产品开发人员工作计划范文

产品开发人员工作计划范文第1篇

创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础，上海公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品(包括产品的品质、外型和相称的包装)。因此，上海公司针对国内市场的特点，专门请人给公司作销售形象设计，提高盛天公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高盛天公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。

同时，建立健全的销售网络体系，使盛天开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输盛天实施理念。

二、年度目标：

2.盛天产品在(同行业)国内市场占有率大于10%;

3.各项管理费用同步下降10%;

4.设立产品开发部，在总公司的指导下，完成下达的开发任务;

5.积极配合总公司做好上海盛天开发区的相关事宜及交办的其他事宜。

三、实施要求：

销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。

1.划分销售区域。全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明;

3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;

4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数;（人力资源总监）

5.加强内部管理，提高经济效益：

①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售年度工作计划要达标2500万，成本下降5%;

②人力资源管理：根据总公司要求，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值;

③产品开发费用管理。

公司还有很多工作需努力开展，还有许多事项要切实去落实。为此我们要紧紧围绕总公司工作要点，结合公司实际，在2009年度中承担应负的责任，为总公司的战略目标实现作出应有的贡献。

产品开发人员工作计划范文第2篇

上海__*公司在总公司的领导、帮助和支持下，公司已具有初步规模，为国内市场的全面发展打下了基础。尤其是在市场的拓展、新客户的开辟，__*品牌在国内都已烙下深深的影响。销售额逐月增长、客户数额月月增加、市场的占有率已由原来的华东地区纵向到东北地区，并已着手向西南、西北地区拓展。__*产品销售和__*品牌在国内信誉大大提高，为__*公司在国内的市场拓展作了良好铺垫。由于主客观因素，与总公司的要求尚有相当距离。上海__*公司在总结20__年度工作基础上，决心围绕20__年度总公司目标，坚持以“内抓管理、外拓市场”的方针，并以“目标管理”方式，认真扎实地落实各项工作。

一、市场的开发：

创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础，上海公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品（包括产品的品质、外型和相称的包装）。因此，上海公司针对国内市场的特点，专门请人给公司作销售形象设计，提高__*公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高__*公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。

同时，建立健全的销售网络体系，使__*开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输__*实施理念。

二、年度目标：

1.全年实现销售收入2500万元。利润：100-150万元；

2.__*产品在（同行业）国内市场占有率大于10；

3.各项管理费用同步下降10；

4.设立产品开发部，在总公司的指导下，完成下达的开发任务；

5.积极配合总公司做好上海__*开发区的相关事宜及交办的其他事宜。

三、实施要求：

销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。

1.划分销售区域。全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明；

2.依照销售网络的布局，要求大力推行商制，争取年内开辟15-20个省级城市的销售商；

3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制；

4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数；

5.加强内部管理，提高经济效益：

①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售年度达标2500万，成本下降5；

②人力资源管理：根据总公司要求，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值；

③产品开发费用管理。

上海__*公司还有很多工作需努力开展，还有许多事项要切实去落实。为此我们要紧紧围绕总公司工作要点，结合公司实际，在20__年度中承担应负的责任，为总公司的战略目标实现作出应有的贡献。

上海__*有限公司

产品开发人员工作计划范文第3篇

关键词：风险管理；软件开发；中小企业

1　风险管理在软件开发中的引入

1．1项目风险管理

项目风险可能出自技术、政治、经济、资源等各个方面，对项目开发本身或是项目目标的实现产生重大影响，有些风险甚至可能是致命的，使项目严重滞后或直接废弃。项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、评估、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使项目本身潜在的机会或回报最大化，使潜在的风险最小化。

1．2风险管理活动

项目风险管理应贯彻在项目的整个生命周期内，是一个连续不断的过程。风险管理涉及的主要活动包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控。

1．3软件项目的风险管理

软件项目由于其本身的创造性，注定了其风险的复杂性。一个完整的软件项目周期包含项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码实现、软件测试、软件和维护等多个相互交织、互相影响的过程。这就注定软件项目管理是一项复杂的活动，涉及到计划、度量、组织、实现、时间、成本、进度、质量等方方面面的问题。这些问题相互纠缠、累积在一起，会产生各种不确定的因素，影响项目的进行。

软件项目中的风险表现在：需求风险、计划编制风险、设计实现风险、组织和管理风险、人员风险、客户风险、产品风险、过程风险。

这就需要我们在进行软件开发项目时更加注重风险管理，注重风险分析，做好风险管理计划，积极寻求风险应对方法，寻找切实可行的解决方案。

2 中小软件企业项目开发的特点和面临的风险

2．1中小软件企业的特点

目前，国内大多数中小软件企业虽然人力成本很低，但是在许多方面都处于劣势。如：软件企业普遍规模偏小，实力相对较弱；企业自身的技术实力低，技术单薄，积累少；项目缺乏统筹规划，生产方式是小作坊式，编程方式是个人英雄式；软件开发流程不规范，产品标准化程度差；项目管理知识和管理经验欠缺，缺乏严格的项目管理和质量保证体系；人员流动率高，缺少充足的人才储备。公司林立，项目竞争多，对很多软件企业来说，最重要的是维持生存，在合同的实施中，处于弱势地位。这些都是阻碍企业顺利完成软件项目的不利因素。

2．2 中小软件企业项目管理的不足

中小软件企业自身固有的不利因素，使得他们在项目管理中存在诸多不足：缺乏合理的进度安排、开发流程不完善、不重视测试、缺乏缺陷管理机制。

2．3中小软件企业软件项目面临的主要风险

客户需求不确定中小软件企业在项目中的弱势地位，造成客户可能随意变更需求，使开发无明确的方向。不完善的系统分析和设计又使得类似情况出现时，开发人员不知所终，造成混乱。

进度安排过紧进度计划往往脱离实际，多数无法按时完成。

技术风险中小软件企业的技术积累和技术储备往往不足，这在软件产品的设计、实现、接口、检验和维护等方面都有体现。此外，技术陈旧、不确定、不成熟，以及采用非主流的第三方设备或组件，都会给产品开发带来重大影响。

人员风险中小软件企业人员流动性大，而最终产品对项目组中某一个或几个开发人员依赖大，这些关键人员的流动，会使开发工作受到影响，甚至陷于停顿。

项目组成员不固定，增加交流成本中小软件企业常忽略项目组成员的交流成本。如，在项目进行中，加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低。此外，还有任务重新分配所造成的工作中断带来的负担。要知道，软件项目的人员数量和开发时间并不是可以互换的，向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。

3 中小软件企业项目的风险管理如何进行

在中小软件企业软件项目的风险管理中，也要按照“识别”、“分析”、“计划”、“应对”的步骤，对潜在和发生的风险进行有效管理和控制。

3．1风险识别

在风险识别中，我们应重点注意以下风险：

需求风险主要指需求不确定的风险，如，具体功能不能详尽描述，在系统范围和性能方面也存在着很多不确定性因素；另外，用户不断进行的业务流程调整，也会给系统带来较大的需求不确定性风险，甚至陷入需求膨胀的状态，最终难以满足用户的需求。

