。

1、深化指标对标，市场应变能力显著提升。近几年，我们一直坚持市场导向原则和整体效益最大化原则，不断深化卓越绩效对标工作。坚持以市场为导向，按照同行业平均水平、自厂历史最好水平、岗位历史最好水平，结合实际积极开展对标。努力实现“通过对标找差距，将市场压力传导到每名职工；改进工作促提高，以实现企业整体效益最大化”。

我们依托“五级”对标体系，分解厂级指标20项，部门指标161项，作业区级指标280项，保证成本、生产运行、设备运行、安全运行、技术质量、班产定额、小时能力、设备小停等指标的层层落实，保证指标分解、运行全面受控，促进企业市场应变能力的显著提升。

2、优化生产模式，生产制造能力显著提升。今年以来，我们面对合同不足、原料紧张、无法按正常秩序组织生产的严峻形势，积极转变工作思路、创新工作方法，提出“转变以往高成本支撑高产量的传统生产组织模式，，保产增效，提质增效，降耗增效”的要求，以更加符合市场规律、促进提高工作效率、降低生产成本的新模式，增强成本控制力，提高生产制造力。

通过全面实施集中优化生产的新的生产组织模式，实现了单位成本不断降低、盈利能力不断提高的良好效果。

3、加强预算管理，成本管控能力显著提升。我们严格按照公司制定的全面预算管理要求和具体指标，全面加强企业全流程、全过程预算管理与控制，每月召开上、中、下三旬预算及成本分析会，掌握预算指标执行情况，全面加强生产原料、生产过程、产品发出、备品备件、能源使用、物流管理等工作的预算管控，最大限度地提高成本管控能力。

4、考核与指标挂钩，绩效管理能力显著提升。为调动全厂各个系统、各个层面的工作积极性，更加有效地促进工作、提高生产经营业绩，自2012年1月起推行薪酬分配制度改革。新制定的《2012年薪酬分配方案》主要遵循“效率与公平兼顾，按三大主体产线分块、主辅挂钩考核，与公司考核技术经济指标相一致以及月实际指标与年计划指标挂钩”——三项主要原则。

推行薪酬分配制度改革的最终落脚点是：“考核与指标挂钩”，用实际指标“说话”，以工作绩效兑现利益分配。多劳多得、少劳少得，多创效益多得、少创效益少得，奖优罚劣、奖罚并举，有效调动了广大员工的积极性和创造性，进一步提升了绩效管理能力。

5、发扬主动工作精神，协同工作能力显著提升。作为基层生产厂，要实现困境突围，不仅要眼睛向外瞄准市场，抓住机遇；更最重要的是眼睛向内，提高战胜困难的内动力，只有上下一心、共同努力才能战胜面临的重重困难，度过危机，迎得发展。

为此，我们通过加强“三个协同”，提高工作效率和工作质量。一是加强与公司的协同。作为基层生产厂，我们主动加强与公司领导、主管部门的协同，主动请示、加强沟通，积极理解和把握公司的各项工作安排和要求；二是加强机关各室与基层作业区之间的协同。要求厂内机关各室加强为基层作业区服务工作，基层作业区加强与机关各室的联系，保证上情下达、下情上达的顺畅与各项工作的协调一致；三是加强基层作业区之间的协同。做到作业区与作业区之间、上下工序之间相互支持、协同作战，全面提高协同工作的能力。

我们建立产销研一体化和作业区之间资源共享机制，充分发挥7个产品研发攻关小组作用，积极开展新产品开发工作。由生产技术室协调市场营销部、产品制造部、国贸钢管分公司等单位召开“月生产协调会议”，全面分析市场形势变化和通报合同组织情况，发挥协同作用，实现资源共享。

成本管控工作思路范文第2篇

【关键词】物资管理 ；电力企业； 物资调配

物资供应管理的宗旨是保证企业有效的物资供应，对企业的采购、物资调配及仓储管理等活动进行合理有效的管理。它的工作目标是为企业提供快捷、高效、低成本的最优物资服务。

一、现代企业物资供应管理中存在的主要问题

国有企业物资管理体系在市场与计划的双重体制作用下运作着，市场体制在运行过程中的作用则越来越明显，其影响力也不容忽视。然而，企业原有物资管理体系在管理上所体现出来的种种弊端，以及对物资管理的整体缺乏有效地管理，主要表现在：

其一，没有完善的组织体系，混乱、重叠、机构庞大、人员结构不合理、待遇低下、员工培训力度不够、工作效率低下等问题。

其二，规章制度编制不合理，各种部门管理办法和各级部门制定的制度，造成制度之间冲突、矛盾，执行人员无所适从的现象。

其三，物资管理全过程没有合理的全盘考虑，对整个计划管理、招标采购、合同管理、物资调配、仓储配送、质量监督、供应商管理等环节缺乏一体化、全过程管控。

二、国网公司加强现代企业物资管理的科学管理措施

国家电网公司物资的工作思路是：围绕“一强三优”现代公司发展战略，按照“三集五大”体系建设要求，以“集中、统一、精益、高效”为目标，完善“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”运作模式，深化“四个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制、风险防控机制），着力提升“五种能力”（体系协同运作能力、业务集中管控能力、资源优化配置能力、需求快速响应能力、队伍专业管理能力），打造良性物力集约化管理体系。