管理风险软件项目管理本身就是一项具有风险性的工作，对项目的协调管理工作要求更高。管理风险主要表现在：工作缺乏计划性或是有计划而不能严格执行；管理工作的随意性、盲目性比较大；没有充分意识到风险管理的重要性，因而没有充分分析可能存在的风险和应该采取的风险应对策略；项目团队内部沟通不够，导致开发人员对系统设计的理解存在偏差等等。

技术风险软件技术飞速发展，新技术、新应用层出不穷。这就要求系统分析、设计人员要具有较好的技术能力，同时还要对用户的行业业务非常了解。因此，项目组个人以及团队的整体素质将会影响到项目实施的成败。

人员风险对中小软件企业来说，人员风险始终是一个非常值得关注的因素。

3．2风险分析

需求风险需求风险的形成，首先，是由于客户的介入与参与程度不深，考虑需求往往从部门或局部的视角出发；其次，分析人员忽视了对业务知识的深入了解，不能很好地理解甚至是误解客户的需求，使得需求调研的目标不明晰，分析不透彻；第三，缺乏与客户决策层进行深层次的交流，难以掌握客户企业的发展趋势，对需求的延伸性不明确；最后，缺乏有效的需求变化管理。

管理风险项目管理人员缺乏项目管理知识，工作目标不明确，对总体计划、阶段计划的作用认识不足，对项目的风险估计不足，从而造成计划与控制脱节，无法进行有效的项目管理；而且，由于管理人员的协调管理能力不足，执行力度不够，使得项目协调成本、时间成本大大增加，造成工作延误等。

技术风险技术风险可以直接导致项目失败。技术能力不足、涉足不熟悉的行业业务，使项目的预期目标超过了项目组的实现能力；此外，采用不熟悉或是欠成熟的开发工具、第三方产品等，都会使项目处于灾难性的风险之中。

人员风险产生人员风险的原因多种多样，要结合企业自身和具体员工的情况，综合加以分析。

3．3风险应对

风险规避的最好方法是把风险控制在项目启动阶段。可以采用以下措施来规避或减小风险。

建立畅通的对外沟通渠道，制订沟通策略需求

风险很大程度上是由沟通不畅引起的。在需求调研阶段，要多和客户应用部门沟通，了解他们真正的需求，最好能将系统的目标模型向应用部门演示，并得到反馈意见'、直到双方都达成共识；形成双方认可的验收方案和验收标准；做好需求变更控制和管理，尽量降低需求的不确定性风险。

配备高素质的项目管理人员要由具有丰富的项目管理经验，或是具有系统的项目管理知识的人来担任项目经理，制定有效的项目管理计划，并执行落实，提高项目的可控性。

建立协作高效的项目团队项目组中既要有技术部门的参与，更要有应用部门的参与，形成一个合作的项目团队，共同理解需求和业务发展。共同研讨项目进展中出现的问题，共同控制项目进度，共同为项目质量把关。

制定科学的风险管理计划风险管理必须被作为日常的正式活动列入项目工作计划，成为项目管理的一部分。从风险管理的角度对项目计划进行审核，建立风险清单，对每个可能存在的风险做出尽量准确的判断并对之进行监控，提前做好应对准备。如针对需求风险，要制定相应的需求变更控制；针对技术风险，要安排核心技术人员全程参与开发等等。

鼓励内部交流项目经理应积极与开发组成员进行交流，掌握他们的思想动态，及时解决出现苗头的问题；在开发团队创造信任、公开、积极交流的环境，有效地消除团队成员之间的隔阂和冲突，使项目开发保持一定的效率。人力资源部门也应该密切注视项目组成员的士气，通过积极沟通，或采用适当的激励机制，使项目能正常进行。

选择合适的开发技术最合适的才是最好的，虽然在系统设计时要考虑技术的先进性，但如果对所要采用的新技术不熟悉，在满足业务需求的前提下，应尽可能采用熟悉的技术，以避免因技术瓶颈导致的项目失败。

采用适合的开发模型为适应业务需求随时间发展而变化，要强调敏捷开发，缩短软件周期，尽快给用户一个快速原型，并对各个功能逐步完善，可以降低不确定因素带来的实现风险。

4　中小软件企业应建立风险管理机制

4．1 中小软件企业自身的应对风险的积极因素

“船小”规避快中小软件企业具有规模小、机制灵活的特点，便于决定取舍，有时有舍才有得。

用人制度没有条框的规定中小软件企业用人制度灵活，有利于管理者采用奖励、情感投资等有形和无形的激励手段。

企业结构有利于执行力的实现中小软件企业的企业结构相对简单，层次构成浅，内部沟通屏障少，有利于提高企业的执行能力。

4．2结合自身的因素进行软件过程的改进

量力而行作为项目实施的决策者，要知道有所为有所不为。不要好高骛远，目标定得太高，脱离自身实际，往往使企业陷于被动。

强化系统分析设计先谋而后动，系统分析和设计作为软件项目最重要的开始阶段，是不可缺少的。运用统一建模语言进行分析设计，或开发实现时采用相对成熟的设计模式，可以有效地提高项目组成员在分析和设计阶段的交流能力和工作效率。

发挥人的能动性，通过对员工的有效管理积极应对项目风险对中小软件企业来说，最宝贵的是员工。以人为本的社会文化，要求实现员工与企业的双赢，既可以满足员工建功立业的个人追求，又能实现企业的战略规划。要选择正确的人，为他们分配正确的工作；及时处理员工的负面情绪；建立有凝聚力的团队。确定人员流动的原因，重视后备人员的培养。

有效管理代码代码是软件的生命，要采用适当的管理方法(如统一编码规范)和工具(如版本控制工具)管理代码(包括文档)，使软件开发作为一个过程处于管理之下，既可以规范开发行为，又可以为类似的行为提供依据和可借鉴的资料。

建立测试和缺陷管理机制这对于软件质量评估具有很高的价值。

掌握合适的开发方法如现代敏捷方法论既非常注重人的能力，强调调动每一位项目参与者适应变化，又基于非常严谨的过程。这对于中小软件企业具有重要的借鉴意义。

对项目进行总结，形成知识管理制度不断总结成功的经验和失败的教训，在工作中不断积累对抗风险的能力。

5　结语

软件项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。软件企业在软件项目开发过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行软件项目的风险管理，以确保项目在规定的预算和期限内完成。同时，风险也是新的机遇，在项目开发中积极地对风险进行识别、分析，采用适合自身的策略积极应对风险，也许会赢得新的前景。

产品开发人员工作计划范文第4篇

新产品开发流程是指从概念形成到向顾客交付全面的产品或服务的过程中，由一系列独立并交叉的行为所构成的市场上所需要的新商品的产生过程。甘华鸣对新产品开发流程的探索，得出结论认为企业从事新产品的开发需要经历技术开发阶段、生产开发阶段和市场开发阶段三个阶段．郭斌教授等人则认为新产品开发流程可以细化为五个阶段：新产品战略规划、新产品构思、新产品开发、测试与改进和商业化。现阶段有三种具有代表性的新产品开发流程模型；阶段—关卡式(phase-gate)、并行工程（concurrentengineering）和迭代开发（iterativedevelopment）。

(1)阶段—关卡式（phase-gate）Cooper将新产品开发分为五个阶段，即初步规划、详细研究、产品设计、产品测试、批量生产。并在每个阶段设立一个节点，用于评估该部分工作是否完成，决定是否进入下一阶段。如图1所示：该模型主要适用于外部商业环境变化速度缓慢，开发周期充裕的情况下，节点的设立可以有效地有提高质量控制和产品可靠性，但当开发周期比市场周期长的时候，该模型可能会导致产品开发节奏落后于其他产品，逐步失去市场竞争力。

(2)并行工程（concurrentengineering）并行工程是一个包含了方法、技术、工具和提高产品开发总体价值链的方法。它通过跨部门的合作快速地将顾客需求转化为可制造的产品，缩短开发时间，减少项目成本，并提高产品质量。它强调在不违反产品开发过程中必要的逻辑顺序和规律的前提下，产品设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等活动并行交叉进行。它更加侧重于产品整体的竞争力，即产品的TQCS综合指标——交货期（Time）、质量（Quality）、价格（Cost）和服务（Service）。

(3)迭代开发（iterativedevelopment）迭代开发常用于软件开发过程，在迭代开发方法中，一系列短小的、固定的小项目称为一个迭代，每次迭代都包含需求分析、设计、实现与测试三个部分，每次迭代后通过客户的反馈细化需求，并开始新一轮迭代。采用该种方法进行产品开发，可以降低产品在进行大规模投资前的风险。以上三种模型的产品开发机制的侧重点略有不同。并行模式可以提高产品开发的效率，迭代模式可以提高产品开发的有效性。因而针对不同的企业文化、不同的环境需求，在实际使用中要根据企业的各自特点进行调整或延伸，使用的开发机制也应该有所不同。

服装产品开发实例

该国际运动品牌根据自身组织架构、管理体系以及服装产品开发的业务特点，结合企业文化，主要采用并行工程模式进行新产品开发工作。首先，它在产品开发初期即考虑到产品整个生命周期内各阶段的重要因素，例如成本、时间计划、用户需求等。其次，强调各部门的协工作，以项目组的形式，将负责产品从概念形成到销售的主要决策者集合到一起，建立了有效的信息交流模式。最后，一个可以查询、修改产品开发各阶段工作进程和内容的内部信息化平台更是方便了各部门工作交叉并列进行，提高产品开发效率。整个开发工作在保证质量合格的基础上，主要围绕产品成本和交货期两个综合指标进行产品开发活动，只要达到整体优化和全局目标，并不追求各个部门的工作最优。

1组织架构及职责分配

图2所示是公司产品开发团队的基本组织构架。产品的开发主链是由项目组实现，每个项目组由产品经理、平面设计师、产品工程师、产品原型开发员、样板设计师、采购专员和营销专员，以及在生产国家的生产经理和供应链经理构成。产品经理整体掌控产品开况，产品技术设计部分则由产品工程师协调团队整体进度，并与生产经理合作实现产品生产。

产品经理：明确产品定位；提出具有创新或可盈利的产品系列；同设计师共同完善产品构思；掌控产品整体开发进度。

平面设计师：分析确定最近款式流行趋势并根据产品经理的要求将设计实体化，同产品工程师共同协商采用何种面料及辅料。

产品工程师：根据其他人员的工作计划，拟定产品设计时间安排表，协调产品开发各阶段的进度，确保产品开发能够按时完成；同款式设计师、服装样板设计师及产品原型开发员密切合作，共同完成产品设计；预估产品价格，确保其符合产品经理对于价格/质量/周期的要求。

样板设计师：根据款式设计图，利用软件MODARIS完成样板图设计；并根据尺码大小，完成衣片大小设计，确保产品可以适应不同体型的人群；协助产品设计师实现原材料消耗的初步预测。

产品原型开发员：根据款式设计图和样板设计图，完成首样的制作。

采购专员：分析历史数据并预测未来一段时期的销售情况，并根据实际销售情况选择产品及调整产品购买量。

营销专员：根据商店规模及所处地理位置，为零售商统一设计货架商品摆放方式，并完成2D或3D虚拟设计图。

生产经理：设计生产计划；寻找并选择合适的供应商完成产品的生产；确保产品质量；协商生产价格等。

供应链经理：负责产品运输过程的物流安排。

2服装产品开发流程

服装产品通常从产品构思到新产品上市约需一年到一年半的时间，在开发过程中会遇到两季或多季产品开发同时在操作，此时，若公司采用并行工程模型，各项工作交叉并列进行更是加重了产品开发工作的复杂度。如何协调各部门合作关系，怎样使交叉并行具有操作性，有效开发新产品对于国内服装企业可能仍然是一个难题。由于实际操作过程中，该模型下各团队及人工作方式方法更加自由，不同项目组对于细节上工作处理各有不同，因而，作者将该国际运动品牌服装新产品的开发流程归纳为4个主阶段、10个分阶段和5个评审节点，然后对各个部分内容及要点一一进行详细介绍。如图3所示：

（1）产品构思阶段：（主要参与者：产品经理，平面设计师）

A.初步拟定产品开发清单及设计图：基于产品经理对市场的调查研究及公司历年销售情况分析，拟定初步产品开发清单，清单除介绍产品分类及种类外，还包含各个产品的目标客户、客户需求、市场需求、产品定位、目标价格、产品特性等等；同时，平面设计师对未来一年或几年的款式及色彩潮流趋势进行预测，并结合产品经理对产品的设想，初步绘制产品设计图。

B.选择产品进入设计阶段：设计中心所有开发团队成员共同针对产品清单中所列内容详细探讨，分析可行性，提出建设性意见，最终决定哪些产品进入下一阶段的开发。（节点1）

（2）产品设计阶段：（主要参与者：产品工程师，平面设计师，样板设计师，产品原型开发专员，生产经理）

A.完成产品开发技术详细信息：根据产品经理所提供的产品概述内容，平面设计师完善设计图，样板设计师完成样板图和明确尺寸标准，平面设计师协助产品工程师完成构成列表等相关技术详细信息，产品原型开发员打样以供生产商参考对比。在此期间，生产经理联系生产商，并开始准备后期打样所需的原料。