国网公司为实现上述宏伟蓝图和目标，在借鉴国内外先进经验和萃取先进思路后，针对现代企业管理中的各种弊端，采取如下措施：

1.深化物力集约化管理体系

（1）完善组织体系

依据物力集约化管理要求，进一步完善物资组织机构和人员优化调整工作，落实物资管理部门职责，理清需求计划申报、合同签订与结算、物资供应、质量监督、废旧物资处置以及专家管理、供应商评价等业务工作思路。加强队伍建设，按照“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案，落实各级物资人员按编到岗情况。加大从业人员专业素质培训力度，提升专业能力和素质水平。

（2）梳理企业物资管理基础建设

理顺各项物资管理制度，完成全公司通用管理制度流程的梳理和优化，精简业务链条，固化流程节点。强化体系协同，强化专业协同配合。

2.抓好全面计划管控

国有企业常见的弊端为两级分化，非左即右，从初期的计划经济向市场经济转变过程中常常出现混乱，国电公司通过加强采购计划统筹管控，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制；对于采购过程中的出现的标准不统一导致设备型号多而杂，通用性差的问题，通过深化统一采购标准应用，从项目设计、设备选型等源头落实标准化，促进电网设备通用互换，从源头上把控成本关。

3.加快物资调配中心体系平台的建设

（1）深化物资供应统一协调。完善物资调配平台功能，有效整合需求单位、供应商、物资供应链信息，统一管控物资供应计划、统一发货通知、统一调配库存资源，满足物资供应快速响应需要。

（2）深化供应过程监控预警。完善物资调配信息平台，以工程项目、物资合同、重点物资等维度即时查询和掌握物资状态，实时监控预警。建立针对重点工程和重点物资的过程监控、预警、问题处理管理机制。

（3）推进物资储备定额管理。完善“定额储备、按需领用、动态周转、定期补库”的仓储运作模式，理顺相关流程，优化储备定额和库存结构，提高利库水平，合理管理资产残值，持续降低库存水平。

4.加强质量管控机制建设

质量是产品的生命，在企业里就是公司生存和发展的基石。国电公司高度重视物资采购中对质量问题的监督，加强物资采购全过程质量监督，全面开展物资质量抽检，强化质量监督与招标采购联动，提升物资质量水平。

（1）加强物资采购全过程质量管控。加大重要物资制造环节监造、抽检力度，全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，完善收货验收机制，细化验收检查标准，确保设备材料质量。

（2）加大质量监督人员业务素质培养。加强各级物资质量管理人员专业技能培训。

三、总结

随着我国现代企业的迅速发展和资本市场的开放，各行各业的国际贸易额不断增加，各行业间的竞争不断加速。我国多数企业注重企业的生产能力，却忽略企业的物资管理能力，导致企业生产成本过高。企业管理部门应该借鉴国内外成熟的管理模式，结合企业内部发展现状，设计符合企业经济发展的管理方案。

参考文献：

[1]曹传红.浅谈企业物资经济管理[J].科技资讯2012年14期.

成本管控工作思路范文第3篇

【关键词】医院；成本管控；现状；思路

一、成本管理内涵概述

成本管理即是通过制定一系列的发展战略和实施策略，来控制产品或服务的生产成本，最大限度减少输出资源成本的消耗，以帮助单位获得更大的经济利益。根据成本的特征划分，主要有固有成本、变动成本、混合成本三类。其中，固有成本指的是单位内部较长一段时间内不会受生产、经营等业务活动影响的成本类型；变动成本主要指根据经营业务的不断变动而形成的成本，会随着业樟康脑黾佣增加，减少而减少；而混合成本则是指因经营业务量的不断变动而变动的成本类型，但这种变化趋势与业务量并不存在实质上的、明显的数学正相关关系。

二、医院成本管控中的常见问题

1.缺乏相关机制约束。现实中，仍有部分医院在内部制度的设置和应用方面，仍存在管理制度不规范、缺乏可操作性等问题，进而难以对医院各科室、部门及相关员工形成有效的约束力。比如，对于成本管理制度的制定，主要以医院管理者主观喜好而定，安排“便宜行事”，并没有完全、真实地反映出实际成本。其次，部分医院还存在成本管控措施流于形式的问题，一方面由于各科室之间缺乏有效沟通和配合，导致成本管控措施无法得到切实执行；另一方面由于成本管控制度与医院内部其他管理制度缺乏紧密联系，甚至存在冲突规定，导致整体管控体系无法发挥应有职能作用。

2.成本管控意识不足。即便成本管控制度的有效性已得到实践证实，但仍有部分医院在财务管理方面存在不同程度的认知偏差，思维狭隘，认为成本管理仅限于降低生产成本，减少原料消耗等方面，进行成本管理就意味着要“偷工减料”，极大程度压缩成本支出。从而在实践操作中，没有将医院运营整体能耗纳入成本计算，导致未能有针对性地制定成本管控制度，如此一来，也就无法按照既有制度执行相应的管控措施，而这些对于成本管控的错误认知将给医院运营带来一系列风险，不仅将弱化对医院职工的约束力，造成医疗服务质量和服务水平的下降，还将导致各科室分化严重，缺乏紧密配合，无法形成凝聚力，最终将影响医院长期发展。

三、提高医院成本管控效能的可行措施

1.树立全员参与管理意识。概括地说，成本管理并非某个科室或职工的责任，而是一个需要整体参与、全员行动的工作。因此，提高医院成本管控效能的先决条件，即要从思想理念上转变认知，号召医院全体职工参与，强化职工对成本管理政策的执行力度。具体地说，可通过加强医院文化建设，以增强职工的团队意识和归属感，强化医院与职工个人之间的联系，促使职工自发地协助、配合医院成本管理工作的开展；其次，可通过赋予职工进行成本管理的机会和权利，鼓励职工针对自身岗位、工作内容提出降低医院成本的实际办法等，并给予物质奖励、荣誉奖励，以此提高职工参与成本管控的积极性。

2.完善医院成本管理机制。完善成本管理机制主要围绕成本核算、成本预测两个方面入手。首先，对于医院成本核算的优化，重点在于提高医院会计工作人员的工作能力，促其严格按照相关准则进行核算监管，以减少或杜绝人为故意或无意造成的成本数额扩大或缩小。比如，可进行集中培训，实行“优胜劣汰制”，择优选择人才进行成本核算工作；或是设立相应追责机制，以规范成本管控秩序。其次，对于成本预测的优化，重点在于充分了解医院运作方式，尤其对成本损耗较多的科室或环节，可采用专人负责制，促其对可能的成本损耗作出科学预测，并反复核对和优化，再通过各科室间成本预测比对，制定科学的医院整体成本预测，并以此针对性地采取相应措施，降低成本。

3.加强成本管理监督控制。实践中，工作中的任何细节都可能会影响到医院在行业内的信誉和竞争力。因此，加强成本管理监督控制，有助于规范职工岗位职责和行为态度，是保障成本管理工作细致化、高效化的有力手段。具体地说，成本管理监督即包括对成本核算、成本预测等过程的全面监督，而这种监督活动通常是在各科室内部开展，这就要求成本管控监督必须注意内部职工的理解和接受程度，制定科学合理的工作计划，给予监管措施一定宽限期，以避免职工产生畏难情绪而放弃关键环节的工作。其次，还可通过成立成本管控监督小组，定期检查、上报实际状况，特别是针对医院高值耗材的管理、检验试剂等用量较大的成本管控，以便于及时掌握医院成本管理现状，准确作出调整策略。

四、结语

综上，在现代医疗服务理念指导下，加强医院成本管理与控制已是医院实现持续发展的必然趋势。因此，医院各科室及相关职工应积极响应国家对于医疗体系改革相关政策的号召，将最新的管理理念和新医改要求融合在一起，推动医院成本管理走向秩序化、科学化，不断提升成本控制效率，共同促进医院核心竞争力的提升。

参考文献：

[1]安玉虎.新医院会计制度下医院成本管理与控制[J].中国管理信息化，2015（4）：16-16.

[2]韦廷珍.医院成本管理与医院战略管理控制[J].东方企业文化，2015（23）.

成本管控工作思路范文第4篇

尊敬的各位评委，亲爱的各位同事：

窗外寒风瑟瑟，室内春意盎然。怀揣着对XX的热爱，怀揣着奋斗的激情，怀揣着拼搏的动力，今天我参加财务部经理的竞聘。

一、自我介绍

我叫XX，毕业于XX大学会计学本科专业，XX年底有幸结缘XX控股集团。六年来，随着XX的步伐走过大江南北，跨越长城内外。贫瘠荒芜的辽宁朝阳撒下我的三年青春岁月，一马平川的皖北平原刻下我的两载执着足迹，风景如画的江南水乡见证我的一载忙碌身影。

六年来，我对工作始终积极主动、充满热情；六年来，我培养了良好的业务素质和严谨的工作作风；六年来，我以出色的工作业绩赢得了公司的肯定，以良好的关系取得了同事的信任；六年来，我也收获了一系列的荣誉。

二、对竞聘岗位的认知

从股份公司组建开始，我就一直全面参与股份公司的财务、票务、税务等工作。『请大家看PPT，这是两个多月来，我在股份公司所做的主要工作。

在这两个多月的忙碌中，我主导了股份公司财务的建立，也为她的成长做了大量的“施肥浇水”的工作。今天，站在台上，我敢自信的讲，我对这个岗位基本熟悉。

三、任职后的工作打算

（一）财务部远景目标

财务部作为公司资金核算、成本管控和风险控制的部门，致力于合理控制合同风险、资金风险、成本风险，最终达到有效控制公司风险。

财务部要最终成为领导决策可靠的参谋者，资产安全和有效使用的守护者，项目风险控制的主导者，公司可持续发展的保障者。

（二）近期工作思路及目标

近期工作思路概述：

建立健全财务管控基本制度，理顺工作流程，完善人员配备，加强在建工程监管，协调好同各部门的关系，完善财务信息披露制度，协调处理好税企关系。

『具体从五个方面来逐一阐述

1、以健全制度为根本，优化财务管控流程。

（1）制度建设

业务未动，制度先行。有一套好的制度，管控就有了法律依据。要努力做到最终用制度管人，逐步减少人治成分。

所以，首要要建立适合股份公司的《费用报销制度》、《票务管理制度》、《各种资产管理制度》等，加强费用报销流程监管，优化签单、优惠单的签字流程，建立签单应收款催收制度等， (演讲稿 ) 把财务的触角延伸至资金流转的每个角落。

（2）建全内部财务分析报告和信息披露体系。及时向集团和公司全面、真实反映股份公司运营管理情况。

（3）建立预算管理体系。通过预算管理，把财务管理前移，拉伸财务的管控面，力求各项重要业务，财务管控都能全程参与。

2、以提高素质为基础，打造专业财务团队。

作为财务管理人员，不仅要有良好的职业素养，更要有爱岗敬业的奉献精神。

在培养方法上，内训、外训相结合，专业、综合两手抓，学习、活动相配合。在制度保障上，适时建立有效的财务人员轮岗制度。打破各个子公司的企业界限，实现财务人员在整个集团内的有效流动，给足财务人员的成长和发展空间。在公司层面上，完善晋升体系，构筑充满人文气息的管理文化。力求把财务人员打造成一专多能的“大财务“。