B.制作面料、款式及颜色均正确的标准码样品：生产厂家参考开发团队所制作的近似标准样品及修改意见，并根据完善后的设计图，打版图等进行打样，再将样品邮寄回设计中心核对，若需要修改，则技术信息继续完善，生产商重新打样，再核对，该过程反复进行直至样品款式达到近似100%满意。该过程着重服装面料和款式，颜色暂时忽略。在此期间，平面设计师绘制彩色设计图，确定产品各组分颜色；生产经理准备颜色正确的面料及配件等；并会有一次小结性会议，针对全新产品质量、成本及生产时间情况，以及对老产品、款式细节变化产品、颜色变化产品的成本分析核算过程的总结，并根据实际情况对接下来的产品开发重新进行调整和安排。继款式确定后，根据彩色设计图生产商制作面料、款式、颜色均正确的标准码样品以品选择会议使用。

C.产品选择会议：产品选择会议是公司产品开发过程中重中之重的节点，它决定了前期所开发的产品中哪些会大批量生产，哪些颜色会使用，甚至生产量是多少，在哪些门店中摆放哪些产品等等几乎所有信息。会议举行的日期是每年在产品开发前就已确定，项目组中的几乎所有成员均会参与到这个环节中，共同参与到产品开发决策当中。随后，各方面信息全面更新。（节点2）

D.制作全码样品：样板设计师确定不同尺码，完善不同尺寸的样板图和尺码对照表。生产商安排打样，并邮寄给样板设计师确认大小。若无问题，产品工程师确认进入到下一步骤——预生产阶段。

（3）产品生产阶段：（主要参与者：产品工程师，生产经理）

A.预生产阶段：预生产阶段是大规模生产的重要开始，它意味着产品的所有组成成分，如面料、扣子、拉链等将正式下单。该阶段生产商制作预生产样品（所有面料及辅料饰物的种类、颜色、大小，缝纫线样式，产品吊牌、护理标签内容、样式、位置等均100%准确，并包含所有即将批量生产的尺码样品）。这些样品将作为日后产品工程师抽查商店内所销售产品的标准对照品。

B.大批量生产：预生产样品合格，生产工厂开始进行大批量生产。生产经理监控整个过程。

（4）产品运输和销售阶段：生产结束后，供应链经理同供应商安排产品运输至各个门店，采购及营销人员负责产品分配。然而，新产品的开发是一个循环往复的过程，新产品构思往往是以往产品开发所积累知识的延续与创新。在新产品上市之后，开发团队通过对销售情况的研究及顾客的调研中了解新产品中存在的问题，在团队内部消化吸收，再在进行第二代新产品的开发过程中逐步改进，从而形成了一个良性循环。

该品牌新产品开发机制优势分析

基于以上产品流程分析及个人实习经历，总结该品牌新产品开发机制优势如下：

人力资源高效整合，自主管理激发工作热情根据不同服装产品种类，将产品构思及产品设计相关人员构成一个项目组，每组有对应的办公领域，这样的安排可以使分属不同部门的人员在遇到产品开发中的问题时能及时有效地沟通，快速解决问题，加速推动产品开发。同时，以产品优化为中心，遵守公司新产品开发关键性时间节点前提下，可以自主安排工作进行调整，激发员工工作热情。

宏观计划指引方向，并行工程提高效率并行工程模式可以有效地减少新产品开发周期，提高产品开发速度。同时，在开始阶段就针对开发环节需要实现的目标、时间订立明确的规划，并对各环节开发人员各自所需完成任务节点予以强调，宏观计划指引产品开发整个过程，各部门人员在交叉并行错综复杂的工作中有明确的方向，新产品开发有序进行。

充分利用信息化平台，合理安排开发细节产品开发过程的信息均通过互联网上传到公司内部平台共享，时时更新，开发团队人员可以不受地理距离的限制及时了解产品开发进度，并作出下一步工作安排。此外，项目组重视开发细节，如打样流程，由设计中心开发的初始样品到预生产样品，每一步都有明确解决问题的目标，合理安排顺序，减少物力、财力及人力不必要的支出。

小结

随着国际市场竞争的日益激烈，新产品开发的地位越来越凸显其重要性。行之有效的新产品开发模式是企业在激烈竞争中立于不败之地的重要保证。其流程应当既满足顾客对于质量和服务的期望，又缩短时间减少开发时间的压力，同时减少公司的项目成本，平衡产品整个生命周期（包括质量、成本、进度与用户需求）中的所有因素。当然，找到适合自己的产品开发模式不是一蹴而就的事情，应当吸取诸多同行的经验，从企业当前实际出发，对新产品开发流程不断加以完善，在生存中求发展，逐渐探寻到适合自己的产品开发模式。

产品开发人员工作计划范文第5篇

物质生产力的发展是制度变革和制度创新的决定力量，但社会制度对社会发展的能动反作用表明，当制度适合社会发展要求时，就发挥其正功能，从而推动社会的发展。因为合理的社会制度能够调动人的积极性和创造性，能够促使有效率的社会组织快速形成，为生产力的发展，社会进步提供有力的支持和可靠的保障，从而推动社会不断地向前发展。当社会制度不适合社会发展要求时，它就能发挥其负功能，阻碍社会的发展。这是因为不适合社会发展的制度不能促进有效率的组织形成，不能充分调动人的积极性，不能推动生产力水平的提高，因而就必然要对社会发展起阻碍作用。只有进行变革，才能对不适合社会发展的制度进行创新，从而使之适合社会的发展。企业也是如此，面对这种迅猛发展的经济趋势和技术趋势，我们国内企业在研究、利用高新技术上才刚刚起步，在观念上、技术上、产品上与国外的差距是非常明显的。在这种新形势、新情况、新环境、新问题面前，我们必须在思想、观念、技术、方法、手段等诸方面全面创新，以高新技术改造和提升国产工程机械水平，发展壮大国有企业。作为我国工程机械行业龙头老大的徐工集团，从企业改革发展的实际出发，在制度创新上作了许多有益的探索。

第一，运行制度创新。

美国《幸福》杂志每年公布的世界500强企业，已成为衡量各国经济实力的一个重要参考。我国也有较多企业提出了要进入世界500强的发展目标。对传统工业企业而言，集团化的企业组织结构是提高竞争力、加快实现这一目标的较好的运行模式。国际工程机械大公司如卡特彼勒、小松等年销售额超过百亿美元，已形成较为完善的投资决策、利润和成本中心的三个层次的内部运行管理体制。企业集团作为我国近年来迅速发展的一种新型的企业组织形式，形成以产权关系为联结纽带、层次分明、责任明确的母子公司管理体制是快速发展的基础。徐工集团实行集团化运行体制的发展模式，走在了国内工程机械行业的前列。在1989年组建之初，就将三个核心主机产品企业和一个科研开发机构取消法人成立集团公司，通过产品协作配套等关系控制其他基础零部件企业，1995年被省政府授予国有资产投资主体后，形成了以产权关系为纽带、职责明确、层次分明的母子公司管理体制，进一步完善了集团化的运行体制。

母公司是集团的战略规划和投资中心。研究制定集团的战略发展方向、发展目标和战略性投资，从事资本运作，行使集中的、全局的、综合性的管理职能。

产业子公司是集团的利润中心。母公司以控股、参股等形式，控制和指导子公司的发展。子公司在集团的统一规划下，负责各自产业、产品范围内的发展规划、科研开发、生产制造、质量管理、产品营销等。

产业子公司的下属工厂是集团的成本中心。主要职责是组织产品生产、成本控制、质量保证等。

通过企业组织体制的改造，完善和发展了徐工集团内部工程机械主机和基础件协调发展的专业化生产体系，巩固提高了主导产品市场竞争力，市场占有率处于行业领先位置，基础件产品的外配套率达到30-80%。

第二，管理制度创新。

新经济的迅速发展，改变和影响着人们的生活。企业的管理思想、管理方法、管理手段，也必须不断创新。目前我们的企业管理，属于传统式的、工业化经济的管理模式，新知识、新技术的迅猛发展，为我们变革企业管理方法创造了条件。

管理观念上创新。加强管理是企业永恒的追求，在新经济时代加强管理必须要观念上创新，以创新的观念、创新的思维变革传统的工业化的管理。对我们国有企业而言，我们要在突出加强管理、严格管理、强化纪律和制度约束的基础上，突出和重视以人为本的管理思想，突出有个性的人在管理中的作用，从而激励和开发员工的创造性和积极性，为员工创造信任和激励的环境，培养员工的使命感、责任感和创造力，促进企业持续进步。

管理目标上创新。从传统的追求企业利润最大化的经营管理目标，逐步向追求用户利益和社会利益同步发展的目标转变。树立用户成功的管理思想，体现了企业思维观念的转变，“用户至上、用户是上帝”等口号才能真正落到实处。服务社会、为社会创造利益更应成为致力于建成国际化企业所承担的责任。

管理制度上创新。充分利用计算机技术、网络技术，实现管理的自动化、科学化。徐工集团在已建立的国内29个办事处和130多个营销网点的营销网络的基础上，将营销与现代信息技术相结合，建立了计算机网络信息管理系统，将各办事处、营销网点与公司总部、各产品生产厂相连接，及时掌握市场需求信息、产品开发信息、产品维修信息、质量反馈信息等，及时决策，快速瓜反应，占领市场，满足需求。大力推行和实施预算计划管理制度。现代企业运作的核心是预算，预算是为实现企业的经营目标而编制的，工作计划是为实现预算而订的。推行这一制度，就是严格制度管理，形成严谨、透明、井然有序的运营秩序，防止“人治”和“管理漏洞”。徐工集团推行的预算计划管理包括生产经营物流的过程管理，如新产品开发、市场营销和生产作业计划等；反映生产经营信息流的要素管理，如理财、人力资源和资本性支出计划等。

管理工具上创新。适应电子商务的发展趋势，着手建设企业电子化管理基础工程。徐工集团已开始全面推进CIMS工程建设，正实施ERP系统，并参与建设列为国家863项目的中国首家“城市电子商务试点工程”----淮海食品城电子商务工程，涉足于网络工程建设与应用，为发展网上交易，电子商务作准备。

第三，科技开发制度创新。

产品技术水平是目前国内工程机械企业与国外大公司存在的主要差距，建立具有较强创新能力的科技开发体系，是替代进口，赶超国际先进技术，参与国际市场竞争的基石。徐工集团1993年经国家经贸委、国家海关总署和国家税务总局认定首批建设部级企业技术中心以来，建立了包含技术中心、子（分）公司研究所、子（分）公司工艺研究部门的纵向三个层次、横向有联系的矩阵式科技开发体系。

技术中心是集团科技开发体系的核心。负责超前性、关键性、基础性与共性技术的研究开发，包括零部件及整机性能实验及试验研究，全新门类产品的研究、规划与开发等，孵化新产品、新技术，以技术带动资本，形成新的经济增长点。公司还设立了博士后工作站，将逐步建设具有国际先进水平的结构振动疲劳试验室、液压试验室、传动试验室和电子试验室等，目前已开发出一批填补国内空白、达到国际先进水平、成为替代进口的高新技术产品，公司新产品销售收入已占总收入的33%以上。

各子（分）公司研究所是集团科技开发体系的主体。徐工集团共10个二级开发机构，按照集团统一的产品战略分工开发属于自己领域范围的产品，主要是现有产品及相邻产品的研究、更新、改造和提高。二级开发机构在技术中心的支持下，通过产、学、研结合，引进技术、智力和创新开发，使公司20%以上的产品已达到了国际九十年代先进水平。

子（分）公司的工艺研究部门是集团科技开发体系的基础。为实现设计意图和保证产品质量，进行工艺、工装设计的研究及验证，以及新工艺、新技术、新材料的推广应用。近年来，徐工集团推广应用了数控下料设备、机器人焊接、柔性加工、无气高压喷涂、快速夹具等新工艺，大大提高了产品制造水平和质量水平。

第四，运行机制创新。

企业发展必须充满动力和活力，而企业的活力主要体现在建立有效的激励与约束机制上。在建立激励机制上，徐工集团对各级经营者实行了年薪制，每年由公司与各子（分）公司签订资产经营责任书，经营者交纳风险抵押金，集团按年度经营实绩进行考核兑现。对其他人员全部实行岗位技能工资制，按照企业的发展需要对管理、开发、生产等人员设立不同等级的岗位，全员参与，按岗取酬，岗变薪变，根据集团经济效益情况实行不同程度的浮动。在科研队伍中，对重大开发、研究项目，实行招标和项目负责人制，项目负责人通过竞标上岗，项目组成人员由项目负责人聘任，按研究成果获得经济效益情况对项目人员给予奖励。

在建立约束机制上，徐工集团加强了董事会的规范化、科学化运作，董事会下设投资咨询、财务预算、战略发展等专业研究机构，加强集团重大决策的约束，提高科学化决策水平，以避免重大决策的失误。对经营过程加强制度化约束，对经营者按照资产经营责任制和资产流失责任管理办法，严格目标责任和工作程序，强化对经营者的制度约束；实行财务人员派出制和常年内部审计监督制，加强对经营活动的过程控制与约束；实行产品生产、设计损失赔偿责任制，对产品质量损失由责任人赔偿，对新产品投入市场三年内由于设计原因造成重大损失的，由主管设计的开发人员和课题组成人员承担一定比例的经济损失。在全集团建立岗位综合考评制度，实行一定比例的末位淘汰制，激励了全体员工不断求知、上进、创新。