“一专”——至少精通财务管理的某个方面。

“多能”——培养沟通能力、写作能力、交际能力、组织能力……做一个全面均衡发展，能“做好财务、懂得管理”的“大财务”。

3、以完善机构为契机，理顺票务管理流程。

（1）整合现有人员，把售票员纳入财务管理，严格职责分工，形成相互监督、相互牵制的售票管理体系。

（2）合理配置财务人员，根据需要设置财务岗位，做到高效、精炼。

（3）在公司和管委会的统筹下，理顺门票、索道票的领销存和税收申报等方面的流程。形成相互牵制的票据印刷、领用、收款、核对及盘点制度，优化劳务费用返还审批流程。

4、以加强稽核为手段，强化工程监督管理。

对于今后公司的各类在建项目，以内部稽核作为重要手段，进一步强化约束机制，重点加大项目过程监管力度。加强对项目成本控制、风险防范等环节的管理。

5、以追求创新为动力，谋划公司利益最大。

财务的创新表现在管控流程的优化上；表现在投融资手段的创新上；表现在税收筹划的精细上；表现在预算的有力执行和管控上。可以说，财务创新是公司“开源”的助推器，是公司“节流”的拦水坝。

四、一点建议—以盈利为目标，追求股东、员工各方利益和谐共荣。

大河有水，小河满。这是一条亘古不变的道理。如何实现“大河有水”？方法万千，说到根本，不外乎“开源”“节流”。在“开源”上做足文章，在“节流”上下足功夫，可观的利润就会向我们招手。

在“大河有水”的前提下，配合有效的激励机制，完善的晋升制度，充满人文气息的管理文化。相信一定能充分调动员工的积极性，实现员工和企业共成长、同发展。

各位评委，各位同仁，可以说财务工作是一项长期而又需要不断创新的工作；是一项甘当寂寞而又默默无闻的工作；是一项充满挑战和机遇并存的工作；也是一项能为企业创造效益的工作。我热爱财务工作，更爱这如画的XX。

我坚信，我能胜任财务经理这一岗位，请评委、同事给我一次展现自我的机会。我愿意为这一工作付出自已的汗水，更乐意为XX的腾飞奉献自已的智慧。

谢谢！

《公司财务经理竞聘演讲稿》出自：

成本管控工作思路范文第5篇

时间：1月16～18日

主题：《真抓实干乘势而上在实现航空动力自主研发制造新的长征路上奋勇前进》

2016年工作成绩

2016，中国航发各项工作取得了较好成绩，实现了良好开局。

践行使命，贯彻中央决策，顺利完成集团组建；

战略引领，深化改革调整，集团发展蓝图全面绘就；

牢记重托，彰显国家意志，

“两机”专项扎实推进；

聚焦主业，展现集团担当，科研生产取得重要进展；

创新发展，强化能力提升，自主研制思路更加明晰；

瘦身健体，加快提质增效，经济运行基础不断夯实；

加强党建，突出文化引领，立根铸魂效果逐步显现；

从严治党，强化廉洁从业，反腐倡廉工作深入开展；

人才强企，优化员工结构，人才队伍建设持续加强；

强化管理，筑牢发展基石，综合管控能力全面提升。

2017年是实施“十三五”规划的重要一年，是供给侧结构性改革的深化之年，是集团推进“两机”专项实施，加快自主创新转变。攻克航空动力瓶颈的关键一年。集团面临着前所未有的机遇和挑战，正处于奋力攻关、夯实基础的关键期，深化改革、提质增效的攻坚期，提升能力、加速发展的机遇期，呈现“三期交织”的催人奋进之“势”。

2017年工作目标

工作思路

集团将紧扣“十三五”发展目标，以更加昂扬的斗志、更加务实的作风、更加有力的举措推动目标落地，开启扬帆起航新征程；突出强军首责，全力满足部队需求，同时加快民用发动机、燃机和重点非航空民品研制；实施“创新驱动、质量制胜、人才强企”三大战略；狠抓息负债降低、企业总户数降低、“两金”降低、成本降低；推动发展途径向自主研制转变、发展理念向聚焦主业转变、发展模式向统筹发展转变、研发生产向“小核心、大协作、专业化、开放式”转变、工作作风向“严慎细实、精益求精”转变。

重点任务

2017年，集团将狠抓重点型号研制与“两机”专项实施，确保科研生产任务全面完成；狠抓改革调整，确保管理架构进一步理顺；狠抓成本工程，确保经济运行质量持续向好；狠抓从严治党，确保党的建设得到全面加强。

六大举措

实施创新驱动，瞄准建设创新型集团，夯实基础研究，强化预先研究，推动科技创新取得新突破；

坚持质量制胜，加强型号质量问题整治，强化质量管控能力，完善质量管理体系，推进质量文化建设，推动质量保证实现新提升；

注重人才强企，打造务实担当的干部队伍，加强技术技能人才队伍建设，推进劳动用工与薪酬分配制度改革，加强人力资源开发，推动队伍建设取得新成效；强化科学管理，加强科研生产管理，加快运营管理体系建设，推动科研生产管理迈上新台阶；