产品开发人员工作计划范文第6篇

这其中便有“星原丰泰”的名字。这是一家以研发、设计、生产销售于一体的电源供应商，也是以高频模块开关电源为主的专业化高新技术企业。公司现已成为北京市重点扶持高新技术企业，并获得了北京市重点科技企业扶持基金。

采访安排在上午，天空中飘着雨，乘车进入到中关村昌平园，在沙河镇豆各庄彩易达科技园，我们见到了北京星原丰泰电子技术股份有限公司总经理贝尧，这位年轻的企业家是一个念旧的人，他说最大的财富不是“新三板”带来的，而是从2004年星原丰泰创办至今，一直留在公司的同行者，如今公司现有员工300人，公司董事会决定让核心员工持股10%，“因为这是他们应该得到的。”

核心竞争力

星原丰泰通过多年的模块电源技术开发及制造经验的积累，并和北京自动化研究院进行技术项目合作，现已具有雄厚的技术研发力量和先进的电源生产检测工艺，并拥有完整的半自动化电源生产线及严格的质量管理、控制工艺流程。星原丰泰的产品已广泛应用于邮电通信、铁路、电力机械、工控、公路、航空航天、军工及新能源等领域，已成为国内模块电源的主要供应商。

星原丰泰成立于2004年，翻开公司的“大事记”，就会发现在这一年发生了很多事：2004年星原丰泰率先于电源行业通过了ISO9001国际质量体系认证，并于2004年通过了SGS公司的ISO9001-2000版的认证；同时，在2004年公司部分产品通过了TUV和CE认证。“我们在2004年开始整合资源，搭建一个满足定制要求的技术平台。在该平台开发之初，整个开发系统设定一个尽可能全面的标准，涵盖标准产品和积累的客户需求。这个平台开发成功后，开发人员可以根据定制需求，选择已有的模块和布板方案来设计，流程变得简单了，因为相关的参数开发已经完成。”星原丰泰要求设计人员要求在定制产品开发的时候，不能偏离公司的标准20%以上，80%的指标需要与平台相符，这样可以保证定制产品的质量。据贝尧介绍，平台建立好之后，基本上可以覆盖60%以上的定制产品。

2005年初星原丰泰再接再厉通过了UL认证；2005年6月份就已经通过欧盟ROHS无铅认证，并且拥有独立的软开关实验室和EMC测试实验室；2006年星原丰泰已经拥有完整的无铅生产线、完整的贴片生产线；2007年10月共有8个系列的中小功率DC/DC产品通过了TUV Mark认证，TUV标志是德国TUV专为元器件产品定制的一个安全认证标志，在德国和欧洲得到广泛的接受。

2008年星原丰泰继续投入设备建立自动化流水线，包括自动化程度更高的贴片流水线和插件流水线，以及可靠自动测试设备和可靠性测试过程，规避人在制造过程中产生的各种效率和质量问题，并降低成本；2008年中旬公司继续通过提高生产各个工序组的产能平衡和员工工作计划的合理分配提高公司生产效率。

2010年星原丰泰申请并于12月通过了实用新型专利，并在这一年正式通过了北京市科学技术委员会的创新基金项目：节能型电源老化系统。

“我们认为只有差异化的东西，才是公司核心竞争力的体现。成本低，不是长期竞争策略，持续为客户解决问题，并且找到差异化，这才是核心竞争力。我们研究客户需求并满足他，不是哪个同行可以轻易取代你的，因为它也需要一段时间认识和理解。除了基层管理的问题以外，公司现在非常重测试，测试是客户体验的过程，给客户提供大量复合型测试和体验测试，想办法让他体验问题被解决了，这就是企业的核心竞争力。”

小公司，怀

从2004年成立公司，一直到2008年，星原丰泰一直保持着40%以上的增长率，“那几年发展太顺利了，但是我们是一家居安思危的公司，天天反思，给自己提要求。”2008年金融危机，让星原丰泰的管理层真正意识到调整势在必行。“小公司虽然看上去效率高，创业的积极性和热情高，但是对资源的耗费也是非常大的，形成的惯性思维很难改变，所以接下来的几年，我们开始重新整改公司内部结构，优化资源，提高员工工作效率，增强生产能力。”

贝尧所说的“整改”，归结起来有六条：重新规划了公司QA工作流程，建立了失效分析小组，加强了设计可靠性评审和物料的选用评审，大幅提高了产品设计的可靠性；重新整理了公司部门和员工绩效管理制度，明确工作目标，提高部门的自我工作和修复能力以及员工的工作积极性；解决生产能力和客户需求之间的主要矛盾，建立MRP管理的能力，实现生产能力随销售预测弹性变化的工作流程；解决人力资源管理中的诸多不平衡之处，首先解决基本价值观的问题、解决人才长期积累问题；进一步加强市场规划的能力以及改善公司客户的构成，提高公司持续发展和抵御风险的能力；提高管理会计在公司运作中的作用，改进数据工作流程，使公司的各层管理者可以清楚客观的看到自己的工作结果，成为公司重要的管控手段。

“船小好调头，等发展成大公司后再调整，那损失和影响就不可估量了。”贝尧对此感触颇深：“爱思考的企业成长快，我想就是这么一个道理。”

或许正是因为这次思考和整改，让星原丰泰在之后的日子中迅速发展，不仅成为开关电源领域的领跑者，还率先登陆“新三板”。贝尧坦言心态平和：“‘新三板’和主板不同，没有那么高的要求。我们的目的是因为公司有重大的发展，并且有明确的发展目标，期望在什么时候得到什么样的支持，所以走了这条路；第二，上市的时候一定要结合公司自己实际发展目标，上市的路和自己公司的发展，不能强行上市。”

喝水不忘挖井人，贝尧一再强调要“感谢中关村昌平园”：“昌平园为快速发展的中小企业提供了一个广阔的舞台，因为它非常重视智力资源，像我们这样的公司，人工成本是最大的，每年开发费用已经占到公司年度销售额的11%多，相当大一部分其实就是工资，包括税和保险，智力资源要求非常高。我们一定要把公司放在高智力人群资源比较聚集的地方，昌平园就是不错的选择。同时园区各部门的人经常到我们公司来走一走，送送温暖，他们非常关注中小企业的发展。”

登陆“新三板”后的星原丰泰和以往有什么不同？贝尧说他明显感觉到几大变化：“首先，公司原有董事会变得正规了，这种正规对于议事起到非常好的作用。公司董事会的议事规则变得清楚正规，大家针对一些问题会有比较好的解决方案，不会出现所谓的‘一言堂’，公司的人员有主人公的感觉；其次，上‘新三板’之后就会有不同的价值，比如这次我们收购另一家企业，就会因为是新三板企业，让对方坚定了信心。”

产品开发人员工作计划范文第7篇

3月24日，以“创新缔造价值”为主题的IBM论坛在北京召开。IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟，及IBM全球业务咨询服务等各部门负责人和领域专家一起，对“创新缔造价值”的含义以及中国企业的创新现状和趋势进行了深入的探讨。2005年的管理类畅销书《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院教授W•钱•金博士应邀到会发表演讲，对“蓝海战略”和创新做了深入的诠释。

寻找无人竞争的“蓝海”

马戏团在全球是一个日趋萎缩的行业。由于体育比赛、网络游戏等丰富多彩的娱乐方式的冲击，以及动物保护组织对马戏团役使动物的强力反对，马戏团观众大幅缩减。但太阳马戏团却在全球90多个城市巡演，近4000万人观赏过其作品。在不到20年的时间里，太阳马戏团的收入达到了全球马戏大王――玲玲马戏团通过100多年的努力才达到的高度。太阳马戏团的成功不是在日益萎缩的马戏市场（儿童市场）夺取顾客，而是开拓新的市场空间，吸引的是崭新的顾客：成年人和商界人士，他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受这种特殊的娱乐。

畅销书《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院教授W•钱•金博士在IBM论坛上发表演讲

“太阳马戏团”是 W•钱•金在演讲中引用来阐述“蓝海”与“创新”的例子。

W•钱•金认为，市场可分为两种，红色海洋和蓝色海洋。红海代表现今存在的所有产业，在这里企业企图击败对手，空间越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡，残酷的竞争使得红海越发鲜血淋漓。而蓝海代表有待开发的市场空间，代表着创造新需求和高利润增长的机会。而太阳马戏团的成功在于开拓了蓝海：打破市场的界限，推出了新的非马戏元素，比如贯穿整场演出的故事线索、与之相辅相成的深奥的风格、富有艺术气息的音乐和舞蹈，以及多套演出作品等等。并把顾客从儿童延伸到成年人。

IBM的发展历史，也是“寻找蓝海”历史。IBM业务咨询服务事业部全球战略咨询及解决方案负责人Marc Chapman，及IBM业务咨询服务事业部亚太区策略与变革领导人Steven Davidson在接受本报记者采访时说，IBM本身就是一个不断创新的企业。10多年前IBM坚定地从单纯的硬件厂家转型到“软件和服务为主导的企业”；2004年，IBM把面临竞争惨烈的PC业务卖出去，坚定于高附加价值的行业。而有业内人士认为，IBM成功的一个因素在于它的远见，它能在整体行业没有察觉之前，寻找到一块新的市场，并在那里树立其领导地位，使得后来者无法与之竞争。

“蓝海”无疑是众多企业希望找到的市场。W•钱•金认为，蓝海的开创者不以竞争对手为标杠，而是采用新的战略逻辑――价值创新。不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值上，并由此开创新的无人争抢的市场空间。

创新变革应对市场竞争

在2006年IBM论坛上，IBM业务咨询服务事业部了《IBM2006年全球CEO调查》，结果显示，全球顶级公司的CEO中有65%表示，出于竞争对手和市场压力考虑，他们计划在未来两年对公司进行大刀阔斧的变革。

“IBM2006年全球CEO调查”项目的负责人、IBM业务咨询服务事业部全球战略咨询及解决方案负责人 Marc Chapman 在接受记者采访时介绍说，本次调查与765位大公司CEO和业务领导进行了一对一式的访谈，其中亚太区有超过300位CEO 接受了访谈，而在中国有超过50位CEO接受了本次调查访问。IBM全球CEO调查，是通过对各主要国家和各行业CEO的访谈，综合评估CEO们未来两三年的工作计划，此调查计划开始于2004年，每两年进行一次。

调研结果显示，尽管65%的CEO选择变革，但只有15%的CEO表示，他们对以往展开的根本性变革管理“做得非常成功”。并且，在驱动变革的过程中，CEO不只是重视通过新产品和服务创新实现增长，而是日益关注其业务模式和运营的创新，并将其作为驱动变革的关键机制。

“创新不再局限于产品，或是增加核心流程和功能的有效性和效率；创新更加偏重于业务模式和新的竞争方式。”IBM业务咨询服务事业部亚太区策略与变革领导人Steven Davidson说。

至于创新的驱动力，调研中76%的CEO提到，与业务伙伴或客户的协作是新想法的重要来源。而原先大众认为的创新驱动力来源于“内部研发”，在新想法来源排名榜中排名第八，只有14%的CEO提及。

IBM业务咨询服务事业部亚太区总经理Andrew Stevens解释“协作创新”时说，“协作作为一种新型创新，已经崭露头角。不论是建立专业化伙伴关系，还是培养以客户为中心的习惯，或是进行纯粹意义的创造，‘协作’已不仅是一种推动力，更成为创新的重要助力。协作是影响公司业绩差异的新尺度。”

CEO中有3/4（76%）的人认为协作至关重要，但是只有51%认为他们公司正在展开广泛协作。调研还发现，协作和财务业绩具有关联性。报告表明，与收入增长较慢的公司相比，高收入增长的公司使用外部资源的力度很大。采访中，高业绩公司的CEO们多次提到外部资源利用，比低业绩公司CEO高出30%。此外，CEO们还说，与合作伙伴协作，能获取以下实惠：降低成本，提升质量和客户满意度、增加收入，接触新市场和客户。

至于推动创新实现，CEO们说内部的抑制因素更重于外部障碍。然而，只有35%的CEO愿意本着创新是CEO职责的想法，接手处理这些内部阻碍。

“创新”应走出误区

IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟认为，“创新”必须与价值联系起来。不能为了创新而创新。CEO在创新领域应走出误区，即创新不仅仅是新的或改进的产品和服务，业务模式创新也非常重要; 创新不只来自内部产品开发人员和研究团队的工作，外部协作不可缺少；创新不单是品牌经理和产品经理们的职责，必须自上而下推行。而且，创新的形态也呈现出新的变化：由封闭走向开放；由零散步入整合；由企业内部独立完成转为与外部伙伴协作完成；由区域运作进入全球化阶段。

价值创新对“价值”和“创新”同样重视。W•钱•金认为，只重视价值，不创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上，这种做法不足以使企业在市场上出类拔萃。如只重创新，不重价值，容易使得创新仅为技术突破所驱动。“如果创新不能根植于价值中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。” W•钱•金举例说，PC的发明者不是IBM，也不是苹果; 录像机的发明者也不是索尼，而是那些早已退出市场被人们忘记的那些公司。这些公司没有很好地抓住“创造价值”这点。

关于“创新”的讨论，这在IBM论坛已经是第三次了。2004年的IBM论坛，IBM提出创新不仅仅是发明创造，要把发明和行业的洞察力结合起来。2005年的IBM论坛，IBM把创新延伸到社会创新领域。今年，IBM把创新分为六个层面，包括产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化的创新、政策和社会的创新。