深化开放合作，坚持军民融合，深化国际合作，推动军民融合形成新格局；夯实管理基础，加强条件建设，加快信息化建设，强化风险管控，推动管控能力得到新加强。

评论

成本管控工作思路范文第6篇

［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。

1 集团企业国际化进程

企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。

1．1 集团化运作阶段

根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。

（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。

（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。

1．2 进驻海外阶段

企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。

投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨国经营阶段

当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。

（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。

（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。

（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。

（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。

1．4 国际化管控阶段

集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。

（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。

（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。

（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。

（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。

（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。

2 跨国集团企业信息化规划思路

集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。

2．1 跨国集团企业信息化总体策略

跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。

（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。

（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。

（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。

2．2 跨国信息化部署模式

跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。

（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。

（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。

（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。

3 结束语

跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。

主要参考文献

［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．

［2］ 奉继承． 集团管控的IT战略与规划［M］． 北京：中国经济出版社，2010．

［3］ 白万纲． 集团管控大趋势［M］． 北京：科学出版社，2009．

［4］ 黄速建，刘建丽． 中国企业海外市场进入模式选择研究［J］． 中国工业经济，2009（1）．

［5］ 卢进勇，闫实强． 中国企业海外投资模式比较分析［J］． 国际经济合作，2005（3）．

［6］ 鲁桐，等． 中国企业海外市场进入模式研究［M］． 北京：经济管理出版社，2007．

［7］ 冯雷鸣，常明． 跨国企业实施信息化战略的必要性及策略［J］． 中国管理信息化，2007，10（1）．

［8］ 白万纲． 集团管控之国际化管控［M］． 北京：中国发展出版社，2008．

［9］ 范玉顺． 信息化管理战略与方法［M］． 北京：清华大学出版社，2008．

成本管控工作思路范文第7篇

关键词：城市轨道交通企业；人工成本管控

中图分类号：F530.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-02

成都地铁运营有限公司成立于2010年5月4日，是成都地铁有限责任公司的全资子公司，承担成都市城市轨道交通运营管理工作。公司下设调度指挥中心、票务中心、乘务一中心、乘务二中心、站务一中心等十三个生产中心，以及安全技术部、设备设施部、新线部、客运部等十一个职能部门。公司坚持系统化思考、规范化管理、标准化作业、人性化关怀的工作思路，致力成为国内一流的轨道交通运营商，这一思路也贯穿渗透到人工成本的管控当中。 目前公司在职员工约8600+人，承担4条地铁线路的运营，运营线路长度为108公里，日均客流量为190万人次左右，预计2017年开通3条线新线，新增运营长度为78公里。

一、人工成本定义

人工成本：是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和，根据劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

成都地铁人工成本中包含工资、社会保险费用、住房公积金费用、职工福利费用、工会经费、职工教育经费及其他费用。

二、探索人工成本管控的意义

大部分的城市轨道交通运营，主要目的是为市民提供便捷、舒适公共交通服务。作为公共服务产业，不以盈利为目的，无需过多考虑经济效益，但国内也已有几家运营商成功做到收支基本平衡甚至盈利，为国家节约大量资金。随着PPP（Public Private Partnership的简称，政府与社会资本合作制）管理模式的出现，未来几年，国内城市轨道交通的运营模式也将呈现多元化发展，因此积极探索城市轨道交通运营成本的管控，对企业可持续发展有着重要意义。而人工成本是企业运营总成本的大头（约占到50%以上），同时人工成本也是相对可控的一项成本，因此，研究人工成本的管理和控制，评估人工成本的支出成为了企业管控运营总成本的一个突破口。

三、如何合理控制企业人工成本的增长

人工成本的增长主要受人员定编、新进人员、薪酬激励政策、人工成本管控体系以及国家法定福利政策的影响。国家法定福利政策变动幅度相对较小，同时也是不可控因素，因此本文不做讨论。企业在新进人员的入司安排和薪酬激励政策上有完全自。因此本文重点探讨人员定编、新员工入司安排、薪酬激励政策和人工成本管控体系。

（一）优化人员定编

行程线网话运营后，很多工作方式及工作量值得进一步评估，建议深入一线积极调研进行岗位工作量分析，南咄化运营的角度出发，优化定岗定编，优化排班方式、优化班组设置，合理配置人力资源。

（二）合理安排新员工入司，避免储备冗余

人员补充主要有校园招聘和社会招聘两种渠道。校园招聘需结合学校毕业季，入司时间较为固定（基本为每年7月），吸收进来的学生工作经验为零，需经过一定培训后方可上岗。社会招聘则由公司自主安排，可选择吸收相关工作经验较强的人员，入司经过短期培训即可上岗，且入司时间灵活多变。

由此可见，社会招聘具有明显优势。显而易见，企业理应选择社会招聘。但随着全国城市轨道交通的发展，根据发改委、教育部、人力资源社会保障部联合《关于加强轨道交通人才建设的指导意见》（发改基础〔2017〕74号）：“目前全国已批准43个城市建设城市轨道交通，特别是“十二五”以来陆续批准的16个城市，正处于构建城市轨道交通骨架线路的起步阶段。与当前快速发展的形势相比，城市轨道交通人才规模不足、结构不合理等问题逐渐凸显，不能适应行业快速发展需要，成为制约城市轨道交通健康、安全、可持续发展的短板”。而地铁具有很强的地域性，又处在全国城市轨道交通火热发展的当口，各大城市地铁均在打地铁运营人才战，社会招聘显然很难满足地铁对运营人才的需求，大部分人员的补充依靠校园招聘来完成。针对校园招聘的特点，可以从以下几方面入手，逐步将入司计划制度化。