在产品与服务创新领域，IBM认为技术的新浪潮促使大大小小的企业迅速地开发新产品，成功的企业通过把产品和服务整合成为有力的、创新的统一体，从而增大企业之间的差距性、增加客户的忠诚度。新技术的应用、激烈的竞争、产品种类的增多以及生命周期的缩短，使得产品和服务的创新成为未来的市场领导权的至关重要的驱动力。

在商业模式及业务流程领域，模式和流程的改变已经给企业运营带来了巨大的变化，越来越多的竞争将在模式和业务流程层面展开。企业所选择的业务模式将对企业战略的成败产生很大影响，业务模式和流程的创新不仅能够节约成本、提高生产效率，还能够带来更多的收入来源。

对于公司管理及文化方面的创新，IBM论坛参会者普遍认为，创新的动力来自各个方面，有市场驱动，也有管理和文化的自我策动。真正将创新融入企业的灵魂，是保证企业不断产生价值的长久成功之道。

针对中国发展的状况，IBM业务咨询服务事业部全球战略咨询及解决方案负责人Marc Chapman认为，全球化与竞争压力驱动中国市场的巨大变化，而全球化战略需要企业具备协作竞争力，中国公司必须追求富有创新精神的业务模式，以应对日益激烈的全球竞争。中国的CEO需要平衡全球及国内因素，然后做出适应自己的创新规划。对此，Marc Chapman提出了五个建议：创新思考、身体力行、管理差异；挑战您的业务模式，做到完全地与众不同；打破协作创新的界限；大胆接受外来观点; 通过业务与技术融合激发创新。

IBM系统产品创新策略

作为一家有着95年历史的科技公司，IBM自创始之初就领导着信息产业的变革与创新。凭借着持续不断的技术创新，IBM公司的自身业务快速发展，成为全球最大的IT产品与服务的供应商。2006年对于IBM而言，比以往任何时候都需要创新，所以IBM系统与科技事业部的系统策略部署让人格外期待。在今年的IBM论坛上，亚太区产品总监贾成儒对于技术创新和如何利用创新成为一家成功的企业进行了深入浅出的解读。

“2006年IBM系统产品创新的策略主要是三个方面，包括协同创新、开放和虚拟化。”

贾成儒举了一个例子：IBM在1992年至1993年这段时间遭遇了史无前例的亏损，IBM对内部培养的主管也失去了信心，于是破天荒地从外面聘请了一位对计算机技术认识不深的总裁。新总裁对IBM公司内部员工的技术独享、各部门签约付费使用等做法摇头不已，第一个要求改变的就是技术共享，并逐渐与IBM的客户、伙伴分享创新成果。后来，IBM逐渐转型成功，摆脱了业绩亏损，并为后来的辉煌奠定了基础。这位IBM总裁就是郭士纳。

“假如自己客户的业务不增长，我们有商机吗？假如自己客户业务不断地增长，我们能没有商机吗？所以作为一个供应商、服务商，你希望客户不断地成功，然后你也就成功了。假如你的客户都失败了，你能成功吗？这就需要一种创新的思维。”贾成儒说。

凭借多年来研发、基础架构和业务洞察力的结合，IBM在和客户进行不同层面的协作创新方面已经有了初步探索。产品创新分论坛上，贾成儒也与大家进行了经验分享。

在产品创新领域，Cell处理器（索尼PlayStation3游戏机的引擎）源于索尼、东芝和IBM工程师5年来的精诚合作。这种新型芯片在图形应用方面的性能，能够达到微机处理器的50倍。这主要归功于其专为网格计算而设计的独特架构，它能够使从消费电子产品到超级计算机的各类设备共享网络上的计算资源。Cell的创新不仅在于技术，IBM还向软件开发商、业务合作伙伴、科研机构和潜在的客户，公开各种Cell技术规范，以便在将来进一步提高其性能。

而通过与Apache、Linux、等开放社区的合作，IBM能够利用技术协作解决方案和随需应变创新服务，以及在人力资本管理方面积累的经验，帮助客户建立协作关系，开创新的智力资本。

后WTO时代的金融战略

金融业对于IBM的地位，可以用一句话概括: IBM在中国20多年的历史，也是伴随中国银行业成长和发展的历史。因此3月24日下午，IBM金融服务事业部的2006年战略会分外引人关注。作为金融服务事业部的领军人，IBM大中华区副总裁兼金融服务事业部总经理秦尚民向媒体阐述了这一战略的主要内容。

“IBM金融服务事业部在2006年的唯一目标是，协助金融客户的创新。”秦尚民说。具体而言，在银行业，IBM将战略重点放在4个方面：通过IBM商业价值研究院与银行分享洞察力， 依托IBM中国创新中心与银行业探讨创新方案， 支持银行网点转型带动业务成长，部署全面生产运营解决方案，确保银行安全生产。

其中，鉴于巩固和提升网点服务成为国内银行应对市场开放的必然之选，因此如何支持银行网点转型，成为媒体关注的第一焦点。

“事实上，我们从去年开始推动银行网点的转型，得到银行的积极反馈。”IBM大中华区金融服务事业部战略与业务发展总经理黎江介绍，IBM顾问团队受中国银行山东分行委托，在青岛市区内开展了选址咨询研究，评估因素涉及成本、客户群结构、对银行的利润贡献率等，由此决定网点的地址、业务种类等。

黎江认为，传统的网点属于交易型，营销型功能不明显。各家银行的网点的功能分区差不多，产品和服务同质化。未来，网点转型的方向应该是，银行根据客户群分布、地区经济水平等特点，有针对性地设计不同的功能和环境布局，带给客户不一样的体验。要让客户在网点有“回到家、被服务”的感觉。

“创新可以发生在银行的各个模块中。”秦尚民说。IBM认为银行业的业务模式正在走向组件化，根据IBM提出的银行业组件化业务模型（CBM），这些组件包括渠道模块、产品模块、流程处理模块、风险管理模块、分析和基础设施等六大模块。

实际上，中国银行业在不同模块已经开展了一系列创新。在渠道组件的服务创新方面，中国工商银行建立了网上银行和银行呼叫中心，提供查询、自助业务；在产品组件的产品创新方面，招商银行率先推出了一卡通、一网通、信用卡及财富管理等新型金融产品，极大地促进了其个人金融业务的增长。在产品组件的业务流程创新方面，交通银行通过制定产品管理战略，组建产品管理流程和产品创新平台，加速金融产品开发和推广。在流程组件的业务模式创新方面，中国建设银行2005年完成核心银行业务系统的改造，建立了一体化核心银行业务处理模式，增强了产品和服务支持能力。在基础设施组件的IT模式创新方面，中国工商银行创新性地将省级（上海）数据中心模式建设成为全国数据大集中模式，提高了风险管理能力，降低了系统的总体拥有成本。