1.建立完善的校园招聘人才培养期

培养期，指的是企业从培养一名学生到他可以独立上岗的时间。

按照大专业划分，地铁包含的专业有站务、地铁司机、车辆、供电、轨道、信号、通信、自动化、机电、工建和票务。其中要求最高、培养时间最长、招聘难度最大的为地铁司机，其次为关键维保专业岗位（车辆、供电、轨道、信号、通信等），最后为其他维保岗位（自动化、机电、工建、票务等）和站务员。企业应根据自身培养条件，以及以往的培养经验，总结梳理出每个专业的合理培养期。

2.加强与校园的合作，将培养期提前到学校进行

毕业实习是普通大中专的必修课程，企业可将培养期并入学校毕业实习期，不但协助学校完成了毕业实习要求，同时也缩短员工在企业的适应期，大大节约企业的培养成本。对某些要求不是太高的岗位，争取做到一毕业或者甚至在毕业实习期就可以上岗的要求。依照此思路，企业可根据各专业需求人数及培养期，与学校签订入司培养协议，将培养期和毕业实习期落实到书面上，保证地铁运营人才的供应。

3.制度化校园招聘入司计划

企业根据制定好的各专业培养期，结合不同季度开通的新线，制定并制度化对应的入司计划。依照制度化后的入司计划以及新线建设规划，提前编制3到5年的人才培养计划，每年则根据最新的新线建设规划，微调人员入司计划，最大限度避免储备冗余。

（三）建立合理的工资激励政策，控制增长幅度

有效的薪酬机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，薪酬激励可以说不是最好的，但却是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，工资不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

成都地铁运营有限公司人工成本中包含工资、社会保险、住房公积金、职工福利、工会经费、职工教育经费及其他费用。人工成本中各项费用的占比如下图：

由上表可见，人工成本中，工资占比最大，达到63%，社保保险、公积金和年金均以工资作为基数，按照国家有关政策进行缴纳。因此控制工资激励增长是控制人工成本的重要突破口。

在城市轨道交通人才竞争如此激烈的情况下，良好的工资激励政策是留住人才的重要筹码。但是激励太高，企业又难以承受。设置好薪酬激励政策，成为各个地铁公司抢占人才的重要手段。

建议从以下几方面进行考虑设置工资激励政策：

1.设定工资增长天花板，设置合理工资增长幅度

依据上级单位对工资增长幅度的调控要求，企业自定设定设定工资增长“天花板”，在此天花板之下，设置合理工资增长幅度，建立健全工资正常增长机制。

2.坚持工资增长向关键岗位倾斜

工资作为最重要的留住人才的手段，每年增长幅度应重点偏向招聘难度大、培养周期长、市场资源稀缺的岗位倾斜。最大限度为企业留住关键岗位人才。

3.建立能上能下的工资职级机制

为了避免大锅饭现象，每个企业薪酬方案均对各岗位设置了不同的职级，作为职工晋升的主要通道。但是大部分企业只设置了向上的通道，而没有设置向下的通道，建议企业通过月度考核、年度考核、安全考核等指标，设置降级考核标准，或者对各职级设置一定聘期，期满考核合格的方可续聘，否则降级，设置能上能下的职级机制。

4.进行岗位价值分析，总体控制各职级人数

大部分企业对专业序列岗位均设置了助理、主办、主管、高级主管、资深主管等职级。但是没有控制各职级的总人数，也就是说，随着企业的发展，未来各个职级将呈现什么样的图形是难以描绘的。企业应根据各个岗位的工作内容、工作量、工作难度，设置相应的职级人数编制。如：XX岗位人员编制为：X名高级主管+X名主管+X名主办+X名助理。在进行人员晋升时，遵循先有职级空缺后有职级晋升的原则，避免出现人员扎堆在高职级的现象。

（四）完善企业人工成本管控制度

1.明确人工成本管控主体责任

明确人工成本管控主体部门，制定人工成本管控实施细则，做到有据可依，有章可循。

2.将人工成本的管控纳入各中心、部门的绩效考核内容

人工成本的管控不是财务部的事情，也不是人力资源部的事情，而是整个公司的事情。建议将人工成本的管控指标化，并层层分解至各中心、部门，纳入绩效考核体系。

3.建立人工成本管控预警机制

定期对人工成本的执行进行分析，M行全面的环比、同比分析，出现问题及时发现及时解决。

成本管控工作思路范文第8篇

[关键词]客户档案基础信息；治理；过程管控

中图分类号：F274；F426.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0234-01

一、引言

客户档案基础信息治理工作是按照“控制源头，清理存量，固化成果”的整体工作思路组织开展，通过建立“省公司牵头、省客服中心配合、各地市公司具体开展”的三级工作模式，分三阶段实施。此项工作过程管控的突破口在于对治理工作的关键节点进行有效监控，治理目标确定后，应对目标进行科学、合理的分解，最终将目标解剖成若干个具有内在联系的关键节点。

二、客户档案基础信息治理工作的开展情况

营销部按时间阶段将客户档案基础信息治理工作的关键节点划分为：安排部署、试点开展、全面开展等三个阶段。过程管控的关键策略在于建立有效的信息收集与反馈的快速机制。建立信息收集与反馈的快速机制至关重要，基本要求有两个：一是“快”，二是“客观、准确”，这能为及时决策、反馈提供有力支撑，保障过程管控的有效性。

（1）第一阶段：安排部署阶段

为顺利完成此项工作，营销部提前编制了实施方案，成立了以公司领导为组长的组织领导机构，明确了省客服中心配合的工作职责，并于召开了全省客户档案基础信息治理工作会；省客服中心精心编制了《客户档案精益化管理工作管理办法》，完善了周计划、月计划、周总结、月总结等工作制度，建立了联系人制度；营销系统运维单位统一了数据的标准格式，编写了系统操作手册，并召开全省网真会议，讲解、演示系统操作流程；市公司制定了详细工作推进计划，分解任务、责任到人，并建立起分析例会制度，定期召开，确保按期完成。

（2）第二阶段：试点开展阶段

为摸清治理工作存在的难点，积累经验，客户档案基础信息治理工作按照“试点先行、转段推广”的工作思路组织开展，即每个供电公司首先选取3个典型的营业厅或供电所，试点开展客户档案基础信息治理工作。全省共选取了27个供电所，涉及客户49.06万户。截至3月底，试点工作结束，共整改核实32.4万户，完成率为66.05%。

（3）第三阶段：全面开展阶段

全面开展阶段，各地市公司充分借鉴试点阶段好的工作经验和方法，编写了客户档案管理手册，制作了便民服务卡、工作证等便于工作开展的小卡片和证件；采取了“分片、包干”、人员集中办公、现场督导等灵活多样的方式对客户档案基础信息展开核实，特别是部分单位通过采取先与当地派出所、社区、居（村）委会联系获取客户信息，再进行现场核实的方式，大大提高了工作效率。截至6月5日，全公司XX万户客户档案基础信息全部完成整改，完成率为100%。

三、治理工作过程管控的做法

（1）流程说明

客户档案基础信息治理工作流程包括：导出明细、现场核实、整理汇总、系统校验、导入系统、短信校验、评价、周（月）报。

（2）管控措施

1、制定计划、强化考核。按照省公司6月底前完成治理工作的要求，省客服中心将工作计划要求发至各单位，要求按时填报，确保客户基础信息治理工作按期完成。

2、加强培训、确保质量。要求各单位对具体操作人员进行培训，按照“边整改、边培训”的方式，按期保质保量完成客户基础信息治理工作。

3、明确进度、及时沟通。要求各单位按时报送周小结、月总结、月度工作计划分解表，按时间节点催收治理成果，确保实际进度在可控范围之内。每周五将治理工作进度及排名情况以短信方式发送至各单位营销经理、营销部主任及营销部分管主任，促进此项工作有效开展。

4、树立典型、推广经验。建议省公司将客户基础信息治理工作中好的经验和做法推广应用，并加强监督考核。从工作进度、数据规范性和准确性、信息报送及时性、新装增容及变更用电客户信息规范性五个方面对市公司的工作情况进行评价、通报，促进基层单位对此项工作的高度重视。

（三）效果分析

在各单位完成治理后，省公司通过三种方式对客户档案准确性进行了校验。

1、 营销系统校验情况

空号情况：XX公司1404户、XX公司1127户、XX公司688户、XX公司177户。

2、短信平台校验情况

校验的基数取各单位总户数的1%，共计校验了XX万户。全省9个单位，共发送短信72190户，发送成功68935户，成功率95.49%。

3、人工互动式校验情况

通过拨打电话，对全省9个地市公司5400户客户档案的电话、地址、户名等信息进行了校验，发现有286户的电话、地址信息（其中电话197户、地址89户）与实际不符，错误率为5%左右。

四、常态维护和更新客户档案基础信息数据

客户档案管理是一个动态的过程，若要保证客户档案实时准确，必须对客户档案数据进行常态维护和更新，才能巩固现有客户档案数据治理工作的成果，达到“一次治理、终身受益”的目标。

（1）严把新增数据入口质量关

对新增客户档案数据，要严把数据入口质量关，确保客户档案数据正确入口。一是要强化各类业务受理人员的责任心，要认真核实客户档案数据的正确性，并如实录入营销系统；二是完善营销系统功能，以技术手段确保入口数据的准确；三是加大稽查考核力度，利用现有营销稽查监控平台，对营销客户档案的基础信息数据进行实时监控。

（2）对存量数据开展常态维护和更新

对存量客户档案数据，要因地制宜、采取灵活多样的方式开展常态维护和更新。一是可以利用收取客户电费的时机，顺便核实一些客户档案的信息，及时更正；二是继续完善公司现有短信服务平台，使其具备互动式服务功能；三是各单位应建立定期核实工作机制，确保客户档案实时准确。

五、结束语

过程管控的基础是建立标准，依据标准对过程进行监控、评估。只有建立起标准，对过程的管控才有据可查，有法可依。在任务完成后，按照事先拟定的标准对其进行评估，这样才能确保过程管控的有效实施。此次客户档案基础信息治理经时三个月，在省公司精心组织、省客服中心紧密配合、各地市公司全力开展的情况下，各单位普遍提前完成了工作任务，而且治理效果也符合预期目标，因此可以说此次客户档案基础信息治理工作得到了圆满完成。

参考文献

[1] 姜上泉，生产成本管理细化量化与过程控制广东经济出版社，2009（10）.

[2] 秦杨勇，集团管控――中国最佳实践经典案例解析，中国经济出版社 2011（1）.

成本管控工作思路范文第9篇

1.1建立作业风险评估数据库为了达到通过风险控制程序降低风险，确保人身、电网、设备安全得以有效保证，建立的作业风险评估数据库对作业过程中可能导致人员伤亡或威胁电网、设备安全运行的危害因素进行系统、全面的识别，涵盖了佛山供电局输电、变电、配电、调度运行、自动化、通信、试验和计量开展的作业活动及区域外所面临的风险。

1.2作业风险识别和梳理全局共评估出的风险5934个，其中中等风险24个，占比0.4%；低风险2142个，占比36.1%；可接受风险3768个，占比63.5%。中风险分布在变电运行、配网运维、配网试验和高压专业中，其中变电运行和配网运维专业的中风险数明显高于其他专业，分别占比为50.0%和41.7%。低风险在15个专业中均有分布，居前三位的专业分别是继电保护、变电检修和配网运维，共占比45.8%。可接受风险的居前三位的专业分别是变电运行、变电检修和通信专业，共占比54.4%。

1.3作业风险管控措施梳理和优化在识别和梳理作业风险的基础上，我们得以建立有效的针对中高风险的控制措施。按照全面、有效的原则，通过梳理原始数据表中的中高风险管控措施，我们建立了优化后的作业风险管控措施，包括管理措施、人防措施和技防措施三大类，其中管理措施可细分为加强现场风险管控、任务观察和外委，技防措施可细分为增设作业步骤和增购设备。

1.4完善作业现场管理监督机制为了确保风险控制措施的落地实施，需要明确作业场管理的监督机制，以可查阅、可检验的记录，通过PDCA循环逐步实现对中高风险的更好的控制，详见表2。

1.5作业成本评估为了在保证风险管控有效的基础上，综合降低作业风险的管理成本，需要分析风险控制的有效性和经济性，做出优先级判断。对于风险值较高，同时其成本因素和纠正程度的乘积较低的风险，其对应控制措施应优先进行。如图1所示，应该优先控制变电运行专业中的10kV、35kV、110kV的母线停送电操作和110kV、220kv的旁路代主变操作共8个作业任务中产生的中风险，其次控制变电运行专业中的220kv、500kV母线停送电操作4个作业任务涉及的中风险，而配网试验、配网运维和高压试验3个专业的中风险应该排在最后三位。

2结论

按照五步法的工作思路，本文建立了涵盖佛山供电局输电、变电运行、变电检修、继电保护等16个专业的作业风险评估数据库，并在识别和梳理作业风险的基础上，全面梳理并优化了针对中高风险的管控措施。为确保风险控制措施的落地实施，明确了作业现场管理监督机制机制。通过对风险控制的有效性和经济性的分析，总结了中高风险控制措施的优先级别，从而得以在保证风险管控有效的基础上，综合降低作业风险的管理成本。

成本管控工作思路范文第10篇

中航工业成都飞机工业(集团)有限责任公司企业发展与管理推进首席业务经理黎小平认为数字化制造与管理技术的应用需要转变观念，统一优化目标与标准，从企业业务全面管控与整体改善的高度，按全局优化管理的思路来开展局部与微观优化，构建先进、适合企业发展的管理体系。

数字化制造管理实现纵横管控

为了应对飞机研制的新要求，中航工业成飞开始转变运营方式，持续推进管理创新，2009年，提出了“腾飞计划”，并将该计划分为5个阶段，设立各个阶段的主题与任务。

同时，为了适应现代飞机的研制生产，中航工业成飞对产品设计和制造的流程进行了全面数字化改造，建立了基于三维数字样机的厂所协同工作平台和数字化制造体系：产品设计与制造的并行协同数字化定义、PBOM的重构与无纸化管理、基于三维的装配工艺设计与仿真、数字化协调制造模式的变革、工艺管理模式的变革等。其中，为了支撑成飞 “腾飞计划”的推进，实现“纵向战略管控、战略运营一体化，横向面向供应链的业务集成与协同”的发展战略，成飞启动了“数字化制造管理”项目。目前，目前已完成了核心模块的需求调研、概要设计、计划模块的开发，以及基础构件库的建立，正在开展业务构件库和流程构件库的建立。

该项目将建设完成成飞数字化制造管理系统，系统以“业务服务构件化、流程穿透组织”为建设思想，基于SOA架构平台，同时具备确保系统设计开发先进性的强大应用平台，涵盖成飞经营管理的核心业务模块。通过该项目将重构以采购配送、生产、经营(财务)、质量管理等为核心的企业资源计划系统，实现物流、资金流、信息流“三流”集成，最终实现管理流程、生产流程、信息平台、先进管理技术综合应用协同的管理目标。

全局下的局部与微观优化

数字化制造与管理技术的应用需要全员参与转变观念，建立配套的信息化平台和标准规范体系。因此，应统一优化目标与标准，从企业业务全面管控与整体改善的高度，按全局优化管理的思路来开展局部与微观优化，构建先进、适合企业发展的管理体系。

黎小平认为，不但要发展核心制造和管理技术，还要构建适应于企业运行的科学的业务管理流程，使项目管理、技术管理、生产管理和质量管理全方面得到发展，才能使企业有生命力。

2012年，是中航工业成飞管理模式调整年。今后一个时期，成飞提出了“一个主题”和“两条主线”的工作思路。“一个主题”即科学发展，重点调整优化产品产业结构、管理运行模式和专业技术布局，加快企业发展方式的转变。“两条主线”：一是激情拼搏促发展，为企业可持续发展培育新的增长点;二是潜心务实抓管理，实施“腾飞计划”，重点强化管理基础，提升企业核心竞争力。